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APLICACIÓN DE LOS PILARES DEL TPM PARA LA MEJORA EN EL
MANTENIMIENTO DE LA FLOTA DE ETIB S.A.S
Autores:
CATHERINE DOMÍNGUEZ TORRES 20171377055
INGRID CATHERIN PÁEZ RICO 20171377048
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2
APLICACIÓN DE LOS PILARES DEL TPM PARA LA MEJORA EN EL
MANTENIMIENTO DE LA FLOTA DE ETIB S.A.S
Autores:
CATHERINE DOMÍNGUEZ TORRES 20171377055
INGRID CATHERIN PÁEZ RICO 20171377048
Director:
Ing. JOHAN ALEXANDER RINCÓN GUALDRÓN
Línea y tema de Investigación
LÍNEA: 2 GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES
Tema: Mantenimiento industrial (MPT)
Modalidad: Pasantía
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
3
Nota de aceptación:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Ing. Johan Alexander Rincón Gualdrón
______________________________
______________________________
Fecha: 25 septiembre 2019
4
RESUMEN
El contenido de este trabajo da a conocer la propuesta realizada para uno de los
consorcios del SITP, ETIB S.A.S, de la implementación de 3 pilares de TPM, dirigido
a los resultados del área de mantenimiento.
Para iniciar se realiza un diagnóstico previo del estado actual del área de
mantenimiento a partir del enfoque kantiano, analizando el funcionamiento del
proceso de mantenimiento desde la perspectiva de personas, artefactos y entorno.
A partir de esta información se procede a presentar la propuesta sugerida para la
implementación de estos 3 pilares como complemento al plan de mejora continua
actual.
ABSTRACT
The content of this work discloses the proposal made for one of the SITP
consortiums, ETIB S.A.S, of the implementation of 3 pillars of TPM, aimed at the
results of the maintenance area.
To start a previous diagnosis of the current state of the maintenance area from the
Kantian approach, analyzing the operation of the maintenance process from the
perspective of people, artifacts and environment.
Based on this information, the suggested proposal for the implementation of these 3
pillars is presented as a complement to the current continuous improvement plan.
5
Tabla de Contenido
INTRODUCCION .................................................................................................................. 11
JUSTIFICACION .................................................................................................................. 12
1. GENERALIDADES .......................................................................................................... 13
1.1 PROBLEMA ................................................................................................................... 13
1.1.1 Descripción del problema ............................................................................................ 13
1.1.2 Formulación del problema ........................................................................................... 16
1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 17
1.2.1 Objetivo general .......................................................................................................... 17
1.1.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 17
1.3 DELIMITACION Y ALCANCE ....................................................................................... 17
1.4 METODOLOGIA ............................................................................................................ 18
1.4.1 Etapa I: Diagnostico .................................................................................................... 18
1.4.2 Etapa II: Oportunidad de mejora ................................................................................ 18
1.4.3 Etapa II: Metas y objetivos TPM ................................................................................. 18
1.4.4 Etapa IV: Plan maestro TPM ....................................................................................... 18
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................................. 19
2.1 MARCO HISTORICO ..................................................................................................... 19
2.1.1 ETIB S.A.S................................................................................................................... 19
2.1.2 Antecedentes ............................................................................................................... 20
2.2 MARCO TEORICO ......................................................................................................... 21
2.2.1 Mantenimiento total productivo (TPM) ........................................................................ 21
2.2.2 Pilares fundamentales TPM ........................................................................................ 22
3. DIAGNOSTICO ................................................................................................................ 25
3.1 ENFOQUE KANTIANO .................................................................................................. 25
3.1.1 Enfoque en personas .................................................................................................. 26
3.1.2 Enfoque en artefactos ................................................................................................. 30
3.1.2.1 Flota vehicular .......................................................................................................... 30
3.1.2.2 Sistema de información ............................................................................................ 33
3.1.2.3 Historial de mantenimiento ....................................................................................... 36
6
3.1.2.4 Novedades en vía .................................................................................................... 37
3.1.2.5 Indicadores de gestión ............................................................................................. 38
3.1.3 Enfoque en entorno ..................................................................................................... 42
3.1.3.1 Procedimiento de mantenimiento ............................................................................ 43
3.1.3.2 Metodología 5’s ........................................................................................................ 44
4. PROPUESTA ................................................................................................................... 47
4.1 MATRIZ DOFA ............................................................................................................... 47
4.1.1 Metas TPM .................................................................................................................. 49
4.1.2 Política TPM ................................................................................................................ 51
4.2 PILARES ........................................................................................................................ 52
4.2.1 Modelo de aplicación pilar mantenimiento autónomo para ETIB S.A.S .................... 52
4.2.1.1 Objetivo ..................................................................................................................... 52
4.2.1.2 Etapa 0: Preparación de mantenimiento autónomo ................................................ 53
4.2.1.3 Etapa 1: Limpieza e inspección ............................................................................... 54
4.2.1.4 Etapa 2: Combate de fuentes de suciedad y contaminación .................................. 56
4.2.1.5 Etapa 3: Preparación de estándares de limpieza y lubricación ............................. 57
4.2.1.6 Etapa 4: Inspección general orientada ................................................................... 59
4.2.1.7 Etapa 5: Inspección autónoma ............................................................................... 59
4.2.1.8 Etapa 6: Estandarización ........................................................................................ 59
4.2.1.9 Etapa 7: Control autónomo total ............................................................................. 60
4.2.2 Modelo de aplicación pilar formación y adiestramiento para ETIB S.A.S .................. 61
4.2.3 Modelo de aplicación pilar mejoras enfocadas para ETIB S.A.S ............................... 66
4.2.3.1 Necesidades ETIB S.A.S ......................................................................................... 66
4.2.3.2 Estructura estratégica .............................................................................................. 66
4.2.3.3 Misión ....................................................................................................................... 66
4.2.3.4 Objetivo .................................................................................................................... 67
4.2.3.5 Diagnostico del problema ........................................................................................ 67
4.2.3.6 Planes de acción ..................................................................................................... 69
5. PLAN MAESTRO TPM .................................................................................................... 73
7
5.1 Etapa de preparación ................................................................................................... 73
5.1.1 Paso 1: Declaración de la dirección ............................................................................ 73
5.1.2 Paso 2: Evaluación y campaña para la introducción del TPM ................................... 74
5.1.3 Paso 3: Creación de organizaciones para promover el TPM ..................................... 74
5.1.4 Paso 4: Políticas y metas TPM ................................................................................... 75
5.1.5 Paso 5: Preparación y formulación plan maestro ....................................................... 76
6. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 77
7. RECOMENDACIONES .................................................................................................... 78
8. REFERENCIAS ................................................................................................................ 79
ANEXOS ............................................................................................................................... 81
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Descripción del enfoque Kantiano ----------------------------------------------------------- 25
Figura 2. Organigrama proceso mantenimiento ETIB S.A.S -------------------------------------- 27
Figura 3. Pantalla principal MAXIMO 7.6 --------------------------------------------------------------- 33
Figura 4. Detalle de orden de trabajo -------------------------------------------------------------------- 34
Figura 5. Planes orden de trabajo ------------------------------------------------------------------------- 35
Figura 6. Materiales orden de trabajo -------------------------------------------------------------------- 35
Figura 7. Diagrama de flujo procedimiento mantenimiento ETIB S.A.S ------------------------ 43
Figura 8. Guía de mantenimiento autónomo ----------------------------------------------------------- 54
Figura 9. Check list operadores---------------------------------------------------------------------------- 55
Figura 10. Etiquetas de identificación de novedades ------------------------------------------------ 56
Figura 11. Conductos de lubricación y engrase ------------------------------------------------------- 56
Figura 12. Instrucciones de uso herramientas de engrase y lubricación ----------------------- 57
Figura 13. Puntos de engrase y lubricación ------------------------------------------------------------ 58
Figura 14. Semáforo de prioridades ---------------------------------------------------------------------- 60
Figura 15. Tablero kanban de novedades por turno ------------------------------------------------- 60
Figura 16. Matriz de competencias ----------------------------------------------------------------------- 61
Figura 17. Formato evaluación competencias --------------------------------------------------------- 63
Figura 18. Esquema de formación de formadores --------------------------------------------------- 64
Figura 19. Comité promocional del TPM ---------------------------------------------------------------- 73
Figura 20. Plan Maestro TPM ------------------------------------------------------------------------------ 73
9
LISTADO DE CUADROS
Cuadro 1. Concesionarios SITP ........................................................................................... 13
Cuadro 2. Relación personal por competencias .................................................................. 28
Cuadro 3. Cantidad de personal por unidad de negocio ..................................................... 29
Cuadro 4. Detalle de flota por marca y línea ....................................................................... 31
Cuadro 5. Indicador de confiabilidad.................................................................................... 38
Cuadro 6. Indicador de disponibilidad de flota operativa ..................................................... 39
Cuadro 7. Indicador de disponibilidad flota de reserva ....................................................... 40
Cuadro 8. Indicador de mantenimiento preventivo .............................................................. 40
Cuadro 9. Indicador de porcentaje de varados .................................................................... 41
Cuadro 10. Matriz DOFA ...................................................................................................... 47
Cuadro 11. Matriz EFI .......................................................................................................... 49
Cuadro 12. Puntos generales de inspección ...................................................................... 58
Cuadro 13. Temas de capacitación de operadores y técnicos ........................................... 59
Cuadro 14. Calificación matriz de competencias ................................................................. 62
Cuadro 15. Temas de capacitación complementaria por niveles........................................ 65
Cuadro 16. Integrantes equipo del pilar de mejora enfocada ............................................. 67
Cuadro 17. Perdidas de disponibilidad de los recursos ...................................................... 67
Cuadro 18. Metodología 5 por qué . Problema 1 ................................................................. 69
Cuadro 19. Metodología 5 por qué. Problema 2 .................................................................. 69
Cuadro 20. Metodología 5 por qué . Problema 3 ................................................................. 70
Cuadro 21. Planes de acción pilar mejora enfocada ........................................................... 72
10
LISTADO DE GRAFICAS
Grafica 1. Pareto de fallos .................................................................................................... 15
Grafica 2. Cantidad de novedades por línea ....................................................................... 16
Grafica 3. Cantidad de órdenes de trabajo por tipo de mantenimiento............................... 36
Grafica 4. Cantidad de novedades en vía por mes durante periodo de estudio ................. 37
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Cantidad de flota por marca y línea ....................................................................... 14
Tabla 2. Porcentaje de flota por modelo .............................................................................. 30
Tabla 3. Cantidad de órdenes de trabajo por tipo de mantenimiento en periodo de estudio
.............................................................................................................................................. 36
Tabla 4. Indicadores de gestión TPM .................................................................................. 50
Tabla 5. Temas de capacitación e intensidad horaria ......................................................... 53
11
INTRODUCCION
El objetivo principal del mantenimiento es lograr un determinado nivel de
disponibilidad en producción y/o prestación de servicios, con estándares de calidad
exigibles, costos de mantenimiento bajos, en condiciones seguras para el personal
que lo usa y lo interviene y evitando la degradación del medio ambiente, una vez se
cumplan estos puntos se logra una buena gestión integral de mantenimiento. Para
ello se requiere un plan de mejora continua aplicado como parte de la cultura
organizacional, que permita optimizar y eliminar la generación de desperdicios, en
donde todo el personal participe.
Para ETIB S.A.S, su mayor prioridad es cumplir con los servicios de transporte
requeridos para la demanda estimada en la localidad de funcionamiento, por tal
motivo el mantenimiento de su flota se convierte en su principal objetivo, buscando
la ejecución de rutinas que proporcionen la mantenibilidad a largo plazo de los
componentes y sub componentes de sus vehículos y que brinden un índice alto de
confiabilidad de los mismos, que permitan ofrecer un servicio seguro de transporte
de usuarios.
Por tanto, se sugiere la aplicación de los pilares, mantenimiento enfocado,
mantenimiento autónomo y formación y adiestramiento de personal, enfocado en el
personal, los artefactos y el entorno, que busquen la mejora continua en el
mantenimiento de su flota vehicular.
12
JUSTIFICACION
Para ETIB S.A.S es de gran importancia cumplir con los horarios y rutas
establecidas para los usuarios de la localidad de Bosa, para lograr esto es de vital
importancia contar con los vehículos requeridos de manera segura y confiable.
Para lograrlo es importante que las actividades de mantenimiento que se realicen
cuenten con los más altos estándares de calidad y seguridad, dentro de los tiempos
establecidos evitando que se vea afectada la operación y seguridad de los usuarios.
Sin embargo, día tras día se desarrollan modelos, métodos y estrategias de cómo
hacer un buen mantenimiento, las empresas inciden en “apagar incendios” es decir,
correcciones parciales a la falla presentada por el vehículo, lo cual conlleva a
generar altos costos por correctivos y sobre inventarios de repuestos.
Por esta razón es preciso diseñar un plan de Mantenimiento Total Productivo (TPM)
centrando desde el área de mantenimiento para la flota de transporte de ETIB S.A.S.
13
1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA
1.1.1. Descripción del problema
Actualmente el servicio de transporte urbano SITP (Sistema Integrado de
Transporte público) presenta un crecimiento en la demanda, obligando de esta
manera a que las empresas prestadoras del servicio tengan el recurso de flota que
logre satisfacer la demanda.
