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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
TRABAJO DE TITULACIÓN PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE
MAGISTER EN PSICOLOGIA LABORAL CON MENCIÓN EN
DESARROLLO HUMANO Y DE LA ORGANIZACIÓN
“ESTUDIO SOBRE LAS CAUSAS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN
SUPERMERCADOS XYS, SUCURSAL NORTE A DE LA CIUDAD DE
GUAYAQUIL EN EL 2017”
AUTORA
ING. XIOMARA FABIOLA YEPEZ SOLANO
TUTOR
MGs. NARCISA VERDESOTO BERNAL
GUAYAQUIL, 28 DE ABRIL DEL 2017
I
Dedicatoria
Dedico este trabajo de tesis a mi señora madre Betty Solano vda. de Yépez;
por apoyarme en todo momento y por los valores inculcados a lo largo de mi vida.
A mi amado y pequeño hijo Juan José León Yépez; quien es el motor de mi vida entera
quien con su paciencia, inocencia y sonrisas me permitió avanzar en este camino.
II
Agradecimientos
Agradezco a Dios y la Virgen María por las bendiciones recibidas
a lo largo de mi vida y por haber guiado mis pasos hacia la finalización de esta etapa en mi vida.
III
INDICE GENERAL
INDICE GENERAL ............................................................................................................................. III
INDICE DE TABLAS ............................................................................................................................. V
INDICE DE ANEXOS ........................................................................................................................... VI
RESUMEN ........................................................................................................................................... VII
ABSTRACT ......................................................................................................................................... VIII
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I .......................................................................................................................................... 3
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................ 3
1.1. Antecedentes históricos .......................................................................................................... 3
1.1.1. Generalidades de la empresa .......................................................................................... 9
1.2. Gestión del Talento Humano ............................................................................................... 12
1.3. Importancia del Talento Humano ....................................................................................... 13
1.4. Subsistemas de recursos humanos ....................................................................................... 14
1.4.1 Dotación ........................................................................................................................ 15
1.4.2. Aplicación ..................................................................................................................... 18
1.4.3. Mantenimiento .............................................................................................................. 19
1.4.4. Desarrollo ..................................................................................................................... 21
1.4.5. Control .......................................................................................................................... 22
1.5. La Rotación de Personal ...................................................................................................... 23
1.5.1. Definición de rotación de personal ............................................................................... 24
1.5.2. Índice de rotación de personal ..................................................................................... 25
1.5.3. Tipos de rotación de personal ...................................................................................... 26
1.5.4. Costos de la rotación de personal ................................................................................. 27
1.5.5. Efectos de la rotación de personal ................................................................................ 28
1.6. Principales Causas de la Rotación de Personal ................................................................... 30
1.7. Estrategias de retención de personal ................................................................................... 37
CAPÍTULO II ....................................................................................................................................... 39
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 39
2.1 Situación problema .............................................................................................................. 39
2.2 Planteamiento del problema de investigación ..................................................................... 41
2.3 Formulación del objetivo general y los objetivos específicos .............................................. 42
IV
2.3.1 Objetivo General .......................................................................................................... 42
2.3.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 42
2.4 Perspectiva general y tipo de investigación ......................................................................... 42
2.5 Preguntas de Investigación .................................................................................................. 44
2.6 Definición de variables ......................................................................................................... 44
2.7 Población y muestra ............................................................................................................. 45
2.8 Métodos, técnicas e instrumentos ........................................................................................ 46
2.9 Procedimiento ...................................................................................................................... 48
CAPÍTULO III ...................................................................................................................................... 51
ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS......................................... 51
3.1. Resultados del cuestionario de rotación futura ................................................................... 51
3.2. Reporte de ingresos y salida de personal ............................................................................. 56
3.3. Formulario de salida de personal ........................................................................................ 60
3.4 Discusión de resultados ........................................................................................................ 63
CAPÍTULO IV ...................................................................................................................................... 66
PROPUESTA PARA LA RECEPCIÓN, FORTALECIMIENTO Y MANTENIMIENTO DEL
PERSONAL .......................................................................................................................................... 66
4.1. Objetivo ................................................................................................................................ 66
4.2. Alcance ................................................................................................................................. 66
4.3. Antecedentes ......................................................................................................................... 67
4.4. Metodología .......................................................................................................................... 67
4.5. Programa de actividades ...................................................................................................... 69
4.6. Calendario de actividades .................................................................................................... 70
CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 71
RECOMENDACIONES........................................................................................................................ 73
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 75
ANEXOS .............................................................................................................................................. 78
V
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Distribución de líneas de negocio 45
Tabla 2: Distribución de posiciones 45
Tabla 3: Reporte de Ingresos de Personal 2017 56
Tabla 4: Reporte de Salidas de Personal 2017 58
Tabla 5: Reporte de Salidas de Personal Comparativo 2016 vs 2017 59
Tabla 6: Calendario de actividades 70
VI
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Primera pregunta del cuestionario de rotación futura. Motivos de salida futura
............................................................................................................................................... 78
Anexo 2: Preguntas desde la 2 hasta la 13 del cuestionario de rotación futura. ................. 79
Anexo 3: Pregunta 14. A su criterio, las actividades dentro del almacén requieren .......... 80
Anexo 4: La pregunta 15, 16 y 17. El horario de trabajo dificulta su vida personal, recibió
algún reconocimiento cuando realizaba bien sus labores, percibió algún tipo de
favoritismo por parte del gerente de almacén? ................................................................. 81
Anexo 5: Pregunta 18. ¿Recomendarías a alguien trabajar en la empresa? ........................ 82
Anexo 6: Pregunta 19. Si responde sí o no en la pregunta # 18, explicar brevemente las
razones. ................................................................................................................................. 83
Anexo 7: Motivos Reales de salida ........................................................................................... 84
Anexo 8: Aspectos del ambiente laboral .................................................................................. 85
Anexo 9: Aspectos a mejorar en la empresa ........................................................................... 86
Anexo 10: Formulario de Salida de Personal ......................................................................... 87
Anexo 11: Formulario de rotación futura ............................................................................... 88
VII
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se realizó en la empresa de servicios llamada
Supermercados XYS; teniendo como objetivo general; analizar las principales causas de la
rotación de personal de la sucursal norte A ubicado en la ciudad de Guayaquil dentro del primer
trimestre del año 2017.
Para la ejecución de la investigación se tomó el muestreo no probabilístico con criterio de
inclusión y exclusión, correspondiente a los asistentes poli funcionales en un rango de edad de 18
a 30 años de edad, contratados en los últimos seis meses.
La recolección de la información y el análisis e interpretación de los resultados se llevó a cabo
utilizando el cuestionario de rotación futura al personal activo, encuesta de salida de personal al
personal inactivo y adicionalmente se incluyeron datos informativos - comparativos de ingresos
y salidas de personal.
Posterior al análisis e interpretación de datos; en los resultados obtenidos se evidenció una
marcada inconformidad con los horarios rotativos y con las extensas jornadas de trabajo lo que
se refleja en cansancio físico, afectación directa en su vida personal y el descontento por la
distribución de tareas, ambiente laboral y las pocas oportunidades para estudiar en la
universidad. Se propone un programa para la recepción, fortalecimiento y mantenimiento del
personal de esta organización.
Palabras Claves:
Rotación del personal Condiciones de trabajo Ambiente laboral
Horarios de trabajo Salida de personal Motivos de salida
VIII
ABSTRACT
The present research work was carried out in the service company called Supermarkets XYS;
Having as general objective; Analyze the main causes of personnel turnover of the North branch
A located in the city of Guayaquil in the first quarter of 2017.
For the execution of the research, the non-probabilistic sampling was taken with inclusion and
exclusion criteria, corresponding to the polyfunctional assistants in a range of 18 to 30 years of
age, hired in the last six months.
Data collection and analysis and interpretation of results were carried out using the
questionnaire for future rotation of active staff, staff exit survey for inactive staff, and
additionally informative - comparative data on incomes and outgoing staff.
After the analysis and interpretation of data; In the obtained results was evidenced a marked
nonconformity with the rotating schedules and with the extensive working days which is
reflected in physical fatigue, direct affectation in his personal life and the discontent by the
distribution of tasks, work environment and the few opportunities for Study at university A
program is proposed for the reception, strengthening and maintenance of the personnel of this
organization.
Keywords:
Rotation of staff Working conditions Working environment
Hours of work Departure of personnel Reasons for departure
1
INTRODUCCIÓN
Actualmente las organizaciones de gran tamaño, medianas o pequeñas se enfrentan
constantemente a una serie de cambios a nivel mundial o nacional y deben estar fortalecidos para
mantenerse firmes y sobrevivir. La organización debe encontrarse con el personal adecuado que
decida quedarse a pesar de las turbulencias, por ello debe darse mucha importancia al tema de la
rotación de personal, que incide directamente en la productividad de la empresa.
La rotación de personal es un estudio referido al número de colaboradores que ingresan y
salen de una organización y en lo mucho o poco atractivo que resulte conservar un puesto de
trabajo. Entre las razones más comunes que se visualizan en una alta rotación de personal y que
son parte del estudio de este trabajo investigativo son el ambiente laboral, los sueldos muy pocos
atractivos, las condiciones laborales, escasas oportunidades de crecimiento dentro de la empresa,
falta de inducción del puesto de trabajo.
El tema de conservar un colaborador es un verdadero desafío para muchas organizaciones;
tomando en cuenta el principio de que el elemento humano es uno de sus principales activos, por
tal motivo los esfuerzos están volcados al mantenimiento, conservación y capacitación de dichos
elementos.
El presente trabajo de investigación es un estudio que se realizó en Supermercados XYS para
estudiar las principales causas de la rotación de personal dentro del primer trimestre del año
2017. El estudio se enfocó en el personal operativo de Supermercados XYS tanto los activos
como los inactivos que nos ayuden a determinar las principales causales por las cuales se
registran las salidas de personal.
2
La investigación incluyó dentro de las encuestas; el cuestionario de rotación futura para
conocer las razones por las cuales dejarían sus labores los colaboradores actualmente activos.
Para el análisis de documentos se utilizó la información suministrada por la empresa relacionada
a los registros de ingresos del año 2016 - 2017; los registros de salidas del año 2016 – 2017 y la
encuesta de salida de personal, para descubrir los motivos por las cuales el personal inactivo dejó
de laborar en la organización.
Se exponen los antecedentes de la empresa, los diferentes conceptos teóricos sobre la gestión
del talento humano, su importancia, los subsistemas de recursos humanos, rotación de personal,
las causas más relevantes de la rotación de personal; para comprender de mejor manera el tema
investigado. Se explicó la metodología aplicada, el planteamiento del problema, objetivos
generales, específicos, análisis de la información recolectada y los resultados de dicho análisis
para determinar las principales causas de la rotación de personal en Supermercados XYS.
Finalmente, se muestran las conclusiones derivadas del análisis de resultados de las
principales causas de la rotación de personal, se brindó recomendaciones y estrategias para
disminuir el índice de rotación, enriquecer las relaciones laborales dentro de la empresa,
anticipar acciones que hagan a la empresa más competitiva y mantener estable al personal.
3
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Antecedentes históricos
Una de las principales funciones de la Administración de Personal es proporcionar a las
organizaciones el elemento humano idóneo, así como desarrollar sus habilidades, fortalecer sus
capacidades, porque justamente este factor humano es muy importante para el desenvolvimiento
organizacional.
A lo largo de la historia se muestran algunas teorías clásicas sobre la administración de
personal y los primeros pasos en la utilización de selección de personal; teniendo como máximos
exponentes de esta corriente y reforzando el presente trabajo de investigación; la teoría de Taylor
y Fayol. El autor Paniagua (2005) relata en su obra dichas teorías que a continuación se
desglosan:
La teoría Taylor en su libro Principios de administración moderna, afirma que “la
administración es una ciencia, basada en principios, reglas, y leyes claramente definidas que le
sirven de cimientos. Tales principios son aplicables – afirma- a toda clase de actividades
humanas, desde nuestras acciones personales más sencillas hasta las más grandes empresas”.
La teoría de Fayol explica “encontró que en todas las organizaciones industriales, sin importar
su tamaño, se da una serie de funciones de cuya interrelación y eficiencia depende la buena
4
marcha de la institución”. Dichas funciones son operaciones técnicas, comerciales, financieras,
de seguridad, de contabilidad y administrativas.
Por lo anterior mencionado la teoría de Taylor se basa en el estudio del personal operativo, en
sus tiempos y movimientos; para de esta manera mejorar la producción; mientras que la teoría de
Fayol centra sus estudios en analizar la empresa en su totalidad, las relaciones y funciones dando
mayor énfasis al nivel administrativo.
Posterior a la Revolución Industrial, un gran número de organizaciones se vieron afectadas
económicamente y en sus recursos humanos dando como resultados que la selección de personal
se diera de manera práctica; es decir, escogiendo a los empleados por simple intuición. Esto con
el paso de los años generó una inestabilidad organizacional que se conoce hoy en día como
Rotación de Personal.
Según García & Navarro (2008) narran que “el problema de rotación de personal fue
descubierto en Norteamérica en el año de 1910 aproximadamente” (p. 74); cuando los
empresarios se percataron que cada salida de personas; representaba un costo alto que no debía
seguir creciendo y antes de que ocasionara más pérdidas debían tenerlo bajo control.
Es a inicios del siglo pasado durante la Primera Guerra Mundial que se necesita reunir a
grandes cantidades de individuos para ejecutar diferentes tareas específicas y se presenta por
primera vez una selección técnica. Con el paso de los años se fueron enriqueciendo dichas
técnicas de selección y hoy en día; son menos individuales contando con herramientas efectivas
que apegadas al objetivo principal de la empresa permiten garantizar la contratación del personal
idóneo en conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes.
5
Por lo anterior expuesto, en grandes porcentajes, la rotación de personal está ligada a factores
como son los económicos, ambiente laboral, académicos, situaciones personales y de
motivación. Si las empresas desean sobresalir entre otras, deben reconocer que el elemento
humano es lo más importante dentro de las organizaciones. En Latinoamérica se evidencia
trabajos investigativos relacionados con la Rotación de Personal; a continuación se detallan
algunos de ellos:
En Guatemala se llevó a cabo el trabajo investigativo del autor Fredy Villegas Rivas (2012)
sobre las causas de la rotación de personal de receptores pagadores de la región I Metropolitana
de una institución financiera; el cual presentó como objetivo principal el determinar las causas
principales de la rotación de personal de receptores pagadores de la región I Metropolitana de
una institución financiera. Se determinó que es una investigación de tipo descriptiva porque
consistió en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Entre las conclusiones
encontradas se muestran que las causas de rotación son otro trabajo, salario, viaje, familia,
universidad, mala actitud de servicio ambiente de trabajo, y llamadas de atención. Por lo anterior
se sugiere implementar una política de contratación que esté orientada a mejorar las condiciones
de trabajo, retener al personal, promover ascensos laborales y capacitación constante; las que
deberán repercutir en generar un mejor ambiente laboral.
En Santiago de Chile se muestra la investigación realizada por la autora Jhnaís Loyola Rojas
(2014) sobre el diseño de un plan para disminuir la rotación de vendedoras en una empresa de
retail; teniendo como objetivo principal el diseñar un plan de acción a seguir que le permita
disminuir la alta rotación de las vendedoras en sus tiendas especialistas. Es una investigación de
tipo exploratoria y descriptiva porque se realizó un preliminar para la comprensión de los
6
conceptos que rodean la rotación de vendedoras e identificar las posibles causas de dicha
rotación. Los resultados esperados con este producto de estudio son dos; el primero es el
diagnóstico de la situación actual de los vendedores con respecto a sus motivaciones, cultura y
clima laboral mediante entrevistas exploratorias e investigación de mercado y el segundo es la
propuesta de acciones a seguir para que logre disminuir la rotación a partir de una solución a la
causa crítica. Las conclusiones que se encontraron fue que la empresa tiene un nivel de rotación
insostenible que provoca daños importantes a la compañía y que no existe una única razón sino
muchas posibilidades que deben solucionarse conforme ocurren; por ello se recomienda que
constantemente se realicen encuestas de salida para conocer lo que ocurre en el día a día en las
tiendas.
