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Unidad 2

Definir descripción y análisis de puestos

Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva

que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto.

 Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la

organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de

ejecución.

Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo,

y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad.

Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva

que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto.

 Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la

organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de

ejecución.

Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo,

y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad.

2- Diferenciar los conceptos de la descripción y análisis de puestos

Descripción de puestos: es un proceso que consiste en enunciar las tareas o

responsabilidades que lo forman y lo hacen distinto a todos los demás puestos

que eisten en la organización. As! mismo, su descripción es la relación de las

responsabilidades o tareas del puesto "lo que hace el ocupante#, la periodicidad

de su realización "cuándo lo hace#, los m$todos que se emplean para elcumplimiento de esas responsabilidades o tareas "cómo lo hace# los objetivos

"por qu$ lo hace#. Es básicamente la enumeración por escrito de los principales

aspectos significativos del puesto y las obligaciones y responsabilidades

adquiridas.

Análisis de puestos% &na vez hecha la descripción, sigue el análisis de

puestos, en otras palabras, una vez identificado el contenido "aspectos

intr!nsecos#, se analiza el puesto en relación con los aspectos intr!nsecos, es

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decir, en la relación con los requisitos que el puesto impone a su ocupante.

 Aunque !ntimamente relacionados en sus propósitos y los procesos de

obtención de información, la descripción de puestos y el análisis de puestos

son dos t$cnicas perfectamente distintas. 'ientras la descripción se preocupa

por el contenido de puesto, el análisis de puestos pretende estudiar y

determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto eige

para su adecuado desempeño.

3- Elementos que componen las descripciones de puesto

Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia

Estos puntos identifican el puesto y le dan sus caracter!sticas propias.

(iferencian a cada puesto de los demás. )onsiguientemente, aun dos

descripciones de puestos con la misma designación e igual nivel de

remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de

dependencia diferentes.

*or ejemplo, el puesto de +diseñador+ en una (ivisión de *roductos para

)onsumidores y en una (ivisión de *roductos ndustriales pueden tener elmismo nivel de remuneración pero ser muy diferentes en otros sentidos.

 !"ntesis del puesto, de#eres y responsa#ilidades

 Aqu! se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos

esenciales para el análisis posterior "

 De#eres y responsa#ilidades

Esta parte de la descripción de puesto señala +qu$+ tarea se desempeña- +por 

qu$+ se desempeña, y cuando no resulta obvio. +)ómo+ se desempeña. i el

+qu$+, el +por qu$+ /0 o el +cómo+ no aparecen, la formulación es incompleta.1

nteracción. Especifica las relaciones entre un puesto y otro.

)uando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción

de las relaciones rec!procas entre cada puesto es cr!tica. 2ambi$n esimportante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la

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compañ!a, por ejemplo, puestos de ventas, comercialización y relaciones

p3blicas.

$reparada por, Apro#ada por y %ec&a

)ada descripción debe indicar qui$n la preparó y si recibió aprobación definitiva

o es sólo un proyecto de descripción. (ebe conocerse la identidad del redactor,

administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan

interrogantes.

4a fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la información.

 'ualidades cla(e, requisitos y otras condiciones del puesto

4as especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los

candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y

trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan.

En la descripción se suele incluir las aptitudes, eperiencia y conocimientos

m!nimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de

las personas que desempeñan el puesto en la actualidad.

Entre los requisitos m!nimos pueden figurar eigencias especiales del puesto,

como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los

requisitos normales en materia de aptitudes y eperiencia.

*ara evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben

basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.

 Especificación de puesto

e define como el resumen de las cualidades personales, caracter!sticas,

capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.

Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la

práctica actual de trabajo%

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• 5equisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

• 5equisitos relacionados con las condiciones de trabajo

• Educación pertinente Eperiencia pertinente

• Esferas concretas de eperiencia Aptitudes manuales o mentales

 Aptitudes sociales o de acción rec!proca

• Eigencias de viajes

• 6oras y horarios de trabajo

)-Esta#lecer la importancia de los ) factores de la especificación de

puesto

e# Especificación del *uesto% la especificación se deriva de la descripción del

puesto que pone $nfasis en los requisitos m!nimos óptimos para desempeñar el

trabajo. Estos requisitos están clasificados en las siguientes categor!as%

a. 6abilidad% )omprende el conocimiento del equipo, de herramientas, deoperaciones, de m$todos, adaptabilidad a diversos puestos, aptitud anal!tica,

capacidad de persuasión, ingenio, iniciativa, destreza manual, instrucción

general, inventiva y eperiencia.

b. Esfuerzo% )omprende la atención continua, esfuerzo f!sico, metal, auditivo,

visual y tensión nerviosa.

c. 5esponsabilidad% )omprende factores como% calidad, cantidad, datosconfidenciales, dinero, costos, equipo, procesos, trabajo de otros, seguridad de

otros e informes.

d. )ondiciones de 2rabajo% )omprende factores ambientales como% calor,

humedad, iluminación, polvo, ruido, fr!o, olores, etc. 2ambi$n se debe de tomar 

en cuenta los accidentes de trabajo como% ca!das, cortadas, quemaduras,

torceduras, facturas, etc.

