Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Aplicación Del Justo A Tiempo En Pequeñas Y Medianas Empresas
José Luis Hernández Armendáriz Nacional Financiera, S.N.C.
Podemos comenzar por definir que el sistema Justo a Tiempo, se traduce en la eliminación de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:
Sobreproducción Operaciones innecesarias Desplazamientos
Es por ello que busca “Lograr un flujo continuo del proceso de producción, desde la recepción de materiales hasta la venta final”. Esta compuesto por:
1. Métodos de producción y disposición de planta 2. Kanban 3. Control total de la calidad 4. Sistema de proveedores
Se implanta por medio de las siguientes fases: 1ra Fase: Definir el porque. En esta primera fase es la implantación del sistema, la empresa tiene que señalar la razón especifica por la cual toma este proceso. 2da Fase: Creación de la estructura. En la organización entran en juego: - El comité directivo. - Los grupos encargados de proyectos. - Un facilitador. - Los jefes de grupos de proyecto o líder del
proyecto.
3ra Fase: Puesta en marcha. En esta fase final, el papel de los directivos se modifica, aquí les corresponde guiar y no dirigir, facilitar y no manipular, a medida que el personal de toda la organización va haciendo suyo el esfuerzo, comprende: a) Proyectos pilotos e implantación de proyecto. b) Capacidad y Entrenamiento. c) Institucionalización.
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I. COMO NACIÓ
El concepto de Justo a Tiempo comenzó poco después de la 2ª. Guerra mundial
como el sistema de producción Toyota. Hasta finales de los años 70´s el sistema
estuvo restringido a la Toyota y a su familia de proveedores. Alrededor de 1980
algunos individuos en los Estados Unidos, se reunieron para estudiar el porque del
Gran éxito de las principales empresas japonesas, encontraron 14 puntos, 7 de los
cuales llamaron Respeto a la Gente y 7 de los otros se llamaron Eliminación del desperdicio. Reflexionando sobre los 14 puntos, los llamaron enfoque japonés
para la productividad.
El JIT comenzó a utilizarse en los Estados Unidos con la industria automotriz,
comenzó a filtrarse en Canadá y en Europa principalmente por medio de
divisiones de empresas norteamericanas, alrededor de 1982 u 1983 y
aproximadamente en 1985 comenzó a aparecer en Centro y Sudamérica; también
por división de empresas norteamericanas.
Para entender el significado del Justo a Tiempo, es conveniente imaginarnos las
limitaciones que tuvo que afrontar la industria Japonesa de la posguerra (la
filosofía Justo a Tiempo tuvo su origen a Japón). Japón es uno de los países con
mayor densidad poblacional, su población es aproximadamente, 50% mayor que
la de México, en un territorio cuya superficie es menor a una quinta parte.
En la filosofía Justo a tiempo hay tres componentes básicos para eliminar el
desperdicio.
Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril, ya sea donde
existan a donde se les pueda mejorar.
La actitud de la empresa hacia la calidad: La idea de “hacerlo bien a la primera
vez”, para esto es necesario dar los elementos necesarios a los obreros para
que se sientan comprometidos con la empresa, en otras palabras darles
seguridad.
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La participación de los empleados. Este es un requisito previo para la
eliminación del desperdicio y en la solución de los problemas fabriles que
ocasionan desperdicios. La manera de resolver los problemas que surgen en
un sistema de fabricación es asegurando la participación de los trabajadores.
El entorno industrial con el que comienza este siglo se caracteriza por la
competitividad, la velocidad de los cambios y la inestabilidad de la demanda. Ello
se debe, al aumento de las exigencia de los clientes en mercado maduros, que
requieren productos de calidad que se ajusten a las necesidades especificas, así
como entregas mas frecuentes y rápidas.
La respuesta de las empresas en este entorno, mediante el aumento de la
variedad de productos finales y su producción a medida del cliente, es
particularmente significativa en artículos como el automóvil o los ordenadores, que
hace unas décadas se fabricaban en masa. En la fabricación de este tipo de
productos, los sistemas de producción conocidos como JIT han tenido un auge
sin precedentes durante las ultimas décadas.
El objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del
despilfarro, es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones
para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:
sobreproducción (fabricar mas productos de los requeridos), operaciones
innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de productos o
procesos), desplazamientos (de personal y de material), inventarios, tiempos de
espera, etc.
El concepto de eliminación del despilfarro conlleva aspectos fundamentales de la
filosofía JIT, como por ejemplo el enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda
de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente.
Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las
áreas del sistema productivo.
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II. ¿QUE ES EL JUSTO A TIEMPO?
El término JIT esta formando por las iniciales de la expresión inglesa “Just in
Time”, que se traduce al español como: “Justo a tiempo”. Debemos señalar que el
Justo a Tiempo no es una técnica de producción, sino mas bien una filosofía de
producción, resulta imposible describir con precisión los mecanismos de un
sistema de producción para que pueda recibir el nombre de Justo a Tiempo.
Sin embargo, si podemos indicar los objetivos y ventajas de producir Justo a
Tiempo, a la vez de destacar algunas técnicas que facilitan la implantación de esta
filosofía de producción.
Debido a su versatilidad de aplicación en diferentes procesos su definición ha
derivado en conceptos múltiples. Algunos de ellos se presentan a continuación:
- Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de
manufactura, basada en la eliminación continua del desperdicio.
- Es una estrategia de producción con un nuevo juego de valores para mejorar
continuamente la calidad y la productividad.
- Es un concepto operativo enfocado en el inventario ocioso, para reducir el
desperdicio e incrementar la flexibilidad de la empresa con respecto al
mercado.
- Es un enfoque disciplinario para mejorar la productividad y la calidad globales a
través del respeto y la eliminación del desperdicio.
- Es la velocidad del flujo material.
MAS QUE UNA ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO PUEDE CONVERTIRSE EN UNA FILOSOFIA O MANERA DE VER LAS COSAS.
1. Elementos del Justo a Tiempo
Con el objeto de aclarar aun mas el concepto del Justo a Tiempo, y de explicar
como se puede implantar esta filosofía, mencionaremos y explicaremos los cuatro
componentes principales que han permitido a los japoneses aplicar la filosofía
Justo a Tiempo:
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Métodos de producción y disposición de planta.
Kanban.
Control total de la calidad.
Sistema de proveedores.
Métodos de producción y disposición de planta
En principio, la implantación del Justo a tiempo requiere de manufactura celular,
es decir, se diseñan talleres o células en función de familias de partes o
componentes con características similares. Con el objeto de reducir el espacio, los
japoneses acostumbran diseñar células en las que las maquinas no están
arregladas en línea, si no mas bien en forma de U.
En la siguiente grafica presentamos un ejemplo de una célula con disposición en
U. En dicha célula se tienen 3 operarios, cada uno a cargo de mas de una
operación manufacturera. Cada circuito de flechas indica el movimiento de un
operario; por ejemplo, el primer operario (el de la izquierda) puede operar la sierra
y el primer torno, y hace la inspección final para verificar la terminación de la
manufactura de la pieza en la célula.
T o rn o T o rn o
Para lograr un flujo suave de la producción, las piezas o componentes son
pasados uno por uno de un proceso a otro, haciendo uso de transportadores
automáticos, y procurando que las maquinas estén lo suficiente cerca una de otra.
a) El sistema Kanban
S ie r ra
P H
P V
P V
In s p e c c ió n
P ie z a F in a l P
La palabra Kanban significa tarjeta de japonés y el termino se aplica a un método
de producción en el que se generan los requerimientos de materiales al revés, es
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decir, la demanda de producción va generando sus requerimientos hacia atrás; los
componentes o materiales requeridos son retirados, y las tarjetas indican el retiro
de materiales.