En la ciudad de Medellín – Colombia se toma en referencia el trabajo investigativo de
Katherine Domínguez Olaya (2015), sobre el análisis de las causas de rotación de personal de la
empresa Holcrest S. A. donde se presenta como objetivo general el analizar las causas que
inciden en la rotación de personal en la empresa prestadora de servicios del grupo Holcim,
Holcrest S.A. ubicada en ciudad de Medellín. El análisis parte de los datos dados por la propia
empresa y derivan en una encuesta realizada a los empleados activos; por ende se realiza un
estudio cuantitativo de tipo descriptivo. Los resultados muestran que las causas que más afectan
son: el salario, oportunidades de carrera, reconocimiento, cooperación entre áreas, balance vida-
trabajo e innovación. Con las causas de rotación encontradas se concluye que son el primer paso
para la implementación de estrategias dirigidas principalmente en la reducción de la rotación de
personal donde la empresa podría retener a sus empleados más competitivos. Esta investigación
podría también darle a la organización una visión más amplia de la importancia y el impacto que
7
está generando la rotación de los empleados y que al final impactará en el objetivo
organizacional.
Una vez revisados los diferentes proyectos de investigación sobre la rotación de personal en
Latinoamérica; se demuestra que todas coinciden en que el tipo de investigación es descriptivo
porque narra las diferentes situaciones que en cada empresa se presentan; las conclusiones se
dirigen hacia el mismo objetivo que es reducir la rotación de personal y conocer cuáles son los
causales más representativos para trabajar en ellos. Por otro lado a nivel nacional dentro de la
literatura revisada; se destacan interesantes investigaciones sobre el tema de rotación de
personal, se nombran algunas de ellas:
En la ciudad de Guayaquil se desarrolló la investigación de la autora Johanna Barre Aveiga
(2014) que describe el estudio sobre la satisfacción laboral y su relación con la rotación de
personal de auxiliares de punto de venta y de servicios generales de las Pharmacys del norte de la
ciudad de Guayaquil, durante el periodo de enero-agosto 2013; estableciendo como objetivo
general el determinar la influencia de la satisfacción laboral en la rotación de personal de los
auxiliares de punto de venta y servicios generales de las Pharmacy´s del norte de la ciudad de
Guayaquil. El tipo de investigación es cualitativo porque centra su indagación en aquellos
contextos naturales o tomados tal y como se encuentran. El diseño es no experimental pues no
hubo manipulación de variables y se pudo observar los fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural. Entre las principales conclusiones están los aspectos que influyen en la
satisfacción del personal, que son las malas relaciones laborales que tienen con los compañeros
de trabajo, los problemas con el jefe inmediato, la poca oportunidad para ascender, manuales de
funciones desactualizados, inadecuadas condiciones físicas entre otras.
8
En la ciudad de Quito se presentó el trabajo de la autora Lizeth Criollo Fernández (2014),
sobre el clima laboral y rotación de personal motorizado en la empresa Sodetur S.A, que
enmarca el objetivo general para determinar si el clima laboral influye directamente en la
rotación de personal motorizado de la empresa. El tipo de investigación es correlacional porque
como punto principal es medir el grado de influencia que existe entre el clima laboral y la
rotación de personal de la empresa Sodetur. Entre las conclusiones se determina que el clima
laboral no es adecuado y que el personal operativo motorizado no lleva una buena relación con
los Gerentes. Entre las recomendaciones se citan que la empresa controle los factores negativos
del clima laboral para disminuir los índices de rotación, analice los resultados de la encuesta
realizada para reforzar los puntos de mayor porcentaje y actuar en los de menores porcentajes,
mantener y mejorar los canales de comunicación interna poniendo énfasis en el grupo de
motorizados.
En la ciudad de Quito se presenta el trabajo de investigación del autor Daniel Moya Pardo
(2015); del estudio de costos y causas de la rotación de personal técnico del área de Well Testing
en la empresa Sertecpet S. A.; quien indica que el objetivo general es garantizar estabilidad,
ascenso y promoción de los colaboradores de Sertecpet S. A. de conformidad con su perfil y
nivel de desarrollo de sus competencias entendiéndose como tales a sus aptitudes,
conocimientos, capacidades experiencia, responsabilidad en el desempeño de sus funciones y
requerimientos organizacionales. Se utiliza un método mixto que estará comprendido por un
estudio cuantitativo y cualitativo. En el tipo de estudio cualitativo se busca encontrar los
fenómenos que producen las causas de rotación y; el cuantitativo nos permite levantar, recopilar,
procesar y analizar la información relacionada con los costos que se invierten al momento de
contratar. El trabajo es descriptivo porque determinará y describirán las variables o fenómenos
9
que son las principales causas para la rotación del talento humano en la empresa. Las
conclusiones que se reflejan son que la razón fundamental para la insatisfacción laboral es la
política salarial y de beneficios que la empresa está aplicando actualmente, que no son flexibles
ni adecuadas, las remuneraciones percibidas por el personal técnico son relativamente bajas en
relación al tipo de labor que desempeñan, el perfil de dichos técnicos es muy alto para las labores
operativas, por ende se recomiendan reducir el perfil.
En referencia a los proyectos investigativos sobre rotación de personal; revisados a nivel
nacional se muestra que dos de ellos se realizaron en la sierra ecuatoriana y uno de ellos en la
región costa, se establece una coincidencia porque todas se centran en el personal operativo de
las diferentes compañías, y en todas se trata de relacionar el clima laboral o la satisfacción a la
rotación del personal.
1.1.1. Generalidades de la empresa
El objeto de estudio es una organización grande con más de ochenta años de experiencia en la
venta de artículos de consumo masivo principalmente y en la atención al cliente; llamada
Supermercados XYS; que es la cadena de supermercados, jugueterías, cines, tiendas
departamentales y ferreterías más grande del Ecuador.
Esta empresa tuvo sus inicios en el año 1936; cuando el fundador abrió una pequeña pastelería
llamada “El Bocadito”; ubicada en un barrio céntrico de la urbe porteña; poco a poco con la
ayuda de su señora esposa; fueron consolidando la idea de un establecimiento diferente donde no
solamente se vendieran deliciosos dulces sino mayor variedad de alimentos.
10
Así nació un nuevo proyecto que se convirtió en restaurante El Bocadito, con el mismo
nombre de la pastelería y con sillas de colores pasteles muy sutiles. Era un salón ubicado en la
avenida 9 de Octubre entre García Avilés y Boyacá, con mesas que ocupaban parte de la acera; al
estilo francés, rivalizando al poco tiempo con otros restaurantes tradicionales de similares
características.
El éxito fue tal que se convirtió en sitio obligado de reuniones sociales y culturales de los
últimos años del cuarenta y la década del cincuenta. El presidente José María Velasco Ibarra
estuvo varias veces allí; degustando el toque extranjero y criollo que tenían los platos de El
Bocadito.
El fundador; hombre muy visionario; se adelantó a comprar un local frente al restaurante para
instalar un almacén de variedades que lo llamó Importadora XYS. Meses después cerro el
restaurante y tal cual se desarrollaba los negocios de venta de víveres y artículos varios; nació
por primera vez en Ecuador la modalidad de autoservicio en lo que se denominó Supermercados
XYS.
La empresa es reconocida nacionalmente por sus precios bajos y la mejor experiencia en
compras de productos de consumo masivo principalmente; por las características sobresalientes
en la atención al cliente se desglosan a continuación la visión, misión, objetivos y valores
organizacionales.
11
Visión: Convertirnos en la primera opción de venta de víveres y artículos varios, en la
industria ecuatoriana.
Misión: Entregar productos y servicios con los más altos estándares de calidad e higiene, con
atención personalizada ofreciéndoles a nuestros clientes, mucho más de los que ellos esperan
de nosotros; garantizando de esta manera; rentabilidad para la empresa.
Objetivos Organizacionales
Brindar servicio personalizado al cliente, superando sus expectativas.
Alcanzar y mantener los más elevados estándares de excelencia en la atención al
cliente.
Calidad e higiene en los productos y servicios que ofrecemos.
Crear equipos de trabajo sólidos y efectivos.
Ser reconocidos como empleadores justos.
Ambiente de trabajo ameno y divertido.
Valores
Responsabilidad
Honestidad
Respeto
Amabilidad
Disciplina
Confianza
Compromiso y trabajo en equipo
12
La plantilla total de Supermercados XYS en la actualidad está compuesta por 8.762
colaboradores tanto del área administrativa como de la operativa. Las ciudades del Ecuador
donde están ubicados son Guayaquil, Quito, Babahoyo, Quevedo, Santo Domingo, Portoviejo,
Bahía de Caráquez, Riobamba, Playas, Santa Elena, Ballenita, Manta, y, Daule. La estructura
organizativa dentro del almacén es plana, está conformada por Gerentes de Almacén y Asistentes
Polifuncionales. En esta investigación nos enfocaremos en el almacén con más alta rotación de
personal, el mismo que está ubicado al norte de la ciudad de Guayaquil.
1.2. Gestión del Talento Humano
Con el paso del tiempo, la globalización, los adelantos tecnológicos han modificado los
conceptos que se tiene hoy en día; de las organizaciones, de los colaboradores que trabajan en
ella, de las tareas que realizan dichos empleados, los resultados, cumplimiento de metas que se
logran; por ello las empresas se han motivado en mejorar la gestión del talento humano y
potencializarlo.
Anteriormente las organizaciones utilizaban un concepto que se llamaba administración de
personal; el cual remarcaba de manera insistente un exigente cumplimiento de normas,
reglamentos internos y demás exigencias para el cumplimiento de la productividad en el menor
tiempo posible.
En la actualidad el concepto se denomina gestión del potencial o talento humano que significa
reclutar, seleccionar, contratar al personal idóneo para un puesto de trabajo, con un salario
acorde a la tarea asignada, con capacitación y en condiciones laborales adecuadas para que el
entorno organizacional sea seguro.
13
Es así como Mondy & Noe (2005) definen que “la administración de recursos humanos es la
utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales” (p. 4). Por lo
anterior expuesto los gerentes y/o dueños de empresas deben participar activamente en dicha
administración o gestión del capital o talento humano, logrando a través del esfuerzo de sus
empleados el crecimiento de la productividad.
Una de las tareas de la gestión de talento humano es descubrir las competencias y habilidades
que posea un elemento humano para desarrollar una actividad obteniendo un desempeño
sobresaliente y encaminar sus esfuerzos en potencializar dicho desempeño para el crecimiento
organizacional.
1.3. Importancia del Talento Humano
Alles (2012) en su obra sobre el talento humano manifiesta que; “para el desempeño de un
puesto de trabajo se requerirá una cierta cantidades de conocimientos y competencias” (p. 57).
Por lo antes mencionado, es importante manejar eficientemente la mezcla de dichos
conocimientos, competencias, agregando la motivación y el compromiso con el que; el
colaborador realiza sus tareas dentro de la organización.
Hoy en días las organizaciones en gran porcentaje son sensatas en la importancia de la gestión
del personal; considerando que la contratación de personal esté basada no solamente en la
experiencia laboral, comprendiendo el valor agregado de contar con un equipo de trabajo
calificado, comprometidos e involucrado con las metas organizacionales.
14
Lo importante de la gestión del talento humano es el mantenimiento del personal activo y las
buenas relaciones entre los dueños y sus colaboradores en todos los departamentos; para
equilibrar los objetivos organizacionales y los objetivos individuales del talento humano, e
inspirar el trabajo en equipo. Por lo dicho antes; Cuestas (2016) afirma que “el aumento de la
productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a las condiciones de trabajo es
objetivo inmediato fundamental de la gestión de recursos humanos” (p. 5).
Una correcta gestión del talento humano garantiza a largo plazo, que los empleados ejecuten
sus labores diarias exitosamente de manera regular, genera el sentido de permanencia en la
empresa, conduce a una disminución en la rotación de personal, permite reconocer los méritos de
los empleados para desarrollar sus habilidades.
El equipo de personas que trabaja en el departamento de recursos humanos debe hacerlo con
un sistema integrado que encierra evalúe i mida el desempeño de los colaboradores y que recibe
el nombre de subsistemas de recursos humanos formado por cinco elementos; dotación o
provisión de personas, mantenimiento, desarrollo, aplicación y control.
1.4. Subsistemas de recursos humanos
Según la opinión de Puchol (2012) “la organización ha de asignar personal con
responsabilidades definidas en relación con el sistema de gestión de calidad, que sea competente
en base a su educación, formación, habilidades prácticas y experiencia” (p.202). Por ende el
departamento de recursos humanos debe estar definido y bien organizado para que así pueda
cumplir con las necesidades y exigencias que demande la organización.
15
La administración de personal forma parte de un todo llamado empresa pero a su vez existen
pequeñas partes; denominadas subsistemas de recursos humanos; los cuales inician el proceso de
reclutamiento, selección y contratación de personal; a continuación se menciona los subsistemas
de dotación, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control.
1.4.1 Dotación
El objetivo principal de este subsistema es lograr que el empleado nuevo, sus conocimientos y
habilidades se acoplen y adapten dentro de la organización en armonía con los objetivos, visión,
misión de la misma; desarrollando relaciones agradables y el mejor ambiente posible. La
dotación encierra a su vez al reclutamiento, selección y contratación de personal.
1.4.1.1. Reclutamiento de personal.
Como lo menciona Alles (2014) el reclutamiento es “el proceso de identificar y atraer a un
grupo de candidatos, de los cuales más tarde se seleccionará a uno para ofrecerle el empleo”
(p.139). El reclutamiento de personal es el procedimiento mediante el cual se busca, recepta,
reúnen la mayor cantidad de candidatos para cubrir vacantes existentes dentro de la organización.
Se realiza a través de convocatoria interna, referidos, o de publicaciones para búsqueda de
personal externo.
La ventaja de ejecutar una convocatoria interna, es que el personal que aplique y cumpla con
los requerimientos del puesto; ya conoce a la empresa; el giro del negocio y hacia donde apuntan
los objetivos de la misma. La desventaja; está en que se limita el ingresos de personas con ideas
nuevas, perspectivas diferentes.
16
La ventaja del reclutamiento externo es que consigue atraer personas nuevas con enfoques
nuevos en cuanto a la organización, se enriquece al recurso humano y en ocasiones se mejora el
perfil existente. La desventaja está en los costos de las publicaciones o anuncios y el tiempo
invertido en las mismas, además se crea el pensamiento en los colaboradores activos que existe
poca intención de ascensos dentro de la organización.
1.4.1.2. Selección de Personal.
Con la selección de personal se pretende solucionar problemas tales como el cubrir una
vacante existente con un buen candidato y la eficiencia que resulte del candidato en esta vacante.
Encontrar al candidato adecuado no es tarea sencilla, en un principio se establecen requisitos
indispensables como el sexo, edad, nivel académico, nivel sociocultural, sector domiciliario,
nivel de experiencia laboral entre otros. Claramente lo señala nuevamente Alles (2016) que:
El término selección de personal hace referencia al conjunto de procedimientos orientados a
evaluar y medir las capacidades de los candidatos a fin de, luego, elegir, sobre la base criterios
preestablecidos a aquellos que representan mayor posibilidad de adaptarse al puesto
disponible y desempeñarse exitosamente en él, de acuerdo con las necesidades de la
organización. (p.23)
Una vez reunidos los candidatos debe tomarse énfasis en el ambiente en que sean recibidos ya
que esto les formará una imagen de la empresa que los recluta, por ende el lugar de espera debe
ser una sala amplia, iluminada y ventilada para evitar contratiempos en caso de que la cantidad
de candidatos sea numerosa.
