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8/17/2019 António Sousa
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1.O que é uma Organização
1.Inserção da organização no meio Socioeconómico
em que actua
Segundo a dupla perspectivaSegundo a dupla perspectiva
2.Composição interna
1.
Thompson (196! "#ntidades que surgem para operar tecno$ogias que são
imposs%&eis ou in&i'&eis de serem uti$izadas por indi&%duos ou por outrasorganizaçes)
"*s +rganizaçes surgem para desempenhar uma ,unção que - sentida como
necess'ria por outros agentes do meio amiente)
#S/T
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Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
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“Organização, para existir (nascer e desenvolver-se, necessita de motivar osagentes ! indiv"duos e organizaç#es ! que, externa e internamente, vão
constituir a sua $onte de actividade e dar a esta um o%&ectivo 'til
Organigrama) O que é*Organigrama) O que é*5odese entender como uma simp$es representação esquem'tica da estrutura7 ou
então a descrição deta$hada de todos os órgãos da empresa e dos $aços que
e8istem entre si.
#S/T
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2."+rganização - como um grupo socia$ em que e8iste uma di&isão ,unciona$ de
traa$ho e que &isa atingir atra&-s da sua actuação determinados oecti&os7 e
cuos memros são7 e$es próprios7 indi&%duos intenciona$mente coprodutores
desses oecti&os e7 concomitantemente7 possuidores de oecti&os próprios)
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+s principais raz#es da sua importncia são) Tudo se encontra ordenado. * ordem - um ,actor essencia$ de um om c$ima da
empresa e de um om rendimento:
+ che,e da empresa e cada um dos e$ementos dos quadros t;m conhecimento da
empresa e do seu próprio sector de acção:
#&itase a di$uição das responsai$idades que - a mais gra&e doença de uma empresa: #$iminamse sistematicamente as sorecargas7 as acumu$açes e os no&os $ugares a
criar:
*&i$tamse os con,$itos de compet;ncia e de autoridade:
#m caso de aus;ncia do titu$ar7 as tare,as são automaticamente distriu%das:
5rocedese rapidamente < ,ormação de um no&o e$emento:
#S/T
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ara a ela%oração do organigrama é necessrio) 5reparação ou an'$ise estrutura$
+rdenação dos traa$hos ou organigrama de traa$ho
#squema da estrutura
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1.1. + evolução /ist0rica da teoria das Organizaç#es
1.1.1. eorias 2lssicas (,ina$ anos =>!
1.1.3. +%ordagem 2omportamentalista (d-cadas de ?> a >!
1.1.4. +%ordagens ragmticas (d-cadas de ?> a >!
1.1.5. end6ncias de evolução do pensamento conceptualso%re as organizaç#es
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1.1.1. eorias 2lssicas ($inal anos 47
+ ,enómeno da grande organização - ino&ador e re$ati&amente escasso:
*s tecno$ogias de produção são incipientes:
+ a$argamento dos mercados começa a ter um enorme impacto: escoerta das regras ideais de ,uncionamento:
+rganização como sistema ,echado7 tecno$ogicamente centrado e cuo
oecti&o @nico - a procura de e,ici;ncia &ista como ,unção da optimização do
sistema t-cnico:
+ indi&%duo de&e adaptarse ' Am'quinaB de&endo p$asti,ic'$a de ,orma a
poder7 com automatismo7 comp$ement'$a e contriuir decisi&amente para a
optimização do sistema t-cnico:
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1.1.1.1. +dministração 2ienti$ica (a8lor
Conceito ,undamenta$ do Ta$orismo "+ne and on$ est Da) E h' uma e uma @nica
maneira de me$hor e8ecutar qua$quer tare,a.
Ta$or parte tam-m para o m-todo7 que designa por "estudos de tempos e
mo&imentos)7 de ,orma a ma8imizar o output produzido por empregado:
Ta$or prope que todas as tare,as7 mesmo as de super&isão (gestão de n%&e$
in,erior!7 seam o mais simp$es poss%&e$ E +rganização Funciona$ do Traa$ho:
Tentase pois7 a comp$eta atomização e especia$ização do traa$ho E Tra&ai$ enmiettes:
Ta$or acaa por se deruçar apenas sore o n%&e$ operaciona$7 ,ari$ das organizaçespois7 para e$e7 a coordenação interna e o re$acionamento com o e8terior são
dispens'&eis:
#8emp$oG Ford Hotor Compan7 nos anos 1> e 2>
"* empresa desea ,ornecer aos seus c$ientes o automó&e$ que e$es pretendem
desde que ,osse um Ford mode$o T de cor preta)
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1.1.1.3. 9scola +nat0mico-:escritiva (;a8ol
5reocupase ,undamenta$mente com a an'$ise da estrutura hier'rquica das
organizaçes pondo o acento na $inha de comando na qua$ dependeria todo o
om ,uncionamento organizaciona$:
+ seu grande contriuto ser' e8p$icitar quais as ,unçes que caracterizam o
pape$ do gestor na organizaçãoG 5re&er7 +rganizar7 Comandar7 Coordenar eContro$ar:
5ara Fao$ a depend;ncia do suordinado ,ace ao superior hier'rquico -
tam-m tota$ e não pessoa$:
Fao$ Ta$or
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1.1.1.4. =odelo >urocrtico da Organização (?e%er
ai ap$icar 's organizaçes o seu m-todo de an'$ise que consiste na de,inição
de um mode$o puro de organização:
*presenta um conceito de organização em que7 uma &ez de,inidos os seus
oecti&os e acti&idades7 - poss%&e$ ,ormu$ar um sistema de regras e de pap-is a
serem desempenhados pe$os indi&%duos:
Hais uma &ez se presume um sistema ,echado7 imut'&e$ ,ace a um e8teriorque se supe ser poss%&e$ de pre&er e caracterizar na integra:
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1.1.3. +%ordagem 2omportamentalista (décadas de @7 a A7
Surgem como contraponto7 e em oposição directa7 's aordagens c$'ssicas:
"+ Jomem7 o indi&%duo na organização7 tem de ser o ponto de partida e chegada
de qua$quer an'$ise ou normati&o do ,uncionamento organizaciona$):
#ste des&io do ,oco de an'$ise t-cnicoproduti&o para o sistema socia$7 quee,ecti&amente qua$quer organização intrinsecamente -7 &eio arir um conunto de
no&as perspecti&as quanto ao ,uncionamento das organizaçes:
+ homem - &isto não meramente como um e$emento interno da organização mas
como um todo E um ser humano7 com os seus oecti&os e inserção sociaispróprios7 os quais não aandona "< entrada da empresa):
* moti&ação do comportamento e o re$acionamento interpessoa$ passam a ser
considerados como a &erdadeira cha&e da e,ici;ncia produti&a:
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1.1.3.1. eoria das Belaç#es 7 que &ieram a serconhecidos por "#8peri;ncia de JaDthorne):