En la siguiente grafica, ilustraremos un sistema Kanban, donde existen dos
procesos: El A que genera piezas que son requeridos por el proceso B; cuando el
B utiliza una pieza de almacén B, inmediatamente se deposita una tarjeta en el
Kanban puesto de retiro (flecha 1); posteriormente, estas tarjetas son retiradas del
puesto de retiro (flecha 2); en seguida, del almacén A se sacan tantas piezas
como tarjetas se tengan y las tarjetas son depositadas en el Kanban puesto de
recibo (flecha 3), el tiempo de las piezas son
llevadas al almacén B (flecha 4). En el Kanban puesto de recibo, se acumulan
tarjetas hasta que el numero justifique un lote de producción; cuando ello ocurre,
las tarjetas son llevadas al Kanban pedidos de producción (flecha 5), para ordenar
que se produzcan piezas en el proceso (flecha 6); una vez producido el pedido, las
piezas son depositadas en el almacén A (flecha 7), y las tarjetas en el Kanban
puesto de retiro (flecha 8). De esta manera, se asegura que siempre habrá piezas
5
disponibles para el proceso B.
3
4
1
2
7
8
6
K A N B A N P e d i d o s d e p r o d u c c i ó n
K A N B A NP u e s t o d e r e c i b o
R e t i r o U n i d a d f í s i c a
A l m a c é n B A l m a c é n A
K A N B A NP u e s t o d e r e t i r o
P r o c e s o B
P r o c e s o A
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b) Los objetivos de Kanban
El Kanban como mecanismo importante del JIT no solo sirve para conseguir los
materiales a tiempo, también se le puede encontrar en la producción como el
nervio automático, además de ayudar a los supervisores y directores en su labor,
implícitamente ayuda a eliminar costos improductivos; por lo anterior el Kanban es
una herramienta muy valiosa en cualquier sistema de producción de alto
rendimiento y calidad. Por lo que el cumplimiento de los siguientes objetivos es
necesario e importante para el sistema productivo:
Ser el nervio autónomo de la línea de producción.
Ayudar a que los trabajadores tomen sus propias decisiones.
Clasificar lo que los directores y supervisores deben realizar.
Ayudar en la mejora del trabajo y el equipo.
Eliminar los costos improductivos.
Ayudar a reducir mano de obra e inventarios.
Eliminación de productos defectuosos, mejorando su calidad.
Tener los productos terminados en el tiempo, cantidad y calidad requerido.
Responder a los cambios del mercado y los clientes.
Contar con los insumos en cantidad, calidad y tiempo.
c) Procesos Subsecuentes y Procesos Precedentes
Para entrar mas en detalle del Kanban es necesario definir y comprender lo que
son los procesos subsecuentes y los procesos procedentes, los cuales son
empleados para definir las reglas que rigen el movimiento Kanban.
Lo anterior se logra determinando el flujo de producción, de tal forma que los
procesos de producción deban controlarse de forma que sean lo mas versátiles
posibles y se encuentre un equilibrio de la producción.
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Procesos Subsecuentes
Es el proceso conocido como río abajo, que es hacia donde el proceso normal
lleva las partes. El centro de trabajo que recibe las partes ensambladas es el
subsecuente al proceso que las ensambla; es decir desde el inicio del ensamble
hacia el final del ensamble.
Procesos Precedentes
Es el proceso conocido como río arriba, este proceso va hacia arriba del mismo,
es decir, desde el centro que recibe las partes ensambladas hasta el centro de
trabajo que las ensamblo, de tal forma que va desde el ensamble final hacia el
inicio del ensamble.
Un sistema Kanban esta formado por un conjunto de tarjetas que viajan entre
procesos subsecuentes y procesos precedentes, con el fin de comunicar lo que se
requiere en cada uno de los procesos subsecuentes. Para poder implantar con
mucho éxito el JIT y el Kanban, es necesario contar con una descripción del
proceso productivo, paso por paso, donde se describa las aspectos mas
importantes para fabricar e inspeccionar los productos o procesos, como se puede
ver en la hoja de control de proceso.
d) Tipos de Kanban´s
Este sistema se compone de dos tipos para operar correctamente que son el de
retiro y el de producción, cabe mencionar que también se emplea otro tipo debido
a la producción especial llamado Kanban de señalización.