Dentro del contrato de concesión No 003/2010 realizado con el ente gestor
Transmilenio (TM) se define un total de siete concesionarios privados a cargo de la
operación distribuidos en diferentes zonas de la cuidad, relacionados en la siguiente
tabla (Cuadro 1):
Cuadro 1. Concesionarios SITP
CONCESIONARIO ZONA DE OPERACIÓN
Tranzit Usme
Gmovil Engativá
Masivo capital Kennedy- Suba Oriental
Etib Bosa
Este es mi Bus Calle 80- Tintal - Zona Franca
Suma Cuidad Bolívar
Consorcio Express Usaquén- San Cristóbal
Fuente: Los autores
ETIB S.A.S (Empresa de Transporte Integrado de Bogotá), es el concesionario
encargado de prestar el servicio de transporte urbano a los usuarios residentes de
la localidad de Bosa. De acuerdo al contrato de concesión firmado con Transmilenio,
se estipula una duración de vida útil de la flota de transporte de 15 años, tiempo en
el cual el concesionario debe garantizar el funcionamiento óptimo de los vehículos
14
cumpliendo con los requisitos de operación, es por esta razón que el área de
mantenimiento debe asegurar la mantenibilidad y disponibilidad de la flota durante
el periodo estipulado. (ETIB, 2019).
En la actualidad ETIB S.A.S cuenta con un total de 1336 vehículos adquiridos desde
el año 2004 definidos con las siguientes líneas, tipologías y modelos (Tabla 1).
Tabla 1. Cantidad de flota por marca y línea
LÍNEA AGRALE CHEVROLET HINO MERCEDEZ
BENZ
THOMAS
BUILT VOLVO
Total
general
ATEGO 1016 0 0 0 260 0 0 260
ATEGO 813 0 0 0 1 0 0 1
B215RH 0 0 0 0 0 36 36
B240R 0 0 0 0 0 168 168
EF1723 0 0 0 0 164 0 164
FB4JJ 0 0 1 0 0 0 1
LO-915 0 0 0 46 0 0 46
MA 8.5 TCA 16 0 0 0 0 0 16
MA 8.7 297 0 0 0 0 0 297
MA 9.0 TCE 9 0 0 0 0 0 9
NKR 0 79 0 0 0 0 79
NPR 0 259 0 0 0 0 259
Total general 322 338 1 307 164 204 1336
Fuente: Los autores
Este proyecto se centrará en la mantenibilidad de la flota de transporte listadas
anteriormente, ya que según los indicadores de gestión de mantenimiento de los
últimos 6 meses muestran que la flota en general está presentando novedades
recurrentes de fallas mecánicas, eléctricas, frenos, neumático, dirección, carrocería
y suspensión, dejando como resultado los indicadores de desempeño por debajo de
la meta esperada mensualmente, afectando la prestación del servicio y en
consecuencia el margen de ganancia del concesionario.
15
Grafica 1. Pareto de fallos
Fuente: Los autores.
En la gráfica 1 se observa el tipo y la cantidad de novedades presentadas en toda
la flota de transporte asociada al concesionario, durante los últimos 6 meses de
estudio.
A continuación se detalla gráficamente (Grafica 1) el comportamiento de novedades
por línea durante el mismo tiempo, en donde se evidencia que la línea ATEGO 1016
de la marca Mercedes Benz, es la flota que presenta mayor número de novedades,
seguida por la flota NPR de la marca Chevrolet, MA 8.7 de la marca Agrale y
EF1723 de la marca Thomas Built. Cabe recalcar que 3 de las 4 primeras líneas con
mayor número de novedades hacen parte de la última flotilla adquirida, con
vehículos modelo 2014 en adelante.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
PARETO DE FALLOS
CANTIDAD % ACUMULADO 80-20%
16
Grafica 2. Cantidad de novedades por línea
Fuente: Los autores
De acuerdo a lo anterior, se evidencia la oportunidad de mejora en el plan de
mantenimiento de la flota, apoyados en metodologías lean que tengan un enfoque
al mejoramiento continúo dirigidos a incrementar el nivel de disponibilidad y
confiabilidad.
1.1.2. Formulación del problema
¿Cómo se puede aumentar y mantener la disponibilidad y confiabilidad de los
vehículos de la flota de transporte de ETIB S.A.S y de esta manera disminuir los
costos por tiempos perdidos y los gastos de mantenimiento, mediante un sistema
de mejoramiento continuo como es el Mantenimiento Productivo Total (TPM)?
34473113
2891
2017
1067 1055
644357
200 96 12 60
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
CANTIDAD DE NOVEDAES POR LINEA
Total
17
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Implementar una metodología basada en los pilares del Mantenimiento Productivo
Total (TPM) que permita aumentar la confiabilidad y disponibilidad de la flota de
transporte para ETIB S.A.S.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
✔ Identificar las condiciones actuales de gestión y operación de mantenimiento
mediante el diagnostico documental y observación directa.
✔ Determinar las políticas y metas para la implementación del Mantenimiento
Productivo Total considerando las debilidades y fortalezas de la organización.
✔ Formular el plan maestro y su desarrollo en el marco del Mantenimiento
Productivo Total
1.3 DELIMITACIÓN O ALCANCE
Esta propuesta está dirigida al área de mantenimiento del concesionario ETIB S.A.S
ubicado en la localidad de Bosa en Bogotá, para su flota de transporte, encaminado
al diseño de una propuesta de implementación de pilares del Mantenimiento Total
Productivo (TPM) con una duración aproximada de dos meses.
18
1.4 METODOLOGÍA
Para la ejecución de este proyecto es necesario llevar a cabo las siguientes etapas
las cuales están enfocadas al cumplimiento de los objetivos planteados.
1.4.1 Etapa I: Diagnóstico
Se realizará un análisis a los indicadores de gestión del mantenimiento por medio
de la herramienta de Pareto la cual permitirá determinar las principales fallas que
afectan la flota de transporte.
1.4.2 Etapa II Oportunidad de Mejora
A partir de los resultados del diagnóstico se visualizarán las principales debilidades
las cuales serán el foco de mejoramiento por medio de los pilares del Mantenimiento
Productivo Total (TPM).
1.4.3 Etapa III Metas y objetivos TPM
En esta etapa se tendrán definidos los pilares a desarrollar, determinando los
objetivos y las metas los cuales buscan establecer los grupos de trabajos,
definiendo responsabilidades, roles y funciones. Posteriormente se define la
estrategia de divulgación y capacitación en la compañía.
1.4.4 Etapa IV Plan Maestro TPM
Por último y como resultado de las etapas anteriores se diseña el plan maestro del
TPM teniendo en cuenta los pilares seleccionados en la etapa II.
19
2. MARCO DE REFERENCIAL
2.1 MARCO HISTÓRICO
2.1.1 Sector económico CIIU 4921 Transporte de pasajeros
“El transporte público es una industria encaminada a garantizar la movilización de
personas utilizando vehículos apropiados a cada una de las infraestructuras del
sector, en condiciones de libertad de acceso calidad y seguridad de los usuarios
está sujeto a una contraprestación económica. Su operación se encuentra bajo la
regulación del Estado, quien ejerce el control y la vigilancia necesarios para su
adecuada prestación en condiciones de calidad, oportunidad y seguridad.”
Esta clase incluye:
El transporte terrestre de pasajeros por sistemas de transporte urbanos y
suburbanos, que abarca transporte colectivo (buses, microbuses y busetas),
individual (taxis), y los sistemas de transporte masivo a través de operadores
(articulados), y la integración de estas líneas con servicios conexos como
metrocable.
2.1.2 ETIB S.A.S.
Es un concesionario del SITP zonal y alimentador, se constituye con el propósito de
operar bajo la concesión de Transmilenio cuyo objeto es la prestación del servicio
público de pasajeros dentro del esquema del SITP.
Su operación inicio el 10 de octubre de 2012 con la ruta 496 desde el patio de
operación de Bosa San José; se adjudicó la zona de la localidad de Bosa, al cabo
de tres años incursiono en la operación alimentadora en marzo de 2015.
ETIB cuenta con un contrato de concesión de 24 años de operación, la sede
principal está ubicada en la calle 26 la cual corresponde a la oficina de la gerencia
general y financiera, la sede de autosur en la cual operan las áreas de recursos
20
humanos, contabilidad, nomina, organización de sistemas y centro de control, otras
cinco sedes que operan como unidades de negocio (patios de operación) en donde
se desarrollan actividades administrativas, operativas y de mantenimiento.
Misión
En ETIB S.A.S. estamos dedicados a garantizar un excelente servicio de transporte
público urbano a los usuarios del SITP en la ciudad de Bogotá, respondiendo a sus
necesidades y expectativas de manera oportuna, segura y eficiente, comprometidos
con principios y valores orientados a la excelencia, con el mejor talento humano y
con la mejor flota de buses del sistema.
Visión
Posicionarnos y mantenernos como la mejor empresa operadora de transporte
zonal del SITP, siendo reconocidos por los usuarios y Transmilenio S.A. por prestar
un servicio de calidad mediante la innovación permanente en el manejo operativo,
técnico y administrativo, en un ambiente de transparencia, responsabilidad social y
rentabilidad empresarial.
2.1.3 Antecedentes
✔ Rodríguez Gallego y Roncallo Ramírez. (2013) implementaron un plan maestro
para la empresa XAR LTDA. Enfocado en 3 pilares fundamentales del TPM:
mantenimiento autónomo, mantenimiento preventivo y gestión de la seguridad y del
entorno, a partir de estos 3 pilares se abordan los principales problemas que
aquejan dicha empresa que son el descuido de las máquinas y equipos por falta de
una correcta planeación de mantenimiento. Elaborando un cronograma preventivo
y periódico de mantenimiento, a partir de los datos de fallos históricos de cada una
de las maquinas.
✔ Pinto López y Mesa Velázquez. (2008) implementaron un plan piloto de TPM en
21
✔ la zona de prensa 4 en la industria de cerámica, basados en los 4 primeros pilares
del TPM, mejoras enfocadas, mantenimiento autónomo, mantenimiento planeado,
educación y entrenamiento, con la finalidad de evidenciar la finalidad del TPM en la
industria y mejorar las condiciones en la empresa.
2.2 MARCO TEÓRICO
2.2.1 MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (TPM)
El TPM es una estrategia usada generalmente en áreas productivas encaminada a
incrementar la disponibilidad de la maquinaria y equipos de producción, tiene como
fin elevar la productividad por medio de actividades que permitan. Enfocada en la
eliminación de pérdidas ocasionadas o relacionadas por averías, preparaciones y
ajustes, tiempos muertos y paradas cortas, funcionamiento a la velocidad reducida,
defectos de calidad y repetición del trabajo, en todo el sistema de producción,
maximizando su eficacia. (García, 2011)
Como lo menciona García (2011) el TPM busca la integración de todo el personal
de la compañía con el propósito de obtener una mejora en el proceso de producción,
buscando aumentar la productividad del personal, de los equipos y de la planta en
general.
Esta estrategia dio su origen en Japón a fines de la década de los 60. Por Seiichi
Nakajima, un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta
(JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su
implementación en cientos de plantas en Japón. (Nakajima, 1991)
El significado de para Nakajima (1991) del “Mantenimiento Productivo Total”, está
relacionado con características del TPM en tres aspectos:
Eficacia Total: Busca la eficiencia económica y rentabilidad.
22
Mantenimiento Total: Es la prevención del mantenimiento, mejorar la facilidad
del mantenimiento y mantenimiento preventivo.
Participación Total: La participación de todos los empleados o pequeños
grupos en cada departamento a cada nivel
2.2.2. Pilares fundamentales del TPM
Los pilares del TPM son los procesos principales para el desarrollo de esta
herramienta y son propuestos por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas
JIPM, se presentaron partir de la investigación de muchos años de esta
organización en el área de mantenimiento. (Lefcovich, 2009)
A continuación, se exponen la principal función y como se relacionan entre sí,
determinando de esta manera los pasos a seguir dentro de la metodología para
lograr tener éxito en la aplicación del TPM como lo desarrolla (López, 2009)
Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen):
Se ejecutiva a partir de actividades que se desarrollan con la participación de
diferentes áreas comprometidas con el proceso de producción o mantenimiento con
el fin de maximizar la efectividad global de los equipos, proceso y plantas. Todo esto
a través de un trabajo organizado en equipos funcionales que emplean metodología
específica y centran su atención en la eliminación de las pérdidas existentes en las
plantas industriales.
Mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)
Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de
producción en las actividades de mantenimiento porque aprovecha el conocimiento
y contacto que los operarios tienen con los equipos para mantenerlos en
condiciones óptimas. Se busca que los operarios por iniciativa propia cuiden,
mantengan y conserven la maquinaria en buen estado, es por esto que es necesario
una aplicación previa de disciplina 5´s.
Como su nombre lo indica es autónomo, es decir depende de la actitud que tenga
el operario frente a la propuesta de mejoramiento, para esto es importante que
23
siempre exista un apoyo en las personas que no lo aplican por iniciativa propia,
tratar de generar un interés que permita que el empleado se involucre.
Mantenimiento planificado o progresivo (Keikaku Hozen)
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipo
a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Las bases de información
y los datos que se obtienen de las operaciones realizadas por los equipos y por los
estudios de ingeniería de mantenimiento obtención de conocimiento a partir de los
datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de
mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano
encargado de estas actividades.