Posteriormente el proceso de selección incluye también la entrevista de trabajo, pruebas de
conocimiento, pruebas psicológicas, de razonamiento y/o de inteligencia emocional y exámenes
17
ocupacionales. La serie de pasos en los procesos de selección varían de acuerdo al tamaño de la
empresa o a la complejidad del cargo que se busca. Para algunas vacantes basta con una sola
entrevista y para otras se necesita la aplicación de una serie de baterías y de investigaciones más
profundas.
1.4.1.3. Contratación de Personal.
La contratación de personal en términos sencillos; es la formalización de una relación laboral
donde se encuentran por un lado el empleado quien es el candidato seleccionado y por otro lado
el empleador representado por la empresa quien ejecutó el proceso de selección garantizando el
fiel cumplimiento del mismo, así lo asegura Galindo (2006) cuando describe que “en todos los
contratos existen tres elementos esenciales, sin los cuales no sería válido: consentimiento, objeto
y causa. Las características de estos elementos distinguen al contrato de trabajo de otros
contratos” (p.47).
Una vez que se toma la decisión sobre el candidato seleccionado, y continuando con el
proceso de selección, se da apertura para el expediente o file del colaborador con la petición de
una serie de documentación importante y referente al mismo como son copias de
identificaciones, fotografías o papeles relevantes para un tema de contratación legal en una
empresa. No debe cerrarse el capítulo a esta altura del proceso porque aún el encargado
seleccionador intenta pronosticar si el empleado se sentirá satisfecho con el trabajo referido y si
cumplirá las expectativas deseadas.
18
Acto seguido de indicar al candidato que ha sido elegido para cubrir la vacante disponible, se
concreta una cita para la firma del contrato de trabajo, explicaciones sobre la fecha de inicio de
actividades, sueldos, horarios, beneficios y cualquier otro trámite legal relacionado con su
ingreso.
En resumen la carpeta del colaborador previamente seleccionado deberá contener la hoja de
vida actualizada, solicitud de empleo, fotografías, identificaciones legales, aviso de entrada al
seguro social, copia del contrato firmado por ambas partes y legalizado, referenciales laborales,
resultados del examen médico entre otros.
1.4.2. Aplicación
El subsistema de aplicación básicamente comprende la descripción y análisis de cargos y las
evaluaciones de desempeño del personal. Con respecto a la descripción de cargos se refiere a las
características y contenido del puesto que el empleado deba ejecutar, desglosa lo qué hace el
colaborador, cómo lo hace y por qué lo hace. En cuanto a las evaluaciones de desempeño
humano son herramientas para conocer, orientar e inclusive para corregir y rediseñar lo que esté
establecido.
La descripción de cargos es un proceso relacionado con el puesto en sí; es decir las tareas,
funciones, deberes y responsabilidades del cargo sin tomar en consideración a la persona que lo
realizará. El análisis de cargos determina los requisitos físicos e intelectuales que debe reunir el
candidato o colaborador para aplicar a determinado puesto de trabajo; así como las condiciones
de trabajo.
19
Rodríguez-Serrano (2004) relata en su obra que “evaluar el desempeño de un puesto consiste
en valorar la eficacia con la que su ocupante lo ejecuta en un periodo determinado de tiempo”
(p.110). Por lo antes mencionado; las evaluaciones de desempeño permiten identificar
problemas de supervisión o de integración del nuevo elemento dentro de la organización; se
clasifican en formal e informal.
La evaluación formal es la que realiza diariamente el gerente o jefe inmediato indicando si
una tarea estuvo bien o mal ejecutada; justamente por la informalidad estimula al colaborador;
rápidamente en la forma correcta de hacer las tareas y ayuda para corregir errores mediante la
retroalimentación. La evaluación formal es aquella que se lleva a cabo semestralmente o una vez
al año de manera formal dentro de la organización; permite al empleado conocer como ha sido su
desempeño durante un periodo de tiempo, facilita la información de los colaboradores
merecedores de aumentos de sueldos o ascensos y reconoce a los elementos humanos que
requieren un entrenamiento complementario.
1.4.3. Mantenimiento
Es el subsistema más comprometido del departamento de recursos humanos; porque trata de
pagos a empleados tal y como lo asegura Varela (2006) al definirlo así “por compensaciones a
los empleados se entiende todas las formas de pago o recompensas destinadas a los empleados y
que se derivan de su empleo” (p.396).
20
Dentro del subsistema de mantenimiento de recursos humanos se encuentran los planes de
remuneración económica, y los planes de seguridad e higiene en el trabajo. Las remuneraciones
de personal se refieren a los sueldos y salarios que percibe un empleado por la ejecución de una
tarea determinada.
Actualmente y en gran medida dichos pagos son realizados a través de acreditaciones
bancarias para que los propios colaboradores retiren directamente en el banco; aunque ocurre que
algunas empresas aún hoy en día pagan en dinero efectivo el sueldo a sus empleados. La
compensación es quizás la razón más importante por la cual los colaboradores buscan empleo e
ingresan a trabajar.
Debe destacarse que las remuneraciones o compensaciones no incluyen únicamente los pagos
en dinero efectivo que se recibe por una tarea terminada; sino los beneficios y/o servicios
voluntarios que la empresa brinda para mejorar el nivel de vida de sus empleados y por ende de
los familiares también. Dichos beneficios suelen ser seguros de vida, seguros médicos privados,
para cada uno de los colaboradores y en ocasiones se extienden a los miembros principales de
sus familias.
Los planes de higiene en el trabajo son un conjunto de normas y procedimientos que se
encargan de proteger al colaborador evitando que corra riesgos relacionados con las tareas
diarias. La seguridad en el trabajo son las medidas de prevención de accidentes, las condiciones
para laborar en un ambiente seguro.
21
1.4.4. Desarrollo
Tal como lo expresa Bailón (2014) “toda capacitación es muy importante durante la vida
laboral y profesional, ya que de ésta depende el funcionamiento que debe tener el trabajador o
grupo asociado, la capacitación es el punto fuerte para que haya un desarrollo exitoso” (p.1); por
esto hay que recalcar que la capacitación es nuestro presente y el desarrollo de personal es
nuestro futuro.
El colaborador debe recibir el entrenamiento y capacitación necesarios para desarrollar las
tareas encomendadas eficaz y eficientemente. Las empresas deben alcanzar metas de ventas o
producción para competir o mantenerse dentro del mercado; así mismo su personal deberá estar
debidamente capacitado para caminar conjuntamente con el cumplimiento de dichas metas.
Debe darse mayor atención a esa instrucción cuando el colaborador llega a la empresa con poca o
ninguna experiencia laboral anterior, para evitar el cometimiento de errores leves o graves.
Los beneficios que obtiene una organización a mediano o largo plazo con la capacitación
oportuna es que mejora el nivel de conocimiento del puesto y como resultado también eleva la
moral del colaborador que ejecuta la tarea; reafirmando la buena relación entre los jefes y
subordinados.
El punto primordial de la capacitación es conseguir que los colaboradores logren un alto nivel
de desempeño y calidad en sus tareas que cubra las necesidades de cada uno y de la empresa
también. La capacitación es un proceso de enseñanza para desarrollar habilidades, aptitudes y
elevar el conocimiento; los cuales son importantes para un mejor desempeño de sus funciones y
cargos en el futuro.
22
1.4.5. Control
Como lo explica López (2002) “el control es un sistema automático que mantiene un grado
constante de flujo o funcionamiento del sistema total. El mecanismo de control detecta cualquier
desvío de los patrones normales y permite la debida regulación de proceso”(p.4). Por ello debe
existir dentro de la organización un subsistema de control de recursos humanos para que las
diferentes unidades o departamentos marchen de acuerdo con lo previsto y establecido.
Los sistemas de control son necesarios dentro de la organización porque permiten establecer
patrones, poder realizar correcciones oportunamente; sirve como medio de reglamento para que
los estándares se cumplan de acuerdo a lo planificación y como medio restrictivo para mantener
a los colaboradores dentro de los modelos de conductas deseados.
Es importante que dentro de la organización exista una base de datos de recursos humanos,
dicha base de datos es la información sobre fichas personales, y cargos de los colaboradores que
forman parte de un sistema integrado de información; de manera que los dueños de empresas
comprometidos puedan tomar decisiones y mantener un mayor control y planificación sobre los
empleados.
De este modo la información sobre cada uno de los elementos humanos; utilizada de manera
separada no tiene mayor relevancia y podría pasar desapercibida porque la información debe ser
procesada; es decir, recabar, reunir, y clasificar los datos de cada empleado para que realmente
sea de utilidad.
Justamente del almacenamiento de datos se forma el sistema de información que
generalmente está conformado por una base de datos, contratos, avisos de afiliación al seguro
social, evaluaciones de desempeño, administración de sueldos, aumentos, o nivelaciones,
23
registros de llamados de atención, faltas y/o atrasos, reportes de disciplina, entre otros, para que
así pueda tomarse medidas correctivas o toma de decisiones en general respecto a cada
colaborador.
Dentro del control se incluye a las auditorías que son proceso de observación, evaluación de
la gestión de recursos humanos, para establecer si las normas aplicadas son correctas, para
evidenciar errores, corregirlos y finalmente para proponer soluciones o sugerencias de
mejoramiento.
Las auditorías permiten identificar la calidad del liderazgo, la motivación y desarrollo de los
colaboradores. Varias empresas realizan una contratación de consultores externos, otras
compañías entrenan a su propio personal para ejecutar dicha tarea siendo el coordinador el
responsable del departamento de recursos humanos y en cambio otras empresas, forman sus
propios grupos de trabajo que a su vez son guiados por los auditores externos también.
1.5. La Rotación de Personal
El número de colaboradores que ingresan y salen de la empresa en relación con la cantidad
total es conocido como rotación de personal y es importante conocer de manera general y
detallada los motivos que llevaron a un empleado a salir de su lugar de trabajo. Debe existir
cierta relación entre los intereses de la empresa y los intereses del empleado para lograr
mantenerlo motivado con la firme convicción de podrá darse a un mediano o largo plazo un
crecimiento laboral.
24
1.5.1. Definición de rotación de personal
Entre varios conceptos los autores Lacalle, Caldas & Reyes (2012) refieren que “la rotación
de personal mide el flujo de trabajadores entre la empresa u organización y el exterior.
Representa la cantidad de personas que entran y salen de la empresa” (p.101). Lo que significa
que es una medida del tiempo que el trabajador permanece en el puesto de trabajo y la frecuencia
con la que deben ser reemplazados.
En cada oportunidad que el empleado sale de la organización; por cualquier motivo que fuere,
aumenta la rotación de personal. Para las organizaciones es sumamente importante que el
personal mantenga estabilidad pues garantiza eficiencia empresarial frente a sus clientes y
proveedores. Cuando un elemento se va de la empresa, se lleva consigo todos los conocimientos
adquiridos y experiencia ganada.
El concepto de rotación de personal se utiliza para indicar un cambio de empleados dentro de
la empresa. Se da básicamente cuando el elemento humano ya no pertenece a la organización o
al puesto de trabajo y debe ser reemplazado por otra persona con similares características y/o
afinidades.
En la rotación de personal, el manejo de los recursos humanos debe realizarse de manera
adecuada y asesorados por los profesionales del área; de tal forma que los resultados de dicha
gestión repercuta satisfactoriamente y la rotación de personal genere los cambios deseados por la
organización.
25
1.5.2. Índice de rotación de personal
Al estudiar este punto nos encontramos con la opinión de Castillo (2006) que indica que “el
índice de rotación está determinado por el número de trabajadores que se vinculan y salen en
relación con la cantidad total promedio de personal de la organización, en un cierto periodo de
tiempo” (p.68); es decir que es una relación entre la suma y resta de los trabajadores en una
empresa en relación así mismo al número total de empleados de dicha empresa.
Por otro lado Chiavenato establece una fórmula sencilla para medir el índice de rotación de
personal para efectos del departamento de recursos humanos. Tomando en cuenta que A es igual
a los ingresos de empleados en un área y tiempo establecido; la D corresponde a las salidas de
personal en un área y tiempo establecidos; la letras PE es el promedio efectivo.
A + D X 100
2
PE
Los índices de rotación se expresan a través de cantidades porcentuales. Lo recomendable es
un equilibrio en la gestión del talento humano y los directivos principales de la organización. Un
índice de rotación bajo no es un indicador que los empleados estén satisfechos y comprometidos
dentro de la empresa; porque podrías darse la situación de un estancamiento o envejecimiento del
personal, mientras que un índice de rotación elevado no es ventajoso tampoco para la empresa
porque no le permite cotejar al departamento de recursos humanos; la cantidad de salidas ni
evaluar correctamente al personal recientemente ingresado.
26
Por tal razón el índice de rotación adecuado es aquel donde la organización pueda ser capaz
de retener efectivamente al elemento humano con alto desempeño y a su vez se permite liquidar
a los colaboradores con bajo rendimiento y/o faltas graves de procedimiento difíciles de
controlar.
1.5.3. Tipos de rotación de personal
Cada vez que un empleado ya no se encuentra en la empresa por cualquier motivo que fuere;
aumenta la rotacion en la empresa; lo define así Pérez & Merino (2016) en su definición de
rotación de personal donde afirman lo siguiente:
“El concepto de rotación de personal se emplea para nombrar al cambio de empleados
en una empresa. Se dice que el personal rota cuando los trabajadores se van de la
compañía (ya sea porque son despedidos o renuncian) y son reemplazados por otros que
cubren sus puestos y asumen sus funciones”. (p.51)
La rotación de personal se usa cuando se trata de cambio de empleados dentro de una
empresa; ya sea que dicha salida se genere por cambio de área dentro de la misma empresa,
porque el empleado decida salir voluntariamente o que haya sido liquidado por una falta grave.
Existen dos tipos de rotación de personal: la primera es la salida voluntaria y la segunda es la
salida involuntaria.
La salida voluntaria se genera cuanto el empleado desea abandonar o salir de la empresa
espontáneamente sin ningún tipo de presión por parte de la organización y responde a diferentes
razones que podrían ser de índole personal, nivel académico, problemas familiares, problemas
graves de salud, por nombrar algunas.
27
La salida involuntaria como su nombre lo indica se produce cuando el empleado es
desvinculado o liquidado por la empresa sin solicitarlo; por motivos de reducción de plantilla,
criterios de evaluación de desempeño, incumplimiento de las políticas de disciplina, normas
excesivamente estrictas, estándares de calidad muy altos, entre otros. Esta clase de salidas
involuntarias cuando se manifiestan de manera regular dentro de la organización; podría
preocupar a los colaboradores activos; y generar algún tipo de baja en el desempeño.
Utilizando un formato que registre las salidas de personal; es posible identificar las razones
exactas por las cuales salen y eliminar las causas que provocan la rotación excesiva de personal.
Esto suele producirse en un mayor porcentaje en colaboradores con tiempo de trabajo menor a un
año.
1.5.4. Costos de la rotación de personal
Grados (2013) afirma que “los costos de rotación son aquellos que están relacionados con la
separación de un empleado de la organización y con el proceso de reemplazar al mismo” (p.3).
Por ende es uno de los tantos problemas que afecta al departamento de Recursos Humanos, es
justamente el aumento en salidas de personal. Cada empresa debe medir sus resultados y
conocer que tan alto o bajo permanece su índice de rotación de empleados y trabajar en la
reducción del mismo.
Utilizando el formato de salida justamente con las personas que son liquidadas por la
empresa, es posible identificar las razones exactas por las cuales salen y eliminar las causas que
provocan la rotación excesiva de personal. Esto suele producirse en un mayor porcentaje en
colaboradores con tiempo de trabajo menor a un año. Los costos de la rotación de personal se
28
dividen en dos grupos: los costos primarios que son los cuantificables y los costos secundarios
que son los cualitativos.
Los primarios comprenden cuatro grupos que son: costos de reclutamiento y selección,
registro y documentación, ingresos y desvinculación de personal.
Los secundarios se desglosan en efectos en la producción, efectos en la actitud del
personal, costo extra laboral, costo extra operacional, costo extra inversión, y pérdidas
en los negocios.
