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“MATRIZ CIUDADANIA PATRIMONIAL: HERRAMIENTA
PARA LA PARTICIPACIÓN E INCIDENCIA DE LOS
CIUDADANOS CON EL TERRITORIO EN BOGOTÁ" –
INSTITUTO DISTRITAL DE PATRIMONIO CULTURAL
(Vigencia 2018) Iniciativa de Innovación Acompañada por el Laboratorio de Innovación para la Gestión
Pública Distrital – LABcapital
Bogotá, D.C., septiembre de 2018
De conformidad con lo establecido en el Decreto 1421 de 1993, el
Acuerdo 24 de 1993 y el Acuerdo 645 de 2016
Matriz Ciudadana Patrimonial:
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Territorio en Bogotá” – IDPC
(Vigencia 2018)
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Veedor Distrital
Jaime Torres–Melo
Viceveedor Distrital
Daniel García Cañón
Veedor Delegado para la Atención de Quejas y Reclamos
Juan Carlos Rodríguez Arana
Veedora Delegada para la Contratación
Tatiana Mendoza Lara
Veedor Delegado para la Eficiencia Administrativa y Presupuestal
Jasson Cruz Villamil
Veedor Delegado para la Participación y los Programas Especiales
Diego Fernando Maldonado Castellanos
Jefe Oficina Asesora de Planeación
Diana Enciso Upegui
Jefe Oficina Asesora Jurídica
Janneth Caicedo Casanova
Equipo de Trabajo
Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública Distrital (LABcapital)
Juan Felipe Yepes González
Alejandra Campo Castillo
Sebastián Fernández Leal
Juan David Martin Jiménez
Daniela del Pilar Moreno Aguirre
Matriz Ciudadana Patrimonial:
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Territorio en Bogotá” – IDPC
(Vigencia 2018)
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Tabla de contenido
Introducción ..................................................................................................................................... 4
1. Aproximación LABcapital .......................................................................................................... 6
2. Metodología LABcapital ............................................................................................................. 8
3. Reto Instituto Distrital de Patrimonio Cultural.......................................................................... 11
3. Matriz Ciudadanía Patrimonial .................................................................................................. 21
4. Lecciones Aprendidas................................................................................................................ 24
5. Impacto de la solución ............................................................................................................... 25
Referencias ..................................................................................................................................... 26
Anexos ............................................................................................................................................ 27
Lista de figuras
Figura 1. Aproximación LABcapital ............................................................................................... 6
Figura 2. Control Preventivo ........................................................................................................... 7
Figura 3. Valor Compartido ............................................................................................................. 8
Figura 4. Metodología AEI de la Innovación ................................................................................ 10
Figura 5. Línea de Tiempo Reto IDPC 2018 ................................................................................. 12
Figura 6. Actores Involucrados ..................................................................................................... 15
Figura 7. Área de Oportunidad Reto IDPC ................................................................................... 17
Figura 8. Área de Oportunidad Reto IDPC ................................................................................... 18
Figura 9. Momento 1. Identificar necesidades compartidas entre los actores involucrados ......... 19
Figura 10. Momento 2. Co-crear soluciones con valor compartido entre actores involucrados ... 20
Figura 11. Momento 3. Acciones corresponsables a corto, mediano y largo plazo entre los actores
involucrados ................................................................................................................................... 21
Figura 12. Matriz de Ciudadanía Patrimonial ............................................................................... 22
Figura 13. Ejemplo uso Matriz de Ciudadanía Patrimonial .......................................................... 23
Figura 14. Control Preventivo Reto IDPC ..................................................................................... 25
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Introducción
La Veeduría Distrital es una entidad de control y vigilancia de la Administración Distrital con
autonomía administrativa y presupuestal, creada por el Decreto Nacional 1421 de 1993 que:
(…) verificará que se obedezcan y ejecuten las disposiciones vigentes, controlará que los
funcionarios y trabajadores distritales cumplan debidamente sus deberes y pedirá a las
autoridades competentes la adopción de las medidas necesarias para subsanar las
irregularidades y deficiencias que encuentre (Decreto 1421, 1993, art. 118).
La Veeduría Distrital tiene como misión “ejercer control preventivo, promover el control social,
fortalecer la transparencia y la lucha contra la corrupción, para el mejoramiento de la gestión
pública distrital” (Veeduría Distrital, 2016a, art. 2).
De conformidad con el artículo 2 del Acuerdo 24 de 1993, los objetivos de la Veeduría Distrital
que tienen mayor relación con los objetivos del Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública
Distrital son:
a. Apoyar a los funcionarios responsables de lograr la vigencia de la moral pública en la
gestión administrativa, así como a los funcionarios encargados del control interno, sin
perjuicio de las funciones que la Constitución y las Leyes asignan a otros organismos o
entidades; (…) h. Promover la participación ciudadana para el seguimiento, evaluación y
control del diseño y ejecución de las políticas públicas, los contratos de administración y la
actuación de los servidores públicos, así como para la cogestión del desarrollo de la ciudad.
Por otra parte, el Plan Distrital de Desarrollo “Bogotá Mejor para Todos” 2016-2020 contempla en
el eje transversal “Gobierno legítimo, fortalecimiento local y eficiencia” el programa
“Transparencia, gestión pública y servicio a la ciudadanía” que busca:
(…) establecer un modelo de gobierno abierto para la ciudad, el cual consolide una
administración pública de calidad, eficaz, eficiente, colaborativa y transparente, que esté
orientada a la maximización del valor público, a la promoción de la participación incidente,
al logro de los objetivos misionales y el uso intensivo de las TIC (Alcaldía Mayor de
Bogotá, 2016, p. 467).
Para aportar al logro de lo descrito, la Veeduría Distrital formuló el Proyecto de Inversión 1060
Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública Distrital en el 2016. El objetivo general del
proyecto es “aportar a la Administración Distrital ideas innovadoras, metodologías, instrumentos
y buenas prácticas, que incidan en el ejercicio de la gestión pública, en el ciclo de las políticas
públicas y en el control ciudadano” (Veeduría Distrital, 2016b, p.10). Sus objetivos específicos
son:
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Intercambiar conocimiento, a través de redes con actores nacionales e
internacionales, para apropiar las mejores prácticas de administración y gestión
pública
Adaptar las acciones de control preventivo a nuevos modelos de gestión, nuevas
tecnologías de la información y las comunicaciones, y nuevos arreglos
institucionales
Fortalecer el ejercicio del control social preventivo, a través de prácticas
innovadoras, que faciliten la relación horizontal y vertical entre las Entidades
Distritales y la Ciudadanía
Contribuir a la mejora de la gestión pública y proponer soluciones a los problemas
de implementación de las políticas públicas (Veeduría Distrital, 2016b, p. 10).
