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ANÁLISIS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN EL SECTO R HOTELERO. UNA APLICACIÓN AL SECTOR HOTELERO VALENCIANO

Luis Rubio Andrada Universidad Autónoma de Madrid

José Miguel Rodríguez Antón Universidad Autónoma de Madrid

María Soledad Celemín Pedroche Universidad Autónoma de Madrid

Miroslava Kostova Karaboytcheva Universidad de Alicante

Área Temática : K) Turismo Palabras clave : Aprendizaje organizacional, TICs, rendimiento organizacional, hoteles

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ANÁLISIS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN EL SECTO R HOTELERO. UNA APLICACIÓN AL SECTOR HOTELERO VALENCIANO.

Resumen

En esta investigación se ha realizado un análisis estadístico empleando datos de 106 hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la Comunidad Valenciana con el objetivo de dar una visión general de los elementos esenciales que conforman el aprendizaje organizacional en el sector hotelero. Los resultados revelan que Internet, el correo electrónico y las bases de datos electrónicas son necesarias para fomentar el aprenizaje organizacional; que la insitucionalización, explotación y la combinación e internalización de conocimiento son procesos de aprendizaje esenciales en la organización, y que la fidelización de los clientes es el resultado más esperado del aprendizaje organizacional.

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1. Introducción El aprendizaje es el resultado de la comprensión y entendimiento de los cambios que ocurren alrededor de las empresas (Yeo, 2002). Frente a esta situación, en la que el cambio es el elemento predominante, surge la necesidad de construir organizaciones capaces de adaptarse y anticiparse con éxito a los retos del entorno, mediante el aprendizaje organizativo (Marquardt, 1996; Teare, 2011). Uno de los sectores que se caracteriza por estar en una dinámica de cambio permanente es el sector turismo. Los directivos y empleados de la industria hotelera, perteneciente al sector turismo, estiman que todos los elementos que forman parte de su negocio son cuestiones vitales que hay que comprender, analizando y recopilando la mayor información y conocimiento posible sobre ellos (Carina y Marnburg, 2008; Kraleva, 2011). Por otro lado, hay que destacar cómo los avances tecnológicos han sido vinculados al aprendizaje organizacional (Martin et al., 2011). El desarrollo de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones -TICs- ha alterado las formas a través de las cuáles las empresas de turismo y alojamiento operan (Law et al., 2013). En el sector hotelero la inversión en TICs beneficia a los hoteles en el sentido de que permite a los clientes tener una mejor experiencia y a la plantilla del hotel trabajar más eficientemente para asistir mejor a los clientes (Law y Jogaratnam, 2005). Por último, hay que indicar que el aprendizaje organizacional puede ser fuente de resultados positivos para las organizaciones. En la literatura, algunos estudios se han enfocado en cómo el aprendizaje organizacional puede afectar a la efectividad organizacional en el sector turismo (Petrash, 1996; Gupta y Govindarajan, 2000; Olivera, 2000) y, específicamente, en el sector hotelero se ha demostrado empíricamente cómo el aprendizaje organizacional influye en el rendimiento organizacional (Yang, 2010). Tras observar la importancia del aprendizaje organizacional, de las TICs que implican el desarrollo de éste y de los efectos del aprendizaje en el rendimiento organizacional, el objetivo de este estudio es realizar un análisis descriptivo de procesos que conforman el aprendizaje organizacional, de las TICs que permiten el desarrollo del aprendizaje tanto con los empleados de la propia organización como con los stakeholders interesados en la misma y de las ventajas competitivas sostenibles o resultados que se pueden obtener gracias al uso del aprendizaje organizacional en el sector hotelero. Para ello, primero se realiza una revisión de la literatura en relación a los constructos y variables a estudiar; después se explica detalladamente la metodología empleada, para pasar, a continuación, a realizar un análisis de los datos obtenidos. Una vez expuesta la parte empírica del estudio, se pasa a discutir los resultados obtenidos y se exponen las conclusiones a las cuáles se ha llegado.

2. Marco teórico 2.1. Tecnologías de la Información y las Comunicaci ones El turismo ha estado asociado con el desarrollo de nuevas tecnologías e innovaciones estructurales y organizativas (Stamboulis y Skayannis, 2003). Es en los años setenta, cuando se empezaron a emplear los Property Management Systems (PMS),