En una primera instancia se explica que los costos de reclutamiento y selección que
corresponde a valores en solicitudes de empleo, anuncios en periódicos, publicidad, sueldos del
personal de recursos humanos que realiza las tareas de selección y sueldos del departamento
médico. Los costos de registro y documentación involucran los sueldos del departamento de
registro y archivo y los valores por suministros utilizados en este punto. Los costos de ingresos
corresponde a los sueldos del personal que ingresa a la organización y los costos por
desvinculación corresponde a las liquidaciones generadas por dichas salidas.
En última instancia se manifiesta que los costos secundarios se refieren a los efectos que
recaen en el empleados que hace el trabajo del ex empleado ya liquidado, la baja en la
producción debido al periodo de entrenamiento, la inseguridad de dicho elemento por realizar
nuevas tareas.
1.5.5. Efectos de la rotación de personal
El concepto de rotación puede definirse según Reyes (2005) como “el número de trabajadores
que salen y vuelven a entrar, en relación con el total de una empresa, sector, nivel jerárquico,
departamento o puesto” (p.163). Por ello; la situación de salidas en mayor cantidad que los
29
ingresos afecta gravemente a las organizaciones; quienes deben buscar métodos efectivos para
controlar y disminuir dicha salida de personal.
A nivel externo; la rotación de personal genera pensamientos negativos; porque los
proveedores o clientes de una empresa no tendrán confianza absoluta si visualizan que los
empleados se mantienen poco tiempo en sus respectivos cargos; y podrían pensar que no existe
en dicha organización las condiciones ni los tratos satisfactorios.
A nivel interno; la rotación de personal también genera negatividad porque los propios
empleados invierten tiempo y esfuerzos en el entrenamiento a nuevos compañeros que debido al
alto índice de ausentismo duraran pocos meses en el puesto; dando como resultado el poco o
vínculo de pertenencia a la empresa.
Desde siempre la rotación de personal afecta a las organizaciones; en mayor proporción a las
que tienen orientación de servicio al cliente; ya que el talento humano es un punto determinante
en el éxito de dichas empresas; porque son justamente ellos; quienes tratan directamente con la
clientela.
Por lo anterior explicado; se afirma que la función del departamento de Recursos Humanos es
buscar, encontrar, atraer y mantener a los candidatos que la empresa necesita y dicha tarea no
siempre es sencilla; por lo que el presente trabajo investigativo se centra en la rotación de
personal y las causas por las cuales se genera.
30
1.6. Principales Causas de la Rotación de Personal
Como se ha señalado anteriormente, la rotación de personal se refiere cuando el colaborador
decide abandonar la empresa sea de naturaleza voluntaria o involuntaria, relacionada
directamente con la empresa o con motivos personales. Entre las razones de mayor relevancia
por las cuales se generan dichas salidas de personal se encuentran las siguientes:
Ambiente laboral
Sueldo poco atractivo
Condiciones laborales
Escasas oportunidades de crecimiento laboral
Falta de inducción
Desequilibrio personal y laboral
- Ambiente Laboral :
El ambiente laboral son una serie de situaciones que son percibidas o sentidas por cada uno de
los miembros de un departamento u organización en general que influyen directa o
indirectamente en su comportamiento diario y pueden afectar sus tareas diarias, así mismo lo
manifiestan Jacobs & Homburguer (1992) en su obra al indicar lo siguiente:
Hay acontecimientos y circunstancias que son importantes por su efecto directo sobre costos y
resultados: absentismo laboral, rotación de personal, accidentes, aumentos repentinos de
desperdicios, tiempo de inactividad de máquinas, herramientas que se rompen y quejas de los
clientes. Todas son pistas importantes para cambiar el ambiente laboral. (p.156)
31
El ambiente laboral se define por los comportamientos y actitudes de directivos, gerentes,
supervisores, jefes y empleados operativos; es decir de todos y cada uno de los colaboradores
dentro de una empresa. La relación debe ser cordial, dentro del marco de lo respetuoso y amable
con reglas definidas y equilibradas sin que se muestre ningún tipo de favoritismo hacia un
empleado u otro.
Las empresas suelen desatender el ambiente laboral porque consideran y aseguran que son
altos los costos de inversión para este tipo de temas que no son prioridades; pero no es cierto
porque al descuidar el ambiente laboral; el desempeño y productividad de los empleados
desmejora y baja considerablemente; lo que podría costar mucho más que si hubieren realizado
la inversión oportunamente.
Para que el colaborador rinda mejor no es suficiente con un buen entrenamiento y condiciones
apropiadas sino que debe sentirse bien con las tareas que realiza diariamente; con los
compañeros y en gran medida también con sus jefes inmediatos; así rendirá más y por ende la
empresa ganará más.
Dentro de la organización debe cumplirse con estándares de calidad, metas de productividad;
manteniendo una estricta disciplina pero recordando que cada colaborador tiene un lado humano;
por esta razón quien ejerza la autoridad debe ser una persona justa, y con un marcado nivel de
liderazgo.
- Sueldo poco atractivo
Conforme lo indica Mondy & Noe (2005) que “una política de compensación proporciona
directrices generales para tomar decisiones de remuneración. Los empleados pueden percibir
que las políticas de compensación de su empresa son justas y sin prejuicios, aunque otros pueden
32
tener opiniones diferentes” (p.287). Es justamente por esta afirmación que la política de
compensación debe ser dada a conocer a cada uno de los colaboradores dentro de la
organización.
La empresa a su vez establece una escala salarial para los diferentes cargos existentes. Dicha
escala laboral se deriva de la situación económica del país, de la inflación, de la productividad
generada de la organización, no siempre va acorde al mercado laboral, lo ideal sería establecer
los sueldos conforme al rendimiento o desempeño que tenga el colaborador dentro de la empresa.
En todo caso es una tarea compleja que no debería ser menor al salario aprobado por el Estado.
Cuando un colaborador percibe que la relación entre la cantidad de labores que realiza y el
sueldo que gana por ellas no es igualitaria y siente que sus funciones diarias no están siendo
remuneradas de forma justa; entonces gradualmente pierde el interés y empieza a bajar su
rendimiento considerablemente; a tal extremo que buscan ofertas de trabajo mejor pagadas y
renuncian fácilmente.
La rotación de personal atrae consecuencias negativas para cualquier tipo de organización y
en varias ocasiones el tema empeora cuando las vacantes disponibles dentro de la empresa; son
justamente puestos con poco atractivo remunerativo; porque suele ocurrir errores en la selección
de la persona que ocupará dicho cargo; contratando a un colaborador que con el pasar del tiempo
busque insistentemente mejores oportunidades y se marche por un empleo que cumpla sus
expectativas salariales o la propia empresa descubra que el trabajador seleccionado no ha sido la
mejor opción.
33
- Condiciones laborales:
Reyes (1991) señala que “las condiciones en que el trabajador labora, tanto sociales como
físicas, morales o administrativas, pueden ser de igual o aún de mayor importancia” (p.24). Por
tal motivo el trabajador debe buscar las condiciones físicas más adecuadas, con mayor énfasis las
de seguridad y salud; es decir que no tenga que exponer su vida a riesgos innecesarios o
enfermedades.
El colaborador permanece dentro de la organización varias horas diariamente o en ocasiones
más horas de las necesarias; por tal motivo las condiciones laborales deben ser adecuadas en
cuanto al orden, espacios físicos, salubridad, aseo, iluminación, ventilación, equipos de trabajo,
utensilios para usar en caso de riesgos de trabajo, movilización para salir o llegar al lugar de
trabajo.
Dentro de las instalaciones de la organización el orden, salubridad, aseo y limpieza inciden en
el bienestar del trabajador; por esta razón deben permanecer en óptimas condiciones; es decir los
materiales de trabajo ubicados en lugares de fácil acceso, los pisos, pasillos deben encontrarse
libres de obstáculos; debe brindarse atención a la salubridad, aseo y limpieza; es decir, espacios
libres de exceso de polvo, moho, químicos entre otros.
Debo considerarse que la organización debe tener iluminación en perfecto estado, donde el
aire circule libremente y en caso de contar con equipos de aire acondicionado con temperaturas
adecuadas que permitan laborar con normalidad. En caso de requerirlo el puesto, equipamiento
de trabajo debe ser suministrado en buen estado, así como también los utensilios en caso de
riesgos de trabajo como el extintor e inclusive debe brindarse cursos prácticos sobre el uso del
34
mismo. El tema de expresos en caso de horarios nocturnos o de madrugada es un punto
importante que deberá ser analizado también para evitar riesgos del trabajador.
- Escasas oportunidades de crecimiento laboral
Existen organizaciones que no permiten ascensos o promociones de sus colaboradores de
menor rango porque así está en su estructura jerárquica o porque dichos elementos humanos no
reúnen los requisitos necesarios para ser promovidos, por tal razón buscan personal externo para
esos casos. Existen otras organizaciones donde el crecimiento laborales es a través de
promociones internas generando así el interés del colaborador por capacitarse e ir escalando
dentro de la propia empresa donde labora.
Mejías (2009) indica que “en el siglo XXI miramos nuestro trabajo, ya no como nuestra razón
de ser, sino como una faceta más de nuestra vida. Deseamos llevas al máximo nuestra
productividad personal y profesional, y globalizar nuestra experiencia” (p177). Por tal motivo;
debemos entender al éxito profesional no como una cuestión de simple suerte sino como el
resultado obtenido de un plan previamente establecido por la empresa.
El crecimiento laboral dentro de una organización no debe afirmarse en los esfuerzos
individuales que puedan hacer los colaboradores; sino en un plan de carrera estructurado por la
compañía donde se presenten las oportunidades de crecimiento garantizando que dichos
esfuerzos queden dentro de la propia empresa.
Los planes de carrera están claramente orientados hacia el capital humano con el fin de
entrenar a colaboradores dentro de la propia organización afianzando el sentido de compromiso;
deben ser compartidos a todos los miembros de la empresa a través de una política equitativa
para que todos puedan acceder y participar.
35
- Falta de inducción del puesto de trabajo :
La inducción es un proceso dinámico que requiere impartir orientación a los nuevos
elementos humanos dentro de una organización, la poca o falta completa de dicha básica
inducción ocasiona demoras dentro de la organización, así lo mencionan García, Rojas &
Campos (2002) al citar a Cadwell indicando lo siguiente:
Considera que una de las principales razones por las que las personas cambian de trabajo se
debe a que no se sienten bienvenidas ni se perciben como parte de la organización a la que se
adhieren; o se dan cuenta que la institución o el trabajo no son lo esperaban. (p. 2)
La inducción de personal es el proceso mediante el cual se informa al nuevo colaborador
sobre la organización, la historia, beneficios, objetivos, valores, misión, visión; tratando de
integrarlo en este nuevo sistema social. Existen dos tipo de inducción, una impartida por el
departamento de Recursos Humanos y otra sobre el puesto de trabajo en sí.
La inducción suministrada por Recursos Humanos es la etapa de bienvenida teniendo como
finalidad recibir al colaborador nuevo dentro de la empresa, brindar información relacionada con
la historia, estructura, normas y política organizacional, los objetivos y metas, también se incluye
datos sobre los beneficios de ley y de la empresa, formas de pago. De una correcta o inadecuada
inducción dependerá la adaptabilidad que el colaborador tenga dentro de la empresa; la
información suministrada debe ser suficiente para que el nuevo elemento humano fortalezca su
sentido de permanencia en la empresa.
La inducción proporcionada en el puesto de trabajo es un entrenamiento impartido por su jefe
directo para que el individuo se familiarice con el cargo a ocupar, con el jefe o gerente, con el
grupo de trabajo y compañeros de área departamental. La tarea de la inducción suele ser
derivada del Gerente a un jefe, supervisor o entrenador; quienes llevan a cabo tareas como visitas
36
a los diferentes departamentos de la organización, indicaciones sobre las tareas diarias y su
forma de ejecución, presentación formal hacia los demás compañeros de trabajo, charlas
prácticas sobre seguridad industrial y una retroalimentación para constatar que el colaborador
comprende satisfactoriamente las instrucciones dadas.
Las primeras experiencias del nuevo colaborador en la organización van a influir en su
desempeño y en su nivel de adaptación; por esta razón la inducción no toma uno o dos días, por
lo menos la recibida en el puesto de labores, deberá ser una tarea y retroalimentación constante
de manera que el nuevo talento humano tenga buen comienzo dentro de la organización.
- Desequilibrio personal y laboral:
La obligación de cumplir con horarios de trabajo extensas y en cierta medida agotadores es un
motivo decisivo para abandonar el puesto de trabajo; porque existen pocas posibilidades de
atender temas personales y así dedicarles tiempo de calidad a las familias provocando una
desagrado entre los colaboradores que conforman un grupo de trabajo y requiere de flexibilidad
en sus jornadas de trabajo.
Feres (2004) menciona que “la cantidad de tiempo dedicado al trabajo es una pesadilla para
los empleados; pero también para los empleadores” (p.5). Por lo anterior mencionado; lo ideal
tanto para la empresa como para los colaboradores es que la jornada laboral se cumpla conforme
a lo establecido en el código de trabajo.
Existen diferentes opiniones sobre lo mejor en cuanto al bienestar de los empleados en cuanto
a una fijación de turnos fijos ya sea en la mañana, tarde o noche o de turno rotativos. Algunos
especialistas opinan que el trabajar de noches es claramente nocivo para la salud, otros opinan
37
que debe establecerse turnos rotativos para que ningún colaborador permanezca muchas horas
desarrollando una tarea en el mismo horario.
1.7. Estrategias de retención de personal
Con respecto a la retención de personal; Browell (2002) resalta que “retener al personal
significa mantener a esos miembros de la plantilla que se quiere conservar y no dejar que se
marchen de la empresa bajo ninguna razón” (p. 9). Por esta razón las empresas deben conocer lo
que motiva a sus empleados, lo que quieren y lo que necesitan.
La rotación de personal es un problema grande en las organizaciones que debe ser controlado
a tiempo para que no aumente y se salga de control. La entrevista de salida es una herramienta
que se utiliza de manera eficiente para obtener información; es importante que el colaborador sea
quien más hable en dicha entrevista luego de llenar el cuestionario de salida de personal. El
clima y lugar debe ser confortable para que de esta forma; facilite la comunicación.
Todas las empresas desean conservar a los buenos elementos humanos porque se ha invertido
dinero, tiempo y esfuerzo en su contratación, capacitación e integración; por tales motivos a
continuación se nombran algunas de las estrategias utilizadas en el fortalecimiento, y
conservación del personal.
Garantizar un buen clima laboral; enmarcado dentro del respeto y las buenas
costumbres. El valor del respeto debe ser mutuo para mejorar las relaciones
interpersonales entre los jefes inmediatos y los colaboradores.
Mejorar los canales de comunicación organizacional; donde se informe
constantemente la visión, misión, objetivos de la empresa y los logros obtenidos
38
recientemente, crear una identidad corporativa y que el colaborador se sienta parte de
ella y contento con su labor.
Incentivar el reconocimiento positivo; ya que el empleado que se siente reconocido y
apreciado tiene una actitud positiva; destacando su habilidad para apoyar con el
equipo de trabajo. Es una herramienta del departamento de recursos humanos que
refuerzas las buenas relaciones.
Desarrollar la carrera del personal, porque es importante que los colaboradores tengan
claro las posibilidades de ascensos y hacer carrera dentro de la empresa.
Equilibrar la carga de trabajo, un empleado que no disponga de tiempo para su vida
privada y la familia, pronto dejará su empleo. En ocasiones el empleado preferirá
organizaciones que aunque gane menos remuneración, pero los horarios son accesibles
para pasar tiempo de calidad con familia y amigos.
39
CAPÍTULO II
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Situación problema
Uno de los problemas a nivel nacional que sufren las empresas pequeñas, medianas o grandes
es la rotación del personal, el mismo que empeora cuando debe cubrirse las vacantes de cargos
con mucha carga laboral, poco atractivos, remuneraciones bajas y que deja como resultados una
selección poco favorable; ubicando a personas no idóneos que seguramente en menos de tres
meses estén fluctuando a otra empresa.