adicou o seu mode$o e8p$icati&o em &ari'&eis de car'cter
psicossocio$ógico:
Com Hao - que a pro$em'tica da moti&ação dos indi&%duos naorganização e do impacte do esti$o de $iderança na produti&idade se tornam
questes centrais do estudo das organizaçes:
Conceitos como Organização in$ormal (e$acionamento7 ' margem da
hierarquia estae$ecida7 que se gera espontaneamente entre indi&%duos7 que
não são apenas traa$hadores mas tam-m cidadãos com persona$idades e
moti&açes que u$trapassam em muito o seu pape$ na organização! e como
=oral dos traa$hadores (Indicador do n%&e$ moti&aciona$ do sistema socia$
interno!7 tornaramse e$ementos ,u$crais no estudo e compreensão pro,undo
do ,uncionamento de qua$quer organização:
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1.1.3.3. eorias >e/avouristas
* organização continua a ser &ista asicamente com um sistema ,echado mas
com uma grande dinKmica interna que $he ad&-m das &ontades dos indi&%duos e
dos processos de interre$ação e de estruturação organizaciona$:
L de rea$çar os a&anços no dom%nio da compreensão do processo de tomada de
decisão e dos mecanismos de ,ormu$ação interna dos consensos indispens'&eisao desen&o$&imento da consonKncia entre oecti&os indi&iduais e
organizacionais:
+ homem na organização - &isto como um ser criati&o que de&e en&o$&er todas
as capacidades inte$ectuais no processo produti&o pois7 na criati&idade que $he -
inerente7 encontrase o e$emento cha&e do sucesso do sistema organizaciona$ na
prossecução dos seus oecti&os:
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1.1.3.4. :esenvolvimento Organizacional
#sta teoria &isa a mudança das organizaçes de ,orma a que estas setrans,ormem em sistemas sociais que &eam a mudança como sua componente
intr%nseca:
Começa a desenharse uma tend;ncia para procurar meios de conceptua$izar a
organização com um sistema aerto ,ace ao e8terior:
+ esen&o$&imento +rganizaciona$ - ,undamenta$mente uma tentati&a de
operaciona$izar a aordagem comportamenta$ista propondo um m-todo de
aordagem sistem'tico e normati&o conducente a uma estruturação
organizaciona$ que comporta os princ%pios teóricos desen&o$&idos (MecNardt(1969!7 M$aNe e Houton (1961!!:
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1.1.4. +%ordagens ragmticas (décadas de @7 a A7
+ oecti&o comum - a de,inição de regras pr'ticas de gestão
* apresentação de "receitas) de oa gestão ap$ic'&eis com uma
uni&ersa$idade mitigada7 pois - ,requente a apresentação de tipo$ogias
organizacionais e mesmo situacionais:
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1.1.4.1. +%ordagem Ceoclssica
* ideia dominante nos c$'ssicos de descoerta de regras - agora actua$izada segundo
propostas normati&as que aparecem so a ,orma de raciocinar sore pro$emas e
situaçes concretas en,rentadas pe$as empresas:
* grande ino&ação - o acentuar da ,unção ino&ação7 que passa a ser apresentadacomo preponderante7 isto -7 traduzse na necessidade de conceptua$izar a empresa '
não tota$mente como um sistema ,echado mas sim como um sistema que se tem de
adaptar < e&o$ução do mercado em que a empresa co$oca os seus produtos:
Musca a sua inspiração nas teorias c$'ssicas:
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* ino&ação traduzse na capacidade de ser capaz de detectar oportunidades no
mercado e7 de seguida7 ser capaz de as apro&eitar acti&amente:
5ara os neoc$'ssicos a gestão de uma organização consiste na optimização do
sistema interno sueita
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1.1.4.3. +dministração por O%&ectivos
*ssenta em cinco princ%piosG- 5reocupação com a otenção dos oecti&os g$oais da empresa:
- endii$idade de cada 'rea ,unciona$ (ou orgão da empresa! &ista não em
termos aso$utos mas sim em termos de contriuição para os oecti&os g$oais
de toda a empresa:
- *&a$iação oecti&a dos indi&%duos em ,unção de metas preestae$ecidas:-Imp$ementação de uma gestão p$aneada:
*utocontro$o7 e,ectuado por cada indi&%duo na organização:
#S/T
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* *dministração por +ecti&os constitui uma apro8imação a$tamente coerente e
pragm'tica < pro$em'tica de compatii$ização entre oecti&os organizacionais7
sectoriais e indi&iduais7 constituindo um poderoso instrumento ao ser&iço deuma maior rendii$idade empresaria$:
0ão esquecer7 as dis,unçes $atentes7 nomeadamente a perda de &isão de
conunto por soreestimu$ação dos gestores sectoriais e outra questão
insuper'&e$ que - a de simp$i,icação inerente < tentati&a de oecti&idade e
quanti,icação.Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
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1.1.5.end6ncias de evolução do pensamentoconceptual so%re as organizaç#es
#m 196 OaDreence e Oorsch &ão desen&o$&er o que designam por mode$o
contigencia$ em que o comportamento organizaciona$ - e8p$icado em grande parte pe$a
conuntura da en&o$&ente7 $ogo pondo em grande parte em causa a &isão normati&a7
regu$amentadora7 que emana7 por e8emp$o7 dos neoc$'ssicos:
+ corte mais radica$ com a tradição da teoria das organizaçes podemos ,aze$o
remontar ao ce$ere artigo de #mer e Trist (196?! em que se assume pe$a primeira
&ez e8p$icita e ,orma$izadamente a organização como um sistema aerto e cuo
comportamento só - e8p$ic'&e$7 e $ogo compreens%&e$7 se ana$isando em conunto com
a sua interacção com a en&o$&ente:
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Fa$ta por outro $ado quase tudo no que respeita ao estudo de
re$acionamento entre a organização e a en&o$&ente conte8tua$7
sendo os poucos artigos e8istentes gera$mente dispersos e pouco
operacionais ou7 mesmo7 ,a$tando$hes genera$idade.
Fa$ta ainda um maior apro,undamento das questes re$acionadas
com o ,uncionamento do susistema instituciona$7 gera$mente
remetido para uma situação de $at;ncia na maioria das oras7
apesar do desen&o$&imento que $hes - dado7 por e8emp$o7 por
5,e,,er e Sa$anciN (19P!.
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1.3.9mpresa ! um caso particular de Organização
1.3.1. O%&ectivos da 9mpresa
Como agente económicoG
Tem como oecti&o @$timo a ma8imização do $ucro a $ongo prazo7 de ,orma
a manter a estai$idade de $ongo prazo do seu cic$o de acti&idade:
L um agente económico autónomo capaz de de,inir com independ;ncia o
seu &ector de oecti&os:
*ssim7 o oecti&o estrutura$ da empresa - a cominação óptima de recursos
(inputs! de ,orma a potenciar a sua capacidade de produção (output!