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mejorando la interoperabilidad e interconectividad (Xiaoqiu et al., 2003) y los Central Reservation System (CRS) en los hoteles, permitiendo la gestión automática de las reservas (Figueroa & Talón, 2006); a finales de los ochenta surgieron los Global Distribution Systems (GDS), los cuales abarcan a diversos proveedores turísticos que ofrecen información de compañías aéreas y de hoteles, a la vez que también permiten la realización de reservas; en los noventa nació la revolución de Internet, que es vista como una red de redes de ordenadores, compuesta por miles de ordenadores (Buhalis, 1998). A partir del año 2000, es cuando realmente se produce una verdadera transformación en las TICs. Así, en los últimos años destacan otro tipo de tecnologías como son Wireless-radio conection, WiFi, gracias a la cual se puede tener acceso a Internet en cualquier parte sin necesidad de ningún tipo de conexión física; los blogs, en los que se crea una plataforma en la que sus usuarios colaboran en la construcción de conocimiento; la Web 2.0, que aplicada al turismo se traduce como Travel 2.0, y supone vincular los conceptos de comunidades virtuales o redes sociales y aplicarlas al sector turismo (Buhalis & Law, 2008) y, por último, la proliferación de diferentes tecnologías móviles, como Personal Digital Assistants (PDA), 3G, Global Possition Systems (GPS), etc. Las TICs incluyen una gran variedad de formas para crear, capturar, manipular, comunicar, intercambiar, presentar y usar información (Ryssel et al., 2004). En este estudio, las principales TICs se han agrupado en dos bloques: para uso interno para el hotel y para relacionarse con proveedores y clientes (Ruíz-Molina et al., 2011), utilizando la intensidad del uso de las TICs como elemento de medición del nivel de adopción de las TICs (Sirirak, 2011). En el presente trabajo se ha analizado la importancia que algunas TICs tienen en el proceso de aprendizaje organizativo, seleccionándose las TICs analizadas en los trabajos de Buhalis (1998); Buhalis (2003); Law y Jogaratnam (2005); Buhalis y Law (2008); Redoli (2008); Ruíz Molina et al., (2011); Toh et al., (2011). 2.2. Procesos de Aprendizaje Organizativo

El aprendizaje organizacional es una actividad que involucra adquirir, compartir y utilizar conocimiento, por lo tanto, es un proceso por el que el conocimiento creado se incrementa de una forma organizada y transformada dentro de una parte del sistema del conocimiento de la organización (DiBella et al., 1996); Huber (1991) identifica a éste como el compuesto por las fases de adquisición, diseminación, interpretación y almacenamiento del nuevo conocimiento; Garvin (1993) conceptualiza al aprendizaje organizacional como un complejo proceso multidimensional en el cual se adquiere conocimiento con el objetivo de mejorar el funcionamiento de las actividades empresariales; Pérez et al. (2005) identifican el aprendizaje organizativo como un proceso dinámico de creación, adquisición e integración de conocimiento con la finalidad de desarrollar recursos y capacidades que contribuyen a mejorar el desarrollo de la organización o Spender (2008) señala que el aprendizaje organizacional se apoya en la gestión de la creación de concocimiento en la organización. Una vez que se ha introducido el concepto de aprendizaje, en el presente apartado se profundizará en el concepto de proceso de aprendizaje organizativo -Forma a través de la cuál las organizaciones aprenden (Aramburu, 2000)-, mediante el análisis de diversos procesos relacionados con el aprendizaje organizativo utilizados en este estudio.

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2.2.1. Procesos de Aprendizaje socio-psicológicos

Crossan et al. (1999) desarrollaron un modelo de aprendizaje organizativo que se dirige hacia el fenómeno de la renovación estratégica. Este modelo está compuesto por cuatro procesos socio-psicológicos -intuición, interpretación, integración e institucionalización- que ocurren tres niveles -individual, grupal y organizacional: (1) La intuición es el proceso mediante el que se desarrollan nueva ideas y visiones apoyadas en experiencias personales que están localizadas dentro del subconsciente del individuo (Sun y Anderson, 2008), es decir, es una actividad que se desarrolla a nivel individual, ya que se produce en las mentes de las personas; (2) La interpretación es la fase del modelo en la que los individuos desarrollan mapas cognitivos sobre varios dominios o terrenos en los cuales ellos operan y desde los cuáles extraen datos (Huff, 1990). Este proceso supone poder dar una explicación a través de palabras y/o acciones de una percepción, visión o idea para uno mismo y para otros. La interpretación involucra tanto el nivel individual como el grupal, ya que los individuos utilizan metáforas para hacer explícitas sus intuiciones o ideas empresariales con el fin de alcanzar una interpretación que se comparta dentro del grupo; (3) La integración es el proceso por el que se llega a una comprensión mutua entre los individuos y, además, se genera una acción coordinada mediante pactos. El diálogo y la acción conjunta son elementos esenciales para el desarrollo de dicha comprensión (Crossan et al., 1999). Esta fase da lugar a que se alcancen ideas en común entre los individuos y los grupos y ello permite una acción coherente y colectiva dentro de la organización. La integración es el nexo de unión que traslada el conocimiento compartido desde el grupo a la organización; y, por último, (4) La institucionalización, que es el proceso a través del cuál se asegura que las acciones rutinarias tengan lugar en las organizaciones. Las tareas son definidas, las acciones especificadas y las prácticas organizacionales se ponen en marcha para garantizar que ciertas acciones ocurran. Este es el proceso de insertar el aprendizaje que ha ocurrido entre los individuos y grupos dentro de las organizaciones e incluye sistemas, estructuras, procedimientos y estrategias donde las ideas que se comparten son implementadas (Crossan et al., 1999). 2.2.2. Procesos de Aprendizaje de capacidad de abso rción La definición de capacidad de absorción está enmarcada dentro del contexto de aprendizaje organizacional e innovación tecnológica (Camisón y Forés, 2014). Cohen y Levinthal (1990) definen este constructo como la capacidad de la empresa para valorar, asimilar y aplicar conocimiento procedente de fuentes externas con fines comerciales. Zahra y George (2002) proporcionaron un nuevo modelo de los componentes, antecedentes, contingencias y salidas de la capacidad de absorción teniendo como base el modelo de Cohen y Levinthal (1990). Zahra y George (2002) definen a la capacidad de absorción como una capacidad dinámica que consiste en un establecimiento de rutinas y procesos organizacionales, la cual estaría formada por cuatro fases: adquisición, asimilación, transformación y explotación del conocimiento. Zahra y George (2002) describen estas fases de la capacidad de absorción como: (1) Adquisición. Es el proceso que supone la capacidad de una compañía para identificar y adquirir conocimiento externo que se ha generado en la organización, el cual es esencial para sus operaciones. La adquisición, como primer componente de la capacidad de absorción, se enfoca en la intensidad, rapidez y esfuerzo para reunir conocimiento (Todorova y Durisin, 2007); (2) Asimilación. Esta fase se refiere a las rutinas y procesos de la compañía que permiten analizar, procesar, interpretar y entender la información obtenida de fuentes de información. La asimilación es el