Mantenimiento de calidad (Hinshitsu Hozen)
Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto
reduciendo la variabilidad mediante el control de las condiciones de los
componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las
características de calidad del producto.
Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos producen
problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averías
que no detienen el funcionamiento del equipo, pero producen pérdidas debido al
cambio de las características de calidad del producto final. El mantenimiento de
calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las
condiciones del producto resultante.
Gestión del mantenimiento inicial
Esta etapa está enfocada para aquellas empresas que fabrican sus equipos o los
renuevan frecuentemente y consiste en realizar actividades de mejora que se hacen
durante la construcción, diseño y puesta a punto de la maquinaria para mejorar su
funcionamiento basándose en la experiencia con los equipos del mismo tipo.
Es importante destacar que para la implementación de este pilar es necesario tener
una buena base de información sobre causas de averías y fallas que se puedan
presentar.
24
Educación y Formación o Entrenamiento
Este es un pilar que está enfocado al fortalecimiento de las habilidades y
capacidades del personal buscando una mayor comprensión y afianzamiento en
todos los factores de mejora necesarios (Mantenimiento, comunicación,
conocimiento del proceso, etc.) para alcanzar el éxito del TPM y se logra a través
de la implementación o del mejoramiento del sistema educativo.
Con la implementación de este pilar se pretende eliminar las pérdidas producidas
por la falta de habilidades de los empleados para desarrollar sus actividades y las
pérdidas que se presentan en el sistema de educación y formación para desarrollar
capacidades.
Gestión de seguridad y entorno
Este pilar tiene como objetivo reducir a cero los accidentes y contaminación que se
presentan en el proceso de producción, logrando un ambiente de trabajo agradable
y seguro para el personal y en general para toda la organización.
Mantenimiento en áreas administrativas
Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como
planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como
producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso
productivo funcione eficientemente, con los menores costos, oportunidad solicitada
y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso
productivo de información.
25
3. DIAGNOSTICO
El estado actual del proceso de mantenimiento de la empresa ETIB S.A.S esta dado
mediante el enfoque sistémico kantiano, el cual busca entender y estudiar todo
fenómeno que en el participa, para ello se desarrolla evaluación desde 3
perspectivas diferentes.
3.1 ENFOQUE KANTIANO
El enfoque kantiano define que todo sistema está compuesto por tres elementos:
Personas, artefactos y entorno. (Mora, 2009)
Fuente: Los autores
La Figura 1 resume los elementos que conforman el sistema, en donde se resume
que las personas son los mantenedores, el entorno para este caso es la prestación
del servicio público de transporte y los artefactos son las maquinas.
Figura 1. Descripción del enfoque
Kantiano
26
3.1.1 Enfoque en personas
Entendiéndose por personas, al recurso que hace posible que el sistema exista y se
puedan ejecutar las tareas requeridas para su debido funcionamiento. (Mora, 2009)
El área de mantenimiento de ETIB S.A.S está encabezada por el director general
de mantenimiento, quien es el líder del proceso y responsable directo de sus
resultados, a su cargo se encuentran los directores o jefes de UNE (unidad de
negocio), quienes están en el mismo nivel jerárquico y son responsables de las UNE
(unidades de negocio),de acuerdo a su perfil de cargo sus funciones deben estar
direccionadas a la parte administrativa, como apoyo a los directores se encuentran
los coordinadores de mantenimiento, quienes son su complemento encargándose
de la parte operativa y gestionando soluciones a los problemas del día a día, y están
ubicados en el siguiente nivel jerárquico. El director o jefe de UNE junto con el
coordinador son los directos responsables del área operativa de mantenimiento
(Líder de mantenimiento, planeador, programador y técnicos). El asistente de
mantenimiento se encuentra bajo el direccionamiento del director de mantenimiento
y jefes de unidad de negocio, haciendo parte del área de apoyo de este equipo.
De acuerdo a lo anterior, a continuación, se muestra gráficamente el organigrama
del área de mantenimiento de ETIB S.A.S
27
Fuente: Archivo ETIB S.A.S
AREA MANTENIMIENTO
Nivel III
(Directores)
Nivel IV
(Jefes
y
Coordinador
es)
Nivel V
(Supervisore
s y
Analistas)
Nivel VI
(Asistentes)
Nivel VII
(Técnicos)
Nivel VIII
(Auxiliares)
Director de Mantenimiento
Asistente de Mantenimiento
Director UNE
Líder de
Coordinador de Mantenimiento
Planeador de Mantenimiento
TécnicoSenior
TécnicoMecatrónico
Técnico Junior
Programador de Mantenimiento
OBUZ-OBA
Figura 2. Organigrama proceso mantenimiento ETIB S.A.S
28
Basados en el organigrama se construye un diagnóstico de personal en el que se
muestra por cada perfil de cargo, nivel educativo, titulo o profesión, experiencia y si
se homologa estudio por experiencia.
Cuadro 2. Relación personal por competencias
PERFIL DE CARGO NIVEL EDUCATIVO TITULO O PROFESIÓN EXPERIENCIA HOMOLOGACION
EXPERIENCIA
DIRECTOR DE UNE PROFESIONAL-
ESPECIALISTA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS/
INGENIERÍA INDUSTRIAL MÍNIMO 4 AÑOS NO
DIRECTOR DE
MANTENIMIENTO PROFESIONAL INGENIERIA MECÁNICA / AUTOMOTRIZ 5 AÑOS NO
COORDINADOR DE MANTENIMIENTO
PROFESIONAL Y/O ESPECIALISTA
INGENIERIA MECÁNICA / AUTOMOTRIZ 6 AÑOS NO
LIDER DE MANTENIMIENTO ESTUDIANTE DE VI
SEMESTRE TECNÓLOGO INGENIERIA MECÁNICA MÍNIMO 1 AÑO SI
ASISTENTE DE
MANTENIMIENTO TECNÓLOGO
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS/
INGENIERÍA INDUSTRIAL MÍNIMO 1 AÑO SI
PLANEADOR DE MANTENIMIENTO
ESTUDIANTE DE VI SEMESTRE
MECATRONICO, MECANICA Y/O ELECTRICIDAD AUTOMOTRIZ
MÍNIMO 1 AÑO NO
PROGRAMADOR DE MANTENIMIENTO
TÉCNICO TÉCNICO EN MECANICA AUTOMOTRIZ MÍNIMO 1 AÑO NO
MECÁNICO SENIOR TÉCNICO TÉCNICO EN MANTENIMIENTO DE
MOTORES FINES MÍNIMO 2 AÑOS SI
MECÁNICO JUNIOR BACHILLER MECÁNICA DE MOTORES DIESEL MÍNIMO 1 AÑO SI
TÉCNICO DE LLANTAS BACHILLER / TÉCNICO /
TECNOLOGO TÉCNICO EN MANTENIMIENTO MÍNIMO 1 AÑO SI
ELÉCTRICO SENIOR TÉCNICO TÉCNICO EN ELECTRICIDAD
AUTOMOTRIZ O AFINES MÍNIMO 2 AÑOS SI
ELÉCTRICO JUNIOR BACHILLER TÉCNICO EN ELECTRICIDAD
AUTOMOTRIZ O AFINES MÍNIMO 1 AÑO SI
TÉCNICO MECATRONICO TÉCNICO TÉCNICO EN ELECTRICIDAD
AUTOMOTRIZ MÍNIMO 3 AÑOS SI
Fuente: Los autores
De acuerdo al análisis realizado en el cuadro 2, se evidencia que los cargos
técnicos, requieren pocos años de experiencia y además se hace posible la
homologación de experiencia por educación, lo cual indica que bajo los
requerimientos de estos cargos no es importante el nivel educativo, dejando la
ejecución de las actividades de mantenimiento en manos de técnicos empíricos, con
un bajo índice de conocimiento teórico.
Para el cargo de líder mantenimiento, los años de experiencia mínima es de 1 año,
siendo este un cargo que bajo su responsabilidad tiene manejo de personal,
requiere tener más años de experiencia, ya que dé él depende el control y
seguimiento de los técnicos.
29
A continuación, se relaciona la cantidad de personal por cargo asociado a todo el
concesionario en cada uno de los patios en los que opera ETIB S.A.S.
Cuadro 3. Cantidad de personal por unidad de negocio
Fuente: Los autores
En el cuadro 3 se totaliza la cantidad de personal que conforma el proceso de
mantenimiento de ETIB S.A.S. De acuerdo a la cantidad de flota por UNE (unidad
de negocio), se evidencia que se maneja un factor del 0,20 de personal técnico, este
hace referencia a índice de técnicos por vehículo.
La dirección en cada unidad de negocio está dada bajo un solo responsable, lo cual
hace que el direccionamiento del personal sea más preciso, reduciendo así los
trastornos que produce el exceso de jerarquía.
CARGO SEVILLANA AUTOSUR SAN
JOSE I
SAN
JOSE II
SAN
BERNARDINO ALIMENTADORES
TOTAL
PERSONAL
POR CARGO
DIRECTOR DE
MANTENIMIENTO 1 1
DIRECTOR DE UNE 1 1 2 1 1 1 7
DIRECCION 8
COORDINADOR DE MTTO 1 1 2 1 1 1 7
COORDINACION 7
LIDER DE MANTENIMIENTO 4 4 5 4 4 3 24
SUPERVISION 24
ASISTENTE DE
MANTENIMIENTO 1 1
PLANEADOR 1 1 1 1 1 1 6
PROGRAMADOR 3 3 3 3 3 3 18
APOYO 25
MECANICO SENIOR 4 4 8 4 4 3 27
MECANICO JUNIOR 14 12 21 13 12 5 77
TECNICO DE LLANTAS 2 2 4 2 2 1 13
ELECTRICO SENIOR 5 6 8 6 6 2 33
ELECTRICO JUNIOR 12 10 18 10 8 5 63
TECNICO MECATRONICO 7 6 11 6 6 3 39
TECNICO 252
TOTAL PERSONAL POR UNE 56 50 83 51 48 28 316
FLOTA VEHICULAR 235 213 370 217 200 101
30
3.1.2 Enfoque en artefactos
Los artefactos son el conjunto de máquinas, componentes, sistemas de producción,
herramientas, utensilios y líneas de fabricación que constituyen el sistema, en el
caso de ETIB S.A.S los artefactos son la flota vehicular, historial de mantenimiento
(hoja de vida de los móviles), las cuales se alimentan mediante ordenes de trabajo
en el software de mantenimiento MAXIMO y asi mismo la trazabilidad que se realiza
a las novedades presentadas durante su tiempo de operación. (Mora, 2009)
3.1.2.1 Flota vehicular
La flota vehicular de ETIB S.A.S está conformada por un total de 1336 móviles,
clasificados por marca, línea, modelo y fecha de vinculación.
Tabla 2. Porcentaje de flota por modelo
Fuente: Los autores
La tabla 2 detalla la cantidad de flota vinculada por modelo y su respectivo
porcentaje, además se muestra el año de expiración de vida útil (12 años), según
contrato de concesión, teniendo en cuenta que en dicho contrato el ente gestor
ofrece una extensión de 2 años más, bajo un proceso de re vinculación de los
equipos.
MODELO CANTIDAD % EXPIRACION
VIDA UTIL
EXPIRACION POR
REVINCULACION
2005 12 0,90% 2017 2019
2006 19 1,42% 2018 2020
2007 18 1,35% 2019 2021
2008 89 6,67% 2020 2022
2009 106 7,94% 2021 2023
2010 114 8,46% 2022 2024
2011 52 3,90% 2023 2025
2012 61 4,57% 2024 2026
2013 30 2,25% 2025 2027
2014 582 43,60% 2026 2028
2015 179 13,41% 2027 2029
2016 12 0,90% 2028 2030
2017 62 4,64% 2029 2031
Total general 1336 100%
31
Cuadro 4. Detalle de flota por marca y línea
MARCA LINEA MODELO CANTIDAD AGRALE
MA 8.5 TCA
2005 9
2007 1
2008 5
2009 1
2010 2
MA 8.7
2005 3
2006 1
2007 2
2008 1
2009 4
2010 5
2014 201
2015 22
2016 12
2017 62
CHEVROLET
NKR
2005 7
2007 4
2008 35
2009 32
2010 1
NPR
2005 2
2006 18
2007 11
2008 48
2009 69
2010 100
2011 12
MERCEDES BENZ
ATEGO 1016 2013 30
2014 230
ATEGO 813 2014 1
LO-915
2010 6
2011 40
THOMAS BUILT
EF1723
2012 61
2014 103
VOLVO
B215RH
2014 11
2015 25
B240R
2014 36
2015 132
Total general 1336
Fuente: Los autores
32
El cuadro 4 resume la flota por marca, línea y modelo identificando principalmente,
el año de adquisición de los vehículos y así determinar la antigüedad de los mismos.
Se evidencia que la mayoría de flota corresponde al modelo 2014, la cual tiene su
fin de vida útil en el año 2026, convirtiéndose en la flota con prioridad para llevar a
cabo el enfoque del mantenimiento preventivo con el fin de llevar su funcionalidad
al periodo máximo de vida útil.
3.1.2.2 Sistema de información
Las hojas de vida de los móviles se llevan mediante un CMMS (computerized
maintenance management system), herramienta de software MAXIMO 7.6,
desarrollado por IBM, este software se encuentra integrado con el sistema de
información del almacén SIESA, lo cual permite tener información en tiempo real de
la cantidad de insumos, repuestos y componentes requeridos por el área de
mantenimiento para ejecutar las diferentes actividades ya sean de tipo preventivo o
correctivo.