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0os quatro primeiros a empresa ,az parte da procura e ir' tentar oter a cominação de
recursos mais e,iciente7 para o seu processo produti&o7 quanto ao @$timo7 a empresa -
parte integrante da o,erta e ter' de ser capaz de co$ocar o seu output de ,orma a que $hesea poss%&e$ manter o seu cic$o de acti&idade.
"* empresa de&e ser encarada como uma organização7 com oecti&os próprios7 e
parte de um sistema socia$ mais &asto em que se integra e em que comunica)
#S/T
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1.3.3.9nvolvente ransaccional
Qacos (19R!7 prope a tipo$ogia que de,ine que qua$quer empresa concorre
simu$taneamente em ? mercadosG
a! Hercado de mat-riasprimas e componentes (mercados de inputs!:
! Hercado de ens de equipamento para o seu processo produti&o:
c! Hercado de traa$ho:
d! Hercado ,inanceira:
e! Hercado do produto ,ina$ da empresa (mercado de outputs!:
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+ integração da empresa com outros sistemas
#H5#/*+ COI#0T#
#ST*+
*CCI+0IST*S#
FI0*0CI*.
F+0#C#+#S
9=B9S+
M#0S # S#IC+ST*M*OJ+
S#/*0U* # I0F*#STT*S
M#0S # S#IC+S
#S/T
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1.3.4. O papel do Destor "/erir - o processo de traa$har com e atra&-s dos outros a ,im de atingir
e,icazmente os oecti&os organizacionais usando e,icientemente os recursos
escassos num conte8to em mudança)
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1.4. + 9mpresa versus o =eio +m%iente
9nvolvente 2ontextual (Con. das caracter%sticas que de,inem o e8terior e que
condicionam o campo das possii$idades da sua actuação7 ao mesmo tempo que
$he concedem o essencia$ da sua razão de ser7 ou sea7 o conunto das
caracter%sticas sociais7 cu$turais7 -ticas e económicas que de,inem o sistema
socia$ amp$o de que a organização - uma parte!.
- Hu$tinacionais
9nvolvente ransaccional (Con. de entidades7 indi&%duos ou organizaçes que
entram em contacto directo com essa organização gera$mente atra&-s de uma
re$ação de troca E transacção que pode ser imediata troca directa entre aorganização e uma dessas entidades7 ou mediata7 em que a troca entre a
organização e essa entidade - ,eita atra&-s de terceiros (mediada por outras
entidades!.
-C$ientes
-Fornecedores
1.4.1. =eio +m%iente das Organizaç#es
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9nvolvente 2ontextual +rganização encontrase em depend6ncia
9nvolvente ransaccional +rganização encontrase numprocesso mutuo de in$luenciação
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1.4.3. =acroestrutura Enterna das Organizaç#es
2OC9FG+H
*HMI#0T#
B+CS+22EOC+H
*HMI#0T#
SES9=+
Contro$eVConstrangimento
0este sentido de necessidade imperiosa de adaptação ' turu$;ncia do meio
en&o$&ente7 que as organizaçes se estruturam internamente em tr;s grandes
n%&eis7 ou susistemasG
Susistema operaciona$:
Susistema de gestão:
Susistema instituciona$.
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1.4.3.1. Su%sistema operacionalI * este n%&e$ a preocupação centra$ - a produção do output que constitui o resu$tado
da acti&idade da empresaG
5roduzir e,icientemente:
+ptimizar a cominação de recursos necess'rios ' produção de um dado output.
1.4.3.3. Su%sistema de gestãoI
* este n%&e$ a preocupação centra$ - amortecer a incerteza que ad&-m de umsistema de trocas em mercado $i&re de concorr;ncia7 e&itando que a acti&idadetrans,ormadora E a operação da tecno$ogia sea a,ectada pe$a impre&isii$idade dosmercados:
e,inir as estrat-gias de actuação nos di&ersos mercados1.4.3.4. Su%sistema institucionalI
* organização tem que ser ,undamenta$mente capaz de se aperceer da e&o$ução7 em
grau e no tempo7 do amiente conte8tua$ e de se posicionar ,ace 's di&ersas
caracter%sticas (por &ezes impu$sionadoras em direcçes di&ergentes! dessa en&o$&ente.
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1.5. + estrutura da 9mpresa
* estrutura da empresa - o conunto dos ser&iços e das re$açes orgKnicas
que e8istem entre e$es7 quer $atera$mente quer &ertica$mente: *s re$açes
que aqui nos interessam são7 essencia$mente7 as re$açes de in,ormação e
de autoridade:
+s pro$emas de estrutura não se co$ocam nas empresas de reduzida
dimensão:
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1.5.1. + estrutura /ierrquica linear (/ierarquia directa oumilitar, administrativa ou ;a8oliana
(Fao$! Jierarquia E "* s-rie de che,es que &ai da autoridade superior aos agentes
sua$ternos)
ida Jier'rquica E "+ caminho que seguem as comunicaçes originadas na
autoridade superior ou que $he são dirigidas e que percorrem todos os graus da
hierarquia)
"m suordinado só recee ordens de um che,e a quem presta contaspe$o seu traa$ho)
#sta hierarquia segue um movimento descendente (+ pequeno empres'rio
indi&idua$7 tendose a$i&iado das tare,as de produção7 con,iandoas aos oper'rios7 e
depois7 a pouco e pouco7 de todas as tare,as de e8ecução7 guarda para si a acti&idade
de direcção e decisão!:
* de$egação pode simp$esmente rea$izarse pe$a di&isão dos homens em grupos
,$e8%&eis ou repartindo as tare,as7 agrupandoas de acordo com as suas a,inidades e
respeitando uma certa especia$ização:
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1.5.1.1. rincipais ipos
1 :ivisão Sem 9specializaçãoWuando o che,e da empresa reser&a para si tudo quanto não sea e8ecução7 ou
antes7 o de$ega g$oa$mente7 passando a constituir parte da acti&idade da
empresa
#S/T
a :ivisão Cumérica0uma empresa de produção7 o che,e da empresa tem so as suas ordens o
che,e da o,icina que transmite as ordens ao contramestre7 o qua$ por seu turno7
dirige os oper'rios.
Che,e de +,icina
Contramestre#quipa *
Contramestre#quipa M
Contramestre#quipa C
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% :ivisão Deogr$ica
* empresa compreende um certo numero de ,'ricas id;nticas7 espa$hadas por
um certo território7 tendo < ,rente dois directores de empresa que receem parte
das tare,as de organização e coordenação do che,e da empresa7 mas sem
especia$ização.
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3 :ivisão por ;unç#es ou 9specialização :epartamental+ che,e da empresa pode ter so as suas ordens o director comercia$7 o director da
produção e o che,e da contai$idade7 dominando cada um um sector no seio do qua$
pode7 por seu turno7 criar di&ises com ase em especia$ização.
