Aplicación Del Justo A Tiempo En Pequeñas Y Medianas … · Aplicación Del Justo A Tiempo En Pequeñas Y Medianas Empresas José Luis Hernández Armendáriz Nacional Financiera,

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

Aplicación Del Justo A Tiempo En Pequeñas Y Medianas Empresas

José Luis Hernández Armendáriz Nacional Financiera, S.N.C.

[email protected]

Podemos comenzar por definir que el sistema Justo a Tiempo, se traduce en la eliminación de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

Sobreproducción Operaciones innecesarias Desplazamientos

Es por ello que busca “Lograr un flujo continuo del proceso de producción, desde la recepción de materiales hasta la venta final”. Esta compuesto por:

1. Métodos de producción y disposición de planta 2. Kanban 3. Control total de la calidad 4. Sistema de proveedores

Se implanta por medio de las siguientes fases: 1ra Fase: Definir el porque. En esta primera fase es la implantación del sistema, la empresa tiene que señalar la razón especifica por la cual toma este proceso. 2da Fase: Creación de la estructura. En la organización entran en juego: - El comité directivo. - Los grupos encargados de proyectos. - Un facilitador. - Los jefes de grupos de proyecto o líder del

proyecto.

3ra Fase: Puesta en marcha. En esta fase final, el papel de los directivos se modifica, aquí les corresponde guiar y no dirigir, facilitar y no manipular, a medida que el personal de toda la organización va haciendo suyo el esfuerzo, comprende: a) Proyectos pilotos e implantación de proyecto. b) Capacidad y Entrenamiento. c) Institucionalización.

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 150-AC-JLHA


I. COMO NACIÓ

El concepto de Justo a Tiempo comenzó poco después de la 2ª. Guerra mundial

como el sistema de producción Toyota. Hasta finales de los años 70´s el sistema

estuvo restringido a la Toyota y a su familia de proveedores. Alrededor de 1980

algunos individuos en los Estados Unidos, se reunieron para estudiar el porque del

Gran éxito de las principales empresas japonesas, encontraron 14 puntos, 7 de los

cuales llamaron Respeto a la Gente y 7 de los otros se llamaron Eliminación del desperdicio. Reflexionando sobre los 14 puntos, los llamaron enfoque japonés

para la productividad.

El JIT comenzó a utilizarse en los Estados Unidos con la industria automotriz,

comenzó a filtrarse en Canadá y en Europa principalmente por medio de

divisiones de empresas norteamericanas, alrededor de 1982 u 1983 y

aproximadamente en 1985 comenzó a aparecer en Centro y Sudamérica; también

por división de empresas norteamericanas.

Para entender el significado del Justo a Tiempo, es conveniente imaginarnos las

limitaciones que tuvo que afrontar la industria Japonesa de la posguerra (la

filosofía Justo a Tiempo tuvo su origen a Japón). Japón es uno de los países con

mayor densidad poblacional, su población es aproximadamente, 50% mayor que

la de México, en un territorio cuya superficie es menor a una quinta parte.

En la filosofía Justo a tiempo hay tres componentes básicos para eliminar el

desperdicio.

Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril, ya sea donde

existan a donde se les pueda mejorar.

La actitud de la empresa hacia la calidad: La idea de “hacerlo bien a la primera

vez”, para esto es necesario dar los elementos necesarios a los obreros para

que se sientan comprometidos con la empresa, en otras palabras darles

seguridad.



La participación de los empleados. Este es un requisito previo para la

eliminación del desperdicio y en la solución de los problemas fabriles que

ocasionan desperdicios. La manera de resolver los problemas que surgen en

un sistema de fabricación es asegurando la participación de los trabajadores.

El entorno industrial con el que comienza este siglo se caracteriza por la

competitividad, la velocidad de los cambios y la inestabilidad de la demanda. Ello

se debe, al aumento de las exigencia de los clientes en mercado maduros, que

requieren productos de calidad que se ajusten a las necesidades especificas, así

como entregas mas frecuentes y rápidas.