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proceso de la capacidad de absorción que se enfoca en el conocimiento que una organización puede interpretar y comprender con las estructuras cognitivas existentes; (3) Transformación. Este proceso se define como la capacidad de una compañía para desarrollar y definir las rutinas que facilitarán la combinación del conocimiento existente con el nuevo conocimiento que ha sido adquirido y asimilado. La transformación permite a las compañías percibir nuevo conocimiento que puede ser incompatible con el conocimiento existente en la empresa, construir nuevas estructuras cognitivas y hacer frente a la trayectoria de la empresa; y (4) Explotación. Esta fase denota la capacidad de la compañía para utilizar constantemente el nuevo conocimiento obtenido con fines comerciales. 2.2.3. Procesos de Aprendizaje de creación de conoc imiento Nonaka y Konno (1998: 42) enfatizaron que “la creación de conocimiento es un proceso en espiral de interacción entre conocimiento tácito y explícito”. El modelo de aprendizaje organizativo SECI (Nonaka y Takeuchi, 1995) propuesto previamente por Nonaka (1994) supone la generación de conocimiento según la mezcla de tipos de conocimiento, tácito y explícito, y está formado por cuatro transiciones de conocimiento entre los individuos y grupos en las organizaciones: Socialización, de tácito a tácito; Externalización/exteriorización, de tácito a explícito; Combinación, de explícito a explícito y, por último, Internalización/interiorización, de explícito a tácito. Siguiendo a estos autores, (1) La socialización es el proceso a través del cual se produce una conversión del conocimiento tácito a tácito mediante la vivencia de experiencias y por compartir ideas -de esta manera, la persona que está recibiendo ideas pasa a tener un nivel de pensamiento cercano al emisor de éstas (Kogut y Zander, 1992)- Para conseguir que se produzca este proceso, Nonaka y Konno (1998) señalan dos actividades que se deben de dar: La captación de conocimiento, tanto de los miembros de la organización como de los stakeholders y la diseminación del conocimiento mediante la transferencia de conocimiento de un individuo a otro; (2) La externalización/exteriorización, es la fase en la que se transforma el conocimiento tácito en explícito mediante su incorporación en soportes comprensibles (Nonaka y Konno, 1998). En esta etapa, el diálogo y las técnicas deductivas e inductivas, como metáforas, analogías, construcción de historias, etc. son los métodos que facilitan la transformación de imágenes o ideas en palabras, conceptos, etc. También son muy útiles las reuniones tanto con agentes externos como son proveedores, clientes, etc., como con agentes internos-; (3) La combinación es el proceso por el que se sintetizan los conocimientos explícitos y se trasladan a una base de conocimiento mediante los siguientes procedimientos (Nonaka y Konno, 1998): Capturación e integración de conocimiento explícito a través de la recopilación, reflexión y síntesis; Diseminación del conocimiento adquirido mediante técnicas como las presentaciones, reuniones o correos electrónicos y el procesamiento en documentos, planos, informes y datos de mercado de dicho conocimiento; Por último, (4) La internalización/interiorización es la etapa de la espiral de conocimiento mediante la cual se amplía el conocimiento tácito de los individuos desde el conocimiento explícito de la organización; la internalización/interiorización requiere actualizar los conocimientos explícitos y la conversión de nuevo conocimiento explícito en tácito (Nonaka y Konno, 1998), para lo cual se utilizan herramientas como la metáfora.