*- %actores que se manifiestan en distintos puestos de tra#a+os

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2odos los trabajos de un grupo homog$neo tienen unas caracter!sticas o

factores comunes, pero si considerásemos el trabajo humano en toda su

variedad, ciertamente, obtendr!amos una larga relación. 7o se trata, por tanto,

cuando pretendemos determinar los factores, de obtener una lista ehaustiva,

sino deducir unos factores que, siendo comunes a los puestos en estudio, nos

sirvan para establecer diferencias lógicas entre ellos.

Estudios realizados demuestran que es innecesaria la aplicación de muchos

factores. Análisis estad!sticos demuestran que cuatro grupos de factores

pueden ser suficientes. &n grupo de factores posible es%

equisitos profesionales

5esponsabilidad

Esfuerzo

)ondiciones de trabajo

En la Administración $#lica, los factores podr"an agruparse en:

(ificultad 2$cnica

5esponsabilidad

*enosidad

(edicación

ncompatibilidad

.- Diferencia cada uno de los pasos para realizar un #uen análisis de

puestos

$aso /: Determinar el uso de la información en el análisis de puesto

dentificar el uso que se dará a la información, ya que esto determinara el tipo

de datos que se debe reunir y la t$cnica de recolección de información que se

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debe aplicar, tal vez es conveniente una observación directa, una entrevista

con cuestionarios o el registro y medición de tareas.

$aso 2: eunir información pre(ia

Es necesario revisar información previa disponible, como organigramas,

diagramas de flujos o de proceso y descripción de puestos. En los

organigramas se indica la denominación del puesto, la ubicación en la

organización, sus relaciones con los otros puestos y otros datos. El diagrama

de procesos muestra de manera detallada el flujo de trabajo, y el flujo de datos

de entrada y datos de salida del puesto estudiado. El conocer previamente esto

facilita la recopilación de la información.

$aso 3: !eleccionar puestos representati(os para estudiarlos

Esto es necesario cuando eisten muchos puestos similares por analizar, la

elección de los puestos más representativos ayuda a simplificar el trabajo, ya

que evita el analizar todos los puestos, representando econom!a de tiempo y

trabajo.

$aso ): eunir y analizar la información recopilada

El siguiente paso es analizar realmente el puesto en base a los datos obtenidos

sobre las actividades que ejecuta las condiciones de trabajo, las relaciones de

coordinación que tiene, la autoridad ejercida y recibida, as! como los

requerimientos acad$micos y la eperiencia deseada para el cargo.

$aso *: e(isar la información con los participantes

El análisis del puesto ofrece información sobre la naturaleza y funciones del

puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que lo ejecuta y

un superior inmediato. 5evisar la información ayudara a determinar si es

correcta, si esta completa y si es fácil de entender para todos los involucrados.

Este paso de revisión puede dar la oportunidad para precisar algunos datos omodificar la descripción de las tareas.

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$aso .: Ela#orar la descripción y la especificación del puesto

En la mayor!a de los casos una descripción y especificación de un puesto son

dos resultados concretos del análisis del cargo. 4a descripción del puesto es

una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes alpuesto, as! como de sus caracter!sticas importantes como las condiciones de

trabajo y los riesgos de seguridad. 4a especificación del puesto resume las

cualidades personales, caracter!sticas, capacidades y antecedentes requeridos

para realizar el trabajo y podr!a ser un documento separado o parte de la

misma descripción del puesto.

0- Acti(idades diarias y periódicas en el análisis de puesto

Acti(idades diarias

1 5euniones con el personal.

1 Administración de comunicación interna.

1 Atención a colaboradores y proveedores.

1 Actividades periódicas y eventuales.

1 )omunicación interna.

Acti(idades periódicas

1 Análisis y prestaciones.

1 istema de gestión de calidad.

1 5euniones de operación del sindicato.

Acti(idades e(entuales

1 (escripción de puestos.