En ese sentido, el Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública Distrital, LABcapital,
desarrolla sus actividades través de los componentes: (i) Promoción de la innovación en la gestión
pública; (ii) Fortalecimiento del control social preventivo mediante iniciativas de innovación; y
(iii) Análisis y evaluación de políticas públicas en el Distrito.
Con el propósito de contribuir a la mejora de la gestión pública y proponer soluciones a los
problemas de implementación de las políticas públicas, la Veeduría Distrital trabaja de la mano
con las entidades del Distrito para identificar retos públicos, es decir, problemas relacionados con
la forma como se implementan políticas, planes, proyectos y acciones públicas. Según esto,
mediante LABcapital, la Veeduría Distrital genera espacios de co-creación entre ciudadanos y
servidores públicos, brindando herramientas innovadoras para la solución de retos públicos,
teniendo en cuenta el carácter preventivo de la entidad.
En enero de 2018, la Veeduría Distrital y el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural (IDPC)
determinaron un reto para ser trabajado conjuntamente dentro de la vigencia 2018. El siguiente
documento presenta la descripción del trabajo realizado para encontrar una solución al reto
planteado.
Teniendo en cuenta lo expuesto, este documento describe en tres partes el trabajo realizado por la
Veeduría Distrital junto con el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural para la solución del reto.
En la primera parte se presenta la manera como la Veeduría Distrital aborda los retos públicos; la
segunda parte hace una descripción de la metodología de trabajo (AEI de la innovación) usada para
trabajar los retos para aportar al control preventivo, y la tercera parte describe el proceso de trabajo
desde la descripción del reto hasta la iniciativa de innovación presentada (Estrategia Ciudadanía
Patrimonial).
La solución generada por la Veeduría Distrital, el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural y la
ciudadanía tendrá una etapa de revisión y prototipado inicial y posteriormente la implementación
por parte del Instituto Distrital de Patrimonio Cultural. La vinculación de la Veeduría Distrital a
los siguientes pasos está sujeta a la pertinencia que el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural
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considere según el acuerdo entre las partes realizado el día 1 de agosto del año 2018 donde se
realizó también la presentación a los directivos de la entidad IDPC, el Director Mauricio Uribe y
al Veedor Distrital, Jaime Torres-Melo.
1. Aproximación LABcapital
El Laboratorio de Innovación para la Gestión Pública, LABcapital, proyecto perteneciente a la
Veeduría Distrital, tiene la misión de completar el proceso de control preventivo, donde además de
la generación de alarmas y el acompañamiento y seguimiento de políticas públicas, se proponen
ideas innovadoras co-creadas entre ciudadanos y servidores públicos para ser implementadas por
las entidades del Distrito. La implementación de las ideas generadas, realizadas por las entidades
distritales, busca generar valor positivo en la calidad de vida de los ciudadanos bogotanos y así
prevenir la materialización de riesgos de corrupción e ineficiencias administrativas.
Figura 1. Aproximación LABcapital
Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.
Para lograr dicha misión, LABcapital cuenta con el componente Mesa de Apoyo (MA), un espacio
análogo y virtual donde ciudadanos y servidores públicos de Bogotá presentan y desarrollan
propuestas innovadoras para el mejoramiento de la gestión pública de la ciudad. En este sentido,
LABcapital tiene la misión de identificar retos o problemáticas públicas que estén relacionadas con
la oferta de políticas, planes, programas, acciones que dichas entidades brindan a la ciudadanía.
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Una vez identificado el reto, la Mesa de Apoyo trabaja de manera colaborativa con ciudadanos y
servidores públicos en la búsqueda de ideas, las cuales al ser apropiadas por ciudadanos y los
servidores públicos que las implementan, pueden mejorar la calidad de los servicios ofrecidos y la
calidad de vida de los ciudadanos.
Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, LABcapital busca aportar al control preventivo
mediante tres acciones específicas:
La capacidad de anticiparse: Mediante la identificación de retos en conjunto con las
entidades distritales, el Laboratorio se anticipa a futuros actos de corrupción e ineficiencias
administrativas.
La capacidad de identificar riesgos: La forma colaborativa del trabajo de LABcapital,
permite identificar de una mejor manera los riesgos o retos planteados, ya que se trabaja
directamente con los ciudadanos quienes son los usuarios de la oferta pública, así como con
los servidores públicos encargados de diseñar e implementar dicha oferta.
La capacidad de acompañar las acciones de la Administración Distrital: LABcapital
tiene la misión de pasar de la generación de alertas, a la generación de acciones conjuntas
para la solución de dichas alertas, llevando la voz del ciudadano y del servidor público a la
generación de propuestas específicas para el mejoramiento de la gestión pública.
Figura 2. Control Preventivo
Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.
LABcapital considera que la idea propuesta logra su objetivo innovador y de impacto cuando esta
evidencia una mejora en procesos, productos, servicios o políticas del Distrito y cuya
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implementación por parte de la entidad logre una apropiación por la ciudadanía, generando así
valor compartido tanto para la entidad a la cual haya sido presentada la propuesta como a los
ciudadanos.
Al generar valor para el Distrito y siendo este un resultado de un trabajo colaborativo entre el
Laboratorio y los ciudadanos, se considera que el ciudadano se verá también beneficiado de la
generación de valor a las Entidades y al Distrito.
Figura 3. Valor Compartido
Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.
2. Metodología LABcapital
La metodología desarrollada por LABcapital denominada AEI de la Innovación es una metodología
que tiene como base la metodología de “Pensamiento de Diseño” así como un enfoque de “Diseño
de Servicios”. Tanto el “Pensamiento de Diseño” y el “Diseño de Servicios” se utilizan dentro del
sector público como metodologías para hacer frente a problemas sociales complejos, reuniendo a
los diversos actores involucrados en la problemática, generando soluciones creativas por medio del
diseño (Zurbriggen y González, 2014, p. 332).
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Teniendo en cuenta lo anterior, el “Pensamiento de Diseño” es:
…una metodología utilizada por los diseñadores para resolver problemas complejos y
encontrar soluciones deseables para los clientes. Una mentalidad de diseño no se centra en el
problema, se enfoca en desarrollar una solución y en las acciones necesarias para alcanzarla
para así crear un futuro estimado. El pensamiento de diseño se basa en la lógica, la
imaginación, la intuición y razonamiento sistémico para explorar las posibilidades de lo que
podría ser y para crear los resultados deseados que benefician al usuario final (el cliente)
(Creativity at work, s.f., párr. 6).