La respuesta de las empresas en este entorno, mediante el aumento de la

variedad de productos finales y su producción a medida del cliente, es

particularmente significativa en artículos como el automóvil o los ordenadores, que

hace unas décadas se fabricaban en masa. En la fabricación de este tipo de

productos, los sistemas de producción conocidos como JIT han tenido un auge

sin precedentes durante las ultimas décadas.

El objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del

despilfarro, es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones

para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

sobreproducción (fabricar mas productos de los requeridos), operaciones

innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de productos o

procesos), desplazamientos (de personal y de material), inventarios, tiempos de

espera, etc.

El concepto de eliminación del despilfarro conlleva aspectos fundamentales de la

filosofía JIT, como por ejemplo el enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda

de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente.

Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las

áreas del sistema productivo.



II. ¿QUE ES EL JUSTO A TIEMPO?

El término JIT esta formando por las iniciales de la expresión inglesa “Just in

Time”, que se traduce al español como: “Justo a tiempo”. Debemos señalar que el

Justo a Tiempo no es una técnica de producción, sino mas bien una filosofía de

producción, resulta imposible describir con precisión los mecanismos de un

sistema de producción para que pueda recibir el nombre de Justo a Tiempo.

Sin embargo, si podemos indicar los objetivos y ventajas de producir Justo a

Tiempo, a la vez de destacar algunas técnicas que facilitan la implantación de esta

filosofía de producción.

Debido a su versatilidad de aplicación en diferentes procesos su definición ha

derivado en conceptos múltiples. Algunos de ellos se presentan a continuación:

- Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de

manufactura, basada en la eliminación continua del desperdicio.

- Es una estrategia de producción con un nuevo juego de valores para mejorar

continuamente la calidad y la productividad.

- Es un concepto operativo enfocado en el inventario ocioso, para reducir el

desperdicio e incrementar la flexibilidad de la empresa con respecto al

mercado.

- Es un enfoque disciplinario para mejorar la productividad y la calidad globales a

través del respeto y la eliminación del desperdicio.

- Es la velocidad del flujo material.

MAS QUE UNA ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO PUEDE CONVERTIRSE EN UNA FILOSOFIA O MANERA DE VER LAS COSAS.

1. Elementos del Justo a Tiempo

Con el objeto de aclarar aun mas el concepto del Justo a Tiempo, y de explicar

como se puede implantar esta filosofía, mencionaremos y explicaremos los cuatro

componentes principales que han permitido a los japoneses aplicar la filosofía

Justo a Tiempo:



Métodos de producción y disposición de planta.

Kanban.

Control total de la calidad.

Sistema de proveedores.

Métodos de producción y disposición de planta

En principio, la implantación del Justo a tiempo requiere de manufactura celular,

es decir, se diseñan talleres o células en función de familias de partes o

componentes con características similares. Con el objeto de reducir el espacio, los

japoneses acostumbran diseñar células en las que las maquinas no están

arregladas en línea, si no mas bien en forma de U.

En la siguiente grafica presentamos un ejemplo de una célula con disposición en

U. En dicha célula se tienen 3 operarios, cada uno a cargo de mas de una

operación manufacturera. Cada circuito de flechas indica el movimiento de un

operario; por ejemplo, el primer operario (el de la izquierda) puede operar la sierra

y el primer torno, y hace la inspección final para verificar la terminación de la

manufactura de la pieza en la célula.

T o rn o T o rn o

Para lograr un flujo suave de la producción, las piezas o componentes son

pasados uno por uno de un proceso a otro, haciendo uso de transportadores

automáticos, y procurando que las maquinas estén lo suficiente cerca una de otra.

a) El sistema Kanban

S ie r ra

P H

P V

P V

In s p e c c ió n

P ie z a F in a l P

La palabra Kanban significa tarjeta de japonés y el termino se aplica a un método

de producción en el que se generan los requerimientos de materiales al revés, es



decir, la demanda de producción va generando sus requerimientos hacia atrás; los

componentes o materiales requeridos son retirados, y las tarjetas indican el retiro

de materiales.