En MAXIMO 7.6, se encuentra almacenada la información de cada móvil desde el
año 2016, en donde a partir de O.T (orden de trabajo) se registran los
mantenimientos ejecutados, llevando la trazabilidad de cada sistema, sub sistema,
parte o componente rotativo. Las ordenes de trabajo registran información detallada
del mantenimiento a ejecutar:
Numero zonal del vehículo (Z70-****)
Detalle de fallo por el cual se interviene el vehículo.
Fecha de apertura de la orden de trabajo.
Fecha de inicio real del mantenimiento.
Fecha final de la ejecución del mantenimiento.
Repuestos e insumos requeridos para su ejecución. (Se asocian costos).
Personal técnico o outsourcing encargado de su ejecución. (Se asocian
costos).
Tareas realizadas en la ejecución del mantenimiento.
Registro final de entrega del vehículo.
33
Fuente: http://200.91.219.99:9080/maximo/webclient/login/login.jsp?welcome=true
La Figura 3 detalla las características de la pantalla principal que ofrece MAXIMO
7.6, allí se muestra, mediante KPI’s (Indicadores de gestión), la cantidad de órdenes
de trabajo registradas en cada uno de los estados existentes: espera de aprobación,
aprobadas, en progreso, ejecutadas, completadas y cerradas. En cada uno de los
estados por los cuales circula la orden de trabajo, el personal que conforma el
proceso debe hacer interacción, el director de une es el encargado de aprobar
trabajos que superen 2 salarios mínimos legales vigentes, por su parte el
coordinador de mantenimiento está en la libertad de aprobar demás trabajos, los
cuales en su estado aprobado pasaran a manos del líder de mantenimiento quien
será el encargado de supervisar su ejecución y colocar la orden en el siguiente
estado: en progreso, cuando este verifique que el mantenimiento ya se está
ejecutando, el técnico encargado de su ejecución coloca en ejecutada la orden una
vez termina de realizar las actividades requeridas en cada mantenimiento,
retornando el tránsito de la orden nuevamente a manos del supervisor, quien verifica
el registro y recomendaciones que deja el técnico, para terminar la orden queda en
estado de completado en manos de los programadores de manteamiento, quienes
son los encargados de dar cierre a la orden trabajo, cuando esta cuente con el
descargue completo de repuestos y mano de obra requeridos en el mantenimiento.
Figura 3. Pantalla principal MAXIMO 7.6
34
Fuente:
Fuente:http://200.91.219.99:9080/maximo/webclient/login/login.jsp?welcome=true
En la figura 4 se evidencia en detalle los campos principales de la orden de trabajo correspondientes al móvil, descripción de
mantenimiento, fechas de ejecución, tipo de mantenimiento.
Consecutivo orden de trabajo
Numero zonal de activo a
intervenir
Línea del vehículo
Modelo del vehículo
Personal encargado de apertura
de orden de trabajo
Descripción mantenimiento a
ejecutar
Estado O.T
Tipo de
mantenimiento
Tiempo de ejecución del
mantenimiento
Personal encargado de
supervisar ejecución del mantenimiento
Inicio y fin real
de ejecución
Figura 4. Detalle de orden de trabajo
35
Fuente: http://200.91.219.99:9080/maximo/webclient/login/login.jsp?welcome=true
Fuente: http://200.91.219.99:9080/maximo/webclient/login/login.jsp?welcome=true
Técnico encargado de
mantenimiento
Materiales requeridos para ejecutar mantenimiento
Figura 5. Planes orden de trabajo
Figura 6. Materiales orden de trabajo
Tareas ejecutadas
en mantenimiento
36
Las figuras 5 y 6 muestran los módulos de mano de obra y materiales, en donde se
ve la relación del técnico que ejecuto el mantenimiento y los repuestos que se
cambiaron en determinado mantenimiento.
3.1.2.3. Historial de mantenimiento
De acuerdo a la información obtenida a partir del software de mantenimiento
MAXIMO 7,6, del periodo de estudio (noviembre 2018 – abril 2019), se evidencia la
cantidad de Ordenes trabajo ejecutadas por tipo de mantenimiento. Mantenimiento
preventivo (se incluyen labores tales como, IBR, inspecciones basadas en riesgo,
Inspecciones nocturnas y mantenimientos preventivos de motor), mantenimiento
correctivo (se incluyen mantenimientos inmediatos, mantenimientos no
programados). Tabla 3.
Tabla 3. Cantidad de órdenes de trabajo por tipo de mantenimiento en periodo de estudio
TIPO DE MTTO
CANTIDAD OT
PORCENTAJE
MC 72833 76%
MP 23049 23,50%
RM 246 0,50%
Total general 96128 Fuente: Los autores
Grafica 3. Cantidad de órdenes de trabajo por tipo de mantenimiento
Fuente: Los autores
72833
23049
2460
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
MC MP RM
MANTENIMIENTO
MC
MP
RM
37
El grafico 3 detalla que el promedio de mantenimiento preventivo vs el
mantenimiento correctivo realizado en la flota es bajo, dentro de las 96128 órdenes
de trabajo ejecutadas dentro del periodo de estudio, el 76% corresponden a
mantenimiento de tipo correctivo y el 23,5% corresponden a mantenimiento de tipo
preventivo, colocando la flota en un riesgo alto de sufrir deterioro prematuro en sus
sistemas y componentes más importantes. Tan solo el 0,5% de Ordenes de trabajo
hacen referencia a actividades de reparaciones mayores, tales como intervenciones
a motor, trasmisión, caja de dirección, carrocería por colisión, sistema eléctrico,
sistema de inyección.
3.1.2.4 Novedades en vía
Las novedades en vía hacen referencia al número de vehículos que no realizan los
viajes completos debido a un mal funcionamiento en alguno de sus sistemas, y por
tanto afectan directamente el indicador de confiabilidad de la flota, el cual va ligado
y tiene directa incidencia el tipo de mantenimiento que recibe la flota.
Grafica 4. Cantidad de novedades en vía por mes durante periodo de estudio
Fuente: Los autores
NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
CANTIDAD NOVEDADES 2255 2060 2385 2774 2478 2953
22552060
2385
27742478
2953
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
CANTIDAD NOVEDADES
38
En la gráfica 4 se puede evidenciar la tendencia presentada durante el periodo de
estudio, se observa un comportamiento de tipo creciente en los meses de febrero y
abril.
3.1.2.5 Indicadores de gestión
Como resultado de todo lo anterior, los indicadores de gestión del área de
mantenimiento dan a conocer mensualmente el estado de la flota, permitiendo que
se tomen medidas correctivas que encaminen a la mejora continua.
El área de mantenimiento de ETIB S.A.S, actualmente maneja 5 indicadores que
evalúan el desempeño mensual de su gestión:
Confiabilidad
Cuadro 5. Indicador de confiabilidad
Fuente: Archivo ETIB S.A.S
Evalúa el porcentaje de vehículos con falla durante su operación, ocasionando
paradas repentinas del vehículo, haciendo una relación frente al número total de
vehículos que salen a operar.
Indicador promedio periodo de estudio
# varados en el periodo de estudio = 6899
Flota diaria requerida = 1099
Confiabilidad = = 96, 58%
El indicador se encuentra por debajo de la meta esperada.
TIPO DE INDICADOR: Estratégico
NOMBRE INDICADOR: Confiabilidad de la Flota
FORMULA:
Semanal
(Total de Móviles Varados / (Total de Flota Requerida en la Operación*6)*100
Mensual
(Total de Móviles Varados / (Total de Flota Requerida en la Operación*26)*100
FRECUENCIA
MEDICION: Semanal/mensual
META: > 96,7%
RESPONSABLE
MEDICIÓN: Director UNE
6899
(1099*26)*4
39
Disponibilidad flota operativa
Cuadro 6. Indicador de disponibilidad de flota operativa
TIPO DE INDICADOR: Estratégico
NOMBRE INDICADOR: Disponibilidad de Flota Operacional
FORMULA:
Semanal
((Total Flota*6)-(Total de Flota Que No Sale a Operar)/(Total Flota requerida en
operación*6)) * 100
Mensual
((Total Flota*26)-(Total de Flota Que No Sale a Operar)/(Total Flota requerida en
operación*26)) * 100
FRECUENCIA DE
MEDICION: Semanal/mensual
META: 100%
RESPONSABLE
MEDICIÓN: Director UNE
Fuente: Archivo ETIB S.A.S
La medida de este indicador esta dado bajo la relación de las tablas requeridas
frente al número de vehículos disponibles para cubrir dicha demanda. Evalúa el
porcentaje de flota en condiciones óptimas para operar.
Indicador promedio periodo de estudio
Flota total = 1336 (para sacar este indicador no se tiene en cuenta la flota
correspondiente a alimentadores 101, ya que en esta unidad de negocio se
maneja alimentación, operación diferente a la zona) = 1235.
Flota que no sale a operar = 170
Flota diaria requerida = 1099
Disponibilidad = = 96,91%
El indicador se encuentra por debajo de la meta esperada.
(1236-170)
1099
40
Disponibilidad flota de reserva
Cuadro 7. Indicador de disponibilidad flota de reserva
Fuente: Archivo ETIB S.A.S
Evalúa el porcentaje de vehículos de reserva frente al número de vehículos
operativos, en ETIB S.A.S, se cuenta con un 8% de flota de reserva, del total de
flota de cada unidad de negocio.
Indicador promedio periodo de estudio
Flota de reserva disponible = 0
Flota de reserva = 133 (La flota de reserva corresponde al 10% del total de
la flota).
Disponibilidad flota de reserva = = 0%
Mantenimiento preventivo
Cuadro 8. Indicador de mantenimiento preventivo
TIPO DE INDICADOR: Estratégico
NOMBRE INDICADOR: Mantenimiento Preventivo de la Flota
FRECUENCIA DE
MEDICION: Semanal/mensual
META: > 95%
FORMULA:
Número de móviles intervenidos por mantenimiento preventivo * 100
RESPONSABLE
MEDICIÓN: Director UNE
Fuente: Archivo ETIB S.A.S
0
133
TIPO DE INDICADOR: Estratégico
NOMBRE INDICADOR: Disponibilidad de la Flota Reserva
FORMULA:
Total de flota de reserva disponible *100
FRECUENCIA DE
MEDICION: Semanal/mensual
META: > 50 %
RESPONSABLE
MEDICIÓN: Director UNE
Total flota de reserva
Total de la flota programada para mantenimiento preventivo
41
Evalúa el cumplimiento mensual de la ejecución de mantenimientos programados
preventivamente. Su valor está dado por la relación de cantidad de mantenimientos
preventivos ejecutados sobre la cantidad de mantenimientos preventivos
programados.
Indicador promedio periodo de estudio
# de vehículos programados para mantenimiento preventivo durante el
periodo de estudio = 3740
# de vehículos ejecutados por mantenimiento preventivo durante el periodo
de estudio = 3598
Mantenimiento preventivo = = 96,20%
El indicador se encuentra por encima del valor esperado como meta, sin embargo,
el cumplimiento de este indicador debe ser del 100% ya que afecta directamente la
disponibilidad y confiabilidad de la flota.
Porcentaje de varados
Cuadro 9. Indicador de porcentaje de varados
TIPO DE INDICADOR: Estratégico
NOMBRE INDICADOR: Porcentaje de Varados
FORMULA:
Total de Móviles varados * 100
FRECUENCIA DE
MEDICION: Semanal/mensual
META: < 86%
RESPONSABLE
MEDICIÓN: Director UNE
Fuente: Archivo ETIB S.A.S
Evalúa el número de vehículos que presentan novedades en vía durante la
operación, con este indicador se busca medir y controlar los fallos de la flota,
generando planes de acción para mitigarlas.
Indicador promedio periodo de estudio
# de varados en el periodo de estudio = 6799
Flota diaria requerida = 1099
Total, de Flota Requerida en la Operación
3598
3740
42
% de varados = = 95,18
El índice de varados se encuentra por fuera del valor esperado en la meta.
3.1.3 Enfoque en entorno
El entorno corresponde a los espacios en los cuales se desarrollan las actividades
de la naturaleza del sistema. (Mora, 2009)
Para ETIB S.A.S el entorno hace referencia a los espacios asignados para ejecutar
las tareas de mantenimiento de la flota vehicular.
Se realiza inspección visual en cárcamos y demás áreas donde se desarrollan
actividades de mantenimiento, evaluando estado actual de la aplicación de la
metodología 5’s.
El entorno lo complementa los procesos y procedimientos que se efectúan para dar
lugar al fin de la compañía que es la prestación de servicio integrado de transporte
público (SITP).
La figura 7 se detalla el procedimiento a realizar desde la planeación hasta la
ejecución de un mantenimiento preventivo, teniendo en cuenta cada una de las
actividades que hacen parte del proceso, enfocadas a mantener la flota en óptimas
condiciones.