1. Kanban de retiro o de transporte.
También se le conoce como Kanban de trabajo. Viaja entre los centros de trabajo,
teniendo como finalidad el autorizar el movimiento de partes de uno u otro centro.
Debe de identificar el numero de parte y el nivel de revisión.
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2. Kanban de Producción
Envía la orden al proceso precedente, para que se elaboren mas partes. Cuando
llega el Kanban de retiro a un proceso precedente, es posible que encuentre
contenedores con las partes que habrá de ser tomadas. Este debe de acompañar
a los contenedores en ese momento. El Kanban de retiro debe de ser colocado en
un lugar visible en los contenedores por el trabajador que esta al servicio del
centro de trabajo y luego los enviara al proceso subsecuente, antes de mover los
contenedores deberá de recoger el Kanban de producción, el cual autoriza el
centro de trabajo para elaborar un nuevo lote de partes.
3. Kanban de Señalización
Este Kanban es utilizado donde la producción de una cantidad especificada, tal
vez mayor de la que es requerida por el Justo a Tiempo, no puede evitarse.
Control total de calidad
Otro componente importante de la filosofía Justo a tiempo es el control total de la
calidad. Debido a que el Justo a Tiempo busca un flujo continuo de la producción,
no debe haber interrupciones por problemas de calidad; por esta razón, se
requiere una política de prevención de la baja calidad y, en particular, se requieren
proveedores altamente confiables, no solo en cuanto a calidad sino también en
rapidez en la atención a pedidos.
Otra herramienta que desarrollaron los japoneses para el control total de la calidad
son los círculos de calidad, que son pequeños grupos (de 4 a 15 miembros) de
trabajadores, quienes generalmente son del mismo taller o área de trabajo. Estos
círculos de calidad se reúnen periódicamente, bajo la dirección de un supervisor
(una vez a la semana, por ejemplo), para discutir sobre la mejora de sus métodos
de operación, analizar problemas y plantear soluciones a los mismos, con el objeto
de mejorar la calidad de la producción.
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Sistema de proveedores
El flujo continuo de la producción no podría lograrse si los proveedores no
entregaran los pedidos a tiempo. Y el abastecimiento no cumpliera con los
estándares de calidad requeridos. Para esto será preferible contar con un numero
pequeño de proveedores, pero muy confiables. La empresa debe trabajar
conjuntamente con sus proveedores, para hacerles las sugerencias que permitan
lograr un abastecimiento confiable y a tiempo, basando sus relaciones en la
confianza mutua.
III. COMO IMPLANTAR EL JIT
Estrategias del Justo a Tiempo
1. Producir la demanda exacta. Empieza con una nueva actitud hacia el cliente.
Hoy en día los clientes nos exigen mas calidad, un tiempo de entrega menor,
mejores precios y servicios, especialmente cuando se obtiene esto de la
competencia, nuestras opciones son las de cambiar a nuestro cliente (algo no muy
recomendable) o cambiar nosotros (algo difícil pero no imposible).
2. Eliminar desperdicio. Bajo el Justo a Tiempo, desperdicio es cualquier cosa que
no sea el mínimo de equipo, fabrica, materiales y trabajadores que sean
absolutamente esenciales para la producción; de todos los desperdicios que
tenemos en producción, el mas grande es la sobreproducción, la cual hay que
eliminar.
3. Producir uno a la vez. Se tiene que lograr producir un componente, un articulo,
a la vez en todas las áreas de la fabrica. Construir una fabrica que cumpla con las
necesidades reales y que pueda fabricar solo las unidades necesarias en el
tiempo adecuado y en las cantidades requeridas y eliminar el inventario
innecesario.
4. Mejoramiento continuo. La mejora continua es un proceso interminable y
gradual porque hasta que no alcancemos el ideal de perfección se tendrá que
trabajar en ella.