El “Pensamiento de Diseño” se compone de 5 pasos: Empatizar, definir, idear, prototipar y probar.
Por otro lado, cuando se habla de “Diseño de Servicios” se refiere a:
La actividad de planificar y organizar personas, infraestructura, comunicación y los
componentes materiales de un servicio, para mejorar su calidad y la interacción entre el
proveedor de servicios y los clientes. El propósito de las metodologías de diseño de servicios
es diseñar de acuerdo con las necesidades de los clientes o participantes, de modo que el
servicio sea fácil de usar, competitivo y relevante para los clientes (Lazier, s.f., párr. 3).
De acuerdo con Megan Lazier, el “Diseño de Servicios” tiene cinco principios: Centrado en los
usuarios, co-creativo, secuencial, evidencial, y holístico.
En este contexto, la metodología de LABcapital se desarrolla por medio de los siguientes pasos: 1)
Empatía, 2) Intuición y 3) Acción. Mediante la implementación de estos pasos se busca identificar
cuáles son las necesidades de la ciudadanía y las necesidades de las entidades distritales que con
su gestión buscan proponer ideas innovadoras para mejorar la vida de la ciudadanía. Todo esto
conduce a que la innovación pública se convierta en una apuesta tendiente a promover el control
social, así como a fortalecer el control preventivo, la transparencia y la lucha contra la corrupción
para el mejoramiento de la gestión pública distrital.
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Figura 4. Metodología AEI de la Innovación
Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.
El primer paso, denominado Empatía, tiene como objetivo entender la visión, los sueños, los
problemas y las necesidades tanto de los servidores públicos como de los ciudadanos. Así, los
servidores públicos lograrán ver la ciudad con las realidades de la ciudadanía, y esta a su vez, logra
entender a los servidores y entidades que buscan con su trabajo mejorar la calidad de vida de la
ciudadanía. Este paso se divide en dos actividades: Observar y Oír.
El segundo paso, denominado Intuición, consiste en trabajar con la habilidad de pensar con el
conocimiento emocional (no racional). Tomando como base la información recolectada en la fase
de Empatía, el objetivo es identificar el área de oportunidad donde se puede generar impacto y
valor compartido en los ciudadanos. En este sentido, este paso busca despertar la creatividad y
evitar pensamientos racionales o limitantes. Esta fase se divide en dos componentes: Definir y
Crear.
Por último, está el paso Acción, el cual busca que la idea resultante de los pasos previos se convierta
en una historia con actores y acciones alineadas con la generación de impacto y que sea acogida
por las entidades públicas y los ciudadanos. En ese sentido, su fin último es hacer que las cosas
pasen, que la idea se convierta en una historia que se pueda tocar con las manos que además pueda
compartirse con las personas con las cuales se ha trabajado y a las entidades para las cuales se ha
creado una mejor forma de llevar oferta pública. Sus actividades son: Presentar y Empacar.
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3. Reto Instituto Distrital de Patrimonio Cultural
El Instituto Distrital de Patrimonio Cultural (IDPC) es la entidad encargada de promover y
gestionar la preservación y sostenibilidad del patrimonio cultural del Distrito de Bogotá. Por lo
tanto, es la entidad encargada de gestionar y de implementar estrategias que permitan darle una
valoración, recuperación y restauración a bienes inmuebles de interés cultural, con el propósito de
garantizar los derechos patrimoniales y afianzar el sentido de apropiación social del patrimonio
cultural de la ciudad. Es por esta razón, que el IDPC es la entidad encargada de gestionar y planear
El Plan Especial de Manejo y de Protección para el centro histórico de Bogotá (IDPC, 2016a).
En enero de 2018, se dio inicio al trabajo con el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural teniendo
como foco el Plan Especial de Manejo y Protección del Centro Histórico de Bogotá (PEMP) (IDPC,
2016b). Como instrumentos liderados por el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural, los PEMP
buscan gestionar el patrimonio cultural y determinar los problemas y oportunidades existentes en
áreas determinadas de la ciudad. En este caso, el Instituto y las demás entidades distritales tienen
priorizado el PEMP del centro histórico de Bogotá para ser presentado ante el Ministerio de Cultura
en el segundo semestre del año 2018.
El Plan Especial de Manejo y Protección del Centro Histórico de Bogotá debe facilitar el encuentro
y diálogo entre los actores vinculados con el área. Estos actores incluyen a los residentes, el sector
público, las organizaciones privadas, las universidades y sus estudiantes, los usuarios de los
servicios del centro, los visitantes y todos los bogotanos. El objetivo de este proceso de encuentro
y diálogo es generar tareas que impacten positivamente el presente y futuro del Centro Histórico.
El PEMP creará un mapa de ruta hasta el año 2050.
Teniendo en cuenta la fase de diagnóstico realizada por el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural
en el año 2017 (IDPC, 2018a), el reto fue trabajado con la siguiente pregunta: ¿Cómo articular la
participación de la ciudadanía y de agentes privados para la gestión corresponsable y sostenible del
patrimonio de Bogotá? En la siguiente línea de tiempo se presenta el desarrollo de la metodología
AEI de la Innovación en sus tres pasos Empatía (verde), Intuición (morado) y Acción (naranja):
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Figura 5. Línea de Tiempo Reto IDPC 2018
Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.
En el paso de Empatía se realizó un proceso coLABorativo entre el equipo del IDPC y el equipo
de la Veeduría Distrital. Para poder desarrollar a profundidad el proceso de Empatía, se realizó
trabajo investigativo1 sobre el tema del reto, se realizaron sesiones de trabajo con el equipo del
IDPC, se realizó investigación de campo con los actores involucrados (teniendo especial foco en
la ciudadanía). El paso de Empatía es el que más tiempo requiere pues es aquí donde el equipo se
está enfrentado a entender a profundidad tanto a la ciudadanía como a la entidad en las temáticas
relacionadas con el reto.
A través del trabajo investigativo se buscó identificar y definir elementos claves que permitieran
orientar un modelo de gestión urbana, teniendo en cuenta la heterogeneidad y multiplicidad de
actores y de escenarios que se contraponen en el centro histórico de Bogotá. Para el IDPC, el
proyecto tendría un foco de Ciudad Inteligente como un modelo integral que puede dar guía de
cómo implementar un modelo funcional del centro.
1 Por trabajo investigativo se hace referencia a investigación de escritorio, realizada consultando artículos
académicos, libros y otras fuentes de información secundarias.