6799
(1099*26)*4
43
3.1.3.1 Procedimiento de mantenimiento
Fuente: Los autores
Figura 7. Diagrama de flujo procedimiento mantenimiento ETIB S.A.S
44
3.1.3.2. Metodología 5S
La evaluación del nivel implementación 5S en el área de mantenimiento de ETIB
S.A.S, se realiza para conocer la situación real con respecto a cada uno de los
aspectos que hacen parte de las 5S, teniendo en cuenta el manejo de la herramienta
y la eficacia de su implementación. (Dorbessan, 2006)
Se realizó observación directa en los cárcamos de inspección vehicular, ya que es
el área donde se realiza el mantenimiento y es lugar más preciso para evidenciar
los aspectos que intervienen en la ejecución de los mantenimientos, (uso de las
herramientas, equipos, insumos, EPP (elementos de protección personal)), además
el lugar en donde se encuentra el personal técnico.
REGISTRO FOTOGRAFICO
45
46
Clasificar (Seiri):
De acuerdo a la inspección visual realizada y como se evidencia en el registro
fotográfico, los espacios de trabajo presentan elementos innecesarios en el
desarrollo de las actividades, lo cual genera reducción en la productividad y
crea espacios inseguros, colocando en riesgo al personal técnico que allí se
encuentra.
Ordenar (Seiton):
Las herramientas no disponen de un lugar determinado para guardarlas, por
lo que se evidencia desorden y disposición de las mismas alrededor de toda
el área de mantenimiento, lo cual genera demora en la ejecución de
actividades por no tener claro el lugar al cual se debe dirigir el técnico para
conseguir las herramientas que requiere.
Limpiar (Seiso):
Espacios contaminados de aceite y refrigerante, que pueden ser causantes
de incidentes o accidentes laborales, ponen en riesgo al personal técnico,
quienes en entrevista responden no tener claro el procedimiento que deben
realizar para eliminar derrames, además esta situación es nuevamente
causante de baja productividad.
Estandarizar (Seiketsu):
Poca señalización de aquellas malas prácticas a la hora de ejecutar cualquier
mantenimiento, lo cual hace difícil el cumplimiento de las 3s anteriormente
mencionadas.
Mantener (Shitsuke):
No se genera el habito de la divulgación periódica para el cumplimiento de
las 5s, ni planes motivacionales para el personal técnico.
A partir de las evidencias encontradas y las entrevistas con el personal se pudo
determinar que la implementación de la herramienta se encuentra en un 50%, dado
que el entorno de trabajo no se encontraba en condiciones óptimas, en cuanto al
orden, limpieza, y clasificación y además el personal declara no contar con el
conocimiento suficiente de la metodología por factores como la rotación de personal,
y falta de capacitación y divulgación.
47
4. PROPUESTA
Para dar alcance a la propuesta sugerida, a continuación, se muestra el análisis a
partir del uso de la herramienta de la matriz DOFA, con el fin de establecer las
políticas y metas enfocadas al desarrollo de los pilares del TPM aplicados a las
oportunidades de mejora evidenciadas. (Humphrey y Lie 2004).
4.1 MATRIZ DOFA
Cuadro 10. Matriz DOFA
OPORTUNIDADES O1: Zonas periféricas en crecimiento O2: Implementación de nuevas rutas O3: Generación de nuevos empleos O4: Aumento constante en la demanda de pasajeros O5: Acuerdos económicos con importadores de repuestos
AMENAZAS A1: Cambios climáticos A2: Alza en el precio del combustible A3: Falta de cultura ciudadana A4: Congestión vehicular en horas pico A5: Mal estado de las vías A6: Contaminación al medio ambiente A7: Tiempos muertos en importación de impuestos
FORTALEZAS F1: Buen respaldo financiero F2: Tecnología rastreo satelital F3:Operación asegurada por varios años F4: Evaluaciones de desempeño a equipo de trabajo F4: Ejecución de mantenimiento correctivo programado F5: Rutinas de mantenimiento por línea de vehículo F6: Software de seguimiento y control instalado en vehículos
ESTRATEGIAS FO F1O2 Posibilidad de aumentar la cobertura de rutas de operación. F3O3 Se ofrece estabilidad laboral a los colaboradores, generando fidelización. F4O5 Alianzas estratégicas para garantizar tiempos óptimos en el mantenimiento dado los acuerdos de negociación con proveedores.
ESTRATEGIAS FA F5A5 A través de la rutinas diarias de mantenimiento evitar que el mal estado de las vías afecte la operatividad de la flota. F6A4 Por medio del software de seguimiento y control mejorar los tiempos de cumplimiento de las rutas. F4A3 Fortalecer por medio de capacitaciones y evaluaciones de desempeño la exigencia en el cumplimiento de las normas de uso de la flota y técnicas de servicio al cliente
DEBILIDADES D1:Inseguridad para los operadores y usuarios D2: Falta de experiencia y capacitación al personal. D3: Bajo cumplimiento de la operación D4: Demora en la prestación del servicio D5: Alta rotación del personal D6: Elevada dependencia de los recursos humanos
ESTRATEGIAS DO D2O3 Implementar un plan de capacitación completo que cumpla con las necesidades del puesto. D5D6O3 Diseño de programas de gestión de personal. D4O1O2 Estrategias de ruteo, disponibilidad de la flota y personal que permitan cumplir con la demanda de usuarios.
ESTRATEGIAS DA D1A3 Creación de estrategias y plan de seguridad que garantice la seguridad de los operadores y usuarios, por medio de las autoridades competentes e implementando nuevas tecnologías. D4A5 Implementar plan de trabajo planes de acción que permitan
Fuente: Los autores
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
48
En el cuadro 10 se establece el diagnostico situacional de la compañía, el cual
permite identificar y evaluar los factores internos (Fortalezas y Debilidades)
corresponden a los aspectos con los cuales la organización está relacionada y
ejerce control sobre ellos. Los factores externos (Oportunidades y Amenazas) se
relaciona con el entorno externo de la organización, está puede ejercer influencia
sobre estos factores, pero no es posible controlarlos. Con el fin de formular las
estrategias necesarias para el cumplimiento de los objetivos
El diagnostico interno se realiza haciendo uso de la Matriz EFI la cual sirve de apoyo
para formular estrategias que sean capaces de solventar, optimizar y reforzar los
procesos internos. Esta técnica es de gran importancia ya que se identifican las
fortalezas y debilidades con ponderaciones y calificaciones que proporcionan
información para acciones inmediatas o para formular estrategias en horizontes de
mayor cobertura y tiempo. (Contreras, 2000).
Para aplicar esta matriz se tiene en cuenta los siguientes pasos:
Realizar lista de las fortalezas y debilidades
Asignar un peso entre 0 (no importante) a 1 (muy importante) a cada uno de
los factores, el peso determinado a un factor indica la importancia relativa del
mismo para alcanzar el éxito de la empresa.
Se establece una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, para
indicar si el factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor
(2), una fuerza menor (3) o una fuerza mayor (4).
Se debe multiplicar el peso de cada factor por la correspondiente calificación,
determinando un ponderado para cada variable.
Finalmente se suman los ponderados de cada variable determinando el total
ponderado de la Organización.
El cuadro 11, muestra la matriz EFI con la cual se logra identificar el total ponderado
de los factores internos de la organización es equivalente a 2,87, por otro lado, se
identifica que el ponderado de las debilidades es mayor al ponderado de las
49
fortalezas indicando que la compañía debe enfocar las estrategias que reduzcan las
debilidades, estableciendo y aprovechando al máximo las fortalezas.
Cuadro 11. Matriz EFI
Fuente: Los autores
4.1.1 Metas TPM
A partir de las debilidades internas analizadas se identifican las siguientes metas a
cumplir. (Tabla 4). Se resumen los principales indicadores a evaluar, en caso de
que la organización implemente la propuesta de aplicación de los pilares sugeridos.
No FACTORES DETERMINANTES
DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN
TOTAL PONDERADO
FORTALEZAS
F1 Buen respaldo financiero 0,07 3 0,21
F2 Tecnología rastreo satelital 0,06 2 0,12
F3 Operación asegurada por varios años
0,05 1 0,05
F4 Evaluaciones de desempeño a equipo de trabajo
0,03 1 0,03
F4 Ejecución de mantenimiento correctivo programado
0,11 4 0,44
F5 Rutinas de mantenimiento por línea de vehículo
0,03 2 0,06
F6 Software de seguimiento y control instalado en vehículos
0,09 3 0,27
TOTAL PONDERADO FORTALEZAS 1.0 1,18
DEBILIDADES
D1 Inseguridad para los operadores y usuarios
0,09 3 0,27
D2 Falta de experiencia y capacitación al personal.
0,07 2 0,14
D3 Bajo cumplimiento de la operación 0,13 4 0,52
D4 Demora en la prestación del servicio
0,14 4 0,56
D5 Alta rotación del personal 0,07 2 0,14
D6 Elevada dependencia de los recursos humanos
0,06 1 0,06
TOTAL PONDERADO DEBILIDADES 1.0 1,69
TOTAL TOTAL PONDERADO
50
Fuente: Los autores
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Calidad de
mantenimiento
Volumen de OT-(defectos+reprocesos)
Volumen de OT mensual99% o mas Mensual
Tasa para el
cumplimiento del
proceso
Tasa de rendimiento
actual
Volumen de OT actual
Tiempo de operación95% o mas Mensual
Ejecucion de OT por
unidad de tiempo
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Costo de varados en
viaCosto total de perdida generadas por vehiculos varados en via Minimizar Mensual
Costos de tablas
perdidas, gruas,
tiempos de
inoperatividad del
vehiculo
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Consumo de
combustibleConsumo de ACPM
Consumo de
lubricantes y fluidosConsumo de lubricantes y fluidos hidraulicos
Consumo de agua Tendencia de consumo de agua
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Frecuencia de varadosNumero total de varados
Tiempo de inoperatividad
Referido a la
inmovilizacion del
vehiculo
MTTRTiempo total de vehiculo varado
Numero de varados
Tiempo medio de
reparaciones
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Tasa de reduccion de
personal de
mantenimiento
Tendencia en la reduccion del numero de tecnicos de
mantenimiento
De acuerdo a
metas
semestrales
Semestral
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Tasa de costos de
mantenimiento
Costo total del mantenimiento
Costos totales de OT
De acuerdo a
metas
semestrales
Semestral
Indica la proporcion de
costos de
mantenimiento sobre
el costo total
Tasa de reduccion de
costos de
mantenimiento
Tendencia en la reduccion de los costos de mantenimientoDe acuerdo a
metas anualesAnual
Comparacion con la
situacion anterior a la
introduccion del TPM
Tasa de costos
globales de
mantenimiento
Costos totales de mantenimiento+perdidas por varados
Costos totales de OT
De acuerdo a
metas anualesAnual
Comparacion con la
situacion anterior a la
introduccion del TPM
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Frecuencia de
accidentes
Numero de accidentes
Horas de trabajo totales0 Mensual
Numero de accidentes
en jornada laboral
Tasa de gravedad de
accidentes
Dias perdidos por accidentes
Horas totales de trabajo0 Mensual
Numero de dias de
trabajo perdidos por
accidentes
INDICADOR FORMULA META INTERVALO OBSERVACIONES
Tiempo invertido en
actividades de
capacitacion
Tiempo de capacitacion
Tiempo de jornada laboralAumentar Mensual
Calcular la cantidad
de horas destinadas a
capacitacion del
personal
Costos ahorrados
debido a mejoras
focalizadas
Costos totales ahorrados con mejoras focalizadasAumentar Mensual Costos de ahorro
Minimizar Mensual
INDICADORES DE EFICIENCIA DE MANTENIMIENTO
INDICADORES COSTOS DE MANTENIMIENTO
INDICADORES DE SALUD, ENTORNO Y SEGURIDAD
INDICADORES DE FORMACION Y CAPACITACION
INDICADORES DE CALIDAD DE MTTO
INDICADORES DE AHORRO DE ENERGIA
Minimizar TrimestralEvaluar costos de
consumo
INDICADORES DE MANTENIMIENTO (Fiabilidad y Mantenibilidad)
Tasa de rendimiento
tecnico
Tasa media actual OT
Tasa de OT estandar95% o mas Mensual Indica la productividad
de los tecnicos
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD TECNICOS
*100
*100
*100
Tabla 4. Indicadores de gestión TPM
51
4.1.2 Política TPM
Actualmente ETIB S.A.S cuenta con 5 políticas: política de gestión integral, política
de seguridad vial, política de alcoholismo y tabaquismo, política de acoso laboral y
confidencialidad de datos e información, no se cuenta con una política de
mantenimiento, encontrando una oportunidad de mejora, en la creación de una de
la mano de la implementación del TPM.
A continuación, se describe la política de mantenimiento sugerida:
Política de Mantenimiento
Objetivo de la política
Establecer los lineamientos y principios que deben llevar a cabo todos los integrantes del
área de mantenimiento de ETIB S.A.S y demás áreas que interactúan con las funciones de
nuestras actividades, para garantizar el cumplimiento de los objetivos del proceso de gestión
de mantenimiento.
Responsables
Lineamientos y principios de la política
.
Es convicción de la gerencia de ETIB S.A.S que:
Responsable Actividad
DIRECTOR DE MANTENIMIENTO
Encargado de garantizar los recursos necesarios para el
cumplimiento de esta política
COORDINADOR DE
MANTENIMIENTO
Aplica, evalúa, garantiza el cumplimiento de esta política y propone
mejoras continuas.
TÉCNICOS Y MECÁNICOS Deben conocer y aplicar esta política
52
Todas las actividades de mantenimiento son conocidas y cumplen con los
objetivos, plan y políticas de Gestión Integral, Acoso laboral, Seguridad
Vial, Alcoholismo y tabaquismo establecidas.