Che,e de #mpresa
irector Comercia$
Facturação enda
irector 5rodução Che,e Contai$idade
4 :ivisão por rodutos
Has7 para que sea poss%&e$7 ou me$hor7 para que sea rent'&e$7 uma ta$ sudi&isão e8ige
que a empresa possua ' uma certa dimensão. L esta a razão pe$a qua$ &emos essa
sudi&isão surgir quando da a$teração da estrutura de uma empresa em e8pansão.
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3 +plicação do ipo ;uncional) +utoridade na 9specialidade
a Deneralização do Sistema a8loriano
* especia$ização dos che,es pode passar da o,icina para os esca$es superiores7
arangendo tam-m os est'dios interm-dios.
irector /era$
#ngenheiro Che,e de produção Wu%mico
Contramestre Contramestre Contramestre Contramestre
#S/T
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% + especialização da direcção
Se os directores são especia$izados7 como não e8iste um esca$ão hier'rquico
superior nas pequenas sociedades de pessoas e nas outras nada h' senão o
conse$ho de administração7 encontramos no sentido e8acto da pa$a&ra7 a
autoridade na especia$idade.
#S/T
#sta estrutura $e&a ao e8tremo os perigos da e8ist;ncia de um contramestre
,unciona$7 o que quer dizer que e$a tende para uma di$uição da autoridade.
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1.@. ipos de Organização
[email protected]. Organização Hinear (;a8ol
J' uma hierarquização da autoridade7 na qua$ os superiores receem oedi;ncia
dos seus respecti&os suordinados.
Oinear7 entre o superior e os suordinados7 e8istem $inhas directas
e @nicas de autoridade e de responsai$idade:
L uma ,orma de organização encontrada nas pequenas empresas
ou nos est'gios iniciais das organizaçes:
#mpresa Industria$
5rodução endas Finanças
#S/T
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#S/T
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2aracter"sticas da Organização Hinear)
a! *utoridade Oinear ou @nica:
! Oinhas ,ormais de comunicação:
c! Centra$ização das decises:
d! *specto piramida$:
Kantagens da Organização Hinear)
a! #strutura simp$es e de ,'ci$ compreensão:
! 0%tida e c$ara de$imitação das responsai$idades dos órgãos ou cargos en&o$&idos:
c! Faci$idade de imp$antação:
d! L astante est'&e$:
e! L o tipo de organização mais indicado para pequenas empresas:
#S/T
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#S/T
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:esvantagens da Organização Hinear)
a! * estai$idade e constKncia das re$açes ,ormais podem $e&ar ' rigidez e in,$e8ii$idade daorganização $inear:
! * autoridade $inear aseada no comando @nico e directo pode tornarse autocr'tica:
c! * organização $inear en,atiza e e8agera a ,unção de che,ia e de comando:
d! * unidade de comando torna o che,e um genera$ista que não pode especia$izarse em
coisa nenhuma:e! X medida que a empresa cresce7 a organização $inear conduz ine&ita&e$mente ao
congestionamento das $inhas ,ormais de comunicação:
,! *s comunicaçes por serem $ineares tornamse indirectas7 demoradas7 sueitas a
intermedi'rios e a distorçes:
CM
F
#
/
J I
*
#S/T
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#S/T
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9s$era de aplicação da Organização Hinear
a! Wuando a organização - pequena e não requer e8ecuti&os especia$istas em
tare,as a$tamente t-cnicas:
! Wuando a organização est' nos est'gios iniciais da sua história:
c! Wuando as tare,as en&o$&idas são padronizadas7 rotineiras e com raras
a$teraçes ou modi,icaçes
d! Wuando a organização ti&er &ida curta e a rapidez na e8ecução do traa$ho se
tornar mais importante do que a qua$idade do traa$ho:
e! Wuando a organização u$gar mais interessante in&estir em consu$toria e8terna ou
oter ser&iços e8ternos do que em estae$ecer órgãos internos de assessoria.
#S/T
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Hestre /era$
Hestre
5rodução *
Hestre
5rodução C
Hestre
5rodução M
+per'rios +per'rios +per'rios
Hestre
Contro$e
Hestre
eparaçes
Hestre
e$ocidade
Inspectores HecKnicos *$imentadores
Hestria Funciona$G
2aracter"sticas da Organização ;uncional)
a! *utoridade ,unciona$ ou di&idida
! Oinhas directas de comunicação
c! escentra$ização das decises
d! Zn,ase na especia$ização
#S/T
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Kantagens da Organização ;uncional)
a! 5roporciona o m'8imo de especia$ização nos di&ersos órgãos ou cargos da organização:
! 5ermite a me$hor super&isão t-cnica poss%&e$:c! esen&o$&e comunicaçes directas7 sem intermediação7 mais r'pidas e menos sueitas
a distorçes de transmissão:
d! Separa as ,unçes de p$aneamento e de contro$o das ,unçes de e8ecução:
:esvantagens da Organização ;uncional)a! i$uição e consequente perda de autoridade de comandoG a sustituição da autoridade
$inear pe$a autoridade ,unciona$:
! Suordinação m@$tip$aG Se a organização Funciona$ traz pro$emas quanto '
distriuição da autoridade7 e$a traz igua$mente pro$emas quanto < de$imitação das
responsai$idades:
c! Tend;ncia < concorr;ncia entre especia$istasG como os di&ersos órgãos ou cargos são
especia$izados em certas acti&idades7 sua tend;ncia - impor ' organização o seu ponto
de &ista e a sua aordagem aos pro$emas que gera$mente aparecem:
#S/T
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9s$era de aplicação da Organização ;uncional)
a! Wuando a organização7 por ser pequena7 tem uma equipe de especia$istas em
entrosada7 reportandose a um dirigente e,icaz e orientada para oecti&os comuns
muito em de,inidos e co$ocados:
! Wuando em determinadas circunstancias7 e tãosomente7 a organização de$ega7
durante um certo per%odo7 autoridade ,unciona$ a a$gum órgão especia$izado sore
os demais órgãos7 a ,im de imp$antar a$guma rotina ou procedimento ou a ,im de
a&a$iar e contro$ar a$guma acti&idade:
#S/T
d! Tend;ncia ' tensão e con,$itos dentro da organização
e! Con,usão quanto aos oecti&osG como a suordinação - ,eita a &'rios
especia$istas ao mesmo tempo7 isto -7 como a organização ,unciona$ e8ige a
suordinação m@$tip$a7 nem sempre o suordinado sae sempre a quem reportar
um pro$ema:
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[email protected]. Organização Hin/a ! “Sta$$
+ tipo de +rganização Oinha E "Sta,,) - o resu$tado da cominação dos tipos deorganização $inear e ,unciona$7 uscandose incrementar as &antagens desses dois
tipos de organização e reduzir as suas des&antagens.
