Capítulo 2 – Administración de la educación

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“ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR: CASO UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE 2000-2006”

Dr. Anatolio Lugo Félix, M.C. Alicia Graciela González Luna CA de Evaluación. Universidad de Occidente, Unidad Culiacán

Boulevard Lola Beltrán Km. 1.5 Culiacán, Sinaloa, México tel. 667 71953 00 ext. 2242 y 2269,

anatoliol@hotmail.com , alygracegon@hotmail.com

Resumen: La investigación tuvo por objeto valorar los problemas y retos que enfrenta la Universidad de Occidente en su financiamiento para proponer un modelo integral de estrategias, como alternativa que mejore el desarrollo institucional, ya que uno de sus principales problemas de carácter estructural, en el mediano y largo plazo, lo constituirá su financiamiento. Para esto, se llevó a cabo un extenso análisis documental y de las evidencias obtenidas en el campo de la investigación, con la aplicación de encuestas a docentes, académicos, funcionarios, ex funcionarios de la Institución, y expertos externos, para obtener la información respectiva. Se encontró que, a pesar de haber mucha información que habla acerca del financiamiento de la educación superior, existía escasa información de estudios referidos al tema, es decir, desde el marco teórico y conceptual, razón por la cual el alcance del estudio fue exploratorio, descriptivo y explicativo. El diseño de la investigación se definió con enfoque mixto (cualitativo-cuantitativo). En este marco de resultados, se reconoce la necesidad de que las instituciones de educación superior en México, caso particular Universidad de Occidente, deben, más allá de las fuentes de financiamiento tradicional del sector público, diseñar y aplicar estrategias, que como alternativas diversifiquen sus fuentes de financiamiento, enfocadas a una mayor participación de académicos, investigadores, las familias, empresas, sectores productivos. Palabras clave: Estrategias, financiamiento, fuentes de financiamiento. Introducción. El financiamiento universitario es un problema por resolver en el mediano y largo plazo, las universidades de todos los países y, en lo particular, las Instituciones de Educación Superior de México tienen el serio compromiso de atender la problemática con el objeto de que la enseñanza superior mejore su calidad. En este último caso, el desenvolvimiento de la educación superior muestra, en décadas recientes, que el financiamiento de las instituciones contiene diferentes modalidades o criterios de asignación de los recursos, heterogeneidad que se ha complicado por la creciente escasez de los recursos públicos y la orientación del financiamiento hacia otras necesidades sociales como la enseñanza básica, la infraestructura pública, la salud, la seguridad pública o aquellos espacios donde el gobierno participa de manera subsidiaria (OCDE-ANUIES 1995).

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En los últimos años ha habido un aumento real en las aportaciones financieras del gobierno federal y de los gobiernos de los estados a la educación, pese a ello la proporción de los recursos destinados a la educación superior aún son insuficientes para que las instituciones de Educación Superior (IES) puedan atender de una manera satisfactoria el crecimiento de la matrícula con equidad y calidad de la oferta educativa, y las necesidades de desarrollo de las instituciones (SEP, 2001)

En México y, por consecuencia, en Sinaloa, las instituciones de educación superior han experimentado modelos impositivos que dieron cabida a modalidades distintas de financiamiento para garantizar la atención a la demanda y el mejoramiento de la calidad de la educación superior y que se sustentaron en variables como matrícula, planta académica, infraestructura requerida y, recientemente, en criterios de evaluación al desempeño de indicadores de calidad. Asimismo, se diversificó la búsqueda de recursos extraordinarios con programas como Fondo para la Modernización de la Educación Superior (FOMES), Programa de Mejoramiento al Profesorado (PROMEP), Fondo de Aportaciones Múltiples (FAM), Programa de Normalización Administrativa (PRONAD), Programa de Apoyo para el Desarrollo Universitario (PROADU), Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI), y otros (De Allende,2002).

A esas modalidades o criterios de asignación de recursos financieros se suma la categorización de las instituciones públicas de educación superior como universidades públicas federales, públicas estatales, tecnológicas, politécnicas, públicas estatales con apoyo solidario, con esta categoría se tipifica a la Universidad de Occidente (U de O) y otras (Hernández, 2005). Esas variaciones tienen signos distintivos en la asignación de los recursos públicos, desde el subsidio regularizable hasta los apoyos solidarios (Alcántara, 2006). La discrecionalidad en el manejo de los recursos públicos afecta de manera significativa el desarrollo de las IES, puesto que cada año se enfrentan a la incertidumbre sobre la magnitud de los recursos con que podrán contar para cumplir con sus funciones sustantivas (Márquez, 2004).

Problemática. Los recursos asignados por la federación a la Universidad de Occidente (U de O) bajo la modalidad de subsidio federal solidario han sido a la fecha insuficientes para impulsar el desarrollo de la institución, y sólo le alcanzan para cubrir, en parte, e presupuesto irreductible para servicios generales, sueldos y gasto corriente, el cual en gran medida se viene atendiendo con el subsidio asignado por el Gobierno del Estado de Sinaloa; incluso si la Institución dependiera del subsidio solidario, progresivamente degradaría sus servicios pues el incremento de esos recursos ha sido relativamente insignificante (del año 2000 a la fecha), la asignación ha sido en promedio anual de 20 millones de pesos, mientras que la estatal el promedio anual ha alcanzado cerca de 100 millones de pesos (U de O, 2004) Es importante señalar que las Instituciones de Educación Superior (IES) en México que reciben financiamiento por la vía de subsidio solidario, caso particular de la U de O, su incertidumbre para atender las necesidades sustantiva y de gestión es alta, ya que al aprobarse el Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF) cada año el presupuesto para las instituciones con esa categoría dependen de un fondo discrecional al momento de su asignación, diferente a las IES que tienen la categoría de Universidad Pública Estatal u otra categoría, quienes si tienen asignado año con

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año un subsidio con monto y nombre debidamente declarado, recursos que son por un monto igual o mayor que el año anterior.

Del análisis anterior, se puede derivar que la tendencia de asignaciones presupuestales para las universidades públicas se mantiene de manera inercial con muy pocas variaciones en las asignaciones federales y estatales, pues no se observan modificaciones que tomen en cuenta la eficiencia institucional o las acciones que emprenden las universidades para elevar la calidad de sus servicios de docencia e investigación, salvo el Programa Integral para el Fortalecimiento Institucional (PIFI) el cual tiene más que todo un carácter de participación con proyectos concursables y todo depende de la calidad de los mismos para que las universidades obtengan recursos extraordinarios, en ese escenario se contextualiza la U de O, lo que se convierte en un problema que limita sus posibilidades de desarrollo (Hernández, 2005).