El elemento humano es un punto importante en toda empresa, por tal razón las energías están
volcadas hacia el fortalecimiento y mantenimiento de los empleados. Por lo anterior expuesto; la
falta de atención a la rotación de personal provoca efectos dañinos dentro de la empresa y nos
interesa conocer las razones por las cuales los colaboradores salen de Supermercados XYS para
así establecer propuestas de conservación de buenos elementos.
Uno de los principales problemas detectados en esta organización son los altos índices de
rotación de personal que se presentan, sobre todo, en uno de los almacenes más grandes del
grupo ubicado en el sector norte de la ciudad de Guayaquil. En el primer mes de estudio; el
índice de rotación fue de 6, 52%; en el segundo mes de 8, 24% y en el tercer mes registró 9,65%.
Lo que ocasiona un sin número de situaciones que llevan a entorpecer el desarrollo de
actividades ya planificadas con antelación en el centro de trabajo y por ende, un desbalance en la
40
programación del trabajo en general, a más de los costos de la desvinculación y de la nueva
contratación.
Las razones de salida podrían ser muchas y de variada características; pero el presente estudio
de investigación busca establecer las más importantes. Como se dijo anteriormente, el hecho de
que exista rotación implica una serie de costos como son la emisión de las solicitudes de empleo
que se reparten entre los candidatos convocados, la internet para revisar las múltiples hojas de
vida que aplican a los requerimientos de personal, suministros varios de oficina, el costo de las
pruebas de razonamiento, inteligencia emocional y de personalidad que rinde cada candidato, los
sueldos de cada persona relacionada con el reclutamiento de personal. Esto sumado al tiempo
que se invierte en cada una de las tareas mencionadas. Una vez que el candidato es seleccionado
se incluyen gastos de papelería en contratos de trabajo, avisos de entrada al I.E.S.S.,
documentación bancaria, la inducción virtual que recibe el colaborador previo a su llegada al
almacén, el costo del entrenamiento durante los primeros días, semanas y meses que dura el
entrenamiento, el costo de la evaluación de desempeño que ejecuta el gerente semanalmente, el
sueldo, pago de aportaciones del I.E.S.S. y demás beneficios legales, empresariales del nuevo
elemento. También debe considerarse el costo de la desvinculación de los elementos que
salieron de la organización.
Adicionalmente debe mencionarse el costo por la baja productiva en el almacén por la falta
del empleado saliente y hasta que sea repuesto; e inclusive el tiempo que demore el nuevo
colaborador en aprender las funciones y adaptarse al nuevo cargo. Debe incluirse el costo de las
horas extras que obligadamente realiza el grupo de colaboradores restantes luego de la salida de
los compañeros y hasta que el nuevo elemento esté en óptimas condiciones. Por otro lado; se
41
presentan fallas y demoras en la atención del cliente dentro del almacén durante los días que se
invierte en el proceso de selección y hasta que se cubran las vacantes disponibles.
En todo caso más que sumar los costos y obtener un resultado alto o bajo, lo que realmente
debe destacarse es el efecto que causa en la atención al cliente y normal funcionamiento dentro
del almacén; ya que una persona menos; involucra una redistribución de tareas y tiempos con el
personal actual que de una manera u otra define la excelencia en el trato directo con los clientes.
Es para evitar dicha rotación o para disminuirla que existe este proyecto investigación, para
investigar las principales causas que influyen en las salidas de talento humano; las mismas que
deben tomarse muy en serio por la empresa, analizarse y efectuar las correcciones necesarias
para garantizar el trabajo pleno de todos los miembros de la organización.
2.2 Planteamiento del problema de investigación
Es por lo expresado anteriormente, que se decide plantear el siguiente problema de
investigación:
¿Cuáles son las principales causas que inciden en la rotación de personal de la sucursal norte
A de Supermercados XYS, ubicada en la ciudad de Guayaquil durante el primer trimestre del año
2017?
42
2.3 Formulación del objetivo general y los objetivos específicos
2.3.1 Objetivo General
Analizar las principales causas que inciden en la rotación de personal de la sucursal norte A
de Supermercados XYS, ubicado en ciudad de Guayaquil durante el primer trimestre del año
2017, con el fin de desarrollar un programa de recepción, fortalecimiento y mantenimiento del
personal de supermercado XYS.
2.3.2 Objetivos específicos
Identificar las causas de la rotación de personal de la sucursal norte A de
Supermercados XYS.
Determinar las principales causas de la rotación a futuro del personal de la sucursal
norte A de Supermercados XYS.
Establecer los niveles de rotación del personal de la sucursal norte A de
Supermercados XYS, durante el primer trimestre del año 2017.
Proponer un programa para la recepción, fortalecimiento y mantenimiento del
personal.
2.4 Perspectiva general y tipo de investigación
Como lo señala Borda (2013) la investigación “es el proceso mediante el cual un sujeto se
encamina hacia los hechos para obtener con respecto a ellos un conocimiento científico” (p.15).
Por consiguiente el tipo de investigación en este trabajo es cuantitativo porque se utilizó la
técnica de Encuesta a través de aplicar el instrumento del cuestionario de rotación futura y se usó
43
el análisis de documentos mediante los reportes de ingresos - salidas y el formulario de salida de
personal para lograr conocer, medir, cuantificar y clasificar las causales de rotación de personal
en Supermercados XYS.
Como lo menciona claramente Sampieri (2014) “la investigación no experimental estudios
que se realizan sin la manipulación de variables y en los que solo se observan los fenómenos en
su ambiente natural para analizarlos” (p.152). Por esta afirmación; el diseño metodológico es no
experimental porque no se genera ninguna situación, sino que se observa las situaciones ya
existentes dentro dela organización; no las manipula el investigador intencionalmente.
Es no experimental con una clasificación transeccional porque se recolectan datos
actualizados e información en un solo momento de la investigación; es decir durante el primer
trimestre del año 2017; cuyo propósito es analizar las principales causales que inciden en la
rotación de personal.
Como lo describe Hernández-Sampieri (2014) “visualizar qué alcance tendrá nuestra
investigación es importante para establecer sus límites conceptuales y metodológicos” (p.88). El
alcance de la investigación es Descriptivo ya que en el presente trabajo se describe y analiza los
diferentes procesos o situaciones de la empresa seleccionada, sin necesidad de entorpecer o
controlar ningún tipo de técnicas utilizadas dentro de Supermercados XYS.
44
2.5 Preguntas de Investigación
¿Cuáles son las causas de la rotación de personal de la sucursal norte A de
Supermercados XYS?
¿Cuáles serían las principales causas de la rotación a futuro del personal de la sucursal
norte A de Supermercados XYS?
¿Cuáles son niveles de rotación del personal de la sucursal norte A de Supermercados
XYS durante el primer trimestre del año 2017.
2.6 Definición de variables
Borda (2013) redacta que “las variables corresponden a qué información vamos a buscar,
para contribuir a lo que vamos a estudiar” (p. 288). En el presente trabajo de investigación se
reconocen dos variables que inciden en el fenómeno de estudio. Tomando en cuenta que el
objetivo general es analizar las principales causas de la rotación de personal de Supermercados
XYS de la ciudad de Guayaquil dentro del primer trimestre del año 2017; dichas variables son
las que se detallan a continuación:
Variable dependiente: Rotación del personal, porque es un efecto de una serie de
eventos suscitados dentro o fuera de la organización.
Variable independiente: Factores laborales o personales que ocasionan la salida
voluntaria o involuntaria de las personas como serían: el ambiente laboral, los bajos
sueldos, las condiciones laborales, poco crecimiento laboral, problemas personales
entre otras.
45
2.7 Población y muestra
La investigación se desarrolló en el almacén con mayor rotación dentro del grupo; el mismo
que se encuentra ubicado al norte de la ciudad de Guayaquil. Dicho almacén está compuesto por
266 colaboradores entre gerentes y asistentes polifuncionales, por tal razón la población
pertinente dentro del presente estudio corresponde a 266 personas. Las mismas que están
distribuidos en líneas de negocio de la siguiente manera:
Tabla 1: Distribución de líneas de negocio Elaborado por: Yépez Xiomara (2017)
La ubicación dentro del almacén en referencia a las posiciones o los diferentes cargos sería
así:
Tabla 2: Distribución de posiciones Elaborado por: Yépez Xiomara (2017)
Supermercado XYS
Líneas Cupo Aprobado
Consumo 135
Ferretería 77
Juguetes 14
Ropa 40
Total 266
Supermercado XYS
Posiciones Cupo Aprobado
Gerentes 8
Supervisores de Caja 6
Supervisores de Puertas 6
Secretarias de Oficina 5
Jefes de bodega 10
Asistentes Polifuncionales 231
Total 266
46
En referencia a sus edades se registran noventa y nueve personas correspondientes al sexo
femenino y ciento sesenta y siete al sexo masculino. En cuanto a sus edades; la mayor cantidad
se encuentra en el rango de 18 a 24 años de edad, con ciento setenta y nueve colaboradores; en el
siguiente rango de 25 a 35 años se evidencian sesenta y nueve elementos y a partir de los 36 años
en adelante; se halla un grupo de dieciocho colaboradores.
Sampieri (2006) nos define el muestreo a utilizarse en el presente trabajo; “las muestras no
probabilísticas, también llamadas muestras dirigidas, suponen un procedimiento de selección
informal” (p.262). En supermercados XYS; para el tamaño de la muestra y precisar la cantidad
de personas que se debía encuestar; se usó el muestreo no probabilístico con criterio de inclusión
y exclusión.
Está orientado a las características que tiene el presente trabajo, por ende; la muestra
corresponde a los asistentes polifuncionales entre los 18 y 30 años de edad, que hayan sido
contratados en los últimos seis meses en Supermercados XYS. Es decir que la muestra
corresponde a sesenta y nueve colaboradores (69).
2.8 Métodos, técnicas e instrumentos
El método es el camino a seguir para el desarrollo de la investigación científica. Dentro de
los métodos lógicos; es el método deductivo; la forma de razonamiento utilizado; porque hace
posible el paso de los hechos generales a los específicos, aplicado en este trabajo permite
analizar un hecho general como es la rotación de personal y pasar a hechos específicos como es
el determinar las diferentes causas de dicha rotación y cuáles serían las más importantes.
47
En cuanto al método empírico es el que permite realizar el análisis de la información; y en el
presente trabajo, se aplica el mismo y contempla dos técnicas que son las encuestas realizadas al
personal activo como al inactivo y el análisis de documentos. Los instrumentos utilizados dentro
de la técnica de encuesta son:
Cuestionario de Rotación Futura para conocer las razones por las cuales dejarían sus
labores los colaboradores actualmente activos. Está compuesto por diecinueve
preguntas desarrolladas en un cuestionario con escala Likert, desglosadas en cinco
secciones: la primera pregunta que tiene ocho respuestas de opción múltiple donde 1
es la más importante y 8 la menos importante. Desde la pregunta dos a la trece; en las
cuales debe responderse de acuerdo a la escala, donde 5 es excelente, 4 muy bueno, 3
regular, 2 malo y 1 es muy malo. La pregunta catorce, en la que debe responderse de
acuerdo a la escala donde 5 es mucho esfuerzo físico, 4 algo de esfuerzo físico, 3 muy
poco esfuerzo físico 2 casi nada de esfuerzo físico y 1 es nada de esfuerzo físico.
Desde la pregunta quince a la diecisiete; las respuestas corresponden a 5 es siempre, 4
casi siempre, 3 algunas veces, 2 muy pocas veces y 1 es nunca. La pregunta dieciocho
tiene únicamente 2 opciones de respuesta, una afirmativa y otra negativa. Para
finalizar la pregunta diecinueve encierra las opiniones de dichos colaboradores sobre
las respuestas afirmativas o negativas de la pregunta anterior, sustentando así su
respuesta.
Los instrumentos dentro de la técnica de análisis de documentos es una información
suministrada directamente por la empresa sujeta al estudio de investigación; la cual se presentan
como antecedentes y se detallan a continuación:
48
Encuesta de Salida; aplicada al personal saliente, para conocer las razones por las
cuales dejan de laborar los colaboradores en Supermercados XYS. Dicha encuesta se
compone de tres preguntas: la primera consisten en señalar los motivos por las cuales
el personal dejó de laborar en la empresa, la segunda comprende los aspectos del
ambiente laboral, donde las respuestas son conforme a la escala donde; 5 es excelente,
4 muy bueno, 3 bueno, 2 regular y 1 es pésimo y finalmente la tercera pregunta se
refiere al criterio de los exempleados sobre los aspectos a mejorar por parte de la
empresa.
Registros de las entradas y salidas de personal para conocer la cantidad de
colaboradores que ingresaron y a su vez salieron de la empresa en el primer trimestre
del año 2017.
2.9 Procedimiento
Para el desarrollo del presente trabajo investigativo en Supermercados XYS se tomaron en
cuenta dos instrumentos de análisis de datos y un instrumento de cuestionario. Por esto es
importante citar a Gómez (2006) que nos indica lo siguiente; “un instrumento de medición
adecuado es aquel que registra datos observables que representan verdaderamente los conceptos
o las variables que el investigador tiene en mente” (p.122).
En una primera instancia se solicitó verbalmente el respectivo permiso a la Gerente del
departamento de recursos humanos de Supermercados XYS; con la finalidad de recabar
información real y actualizada de la empresa; mediante los reportes obtenidos del sistema
informático que la empresa utiliza actualmente; es decir los reportes de ingresos y salidas y
permitiendo el acceso a las encuestas de salida de personal. Conjuntamente se solicitó por
49
escrito la autorización de recursos humanos para ejecutar el trabajo de campo aplicando el
instrumento del cuestionario de rotación futura. Dicho cuestionario se desarrolló a partir de la
necesidad de complementar la información suministrada por la empresa para obtener un análisis
más profundo sobre las variables de estudio.
Una vez obtenida la aprobación de gerencia de recursos humanos a través del consentimiento
que permitió aplicar el cuestionario de rotación futura a la muestra establecida; se coordinó con
el Gerente del local para llevar a cabo las visitas al almacén e iniciar con la aplicación del
instrumento.
Las visitas se organizaron y ejecutaron durante los días miércoles; jueves y viernes de la
segunda semana del mes de marzo del año 2017 desglosados en cuatro grupos de colaboradores;
donde cada grupo estaba compuesto por 5 empleados; es decir se atendieron 20 colaboradores
cada día de trabajo y en el último día se atendieron a 29 personas. Al inicio se explica
brevemente al grupo de empleados; el objetivo del estudio de investigación resaltando el tema
del anonimato y la confiabilidad de los datos obtenidos; luego se brinda diez minutos para
contestar todo el cuestionario de rotación futura. El cuestionario de rotación futura cuenta con
cinco secciones de preguntas desarrolladas en un cuestionario con escala Likert comprendiendo
un total de diecinueve preguntas.
Es importante destacar que se aplica el cuestionario de rotación futura con la finalidad de
profundizar y determinar las posibles causas de rotación de personal que tendrían los
colaboradores activos de Supermercados XYS; es decir las razones por las cuales actualmente se
cambiarían de trabajo.
En lo posterior se realizó la tabulación de la información obtenida en el cuestionario de
rotación futura para determinar las posibles razones por las cuales el personal activo dejaría de
50
laborar en supermercados XYS. Acto seguido se tabuló la información de los registros de
ingresos - salidas de personal y del formulario de salida para identificar las razones por las cuales
el personal inactivo dejó de laborar en el supermercado mencionado.
Consecutivamente se procesó la información; se analizó la situación; se interpretaron los
resultados y en la discusión se realizó la triangulación de los instrumentos utilizados. Finalmente
se establecieron las conclusiones y recomendaciones del caso pertinente. Se elaboró una
propuesta a la Gerencia General de la organización para reducir en cierto porcentaje la rotación
de personal logrando mantener activos a los mejores talentos humanos dentro de Supermercados
XYS.