0a +rganização Oinha E "Sta,,) e8istem órgão de $inha (órgãos de e8ecução! e de
assessoria (órgãos de apoio e de consu$toria! mantendo re$açes entre si. +s órgãos
de $inha se caracterizam pe$a autoridade $inear e pe$o princ%pio esca$ar7 enquanto os
órgãos de Sta,, prestam assessoria e ser&iços especia$izados.
2aracter"sticas da Organização Hin/a ! “Sta$$)2aracter"sticas da Organização Hin/a ! “Sta$$)
a! Fusão da estrutura $inear com a estrutura ,unciona$7 com predom%nio da primeira:
Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superiorG - o princ%pio da autoridade@nica ou unidade de comando t%pica da organização $inear. 5orem cada órgão recee
tam-m assessoria e ser&iços especia$izados de di&ersos órgãos de Sta,,.
! Coe8ist;ncia entre as $inhas ,ormais de comunicação com as $inhas directas decomunicação:
#S/T
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c! Separação entre os órgãos operacionais (e8ecuti&os! e órgãos de apoio(assessores!G na +rganização Oinha E "Sta,,) h' uma separação entre os
órgãos e8ecuti&os das operaçes 'sicas da organização e os órgãos
assessores e consu$tores que prestam ser&iços especia$izados aos di&ersos
órgãos da organização:
d! Jierarquia &ersus especia$izaçãoG #nquanto a hierarquia assegura o comandoe a discip$ina7 a especia$ização ,ornece os ser&iços de consu$toria e de
assessoria:
Kantagens da Organização Hin/a ! “Sta$$)Kantagens da Organização Hin/a ! “Sta$$)
a! *ssegura assessoria especia$izada e ino&adora7 mantendo o princ%pio de
autoridade @nica:
! *cti&idade conunta e coordenada dos órgãos de $inha e órgãos de Sta,,:
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:esvantagens da Organização Hin/a ! “Sta$$):esvantagens da Organização Hin/a ! “Sta$$)
a! * possii$idade de con,$itos entre a assessoria e os demais órgãos e
&ice &ersaG #8iste uma enorme possii$idade de con,$itos entre os órgãos
de $inha e de Sta,,:
! i,icu$dade na otenção e manutenção do equi$%rio dinKmico entre a$inha e o Sta,,G o tipo de organização $inhasta,, pode $e&ar a ine&it'&eis
desequi$%rios e distorçes.
9s$era de aplicação da Organização Hin/a ! “Sta$$)9s$era de aplicação da Organização Hin/a ! “Sta$$)
#8cepto nas pequenas empresas onde a ,orma $inear - me$hor
sucedida7 a +rganização Oinha E "Sta,,) tem sido a mais amp$amente
ap$icada e uti$izada ,orma de organização.
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[email protected]. 2omiss#es
2aracter"sticas das 2omiss#es)
a + comissão não é um 0rgão da estrutura organizacional, principalmente ain$ormal porque)
1.#nquanto o órgão tem um oecti&o espec%,ico7 próprio e particu$ar7 acomissão tem um oecti&o que gera$mente arange &'rios órgãos.2.#nquanto cada órgão tem o seu pessoa$ próprio7 a comissão tem
participantes que7 na rea$idade7 pertencem a &'rios e di,erentes órgãos e a&'rios e di,erentes n%&eis hier'rquicos da organização e que são cedidospro&isoriamente:=.#nquanto o órgão ,unciona ininterruptamente durante todo o per%odo de,uncionamento da empresa7 a comissão ,unciona espor'dica ouintermitentemente durante certos dias ou em determinadas horas:
R.#nquanto um órgão - permanente e de,initi&o na organização daorganização7 a &ida da comissão - pro&isória e inst'&e$.
% +s comiss#es podem assumir tipos %astante di$erentes)?.Formais6.In,ormais.Tempor'rias
P.e$ati&amente permanenteSousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
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Kantagens das 2omiss#es)Kantagens das 2omiss#es)
a! Tomadas de decises e u$gamentos grupais:! CoordenaçãoG a comissão parece ser uma das me$hores e mais e,icientes maneirasde se oter a coordenação e o a$cance dos oecti&os:c! Transmissão de in,ormaçesG a comissão tem se prestado e,icientemente como um
meio de transmitir in,ormaçes 's partes interessadas7 com economia de tempo e compro&'&e$ co$heita de sugestes di&ersi,icadas:d! estriçes < de$egação de autoridadee! Conso$idação de autoridade
:esvantagens das 2omiss#es):esvantagens das 2omiss#es)
a! #$as podem $e&ar < perda de tempo na tomada de decises:! Custo em tempo e em dinheiroG o custo de uma comissão7 como en&o$&e &'riosespecia$istas pode ser e$e&ado:c! Sustituição do administrador:
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9s$era de aplicação das 2omiss#es)9s$era de aplicação das 2omiss#es)a! Wuando uma conc$usão usta e8ige uma grande &ariedade de in,ormaçes7 como -
o caso da ,ormação de comisses de pesquisa sore produtos7 preços7 orçamentos7
sa$'rios7 etc.
! Wuando - necess'rio oter o u$gamento de &'rias pessoas qua$i,icadas para a
tomada de uma decisão importante:c! Wuando o ;8ito do cumprimento das decises depende da per,eita compreensão de
todos os seus aspectos e deta$hes:
d!Wuando uma e,ecti&a coordenação e8ige que as acti&idades de a$guns
departamentos ou di&ises seam em austadas.
d! *sor&em tempo @ti$ de numerosos participantes e trazem desperd%cio de tempoao memro desinteressado em a$guns aspectos espec%,icos do assunto tratado:
e! i&isão da responsai$idade:
,! #8igem um presidente ou coordenador e8cepciona$mente e,iciente:
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3. + +dministração por O%&ectivos
3.1. Origens da +O
* *dministração por oecti&os considerase um mode$o administrati&o astante di,undidoe p$enamente identi,icado com o espirito pragm'tico e democr'tico da Teoria neoc$'ssica.
5eter F. rucNer (19?R!7 criador da *5+7 atra&-s da pu$icação de um $i&ro em que a
caracteriza.
* *5+ surgiu na d-cada de ?>7 quando a empresa norte americana esta&a a so,rerpresses acentuadas:
+ empres'rio esta&a mais consciente da queda das suas margens de $ucros e da
necessidade de reduzir as despesas7 e concentra&ase mais nos resu$tados do que
em es,orços sup-r,$uos e dispersi&os:
* pressão económica da -poca gerou dentro das empresas uma "*dministração por
5ressão)7 e a pressão e8ercida sore os gestores não conduziu a me$hores resu$tados:
#m resposta7 as empresas endureciam os seus contro$es7 e com isso aperta&ase oc%rcu$o &iciosoG maior contro$o7 maior resist;ncia: maior resist;ncia7 maior contro$o.