1 8rganigramas "modificaciones#.

1 Apoyo a eventos institucionales.

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Unidad )

/-dentificar y analizar los conceptos de adiestramiento

'oncepto:

Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en elindividuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para

desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.

El adiestramiento de personal, además de completar el proceso de selección,

ya que orienta al nuevo empleado sobre las caracter!sticas y particularidades

propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar 

sus conocimientos, a tono con el avance de la $poca.

#+eti(os Del Adiestramiento De $ersonal

ncrementar la productividad.

*romover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.

*roporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puesto

de mayor responsabilidad.

*romover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.

 Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los

intercambios personales surgidos con ocasión del adiestramiento.

*romover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.

)ontribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias,

destituciones y otros.

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5educir el costo del aprendizaje.

*romover el mejoramiento de las relaciones p3blicas de la institución, y de los

sistemas de comunicación internos.

)ontribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de

trabajo más elevada.

9acilitar la supervisión de personal.

*romover los ascensos sobre la base del m$rito personal.

)ontribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.

5educir el costo de operación.

2- dentificar los tipos de Adiestramiento

• nducción: Es la orientación general, que se le da al empleado para

adecuarlo al puesto, al grupo y a la institución. Este tipo de formación tiene por 

meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar  

su proceso de integración.

• Adiestramiento A 4ra(5s De 6a E7periencia: )onsiste en reunir un

grupo de personas en base a tareas o áreas similares para intercambiar 

eperiencias, m$todos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer 

un flujo informativo precisando objetivos, epectativas, dinámicas, metodolog!a,

aspectos organizativos y el código para el análisis. Este tipo de formación

podr!a ser muy 3til, ya que de la eperiencia de los individuos o grupos se

enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas.

• Adiestramiento 8En8 9 8$ara8 6a rganización: )onsiste en

desarrollar al máimo el potencial humano de la institución por v!a de la

implementación de un sistema de educación permanente que abarque las

siguientes etapas%

• *reparación y actualización para el mejor desempeño del cargo.

• *reparación para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.

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• *reparación para el desarrollo general integral.

4a capacitación en las instituciones deben basarse en las s

3--econocer la mportancia del adiestramiento en el proceso de

selección

En toda organización, el recurso humano es un elemento fundamental parallevar a cabo sus objetivos y metas que le permitan alcanzar la misión

propuesta, para ello es necesario que este recurso est$ capacitado desde el

punto de vista profesional, t$cnico, moral y cultural. *or esto, surge la

necesidad en toda empresa de implantar programas de adiestramiento que le

permita desarrollar, capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos,

habilidades y destrezas adecuadas para desempeñar eficazmente las

funciones inherentes al cargo.

(entro de este marco de referencia, el adiestramiento del factor humano es

fundamental para lograr el $ito en la organización. Es por ello que el

adiestramiento no es un gasto sino una inversión.

En virtud de lo anterior, es conveniente crear e implantar horizontes claros y

definidos en materia de pol!ticas de desarrollo de recursos humanos. En este

sentido, la :erencia de (esarrollo de 5ecursos 6umanos orienta sus acciones

hacia el crecimiento intelectual del individuo vali$ndose del desarrollo de

programas que permitan diagnosticar necesidades de adiestramiento de

personal para hacerlo más productivo y alcanzar niveles de ecelencia eigidos

por la nueva organización.

;0 %unciones del %4E$ en la epDom.

9uncionar como órgano consultivo del :obierno, de los empleadores y los

trabajadores en asuntos relacionados con la formación de la mano de obra

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nacional, lo que implica que el 7982E* será reconocido como una nstitución

de beneficio social, inter$s nacional y utilidad p3blica.

8torgar becas a los trabajadores que, cumpliendo con los requisitos

establecidos para optar a un determinado programa de capacitaciónprofesional, postulen para la obtención de este beneficio y sean seleccionados

conforme a normas objetivas y ampliamente difundidas, basadas en el merito,

capacidad y necesidad de los postulantes.

(ifundir informaciones sobre orientación ocupacional que faciliten la elección

de profesiones, actividades u ocupaciones, como igualmente proporcionar 

informaciones respecto a los estudios que permitan a los trabajadores lograr 

una adecuada capacitación ocupacional.