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La doctora y especialista en administración de la ciudad, desarrollo urbano y política urbana
Dorota Sikora (2017) argumenta que una ciudad inteligente debe estar compuesta por los
siguientes seis elementos:
● Economía inteligente: Las ciudades deben destacar por una elevada productividad,
apoyada en el aprovechamiento y fusión de factores de producción, en base a los
conocimientos, el clima de innovación y la flexibilidad del mercado laboral.
● Transporte y comunicaciones: gracias al sector de las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC), la ciudad es una red gigantesca de enlaces que con alta velocidad
conecta todos sus recursos.
● Medioambiente (smart environment). Una ciudad inteligente optimiza el consumo de
energía, recurriendo a fuentes renovables de energía, implementando acciones para
reducir emisiones nocivas para el medio natural. Se basa en el principio del desarrollo
equilibrado y desarrollo sostenible.
● Ciudadanos: Los habitantes son vistos como la sociedad de aprendizaje; los iniciadores
de los cambios en las ciudades deberían ser sus habitantes, los cuales con el apoyo de
las tecnologías deberían poder prevenir el uso excesivo de energía, en aras de contribuir
a la mejora de la calidad de vida.
● Calidad de vida: se refiere al ambiente amigable, especialmente accesible en lo que se
refiere a los servicios públicos, infraestructura técnica y social, y alto nivel de seguridad,
además de oferta adecuada de los servicios culturales.
● Gobernanza y administración inteligente: El desarrollo requiere la creación de un
adecuado sistema de gestión y administración de la ciudad, implementando
procedimientos que requieran la cooperación de las autoridades y demás usuarios de la
ciudad, con el fin de construir una red de colaboración que contribuya a dinámicas de
innovación, la interacción social y el bienestar colectivo.
La gobernanza inteligente está enmarcada en una serie de valores relacionados con los principios
de transparencia, participación y colaboración en redes, situando la gestión pública en la promoción
horizontal de relaciones entre redes de actores sociales, políticos y económicos para poder alcanzar
metas colectivas. Lo anterior se traduce en la capacidad de articular acciones con actores sociales,
políticos y económicos, para poder crear una sociedad colaborativa con nuevos modelos de
relación. El Banco Interamericano de Desarrollo BID (2016) plantea que “una Ciudad Inteligente
y sostenible es una ciudad innovadora que utiliza las Tecnologías de la Información TIC y otros
medios para mejorar la toma de decisiones, la eficiencia de las operaciones, la prestación de
servicios urbanos y su competitividad” (p. 14).
Es importante aclarar que, si bien las herramientas digitales y tecnológicas son importantes dentro
de este modelo de ciudad inteligente, “una ciudad inteligente no puede crearse únicamente
desplegando sensores, redes y análisis de datos para mejorar la eficacia de sus servicios. El modelo
de la ciudad inteligente implica una nueva forma de vivir, gestionar, conectar, consumir y disfrutar
el espacio urbano” (Villarejo, 2015). Por eso, se cree que es primordial hablar de gobernanza
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inteligente y la participación ciudadana como elementos centrales que abogan por la construcción
de un ambiente participativo y corresponsable del espacio público dentro de las ciudades.
El trabajo investigativo también contempló rastrear y analizar casos nacionales e internacionales
en donde se han implementado modelos de gestión urbana inspirados en las discusiones teóricas y
prácticas de ciudades inteligentes y de gobiernos inteligentes, con el fin de poder identificar la
apropiación de estas iniciativas en la ciudadanía. Finalmente, se rastrearon y analizaron casos en
ciudades colombianas donde la implementación de un PEMP ha servido, identificándolos como
casos de colaboración y corresponsabilidad de los ciudadanos.2
Para poder identificar las necesidades y problemáticas de las personas que residen, trabajan, visitan
o estudian en el centro de la Ciudad, la Veeduría Distrital acompañó a encuentros y reuniones que
el IDPC organizó con el objetivo de escuchar opiniones, conocer necesidades y problemáticas de
la ciudadanía que tiene alguna incidencia en el centro histórico de Bogotá. En este punto, es
necesario aclarar que los encuentros y reuniones que se efectuaron en esta etapa no fueron con el
objetivo de rastrear e identificar a los actores, ya que estos fueron establecidos en el diagnóstico
previamente establecido por el IDPC.
El diagnóstico realizado en Diciembre del 2017 por parte del equipo de IDPC identificó que hay
aproximadamente 18 tipos de actores que tienen alguna incidencia en el desarrollo del PEMP:
Residentes de Bienes de Interés Cultural (BIC) y Entornos Patrimoniales; Residentes Entornos no
patrimoniales; Nuevos residentes, Usuarios, Visitantes, Ciudadanía; Organizaciones Comunitarias
y sociales, Universidades, Comercio y Servicio de pequeña superficies, Comercio y servicio de
grandes superficies; Entidades Públicas Nacionales con competencia en el Centro Histórico;
Entidades Públicas Nacionales localizadas en el centro; Gremios y Turismo.
Debido a la multiplicidad y heterogeneidad de actores que tienen alguna incidencia en el PEMP, el
equipo del IDPC decidió aglomerar los actores en cinco grupos representativos que agrupan
características similares:
2 Ver Anexos para revisar los casos de referencias nacionales e internacionales: Barcelona, Ciudad de México, Santa
Cruz de Lorica y Cartagena.
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Figura 6. Actores Involucrados
Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.
El equipo del IDPC organizó la zona de intervención en cuatro sectores que permitieran hacer una
lectura del territorio teniendo en cuenta las dinámicas territoriales, los actores públicos privados y
comunitarios y las problemáticas a resolver. Así, se organizaron las siguientes cuatro zonas:
● Sector Candelaria: En la cual se evidencia preocupación de algunos habitantes por la
proliferación indiscriminada de hostales y nuevas edificaciones, así como el estado del
espacio público; los sistemas de acceso y transporte en el centro histórico; el estado de las
fuentes hídricas y los sistemas de suministro de servicios públicos.
● Sector Las Cruces: La problemática que más le preocupa a los habitantes es la inseguridad
y la presencia de habitantes de calle, situación que empeoró después de la intervención de
la zona del Bronx.
● Sector Mártires: Las problemáticas más sentidas por esta mesa de trabajo son la
inseguridad de la Los Mártires, la presencia de habitantes de calle y el consumo de
sustancias psicoactivas en la Plaza España y sus alrededores; también hacen parte de estas
dificultades la mala disposición de residuos, lo cual conlleva la proliferación de basuras y
roedores.