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5. Respeto a las personas. La gente es la fuente de todas las mejoras de calidad
que estamos buscando. Hay una misma de innovaciones disponibles si
aprendemos como aprovecharla, la clave es el respeto. Considerando a la fabrica
y al equipo como un activo, por lo que se desprecian a través del tiempo.
Únicamente las personas aumentan de valor, pero para que esto suceda, se
requiere fomentar y motivar al personal; al respeto, motivación y buen ambiente
contribuirá al desarrollo de sus ideas.
6. No contingencias. La presión debe ser igual y uniforme en todas las áreas de la
empresa. Este principio nos dice que queremos aprovechar nuestra capacidad al
máximo al poner a todas las personas, equipo y materiales en un estado de
presión uniforme.
7. Énfasis a largo plazo. El JIT es una estrategia, y las estrategias toman tiempo
para implantarse. Son planes de trabajo a largo plazo. El horizonte debe cambiar
desde hoy y hay que sobrevivir como compañía para siempre.
Requisitos del Justo a Tiempo
1. Se requiere un fuerte involucramiento de la alta dirección así como todo el
entusiasmo y apoyo de todos para lograrlo.
2. Se requiere desarrollar una cultura o condiciones de confianza dentro de la
empresa para que se reúnan de un manera efectiva la inteligencia, ingenuidad,
iniciativa, energía, y cooperación de todas las personas dentro de la organización.
3. Se requiere un compromiso de todos hacia el mejoramiento de la calidad.
4. Se requiere una declaración de guerra para combatir los desperdicios en todas
las áreas de la empresa.
¿Qué es Desperdicio?
Desperdicio es cualquier actividad, proceso, operación o cualquier cosa en la
compañía que no de un “valor agregado al producto”.
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Desperdicio: = (waste) Toda inversión de costo, tiempo, material, gente o recursos
aplicada en exceso, ver lo mínimo indispensable para ofrecer un producto y/o
servicio que exceda cualitativa y cuantitativamente las expectativas del cliente.
Los desperdicios mas comunes son:
Defectos: No hacerlo bien a la primera vez.
Espera: Falta de partes o información; observar una maquina trabajar;
buscar las herramientas necesarias; tiempo de preparación para trabajar.
Movimiento: Movimiento sin trabajar.
Inventarios / almacenaje: Uso de activos para almacenar, proteger, listar y
pedir lo que no haya sido ordenado.
Proceso: Ejecutar una operación que no sea necesaria, inspeccionar y
comprobar el trabajo de otra persona.
Sobreproducción: Manejo del intervalo entre orden y entre produciendo
mas de lo ordenado, mas de lo necesario, solo en caso de que pueda
necesitarse.
Transporte: Doble manejo, movimiento de trabajo en proceso sobre
grandes distancias.
El control de inventarios
Un fundamentó del JIT es atacar los inventarios. Los japoneses lo consideran
como “fuente de todo mal”, que sobre la tradicional concepción de “mal necesario”.
En algunas plantas, el control de inventarios se había transformado en toda una
ciencia. Luego de la implementación del JIT, tal control se elimino, liberando
muchos recursos. Taiichi Ohno lo explica así:
“Si se ha entendido bien lo que es el control de la producción, entonces es
innecesario el control de inventarios”. El inventario oculta los problemas.
Maquinas, desechos, Tiempo de inactividad
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Errores de los proveedores
Colas de trabajo en curso
Redundancia de diseño
Ordenes de cambio
Retraso en inspecciones y papeleo; en registro de pedidos
Retraso en decisiones
Funcionamiento
Para disminuir inventarios y producir el articulo adecuado en el tiempo y cantidad
precisos, es necesario contar con toda la información acerca del tiempo y el
volumen de los requerimientos de producción de todas las etapas.
El JIT proporcionara esta información por medio de técnicas como el Kanban o
control de la producción e inventarios con tarjetas, lo que permite producir solo
cuando se necesita. Es un cambio de orientación, de la tradicional conocida como
push (impulsar) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes de
producción provienen del centro de trabajo procedente; se inicia al final de la
cadena de ensambles y se va hacia atrás, a todo lo largo de la cadena productiva,
inclusive hasta los proveedores y los vendedores.