51
CAPÍTULO III
ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS
RESULTADOS
3.1. Resultados del cuestionario de rotación futura
En el desarrollo de la investigación se aplicó el cuestionario de rotación futura (ver anexo 11)
a la muestra establecida con anterioridad correspondiente a sesenta y nueve colaboradores
activos de Supermercados XYS. Se presentan a continuación los resultados de las diecinueve
preguntas elaboradas para conocer y complementar la información sobre las posibles razones por
las cuales el personal que actualmente labora en la empresa dejaría de trabajar.
En la primera pregunta (ver anexo 1) sobre cuál es la razón que lo llevaría a tomar la decisión
de dejar el trabajo; los resultados obtenidos marcan porcentajes relativamente muy parecidos en
las cinco primeras opciones, el 15,86% dejaría de laborar por considerar que el ambiente laboral
no es agradable, un cercano 14,77% lo haría por otro empleo con una mejor oferta remunerativa,
seguido del 13,37% correspondiente a una mejor jornada de labores sin turnos rotativos, el
12,56% lo haría para iniciar o retomar sus estudios universitarios y muy de cerca el 12,32%
sencillamente no les agrada el puesto de trabajo; porque no representa lo que el colaborador
esperaba. Al final se expresa que la sobrecarga de tareas diarias representa el 11,51%, los
problemas familiares o personales el 9,86% y la salud o enfermedad de un familiar cercano con
el 9,74%.
52
Desde la pregunta dos hasta la trece (ver anexo 2) se detallan variadas preguntas obteniendo
una marcada tendencia a las respuestas de muy bueno y regular; seguido de respuestas como
excelente y con bajos porcentajes las respuestas de malo y muy malo. En la pregunta dos sobre
la relación del colaborador con el gerente; el porcentaje más alto corresponden al 39,13% con
resultados de muy bueno, el 33,33% a regular y el 26,09% a excelente; lo que indica que la
sociabilidad del gerente de almacén hacia sus empleados es muy buena sin dejar de tomar en
cuenta que muy cerca se encuentra el 33,33% de regular. En la tercera pregunta sobre la
capacitación otorgada por el gerente; los resultados son favorables para el muy bueno
correspondiente al 59,42%, dejando muy lejos el 21,74% que corresponde a regular y 18,84%
equivalente a excelente.
En la cuarta pregunta sobre la apertura para escuchar y solucionar problemas por parte del
gerente los resultados obtenidos son el más alto del 34,78% corresponde a muy bueno, seguido
del 37,68% de excelente, el 21,74% representando a regular y el 5,80% de malo; lo que nos
indica que la mayor parte del tiempo; el gerente está atento y presto para escuchar a sus
empleados y en caso de ser necesario solucionar problemas para el bienestar del almacén. En la
quinta pregunta sobre el vocabulario utilizado por el gerente; los resultados de muy bueno
corresponden al 39,13%, seguido del 33,33% de excelente, el 15,94% representa a regular y el
11,59% a malo. Por lo anterior mencionado, las preguntas tienen mucha relación entre sí; ya que
si el gerente está presto para escuchar, el vocabulario que utilice para responder deberá ser
acertado, tal y como lo demuestran los altos porcentajes con respuestas de muy bueno y
excelente.
En la sexta pregunta sobre la relación del gerente con sus compañeros de trabajo, los
resultados corresponden al porcentaje más alto; con respuesta de muy bueno representado con el
53
56,52%, el 21,74% con respuesta de excelente, y el 21,74 coincidentemente con respuestas de
regular; lo que nos demuestra que el trato del gerente con el resto del personal dentro del
almacén es en términos generales muy buena. En la séptima pregunta sobre la distribución de las
tareas acorde al tiempo de trabajo, los resultados también son favorables; porque corresponde el
porcentaje más alto al 52,17% con respuestas de muy bueno, el 28,99% con respuestas de
regular, el 13,04% son excelente, el 4,35% es malo y el 1, 45% es muy malo; demostrando que
las tareas diarias deberán ser ejecutadas dentro de la jornada laboral establecida.
En la octava pregunta sobre el salario versus las actividades dentro del almacén; los resultados
están marcados por un alto porcentaje del 40,58% con respuestas de muy bueno seguido con el
33,33% de regular y el 17,39% de excelente y un bajo 5,80% de malo y el 2,90% de muy malo; o
que nos muestra que sí consideran que el salario está acorde a las actividades que se llevan a
cabo diariamente, sin dejar de mencionar la alerta del porcentaje cercano del regular. En la
novena pregunta sobre como consideran el tiempo de lunch, los resultados se enfatizan en
respuestas de muy bueno con el 37,68%, de regular con el 23,19% y muy de cerca el 20,29% de
excelente, el 14,49% corresponde a malo y el 4,35% a muy malo, lo que evidencia que la
mayoría opina el tiempo de lunch es apropiado y existe un grupo con opiniones compartidas
entre el regular y excelente que sería un punto de observación.
En la pregunta décima sobre la opinión de los horarios de trabajo el porcentaje más alto es el
47,83% que lo considera regular, el 30,43% opina que es muy bueno y menores porcentajes
como el 8,70% en excelente, 7,25% en malo y 5,80% en muy malo; lo que nos dice que a la
mayoría no les agrada los horarios rotativos y extensos que se manejan dentro del almacén. En
la pregunta décimo primera sobre como consideran las condiciones de trabajo, los resultados
superan el promedio con respuestas de muy bueno con el 56,52%, en respuestas de excelente el
54
28,99% y menores resultados en regular con el 11,59% y 2,90% de malo; lo que nos enseña que
las personas consideran adecuadas las condiciones de trabajo dentro del almacén.
En la pregunta décimo segunda sobre como consideran el servicio de expreso; los resultados
están divididos entre el 28,99% que opinan que es regular, el 26,09% lo consideran muy bueno y
el 23,19% excelente y un bajo porcentaje del 11,59% en malo y 10,14% en muy malo; lo que se
resume buscar nuevas opciones de servicio y mejorar dicho tema. En la pregunta décimo tercera
sobre como la orientación al cliente, un grupo grande considera muy bueno el servicio al cliente
que se brinda en el local con el 49,28%, muchos también lo consideran excelente con el 34,78%
y a pocos les parece regular con el 13,04%, malo con el 1,45% y muy malo con el 1,45%.
En la pregunta décimo catorce (ver anexo 3) sobre el esfuerzo físico que se realiza dentro del
almacén, los resultados nos demuestran que un grupo representado con el 46,38% considera que
se ejerce algo de esfuerzo físico, el 36,23% opinan que mucho esfuerzo físico y levemente el
11,59% indica que muy poco esfuerzo físico y el 5,80% es casi nada de esfuerzo físico; lo que
indica que dentro del local la mayoría opina que se ejerce algo de esfuerzo físico para las
diferentes tareas y otro grupo piensa que mucho esfuerzo físico se aplica en la realización de las
tareas diarias.
Desde las preguntas décimo quince, dieciséis y diecisiete (ver anexo 4) se detallan los
siguientes temas, en la pregunta quince sobre si el horario de trabajo dificulta su vida personal;
los resultados obtenidos muestran un 34,78% con respuestas de algunas veces, el 26,09% con
muy pocas veces, el 17,39% con casi siempre, el 13,04% con siempre y un menor porcentaje del
8,70% con nunca; lo que explica que un grupo mayoritario si piensa que algunas veces su vida
personal se ve afectada con los horarios de trabajo, y otro grupo opina que muy pocas veces el
horario de trabajo dificultad sus planes de vida personal. En la pregunta décimo sexta sobre si
55
recibió algún reconocimiento cuando realizaba bien sus tareas dentro del almacén, los resultados
logrados son que nunca recibieron reconocimiento con el 52,17%, seguido del 30,43% con muy
pocas veces, el 8,70% con algunas veces, el 5,80% con casi siempre y un número menor con el
2,90% con siempre; lo que evidencia claramente que más del 50% considera que por parte del
gerente nunca recibieron ningún tipo de reconocimiento o felicitación cuando realizaban
acertadamente sus labores y otro grupo grande opina que muy pocas veces recibió dicho
reconocimiento. En la pregunta décimo séptima sobre si percibió favoritismo del gerente hacia
un grupo de compañeros dentro del almacén, los resultados indicaron un mayor porcentaje del
nunca con 46,38%, muy pocas veces con el 26,09%, algunas veces con el 11,59%, el 10,14% con
casi siempre y el 5,80% de siempre, demostrando que un grupo grande de colaboradores opinan
que nunca percibieron favoritismo por parte del gerente y otro grupo mayoritario manifiesta que
muy pocas veces percibió favoritismo hacia un grupo de compañeros por parte del gerente.
Finalmente en la pregunta décimo octava (ver anexo 5) sobre si recomendaría a alguien
trabajar en esta empresa, los resultados concluyeron que el 59,42% si lo recomendaría mientras
que el 40,58% no lo haría. En la pregunta décimo novena (ver anexo 6) se exponen las razones
de los Si y los No, obteniendo como mayor porcentaje que si recomendaría por considerar en
términos generales que es una buena empresa, que cumplen con los pagos mensuales a tiempo y
con los beneficios de ley, el 23,19% también lo recomendaría porque piensa que la empresa si
tiene un buen ambiente laboral. Por otro lado el 15,94% no recomendaría porque cree que los
horarios son muy extensos e injustos conjuntamente el 7,25% opina que algunos de los gerentes
son muy amables y el 7.25% que el trabajo es muy pesado; por tales motivos no lo recomendaría.
56
3.2. Reporte de ingresos y salida de personal
Durante el trabajo investigativo que se llevó a cabo con la empresa Supermercados XYS; se
presenta el reporte de ingresos y el reporte de salidas de personal; como un antecedente que
contiene las siguientes variables detalladas a continuación y cuya información corresponde al
primer trimestre del 2017.
Fecha de ingreso y/o salida indica la fecha en la que el colaborador ingresó o salió de la
empresa.
Edades registra las edades de los colaboradores que ingresaron o salieron de la empresa.
Género muestra el género de los colaboradores que ingresaron o salieron de la empresa.
Con la información suministrada por Supermercados XYS; se realiza el análisis de los
ingresos de personal; del primer trimestre del 2017, desglosado en cantidad de ingresos, género y
rango de edades. Tomando en consideración que el local objeto de estudio; tiene un cupo
asignado de 231 asistentes polifuncionales.
REPORTE DE INGRESOS DE PERSONAL 2017
Meses
Ingresos Género Rango de Edades
f %
Femenino Masculino 18 - 20 21 - 23 24 - 30
f % f % f % f % f %
Enero 7 13,46% 1 1,92% 6 11,54% 4 7,69% 2 3,85% 1 1,92%
Febrero 19 36,54% 4 7,69% 15 28,85% 11 21,15% 5 9,62% 3 5,77%
Marzo 26 50,00% 14 26,92% 12 23,08% 19 36,54% 6 11,54% 1 1,92%
Total 52 100,00% 19 36,54% 33 63,46% 34 65,38% 13 25,00% 5 9,62%
Tabla 3: Reporte de Ingresos de Personal 2017 Elaborado por: Yépez Xiomara (2017)
57
Se observa que se inicia el año con 7 personas nuevas que representan el 13, 46% de ingresos
en enero del 2017; con mayor representatividad de 6 personas del género masculino que
simboliza el 11, 54% y apenas una persona del femenino que sería el 1,92%. Así mismo existe
mayor porcentaje de representación en el rango de edades de los más jóvenes; de18 a 20 años
con 4 colaboradores que significan el 7,69% seguido del rango de 21 a 23 años con 2
colaboradores; es decir el 3,85% y finalizando con muy pocas personas ingresadas de 25 a 30
años con un escaso 1,92%; ya que es una sola persona. Los porcentajes en términos generales en
el mes de enero son bajos porque al inicio del año se ejecutan reajustes salariales y en tablas
sectoriales; por lo cual la gerencia, no autoriza las contrataciones de personal durante los
primeros quince días del año.
Por lo anterior expuesto, se visualiza que en febrero del año 2017 aumentan las cantidades de
ingresos; con 19 personas nuevas que representa el 36,54% de ingresos marcado por 15 del
género masculino que simboliza el 28,85% y apenas 4 personas del género femenino; es decir el
7,69% de mujeres; así mismo como en enero; se mantiene mayor representación en rango de
edades de 18 a 21 años con 11 colaboradores nuevos que significan el 21, 15% seguido del rango
de edades de 21 a 23 años con 5 nuevos elementos que representan el 9,62% y finalizando con el
rango de 24 a 30 años con 3 personas que constituyen el 5,77%.
Continuando con el alza en el porcentaje; en marzo crece a 26 nuevos empleados que
significan el 50% de ingresos pero en esta ocasión la mayor representatividad recayó en el
género femenino con 14 mujeres que representan el 26,92% y 12 varones que es el 23,08% del
género masculino. Con respecto al rango de edades se conserva la mayor cantidad en edades de
18 a 21 años con 19 personas es decir el 36,54%, seguido del rango de 21 a 23 años con 6
colaboradores nuevos que simbolizan el 11,54% y finalmente con una persona del rango de 24 a
58
30 años que significa el 1,92%. La variables de edades conserva en todos los meses mayores
porcentajes en el rango de edades de 18 a 21 y de 21 a 23 años; porque la norma general en el
departamento de recursos humanos es contratar jóvenes emprendedores no mayores a 24 años en
la medida de lo posible.
A continuación se realiza el análisis de las salidas de personal; tomando en consideración así
mismo; los datos del primer trimestre del 2017, desglosado en cantidad de ingresos, género y
rango de edades.
REPORTE DE SALIDAS DE PERSONAL 2017
Meses Salidas Género Rango de Edades
f %
Femenino Masculino 18 - 20 21 - 23 24 - 30
f % f % f % f % f %
Enero 28 37,84% 6 8,11% 22 29,73% 21 28,38% 4 5,41% 3 4,05%
Febrero 23 31,08% 5 6,76% 18 24,32% 12 16,22% 7 9,46% 4 5,41%
Marzo 23 31,08% 2 2,70% 21 28,38% 12 16,22% 8 10,81% 3 4,05%
Total 74 100,00% 13 17,57% 61 82,43% 45 60,81% 19 25,68% 10 13,51% Tabla 4: Reporte de Salidas de Personal 2017 Elaborado por: Yépez Xiomara (2017)
A diferencia de los ingresos; se observa que las salidas de personal a inicios del año son en
mayor cantidad; registrado por 28 personas salientes que significan el 37,84% cuya mayor
representación se haya en el género masculino con 22 varones que es el 29,73% y 6 mujeres que
simbolizan el 8,11% del género femenino. Con un marcado porcentaje de salidas de personas en
el rango de edades de 18 a 20 años con 21 colaboradores que constituyen el 28,38% y menores
porcentajes en los siguientes rangos; 4 personas es decir; el 5,41% en el rango de 21 a 23 años y
3 salidas de personal que es el 4,05% entre los 24 a 30 años de edad.
59
Continuando con el análisis en el mes de febrero del 2017, se visualiza una pequeña baja en el
porcentaje registrando 23 colaboradores salientes que representan el 31,08% de salidas en la
empresa; manifestado con 18 salidas de varones que significan el 24,32% y 5 mujeres salientes
que es el 6,76%. Los rangos de edades siguen en la misma tendencia marcado con el mayor
porcentaje el rango de edades de 18 a 20 años con 12 personas que simboliza el 16,22% seguido
del rango de 21 a 23 años con 7 colaboradores que es el 9,46% y al final el rango de 24 a 30 años
con 4 personas salientes que constituye el 5,41%.