● Sector las Nieves- San Diego: La problemática que más preocupa a los habitantes de este
sector es la falta de permanencia de los residentes tradicionales en el Centro, lo cual afecta
la identidad y el arraigo por el territorio en este sector. Los habitantes consideran
importantes estos factores para la construcción de identidad y memoria histórica viva del
Centro. También les preocupa el uso del espacio público en cuanto al manejo de las ventas
informales y los habitantes de calle.
El equipo del IDPC cruzó variables relacionadas con las características territoriales y con las
dinámicas asociadas a los cinco actores principales para poder situar puntos estratégicos para
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efectuar encuentros entre la población y el equipo del IDPC. Se escogieron cuatro puntos: Norte,
Sur, Occidente y Oriente los cuales permitieran hacer encuentros con el fin de evaluar las
problemáticas y las necesidades de actor en cada uno de los sectores seleccionados.
El trabajo en campo estuvo enfocado en tres tipos de dinámicas con la ciudanía y actores
involucrados.
Café por el centro: Se realizaron encuentros para realizar un diálogo en el contexto de los actores
ciudadanos relacionados con el área en cuestión. Para estos encuentros, se contó con la
participación de gremios, académicos líderes comunitarios y miembros de las comunidades. Este
diálogo permitió que se manifestaran problemáticas y necesidades a ser tenidas en cuenta dentro
de la formulación del PEMP.
Encuentros: Realizados con el objetivo de retomar el diálogo en torno al PEMP con los distintos
actores del centro, con el fin de poder presentar los principales resultados del diagnóstico. Así
mismo, poder priorizar y recoger insumos y temáticas que permitiera profundizar en mesas de
formulación. Finalmente, poder identificar posibles compromisos de actores públicos, privados y
comunitarios en aras de construir un ambiente colaborativo para la implementación del PEMP.
Exposiciones: Realizadas con el ánimo de que las personas participaran, votaran y adquirieran
algún compromiso por el centro. En estos encuentros, el equipo de participación del PEMP expuso
algunas temáticas claves y puntos álgidos que pudieran ser tratados dentro del PEMP. Estos temas
incluían la recuperación integral del espacio público, la permanecía de residentes tradicionales, los
corredores ecológicos y la movilidad eficiente. Lo anterior se realizó con el objetivo de rastrear y
analizar los temas que más preocupan a la ciudadanía que interactúa en el centro.
La investigación estaba acompañada por sesiones de trabajo y talleres colaborativos entre el equipo
de la Veeduría Distrital y del IDPC (ver Figura 5) para compartir descubrimientos e ir concretando
la información.
Al terminar las sesiones de trabajo relacionadas al trabajo de campo, la investigación de escritorio
y las sesiones de trabajo, se da por terminado el paso de Empatía y se da inicio al segundo paso:
Intuición.
El paso Intuición da inicio por definir los descubrimientos más importantes. Los descubrimientos
son ideas concretas que permiten organizar lo encontrado durante la investigación y que permiten
ver desde una nueva perspectiva la temática del reto. Esta nueva perspectiva da la posibilidad de
conectar patrones y establecer un camino de solución al reto.
El equipo de la Veeduría Distrital y el equipo del IDPC reconstruyeron conjuntamente puntos
claves dentro de la participación ciudadana para el diagnóstico, formulación e implementación del
PEMP. Los descubrimientos conseguidos a partir del trabajo conjunto fueron:
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● No existe un vínculo de confianza entre las entidades del Distrito y los ciudadanos.
● Los residentes del centro esperan ver acciones que sean materializadas en el corto plazo.
● Existen divergencias entre las necesidades identificadas de los actores involucrados.
● Las entidades públicas ven en algunas ocasiones la participación como un fin, y no como
un medio.
● La atomización de las acciones realizadas por las entidades hace que éstas no sean visibles
para la ciudadanía.
● La construcción de espacios y de escenarios de baja escala pueden servir para que la
comunidad se apropie y participe en proyectos de mayor escala.
Estos descubrimientos permitieron identificar un área de oportunidad donde el fortalecimiento de
la relación entre lo público y lo privado podría generarse en el desarrollo del territorio mismo. En
este caso, del territorio que compete las acciones del IDPC, el territorio patrimonial. Es decir, el
área de oportunidad se enmarca en crear una relación de confianza sobre las acciones mismas que
se puedan desarrollar en el territorio, teniendo en cuenta los diferentes actores y diferentes
necesidades de cada uno. Esta relación se plantea desde la posibilidad de participar e incidir con
un enfoque diferenciado y generador de valor.
Figura 7. Área de Oportunidad Reto IDPC
Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.
Para lograr generar esta relación diferenciada, pero a la vez concertada y construida entre las partes,
fue necesario crear una herramienta que permitiera identificar las necesidades de cada una de las
partes, el proceso de colaboración y finalmente establecer cuáles eran las acciones a realizar
divididas entre los actores por parte de la ciudadanía y los actores por parte del Distrito.
Matriz Ciudadana Patrimonial:
Herramienta Para la Participación e
Incidencia de los Ciudadanos con el
Territorio en Bogotá” – IDPC
(Vigencia 2018)
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Figura 8. Área de Oportunidad Reto IDPC
Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.
El proceso de identificar las necesidades de los actores involucrados se realizó en el marco de
actividades convocadas por el IDPC con el apoyo de la Veeduría Distrital, donde se pusieron a
disposición de los diferentes actores las herramientas para identificar estas necesidades, donde se
recopiló la información existente previa y relacionada al territorio (patrimonial) y la caracterización
de sus actores.3
3 Para más información, consulte (IDPC, 2018b)
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Territorio en Bogotá” – IDPC
(Vigencia 2018)
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Figura 9. Momento 1. Identificar necesidades compartidas entre los actores involucrados
Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.
Teniendo las necesidades particulares de cada actor identificadas, se puede definir cuáles son las
necesidades compartidas entre los actores. Estas necesidades compartidas se usarán para crear el
área de oportunidad sobre la cual de nuevo todos los actores puedan co-crear soluciones a las
necesidades, problemáticas o sueños compartidos.
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Incidencia de los Ciudadanos con el
Territorio en Bogotá” – IDPC
(Vigencia 2018)
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Figura 10. Momento 2. Co-crear soluciones con valor compartido entre actores involucrados
Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.
La ideación colaborativa debe dar como resultado propuestas enfocadas al trabajo en el territorio
patrimonial y que tenga una estrategia de implementación a corto, mediano y largo plazo. Esta
estrategia de implementación debe hacerse de manera compartida dentro de lo que cada actor pueda
realizar sin interferir en decisiones que no estén dentro de sus competencias, tal como se ilustra en
la Figura 12.