En la siguiente grafica, ilustraremos un sistema Kanban, donde existen dos

procesos: El A que genera piezas que son requeridos por el proceso B; cuando el

B utiliza una pieza de almacén B, inmediatamente se deposita una tarjeta en el

Kanban puesto de retiro (flecha 1); posteriormente, estas tarjetas son retiradas del

puesto de retiro (flecha 2); en seguida, del almacén A se sacan tantas piezas

como tarjetas se tengan y las tarjetas son depositadas en el Kanban puesto de

recibo (flecha 3), el tiempo de las piezas son

llevadas al almacén B (flecha 4). En el Kanban puesto de recibo, se acumulan

tarjetas hasta que el numero justifique un lote de producción; cuando ello ocurre,

las tarjetas son llevadas al Kanban pedidos de producción (flecha 5), para ordenar

que se produzcan piezas en el proceso (flecha 6); una vez producido el pedido, las

piezas son depositadas en el almacén A (flecha 7), y las tarjetas en el Kanban

puesto de retiro (flecha 8). De esta manera, se asegura que siempre habrá piezas

5

disponibles para el proceso B.

3

4

1

2

7

8

6

K A N B A N P e d i d o s d e p r o d u c c i ó n

K A N B A NP u e s t o d e r e c i b o

R e t i r o U n i d a d f í s i c a

A l m a c é n B A l m a c é n A

K A N B A NP u e s t o d e r e t i r o

P r o c e s o B

P r o c e s o A



b) Los objetivos de Kanban

El Kanban como mecanismo importante del JIT no solo sirve para conseguir los

materiales a tiempo, también se le puede encontrar en la producción como el

nervio automático, además de ayudar a los supervisores y directores en su labor,

implícitamente ayuda a eliminar costos improductivos; por lo anterior el Kanban es

una herramienta muy valiosa en cualquier sistema de producción de alto

rendimiento y calidad. Por lo que el cumplimiento de los siguientes objetivos es

necesario e importante para el sistema productivo:

Ser el nervio autónomo de la línea de producción.

Ayudar a que los trabajadores tomen sus propias decisiones.

Clasificar lo que los directores y supervisores deben realizar.

Ayudar en la mejora del trabajo y el equipo.

Eliminar los costos improductivos.

Ayudar a reducir mano de obra e inventarios.

Eliminación de productos defectuosos, mejorando su calidad.

Tener los productos terminados en el tiempo, cantidad y calidad requerido.

Responder a los cambios del mercado y los clientes.

Contar con los insumos en cantidad, calidad y tiempo.

c) Procesos Subsecuentes y Procesos Precedentes

Para entrar mas en detalle del Kanban es necesario definir y comprender lo que

son los procesos subsecuentes y los procesos procedentes, los cuales son

empleados para definir las reglas que rigen el movimiento Kanban.

Lo anterior se logra determinando el flujo de producción, de tal forma que los

procesos de producción deban controlarse de forma que sean lo mas versátiles

posibles y se encuentre un equilibrio de la producción.



Procesos Subsecuentes

Es el proceso conocido como río abajo, que es hacia donde el proceso normal

lleva las partes. El centro de trabajo que recibe las partes ensambladas es el

subsecuente al proceso que las ensambla; es decir desde el inicio del ensamble

hacia el final del ensamble.

Procesos Precedentes

Es el proceso conocido como río arriba, este proceso va hacia arriba del mismo,

es decir, desde el centro que recibe las partes ensambladas hasta el centro de

trabajo que las ensamblo, de tal forma que va desde el ensamble final hacia el

inicio del ensamble.

Un sistema Kanban esta formado por un conjunto de tarjetas que viajan entre

procesos subsecuentes y procesos precedentes, con el fin de comunicar lo que se

requiere en cada uno de los procesos subsecuentes. Para poder implantar con

mucho éxito el JIT y el Kanban, es necesario contar con una descripción del

proceso productivo, paso por paso, donde se describa las aspectos mas

importantes para fabricar e inspeccionar los productos o procesos, como se puede

ver en la hoja de control de proceso.

d) Tipos de Kanban´s

Este sistema se compone de dos tipos para operar correctamente que son el de

retiro y el de producción, cabe mencionar que también se emplea otro tipo debido

a la producción especial llamado Kanban de señalización.