Las actividades de mantenimiento tienen como fin garantizar la
mantenibilidad y confiabilidad de la flota vehicular, con sistemas y
metodologías desarrolladas y mejoradas que permitan maximizar la
utilización de los activos, brindando seguridad a los usuarios y
satisfaciendo sus necesidades de transporte.
Además, la gerencia de ETIB S.A.S se compromete en:
Implementar y llevar a cabo el plan maestro de mantenimiento
Garantizar la mantenibilidad y confiabilidad teniendo en cuenta el ciclo de
vida de la flota vehicular con una gestión óptima.
La mejora continua y evaluación periódica de los procesos de
mantenimiento.
Asegurar que todos los colaboradores de las actividades de
mantenimiento comprendan la política y apoyen su cumplimiento.
Asegurar que los proveedores de servicios, insumos y materiales
cumplan esta política
4.2 PILARES
Bajo las oportunidades de mejora evidenciadas durante el diagnóstico, en las
siguientes líneas, se realiza la propuesta de mejora a partir de los siguientes pilares
del TPM seleccionados:
1. Mantenimiento autónomo
2. Formación y adestramiento
3. Mejora enfocada
4.2.1 Modelo de aplicación pilar mantenimiento autónomo para ETIB S.A.S
A partir de las 7 etapas sugeridas por el mantenimiento autónomo se diseña el plan
de trabajo detallado a continuación. (Santos, 2001).
53
4.2.1.1 Objetivo:
Mejorar la capacidad técnica del personal operativo en el desempeño de sus
actividades, con el fin de garantizar el cumplimiento de las rutinas de conservación
y preservación de los equipos y el entorno laboral. Mejorar la relación hombre –
máquina y minimizar las fallas en el equipo.
4.2.1.2Etapa 0: Preparación de mantenimiento autónomo:
Esta etapa es de tipo educativo y de divulgación, en donde se busca dar a conocer
la importancia de implantar el mantenimiento autónomo en el área de mantenimiento
y características generales de la flota vehicular Se requiere la participación de todo
el personal que conforma el área de mantenimiento y de ser requerido cargos que
sean de procesos de apoyo a este. Tabla 5.
Tabla 5. Temas de capacitación e intensidad horaria
ITEM TEMA CAPACITACION SESIONES DURACION
1 Que es y para qué sirve el mantenimiento autónomo 1 HORAS
2 Sistemas y subsistemas del vehículo 3 2 HORAS
3 Funcionamiento componentes principales del vehículo 2 2 HORAS
4 Comportamiento operativo en los últimos meses (4) del vehículo
1 2 HORAS
Fuente: Los autores
El equipo debe reconocer e identificar las partes, problemas y componentes del
vehículo, que es y para que se hace el mantenimiento que deben ejecutar, partes a
intervenir y principales verificaciones que se deben realizar, consecuencias de un
mantenimiento mal ejecutado o no ejecutado. (Figura 8).
54
Fuente: Los autores
GUIA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
Gestion visual (Inspeccion/Limpieza/Lubricacion)
PUNTOS CLAVES -MANTENIMIENTO AUTONOMO
Carroceria: Golpes,pintura
desgastada, Llantas: Desgaste prematuro, nivel de aire, pernos de
sujecion.Niveles: Agua, aceite, refrigerante,
PARTES EN MANTENIMIENTO
Motor: Cambio de aceite y filtracion. Toma de muestra de
aceite. Lavar motor.
Transmision: Completar nivel de aceite, eliminar fugas, ajuste y funcionamiento
embrague y control cambios.
Eje cardanico: Engrasar puntos de lubricacion.
Frenos: Material de friccion, mangueras y conexiones neumaticas.
Electricidad: Mantenimiento a baterias.
Funcionamiento motor de arranque y
Direccion: Completar nivel de aceite. Engrasar puntos de lubricacion.
FALLAS CRITICAS POR MANTENIMIENTO INCORRECTO
ENTORNO DE TRABAJO
Operativas: Choques: simples/con heridosConato de incendio, salida de ruedas.
Funcionamiento: Daño en motor, transmision, diferencial, sistema electrico, bomba de
inyeccion.
Orden y aseo: Recocimiento de herramientas y equipos, en donde estan ubicados para el
desarrollo de las actividades de mantenimiento
Espacios libres de derrames: aceite, refrigerante, agua.
Presencia de implementos, herramientas, equipos y repuestos innecesarios en el lugar de trabajo.
Figura 8. Guía de mantenimiento autónomo
55
Etapa 1: Limpieza e inspección
Antes de iniciar cualquier labor o actividad de mantenimiento es importante realizar
una inspección pre operacional que me indique en qué estado se encuentra el
vehículo que ingresa al área de mantenimiento, esta inspección es realizada por el
operador, bajo un formato de check list (Figura 9), quien registra las anomalías del
vehículo identificadas durante la operación
Para ello se genera etiquetas de identificación de problemas para marcar los
vehículos que requieren mantenimiento de tipo correctivo e inmediato, detallando el
sistema o subsistema a revisar. (Figura 10).
Fuente: Archivo ETIB S.A.S
Figura 9. Check list operadores
56
Fuente: Los autores
4.2.1.4 Etapa 2: Combate de fuentes de suciedad y contaminación:
En esta etapa la principal fuente de contaminación está dada por las fugas que se
puedan presentar en el área de trabajo desde las fuentes de almacenamiento de
lubricantes y refrigerantes. El uso de las engrasadoras manuales y al momento de
realizar cambios de aceite mediante las bombas neumáticas, se puede presentar
esta contaminación.
Para colocar en marcha esta segunda etapa se elaboran tableros del uso adecuado
de las herramientas de engrase y lubricación (Figura 12) y los principales conductos
que se deben mantener limpios, luego de lubricar y/o engrasar. (Figura 11).
Figura 11. Conductos de lubricación y engrase
Fuente: Los autores
CONDUCTO OBSERVACION
Tapón carter
NO OLVIDAR!! REALIZAR EL AJUSTE CORRECTO,
CADA VEZ QUE SE LUBRIQUE O ENGRASE ESTOS Y DEMAS
CONDUCTOS DEL VEHICULO
Tapón motor
Tapón diferencial
Tapón transmisión
Tapón radiador
Figura 10. Etiquetas de identificación de novedades
57
Fuente: Los autores
4.2.1.5 Etapa 3: Preparación de estándares de limpieza y lubricación:
Basados en la experiencia adquirida en las etapas anteriores, esta etapa busca
crear estándares de inspección con la intención de mantener y establecer las
condiciones óptimas del equipo, estandarizando el proceso, de tal forma que todos
los colaboradores lo realicen bajo el mismo procedimiento.
Para llevar a cabo esta etapa, se elaboran fichas de puntos de engrase de cada una
de las líneas con el fin de que el técnico a cargo tenga claros todos los puntos que
debe intervenir, ofreciendo una ayuda visual en cada mantenimiento. Las fichas de
engrase de puntos por líneas se encuentran en el (Anexo A). La figura 13
corresponde al aviso informativo de la tarea de engrase, la cual será publicada en
el área de mantenimiento de cada unidad de negocio (Cárcamos).
GESTION DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
INSTRUCCIONES DE USO HERRAMIENTAS DE ENGRASE Y LUBRICACION
GRASERA DE PIE
Instrucciones de uso:1. Desenroscar las perillas y extraer subconjunto.
2. Llenar el deposito con grasa.3. Colocar el subconjunto, enroscar perillas.4. Accionar la manija hasta que se cargue la
manguera y salga grasa por el pico de manguera.
Importante: En caso de que el cabezal de la grasera succione aire, desenrosque la manguera del cabezal y accione varias veces la manija hasta que salga el aire.
SUBCONJUNTO
BOMBA DE LUBRICACION
Instrucciones de uso:1. Verificar que el compresor se encuentre cargado.2. Realizar la apertura de bombas de aceite requerido.3. Encender bomba de aceite requerido.4. Aplicar al vehiculo, mediante el uso de las pistolas instaladas en los carretes.5. Apagar bomba.6. Cerrar llave.
Las bombas se encuentran marcadas con cada uno de los aceite a usar.
Figura 12. Instrucciones de uso herramientas de engrase y lubricación
58
Figura 13. Puntos de engrase y lubricación
Fuente: Los autores
Como documento complementario para esta etapa se diseña un cuadro informativo
general de los principales componentes a lubricar, apretar y limpiar. (Cuadro 12),
compartiendo responsabilidades entre personal técnico y operativo.
Cuadro 12. Puntos generales de inspección
Fuente: Los autores
GESTION DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
PUNTOS DE ENGRASE Y LUBRICACION
Si el vehiculo a engrasar corresponde a la linea:
A) Agrale (MA 8.6 y MA 8.7) dirigirse a la ficha de engrase Nº 1.
B) Atego (1016 y LO) dirigirse a la ficha de engrase Nº 2.C) Volvo (B240R y B215RH) dirgirse a la ficha
de engrase Nº 3.D) Thomas (EF1723) dirigirse a la ficha de
engrase Nº 4.E) Chevrolet (NPR y NKR) dirigirse a la ficha de engrase Nº 5.
Evita el desgaste de los elementos del motor,
debido a su continuo rozamiento, creando esta lubricación, una fina capa de aceite
entre cada uno de los mismos.
ITEM ELEMENTO PUNTOS METODO DE INSPECCION
HERRAMIENTA RESPONSABLE
1 Ruedas Pernos Apriete Pistola
neumática/torque Técnico llantas
2 Sistema
neumático Mangueras Ajustar Manual Técnico
3 Iluminación Bombillos Ajustar Manual Operador
4 Cabina Silla operador Limpiar Manual Operador
5 Carrocería Pasamanos Ajustar Manual Operador
6 Baterías Bornes limpiar Manual Técnico
7 Suspensión Amortiguadores Apriete Manual Técnico
8 Transmisión Guayas y Varillaje
Ajustar Manual Técnico
9 Frenos Mordazas/zunc
hos Graduar Manual Técnico
10 Eje propulsor Tornillería Apriete Torque Técnico
11 Motor Aceite Lubricar Bomba de aceite Técnico
12 Transmisión Aceite Lubricar Bomba de aceite Técnico
13 Diferencial Aceite Lubricar Bomba de aceite Técnico
14 Radiador Refrigerante Lubricar Manual Técnico
59
4.2.1.6 Etapa 4: Inspección general orientada:
El éxito de esta etapa depende del conocimiento de la composición del equipo,
elementos, partes, sistemas y el proceso para intervenir el vehículo y reconstruir el
deterioro identificado de parte del personal técnico y operativo.
Para ello se crea plan de entrenamiento y capacitación en los temas propuestos en
el cuadro 13 para operarios y técnicos.
Cuadro 13. Temas de capacitación de operadores y técnicos
TEMA INTENSIDAD
HORARIA SESIONES
Mediciones Básicas
2 HORAS 1 SESION, POR CADA
TEMA
Sistema neumático e hidráulico
Lubricación y tribología elemental
Seguridad en el trabajo
Métodos de inspección Fuente: Los autores
4.2.1.7 Etapa 5: Inspección autónoma:
Durante esta etapa se busca mantener el ciclo Deming de las etapas anteriormente
desarrolladas, en las cuales se creó la disciplina y cultura de las acciones de
inspección de los equipos tanto en operadores como en técnicos.
Para ello se y como producto final de esta etapa se genera un listado de chequeo
de IBR (Inspección basada en riesgos). (Anexo B).
4.2.1.8 Etapa 6: Estandarización:
En esta etapa se busca organizar realizando procedimientos y estándares creados
por dirección y mandos intermedios. En esta etapa se fomenta, simplifica y organiza
el mantenimiento autónomo.
Se usará la metodología kanban, la cual busca cambio y evolución en el equipo,
respeta los roles y responsabilidades de cargos y genera liderazgo en todo el
personal. Kanban permite visualizar el trabajo, limitar el trabajo y medir el tiempo
para cada actividad.
60
Se usará kanban, mediante un tablero de reporte de novedades (figura 15) de
acuerdo a su prioridad, con el uso de un semáforo de colores (verde, amarillo y rojo),
como se muestra en la figura 14.
Fuente: Los autores
Figura 15. Tablero kanban de novedades por turno
Fuente: Los autores
4.2.1.9 Etapa 7: Control autónomo total:
Las 6 etapas anteriores buscan obtener resultados en el equipo, en las personas y
en el ambiente de trabajo. En esta etapa se busca el reconocimiento de las
capacidades individuales adquiridas, por tanto, se sugiere realizar evaluaciones y
auditorias periódicas, que permitan evidenciar el avance de la implementación del
mantenimiento autónomo y el porcentaje de participación en el mismo.
Figura 14. Semáforo de prioridades
61
4.2.2 Modelo de aplicación pilar formación y adiestramiento para ETIB S.A.S
Este pilar tiene como fin organizar y transferir el conocimiento a todos los
colaboradores del área. El objetivo principal de este pilar es obtener un grupo de
trabajo o área en igualdad de condiciones y conocimientos lo cual permita la mejora
continua en el proceso de mantenimiento en ETIB S.A.S.
La etapa inicial del pilar de entrenamiento es la recolección de información de las
competencias generales y específicas de cada colaborador, así mismo el nivel de
aprendizaje de cada uno de ellos. (Soto Castrillón, 2013). Para tal fin se genera una
matriz de competencias con niveles de aprendizaje como se muestra en la figura
16.