El PIFI es un modelo de programa que nace al concluir la década de los noventa como una alternativa de conjuntar todos los recursos económicos distribuidos en los diversos programas federales para la asignación de recursos extraordinarios como FOMES, PROMEP, PRONAD, PROADU, FAM, Modelo CUPIA, y otros, asimismo es un modelo de distribución del presupuesto público, que pretendidamente sería la base para iniciar nuevas condiciones del financiamiento extraordinario federal, el cual iría adaptando las necesidades de las IES bajo la tutela de la Subsecretaría de Educación Superior (SES) de la Secretaría de Educación Pública (SEP), con base en el desempeño institucional, sin distingo alguno de tamaño, desarrollo y posicionamiento, con esa alternativa de consecución de recursos frescos, la U de O, como muchas otras IES, compite con proyectos concursables cada año en condiciones poco favorables y no en igualdad de condiciones, ya que sus indicadores no están al nivel de universidades más consolidadas, con mayor grado de competencia académica y de investigación, lo que reduce su certidumbre en la obtención de financiamiento en el contexto del PIFI. Por otra parte la Universidad de Occidente, en su Ley Orgánica, Capítulo II, artículo 4, fracción II, (U de O, 2003) señala que el patrimonio de la Universidad está constituido por: los ingresos propios.1

1 Son los recursos propios obtenidos mediante inscripciones, colegiaturas, cuotas escolares y otros servicios académicos

que perciba por los servicios que preste. Con esa premisa se analiza cuáles son las condiciones de la participación de financiamiento institucional por concepto de los ingresos propios obtenidos por cuotas y servicios prestados. En ese sentido, por ejemplo, la Universidad en el ciclo 2002-2003 su participación por ingresos propios fue de un 32 %, porcentaje representativo y por encima de la media nacional (U de O, 2003). Esta situación acota las posibilidades de la institución como para pensar que los ingresos, principalmente, por colegiaturas sigan siendo una alternativa de financiamiento, ya que su carácter de Universidad pública le hace cumplir una función social, en atención de impartir la educación sin usura y rentabilidad, como sucede con las empresas privadas del sector. En los últimos 10 años se ha mantenido sin aumentos las colegiaturas, aunque están marcadas con base al salario mínimo de la región.

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Al comparar el índice de subsidio total por alumno de educación superior en las categorías de Universidad Pública Federal (UPF), Universidad Pública Estatal (UPE), Universidad Pública Estatal CON APOYO SOLIDARIO (UPEAS), Universidad Tecnológica UT’s y Universidad Politécnica (UPOL’s), inferimos que la U DE O tiene el índice más bajo de todas las instituciones públicas de educación superior del país, con 16.2 miles de pesos por alumno para el ciclo escolar 2002-2003, y de la propia media nacional, que alcanza 44.1 miles de pesos por alumno (Hernández, 2005). Esas situaciones de financiamiento de la educación superior en México denotan una gran competencia por los recursos públicos, ya que la educación superior tiene que competir, asimismo, con necesidades económicas, sociales y políticas, a las que el gobierno federal debe asignarles recursos.

Las disparidades de diferencias del índice de subsidio por alumno entre las IES de los distintos subsistemas que componen el sistema de educación superior, lleva a inferir la evidente inconsistencia de los criterios existentes para la asignación de los recursos financieros en educación superior en México.

El pretendido equilibrio en el desarrollo de las funciones de docencia, investigación, tutorías, gestión, divulgación y difusión del conocimiento, exige de la incorporación de nuevos profesores de carrera a la Universidad, implicando que la institución debe prever los recursos financieros que atienda con oportunidad estas necesidades. Por otra parte está el rubro de la habilitación de su planta docente de acuerdo al indicador de capacidad académica, lo que representa para la UdeO una urgencia a atender en el mediano y largo plazo para avanzar en sus indicadores de calidad, medidos estos con el logro de mayor número de académicos con perfil deseable, incorporación de sus investigadores al Sistema Nacional de Investigadores, mayor producción editorial, y la difusión y divulgación del conocimiento (UdeO, 2001).

Los programas de estímulos al personal académico se establecieron por el gobierno federal a principios de la década de los años noventa, para enfrentar la disminución del poder adquisitivo del salario de los académicos de la educación superior y, por consecuencia, retener a los profesores de carrera de más alto nivel en las IES, en ese concepto, la Universidad de Occidente no cuenta con un programa de estímulos para su personal académico, ya que la reglamentación que norma tal proceso no le permite ejercer ese tipo de financiamiento, puesto que para ello habrá de contar con la categoría de Universidad Pública Estatal y no la categoría de Universidad Pública Estatal con Apoyo Solidario, la cual la limita para la obtención de recursos por esa vía.

Otro de los problemas que enfrenta la U de O es en el reglón de las pensiones y jubilaciones las que constituyen un problema estructural, ya que a pesar de ser una institución que nació hace poco más de un cuarto de siglo, en el mediano plazo habrá de enfrentar la demanda de recursos para cubrir los gastos por estos conceptos. En relación con ello, la institución no cuenta con programa definido para atender la problemática.

La Universidad de Occidente, se categoriza como una Institución profesionalizante más que una universidad generadora de conocimiento, si a esto se le suma que su vinculación con los sectores productivos no es una fortaleza, entonces, tales funciones se convierten en fuertes debilidades que son provocadas, en gran medida, por la escasez de recursos. Ante estas circunstancias, la U

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de O deberá buscar estrategias que le permitan desarrollar con equilibrio las actividades señaladas con respecto a la actividad docente.

En cuanto a los procesos de gestión, entendida la definición como el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se caracterizan por requerir de ciertos insumos y tareas particulares, con miras a obtener mejores resultados en las funciones institucionales, se percibe que en los procesos de gestión externa se advierten situaciones que no favorecen a la U de O en la consecución de los recursos financieros ante las instancias públicas, ya que estos procesos presentan desajustes de tiempo para la asignación, ejercicio y evaluación del financiamiento, montos asignados que no corresponden a las necesidades de la Institución, discrecionalidad en la asignación de los recursos, trámites engorrosos y burocráticos, entre otros (Márquez, 2004). En relación a los procesos de gestión interna los procesos no están del todo fortalecidos al observarse la falta de su sistematización, ausencia de una cultura de presupuestación programática, centralización institucional del ejercicio presupuestal, jerarquización en su aplicación, falta de un sistema objetivo de evaluación financiera, de planeación estratégica y la racionalización del gasto.