1. Kanban de retiro o de transporte.

También se le conoce como Kanban de trabajo. Viaja entre los centros de trabajo,

teniendo como finalidad el autorizar el movimiento de partes de uno u otro centro.

Debe de identificar el numero de parte y el nivel de revisión.



2. Kanban de Producción

Envía la orden al proceso precedente, para que se elaboren mas partes. Cuando

llega el Kanban de retiro a un proceso precedente, es posible que encuentre

contenedores con las partes que habrá de ser tomadas. Este debe de acompañar

a los contenedores en ese momento. El Kanban de retiro debe de ser colocado en

un lugar visible en los contenedores por el trabajador que esta al servicio del

centro de trabajo y luego los enviara al proceso subsecuente, antes de mover los

contenedores deberá de recoger el Kanban de producción, el cual autoriza el

centro de trabajo para elaborar un nuevo lote de partes.

3. Kanban de Señalización

Este Kanban es utilizado donde la producción de una cantidad especificada, tal

vez mayor de la que es requerida por el Justo a Tiempo, no puede evitarse.

Control total de calidad

Otro componente importante de la filosofía Justo a tiempo es el control total de la

calidad. Debido a que el Justo a Tiempo busca un flujo continuo de la producción,

no debe haber interrupciones por problemas de calidad; por esta razón, se

requiere una política de prevención de la baja calidad y, en particular, se requieren

proveedores altamente confiables, no solo en cuanto a calidad sino también en

rapidez en la atención a pedidos.

Otra herramienta que desarrollaron los japoneses para el control total de la calidad

son los círculos de calidad, que son pequeños grupos (de 4 a 15 miembros) de

trabajadores, quienes generalmente son del mismo taller o área de trabajo. Estos

círculos de calidad se reúnen periódicamente, bajo la dirección de un supervisor

(una vez a la semana, por ejemplo), para discutir sobre la mejora de sus métodos

de operación, analizar problemas y plantear soluciones a los mismos, con el objeto

de mejorar la calidad de la producción.



Sistema de proveedores

El flujo continuo de la producción no podría lograrse si los proveedores no

entregaran los pedidos a tiempo. Y el abastecimiento no cumpliera con los

estándares de calidad requeridos. Para esto será preferible contar con un numero

pequeño de proveedores, pero muy confiables. La empresa debe trabajar

conjuntamente con sus proveedores, para hacerles las sugerencias que permitan

lograr un abastecimiento confiable y a tiempo, basando sus relaciones en la

confianza mutua.

III. COMO IMPLANTAR EL JIT

Estrategias del Justo a Tiempo

1. Producir la demanda exacta. Empieza con una nueva actitud hacia el cliente.

Hoy en día los clientes nos exigen mas calidad, un tiempo de entrega menor,

mejores precios y servicios, especialmente cuando se obtiene esto de la

competencia, nuestras opciones son las de cambiar a nuestro cliente (algo no muy

recomendable) o cambiar nosotros (algo difícil pero no imposible).

2. Eliminar desperdicio. Bajo el Justo a Tiempo, desperdicio es cualquier cosa que

no sea el mínimo de equipo, fabrica, materiales y trabajadores que sean

absolutamente esenciales para la producción; de todos los desperdicios que

tenemos en producción, el mas grande es la sobreproducción, la cual hay que

eliminar.

3. Producir uno a la vez. Se tiene que lograr producir un componente, un articulo,

a la vez en todas las áreas de la fabrica. Construir una fabrica que cumpla con las

necesidades reales y que pueda fabricar solo las unidades necesarias en el

tiempo adecuado y en las cantidades requeridas y eliminar el inventario

innecesario.

4. Mejoramiento continuo. La mejora continua es un proceso interminable y

gradual porque hasta que no alcancemos el ideal de perfección se tendrá que

trabajar en ella.