Finalizando se detalla el mes de marzo del 2017 donde se mantiene el mismo porcentaje del
mes anterior con 23 colaboradores que representa el 31,08% de elementos que han salido de la
organización; expresado con 21 salidas de varones que es el 28,38% del género masculino y 2
mujeres que significan un bajo 2,70% del género femenino; en cuanto al rango de edades se
repite el porcentaje del mes anterior con 12 personas que simboliza el 16,22% entre los 18 a 20
años, 8 colaboradores salientes que es el 10,81% correspondiente al rango de 21 a 23 años y 3
personas salientes que constituye el 4,05% las salidas entre los 24 a 30 años de edad.
Reporte de Salidas de Personal
Comparativo 2016 vs 2017
Meses Salidas 2016 Salidas 2017
f % f %
Enero 45 50,00%
28 37,84%
Febrero 24 26,67%
23 31,08%
Marzo 21 23,33%
23 31,08%
Total 90 100% 74 100%
Tabla 5: Reporte de Salidas de Personal Comparativo 2016 vs 2017 Elaborado por: Yépez Xiomara (2017)
60
Con fines comparativos se detallan las salidas de personal del primer trimestre del año 2016
versus el año 2017 donde se evidencia que en enero del 2016 salieron 45 colaboradores
representando el 50% mientras que en enero del 2017 salieron 28 personas que constituyen el
37,84%. Puede notarse que la mayor cantidad de personal saliente se presenta durante el primer
mes del año; porque es muy fuerte la presión ejercida durante la temporada navideña; lo cual
conlleva a muchos colaboradores a salir una vez que culminan las épocas de navidad y fin de
año. En el mes de febrero del 2016 se visualiza que salieron 24 personas que simbolizan el
26,67% muy similar a febrero del 2017 donde se registran 23 colaboradores salientes que
constituyen el 31,08%. En el mes de marzo del 2016se muestra una situación parecida al mes
anterior; porque 21 personas salieron representando el 23,33% y en marzo del 2017 salieron 23
colaboradores que equivalen al 31,08%.
3.3. Formulario de salida de personal
Durante la investigación se recolectó la información del instrumento que se aplicó Formulario
de Salida de Personal (ver anexo 10); del primer trimestre del año 2017, correspondiente a
cincuenta y tres solicitudes llenadas; de los ex colaboradores que renunciaron voluntariamente o
liquidados por la empresa; cuyos datos se desglosan en tres partes: los motivos de salida, los
aspectos considerables en las salidas y los aspectos que la empresa debe mejorar.
3.3.1. Motivos de Salida
Luego del análisis de datos; se registran interesantes resultados sobre los diferentes motivos
que los colaboradores indican en el respectivo formulario; los mismos que se desglosan a
continuación (ver anexo 7):
61
Como resultado del motivo de viaje se evidencian el 1,92% de colaboradores que por
ausentarse del país o ciudad no les fue posible continuar laborando con normalidad. En el
apartado de mejor oferta laboral; se menciona el 3,85% de personas a quienes se les presentó una
mejor oportunidad de trabajo, más atractiva en lo económico o ambiente laboral posiblemente.
En el punto de horarios de trabajo; se reconoce el 5,77% de colaboradores a quienes no les
favoreció las jornadas laborales que se manejan en Supermercados XYS que son de doble
jornada. En el ítem de problemas familiares se muestra el 7,69% de personas que por
dificultadas en el hogar o en el cuidado de sus hijos y/o padres mayores, dejaron de laborar en el
supermercado.
Dentro de estudios se encuentra el 15,38% de empleados quienes colocaron como prioridad
en sus vidas a los estudios universitarios para iniciarlos, continuarlos o finalizarlos y por ende;
resultaba una imposible lidiar con ambas temas a la vez. Es considerablemente un alto
porcentaje con el 65,38% de ex colaboradores que abarca razones como liquidaciones de
personal por descuadres seguidos en caja, faltas y/o atrasos de manera repetitiva, incumplimiento
de procedimientos, mala actitud, en términos generales un mal desempeño.
3.3.2. Aspectos del ambiente laboral
Dentro del cuestionario de salida de personal, existen siete factores a ser considerados en este
trabajo investigativo (ver anexo 8). En primera instancia evidenciamos la relación con sus
compañeros, con un alto porcentaje del 43,40% que significa que mantenían una relación cordial
con los demás empleados dentro del almacén; se respiraba un ambiente de camaradería y buen
compañerismo. Acto seguido encontramos la capacitación recibida dentro del almacén que si
bien es cierto el mayor porcentaje la considera muy buena, se muestra un 22,64% de bueno y
62
5,66% de regular; indicando que el entrenamiento durante los primeros meses y la formación
implementada son sencillamente buenos y deben prestarse atención e incorporar un mayor
número de asistentes con tareas de entrenadores. En cuanto al Interés de su Gerente y
compañeros por el servicio al cliente se refleja un 16,98% que demuestra la escasa preocupación
del administrador del almacén en brindar una excelencia en el trato con el cliente y así mismo la
responsabilidad para incentivar a su grupo de trabajo en el buen trato a los clientes.
Con relación al Clima Laboral está representado con un 30,19% que lo considera bueno,
resultado que nos indica que los colaboradores no se sienten completamente parte del equipo de
trabajo, posiblemente no les resulta sencillo expresarse cuando era necesario y el ambiente
laboral simplemente les causaba stress porque era un sistema rígido y autoritario, generando
miedo y desconfianza.
El resultado anterior se complementa con el 32,08% que piensa que es buena la relación con
su Gerente, la comunicación interna funciona algo deficiente, era una tarea complicada llegar al
Gerente para tratar temas personales, recibía la información estrictamente necesaria para
desarrollar sus tareas diarias.
El resultado indica que el 28,30% opina que el liderazgo del gerente es bueno solamente,
creando un ambiente donde no es posible emitir opinión alguna, solamente es obedecer las
instrucciones. La forma como abordan a sus subalternos es con gritos o calificativos poco
apropiados.
63
3.3.3. Aspectos a mejorar en la empresa
Continuando las manifestaciones del formulario de salida; brevemente se detallan los aspectos
a mejorar en la empresa (ver anexo 9); expresados por los ex empleados.
Se muestra que el 39,29% de los ex colaboradores recomiendan que se debe valorar al
elemento humano dentro del almacén, es decir no recibir tratos despectivos, ni permitir
favoritismos, mantener el respeto y las buenas costumbres. Se evidencia que el 16,07% de las
personas nos solicitan revisar el tema de la variedad de horarios con doble jornada, con la cual
resulta imposible realizar estudios universitarios. Se registra al 16,07% de los sujetos que opinan
no existe ninguna observación en cuanto a aspectos por mejorar.
Un 16,07% de los ex colaboradores también opina que resulta importante el tema de los
almuerzos o comida suministrada al personal que realiza una sola jornada; la misma que
encuentran desagradable o proporcionada en escasas porciones. Se registra un 3,57% que
sostiene que la Seguridad es un tema que puede mejorarse. Se menciona que el 3,57% de los ex
empleados considera una contratación adicional de personal sacapaquetes. Finalmente la higiene
ocupa el 1,79% s como un tema que a pesar de registrar cantidades muy bajas, es importantes ser
tomadas en cuenta y revisarlas.
3.4 Discusión de resultados
Santalla (2008) señala que “la discusión de los resultados debe partir del problema objeto de
estudio y basarse en el marco teórico que sirvió de sustento a la investigación” (p. 41). Por este
motivo; el planteamiento del problema es conocer cuáles son las principales causas que inciden
en la rotación de personal de la sucursal norte A de Supermercados XYS ubicado en la ciudad de
Guayaquil en el primer trimestre del año 2017.
64
En el desarrollo de la investigación se utilizó el cuestionario de rotación futura a una muestra
del personal activo dentro del supermercado para conocer las razones que los motivarían a salir
de la empresa; obteniendo como resultados curioso que no existe un alto porcentaje sobre una
razón específica pero se acentúan en cinco razones principales como son el ambiente laboral, un
mejor empleo con mayor remuneración, jornadas de trabajo/horarios rotativos, estudios
universitarios y no le agrada el puesto de trabajo. Con el formulario de salida de personal que se
utilizó con el personal saliente se observa que las razones por las cuales dejan de laborar en la
empresa; es la oportunidad de estudiar en la universidad, una mejor propuesta laboral y los
horarios de trabajo entre otros. Ambos resultados coinciden con la investigación de Villegas
(2012), quien muestra que encontró ocho causas de rotación entre ellas, otro trabajo, salario,
universidad, ambiente de trabajo; con el objetivo de establecer una política de contratación
orientada a mejorar el ambiente laboral.
Cabe destacar que en el cuestionario de rotación futura un alto porcentaje corresponde al poco
agrado que tienen de los horarios de trabajo que coincide con el formulario de salida donde el
personal inactivo recomienda como aspecto a mejorar justamente los horarios de trabajo, por lo
que esto coincide con lo desarrollado en marco teórico sobre las principales causas de la rotación
de personal donde Feres (2004) indica que la cantidad de horas que el empleado dedica al trabajo
es una pesadilla tanto para el como para los empleadores.
Otra concordancia se marca en la relación que mantienen con jefes inmediatos o gerentes en
las que un moderado porcentaje de personal saliente opina que es Bueno mientras que un
también moderado porcentaje de personal activo piensa que es regular, lo cual no es coincidente
con los resultados obtenidos en la investigación de Loyola (2014) donde no se establece una
única razón sino varias posibilidades que se solucionan conforme vayan ocurriendo.
65
Otro tema a resaltar; es que parte del personal saliente considera simplemente bueno; el clima
laboral que se vive dentro del almacén y gran parte de los colaboradores activos opinan que
nunca recibieron por parte del gerente ningún tipo de reconocimiento cuando realizaba bien sus
labores; punto que en cierta medida afecta también el clima laboral; lo cual si es coincidente con
lo desarrollado por Barre (2014) donde se concluyó que los aspectos que influyen en la
satisfacción del personal son las malas relaciones laborales que tienen con los compañeros de
trabajo, los problemas con el jefe inmediato, la poca oportunidad para ascender, manuales de
funciones desactualizados, inadecuadas condiciones físicas entre otras
Un ítem que resulta discordante es que el personal saliente opina que la retroalimentación o
reconocimiento por su trabajo es muy bueno en un alto porcentaje mientras que un alto
porcentaje también pero de personal activo señala que nunca ha recibido ningún tipo de
reconocimiento cuando realiza bien sus tareas diarias dentro del local; lo cual si se relaciona con
lo mencionado por Domínguez (2015) quien dice que una de las causas de la rotación de
personal en la empresa Holcrest es justamente el reconocimiento; y establece estrategias para
retener al personal más competitivo de la organización.
Así mismo la investigación realizada por Moya (2015) en la ciudad de Quito quien describe
como conclusiones que la razón fundamental para la insatisfacción laboral es la política salarial y
de beneficios lo cual coincide con la presente investigación; ya que analizando todas las
variables de las herramientas utilizadas; es imposible dejar de mencionar que otra de las razones
por las cuales rota el personal es por mejores propuestas de trabajo marcadas con atractivos
beneficios económicos y crecimiento laboral.
66
CAPÍTULO IV
PROPUESTA PARA LA RECEPCIÓN, FORTALECIMIENTO Y
MANTENIMIENTO DEL PERSONAL
Finalmente analizando todas las variables de las herramientas utilizadas; es posible determinar
las principales causas que inciden en la rotación de personal de la sucursal norte A de
Supermercados XYS durante el primer trimestre del 2017; es por esta razón que se presenta la
siguiente propuesta a la Gerencia General para su revisión: “Plan para la recepción,
fortalecimiento y mantenimiento del personal”.
4.1. Objetivo
El objetivo general de la propuesta presentada a la Gerencia General de Supermercados XYS
consiste en reducir la rotación de personal de la sucursal norte A; centrando el estudio de la
misma; en tres puntos claves que son: la recepción, fortalecimiento y mantenimiento del
personal.
4.2. Alcance
La propuesta se plantea en tres fases; las cuales se pondrán en marcha de forma periódica cada
una de ellas; primero el mejoramiento del proceso de reclutamiento y selección de personal,
creación de un programa de capacitación e implementación de un plan piloto para poner en
marcha el horario de jornada diferenciada.
67
Metas
Los objetivos secundarios que se pretenden cumplir con la propuesta son:
Mejorar la recepción del personal en el departamento de recursos humanos.
Optimizar el fortalecimiento del personal activo de Supermercados XYS.
Reforzar el mantenimiento de personal de Supermercados XYS.
4.3. Antecedentes
Derivado de la información obtenida luego del análisis de resultados en el cuestionario de
rotación futura, se detectaron algunos puntos que deberán ser tomados en cuenta en la presenta
propuesta como son el ambiente laboral, que no les agrada en forma general el trabajo, no les
resulta nada agradable los horarios de jornada partida más aún cuando debe regresar en la tarde
para culminar su jornada de trabajo y su hora de salida se extiende más de lo debido, porque al
salir muy tarde en la noche se limita la búsqueda de buses o transporte seguro y en caso de
utilizar el servicio de expreso; el tiempo de llegar a sus domicilios también causa demoras.
4.4. Metodología
En la puesta en marcha de la propuesta, se documentará todo, desde el inicio y desarrollo del
plan para que en lo posterior sea aplicado en otros almacenes, luego de la evaluación
correspondiente.
En una primera etapa se propone mejorar el proceso de reclutamiento y selección; durante el
reclutamiento es importante alimentar una base de datos; a través de algunos puntos como son:
perfeccionar la página de internet ya existente de la empresa para que los candidatos puedan
68
aplicar fácilmente, mantener activa la publicidad dentro de los locales que permitan la
información adecuada y oportuna. Durante la entrevista laboral deberá tomarse unos minutos
adicionales para explicar a profundidad y con ejemplos sobre la información del cargo y la
variedad de horarios disponibles dentro del almacén de estudio; para confirmar si el candidato
estaría de acuerdo en avanzar en el proceso de selección porque justamente los extensos horarios
de trabajo es una de las causas de mayor rotación.
En la segunda etapa se propone diseñar planes de capacitación que se componen de charlas
prácticas de atención al cliente, billetes falsos, motivacionales y vivenciales; las mismas deben
complementar la inducción virtual recibida previa a su ingreso al almacén; esto no sólo
beneficiará a los colaboradores sino también a la empresa porque contará con empleados
altamente capacitados y motivados que disfrutan del trabajo y desarrollan sus actividades diarias.
Estas capacitaciones no tendrán un costo económico en un inicio porque la misma persona de
desarrollo organizacional en recursos humanos; será la encargada de dictar los talleres prácticos
y posteriormente se incorporaran los entrenadores de área; a quienes se les retribuirá un bono de
treinta dólares, valor que podría ser negociable una vez que sea aprobado el tema; fortaleciendo
la cultura de trabajo en equipo, la comunicación constante consolidando la gestión de todo el
personal dentro del almacén.
En la tercera etapa es la implementación inicial de un plan piloto que se llevará a cabo en la
sucursal norte A de Supermercados XYS, no tendrá costos monetarios ya que el horario de
jornada diferenciada se aplicará a los colaboradores que hayan ingresado hace poco tiempo al
almacén que se encuentren dentro del cupo establecido; es decir que no habrá aumento de
personal ni recarga en la plantilla de la nómina de la empresa. El plan piloto se aplicará
únicamente al cargo de asistente polifuncional con tareas de recibidor-pagador y consistirá en
69
establecer una jornada única de ocho horas diarias desde las 16h00 hasta las 00h00 de miércoles
a domingo teniendo como días libres los lunes y martes de cada semana. Se realizará revisiones
diarias durante el primer mes, semanales durante el segundo y tercer mes para determinar si
resultó o no satisfactorio la aplicación de dicha propuesta y si el personal quedaría estable o no
dentro de la organización.
4.5. Programa de actividades
Se procederá con la solicitud formal a la Gerencia de recursos humanos para aplicar las tres
fases de la propuesta. En el mejoramiento del proceso de reclutamiento y selección; deberá
definirse con el departamento de tecnología; las modificaciones y actualizaciones que se requiere
en la página web existente la respectiva. Acto seguido deberá concretarse con el departamento
de marketing; sobre la publicidad, banners e información en general que se expondrá dentro del
almacén que es objeto de investigación.