En una situación problemática como la descrita, caracterizada por la insuficiencia del financiamiento de la U de O, es fundamental para la institución definir e implantar estrategias con más probabilidades de atender exitosamente la problemática. Para ello, es imprescindible tener un conjunto de posibles estrategias para la elección más pertinente y, por consecuencia, la mejora en la toma de decisiones institucionales. Pegunta de investigación: ¿Cuáles son las razones internas y externas de los problemas financieros de la Universidad de Occidente que permitan proponer estrategias como alternativas que mejoren su desarrollo institucional?

Peguntas complementarias: ¿Cuál es el comportamiento de las fuentes de financiamiento con que cuenta la Universidad de Occidente para atender sus actividades sustantivas y de gestión institucionales?; ¿Qué limitaciones se observan en el financiamiento de la Universidad de Occidente?; ¿Cómo se da la gestión interna y externa de los recursos para el financiamiento institucional de la Universidad de Occidente?; ¿Qué estrategias pueden mejorar el financiamiento de las actividades institucionales de la Universidad de Occidente?

Objetivo General: Valorar los problemas y retos que enfrenta la Universidad de Occidente en su financiamiento para proponer estrategias como alternativas que mejoren el desarrollo institucional.

Específicos: 1) Analizar el comportamiento de las fuentes de financiamiento con que cuenta la Universidad de Occidente para atender sus actividades sustantivas y de gestión institucionales. 2) Analizar qué limitaciones se observan en el financiamiento de la Universidad de Occidente. 3) Evaluar los procesos de gestión interna y externa de los recursos para el financiamiento de institucional de la Universidad de Occidente. 4) Proponer un modelo integral de estrategias de financiamiento, que como alternativas mejoren el financiamiento para la Universidad de Occidente.

Justificación: El estudiar el financiamiento de la educación superior es considerar su importancia e impacto en el desarrollo económico, social y cultural de México, lo que implica

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Esquema del Proceso de investigación Ó

Problemática

Antecedentes Marco de referencia Marco teórico

Diseño de Investigación

Selección de la muestra

Diseño de instrumento

de medición para la recopilación de datos

Procesamiento de los datos

Análisis Interpretación

Resultado de la Investigación y

Propuesta

Fuente: Formulado para el estudio

Idea

de

inves-

tigación

realizar estudios que generen información, estrategias y conocimientos que apoyen nuevas alternativas para la solución a la actual problemática que viven las instituciones de educación superior, en lo particular la Universidad de Occidente, en materia de financiamiento.

El proceso desarrollado en este estudio y los resultados emanados del mismo podrán aportar nuevas líneas de investigación acerca del tema de financiamiento de la educación superior. Por lo tanto, la finalidad práctica del estudio es apoyar a investigadores, autoridades gubernamentales y autoridades universitarias en la toma de decisiones cuando se les presenten fenómenos o problemas relacionados con el tema del financiamiento de la educación superior. Los beneficios que se pueden obtener son los propios resultados y, por ende, la determinación de estrategias como posibles alternativas que den respuesta a la problemática de financiamiento de la Universidad de Occidente.

El siguiente esquema metodológico presenta el curso que se siguió en la investigación.

Tendencias mundiales del desarrollo en la educación superior. De acuerdo a distintos autores y organismos internacionales, se analiza las tendencias actuales de la educación superior en el mundo y sus implicaciones para el caso de México. De ellos se examina la situación que guarda la educación superior en el mundo actual, así como los retos que enfrenta ante las nuevas realidades de un mundo globalizado y ante una sociedad llamada del conocimiento, como lo son el desafío político de la democratización, el desafío social de la fuerte demande de educación superior y el desafío financiero de hacer más con menos recursos (Salmi y Alcalá 1998). Por otra parte la UNESCO (1995) plantea que la educación superior debe estar guiada por tres principios rectores: relevancia, calidad e internacionalización y reconoce que para el logro de estos principios una de las mayores restricciones es el limitado financiamiento público subrayando la necesidad que tienen las instituciones de educación superior de hacer un uso más eficiente de sus recursos humanos y materiales, insistiendo en la necesidad de buscar fuentes alternas de financiamiento. Mientras tanto en Banco Mundial (BM) en el 2000, destaca la importancia de la educación superior para el desarrollo económico y social de las naciones en

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desarrollo y enfatiza la necesidad de contar con mayores recursos demandando una participación más consistente del Estado, aunque se insiste en que otros sectores de la sociedad también lo hagan (Alcántara, 2006).

Por otro lado en Banco internacional de desarrollo (BID) en 1997, plantea que el desarrollo de la educación superior requiere de una reorientación y redistribución de reglas y recursos, lo que está dispuesto a promover en los diferentes países y regiones. Mientras que la OCDE, en el caso de México, pone en relieve el carácter heterogéneo, complejo, frágil , rígido y poco articulado del sistema de educación superior y media superior del país, dividió en varios subsistemas: el universitario, el tecnológico y el normalista, sin contar las instituciones de carácter privado. Esta heterogeneidad dificulta el financiamiento público y el logro de los objetivos del Estado. Daniel Schugurensky (1998) contextualiza la educación superior en el mundo contemporáneo, subrayando la repercusión de los actuales procesos de globalización de la economía, la cada vez menor participación del Estado benefactor y la mercantilización de las instituciones universitarias, principalmente en lo que se refiere a nuevas prácticas privatizadoras cada día más de los servicios de la educación superior, haciendo énfasis en el dinero, el enfoque del análisis del costo-beneficio, indicadores de desempeño institucional, la racionalidad del gasto del Estado, la crisis fiscal en la captación de los recursos presupuestarios. Esto ha provocado, entre otras cosas, restricciones en la matrícula, crecimiento de instituciones privadas que no garantizan calidad, actividades paralelas y de carácter empresariales de los académicos universitarios (Márquez, 2004).

Los anteriores procesos afectan como en una reacción en cadena los cambios en el origen de los ingresos universitarios (por ejemplo, altas colegiaturas y más participación de las instituciones privadas en la educación superior), restando cobertura a las instituciones públicas en la educación superior como ha sucedido en la realidad (Alcántara, 2006). Este escenario tiene serias implicaciones en el acceso de los estudiantes de bajos recursos económicos a la educación superior. Para Schugurensky, la mayoría de estas transformaciones son reflejos de la gran influencia que ocasiona el mercado y el Estado en los asuntos universitarios. Todo ello lleva consigo en términos generales, y en el largo plazo, a una reestructuración de los sistemas de educación superior. Pero lo interesante de este fenómeno de transformación lo significa que en un número muy considerable de países los planes gubernamentales, las reformas constitucionales, las regulaciones y las recomendaciones están impulsando el acercamiento de las universidades a las demandas del Estado y del mercado.