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Incidencia de los Ciudadanos con el
Territorio en Bogotá” – IDPC
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Figura 11. Momento 3. Acciones corresponsables a corto, mediano y largo plazo entre los actores
involucrados
Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.
3. Matriz Ciudadanía Patrimonial
En la fase de Intuición se desarrollaron sesiones de ideación con el equipo de trabajo del IDPC,
personas involucradas en los planes de manejo y protección del IDPC que no estaban relacionadas
con el proceso y el equipo de la Veeduría Distrital. Como resultado, surgió la propuesta “Matriz
de Ciudadanía Patrimonial” la cual consiste en una herramienta de mapeo de las herramientas,
políticas y entidades relacionadas a la intervención en el territorio patrimonial en Bogotá.
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Figura 12. Matriz de Ciudadanía Patrimonial
Fuente: Elaborado por el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural y la Veeduría Distrital.
Esta matriz busca articular la participación incidente de la ciudadanía y los agentes privados con
las herramientas y mecanismos de entidades públicas para una gestión corresponsable y sostenible
del patrimonio. También permite a los equipos de las entidades del Distrito mapear e identificar
otras entidades y herramientas encaminadas a implementar acciones e intervenciones en el
territorio.
La matriz identifica que la incidencia de la ciudadanía está directamente relacionada con la escala
del territorio. Para una referencia, en el extremo izquierdo superior se ubica “Inmueble Bien de
Interés Cultural (BIC) o No BIC y en la misma columna izquierda en la parte inferior, se ubica un
ciudadano. En este caso esto quiere decir que ese ciudadano, como propietario de ese BIC, tiene
mayor probabilidad de incidencia, representada como la zona amarrilla de “Autogestión” en el caso
de los actores privados. En el caso de los públicos (las entidades distritales), la zona de incidencia
se ha denominado “Gestión”.
Al avanzar en la matriz hacia el lado derecho, se puede observar que el ciudadano como individuo
va perdiendo la incidencia y se mueve hacia lo colectivo y hacia lo público. Es así que después del
“Inmueble BIC” aparece “Manzana” donde el nivel de participación ciudadana debe ser colectivo,
pues una manzana está compuesta por dos o más inmuebles.
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La matriz permite de esta manera que tanto una entidad o servidor público pueda identificar las
herramientas o servicios propios de su entidad o de otras entidades que se estén usando para la
intervención de un territorio, o donde el Distrito aun no cuente con herramientas o servicios para
que la ciudadanía tenga la posibilidad de hacer un aporte incidente. De la misma manera, un
ciudadano podrá consultar la matriz para ver con que herramientas cuenta para realizar una
intervención dependiente de la escala en la desee hacer.
Cada columna de la escala del territorio está también dividida en tres partes: Intervención,
Participación y Divulgación. Esta división fue realizada por el IDPC para determinar los tres temas
importantes a tener en cuenta cuando de territorios BIC se trata. Dentro del equipo de trabajo del
IDPC cada uno de estos componentes es liderado por un equipo específico. La Intervención se
refiere a la intervención física en bienes de interés cultural (BIC). La Participación se refiere a la
corresponsabilidad e incidencia de actores privados, sociales y comunitarios en temas
patrimoniales. La Divulgación se refiere a las estrategias para el conocimiento y apropiación del
patrimonio cultural y natural.
Figura 13. Ejemplo uso Matriz de Ciudadanía Patrimonial
Fuente: Elaborado por el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural y la Veeduría Distrital.
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En la Figura 14 se expone un ejemplo del uso de la Matriz de Ciudadanía Patrimonial, donde se
han mapeado cuatro herramientas. La primera en color azul (correspondiente a una herramienta
desde la ciudadanía) denominada “Instancias Locales de Participación”, como el Consejo de
Planeación Local y el Consejo Local de Arte, Cultura y Patrimonio (CLACP). La incidencia de
estas instancias es transversal desde la escala de manzana hasta la más amplia que corresponde al
Área patrimonial total. La segunda también en color azul, corresponde a las Mesas Ciudadanas,
las cuales se ubican a una escala de Manzana con una posibilidad de acción al corto plazo. La
tercera herramienta denominada “Adopta un Monumento” se ubica entre la escala de Manzana y
Barrio con la posibilidad de ser implementada al corto plazo. La cuarta herramienta denominada
“DEMOS” (Distritos Especiales de Ordenamiento y Organización Sectorial) se ubica a una escala
entre Barrio y Unidad de Paisaje con la posibilidad de ser implementada entre un corto y mediano
plazo.
Después de estructurar la matriz se da por terminado el paso de Intuición y se da inicio al último
paso de Acción. En este paso se presentó la propuesta “Matriz de Ciudadanía Patrimonial” al
Director del IDPC, Mauricio Uribe, quien resaltó la importancia de haber construido una propuesta
que haya permitido una implementación inmediata a la construcción del PEMP Centro Histórico
de Bogotá y a la vez permita a la entidad proyectar futuros PEMP en el Distrito.
Para comprobar la eficiencia y eficacia de la matriz, el IDPC deberá realizar un prototipo. El primer
paso de este prototipo interno será mapear las herramientas de las que dispone el IDPC para
intervenir territorios. Luego del prototipo realizado, la Veeduría Distrital estará en disponibilidad
para participar en el seguimiento y ajustes a la implementación y escalamiento de la “Matriz de
Ciudadanía Patrimonial” tanto dentro del IDPC como en otras entidades del Distrito.
4. Lecciones Aprendidas
La solución al reto realizado con el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural, “Matriz de
Ciudadanía Patrimonial” genera valor e impacto en tanto brinda una herramienta para que tanto la
entidad como la ciudadanía tenga un mapeo de las herramientas existentes y así lograr una
participación incidente de la ciudadanía. Esto genera también un espacio de diálogo entre las
identidades para identificar qué posibles herramientas trabajadas por el Distrito están generando
un traslape de acciones o actividades, así como identificar donde existen oportunidades de crear
nuevas herramientas.
El proyecto junto al IDPC permitió que el equipo de la Veeduría Distrital participara en un proyecto
con impacto a corto plazo (formulación del PEMP Centro Histórico de Bogotá a ser entregado en
el segundo semestre del 2018) e impacto a corto y largo plazo (articulación de herramientas y
acciones del IDPC / mediano plazo y la articulación de herramientas y acciones del Distrito en
territorios patrimoniales / largo plazo).