5. Respeto a las personas. La gente es la fuente de todas las mejoras de calidad

que estamos buscando. Hay una misma de innovaciones disponibles si

aprendemos como aprovecharla, la clave es el respeto. Considerando a la fabrica

y al equipo como un activo, por lo que se desprecian a través del tiempo.

Únicamente las personas aumentan de valor, pero para que esto suceda, se

requiere fomentar y motivar al personal; al respeto, motivación y buen ambiente

contribuirá al desarrollo de sus ideas.

6. No contingencias. La presión debe ser igual y uniforme en todas las áreas de la

empresa. Este principio nos dice que queremos aprovechar nuestra capacidad al

máximo al poner a todas las personas, equipo y materiales en un estado de

presión uniforme.

7. Énfasis a largo plazo. El JIT es una estrategia, y las estrategias toman tiempo

para implantarse. Son planes de trabajo a largo plazo. El horizonte debe cambiar

desde hoy y hay que sobrevivir como compañía para siempre.

Requisitos del Justo a Tiempo

1. Se requiere un fuerte involucramiento de la alta dirección así como todo el

entusiasmo y apoyo de todos para lograrlo.

2. Se requiere desarrollar una cultura o condiciones de confianza dentro de la

empresa para que se reúnan de un manera efectiva la inteligencia, ingenuidad,

iniciativa, energía, y cooperación de todas las personas dentro de la organización.

3. Se requiere un compromiso de todos hacia el mejoramiento de la calidad.

4. Se requiere una declaración de guerra para combatir los desperdicios en todas

las áreas de la empresa.

¿Qué es Desperdicio?

Desperdicio es cualquier actividad, proceso, operación o cualquier cosa en la

compañía que no de un “valor agregado al producto”.



Desperdicio: = (waste) Toda inversión de costo, tiempo, material, gente o recursos

aplicada en exceso, ver lo mínimo indispensable para ofrecer un producto y/o

servicio que exceda cualitativa y cuantitativamente las expectativas del cliente.

Los desperdicios mas comunes son:

Defectos: No hacerlo bien a la primera vez.

Espera: Falta de partes o información; observar una maquina trabajar;

buscar las herramientas necesarias; tiempo de preparación para trabajar.

Movimiento: Movimiento sin trabajar.

Inventarios / almacenaje: Uso de activos para almacenar, proteger, listar y

pedir lo que no haya sido ordenado.

Proceso: Ejecutar una operación que no sea necesaria, inspeccionar y

comprobar el trabajo de otra persona.

Sobreproducción: Manejo del intervalo entre orden y entre produciendo

mas de lo ordenado, mas de lo necesario, solo en caso de que pueda

necesitarse.

Transporte: Doble manejo, movimiento de trabajo en proceso sobre

grandes distancias.

El control de inventarios

Un fundamentó del JIT es atacar los inventarios. Los japoneses lo consideran

como “fuente de todo mal”, que sobre la tradicional concepción de “mal necesario”.

En algunas plantas, el control de inventarios se había transformado en toda una

ciencia. Luego de la implementación del JIT, tal control se elimino, liberando

muchos recursos. Taiichi Ohno lo explica así:

“Si se ha entendido bien lo que es el control de la producción, entonces es

innecesario el control de inventarios”. El inventario oculta los problemas.

Maquinas, desechos, Tiempo de inactividad



Errores de los proveedores

Colas de trabajo en curso

Redundancia de diseño

Ordenes de cambio

Retraso en inspecciones y papeleo; en registro de pedidos

Retraso en decisiones

Funcionamiento

Para disminuir inventarios y producir el articulo adecuado en el tiempo y cantidad

precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el

volumen de los requerimientos de producción de todas las etapas.

El JIT proporcionara esta información por medio de técnicas como el Kanban o

control de la producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir solo

cuando se necesita. Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como

push (impulsar) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de

producción provienen del centro de trabajo procedente; se inicia al final de la

cadena de ensambles y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva,

inclusive hasta los proveedores y los vendedores.