Por otro lado, en lo que corresponde al contexto latinoamericano, Simón Schwartzman (1999) revisa una serie de tendencias globales que habrán de conformar el desarrollo futuro de la educación superior. Señala, en primer término, la tendencia por la universalización de la educación superior. Esta proclividad se contrapone a las serias dificultades que en la actualidad exhibe la mayoría de los gobiernos de Latino América para seguir respondiendo de manera satisfactoria a las demandas por brindar mayor acceso a la educación superior. Pero, a la vez, las instituciones de educación superior se hallan bajo importantes presiones para que sean más productivas, en cantidad y calidad, aun con las limitaciones de los recursos financieros. Por otro lado, las instituciones en cuestión también se están viendo forzadas a realizar reformas

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institucionales y adecuaciones que incluyan mayor transparencia en su funcionamiento y sus resultados a través del desempeño institucional. Esto implica la realización de evaluaciones, el establecimiento de sistemas de clasificación de instituciones y la creación de organismos de acreditación a la manera progresiva e irreversible, modalidades ya existentes en los países de Europa y Estados Unidos. Estas nuevas adecuaciones están chocando con el estatus tradicional de operar de sistema terciario de la educación, que redunda en el concepto resguardado tan celosamente por las instituciones universitarias: la autonomía académica.

Esa nueva tendencia de la educación superior lleva inherente nuevos esquemas de administración y gestión, pero los sustantivo tiene que ver con los contenidos de la nuevas formas del aprendizaje, es decir, cómo ofrecer a los estudiantes contenidos significativos y oportunidades de trabajo dentro de los inequitativos sistemas de educación superior latinoamericanos. Schwartzman (1999), al respecto considera que de estas tendencias habrá de surgir un nuevo contexto institucional para la educación superior de la región.

En el mismo tenor, José Joaquín Brunner (1999) hace énfasis que en la actualidad las presiones para reformar las instituciones de educación superior latinoamericanas, a diferencia del pasado, provienen más del "exterior" que del "interior" de las instituciones, focalizando tres grandes problemas que requieren ser atendidos para estar en condiciones de responder a los desafíos que se les presentan a las universidades de Latino América. En primer término está el problema del financiamiento estatal, el cual ha resultado ser insuficiente en casi todas las instituciones universitarias, además de convertirse en un problema estructural. Esto es así principalmente porque la mayor parte de los recursos son canalizados para el pago de salarios y prestaciones del personal, desprotegiendo las demás actividades sustantivas de la educación superior. Planteando que para superar este primer gran problema, los nuevos esquemas o modelos de financiamiento deberán incluir como eje rector la posibilidad de que las universidades puedan diversificar sus fuentes de ingresos a fin de dejar de depender exclusivamente del subsidio estatal. También, por parte del gobierno, las nuevas modalidades de financiamiento deberán contener formas distintas de asignación de recursos, tales como fondos competitivos, mecanismos de asignación asociados al desempeño institucional, y recursos asignados a través de contratos a mediano plazo, de tal manera los recursos serán entregados a las universidades a medida que cumplen con ciertas metas compromisos convenidas con el gobierno.

Al referirse al segundo gran problema, la gestión universitaria, Brunner resalta que las universidades de mayor tamaño en la región presentan enormes deficiencias en ese rubro. Desde su punto de vista, las actuales formas del gobierno universitario no son las más adecuadas para generar lo que denomina “ liderazgo de cambio” dentro de las instituciones. La falta de tal liderazgo provoca formas de gobierno débiles.

El tercer gran problema identificado, es la competencia global, argumentando que la universidad latinoamericana deberá aceptar el reto hacia lo interno, y en lo principal en el contexto del fenómeno de la globalización. De tal manera que la competencia ya no va a ser entre las instituciones universitarias de una región o de un país, sino que va a ser, cada vez más, una "competencia global".

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MÉTODO. El presente estudio se orienta hacia el alcance exploratorio, descriptivo y explicativo (con una mayor carga exploratoria), puesto que el fenómeno de estrategias de financiamiento de la educación superior enfatizando el caso de la Universidad de Occidente, ha sido poco estudiado, así lo manifiesta la información contextualizada y en el análisis de estudios referentes acerca el financiamiento de la educación superior, donde se ubicaron antecedentes limitados y vagos. Así también, al revisar el marco teórico y conceptual se localizaron, parcialmente elementos o piezas relacionadas con el objeto de estudio, lo cual implica que la investigación adquiere los rasgos de exploratoria.

Los estudios descriptivos miden o recolectan datos sobre diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a estudiar (Danhke, 1989).

Otra forma de definir los estudios descriptivos es que estos pueden medir o recoger información sobre los conceptos o las variables de la investigación, para decir cómo es y cómo se manifiesta el fenómeno de estudio (Hernández, 2006).

El enfoque mixto: “…el enfoque mixto es un proceso que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio o una serie de investigaciones para responder a un planteamiento del problema.

Los principales tipos de diseño mixto son: diseños de dos etapas, diseños de enfoque dominante o principal, diseños en paralelo y diseños mixtos complejos” (Hernández, 2006, p. 798). Éste, normalmente se relaciona o se complementa con el alcance exploratorio, descriptivo y explicativo el cual aplica a la presente investigación por las características expuestas de la misma.

Con lo anterior se afirma que esta investigación se contextualiza y es pertinente con los juicios emitidos de corresponder a una investigación de alcance exploratorio, descriptivo y explicativo, y de enfoque mixto.

Concepto bajo estudio: La metodología del estudio de caso simple holístico determina que la unidad de análisis es la organización, no en la totalidad de su compleja naturaleza, sino sólo en lo que concierne a las categorías definidas, en el caso particular de la investigación: estrategia para el financiamiento de la educación superior, en para el estudio es la organización universitaria, que se estudió en su distintas dimensiones y propiedades de acuerdo a la realidad existente.

Supuestos teóricos: De la revisión y análisis del marco teórico conceptual se derivaron los supuestos teóricos de apoyo para la investigación “estrategia de financiamiento de la educación superior: caso Universidad de Occidente”. Con esa perspectiva se eligieron los siguientes supuestos teóricos:

Supuesto 1: La mayor parte de las instituciones reciben recursos de diferentes fuentes, tanto de organismos públicos como privados. Ninguno recibe subvenciones públicas que no estén basadas en negociaciones y ningún país perteneciente a la organización para la cooperación y desarrollo económico (OCDE), hasta hoy, ha dejado únicamente al mercado el cuidado de financiar la mayor parte de la educación superior. Cada modelo, fuente y cada mecanismo de financiamiento

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puede ser utilizado de diferentes maneras; los criterios para determinar el monto de los recursos y los procedimientos administrativos que rigen su utilización pueden ser diferentes (OCDE-ANUIES, 1995).