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2.3. Ventajas competitvas sostenibles El aprendizaje organizacional generalmente es definido en términos de ventajas competitivas sostenibles (De Geus, 1988; Weick, 1991, Berson et al., 2006). Las empresas que desarrollan la capacidad de aprender más rápido que los competidores pueden obtener una mejor eficiencia (Rodríguez Antón et al., 2010). En este sentido, crear una organización que aprenda es un imperativo para favorecer el éxito duradero (Tabassum, 2008). Son varios los resultados positivos que se pueden obtener a través del proceso de aprendizaje organizativo. Así, la investigación ha mostrado que el aprendizaje organizacional supone un incremento de la cuota de mercado (Kumar et al., 2008); un aumento de los beneficios (Kumar et al., 2008); una renovación estratégica (Sun y Anderson, 2008); un incremento de la eficiencia (Kumar et al., 2008); un crecimiento en las ventas (Donate, 2007); el cumplimiento de objetivos (Donate, 2007); la creación de nuevos productos, servicios y formas de hacer negocios (Slater y Narver, 1995; Polhmann et al., 2005); una mejora de la calidad percibida por el cliente (Bontis et al., 2002; Dunphy et al., 1997; Kumar et al., 2008); una mayor capacidad de innovación (Helfat y Raubitscheck, 2000; Montes et al., 2002); una mejora de la posición competitiva (Kumar et al., 2008) y, por último, el aprendizaje organizacional también se ha ligado con la creación de nuevas competencias organizacionales o empresariales (Dunphy et al., 1997; Sun y Anderson, 2008). En el sector turismo, industria en la que se ha enfocado este estudio, también se ha encontrado literatura en la que se observa que el aprendizaje organizacional puede ser fuente de un rendimiento organizacional. Así, se observa que el aprendizaje puede suponer para las empresas turísticas un incremento de los beneficios (Ham et al., 2005); una mejora de la calidad en los servicios ofertados a los clientes (Oh, 1999; Kim y Oh, 2004), lo cual incrementa la satisfacción de los mismos (Oh, 1999; Eggert y Ulaga, 2002), pudiéndose lograr su fidelización (Oh, 1999; Baker y Crompton, 2000) y una reducción de los costes (Ham et al., 2005). Por último, en lo que respecta al sector hotelero, Yang (2010) demostró que existe una relación positiva entre el aprendizaje organizacional y la efectividad organizacional en el sector hotelero. Cuando las compañías hoteleras aprenden y comparten rápidamente conocimiento, el proceso de toma de decisiones puede llegar a ser más eficiente que en compañías que no adoptan prácticas similares (Yang, 2008). 3. Metodología utilizada. El presente estudio se ha centrado en el sector hotelero de la Comunidad Valenciana, territorio que se configura como uno de los principales destinos turísticos españoles. La Comunidad Valenciana es la sexta Comunidad del país con más visitas de turistas con un total de 7.284.705 viajeros (INE, 2014) representando un turismo principalmente de sol y playa. El sector hotelero en la Comunidad Valenciana es una de las industrias que tienen mayor peso en su economía. Así, en el año 2014, en dicha Comunidad había 960 establecimientos hoteleros y un total de 13.847 personas empleadas (INE, 2014). Para el desarrollo de esta investigción se diseñó un cuestionario según la literatura previa compuesto por 56 preguntas asociadas a cada una de las dimensiones estudiadas: las TICs utilizadas por los empleados de estos hoteles para sus relaciones entre ellos y con los stakeholders; los procesos de aprendizaje organizativos socio-psicológicos, de capacidad de absorción y de creación del conocimiento y, por último,

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las medidas de performance organizativo. En la encuesta también se introdujeron preguntas para categorizar a los entrevistados y a los hoteles en los que trabajaban. Para dar validez al instrumento de medida de esta investigación -el cuestionario-, se configuró un panel de expertos compuesto por cuatro académicos expertos en el tema. Con este proceso se pretendía que éstos, con su experiencia teórica y empírica en el objeto a estudiar, analizasen y evaluasen los ítems que se había recopilado de la literatura. Tras haber ajustado la primera encuesta gracias a estas opiniones, se pasó a realizar un pre-test que fue evaluado por tres altos cargos directivos del sector hotelero perteneciente a hoteles de 3, 4 y 5 estrellas, respectivamente. A partir de estas opiniones, se estableció el cuestionario definitivo. En la tabla 1 se puede observar la ficha técnica de la investigación.

Tabla 1. Ficha técnica de la investigación

Población o Universo 395 establecimientos hoteleros de 3, 4 y 5 estrellas de la Comunidad valenciana

Tamaño Muestral 106 establecimientos hoteleros

Unidad de Análisis Establecimientos hoteleros

Tasa de Respuesta 26,84%

Error muestral 8,1%

Nivel de Confianza 95%

Periodo del trabajo de campo Noviembre 2013-Abril 2014

Seguimiento Telefónico

Método de envío de la Encuesta Correo ordinario, personal y correo electrónico

Encuestado Altos directivos o Responsables de departamentos

Fuente: Elaboración propia Según los resultados, de los 106 hoteles que constituyeron la muestra, la mayoría de ellos pertenecían a cadenas hoteleras -58,2%-, y de estos, el 70,2% eran propiedad de cadenas nacionales; el 64,7% estaban explotados directamente por los propietarios; la mayor parte de los clientes que se alojaban en ellos lo hacían por motivos de ocio -57,7%-; el mayor porcentaje de los hoteles -36,3%- poseían una elevada antigüedad - entre 20 y 50 años-; el 26,2 % poseía entre 100 y 199 habitaciones y el 54,4 % de los hoteles estudiados tenía entre 10 y 49 empleados siendo, por tanto, pequeñas empresas según la clasificación de la Comisión Europea (2003/361/CE).