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* *dministração por +ecti&os surgiu como um m-todo de a&a$iação econtro$e sore o desempenho de 'reas e organizaçes em crescimento
r'pido. Inicia$mente constituise num crit-rio ,inanceiro de a&a$iação e
contro$e:
* resposta produzida nos n%&eis m-dios e in,eriores da organização a esse
crit-rio ,oi de descontentamento e apatia7 pro&ocando atrito entre ,uncion'rios
de n%&e$ m-dio e in,erior e a a$ta direcção:
* @nica ,orma que a organização encontrou para re&erter o processo ,oi a
descentra$ização das decises e a ,i8ação de oecti&os para cada 'reacha&e.
*o$iramse os órgãos de sta,,7 ,icando a cargo de cada di&isão a criação dos
"ser&iços que necessitasse para atingir seus oecti&os)7 o que ,orta$eceu a
posição de autoridade de cada che,e operati&o:
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3.3 2aracter"sticas da +O
L uma t-cnica de direcção de es,orços atra&-s do p$aneamento e contro$eadministrati&o ,undamentado no princ%pio de que7 para atingir resu$tados7 a
organização precisa antes de,inir em que negócio est' a actuar e onde pretende
chegar:
* *5+ - um processo pe$o qua$ os gestores7 superiores e suordinado7 de uma
organização identi,icam oecti&os comuns7 de,inem as 'reas de cada um em termosde resu$tados esperados e usam esses oecti&os como guias para a operação dos
negócios:
+ *dministrador tem de saer e entender o que as metas da empresa esperam de$e
em termos de desempenho e o seu superior de&e saer que contriuição pode e8igir
e esperar de$e e de&e u$g'$o de con,ormidade com a mesma:
*ssim7 a *5+ - um m-todo no qua$ as metas são de,inidas em conunto entre o
administrador e o seu superior7 as responsai$idades são especi,icadas para cada
posição em ,unção dos resu$tados esperados7 que passam a integrar os padres de
desempenho so os quais os gerentes serão a&a$iados.
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3.3.1. 2aracter"sticas principais)
a 9sta%elecimento con&unto de o%&ectivos entre o executivo e o seu superiorI% 9sta%elecimento de o%&ectivos para cada departamento ou posiçãoI
c Enterligação dos o%&ectivos departamentaisI
d 9la%oração de planos tcticos e de planos operacionais, com 6n$ase na
mensuração e no controleI
e 2ont"nua avaliação, revisão e reciclagem dos planosI
$ articipação actuante da c/e$iaI
g +poio intenso do sta$$ durante os primeiros per"odosI
a 9sta%elecimento con&unto de o%&ectivos entre o executivo e o seu superiorI
* maioria dos Sistemas *5+ uti$iza o estae$ecimento conunto de oecti&oG tanto o
e8ecuti&o como o seu superior participa do processo de estae$ecimento e ,i8ação de
oecti&os.
* participação do e8ecuti&o pode &ariar7 indo desde a sua simp$es presença durante as
reunies7 at- ' possii$idade de o e8ecuti&o iniciar a proposta de reestruturação do
traa$ho com re$ati&a autonomia no desen&o$&imento do p$ano:
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% 9sta%elecimento de o%&ectivos para cada departamento ou posiçãoI +s oecti&os7 de a$to n%&e$7 podem ser designados "oecti&os)7 "metas)7 "a$&os) ou
",ina$idades)7 por-m a ideia 'sica - a mesmaG determinar os resu$tados que um
gerente em determinado cargo de&er' atingir:
sua$mente7 os sistemas de *5+ de,inem oecti&os quanti,icados (num-ricos! e comtempos predeterminados. *$guns de,inem oecti&os suecti&os para cargos de sta,,:
Situação *ctua$ Jiato de desempenho
Situaçãoese'&e$
c Enterligação dos o%&ectivos departamentaisI
#8iste sempre a possii$idade de corre$acionar os oecti&os dos &'rios órgãos ou
gerentes en&o$&idos7 mesmo que nem todos os oecti&os se aseiem nos mesmos
princ%pios 'sicos:
#ssa $igação - &irtua$mente autom'tica7 en&o$&endo oecti&os comerciais com
oecti&os de produção7 por e8emp$o:
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d 9la%oração de planos tcticos e de planos operacionais, com 6n$ase namensuração e no controleI
5artindo dos oecti&os departamentais traçados7 o e8ecuti&o e o seu superior
e$aoram os 5$anos t'cticos adequados para a$canç'$os da me$hor ,orma. *ssim7
os 5$anos T'cticos constituirão os meios capazes de a$cançar aque$es oecti&os
departamentais. #m todos esses p$anos7 a *5+ en,atiza a quanti,icação7 a mensuração e o
contro$e. Tornase necess'rio mensurar os oecti&os atingidos e compar'$os com
os resu$tados p$aneados.
e 2ont"nua avaliação, revisão e reciclagem dos planosI
Todos os sistemas de *5+7 praticamente7 possuem a$guma ,orma de a&a$iação e dere&isão regu$ar do progresso e,ectuado7 atra&-s dos oecti&os ' a$cançados e dos a
a$cançar7 permitindo que a$gumas pro&idencias seam tomadas e no&os oecti&os
,i8ados para o per%odo seguinte.
0orma$mente7 e8iste um cic$o t%pico da *5+ que en&o$&e as seguintes etapasG
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Fi8ação dosoecti&os g$oais
da empresa
#$aoração do5$aneamento#strat-gico
Fi8ação dosoecti&os
departamentaispara o ano
*&a$iação resu$tadosatingidos em
comparação com osdepartamentais
#$aoração do p$anot'ctico do
departamento
e&isão nos p$anos oua$teração nos o.
departam.
esdoramento dop$ano t'ctico em
p$anos operacionais
*&a$iaçãoresu$tados
a$cançados com o.departamentais
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$ articipação actuante da c/e$iaI
* maior parte dos *5+ en&o$&e mais o superior do que o suordinado. #8istem
situaçes em que o superior estae$ece os oecti&os7 "&endeos)7 mensuraos e
a&a$ia o progresso.
g +poio intenso do sta$$ durante os primeiros per"odosI
* imp$antação da *5+ e8ige o apoio intenso de um sta,, pre&iamente treinado e
preparado
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3.4.;ixação de o%&ectivos
“O%&ectivo é um enunciado escrito so%re resultados a serem alcançados numper"odo determinado
+ +ecti&o de&e serGWuanti,icado:i,%ci$:e$e&ante
Compat%&e$:
Ca $ixação dos o%&ectivos deve-se ter em conta)
* e8pressão "oecti&o da empresa) - rea$mente imprópria. * empresa - a$go inanimadoe7 em resu$tado não tem oecti&os7 metas ou p$anos.+s oecti&os de uma empresa representam na &erdade os oecti&os dos sueitos que
ne$a e8ercem a $iderança:+s oecti&os são essencia$mente necessidades a satis,azer7 podendo representarapenas as necessidades &istas pe$a $iderança7 ou a$go mais:
+s suordinados e demais ,uncion'rios possuem uma s-rie em grande denecessidades pessoais7 sendo estas desdor'&eis em oecti&os e metas pessoais7
que podem ser dec$arados ou ocu$tos:Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
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* *5+ e8ige uma t-cnica sistem'tica de gestão. L co$ocada uma ,orte ;n,ase no p$aneamento
e no contro$e.