Supuesto 2: El proyecto de universidad emprendedora ofrece una fórmula para el desarrollo institucional que pone sobre una base auto-definida: diversificar el ingreso para incrementar los recursos financieros institucionales, y reducir la dependencia que se tiene de los recursos gubernamentales; desarrollar nuevas unidades fuera de los departamentos tradicionales para incorporar nuevas relaciones con el entorno y nuevos formas de pensamiento y educación; estimular y convencer a los departamentos de retaguardia que también ellos pueden valerse por sí mismos, captar dinero, elegir activamente entre especialidades y adoptar una fisonomía emprendedora; desplegar un conjunto de creencias compartidas que guíen y racionalicen los cambios y solución a los problemas estructurales que proveen a la organización con una mayor capacidad de respuesta, y construir una unidad central de conducción capaz de hacer elecciones importantes y estratégicas, que ayuden a focalizar inteligentemente a la institución (Clark 1998:147).

Relacionado con el enunciado, es válido señalar que la mayor parte de las instituciones públicas de educación superior en México, corren el alto riesgo de transitar a un modelo de universidad empresarial, al buscar o pretender involucrarse en el fenómeno de la mercadización de sus servicios (Alcántar, 2006).

Categoría de análisis: De los anteriores supuestos teóricos se derivó la categoría de análisis “estrategia de financiamiento”. Se refiere a un conjunto de acciones o comportamiento deliberado o no que permita resolver de manera eficaz y eficiente la problemática del financiamiento de la educación superior.

Diseño de la investigación de campo: .El procedimiento para la obtención, registro, manejo y presentación de resultados, se dividió en cinco etapas:

1ª. Etapa. Diseño de encuesta y guía para la entrevista.

2ª. Etapa. Pilotaje2

2 “…Es el ensayo inicial para verificar el funcionamiento de: los conceptos, o palabras; definiciones o razonamientos, diseños de registros; y cuantificación o clasificación…” (Arias, 2001. P:257).

de encuesta y guía de entrevista, a través de ellas se confirmó si fueron buenas: las instrucciones, las preguntas, orden de preguntas, claridad de preguntas, y si éstas últimas se centraron o guardan pertinencia con la categoría del estudio exploratorio en desarrollo.

3ª. Etapa. Aplicación de las encuestas a la muestra. En este caso, la encuesta se aplicó a funcionarios, académicos, líderes de cuerpos académicos y dependencias de educación superior denominadas DES (Allende, 2002) de la Universidad de Occidente (U de O) y expertos, académicos, investigadores, ex funcionarios y funcionarios universitarios y gubernamentales que participaron en procesos financiamiento de la educación superior.

4ª. Etapa. Procesamiento y análisis de resultados, ésta se derivó de la información arrojada por las encuestas y entrevistas aplicadas.

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5ª. Etapa. Síntesis de resultados, un resumen que exprese de manera sucinta el producto de la investigación.

Universo y muestra de estudio: El universo para el estudio se constituyó por el personal académico y personal administrativo (funcionarios de mandos medios superiores y de apoyo administrativo de la Universidad), de este universo se definió la muestra que fueron los actores que aportaron la información para la investigación, más la definición de expertos externos en el tema de financiamiento de la educación superior. A continuación (Tabla 1) se describe la muestra:

Perfil del entrevistado Cuestionario

Funcionarios U de O 6

Líderes de DES- y de Cuerpos Académicos

de U de O.

14

Expertos externos 10

Total 30

Tabla 1 Composición de la muestra Fuente: elaboración propia para el estudio

Instrumentos para la recopilación de información: En este punto, se trató el diseño de los instrumentos para la recopilación de la información, por todo ello, el instrumento de la encuesta3

a) Comportamiento del financiamiento institucional

lo constituyó el cuestionario en cuyo diseño se incorporó las interrogaciones que se establecieron en la problematización de la investigación. Para probar la validez y consistencia del cuestionario se tomó en cuenta una prueba piloto.

Para el caso de las encuestas a los expertos (académicos, investigadores, ex funcionarios y funcionarios universitarios y gubernamentales) se consideró a los que hayan escrito o participado en procesos de financiamiento de la educación superior.

Los cuestionarios se aplicaron a la muestra escogida anteriormente señalada.

Para la estructura de los cuestionarios análisis e interpretación de la información la categoría “estrategia de financiamiento” se segmentó por las dimensiones o rubros siguientes:

b) Limitación y problemas en el financiamiento

c) Procesos de gestión para el financiamiento institucional

d) Propuesta de estrategias para el financiamiento

Recolección de datos: Ésta se dio en el lugar y ambiente de los actores a encuestar, datos que se convirtieron en información proporcionada por personas, contextos o situaciones, lo que permitió realizar un trabajo más completo.

3 “…La función de una encuesta consiste en recabar información verídica y pertinente sobre un fenómeno social, por lo general, un grupo o colectivo de personas, mediante la aplicación y evaluación de un cuestionario…” (Dieterich, 2003. P: 164).

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Para la aplicación de los cuestionarios se utilizó la técnica de la encuesta. La cual se aplicó en los lugares de trabajo de los entrevistados o lugar donde ellos indicaron con el fin de recoger sus testimonios para luego procesarlas y analizarlas. En casos extremos se utilizó fax, Internet, y teléfono en la contestación de cuestionarios. Además, se recabaron expedientes documentales que contenían lo relativo a la investigación, estas últimas evidencias fortalecerán los resultados de la investigación.

Para el procesamiento de datos, más allá de la instituciones, se toma como unidades de análisis u observación a los actores que participan en los procesos de financiamiento de la educación superior, con la finalidad de interpretar y analizar las respuestas se tomaron como base la categoría previamente establecida en el diseño de la investigación, agrupando de esta manera las respuestas de los actores, lo que permitió, a la vez, obtener las inferencias inductivas de los instrumentos de medición, Para el análisis4

Las evidencias documentales encontradas así como las evidencias arrojadas por la aplicación de encuestas relativas, en ambos casos, al agotamiento de las fuentes de financiamiento, limitaciones en el financiamiento, falta de fortalecimiento de los procesos de gestión y estrategias

de la información proveniente de las encuestas se tomó el criterio de presentación en el siguiente orden: Pregunta, Tabulación de respuestas resumidas, Representación gráfica de las respuestas e Interpretación inductiva de respuestas. En algunos casos, se trabajó con la técnica de “análisis de contenido”, principalmente para las preguntas abiertas. La información recolectada se analizó con la utilidad de la estadística descriptiva, aplicando las siguiente fórmula para el análisis de los resultados de los instrumentos de medición y respuestas de funcionarios, académicos, y docentes.