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4. Resultados.

Una vez finalizado el proceso de recogida de datos y de haber efectuado el correspondiente estudio estadístico con la información obtenida en la primera fase de la investigación, hemos obtenido un conjunto de resultados relacionados con el estado de las TICs, el aprendizaje organizacional y la performance en los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la Comunidad Valenciana. Los primeros resultados a destacar se refieren al uso que los hoteles analizados realizan de las tecnologías que se han propuesto en el presente estudio. En la tabla 2 se observa cómo la tecnología más utilizada a nivel interno por parte de los empleados son las bases de datos, con una media de 4,86 y una desviación típica baja -0,560-, siendo Internet la segunda herramienta más utilizada, con un valor medio de 4,85, siendo su desviación típica la más baja 0,494. Las tecnologías para móviles, son las menos empleadas por los encuestados, siendo su media de 3,55.

Tabla 2. Tecnologías dentro del aprendizaje organiz acional en la propia

organización

Fuente: Elaboración propia En relación a las tecnologías utilizadas por los empleados en sus relaciones con los clientes, proveedores, etc., Internet es la más valorada por los encuestados con una media de 4,75 y una baja desviación típica -0,619- y, el correo electrónico, es la segunda opción más valorada -4,73-. La tecnología menos valorada en este caso es el comercio electrónico –con una media de 3,79- (Ver tabla 3).

TECNOLOGÍAS Media Desviación Típica Tecnologías para móviles (3G, PDAs, GPSs) 3,55 1,304 Pág. Web. 4,38 0,997 PMS –Property Management System- 4,40 1,097 Existencia de Intranet 4,43 1,060 Correo electrónico 4,46 0,978 CRS -Central Reservation System- 4,64 0,679

Conexión con Internet 4,85 0,494

Base de datos electrónica 4,86 0,560

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Tabla 3. Tecnologías dentro del aprendizaje organiz acional con otros

stakeholders

TECNOLOGÍAS Media Desviación Típica

Comercio electrónico 3,79

1,243

Multimedia 3,89

1,111

CRM -Customer Relationship Management 4,01

1,168

GDSs -Global Distribution Systems- 4,08

1,247

Base de datos electrónica 4,17

1,086

CRS -Central Reservation System- 4,35

0,983

Wifi 4,38

1,055

Web 2.0/Blogs 4,39

0,938

Pág. Web. 4,61

0,756

Correo electrónico 4,73

0,595

Conexión con Internet 4,75

0,619

Fuente: Elaboración propia Analizando los procesos de aprendizaje organizacional y, en concreto, los procesos socio psicológicos (ver tabla 4), los resultados muestran que los ítems que representan a la institucionalización han sido tanto los más valorados como los que menos, con una media de 4,35 y 3,30 respectivamente, pero hay que resaltar que el ítem menos valorado “En su hotel se enfatizan las actividades de liderazgo a través de mecanismos de recompensa o reconocimiento” tiene la desviación típica más alta -1,181-. Si se hace un promedio de la media de ítems que representan las variables, el primer proceso de aprendizaje socio psicológico más valorado es la interpretación con una media de 4,05 y el que menos la integración 3,71, siendo uno de los ítems que conforman la interpretación “Los miembros de su hotel mantienen un continuo trabajo en equipo en el que se produce el dialogo” el segundo más valorado con una media de 4,22 y otro item que conforma la integración “Los miembros de su hotel realizan prácticas compartidas o acciones interactives” el segundo menos valorado con una media de 3,47.

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Tabla 4. Procesos de aprendizaje socio-psicológicos 1

Procesos de aprendizaje socio-psicológicos Media Desviación

Típica

Instucionalización En su hotel se enfatizan las actividades de liderazgo a través de mecanismos de recompensa o reconocimiento

3,30

1,181

Integración Los miembros de su hotel realizan prácticas compartidas o acciones interactivas

3,47

1,114

Interpretación Los empleados de su hotel saben comunicar sus iniciativas o nuevas ideas al resto de compañeros

3,89

0,865

Intuición La experiencia es un elemento clave a la hora de trabajar en su hotel

3,94

0,871

Integración En su hotel existen un claro liderazgo para integrar ideas o establecer rutinas útiles en la organización

3,95

0,918

Intuición Los empleados son capaces de tener sus propias ideas a la hora de trabajar

4,02

0,703

Interpretación Los miembros de su hotel mantienen un continuo trabajo en equipo en el que se produce el diálogo

4,22

0,756

Instucionalización Cuando su hotel identifica una buena práctica, la incorpora en su rutina diaria o en sus estructuras, reglas, sistemas, procedimientos o prácticas

4,35

0,693

Fuente: Elaboración propia En los resultados obtenidos en los procesos que conforman la capacidad de absorción, el ítem más valorado “En su hotel se suele formalizar o documentar procedimientos, procesos o sistemas” pertenece al proceso de capacidad de absorción de explotación, con una media de 4,18, y el que menos, un item perteneciente al proceso de capacidad de absorción de adquisición “Los empleados de su hotel mantienen una interconexión funcional o rotan en sus Trabajos” con una media de 3,05 (ver tabla 5). Si se hace un promedio de la media, tanto la explotación como la transformación son los procesos de capacidad de absorción más valorados con una media de 4,03 y el que menos la adquisición con un promedio de la media de 3,42.