4as funciones de gestión, coordinación y ejecución que se atribuyen al

7982E*, quedan epresamente limitadas al campo de formación de mano de

obra. i el 7982E* realizara actividades de formación paralelas a las del

sistema educativo formal, quedará sometido a las normas que para la

impartición de los distintos ciclos y grados educativos establezca el )onsejo

7acional de Educación.

b# *rogramas de actualización de perfeccionamiento en todos los niveles de

trabajo, inclusive becas y viajes de investigación y de estudios.

c# *rogramas sobre seguridad e higiene del trabajo.

d# *rogramas de rehabilitación profesional.

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UDAD *

/- ;u5 es el mo(imiento de personal<  4as empresas son sistemas dinámicos donde los empleados están

cambiando constantemente sus funciones y puestos< aun cuando los

procesos de contratación, selección y colocación sean adecuados, las

decisiones de colocación siempre tienen impl!citos elementos de juicio y

riesgo. *or tanto la asignación de puestos es temporal, con frecuencia no

trabajan como se esperaba y muchos factores generan la necesidad decambios en la asignación de puestos.

2-Diferencias los conceptos de los ascensos, transferencias y promoción

El movimiento del personal dentro de la organización 0 su ascenso,

transferencia, descenso y despido0 es un aspecto principal de la administración

de los recursos humanos. 4a verdadera decisión de a qui$n ascender y

despedir tambi$n se puede contar entre una de las más dif!ciles e importantes

que debe tomar un gerente.

Ascensos

4a posibilidad suele ser un incentivo básico para obtener un desempeño

general superior, y los ascensos más significativos de reconocer un buen

desempeño. 4os ascensos justos y acertados pueden ocasionar una serie de

problemas. &n problema fundamental es que, con frecuencia, los miembros de

la organización que no son objeto del ascenso sienten resentimientos, que

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pueden afectar su estado de ánimo y productividad. 8tro problema fundamental

es la discriminación. 4a mayor!a de las personas acepta que es necesario o,

cuando menos, que eiste la obligación jur!dica, de evitar la discriminación

racial, seual o por edad en el proceso de contratación. in embargo, se ha

prestado menos atención a la discriminación que afecta a mujeres, emplea dos

viejos y grupos minoritarios.

4ransferencias

4as transferencias tienen varios propósitos. e usan para que las personas

adquieran más eperiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para

ocupar los puestos vacantes cuando se presentan. Asimismo, las

transferencias se usan para mantener abiertos los grados de los ascensos y

para mantener a las personas interesadas en su trabajo. El movimiento lateral

de un trabajador dentro de la organización se conoce como transferencia. =sta

puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no

implica que una persona reciba una promoción o sufra una democión. 4as

transferencias tienen varios propósitos. En primer lugar las empresas las

consideran necesarias para la reorganización.

$romoción

4a promoción no es más que estar en un puesto de opción considerable

para optar a un cargo mejor dentro de la organización. El ser promovido a una

mejor área de trabajo, implica una mayor motivación y por ende en muchas

ocasiones un mayor desempeño de las funciones de cada trabajador. En

ocasiones, los trabajadores muy productivos, pero que no pueden ser 

promovidos, bloquean los canales de promoción y otros trabajadorescalificados de la organización encuentran bloqueadas sus oportunidades de

promoción. )uando esto sucede, los gerentes más capaces de una empresa

pueden buscar empleos en otro lado. *ara mantener abiertos los canales de

promoción, la empresa puede decidir transferir a los empleados que no puedan

ser promovidos, pero que son productivos en su nivel organizacional.

3- dentificar las principales causas de la rotación de personal yausentismo

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'ausas del Ausentismo 6a#oral

4as causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del

empleado< tambi$n pueden causarlo la organización, la ineficiente supervisión,

la s3per especialización de las tareas, la falta de motivación y estimulo, lasdesagradables condiciones de trabajo, la escasa integración del empleado en

la empresa y el impacto psicológico de una dirección deficiente.

'ausas del ausentismo:

> Enfermedad comprobada.

> Enfermedad no comprobada.

> (iversas razones de carácter  familiar.

> 2ardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.

> 9altas voluntarias por motivos personales.

> (ificultades y problemas financieros.

> *roblemas de transporte.

> ?aja motivación para trabajar.

> )lima organizacional insostenible.

> 9alta de adaptación del trabajador a su puesto de trabajo.

> *ol!ticas inadecuadas de la empresa.

> Accidentes de trabajo.

> 5etardos involuntarios por fuerza mayor.

in embargo, cualquier toma de decisión respecto al salario debe estar basada

en dos tipos fundamentales de verificación% @# si el aumento de salarios

provoca fluctuaciones de ausentismo< y # si los registros de los empleados con

diferentes salarios causan eventuales diferencias en los respectivos !ndices de

ausentismo.