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5. Impacto de la solución
El impacto generado a partir de la solución al reto realizado con el IDPC reside en la utilización de
una herramienta preventiva para que la ciudadanía participe e incida en las acciones tanto del
Instituto y del Distrito cuando de territorios patrimoniales se trata. De esta manera, se genera una
comunicación para constantemente caracteriza las necesidades de la ciudadanía (y de los actores
privados involucrados) en los territorios, co-crear posibles soluciones de intervención por parte de
la ciudadanía (y actores privados involucrados) y las entidades del Distrito y finalmente establecer
las acciones co-responsables, que tanto la ciudadanía (y actores privados involucrados) como el
Distrito se deben comprometer en cumplir.
La propuesta “Matriz de Ciudadanía Patrimonial” cumple con las acciones de control preventivo,
objetivo del trabajo de la Veeduría Distrital al tener la capacidad de anticiparse a la ineficiencia
administrativa y riesgo de corrupción al identificar que existe un espacio de oportunidad para
trabajar el relacionamiento y participación incidente de la ciudadanía con el patrimonio, tiene la
capacidad de identificar el reto al detectar la desarticulación de las entidades y la ciudadanía en la
intervención y acción participativa en el territorio patrimonial y finalmente tiene la capacidad de
acompañar acciones de la administración al proponer la Matriz de Ciudadanía Patrimonial y dejar
instaladas las capacidades para la implementación en el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural.
Figura 14. Control Preventivo Reto IDPC
Fuente: Elaborado por la Veeduría Distrital.
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de Bogotá – Presentación resumen diagnóstico PEMP [Página Web] (Fecha de consulta
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Zurbriggen, C., González, M. (2014). Innovación y co-creación: nuevos desafíos para las
políticas públicas. Revista de Gestión Pública, 3 (2), 329 – 361.
Anexos
Anexo A. Casos Internacionales y nacionales Investigados
Barcelona:
Para inicio de la década de los 2000, Barcelona iniciaba un momento de auge económico. Como
resultado, en Distrito 22 @ surge de la voluntad estratégica municipal transformar 200 hectáreas
de un territorio ocupado de fábricas en desuso, por hectáreas de suelo industrial del barrio
Poblenou4. Con el fin de convertir al Distrito en un espacio productivo innovador, que concentrará
actividades productivas y de conocimiento, se configuró un proyecto sustentado en tres elementos
claves que permitieran planear un proyectos acorde con una idea de ciudad a largo plazo y teniendo
en cuenta la convergencia de los elementos tradicionales de la ciudad. (Página web 22@Barcelona)
● La innovación urbana: la nueva edificación, los espacios públicos, la construcción de
vivienda social y/el uso de zonas verdes,permite incentivar que los propietarios del suelo
que se animaran a renovar el urbanismo obsoleto, pero manteniendo la actividad económica
que tradicionalmente se mantiene gracias a la tipología del suelo de las 200 hectáreas.
4 Es un barrio de la ciudad española de Barcelona, ubicado en el distrito de San Martín
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● La innovación Económica: La integración de diferentes actores constituyen un ambiente
de de innovador, ya que la conjugación de empresas, universidades y centros de formación
continua proporciona la interlocución entre ellos. Así que la instauración de diferentes
actores configuran un rico tejido productivo, favoreciendo sinergias de conocimiento y
procesos de innovación de proyectos que permiten mejorar la competitividad del conjunto
empresarial y la calidad de vida de los ciudadanos
● La innovación social: Impulsa la creación de nuevas redes de relaciones entre los actores
fomentando a su vez, la creación de proyectos que impulsan la cooperación y colaboración
empresarial. Esto permite, mejorar la cohesión social y aumentar el trabajo en el distrito
22@ Barcelona, además del aumento de la calidad de vida de los habitantes
Este tipo de iniciativas permitieron la creación del programa Districte Digital,22@Barcelona, la
cual tiene como objetivo impulsar a los proyectos innovadores que fomenten el uso de nuevas
tecnologías,como la colaboración de la ciudadanía; empresas; entidades sociales y educativas.En
este escenario surgió BARCELONA URBAN LAB, la cual es una herramienta que permite la
realización de pruebas y programas piloto sobre productos que tengan un alcance
urbano.BARCELONA URBAN LAB, quiere fomentar el uso de la ciudad de Barcelona como un
laboratorio urbano,en la cual las empresas ensayan de proyectos innovadores para probar sus
infraestructuras y servicios para el futuro en un entorno real. Todo esto es posible gracias al
aprovechamiento de las modernas infraestructuras que se están implantando en 22@Barcelona y
que sirven para la creación de servicios avanzados basados en las nuevas TIC.
Distrito 22 @Barceona se convierte entonces en una red de tejido social y económico que permite
construir un escenario en el cual la conjunción de tecnología y participación activa de la ciudadanía,
genera nuevos modelos de relación en donde la colaboración y corresponsabilidad se posicionan
como ejes centrales de este tejido social y económico. El Distrito 22@ Barcelona, es un laboratorio
constante de innovación, en donde sus habitantes son partícipes de pruebas pilotos que permiten la
producción de nuevos bienes y servicios enfocados a las necesidades y problemáticas de los
mismos habitantes del Distrito 22 @Barceona. Así mismo, para la ciudad la instauración de un
escenario como estos permite que exista una inyección de recursos tecnológicos como económicos
por parte de iniciativas privadas u organizaciones no gubernamentales, que puedan ser replicados
en otros escenarios o a gran escala dentro de la ciudad. Por otro lado, para las entidades distritales
y municipales de la ciudad, la instauración del Distrito 22 @Barceona, crea una red de innovación
permite que exista una colaboración y una corresponsabilidad de actores económicos y sociales,
en donde los actores involucrados e interesados tomen un papel central para la toma de
decisiones.Por lo tanto, la creación de un escenario como estos permite la construcción de un
ecosistema de innovación, en donde la comunidad se apropia de un proyecto que genera
herramientas autogestoras,las cuales empoderan a los diferentes actores dentro de escenarios como
estos.
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México
Desde el año 2013, la Ciudad de México ha instalado un laboratorio de innovación en aras de
facilitar la interacción, y construir puentes entre la ciudadanía y el gobierno, con el fin de pensar la
ciudad en su conjunto y así poder generar proyectos pilotos y promover encuentros en torno a la
innovación cívica y creatividad urbana. El Laboratorio para la Ciudad crea diálogos y
complicidades entre gobierno, sociedad civil, iniciativa privada y organizaciones no
gubernamentales con el propósito de reinventar, en conjunto, algunos territorios de ciudad y
gobierno (Página web Laboratorio para la ciudad). Lo que busca el Laboratorio para la Ciudad es
entonces, empoderar significa alimentar y fortalecer a una comunidad o un individuo en lo político,
social, educativo y económico, para poder fomenta la participación activa de los ciudadanos en los
procesos gubernamentales y la toma de decisiones para impulsar cambios positivos en sus
comunidades y en la ciudad.