Implantación del Sistema JIT por Fases.

Primera Fase: Definir el porque. Todo dirigente que se asume la producción JIT

tiene que plantearse esta pregunta básica. ¿De que manera servirá esto para

convertir la producción de esta empresa en una estrategia que mejore nuestra

posición en el mercado?.

En esta primera fase es la implantación del sistema, la empresa tiene que señalar

la razón especifica por la cual de toma este proceso. Ello se logra formando una

serie de imágenes de lo que podría ser la empresa se impusiera el ambiente JIT,

para luego ver como esas imágenes se puedan incorporar dentro de una

estrategia empresarial encaminada a sacar venta a la competencia en el mercado



y como la visión y la estrategia pueden extenderse por toda la organización. En

esta fase esta primero la concientización y posteriormente la estrategia.

Segunda Fase: Creación de la estructura. En la organización entran en juego

cuatro protagonistas claves: El comité directivo, un facilitador, los grupos

encargados de proyectos y los jefes de grupos de proyecto o líder del proyecto.

1. Es importante establecer un comité directivo, encabezado por un alto ejecutivo.

El comité directivo debe dirigir, debe convertir los temas de la visión en prioridades

de las corto plazo, debe garantizar que se formulen y ejecuten las directrices y los

programas adecuados y medir los resultados. El grupo debe fijar un plan para los

12 a 18 meses siguientes.

2. El facilitador debe ser una persona accesible y de confianza, cuya función

principal sea garantizar que el esfuerzo JIT siga en marcha y que se alcance tanto

los objetivos a corto plazo como a largo plazo.

3. Es preciso formar grupos de proyectos que se encarguen de cada proyecto

piloto y que luego se encarguen de cada uno en la implantación del JIT, los grupos

deben de estar compuestos por miembros de la administración superior e

intermedia, así las reuniones sean productivas y que el proceso siga su marcha.

4. Los jefes de grupos de proyectos o lideres de proyecto tendrán que servir tanto

como administradores del grupo como de enlaces con el comité directivo, el jefe

deberá tener disponibles unas 6 horas adicionales y así las reuniones sean

productivas y que el proceso siga su marcha.

Tercera Fase: Puesta en Marcha. Es esta fase final, el papel de los directivos se

modifica, aquí les corresponde guiar y no dirigir, facilitar y no manipular, a medida

que el personal de toda la organización va haciendo suyo el esfuerzo, esta tercera

fase comprende 3 etapas:

1. Proyectos pilotos e implantación de proyecto. Suele comenzar con los esfuerzos

por establecer ciertas técnicas JIT.



2. Capacidad y Entrenamiento. La ampliación de los conocimientos acerca del JIT

y el aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos piloto y

otros.

3. Institucionalización. Coleccionar metódicamente los principios o elementos de la

filosofía JIT. En estos puntos es muy importante la capacitación con el propósito

de que los empleados adquieran las habilidades necesarias para llevar acabo el

JIT. En esta capacitación les permite ver y experimentar lo que se requiere para

hacer el JIT una realidad.

Clasificación de las técnicas JIT

Los sistemas de producción JIT tienen como propósito fundamental generar un

flujo de productos con la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios de la

demanda, al mismo tiempo que se intentan disminuir los despilfarros descritos en

el apartado anterior.

Para conseguir estos objetivos, en los sistemas JIT se ponen en marcha

soluciones organizativas y tecnológicas que se denominan Técnicas de

producción JIT.

Es necesario señalar que esta clasificación no es exhausta, y que los grandes

grupos en los que se han agrupado las técnicas con la finalidad de orientar, con la

intención de indicar sobre que actividades del sistema de producción inciden

fundamentalmente dichas técnicas.

En cualquier caso, la implantación de cada técnica repercutirá, de uno u otro

modo, en otras actividades del sistema de fabricación.

Líneas de productos mezclados

Según esta configuración, la fabricación de distintos artículos se realiza en una

sola línea, en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma, cualquier

puesto de trabajo de una línea debe estar preparado para trabajar,

consecutivamente, con unidades de diferentes artículos, de forma que los cambios



continuos de un producto a otro no repercutirán sobre el funcionamiento del

conjunto de la línea.