0esta sistem'tica de ,i8ação de oecti&os7 e8istem caracter%sticas estruturais ecomportamentaisG
9struturais)
+s e8ecuti&os ,i8am a$&os a $ongo e a curto prazo
+s oecti&os e metas são e8pressos como resu$tados ,inais e não comotare,as ou acti&idades:
+s oecti&os e metas de&em ser coerentes7 em como coordenados nos
sucessi&os n%&eis e 'reas da organização
+ desa,io da gestão moderna -7 tornar os oecti&os e metas pessoais compat%&eis
com o das empresas:
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2omportamentais)
+s suordinados preparam as suas próprias metas e passam a ser respons'&eis
por e$as:
'se ;n,ase ' autoan'$ise do desempenho e ao consequente autocontro$e7
re$ati&amente aos resu$tados otidos < ,rente das metas predeterminadas:
+s des&ios de resu$tados em re$ação
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g!+ oecti&o de&e indicar os resu$tados a serem atingidos7 mas não de&e $imitar a
$ierdade de esco$ha dos m-todos:
h!+ oecti&o de&e ser di,%ci$ de ser atingido7 requerendo um es,orço especia$7
mas não a ponto de ser imposs%&e$:
i!+ oecti&o de&e representar uma tare,a su,iciente para todo o e8erc%cio ,isca$ da
empresa:
!+ oecti&o de&e ter a$guma $igação remota com o p$ano de $ucros da empresa7
que - gera$mente o oecti&o @$timo.
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3.4.3.
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! e&em ,azer com que todos os órgãos e componentes da empresa contriuam com
uma parce$a do es,orço gera$:
c! e&em $e&ar em conta a necessidade de &'rias a$ternati&as para sua e8ecução7
assim como a re$ati&a e,ici;ncia e o custo de cada uma de$as:
d! e&em ser comunicados a todos os interessados para que qua$ compreenda asmetas da respecti&a ,unção e suas re$açes com os oecti&os ,undamentais da
empresa:
a! +s oecti&os não precisam inicia$mente traduzir as grandes aspiraçes
,undamentais da empresa7 pem todos os oecti&os inc$u%dos na hierarquia7 de&em
ser compat%&eis com tais aspiraçes:
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3.5. laneamento 9stratégico e laneamento ctico
#stae$ecer a estrat-gia7 nada mais do que norma$ após a se$ecção dos oecti&osa atingir7 sendo esta uma ,orma de os atingir7 sendo necess'rio pre&iamente
se$eccionar as t'cticas que me$hor imp$ementem a estrat-gia adoptada.
3.5.1. Coção de 9stratégia e de ctica
9stratégia E a moi$ização de todos os recursos da empresa no Kmito g$oa$ &isandoatingir oecti&os a $ongo prazo.
ctica E - um esquema espec%,ico de emprego de recursos dentro de uma estrat-gia gera$.
Estratégia Táctica
Envolve a organização como uma totalidade Refere-se a cada departamento ou unidade da
organização
É um meio para alcançar objectivosorganizacionais
É um meio para alcançar objectivosdepartamentais
É orientada para longo prazo É orientada para médio ou curto prazo
É decidida pela alta administração da organização É da responsabilidade de cada gerente dedepartamento ou unidade da organização
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Hodi esclarece alguns mal entendidos a respeito de estratégia)
a! Wuando se e$aora uma estrat-gia7 não se &isa apenas tomar hoe decises
para o ,uturo7 mas tomar hoe decises tendo em mente o ,uturo:
! * estrat-gia não de&e ser con,undida com um dos seus p$anos t'cticosGestrat-gia não - só ino&ação7 nem di&ersi,icação ou p$aneamento ,inanceiro7
mas sim um conunto direccionado para o $ongo prazo:
c! * estrat-gia não - um ,im7 mas sim um meio. e&e ser mut'&e$ em ,unção
das mudanças:
d! * estrat-gia d' apenas proai$idade com re$ação ao ,uturo7 mas não d' a
certeza:
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3.5.3. laneamento 9stratégico
e,erese ' ,orma pe$a qua$ uma empresa pretende ap$icar uma certa estrat-gia
para atingir os oecti&os propostos.
L norma$mente um p$aneamento g$oa$ e a $ongo prazo.
O planeamento estratégico passa por 5 $ases)
a ;ormulação dos O%&ectivos Organizacionais a serem atingidos
* empresa se$ecciona os oecti&os g$oais que &isa atingir a $ongo prazo e
numa hierarquia de oecti&os7 de,ine a ordem de importKncia e de prioridade
de cada um:
% +nlise Enterna das ;orças e Himitaç#es da 9mpresa#sta an'$ise norma$mente en&o$&eG
*n'$ise dos recursos que a empresa possui7 ou pode possuir7 para
as suas operaçes actuais ou ,uturas:
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*&a$iação do desempenho da empresa7 em termos de resu$tados de $ucrati&idade7
produção7 produti&idade7 ino&ação7 crescimento e desen&o$&imento dos negócios7
etc.7 no momento em re$ação aos anos anteriores.
*n'$ise da estrutura organizaciona$ da empresa7 seus aspectos positi&os e
negati&os7 a di&isão de traa$ho entre os departamentos e unidades e como os
oecti&os organizacionais ,oram distriu%dos em oecti&os departamentais:
c +nlise 9xterna do =eio +m%iente
#sta an'$ise e8terna norma$mente en&o$&eG
Hercados arangidos pe$a empresa7 as suas caracter%sticas actuais e tend;ncias
,uturas7 oportunidades e perspecti&as:
Concorr;ncia ou competição7 isto -7 empresas que actuam no mesmo mercado7
disputando os mesmos c$ientes ou consumidores ou disputando os mesmos
recursos:
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Factores e8ternos com a conuntura económica7 tend;ncias po$%ticas7 sociais7 etc.7
que a,ectam toda a sociedade e todas as empresas ne$a situadas:
d ;ormulação das +lternativas 9stratégicas
*s a$ternati&as estrat-gicas eng$oam os cursos de acção ,utura que a empresa
pode adoptar para atingir os seus oecti&os g$oais.e ,orma sucinta7 o 5$aneamento #strat-gico re,erese ao produto ou ao mercado7
$ogoG
Diversificação: Novos produtos e
novos mercados
Desenvolvimento de novosmercados
Novo
Desenvolvimento denovos produtos
enetração no actual mercadoActualMercado
NovoActual
Produto
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3.5.4. :esenvolvimento dos lanos cticos
*pós o 5$aneamento estrat-gico a empresa pode a&ançar para o 5$aneamento #strat-gico.