'ausas de la rotación de personal

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2ambi$n proporciona una eperiencia de capacitación muy amplia a cada

persona, evita el estancamiento mediante la introducción constante de nuevos

puntos de vista en cada departamento.

Entrenamiento con los gerentes. in embargo, cuando nos vamos al segundo

concepto entendemos que es el flujo de entrada y salida de personal en una

organización. )abe destacar, que en toda organización saludable ocurre

normalmente un pequeño volumen de entradas y salidas de recursos humanos,

lo cual ocasiona una rotación que es apenas vegetativa y de simple

conservación del ambiente.

 A veces la rotación escapa del control de la organización, cuando el volumen

de retiros registrados son por la propia decisión de los empleados aumenta

notablemente. En un mercado de trabajo competitivo y con intensa oferta, por 

lo general se presenta un aumento en la rotación de personal.

e dice que la misma no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos

fenómenos localizados en el interior o eterior de la organización, que

condiciona la actitud y el comportamiento del personal. *or lo tanto, es una

variable dependiente de los fenómenos internos yBo eternos de la

organización, sabiendo que entre los fenómenos eternos encontramos< la

oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la situación económica,

entre otros.

4os fenómenos internos ser!an< la pol!tica salarial de la organización, el tipo de

supervisión ejercida sobre el personal, las oportunidades de progreso ydesarrollo profesional ofrecidas por la organización, el tipo y nivel de las

relaciones humanas eistentes en la organización, la cultura organizacional de

la empresa, los criterios de evaluación de desempeño y el grado de fleibilidad

de las pol!ticas de la organización.

)- =ndices de otación de $ersonal y Ausentismo 6a#oral

D'E DE AU!E4!> 6A?A6

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*uede calcularse en función de d!as perdidos y en función de horas

perdidas. Este 3ltimo cálculo resulta relevante a la hora de incorporar los

atrasos y permisos en el análisis.

4a fórmula para d!as perdidos es%

 Ausentismo C 73mero de hombres B d!as perdidos @DD   

    73mero de hombres 73mero d!as de trabajo

El !ndice debe considerar determinado periodo, semana, mes o año. Algunas

organizaciones lo calculan diariamente para establecer comparaciones entre

los d!as de la semana.*ara calcular el !ndice de ausentismo, recomendamos dos enfoques

complementarios%a.0 !ndice de ausentismo parcial.0 tiene en cuenta solo el personal en

actividad normal y considera 3nicamente las faltas y retardos convenidas en

horas, pero relacionadas con%F 9altas justificadas por certificados m$dicosF 9altas por motivos m$dicos no justificadaF 5etardos por motivos justificados o nos justificados

b.0 !ndice de ausentismo general "mito#.0 relacionado con el personal

ausente durante un periodo prolongado%F GacacionesF 4icencias de toda claseF Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo

4a erección del !ndice más adecuado depende de la finalidad con que sepretenda utilizarlo.i este !ndice solo se necesita para la planeación de los 56, deberá señalar 

el porcentaje de la fuerza laboral que, aunque pertenece a la organización,

dejo de aplicarse en un periodo determinado.D'E DE AU!E4!> 6A?A6

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*uede calcularse en función de d!as perdidos y en función de horas

perdidas. Este 3ltimo cálculo resulta relevante a la hora de incorporar los

atrasos y permisos en el análisis.

4a fórmula para d!as perdidos es% Ausentismo C 73mero de hombres B d!as perdidos @DD   

    73mero de hombres 73mero d!as de trabajo

El !ndice debe considerar determinado periodo, semana, mes o año. Algunas

organizaciones lo calculan diariamente para establecer comparaciones entre

los d!as de la semana.*ara calcular el !ndice de ausentismo, recomendamos dos enfoques

complementarios%a.0 !ndice de ausentismo parcial.0 tiene en cuenta solo el personal en

actividad normal y considera 3nicamente las faltas y retardos convenidas en

horas, pero relacionadas con%F 9altas justificadas por certificados m$dicosF 9altas por motivos m$dicos no justificadaF 5etardos por motivos justificados o nos justificadosb.0 Hndice de ausentismo general "mito#.0 relacionado con el personal

ausente durante un periodo prolongado%F GacacionesF 4icencias de toda claseF Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo

4a erección del !ndice más adecuado depende de la finalidad con que se

pretenda utilizarlo.i este !ndice solo se necesita para la planeación de los 56, deberá señalar 

el porcentaje de la fuerza laboral que, aunque pertenece a la organización,

dejo de aplicarse en un periodo determinado.