1 Las variables que miden los procesos de aprendizaje socio psicológicos –intuición, interpretación, integración e institucionalización-, procesos de capacidad de absorción –adquisición, asimilación, transformación y explotación- y los procesos de aprendizaje de creación de conocimiento –socialización, externalización, combinación, internacionalización- han sido medidas en el cuestionario a través de 2 items.

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Tabla 5. Procesos de aprendizaje de capacidad de ab sorción

Procesos de aprendizaje de capacidad de absorción Media Desviación

Típica

Adquisición Los empleados de su hotel mantienen una interconexión funcional o rotan en sus trabajos

3,05

1,166

Asimilación Los miembrosde su hotel asimilan, interpretan y entienden el conocimiento externo de forma colectiva dentro del contexto de la organización

3,57

0,756

Asimilación En su hotel se analiza, procesa, interpreta y entiende aquella información obtenida de fuentes externas a través de las rutinas de la organización

3,79

0,863

Adquisición Los empleados del hotel identifican, reconocen, valoran y entienden el nuevo conocimiento procedente del exterior de la empresa

3,79

0,752

Explotación La compañía usa el nuevo conocimiento para usos comerciales, productos o servicios durante un largo periodo de tiempo

3,88

0,942

Transformación En su hotel se redefinen las rutinas o métodos organizativo para facilitar la combinación entre el anterior y el nuevo conocimiento

3,95

0,892

Transformación Se dispone de mecanismos formales (reuniones, correos electrónicos y/o Intranet) por los que se informa a los empleados de las novedades que ha habido en el hotel

4,11

1,063

Explotación En su hotel se suele formalizar o documentar procedimientos , procesos o sistemas

4,18

0,988

Fuente: Elaboración propia Siguiendo con los procesos de aprendizaje, en este caso con los de creación de conocimiento, el ítem más valorado es “Las perspectivas, puntos de vista, os datos e información disponibles son fáciles de entender para los empleades” -con una media de 3,98 y con la menor desviación típica, 0,832-, el cuál pertenece al proceso de creación de conocimiento de internalización y el que menos es “En su hotel se organizan reuniones informales como cafés, almuerzos e incluso otras actividades sociales en su tiempo libre” –con una media de 2,71-, el cuál pertenece al proceso de socialización (ver tabla 6). Si se hace un promedio de las medias es la combinación el proceso más valorado con una media de 3,805 y el que menos sigue siendo la socialización con una media de 3,17.

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Tabla 6. Procesos de aprendizaje de creación de con ocimiento

Procesos de aprendizaje de creación de conocimiento Media Desviación

Típica

Socialización En su hotel se organizan reuniones informales como cafés, almuerzos e incluso otras actividades sociales en su tiempo libre

2,71

1,187

Externalización La misión corporativa, visión, valores, como la historia organizativa del hotel se encuentran en documentos formales u oficiales

3,46

1,330

Internalización

En su hotel se mantienen reuniones para explicar los contenidos de documentos relativos a políticas, procedimientos y valores culturales de la organización y para debatir los contenidos de procedimientos u otros esquemas organizacionales

3,61

1,143

Socialización Los miembros del hotel comparten creencias, valores y formas de pensar

3,63

0,865

Combinación En el hotel se sintetiza, amplia, combina y clasifica la información ya disponible para desarrollar nueva información escrita

3,69

1,018

Combinación

Toda la información de su hotel que se encuentra en los sistemas de información (archivos, bases de datos, intranets, redes corporativas, software informático, etc.) y en papel es accesible para los empleados.

3,92

1,136

Externalización Las rutinas organizativas del hotel están documentadas en procedimientos, organigramas, etc.

3,95

1,099

Internalización Las perspectivas, puntos de vista, os datos e información disponibles son fáciles de entender para los empleados

3,98

0,832

Fuente: Elaboración propia Para finalizar, el último análisis estadístico que se ha realizado en esta investigación tiene relación con los resultados organizacionales que se obtienen a través del aprendizaje organizacional. En este caso es el incremento de la fidelización del cliente el resultado más valorado, con una media de 4,10 y con la desviación típica más baja, 0,804. Es de especial atención que la tercera variable más valorada es la mejora de la calidad -con una media de 4,04- la cuál está muy vinculada con el incremento de la fidelización. El ítem menos valorado ha sido la creación de nuevas competencias organizacionales, con una media de 3,53 (ver tabla 7).