Fuente: Los autores
Con esta matriz se busca calificar, evaluar y posicionar a cada uno de los integrantes
del proceso en uno de los niveles del circulo de aprendizaje estipulados
(Principiante, practicante, básico y experto), llevándolo desde el nivel inicial al nivel
practicante en donde podrá aplicar su conocimiento de manera práctica y autónoma.
Figura 16. Matriz de competencias
62
A continuación, en la figura 17 se detalla el formato sugerido de las diferentes
competencias de los cargos que conforman el área de mantenimiento, clasificados
de manera general y específica, de acuerdo a la calificación sugerida en el cuadro
14.
General: Se evalúan conocimientos básicos de la empresa, del proceso y de
las capacitaciones recibidas de temas específicos.
Específicas: Se aplica por competencias de acuerdo a cada cargo.
Cuadro 14. Calificación matriz de competencias
1 PRINCIPIANTE
2 PRACTICANTE
3 BÁSICO
4 EXPERTO
63
Fuentes: Los autores
CONOCIMIENTOS
PERFILES DE CARGO
CALIFICACION 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Técnico en programación
de buses
Mecánico Senior
Mecánico Junior
Técnico de Llantas
Eléctrico Senior
Eléctrico Junior
Técnico Mecatronico
Director de Mantenimiento
Coordinador de
Mantenimiento
Lider de Mantenimiento
Asistente de Mantenimiento
Planeador de
Mantenimiento
Programador de
Mantenimiento
ESPECIFICOS GENERALES
Director de Une
Sis
tem
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en
Eq
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Co
mu
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ació
n
aserti
va
Man
ten
imie
nto
Preven
tivo
Figura 17. Formato evaluación competencias
64
A partir de la matriz de competencias se obtiene la ubicación por nivel de cada
colaborador, con ello se busca llevar a cabo la capacitación bajo un programa de
“formación de formadores” (figura 18), en donde quienes se encuentren en nivel
experto, serán formadores de quienes estén en nivel principiante, realizando un
proceso de recolección, trasmisión y perfeccionamiento de la información. Con esta
formación se busca reducir costos por capacitación dirigida con personal externo a
la compañía, sin embargo y de acuerdo a las necesidades del área y sus
colaboradores y teniendo en cuenta los objetivos de la compañía en el cuadro 15
se detallan las capacitaciones sugeridas para afianzar cada uno de los niveles y
como complemento al plan de capacitación actual de ETIB S.A.S.
Fuente: Los autores
Figura 18. Esquema de formación de formadores
65
Cuadro 15. Temas de capacitación complementaria por niveles
Fuente: Los autores
NIVEL TEMA CONTENIDO
PRINCIPIANTE
Política mantenimiento Objetivos y pilares TPM
Mecánica Básica Identificación sistemas del vehículo en general
Manual de operaciones TM
Condiciones generales, Generalidades del SITP, Aspectos relacionados con los vehículos
Herramienta Tipo de herramienta y cuidados de uso
PRACTICANTE
Suspensión Montaje de partes, diagnóstico y buenas practicas
Caza fallas Diagnóstico y posibles soluciones
Sistema de dirección Descripción y diagnóstico del sistema, practicas sanas
Sistema eléctrico carrocería
Descripción y diagnóstico del sistema, practicas sanas
Diagramas eléctricos lectura de diagramas y diagnóstico de fallas
BASICO
Sistema de refrigeración Descripción y diagnóstico del sistema, practicas sanas
Electricidad volvo Sensores, señales, potenciómetro, aceleración
Transmisiones Diagnóstico y reparación de transmisiones
Frenos Neumático, hidráulico y mecánico
Diferencial Ajuste de diferenciales
EXPERTO
Scanner Lectura código de fallos
Sistemas complementarios Volvo
Conocimiento Módulos, función módulos, Herramientas Tablero Instrumento, Caza Fallas del sistema
Embrague, línea transmisión
Diagnóstico de fallas y graduación embrague, Montaje de crucetas, montajes controlo cambios
Frenos Discos, mordazas, campanas.
SCR Generalidades del sistema catalítico de reducción
Motores Diésel Diagnóstico y reparación de motores
66
4.2.3 Modelo de aplicación pilar mejora enfocada para ETIB S.A.S
Con la aplicación de este pilar se busca una integración adecuada con las
estrategias actuales de mejora continua y su metodología. Huertas, 2014).
4.2.3.1 Necesidades ETIB S.A.S
Mejoramiento de la relación hombre maquina (vehículo y herramientas),
disponibilidad de flota operativa.
Mejorar el conocimiento del proceso de mantenimiento mediante el análisis
y solución de problemas de manera continua.
Generar acciones de mejora individual y grupal con todo el personal.
Reducir perdidas por programación y deficiencia en logística interna.
Estandarización de los métodos de trabajo en el proceso de mantenimiento,
desde su planeación hasta su ejecución.
4.2.3.2 Estructura estratégica
Integrantes. Para el desarrollo del pilar se requiere la conformación de equipos con
formación polivalente. Los integrantes y roles sugeridos para su desarrollo se
presentan en el cuadro 16.
Para el desarrollo del rol estratégico en el pilar se crean los OEE (Eficacia Global
de Equipos Productivos) con el fin de cuantificar la productividad y eficiencia de los
procesos en términos de disponibilidad, rendimiento y calidad. (González, 2009).
El indicador OEE se determina a partir de la siguiente formula:
OEE = Disponibilidad * Tasa de rendimiento * Tasa de Calidad
67
Cuadro 16. Integrantes equipo del pilar de mejora enfocada
INTEGRANTE ROL EN LA ORGANIZACIÓN ROL ESTRATEGICO EN EL PILAR
Jefe de Programación Encargado de garantizar que la planeación de las operaciones de ruteo sean óptimas
OEE planeación del Ruteo
Jefe de Abastecimiento y Logística
Líder de las áreas de compras e inventarios
OEE Compras e inventarios
Jefe de Selección y Contratación
Líder de gestión humana y contrataciones
OEE Selección de personal
Fuente: Los autores
Los integrantes del equipo del pilar mejora enfocada es un equipo interdisciplinario,
en el cual se involucran las principales áreas que intervienen en los procesos del
área de mantenimiento, tiene como fin crear una estructura participativa en la mejora
continua.
Para lograr el objetivo del OEE (Eficiencia general de los equipos), se crean los
equipos de trabajo con el fin de reducir las pérdidas de la disponibilidad ( Cuadro
17), como lo son el tiempo de la ejecución de las órdenes de compra y planeación
de los recursos y rutas.
Cuadro 17. Perdidas de disponibilidad de los recursos
PROCESO PÉRDIDA VALOR INICIAL
OBJETIVO
PLANEACIÓN DE RUTEO
Tiempo perdido en realizar la programación de los vehículos y planeación de los operadores que van a cubrir cada una de las rutas
1.5 Horas 0.5 Horas
COMPRAS E INVENTARIOS
Tiempo perdido en procesar la orden de compra de los insumos y repuesto s, y tiempos de disponibilidad de los recursos por manejo del almacén
2.0 Horas 1.0 Horas
SELECCIÓN DE PERSONAL
Tiempo perdido por la falta de personal, dado por la alta rotación
8.0 Horas 0 Horas
Fuente: Los autores
68
a) Entrenamiento para los integrantes
El entrenamiento para los integrantes del pilar de mejora enfocada inicia con la
capacitación de herramientas básicas de WCM (Manufactura de clase mundial) para
adquirir conocimientos sobre el sistema de gestión integrada de reducción de costos
y optimización de los procesos, a través de un conjunto de métodos y herramientas,
que les permitan entender la metodología de mejoramiento continuo.
4.2.3.3 Misión
Mejorar la disponibilidad y rendimiento de la flota vehicular, a partir del control de
los recursos que inciden en su resultado, personal técnico, insumos y áreas de
mantenimiento.
4.2.3.4 Objetivo
Reducir los costos por las fallas presentadas en la flota vehicular, minimizando las
perdidas relacionadas a las actividades que no generan valor y maximizando la
efectividad de los vehículos.
4.2.3.4 Diagnostico del problema
Para el desarrollo del pilar se realiza el diagnóstico del problema con el método de
los cinco porqués, consiste en realizar preguntas para explorar las relaciones de
causa y efecto del problema identificado, con el fin de determinar la causa raíz del
problema y poder solucionarlo de manera eficaz.
Se seleccionaron los tres principales problemas que afectan la operación de ETIB
S.A.S listadas a continuación:
1. Falta de disponibilidad de la flota de transporte
2. Recurrencia en las fallas de los vehículos
3. Demoras en el proceso de compras
A continuación, en los cuadros 18, 19 y 20 se desarrolla el método de los cinco
porqués para cada uno de los problemas, para determinar la causa principal.
69
Cuadro 18. Metodología 5 por qué. Problema 1
1. Falta de disponibilidad de la flota de transporte
Pregunta Respuesta
¿Por qué no hay disponibilidad de la flota de transporte?
Porque los vehículos presentan fallas recurrentes en vía
¿Por qué presentan fallas recurrentes?
Porque no se realiza el correcto mantenimiento de los vehículos
¿Por qué no se realiza el correcto mantenimiento de los vehículos?
Porque se realizan las reparaciones en el momento que presenta la falla.
¿Por qué se realizan las reparaciones cuando presenta la falla?
Porque no se realizan los mantenimientos preventivos y un cronograma de reparaciones
¿Por qué no se realiza el mantenimiento preventivo?
No se ejecutan los planes de mantenimiento preventivo
Fuente: Los autores
Cuadro 19. Metodología 5 por qué. Problema 2
2 Recurrencias en las fallas de los vehículos
Pregunta Respuesta
¿Por qué se presenta las recurrencias en las fallas de los vehículos?
Porque no se cumplen los programas de mantenimiento establecidos
¿Por qué no se cumplen los programas de mantenimiento?
Porque no se realiza el mantenimiento planificado
¿Por qué no se realiza el mantenimiento planificado?
Porque no se cuenta con la cantidad de la flota para cumplir las rutas
¿Por qué no se cuenta con la cantidad de flota para cumplir las rutas?
Porque no se realiza la correcta planeación de los recursos teniendo en cuenta la programación de los mantenimientos
¿Por qué no se realiza la correcta planeación de los recursos?
Porque el área de operaciones no contemplan estos tiempos requeridos por el área de mantenimiento
Fuente: Los autores
70
Cuadro 20. Metodología 5 por qué . Problema 3
3 Demoras en el proceso de compras
Pregunta Respuesta
¿Por qué hay demoras en el proceso de compras?
Porque no se realiza la correcta planificación de las compras
¿Por qué no se realiza la correcta planificación de las compras
Porque las órdenes de compra se realizan de manera imprevista
¿Por qué las órdenes de compra se realizan de manera imprevista?
Porque no cuenta con un proceso de compras planificado y proyectado de acuerdo a las necesidades
¿Por qué no cuenta con un proceso de compras planificado y proyectado de acuerdo a las necesidades?
Porque no se tiene una correcta relación con los proveedores
¿Por qué no se tiene una correcta relación con los proveedores?
Porque no se realiza una fidelización con los proveedores, quienes incumplen las promesas de entrega
Fuente: Los autores
Como resultado del método se determinaron las principales causas principales para
cada uno de los problemas establecidos.
Problema 1 Falta de disponibilidad de la flota de transporte
Causa principal: No se ejecutan los planes de mantenimiento preventivo.
Problema 2 Recurrencia en las fallas de los vehículos
Causa principal: El área de operaciones no contemplan estos tiempos
requeridos por el área de mantenimiento
Problema 3 Demoras en el proceso de compras
71
Causa principal: No se realiza una fidelización con los proveedores, quienes
incumplen las promesas de entrega
Con el fin de generar la mejora continua se deben establecer los planes de acción
a cada uno de los problemas para disminuir su impacto dentro de la organización.
4.2.3.6 Planes de acción
Con el fin de cumplir con los objetivos y metas de la organización se determinan los
planes de acción para cada uno de los problemas con el fin de minimizar su impacto
dentro de la organización, definiendo objetivos, estrategias y responsables.
Para llevar a cabo el mejoramiento continuo y efectuando las tareas con los
integrantes del equipo de mejora enfocada, en el cuadro 21 se relaciona por
problema las acciones a realizar y la metodología a seguir.
72
Cuadro 21. Planes de acción pilar mejora enfocada
Fuente: Los autores
PROBLEMA CAUSA RAIZ OBJETIVO ESTRATEGIAS PLANTEA TAREAS TIEMPO EJECUCIÓN RESPONSABLES
Falta de disponibilidad de la flota de transporte
No se ejecutan los planes de mantenimiento preventivo
Diseñar plan de mantenimiento preventivo
*Reducir gastos por mantenimientos no programados. *Minimizar acciones correctivas. *Alargar la vida útil de la flota
*Identificar la flota por antigüedad *Revisar frecuencias de mantenimiento *Evaluar costos
2 meses OEE Operaciones OEE Mantenimiento
Recurrencia en las fallas de los vehículos
El área de operaciones no contemplan estos tiempos requeridos por el área de mantenimiento
Implementación de metodología de planeación de rutas y operadores
*Identificar los incumplimientos por personal y programación de rutas. *Evaluar factores de riesgo en la operación
*Levantamiento de Bases de datos del personal *Cantidad de personal requerido por el área de operaciones *creación de bases de datos de la flota disponible *De acuerdo al plan de mantenimiento preventivo ejecutar tareas
6 meses
OEE Selección de personal OEE Operaciones OEE Mantenimiento
Demoras en el proceso de compras
No se realiza una fidelización con los proveedores, quienes incumplen las promesas de entrega
Generar plan maestro de proveedores
*Iniciar licitación para adquirir nuevos proveedores *Realizar evaluación de desempeño de los proveedores vinculados
*Iniciar proceso de licitación
8 meses OEE Compras e inventarios
73
5. PLAN MAESTRO TPM
La implantación del TPM se desarrolla en cuatro etapas, las cuales se descomponen
a su vez en 12 pasos, la propuesta realizada no incluye la implementación, por tanto,
este plan maestro incluye solo la etapa 1 que cuenta con 5 pasos. (Dominguez,
2018).