Donde: ƒ = frecuencia ; i = número de columna; n = total de columnas (niveles)

Análisis y discusión de resultados. El análisis de cada uno de los apartados permitió conocer los resultados de la investigación con el propósito de realizar la aceptación o rechazo de las hipótesis planteadas, para ello se estableció la relación entre las evidencias encontradas entre la información proporcionada por el análisis documental y las evidencias encontradas por la aplicación de las encuestas. Con esos referentes, se expone, primeramente, a manera de conclusiones, la contrastación de cada una de las hipótesis, iniciando con la hipótesis general: “El financiamiento institucional de la Universidad de Occidente constituye una debilidad, ya que la escasez de recursos financieros hace imprescindible la búsqueda y diversificación de estrategias que, como alternativas, incrementen los recursos ordinarios y extraordinarios para atención de sus actividades”.

4 “…El análisis consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las distintas cuestiones planteadas en la investigación….” (Rojas, 1999. P: 333).

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institucionales, mismas que sustentan la aceptación de la hipótesis general. Explicándose a continuación las hipótesis específicas:

1ª. Hipótesis: “Las fuentes de financiamiento de la Universidad de Occidente presentan agotamiento que impide atender con suficiencia sus actividades institucionales”.

La información documental consultada señala que el comportamiento de las fuentes de financiamiento de la Universidad presenta agotamiento, principalmente en la captación de los ingresos propios, ya que su aportación al año 2006 alcanzaba un 33 %, porcentaje superior a la media nacional, dejando de ser una modalidad de financiamiento para la Institución, por su carácter de Universidad pública, no siendo su fin lucrar con sus servicios; por otro lado, al mismo año, existía un desequilibrio entre las aportaciones de los gobiernos federal y estatal, quienes aportaban el 15 % y 52 %, respectivamente, de los recursos institucionales. En cuanto a los recursos extraordinarios, estos no son consistentes para la Universidad puesto que son recursos que se obtienen a través de proyectos y propuestas concursables. Si se comparan en el periodo 2001-2006 el total de los ingresos obtenidos por la Universidad contra sus gastos, la relación observa una tendencia promedio anual de 231 millones de pesos de ingresos, mientras que el promedio anual de gastos alcanza 212 millones de pesos, pero si excluimos los ingresos extraordinarios en el periodo señalado, la relación se invierte, quedando de la siguiente manera: ingresos 204 millones de pesos; gastos 218 millones de pesos. Como se observa, existe una situación irregular que pone en riesgo el desarrollo de las actividades institucionales.

La información obtenida a través de la aplicación de cuestionarios expresan que los resultados mantienen una estrecha relación con los resultados de la revisión documental, la valoración de los docentes, académicos, funcionarios y ex funcionarios de la Universidad coincide, en orden de importancia, en la necesidad de obtención del subsidio regularizable, incertidumbre de los recursos extraordinarios, insuficiencia de los recursos por programas especiales y el agotamiento de los recursos obtenidos como ingresos propios y, por consecuencia, diversificar las estrategias para el financiamiento institucional.

Asimismo, los expertos externos coinciden en sus respuestas de que el financiamiento de la educación superior en México debe ser financiada de forma mixta, es decir, por el gobierno, empresas y estudiantes, y que para ello es necesario la diversificación de estrategias institucionales.

2da. Hipótesis: “Las limitaciones que se observan en el financiamiento de la Universidad de Occidente permiten establecer estrategias como alternativas para su desarrollo institucional”.

La revisión documental indica que la Universidad de Occidente tiene marcadas limitaciones que provienen de ser una Institución con asignación de subsidio solidario, lo que indica que las asignaciones federales son limitadas, dejando de atender en lo mínimo necesario las funciones sustantivas de investigación y de vinculación, en virtud de que los recursos de esta fuente sólo complementan el gasto corriente de la Institución, quedando pendiente fortalecer los espacios físicos de infraestructura principalmente laboratorios, equipamiento (asignados a través de FOMES).

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Al comparar un indicador representativo de financiamiento como lo es el costo por alumno, la Universidad alcanzó en el periodo 2002-2003 un costo promedio de 16 mil pesos por alumno, cuando en ese periodo el costo por alumno de la media nacional fue de 44 mil pesos, ésta es, pues, una más de las limitaciones de la Institución.

Las anteriores limitaciones provocan que la Universidad vaya rezagando parte de las metas compromisos de su Plan Institucional de Desarrollo, y operativamente en su Programa Operativo Anual y las de su Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI), entre estas metas: la habilitación docente, estímulos al desempeño, pensiones y jubilaciones, incorporación de nuevos profesores de tiempo completo, entre otras.

Los cuestionarios aplicados a docentes, académicos, funcionarios y ex funcionarios de la Institución, en su mayoría, señalaron las limitaciones financieras que afectan, principalmente, las actividades de investigación, pensiones y jubilaciones, vinculación, entre otras, además la necesidad del fortalecimiento de las funciones de investigación y vinculación a efectos de que sean plataforma en la captación de recursos externos.

Así también, los expertos externos opinaron que las principales limitaciones del financiamiento público para la educación superior en México, son la insuficiencia de recursos públicos, falta de criterios y equidad en la asignación de los recursos, falta de una política de Estado en la materia. De igual manera, como se dio en los resultados de la revisión documental, la urgente necesidad de fortalecer las funciones de investigación y vinculación, como base para la búsqueda de recursos institucionales alternos.

3ra. Hipótesis: “Es necesario el fortalecimiento de los procesos de gestión interna de la Universidad de Occidente para una mejora en su financiamiento institucional”.

Las reflexiones vertidas acerca de los procesos de gestión externa que realiza la Universidad de Occidente ante los órganos de los gobiernos federal y estatal, indican que hay necesidad de su fortalecimiento.

Los procesos de gestión interna se refirieren aquellos que están directamente controlados por la Institución, observándose que había necesidad de revisar para su atención los siguientes: la captación de ingresos propios, presupuestación, evaluación financiera, desconcentración del gasto, criterios para la asignación de los recursos, etcétera.