Este tipo de líneas es el que mejor se adapta al entorno productivo actual, ya que

favorece la fabricación de productos muy variados en plazos de entrega

aceptables.

Nivelado de la producción (Balanceo de Líneas)

Como señala Monden (1996), el método que se utiliza en los sistemas JIT para

adaptar la producción a la demanda se denomina nivelado de la producción y su

objeto es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o

producto.

La demanda de los productos pueden cambiar considerablemente según la

estación, lo que afecta a los volúmenes mensuales de producción; o incluso puede

ser mayor en los primeros días de un mes que en los últimos. El nivelado de la

producción total intenta regular este equilibrio, procurando que los volúmenes de

producción sean lo mas constantes posibles.

En este sentido, si se considera la producción de una familia de artículos,

inicialmente se prepara un plan de producción mensual, a partir de las previsiones

y los pedidos en firme. El nivelado de la producción consiste en determinar el

volumen diario de producción, de forma que se mantengan aproximadamente

constantes.



SISTEMA DE PRODUCCIÓN PUSH

Plan de materiales.

Sis

Se

pro

atr

ab

pu

se

Lo

sis

ge

ap

inf

lan

po

Co

uti

de

Ac

Proveedores Clientes Componentes Submontaje Montaje final

El inventario realiza un efecto de empuje

PUSH

temas de información pull

gún se ha visto, a partir del nivelado de la producción se elevaron los

gramas que indican las cantidades y el orden con que los productos deben

avesar la línea de montaje final. En un sistema JIT, las líneas de fabricación que

astecen de componentes a los puestos de montaje se coordinan con dichos

estos mediante un sistema de información que permita reponer las piezas que

consumen en el montaje final.

s sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de

temas de producción tipo push (o de empuje). Esta forma de producción

nera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las ordenes de

rovisionamiento y producción, que se control mediante un sistema de

ormación centralizado. Así la finalización de dichas ordenes desencadena el

zamiento de los correspondientes procesos posteriores, que no son empujados

r los procedentes.

mo contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT se

lizan sistemas de información pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo

material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso

apulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 150-AC-JLHA


precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material consumido por el

proceso posterior.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL

Programa de producción

M ontaje finalSubmontaje Componentes Proveedore Clientes

El inventario realiza un efecto de arrastre

PULL

Flujo de información Flujo de material

Sistemas de aprovisionamiento JIT

La característica de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores de

materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. En

efecto la programación flexible exige a los proveedores entregas frecuentes y en

pequeñas cantidades.

Mantenimiento productivo total (TPM)

En un sistema de producción en el que se tiende a utilizar el mínimo inventario

entre proceso, cualquier fallo en la maquinaria puede dar lugar a graves

consecuencias para el conjunto del sistema productivo. Para lograr un flujo de

piezas y componentes en pequeños lotes, justo en el momento que dichas piezas

se necesitan es necesario no rehacer trabajos, no producir piezas mas en

prevención de fallos futuros, no fabricar piezas de prueba para ajustar las

maquinas y no dañar las piezas durante la manipulación o el transporte.

Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación

con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrado a los



trabajadores en tareas de mantenimiento, introduciéndolos a prevenir averías y en

definitiva, implicándoles en el objetivo, mas general, de la mejora continua.

Reducción de los tiempos de preparación (sistema SMED)

El sistema SMED parte de la idea de separar las operaciones de preparación de la

maquinaria en dos tipos sustancialmente diferentes:

1) Operaciones de preparación interna: que pueden realizarse solo cuando la

maquina esta parada.

2) Operaciones de preparación externa: que pueden realizarse con la maquina en

funcionamiento.

Polivalencia de los trabajadores

Si se desea producir a un ritmo similar a la demanda es necesario modificar las

asignaciones de los operarios en las líneas, de forma que los trabajadores sean

capaces de responder a modificaciones en la duración del ciclo, en el orden de las

operaciones y, en muchos casos, a cambios en el propio contenido de las tareas.