Se establecerá con el departamento de desarrollo organizacional el programa de capacitación
compuesto por las charlas motivacionales, vivenciales, de billetes falsos y atención al cliente.
Adicionalmente se definirá los elementos humanos que formaran parte de las charlas de
capacitación para organizar horarios de trabajo dentro del local así como el apoyo que brindarán
al plan de capacitaciones.
Aplicación del Plan Piloto; el mismo que como se ha mencionado anteriormente no conlleva
inversión económica. Luego se realizará las entrevistas a los colaboradores del almacén para
determinar quiénes formaran parte de dicho plan, acto seguido se seleccionará al personal que
formará parte del Plan Piloto, el mismo que corresponde a diez cajeros profesionales en el turno
70
de jornada diferenciada; seguidamente se dará ejecución al plan piloto con una previa
intervención con el personal escogido y gerentes del almacén, se darán a su vez los seguimientos
diarios, semanales y conforme avancen las novedades se darán retroalimentaciones mensuales;
para que en los posterior se pueda aplicar en otros almacenes de Supermercados XYS.
4.6. Calendario de actividades
Tabla 6: Calendario de actividades Elaborado por: Yépez Xiomara (2017)
No. Actividades Responsable Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Observaciones
1
Reunión con dpto. de Tecnología
para definir cambios en página
web Xiomara Yépez 02-may-17
Establecer los cambios en la
actual página web de la empresa
2
Utilización de la página web con
los cambios realizados Xiomara Yépez 09-may-17
Revisar los cambios
3
Reunión con dpto. de Marketing
para definir cambios en publicidad
para almacén Xiomara Yépez 10-may-17
Establecer los cambios en la
publicidad y banners
4
Colocación de publicidad
actualizada en el almacén Xiomara Yépez 15-may-17
Revisar los cambios sugeridos
5
Reunión con dpto. de Desarrollo
para definir Programa de
capacitación Xiomara Yépez 16-may-17
Se dialoga con el encargado de
Desarrollo
6
Solicitud Formal para aplicar el
Plan Piloto Xiomara Yépez 17-may-17
La solicitud deberá ser por escrito
7
Ejecución de las entrevistas a los
colaboradores explicando el Plan
Piloto Xiomara Yépez
20,21,24, 25 -
may-2017
Se realizarán directamente dentro
del local
8
Selección del personal que
formará parte del Plan Piloto Xiomara Yépez
26 - 28 -may-
2017
Se escoge 10 cajeros entre todas
las entrevistas que se realizaron
en el punto anterior
9
Reunión con Gerencia de RRHH
para revisar el avance del Plan
Piloto y establecer el inicio del
plan Xiomara Yépez 02-jun-17
Intercambio de opiniones
10
Inicio del Plan Piloto en el
almacén Xiomara Yépez 08-jun-17
Previamente se dialoga con
personal y gerentes del almacén
11
Revisiones diarias del avance del
Plan Xiomara Yépez
Del 08 al 14 de
junio -2017
Reportes sobre los avances
directamente con Gerencia de
RRHH
12
Revisiones semanales del avance
del Plan Xiomara Yépez
Del 15 al 21 de
junio -2017 en
adelante
Reportes sobre los avances
directamente con Gerencia de
RRHH
13
Reporte mensual sobre avances
del Plan Xiomara Yépez 08-jul-17 Reporte dirigido a RRHH
14
Reporte bimensual sobre avances
del Plan Xiomara Yépez 08-ago-17 Reporte dirigido a RRHH
15
Reporte trimestral sobre avances
del Plan Xiomara Yépez 08-sep-17 Reporte dirigido a RRHH
16
Determinación si el plan piloto se
aplicará a nivel macro en la
organización Xiomara Yépez 09-sep-17
Decisción de RRHH en conjunto
con Gerencia General con datos
establecidos en informes
71
CONCLUSIONES
Tomando en cuenta que el primer objetivo específico es identificar las causas de la rotación
de personal de la sucursal norte A de Supermercados XYS; se explica que conforme a los
resultados obtenidos de la investigación se identifican que las causas de rotación son el ambiente
laboral, otro empleo con mejor remuneración, jornada de trabajo y/o horario rotativo, estudios
universitarios y no le agrada el puesto.
Así mismo se describen como causas de rotación de personal al poco reconocimiento que
reciben de sus jefes inmediatos cuando realizan bien una labor o la afectación que produce en su
vida personal los horarios de trabajo que ejecuta dentro del almacén.
El segundo objetivo específico es determinar las principales causas de la rotación a futuro del
personal de la sucursal norte A de Supermercados XYS; es así como los datos concluyeron que
las principales causas son la inconformidad con los horarios de trabajo, con las jornadas muy
extensas de trabajo que superan las ocho horas establecidas por el código de trabajo y tienen un
impacto negativo sobre la salud, calidad del trabajo y en la vida personal del colaborador.
Los resultados de las herramientas utilizadas señalan que los colaboradores también están
descontentos porque no existen horarios de trabajo que permitan la oportunidad de estudiar sea
en horario matutino o nocturno; lo que conlleva a minimizar las ocasiones de crecimiento
laboral.
El tercer objetivo específico es establecer los niveles de rotación del personal de la sucursal
norte A de Supermercados XYS, durante el primer trimestre del año 2017; es por esto que los
resultados marcados en la encuesta de salida de personal y el cuestionario de rotación futura; nos
72
indican que los empleados salen o saldrían de la empresa por la búsqueda de mejores
condiciones laborales con remuneraciones más atractivas de la que actualmente perciben.
Los resultados arrojados en el cuestionario de rotación señalan también un alto porcentaje
sobre la respuesta de que nunca reciben por parte del gerente un reconocimiento o felicitaciones
por realizar bien una tarea. Debe reconocerse el trabajo cuantas veces sea necesario y a tiempo;
porque así se transmite que el colaborador es importante dentro de la empresa conjuntamente con
las tareas que realiza.
Finalmente las variables estudiadas en las diferentes herramientas muestran en un alto
resultado; que los colaboradores dejarían de laborar en el supermercado; por un mejor ambiente
laboral; el mismo que afecta directamente en el rendimiento del elemento humano y por ende
en la productividad organizacional.
73
RECOMENDACIONES
Después de haber realizado el proceso de investigación en Supermercados XYS se proponen
ciertas recomendaciones importantes para controlar y en cierta medida reducir la rotación de
personal; las mismas que se desglosan a continuación:
Revisar minuciosamente la variedad de horarios de trabajo del almacén
seleccionado para esta investigación, con la finalidad de que todos los turnos de trabajo
realicen equitativamente las ocho horas determinadas por la ley; para que así los
colaboradores dediquen tiempo de calidad con sus familias o en temas personales y evitar el
cansancio físico, mental que influye negativamente en la ejecución de las tareas diarias
dentro del local.
Inspeccionar el servicio del expreso para los colaboradores cuyo horario de salida
es en las noches, revisando rutas, tiempos y recorridos de todos los proveedores que brindan
este servicio; lo que permitirá garantizar un transporte seguro y eficiente para el personal.
Considerar la posibilidad de crear horarios de estudios para todo el personal
dentro del almacén; tal y como se aplica actualmente en otras líneas de negocio del mismo
grupo empresarial; con el objetivo de perfeccionar el perfil del cargo de asistentes
polifuncionales en un futuro cercano.
Capacitar periódicamente a los colaboradores sobre conocimientos generales de
productos, beneficios, promociones, con la aspiración de mantener, mejorar y no decaer en la
buena atención a los clientes.
Revisar la organización de las tareas dentro del almacén y la presión que se ejerce
sobre los empleados para la ejecución de dichas tareas; con la intención de convertirla en una
74
distribución equitativa de tareas, funciones y eliminar el cansancio exagerado solo en un
grupo determinado de colaboradores.
Realizar evaluaciones anuales a los Gerentes de almacén para reconocer fortalezas
y debilidades; con la finalidad de trabajar en ellas y garantizar el mejoramiento de su
desempeño y liderazgo.
Efectuar constantemente visitas por parte de recursos humanos a los almacenes
para revisar las problemáticas o situaciones particulares; con el propósito de verificar más de
cerca los aspectos relevantes que pudieren suscitarse dentro del local.
Investigar sobre los proveedores de alimentos que se brinda al personal con
horarios de cierre; si bien es cierto es un porcentaje menor en la encuesta de salida pero aun
así es pertinente ser tomado en consideración; ya que de esta manera los colaboradores
realizaran más eficientemente sus labores en horarios nocturnos sin causar inconvenientes o
daños futuros en su salud.
Estudiar y examinar anualmente la escala salarial del personal operativo en los
cargos de asistente polifuncionales y encargados de sección principalmente; lo que nos
permite mantener la equidad entre el pago recibido y las labores que se realizan dentro del
almacén.
Revisar las preguntas en el formulario de salida que maneja la empresa
actualmente; de manera que permita obtener con mayor precisión y certeza los datos
referentes a la salida del personal con el fin de lograr trabajar oportunamente en estas
situaciones.
75
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78
ANEXOS
Anexo 1: Primera pregunta del cuestionario de rotación futura. Motivos de salida futura Fuente: Yépez Xiomara (2017)
15,86
14,77
13,37
12,56 12,32
11,51
9,86 9,74
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
Ambientelaboral
Otro empleo Jornada detrabajo y/o
horariorotativo
EstudiosUniversitarios
y/o cursos
No le agradael puesto de
trabajo
Sobrecarga detareas dentrodel almacén
Problemasfamiliares y/o
personales
Enfermedadde familiar o
suya
Motivos de Futura Salida
79
Anexo 2: Preguntas desde la 2 hasta la 13 del cuestionario de rotación futura. Fuente: Yépez Xiomara (2017)
80
Anexo 3: Pregunta 14. A su criterio, las actividades dentro del almacén requieren Fuente: Yépez Xiomara (2017)
36,23
46,38
11,59
5,80
0,00
Mucho esfuerzo físico Algo de esfuerzo físico Muy poco esfuerzofísico
Casi nada de esfuerzofísico
Nada de esfuerzo físico
Pregunta 14. A su criterio, las actividades dentro del almacén requieren
81
Anexo 4: La pregunta 15, 16 y 17. El horario de trabajo dificulta su vida personal, recibió algún reconocimiento cuando realizaba bien sus labores, percibió algún tipo de favoritismo por parte del gerente de almacén? Fuente: Yépez Xiomara (2017)
13,04
2,90
5,80
17,39
5,80
10,14
34,78
8,70
11,59
26,09
30,43
26,09
8,70
52,17
46,38
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
El horario de trabajo, ¿dificulta suvida personal?
¿Recibió algún reconocimiento,cuando realizaba bien sus labores?
¿Percibió algún tipo de favoritismodel Gerente dentro del almacén?
Preguntas 15, 16, 17
Siempre Casi siempreAlgunas veces Muy pocas vecesNunca
82
Anexo 5: Pregunta 18. ¿Recomendarías a alguien trabajar en la empresa? Fuente: Yépez Xiomara (2017)
59,42
40,58
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Sí No
Pregunta 18. ¿Recomendarías a alguien trabajar en la empresa?
83
Anexo 6: Pregunta 19. Si responde sí o no en la pregunta # 18, explicar brevemente las razones. Fuente: Yépez Xiomara (2017)
34,78
23,19
11,59
15,94
7,25 7,25
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
Si recomiendo porser buena empresa
Si recomiendo porel buen ambiente
Si recomiendo porbuen sueldo ypago a tiempo
No recomiendopor horarios muy
extensos
No recomiendopor mal trato de
Gerentes
No recomiendopor el trabajo
pesado
Pregunta 19. Razones de recomendación
84
Anexo 7: Motivos Reales de salida Fuente: Yépez Xiomara (2017)
85
Anexo 8: Aspectos del ambiente laboral Fuente: Yépez Xiomara (2017)
86
Anexo 9: Aspectos a mejorar en la empresa Fuente: Yépez Xiomara (2017)
87
Anexo 10: Formulario de Salida de Personal Fuente: Yépez Xiomara (2017)
NOMBRES COMPLETOS:
LOCAL O DEPARTAMENTO:
CARGO:
FECHA DE SALIDA:
TIEMPO EN LA EMPRESA:
1. Identifique el motivo por el cual usted ya no labora en la empresa
Salud Horarios de Trabajo
Estudios Mejor oferta laboral
Problemas familares Viaje
Otros. Por favor especifique _______________________________________________________
2. Valore los aspectos del ambiente laboral, de acuerdo a los siguientes criterios.
5 4 3 2 1a Liderazgo con su Jefe Inmediato o Gerente
b Relación con su Jefe Inmediato o Gerente
c Relación con sus compañeros
d Capacitacion recibida
e Retroalimentación o reconocimiento por su trabajo
f Interés de su Gerente y compañeros por el servicio al cliente
g Clima Laboral
3. ¿En cuáles aspectos considea usted que la empresa debe mejorar?
Muy gentil por sus comentarios
Recursos Humanos
5. Excelente 4. Muy bueno 3. Bueno 2. Regular 1. Pésimo
FORMULARIO DE SALIDA DE PERSONAL
88
Anexo 11: Formulario de rotación futura Fuente: Yépez Xiomara (2017)
1
Por favor ordenar de más a menos importante tomando en cuenta que 1 es el más importante y 8 es el menos importante
5 4 3 2 1
Excelente Muy buen@ Regular Mal@ Muy mal@
2 Su relación con el Gerente del almacén es
3 La capacitación otorgada por el Gerente, hasta el día de hoy le parece
4 La apertura para escuchar y solucionar problemas por parte del Gerente es
5 El vocabulario utilizado por el Gerente de Almacén para dirigierse a Ud. es
6 La relación del Gerente con sus compañeros de trabajo es
7 La distribución de las tareas en relación al tiempo de trabajo es
8 El salario que recibe vs las actividades dentro del almacén; lo considera:
9 El tiempo destinado para el lunch, lo considera
10 Los horarios de trabajo son….
11Las condiciones de trabajo (clima, seguridad, aseo, espacio físico), usted las considera:
12 El servicio de expreso, a su criterio es
13 La orientación al cliente, por parte del equipo de trabajo dentro del almacén es
5 4 3 2 1Mucho
esfuerzo
físico
Algo de
esfuerzo
físico
Muy poco
esfuerzo
físico
Casi nada de
esfuerzo
físico
Nada de
esfuerzo
físico
5 4 3 2 1
Siempre Casi siempre Algunas vecesMuy pocas
vecesNunca
5 4 3 2 1
Siempre Casi siempre Algunas vecesMuy pocas
vecesNunca
5 4 3 2 1
Siempre Casi siempre Algunas vecesMuy pocas
vecesNunca
18
19
14
15
16
17
Si responde si o no en la pregunta # 18, explicar brevemente las razones.
Finalmente, ¿Recomendarías a alguien trabajar en la empresa?
A) Sí B) No
A su criterio, las actividades dentro del almacén requieren
El horario de trabajo, ¿dificulta su vida personal?
¿Recibió algún reconocimiento, cuando realizaba bien sus labores dentro del almacén?
¿Percibió algún tipo de favoritismo del Gerente hacia un grupo de personas dentro del
almacén?
h) Enfermedad de familiar o suya
C U E S T I O N A R I O D E R O T A C I O N F U T U R A
A continuación tiene una lista de preguntas sobre las cuales nos interesa mucho conocer su opinión.
Por favor colocar una "X" en la respuesta que considera la más adecuada.
b) Jornada de trabajo y/o horario rotativo
¿Cuál es la razón que lo llevaría a tomar la decisión de dejar el trabajo?
a) Otro empleo, mejor propuesta económica
Este cuestionario se efectúa con fines investigativos. Es 100% de carácter anónimo. Sus respuestas y comentarios están protegidos.
e) Ambiente laboral
c) Estudios Universitarios y/o cursos
f) Problemas familiares y/o personales
d) Sobrecarga de tareas dentro del almacén
g) No le agrada el puesto de trabajo