Con esta idea, desde el 2015 el equipo del Laboratorio para la Ciudad junto con la ciudadanía y de
organizaciones de sociedad civil, empresas y entidades de gobierno crearon Mapatón CDMX . Una
iniciativa,la cual tiene como fin de generar una base de datos abiertos de los recorridos de transporte
público concesionado de la Ciudad de México, aprovechando el juego y la colaboración ciudadana.
Se trata entonces de una aplicación para dispositivos móviles, Mapatón CDMX, el cual pretende
en mapear rutas de transporte público para que los usuarios puedan conocer el recorrido de
microbús, autobús y vagoneta de la Ciudad de México. Todo esto gracias a la interacción que hacen
los usuarios en la aplicación, que por medio de un juego, permite que las personas estén mejores
informados sobre el transporte público de su ciudad ( Página web Laboratorio para la ciudad).
El tamaño y dinamismo del sistema de transporte público es un desafío para la generación de datos
de calidad, a tal grado que sobrepasa la capacidad de los mecanismos de acción tradicionales. Por
ejemplo, los procesos para la generación de datos son tardados y caros. Ante este escenario, la
mejor alternativa es incluir a los usuarios del transporte en la generación de la información (Página
web Laboratorio para la ciudad). Por eso, este tipo de iniciativas benefician tanto a la ciudadanía,
como a los operadores de transporte y a los entes gubernamentales ya que, todos pueden trabajar
conjuntamente en la elaboración de planes y proyectos que permitan la eficiencia en el transporte
y la seguridad.Así, que Mapatón CDMX, perimite que exista una corresponsabilidad ciudadana en
donde su participación puede generar que a corto plazo, se identifiquen las necesidades o las
potencialidades de las rutas marcadas dentro de la movilidad en la ciudad. Y a largo plazo, que se
intauren planes y proyectos que permitan mejorar el servicio transporte y movilidad en la Ciudad
de México.
En la actualidad, varias ciudades y municipios en Colombia vienen adelantando el diagnóstico o
implementación de los Planes Especiales de Manejo y Protección ( PEMP) para espacios que
requieran un tratamiento protección especial a los bienes inmuebles de interés cultural, que
contengan un valor histórico, estético o simbólico para el territorio y generen un sentido de
identidad y de apropiación para la comunidad. Es por esta misma razón han existido iniciativas por
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parte de administraciones municipales y distritales que han abogado por enfocar que la
participación activa de la ciudadanía sea un pilar básico para el diagnóstico, formulación e
implementación del PEMP. En este contexto se inscribe las iniciativas del municipio de Santa
Cruz de Lorica en el departamento de Córdoba y la ciudad de Cartagena, en donde se quiso
involucrar a la comunidad para que esta participara activamente en el diagnóstico y formulación
del PEMP, que le permitiera posicionarse como un referente histórico y turístico dentro del
departamento.
Santa Cruz de Lorica:
Santa Cruz de Lorica, por medio de la construcción de muros verdes permitió que la ciudadanía
participara activamente en la implementación del PEMP. Estos espacios sirvieron como canales
de comunicación entre la ciudadanía y la administración encargada de su ejecución. Los muros
verdes fueron implementados como pruebas pilotos, con el objetivo de que los ciudadanos
pudieran ver las ventajas paisajísticas de embellecer las calles del municipio. Gracias a la
Resolución 2770 de 2010, el PEMP del municipio de Santa Cruz de Lorica se pudo aplicar, y sus
habitantes se han visto beneficiados con esto, ya que luego de haber implementado el PEMP, la
alcaldía ha trabajado constantemente en la aplicación de su normativa, que ha logrado destacar el
cambio en los avisos y letreros publicitarios del municipio. En un portal local de noticias, El
Meridiano, se asegura que ante la motivación de muchos propietarios de bienes y la conservación
de ellos, el municipio les ha concedido unos beneficios tributarios que van en rebajas del impuesto
predial hasta un 70%, independiente del estímulo que se da por pronto pago desde la Secretaría de
Hacienda. (Cardona,2015) Lo que ha permitido avanzar en la aplicación de la normativa del
PEMP.
Cartagena:
En el caso de Cartagena, en la actualidad se viene adelantando planes e iniciativas que permitan
participar activamente del diagnóstico y formulación del PEMP.Para esto, la alcaldía ha dispuesto
de plataformas virtuales para que los ciudadanos participen activamente dentro del proceso. La
Secretaria de Planeación Distrital y el Instituto de Patrimonio y Cultura de Cartagena IPCC,
crearon unos talleres que se realizaron de manera presencial en la Agencia de Formación de la
Cooperación Española, y de manera virtual a través de la página web pemp.cartagena.gov.co con
una interactividad de hasta dos mil personas, con el fin de escuchar las necesidades y las
problemáticas de los residentes del sector, y de la ciudadanía en general. Igualmente, se han puesto
en marcha seminarios talleres como “Nuestra Gente, Nuestro Patrimonio”y “Echa tu Cuento”,los
cuales pretenden recoger opiniones de diferentes actores que inciden en el centro histórico de
Cartagena, como organizaciones de turismo, universidades, comerciantes residentes entre otros.
(El Universal,2017)
Estas dos iniciativas permiten ver que la construcción de espacios o escenarios de baja escala,
como lo son las pruebas piloto de los murales verdes, generan canales de comunicación entre la
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ciudadanía y las entidades municipales encargadas del diagnóstico y formulación del PEMP. Este
tipo de iniciativas, permiten entonces que la ciudadanía visualice las ventajas y los beneficios de
la implementación de proyectos como el PEMP, generando que sea la misma comunidad que se
apropie y se empodere de proyectos como estos. En el caso de Cartagena, permite evidenciar que
las iniciativas que aboguen por la promoción horizontal de las relaciones entre los diferentes
actores, permite lograr la articulación enfocadas al alcance y determinación de metas colectivas.
Por lo tanto, es evidente entonces que construir acciones cortas o de baja escala, permiten generar
puentes de comunicación entre las entidades y la ciudadanía. Estos puentes de comunicación se
forman gracias a que las iniciativas de corto o baja escala permiten construir relaciones entre los
actores basados en la confianza y la seguridad, ya que estas iniciativas al ser de baja incidencia
permiten que la ciudadanía se acerque más propositivamente al desarrollo y alcance a este tipo de
propuestas.
FIN.