En los procesos de gestión externa se percibió que no existe una política y criterios claros definidos por el Estado para la asignación de recursos presupuestales a las Instituciones de Educación Superior; que no existe equidad por el Poder Legislativo en la distribución de los recursos financieros; que existe una carencia de normatividad sobre la forma en que deben ser distribuidos los recursos públicos al sistema educativo, entre otros.

Se trató la información obtenida de los cuestionarios aplicados a encuestados internos, resultando, en orden de importancia, que procesos de gestión interna deben de atenderse para apoyar la racionalidad del financiamiento institucional, entre los principales se mencionaron: cambio del perfil tipológico de la Institución, es decir, una reorientación de la Universidad a hacer más investigación, y no ser sólo una Institución profesionalizante; tener una política

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institucional de asignación, ejercicio y evaluación de los recursos; asimismo, promover y ejercer una cultura de presupuestación programática, y más planeación estratégica.

En el contexto de cómo se consideran los procesos de gestión interna, la opinión es que se les categorizó como regulares, situación que implica trabajar para convertirlos en buenos.

Los resultados de las encuestas aplicadas a expertos externos, de qué procesos de gestión en la educación superior deberán atenderse para apoyar su financiamiento, éstos opinaron, en su mayoría, contar con una política institucional de asignación, ejercicio y evaluación de los recursos; impulsar una cultura de presupuestación programática institucional, principalmente.

También los expertos externos, en lo referente a la calidad de los procesos de gestión los calificaron de regulares.

Como se puede observar, la opinión de entrevistados internos institucionales como la de los expertos externos coincide respecto a la calificación de los procesos de gestión en sus ámbitos.

4ta. Hipótesis: “La diversificación de las fuentes de financiamiento de la Universidad de Occidente requiere de un modelo integral de estrategias que, como alternativas, le permitan su desarrollo institucional”.

Se observó que las estrategias existentes para el financiamiento institucional, contenidas en el Plan U de O de Desarrollo Institucional 2007-2010, como el Programa Estratégico denominado Planeación, Programación y Gestión Financiera, tocan el tema de financiamiento institucional de manera genérica sin profundizar en estrategias específicas, que aterricen en la diversificación de alternativas que mejoren el financiamiento de la Universidad. Asimismo, no se cuenta con un programa operacional que permita en el corto y mediano plazo sustentar las necesidades de financiamiento (U de O, 2007)

En lo particular, al tocar el financiamiento proveniente por subsidio federal y estatal, se habla de la estrategia suficiencia que permita atender las necesidades de la Institución, lo cual hace reflexionar que el subsidio otorgado por gobierno no ha sido suficiente, y que para atender esta situación la Institución debe buscar la diversificación de otras fuentes alternas para hacerse llegar de recursos complementarios a los asignados por esas vías.

También, la cuarta hipótesis, hace referencia a la necesidad de un modelo integral de estrategias que le permitan a la Universidad su mejor desarrollo institucional. Este modelo viene a constituir la propuesta y aportación de la presente investigación, para su diseño hubo necesidad de no descuidar el análisis de la información documental, así como la información proveniente de las encuestas aplicadas a los entrevistados institucionales y a los expertos externos. El contenido de los ítems del cuestionario se orientó por las siguientes dimensiones o rubros: comportamiento del financiamiento institucional; limitación y problemas en el financiamiento de las funciones sustantivas institucionales; procesos de gestión para el financiamiento institucional, y propuesta de estrategias.

Con esos referentes básicos, se realizó una clasificación de la propuesta de estrategias, resultando como primera clasificación, la captación directa de ingresos, opinando, en ese sentido, los entrevistados institucionales, como principales estrategias: desarrollo de programas y

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proyectos de interés para el sector productivo (por ejemplo a pequeñas y medianas empresas); desarrollo de proyectos patrocinados por agencias nacionales e internacionales; programas de educación continua presenciales y no presenciales; establecimiento de incubadoras de empresas; entre otros.

En esta clasificación, pero en el contexto de la educación superior, los expertos opinaron que las estrategias más importantes para la captación directa de ingresos son: desarrollo de proyectos patrocinados por agencias nacionales e internacionales (con poca trascendencia en México); desempeño institucional a través de fórmulas que incluyen indicadores de calidad; programas de educación continua presenciales y no presenciales; desarrollo de programas y proyectos de interés para el sector productivo. Entre la opinión vertida por los entrevistados de la Institución y los entrevistados expertos existe una relación estrecha.

En la segunda clasificación, las estrategias de captación indirecta de ingresos, las principales opiniones de los encuestados institucionales fueron: la necesidad de préstamos, bonos y becas, y subvenciones fiscales a los centros universitarios. Para esta clasificación, los expertos externos propusieron de igual manera que los entrevistados institucionales.

En la tercera clasificación, estrategias de apoyo complementario, los entrevistados institucionales opinaron como las más importantes: diseño e implementación de una política institucional de asignación, ejercicio y evaluación de los recursos; impulso a la planeación estratégica integral; cambio del perfil tipológico de la Universidad profesionalizante a una institución con mayor actividad de investigación; entre otros.

Para la tercera clasificación, los expertos señalaron que las estrategias más convenientes son: diseño e implementación de una política de Estado para la asignación, ejercicio y evaluación de los recursos; impulso de una cultura de presupuestación objetiva; inserción de los procesos de gestión a los sistemas de gestión de calidad en las instituciones de educación superior; diseño e implementación de un sistema integral de evaluación financiera.

Finalmente en lo referente al perfil de directivo universitario como estratega, la opinión de los expertos se centró en considerar que el ejecutivo universitario debe ser estratega por las siguientes razones: para alcanzar la misión y fines institucionales; para lograr la racionalidad institucional; para ser un gestor visionario en el financiamiento de la educación superior.

Como síntesis de las propuestas y aportación de estrategias institucionales para el financiamiento de la educación superior, caso Universidad de Occidente. Se propone el Modelo como una posible aplicación o adecuación en otras instituciones de educación superior en similitud de circunstancias, asimismo, la metodología de investigación empleada en el estudio puede aplicarse en otros estudios que así lo permitan.