Jum$e re,ere que os 5$anos t'cticos se re,erem a quatro 'reas de actuaçãoG
laneamento9stratégico
5$aneamento deoperaçes
5$aneamento e
desen&o$&imento derecursos
5$aneamento edesen&o$&imentoprodutoVmercado
5$aneamentoorganizaciona$ lanos :etal/ados
lanos cticos lanosoperacionais
+ecti&osepartamentaisde cada gerente
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[email protected] da +O
* *5+ en&o$&e um comportamento c%c$ico de ,orma ta$7 que o resu$tado de um
cic$o permite correcçes e austamentos no cic$o seguinte7 por meio da retroacção
possii$itada pe$a a&a$iação dos resu$tados.
#sse cic$o7 usua$mente costuma corresponder ao e8erc%cio ,isca$ da empresa
(norma$mente um ano! para ,aci$idade de e8ecução e de contro$o.
*$guns e8emp$os de mode$os de cic$os de *5+
+ =odelo de
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laneamento9stratégico
5$aneamento de operaçes
5$aneamento edesen&o$&imento de recursos
5$aneamento edesen&o$&imentoprodutoVmercado
5$aneamento organizaciona$
lanos cticos lanos operacionais
*$cance deoecti&osdepartamentais
5$ano de e$iminaçes
5$ano de integraçes
5$ano de in&est. edesen&o$&imento
5$ano dedi&ersi,icaçes
5$ano de ,uses e
aquisiçes
5$ano de recursoshumanos
5$ano de materiais
5$ano de ,aci$idades
5$ano de marNeting
5$ano de ,$u8os de,undos
5$ano de ,aricação
5$anos de $ucros acurto prazoSousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
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*n'$ise e contro$edos resu$tados
5$anosestrat-gicos daempresa
5$anos t'cticos daempresa
esu$tados quecadadepartamentoapresenta
5$anos de cadadepartamento daempresa
#sses aspectos são todos interdependentes e a natureza dinKmica do sistemapode ser constatada pe$o seguinte cic$oG
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> =odelo de Odiorne
Deorge Odiorne propLs um modelo constitu"do por um ciclo de sete etapas, a sa%er)
#stae$ecimento de medidas de desempenho da organização e de$ineamento dos
oecti&os organizacionais a serem atingidos:
e&isão na estrutura da organização em ,unção dos oecti&os pretendidos: * partis das etapas anteriores7 cada superior estae$ece a$&os e medidas de a&a$iação
para os seus suordinados:
+ superior e cada um dos seus suordinados chegam a um acordo comum em
re$ação aos a$&os e medidas de a&a$iação do traa$ho do suordinado7 em como as
medidas de desempenho da organização:
*companhamento continuo e,ectuado sore resu$tados periódicos do traa$ho do
suordinado < ,rente dos prazos intermedi'rios pre&iamente estae$ecidos na etapa R.
*&a$iação periódica e cumu$ati&a dos resu$tados do traa$ho do suordinado em
re$ação aos a$&os estae$ecidos para e$e:
*&a$iação do desempenho da organização como um todo:
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C#S/T
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=odelo de Odiore)
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+ superior estae$ecepor oecti&os emedidas parasuordinados
e&isão naestrutura daorganização
+ecti&os daorganização medidasde desempenho daorganização
*&a$iação dodesempenho da
organização
*&a$iação periódicacumu$ati&a dosresu$tados dossuordinados contra
oecti&os
FeedacN deresu$tados periódicoscontra prazosintermedi'rios
*andono dosoecti&osinadequados
0o&osdados
*cordo comum soreos oecti&os dosuordinado
#
#
#
F
/
*
M
C
FeedacN e mudança
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3.M. +preciação critica da +O
ado que a *5+ en&o$&e um processo po$%tico (de,inição po$%tica dos propósitos queanima a organização!7 um processo de p$aneamento (+ p$aneamento organizaciona$7 oestrat-gico e o t'ctico! e um processo de direcção (en&o$&endo a super&isão m-dia e ae8ecução!7 - muito usu$ que um ou mais desses tr;s processos não ,uncione em.
3.M.1. 2riticas de
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3.M.4. 2riticas de Hodi
- Irritação7 hosti$idade e perda do c$iente7 pois um gestor apressado etenso trans,ere para o c$iente a pressão que recee da organização para
produzir mais:
Crises pessoais E o gestor que não est' no $ugar certo e que não austou
as suas metas pessoais aos oecti&os da organização tem uma ata$ha
'rdua a tra&ar:
+portunismo e desprezo pe$os meios E o gestor pode ser $e&ado a
desprezar as acti&idadesmeio e que $he dão apoio7 para se concentrar
e8c$usi&amente nos seus oecti&os:
Indi&idua$ismo e ,a$ta de co$aoração
0orma$mente7 a *5+ imp$ica uma centra$ização das metas e uma certa
descentra$ização da e8ecução.
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+ cont%nuo desempenho para resu$tados a curto prazo produz oportunismoe desprezo aos meios de traa$ho:
Zn,ase nos resu$tados a curto prazo $e&a a que os seus gestores pensem
que os resu$tados menos tang%&eis e os de $ongo prazo são pro$emas da
a$ta direcção e não seus:
5ode ocorrer ,a$ta de co$aoração entre departamentos:
* *5+ pode $e&ar o gerente a concentrarse e8c$usi&amente nos resu$tados
a curto prazo que pro&oquem a sua promoção7 dei8ando de $ado os
resu$tados de $ongo prazo pois estes trarão recompensas apenas ao seusucessor
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3.M.5. Outras 2riticas
+s oecti&os da empresa são de,inidos muito super,icia$mente e não re,$ectem
todos os interesses da empresa:
0ão hou&e e8peri;ncia adequada para a rea$ização do p$ano: o $e&antamento ,oi
incomp$eto ou ,oi e,ectuado ,ora de -poca:
Wuando os resu$tados imediatos não são acess%&eis7 as pessoas ,icam
impacientes para com todo o proecto:
*s empresas gera$mente ,a$ham em tomar pre&id;ncias para re&isar7 actua$izar
periodicamente o p$ano em &ista das mudanças na empresa7 ,$utuaçes
económicas e mudanças nas tend;ncias sociais:
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Benefícios da APO Problemas com a APO
!claramento dos objectivos "oerção sobre subordinados
#el$oria do planeamento !provação de objectivos incompat%veis
adr&es claros para controlo apel'rio em e(cesso
!umento da motivação )ocalização sobre resultados mais facilmente mensur*veis do+ue sobre resultados mais importantes
!valiação mais objectiva erseguição r%gida de objectivos +ue poderiam serabandonados
#el$oria do moral