A continuación, se desarrolla plan maestro de TPM bajo los primeros 5 pasos que
dicha metodología sugiere.
5.1 ETAPA DE PREPARACION
5.1.1 Paso 1: Declaración de la dirección
La participación de la junta directiva es la clave para la implementación del TPM en
cualquier organización, en este paso la alta dirección de ETIB S.A.S debe realizar
el anuncio formal de la decisión de introducir el TPM.
Se realizará reunión formal con la alta dirección, en compañía de líder de proceso
de mantenimiento y todo el personal que lo conforma, explicando el concepto básico
del TPM, los objetivos y beneficios que ofrece y traerá en la organización.
5.1.2 Paso 2: Evaluación y campaña para la introducción
Tras el anuncio formal, se realiza lanzamiento de campaña educacional a partir de
capacitaciones y actividades lúdicas para todo el personal, implementado las 5’s
Semana 1: SEIRI (Clasificar): Trabajar en el concepto básico de esta temática, en
cada una de las áreas de mantenimiento con todo el personal durante su jornada
laboral. En grupos de trabajo y al finalizar la semana se resuelve sopa de letras con
las lecciones aprendidas y una evaluación de la temática.
Semana 2: SEITON (Ordenar): Cada grupo de trabajo debe aplicar los
conocimientos adquiridos durante la semana anterior (clasificar), con el fin de
seleccionar las piezas indicadas del rompecabezas, armarlo y finalmente marcar el
respaldo de cada ficha y el lugar correspondiente en el tablero, aplicando el principio
de ordenar.
74
Semana 3: SEISO (Limpiar): Cada grupo de trabajo debe seleccionar un globo, en
parejas estallarlo y responder la pregunta que este contiene. La selección de los
globos depende de un patrón numérico.
Semana 4: SEIKETSU (Estandarización): Durante esta semana se muestra al
personal del área de mantenimiento el principio de la estandarización “Establecer
normas y procedimientos para realizar actividades y tareas de la misma forma. Es
decir, repetir la receta”.
Semana 5: SHITSUKE (Disciplina): Para dar cierre a la implementación 5’s, se
realiza carrera de observación en el área de mantenimiento, allí el personal debe
seguir instrucciones e indicaciones, buscando pistas y diligenciando formularios,
buscando así colocar a prueba la capacidad del personal de seguir indicaciones, en
orden y llegando a la meta.
5.1.3 Paso 3: Creación de organizaciones para promover el TPM:
Cuando se tiene completado el nivel de educación introductoria de TPM, se procede
a crear un sistema promocional del TPM. En la figura 19 se muestra el comité
promocional para ETIB S.A.S.
Fuente: Los autores
Figura 19. Comité promocional del TPM
75
5.1.4 Paso 4: Políticas y metas TPM
Previamente en los numerales 4.1.1 y 4.1.2 se dio a conocer las metas y políticas
del TPM para ETIB S.A.S.
Puntualmente se espera aumentar la confiabilidad de la flota vehicular en un 2%,
aumentar la disponibilidad de la flota en un 1.7%, con lo cual se logre la reducción
de costos por mantenimiento no efectivo en un 2.5% y reducción de pérdidas por no
cumplimiento en la operación en un 80%
5.1.5 Paso 5: Preparación y formulación plan maestro
El plan maestro de TPM para ETIB S.AS se muestra en la figura 20, en donde el
desarrollo del TPM se centra en 6 actividades de mejoras básicas, divulgación,
implementación 5`s, conformación de equipos, mantenimiento autónomo,
entrenamiento y mejoras enfocadas, con cada actividad se llega a un logro
(Pertenencia, trabajo en equipo, autonomía, habilidad e ingenio.
76
Fuente: Los autores
MES
SEMANA 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
COMPROMISO DE
ALTA GERENCIA Y
DIVULGACION TPM
CREACION DE
COMITES Y
GRUPOS DE
PROYECTOS
ENTRENAMIENTO
MEJORAS
ENFOCADAS
LOGRO
ALCANZADO
6 7
IMPLEMENTACION
5`S
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
1 2 3 4 5
PERTENENCIA
MANTENIMIENTO AUTONOMO
ENTRENAMIENTO CONTINUO
DISCIPLINA
ESTANDARIZACION
EVALUACION DE RESULTADOS
PLANES DE ACCION
DIVULGACION TPM
CLASIFICAR
ORDENAR
LIMPIAR
ESTANDARIZAR
EQUIPOS
1
2
3
4
5
EQUIPOS
EVALUACION COMPETENCIAS
DIAGMOSTICO
ENTRENAMIENTO
AUTONOMIA
HABILIDAD
INGENIO
TRABAJO EN EQUIPO
Figura 20. Plan Maestro TPM
77
6. CONCLUSIONES
El TPM es una herramienta cuyo objetivo se enfoca en incrementar la
utilización de los artefactos y reducir significativamente los costos
operacionales, espáticamente el mantenimiento es el factor de éxito en para
cualquier compañía ya que genera alta competitividad.
Es de gran importancia durante el proceso de implementación de los pilares
del TPM el apoyo de la alta gerencia, ya que el éxito está relacionado con el
interés de desarrollar proyectos de mejoramiento para la compañía.
Al implementar la metodología 5s como base en el desarrollo del
mantenimiento autónomo, se convierte en un pilar importante para la
implementación del TPM en el cual se involucra a todo el personal operativo
como actores principales.
78
7. RECOMENDACIONES
Debido a que la empresa cuenta con varias líneas en su flota vehicular,
se sugiere la implementación de carros de herramientas, que contengan
lo necesario para la intervención de acuerdo a la línea y cuente con
espacios que se ajusten a cada herramienta, lo cual será de apoyo en la
aplicación de las 5`s.
De acuerdo a recomendaciones de expertos, el tiempo promedio para
cumplir la etapa de preparación del TPM es de 6 a 9 meses, por lo que se
sugiere a la empresa contar con un tiempo de 7 meses que es lo
programado de acuerdo al plan maestro señalado.
La participación de la junta directiva y sus altos mandos durante la
implementación del TPM, será de gran importancia para que los
resultados esperados, por tanto, se requiere su participación activa
durante la etapa propuesta.
79
8. REFERENCIAS
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Nakajima, S., & Institute for Plant Maintenance. (1991). Introducción al TPM, mantenimiento productivo total. Tecnologías de Gerencia y Producción, SA.
Lefcovich, M. (2009). TPM mantenimiento productivo total: un paso más hacia la excelencia empresarial. El Cid Editor.
López Arias, E. A. (2009). El Mantenimiento Productivo Total TPM y la importancia del recurso humano para su exitosa implementación (Bachelor's thesis, Facultad de Ingeniería).
Sacristán, F. R. (2001). Manual del mantenimiento integral en la empresa. FC Editorial.
Mora, L. A. (2009). Mantenimiento-planeación, ejecución y control. Alfaomega Grupo Editor.
Dorbessan, J. (2006). Las 5S, herramientas de cambio. Editorial Universitaria de la UTN
Humphrey, A., & Lie, B. (2004). Análisis de matriz DOFA.
Contreras, J. (2000). Matriz EFI y EFE. Documento en Línea) obtenido en: Noviembre, 20, 2014.
Santos, C. G. (2001). Mantenimiento Productivo Total. Una visión global. Lulu. com.
Soto Castrillón, S. (2013). Levantamiento de oficios críticos y su relación con el pilar de educación y entrenamiento de TPM en la planta Vajillas Corona (Doctoral dissertation, Corporación Universitaria Lasallista).
Huertas Camacho, J. J. (2014). Incremento de la producción de grageas de chocolate utilizando herramientas de mejora continua del pilar mejora enfocada de TPM en una empresa de alimentos.
González, H. L. A. (2009). Una herramienta de mejora, el OEE (Efectividad Global del Equipo). Contribuciones a la Economía, (2009-10).
80
García Alcaraz, J. L., Romero González, J., & Noriega Morales, S. (2012). El éxito del mantenimiento productivo total y su relación con los factores administrativos. Contaduría y Administración, 173-196.
DOMÍNGUEZ, A. P. F. (2018). Plan Maestro de Mantenimiento Basado en el TPM.
Verzini,R.P. (2012). actiongroup. Obtenido de http://www.actiongroup.com.ar/los-pilares-del-mantenimiento-productivo-total-hoy/
Torres, L. D. (2005). Mantenimiento: su implementación y gestión.
ETIB. (Mayo de 2019). ETIB. Obtenido de https://etib.com.co/index.php?lang=es
Comercio, C. d. (Mayo de 2017). Cámara de comercio. Obtenido de http://linea.ccb.org.co/descripcionciiu/
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ANEXOS
Anexo A. Fichas de lubricación
82
83
84
Anexo B. Formato de IBR (inspección basada en riesgos)
DIA MES AÑO
ATEGO
BR240
BAJO MEDIO ALTOMUY
ALTOBAJO MEDIO ALTO
MUY
ALTO
BAJO MEDIO ALTOMUY
ALTOBAJO MEDIO ALTO
MUY
ALTO
BAJO MEDIO ALTOMUY
ALTO
BAJO MEDIO ALTOMUY
ALTOSUSPENSION
BAJO MEDIO ALTOMUY
ALTO
OBSERVACIONES:
NOMBRE
CARGO
PATIO
TECNICO RESPONSABLE:
DESCRIPCION DE MOVIL
# MOVIL LINEAAGRALE
THOMAS
KILOMETRAJE PLACA
DESGASTE
PINTURA INTERNA
SEÑALETICA
EXTINTORES
OPERADOR
DESCRIPCIONESTADO
DESCRIPCION
CARROCERIA LLANTAS
ESTADO
DESCRIPCIONESTADO
AMORTIGUADORES
SISTEMA ELECTRICO
LUCES DIRECCIONALES BANDAS/PASTILLAS
MANGUERAS NEUMATICAS
FUGAS DE AIRE
FRENO DE PARQUEO
COMPRESOR
ENCENDIDO
STOP
FRENOS
CARGO
PINTURA EXTERNA
ENTREGADO RECIBIDO
NOMBRE
MOTOR
NINVEL DE ACEITE
FILTRACION
DIRECCION
SPLINDER
DESCRIPCION
TERMINALES BOMBONAS
DESCRIPCION
SOPORTE AMORTIGUADORES
PERNOS DE FIJACION
BATERIAS
ALTERNADOR
MOTOR DE ARRANQUE
LUCES DE PASILLO Y CABINA
MANGUERAS DE FRENO
BOTIQUIN
PUERTAS
TECNICO MANTENIMIENTO
DESCRIPCIONESTADO
ESTADO
GESTION DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
FORMATO INSPECCION BASADA EN RIESGOS (IBR)
FECHA
NPR NKR
B240RH LO
ESTADO
ESTADODESCRIPCION
SILLAS PRESION
PASAMANOS
85
Anexo C. Formato Checklist capacitaciones para técnicos
NIVEL ACTUAL NIVEL ACTUAL NIVEL ACTUAL NIVEL ACTUAL
CAPACITACIÓN 1 CUMPLE 2 CUMPLE 3 CUMPLE 4 CUMPLE CAPACITACIÓN 1 CUMPLE 2 CUMPLE 3 CUMPLE 4 CUMPLE CAPACITACIÓN 1 CUMPLE 2 CUMPLE 3 CUMPLE 4 CUMPLE CAPACITACIÓN 1 CUMPLE 2 CUMPLE 3 CUMPLE 4 CUMPLE
Política mantenimiento Suspensión Sistema de refrigeración Scanner
Mecánica Básica Caza fallas Electricidad volvo Sistemas complementarios Volvo
Manual de operaciones TM Sistema de dirección Transmisiones Embrague, línea transmisión
Herramienta Sistema eléctrico carrocería Frenos Frenos
Diagramas eléctricos Diferencial SCR
Motores Diésel
CUMPLIÓ NIVEL AUTORIZADO POR:
BÁSICO EXPERTO
CHECKLIST CAPACITACIONES PARA TÉCNICOS
PRINCIPIANTE PRACTICANTE
CUMPLIÓ NIVEL AUTORIZADO POR:CUMPLIÓ NIVEL AUTORIZADO POR:CUMPLIÓ NIVEL AUTORIZADO POR:
![PROPUESTA DE INFORME SOBRE LA SITUACIÓN DE … › blog › [P]CESinformeI+D+i2015.pdfEllo avala la importancia de la I+D+i, explica su papel central en la mejora de la competitividad](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/5f0bd4f57e708231d4326e28/propuesta-de-informe-sobre-la-situacin-de-a-blog-a-pcesinformeidi2015pdf.jpg)