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Tabla 7. Ventajas competitivas sostenibles

Ventajas competitivas sostenibles Media Desviación Típica

La creación de nuevas competencias organizacionales 3,53

1,016

Incremento de la cuota de mercado 3,59

0,913

El desarrollo de nuevos productos 3,63

0,949

Innovación 3,69

0,970

Renovación estratégica 3,69

0,909

Incremento de los beneficios 3,72

0,881

El cumplimiento de objetivos 3,87

0,906

El crecimiento de las ventas 3,88

0,885

Reducción de costes 3,94

0,893

Incremento de la eficencia 3,98

0,894

La mejora de la calidad 4,04

0,827

La mejora de la posición competitiva 4,06

0,807

El incremento de la fidelización de clientes 4,10

0,804

Fuente: Elaboración propia 7. Conclusiones y limitaciones del estudio Tras el estudio estadístico realizado se observa cómo las bases de datos es la tecnología más útil a la hora de aprender entre los propios empleados de un establecimiento hotelero. Las bases de datos pueden aumentar la memoria organizativa y, también, como consecuencia de su accesibilidad, permiten que el conocimiento pueda ser utilizado en cualquier momento y tiempo (Alavi y Leidner, 2001). Internet también ha sido muy valorada por los encuestados dentro del aprendizaje a nivel organizacional, ello va en línea del estudio de Sooraksa (2012) que indica que el aprendizaje organizacional entre los empleados del sector hotelero ha implicado un gran uso de Internet en las compañías. Internet es la clave para el desarrollo de una apropiada gestión de la organización turística, a través del aprendizaje organizacional (Martín-Rojas et al., 2014). Internet también ha sido considerada en este estudio como la tecnología clave para aprender de los clientes, provedores, etc. Internet ha cambiado la forma que tienen las empresas de comunicarse con el exterior. Aunque Internet es sobre todo una herramienta comercial, también permite proporcionar o proveer servicios al turismo; comunicar a la organización con los usuarios finales o potenciales turistas; evaluar o dar asistencia de información; comprar un producto o reservar servicios en cualquier momento y lugar (Lam et al., 2014). Por otro lado, el correo electrónico también ha

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sido resaltado en este estudio como esencial para aprender de los stakeholders. Alavi y Tiwana (2003) han destacado el correo electrónico como una tecnología para el intercambio de conocimiento, a través de la cual se puede adquirir, almacenar y transmitir información tanto desde dentro de la propia empresa como hacia el exterior. En cuanto a los procesos de aprendizaje organizacional, en relación a los procesos socio psicológicos, la institucionalización e integración, últimos procesos socio psicológicos del modelo de Crossan et al. (1999), han sido los más valorados. En estos procesos se empiezan a alcanzar ideas en común, lo que permite una acción colectiva relativa al aprendizaje que se ha producido entre los individuos y grupos dentro de las organizaciones y el conocimiento compartido desde el grupo pasa a la organización y se empieza a incluir en sistemas, estructuras, procedimientos y estrategias en los que las ideas que se comparten son implementadas (Crossan et al., 1999). En este estudio se observa que el aprendizaje necesita ser integrado e institucionalizado para que tenga un valor futuro en la empresa. Schilling y Kluge (2008) señalan que la literatura se ha concentrado más en las fases de intuición e institucionalización que en la interpretación e integración. En este estudio se sigue más la línea de la institucionalización. En los resultados obtenidos referentes a los procesos que conforman la capacidad de absorción, la explotación del conocimiento, última fase del modelo de Zahra y George (2002), es el más valorado por los encuestados. Por lo tanto, en esta investigación se resalta cómo el conocimiento que se adquiere, se asimila y se transforma, necesita ser explotado para que realmente se produzca el proceso de aprendizaje organizacional. Rowley (2000) señala que la dirección del conocimiento se refiere a la explotación y al desarrollo de los activos de conocimiento en una organización con una visión más allá de los objetivos de la organización. Crossan et al. (1999) consideran que el aprendizaje organizacional es multinivel y, por lo tanto, el aprendizaje organizacional no solo consiste en explorar y asimilar el nuevo conocimiento, sino también en explotarlo o usar lo que ya ha sido aprendido. Este estudio reafirma esa línea de investigación. Claramente, la socialización es el proceso menos valorado en los procesos de aprendizaje de creación de conocimiento, proceso a través del cual se produce una conversión del conocimiento tácito a tácito, proceso bastante complejo ya que supone asimilar las ideas de otros indiviudios. La combinación, transformar conocimiento implícito a explícito, y la internalización, de explícito a tácito, son los procesos de creación de conocimiento más valorados. En ambos, el conocimiento explícito es básico y esencial. En el primer caso los conocimientos explícitos se trasladan a una base de conocimiento mediante la diseminación del conocimiento adquirido a través de técnicas como las presentaciones, reuniones o correos electrónicos y el procesamiento en documentos, planos, informes y datos de mercado de dicho conocimiento (Nonaka y Konno, 1998) y, en el segundo caso, la internalización/interiorización requiere actualizar los conocimientos explícitos y la conversión de nuevo conocimiento explícito en tácito (Nonaka y Konno, 1998), lo cuál se consigue en una organización a través de competencias, capacidades, rutinas e innovaciones (Argote e Ingram, 2000). Estos resultados van en línea de los alcanzados en un estudio realizado por Martín de Castro et al. (2008) dónde los procesos de creación de conocimiento planteados por Nonaka y Takeuchi (1995) se resumen en: Socialización, combinación y externalización+internalización, siendo el primero el menos valorado y el último el que más. En nuestro caso, se resalta más la internalización exclusivamente y la socialización queda también poco valorada como proceso de creación conocimiento