Para que los operarios pueden responder adecuadamente ante estos cambios

deben ser polivalentes. Es decir, tienen que estar capacitados para realizar

distintas tareas.

Control autónomo de defectos

Hasta los años cincuenta, las actividades relacionadas con el control de calidad en

Japón eran, es su mayor parte, inspecciones rigurosas llevadas a cabo por el

personal especializado ajeno a las tareas directas de producción. Sin embargo,

este tipo de inspecciones se han ido eliminando paulatinamente por varias

razones. En principio, el concepto de despilfarro pone en cuestión la existencia de

inspectores ajenos a las tareas de producción, ya que esta actividad no añade

valor al producto. Por otra parte, la información que proporcionan los inspectores

tarda en llegar.



Mientras tanto, continúan produciéndose piezas defectuosas hasta que se

descubre y se corrige la causa del problema, además la lentitud de los procesos

de inspección provocan la utilización de muestras donde se asume un nivel de

defectos aceptable, lo que es incompatible con los objetivos de calidad JIT, ya que

aplica el riesgo de que algunas piezas defectuosas pasen al proceso siguiente.

Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores.

Los planes de sugerencias constituyen una herramienta de gestión muy eficaz

para aprovechar las ideas de los empleados. En los sistemas de producción JIT se

han desarrollado sistemas de sugerencias, acompañados por incentivos para los

trabajadores, que han puesto grandes beneficios.

Influencia de las Relaciones Laborales.

En JIT, los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar sus trabajos a

partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT

no trata a los empleados como una parte mas de la línea de producción, sino que

lo considera como la parte activa de la línea de producción, capaz de introducir

mejoras por si mimos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los

trabajadores a la hora de “ aprender a pensar en JIT”.

Estos conocimientos serán extendidos mas rápidamente a través de todos los

canales de información de la empresa, ya sean formales o informales. Así,

surgirán con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirán, por ejemplo,

para discutir temas sobre el JIT, expondrán sus necesidades en sus partes de

trabajo, discutirán juntos como mejorar los sistemas, etc.

IV. BENEFICIOS

Justo a Tiempo permite optimizar los recursos actuales para combatir los

siguientes problemas:

• Mano de obra innecesaria.



• Altos inventarios.

• Baja rotación en el proceso y Baja calidad.

• Altos costos de inspección.

• Alto rechazo o proceso.

• Confusión en el control de piso.

• Alto trabajo administrativo.

• Baja productividad.

• Muchos paros en proceso.

• Muchos paros de maquina.

• Grandes volúmenes de producción.

Logros del sistema JIT

Reducir en tiempo de producción.

Aumento de la productividad.

Reducción de los costos de calidad.

Reducción en Inventario.

Reducción de tiempo de preparación.

Reducción de espacios.

Productos terminados.



V. BIBLIOGRAFÍA

Carvajal Calvillo, Leticia. (1994). “Paquete de Producción” Modulo I. Identificación

de la función de operaciones y Modulo V. Estrategias de Manufactura. Edición:

Dirección de Capacitación y Asistencia Técnica Empresarial y Subdirección de

Publicaciones.

Gutiérrez Garza, Gustavo. (1995). “Justo a Tiempo y Calidad Total”, Editorial

Castillo.

Marín Fernando, y Delgado, Joaquín. (1990) “Administración de Empresas y

Estadística. Las Técnicas justo a tiempo y su repercusión en los sistemas de

producción.

Riggs, James L. (1984). “Sistemas de Producción, Planeación, Análisis y Control”.

Editorial Limusa.

Yasuhiro Moden. (1996). “El Just in Time Hoy en Toyota” Negocios, Subtema

Gerencia y Gestión Empresarial. Editorial Deustdi S.


Documents

Aplicación Del Justo A Tiempo En Pequeñas Y Medianas … · Aplicación Del Justo A Tiempo En Pequeñas Y Medianas Empresas José Luis Hernández Armendáriz Nacional Financiera,