Una vez realizada la comprobación de hipótesis, es importante vincular los hallazgos con el modelo propuesto, y ventilarlos la luz del los supuestos teóricos planteados, cuyas relaciones se manifiestan enseguida:

A partir de los resultados obtenidos a lo largo del estudio se muestra en el esquema II, el Modelo propositivo para mejorar el financiamiento de la educación superior, caso particular la Universidad de Occidente. Para el diseño del modelo, en la primera fase se observó el esquema

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de asignación de recursos de la Secretaria de Educación Pública que describe la asignación de los recursos por subsidio federal y estatal; como parte de esta primera fase, se integra el concepto de captación de ingresos institucionales. Para la segunda fase, el Modelo se apoya en la definición de la forma de organización de la Instituciones de Educación Superior expuesto por Burton (1983), y del mismo autor (2004) Universidades innovadoras, además de aquellas referencias de modelos aplicados por la OCDE y la UNESCO. La tercera fase parte del análisis documental realizado de la realidad de los procesos de gestión para la consecución de los recursos financieros de las instituciones de educación superior, tanto externos como internos. En las dos primeras fases se observaron muy de cerca los referentes más relevantes descritos en el marco teórico y conceptual del estudio.

Entre el contenido de las fases que integran el modelo, la hipótesis y los supuestos teóricos de la investigación existe una relación estrecha. A continuación se manifiesta esa relación:

Por un lado, la OCDE-ANUIES (1995) señala que cada modelo, fuente y cada mecanismo de financiamiento puede ser utilizado de diferentes maneras; los criterios para determinar el monto de los recursos y los procedimientos administrativos que rigen su utilización pueden ser diferentes. Por otro lado, las Instituciones de Educación Superior pueden desplegar un conjunto de creencias compartidas que guíen y racionalicen los cambios y solución a los problemas estructurales como el financiamiento, que hagan posible a la organización tener una mayor capacidad de respuesta a sus problemas, y construir una unidad central de conducción capaz de hacer elecciones importantes y estratégicas, que ayuden a focalizar inteligentemente a la institución (Clark 1998:147).

Propuesta de un modelo integral para el financiamiento de la educación superior. Como resultado del estudio se propone un modelo de estrategias de financiamiento con aplicación o adecuación a otras instituciones de educación superior que presenten condiciones similares a la problemática de la Universidad de Occidente, sin excluir aquellas otras instituciones que apliquen el modelo en su caso. El basamento teórico y conceptual que sustenta el Modelo proviene en su primer nivel de experiencias de las aplicaciones de esquemas de financiamiento en México (SEP-ANUIES); en el segundo nivel de la propuesta de la OCDE-ANUIES (1995) y de las tesis analizadas de Clark Burton (1998); en el tercer nivel del análisis de los procesos de gestión institucionales y gubernamentales de México para el financiamiento de la educación superior. Además de los resultados del análisis documental y evidencias provenientes de la aplicación del instrumento de medición (ver esquema II).

El esquema (II) de aplicación del modelo se delimita por las siguientes condiciones:

Ejes rectores: Serán ejes rectores de esta propuesta la misión y visión institucionales.

Política: El modelo contiene un conjunto de medidas, estrategias y acciones en materia de financiamiento que apoyarán el buen desarrollo de la educación superior.

Objetivo: Apoyar el financiamiento de la Universidad de Occidente, y de aquellas instituciones de educación superior que en condiciones similares cursen por problemas para financiar sus actividades sustantivas y de gestión institucionales en el mediano y largo plazo.

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Acciones: En el primer nivel, el modelo exige:

• La Universidad de Occidente debe lograr el estatus de Universidad Pública Estatal, perfil reconocido por la Secretaría de Educación Pública.

UNIVERSIDAD DE OCCIDENTE(Pública Estatal)

MODELO PROPUESTO DE FINANCIAMIENTO INSTITUCIONAL

Subsidio ordinario (regulable) Subsidio extraordinario Programas especiales Ingresos propios

MEJORA DEL FINANCIAMIENTO INSTITUCIONAL

ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES

Captación directa de ingresos por servicios prestados

Proyectos financiados por agencias nacionales e internacionales

Proyectos para el sector productivo

Programa de educación continua

Empresas Incubadoras

Fórmulas indicadoras de calidad

Captación indirecta de ingresos

Subvenciones fiscales

Préstamos o bonos gubernamentales

De apoyo complementario

Definición de una política institucional de asignación, ejercicio y evaluación de recursos

Planeación estratégica integral

Cambio perfil tipológico institucional

Impulso cultura de presupuesto por programa

Reorientación oferta educativa

Procesos de gestión institucional de calidad

INTERNOS EXTERNOS

Elaboración propia. Sustentada en los esquemas de la SEP, ANUIES, Clark Burton.

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Esquema II Modelo integral propuesto para el financiamiento institucional

• La Universidad deberá ser una Institución con subsidio regulable.

• Mejorar y asegurar los indicadores de calidad que le permitan concursar por recursos extraordinarios ante la Secretaría de Educación Pública, entre estos: PIFI, PROMEP, PROADU, FAM, Modelo CUPIA, etcétera.

• Ampliar y diversificar su oferta educativa con orientación y pertinencia al contexto regional y de México.

• Adecuación de la captación de ingresos propios por servicios prestados a los estudiantes y egresados acorde a su carácter de Universidad Pública.

En el segundo nivel, el modelo exige la implementación de estrategias con los siguientes enfoques:

• Desarrollar proyectos de investigación para ser financiados por agencias nacionales e internacionales.

• Desarrollar proyectos para su oferta al sector productivo

• Desarrollar proyectos de educación continua.

• Impulso a la cultura de empresas incubadoras.

• Fórmula con indicadores de calidad.

Alternamente en este mismo nivel reforzar las estrategias de:

• Gestión de subvenciones fiscales para las Institución.

• Préstamos, bonos y becas gubernamentales para los alumnos.

• Definición de una política institucional de asignación, ejercicio y evaluación de los recursos.

• Impulsar la planeación estratégica integral.

• Cambio del perfil tipológico de la Universidad.

• Impulso a la cultura de presupuesto por programa.

• Reorientación de la oferta educativa.

Cabe destacar que las estrategias definidas en este nivel provienen de las respuestas que dieron los encuestados institucionales y expertos, y valoradas éstas en los cinco primeros lugares de importancia.

En el tercer nivel, diseñar, implementar, evaluar, mejorar y asegurar los procesos de gestión institucionales, que permitan su inserción en un sistema de gestión de la calidad.

Temporalidad para la aplicación: La aplicación y observación de resultados del modelo será gradual, requiriéndose como máximo 12 años para su implementación integral.

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Estructura para el desarrollo del modelo: Corresponde a la alta dirección de la Universidad dirigir el diseño, implementación del modelo, apoyada por los mandos medios, superiores y estructura docente académica, cada uno de ellos en el área de su competencia.

Evaluación: La evaluación del modelo obedecerá a un sistema institucional de evaluación con periodos trimestrales, como mínimo. En condiciones extraordinarias, la temporalidad la decidirá la alta dirección universitaria, en acuerdo con la estructura de mandos medios y superiores.

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