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Por último, en relación con las ventajas competitivas sostenibles, el incremento de la fidelización del cliente es el resultado más valorado. El aprendizaje es valioso para los clientes, ya que las empresas se centran en la comprensión de las necesidades de los clientes a través del lanzamiento de nuevos productos, servicios y maneras de hacer negocios (Slater y Narver, 1995). Éste último hecho conlleva a resultados superiores, entre ellos una más alta calidad definida por el cliente (Slater y Narver, 1995; Bontis et al., 2002), tercera ventaja o resultado más valorado en esta investigación. Esto va en línea con investigaciones como las de Oh (1999) o Baker y Crompton (2000). El valor superior que se da a los clientes se relaciona con la satisfacción de éstos (Oh, 1999; Eggert y Ulaga, 2002) y los clientes satisfechos son más probables de recomprar los productos y servicios (Oh, 1999; Baker y Crompton, 2000). Desde el punto de vista académico, este estudio ayuda a comprender mejor el concepto de aprendizaje organizacional. Así, en esta investigación se destacan las tecnologías que más propician el aprendizaje como son las bases de datos, Internet y el correo electrónico. En cuanto a los procesos de aprendizaje organizacional, se recalca cómo la institucionalización es elemental para que se produzca el aprendizaje a nivel organizacional, es decir, se corrobora que los sistemas, estructuras y procedimientos son recursos organizativos que constituyen activos básicos para que los individuos puedan aplicar todas las intuiciones e ideas procedentes de ellos; que la aplicación o explotación de todas aquellas ideas que se adquieren en una organización es esencial si se quiere llegar a ser una organización que aprenda y, por último, que el conocimiento explícito, el cuál es fácil de transmitir y codificar, es básico en aquellas organizaciones en las que el aprendizaje se da a nivel organizacional-interorganizacional, de tal manera que hay que diseminarlo y los individuos tienen que saber interiorizarlo. Finalmente, gracias al aprendizaje se puede llegar a conseguir la fidelización de los clientes. Desde el punto de empresarial, a través de esta investigación se concluye que (1) los establecimientos hoteleros deberían potenciar el uso Internet, correo electrónico y base de datos electrónicas como herramientas técnicas para desarrollar el aprendizaje organizativo; (2) que los establecimientos hoteleros deberían potenciar los sistemas, estructuras y procedimientos para que se estabilicen las ideas en los hoteles a través de una estructura más descentralizada que permita a los individuos estar más motivados para una mayor participación y un mayor compromiso; (3) los establecimientos hoteleros deberían intentar gestionar la aplicación de las ideas que se van adquiriendo en la organización mediante, por ejemplo, la creación de bases de datos, portales de conocimiento o manuales que incorporen esas nuevas ideas o la creación de nuevos procedimientos; (4) los establecimientos hoteleros deberían codificar, de manera explícita, el conocimiento útil para la compañía en manuales, programas informáticos, informes y rutinas organizacionales, etc., debiendo estar disponibles todos estos materiales para todo el personal con el fin de assimilar el conocimiento que incorporan; (5) los establecimientos hoteleros deberían intentar conocer en profundidad las preferencias y gustos de sus clientes para lograr fidelizarlos. En este trabajo se observan una serie de limitaciones. Así, las variables se han medido a través de las apreciaciones subjetivas de los encuestados. Se podría haber considerado la posibilidad de incluir medidas de carácter más objetivo para mejorar la validez de los resultados obtenidos. En este caso hay que indicar que es complicado por parte del sector hotelero facilitar este tipo de información. Por otro lado, la información obtenida a través del cuestionario proviene de las percepciones de un único informante -altos y medianos directivos de los establecimientos hoteleros-, por lo que podría existir cierto grado de subjetividad en sus opiniones. Por último, el estudio

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se ha limitrado a hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de la Comunidad Valenciana, lo que restringe un tanto su capacidad de extrapolación a la totalidad del estado español. Por último, se proponen futuras líneas de investigación. Así, se podrían introducir estudios de casos para completar la metodología de la investigación cualitativa. De esta manera, se podría hacer una comparativa del modelo propuesto con las prácticas empresariales. Debido a que la muestra esta formada por hoteles de 3, 4 y 5 estrellas, se podría realizar una comparativa entre el nivel de aprendizaje alcanzado según las diferentes categorías analizadas o un análisis cluster en relación a la dimensión del hotel, antigüedad, número de empleados y pertenencia o no a una cadena.

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