Implantación del Sistema JIT por Fases.
Primera Fase: Definir el porque. Todo dirigente que se asume la producción JIT
tiene que plantearse esta pregunta básica. ¿De que manera servirá esto para
convertir la producción de esta empresa en una estrategia que mejore nuestra
posición en el mercado?.
En esta primera fase es la implantación del sistema, la empresa tiene que señalar
la razón especifica por la cual de toma este proceso. Ello se logra formando una
serie de imágenes de lo que podría ser la empresa se impusiera el ambiente JIT,
para luego ver como esas imágenes se puedan incorporar dentro de una
estrategia empresarial encaminada a sacar venta a la competencia en el mercado
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y como la visión y la estrategia pueden extenderse por toda la organización. En
esta fase esta primero la concientización y posteriormente la estrategia.
Segunda Fase: Creación de la estructura. En la organización entran en juego
cuatro protagonistas claves: El comité directivo, un facilitador, los grupos
encargados de proyectos y los jefes de grupos de proyecto o líder del proyecto.
1. Es importante establecer un comité directivo, encabezado por un alto ejecutivo.
El comité directivo debe dirigir, debe convertir los temas de la visión en prioridades
de las corto plazo, debe garantizar que se formulen y ejecuten las directrices y los
programas adecuados y medir los resultados. El grupo debe fijar un plan para los
12 a 18 meses siguientes.
2. El facilitador debe ser una persona accesible y de confianza, cuya función
principal sea garantizar que el esfuerzo JIT siga en marcha y que se alcance tanto
los objetivos a corto plazo como a largo plazo.
3. Es preciso formar grupos de proyectos que se encarguen de cada proyecto
piloto y que luego se encarguen de cada uno en la implantación del JIT, los grupos
deben de estar compuestos por miembros de la administración superior e
intermedia, así las reuniones sean productivas y que el proceso siga su marcha.
4. Los jefes de grupos de proyectos o lideres de proyecto tendrán que servir tanto
como administradores del grupo como de enlaces con el comité directivo, el jefe
deberá tener disponibles unas 6 horas adicionales y así las reuniones sean
productivas y que el proceso siga su marcha.
Tercera Fase: Puesta en Marcha. Es esta fase final, el papel de los directivos se
modifica, aquí les corresponde guiar y no dirigir, facilitar y no manipular, a medida
que el personal de toda la organización va haciendo suyo el esfuerzo, esta tercera
fase comprende 3 etapas:
1. Proyectos pilotos e implantación de proyecto. Suele comenzar con los esfuerzos
por establecer ciertas técnicas JIT.
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2. Capacidad y Entrenamiento. La ampliación de los conocimientos acerca del JIT
y el aprovechamiento de los resultados obtenidos mediante los proyectos piloto y
otros.
3. Institucionalización. Coleccionar metódicamente los principios o elementos de la
filosofía JIT. En estos puntos es muy importante la capacitación con el propósito
de que los empleados adquieran las habilidades necesarias para llevar acabo el
JIT. En esta capacitación les permite ver y experimentar lo que se requiere para
hacer el JIT una realidad.
Clasificación de las técnicas JIT
Los sistemas de producción JIT tienen como propósito fundamental generar un
flujo de productos con la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios de la
demanda, al mismo tiempo que se intentan disminuir los despilfarros descritos en
el apartado anterior.
Para conseguir estos objetivos, en los sistemas JIT se ponen en marcha
soluciones organizativas y tecnológicas que se denominan Técnicas de
producción JIT.
Es necesario señalar que esta clasificación no es exhausta, y que los grandes
grupos en los que se han agrupado las técnicas con la finalidad de orientar, con la
intención de indicar sobre que actividades del sistema de producción inciden
fundamentalmente dichas técnicas.
En cualquier caso, la implantación de cada técnica repercutirá, de uno u otro
modo, en otras actividades del sistema de fabricación.
Líneas de productos mezclados
Según esta configuración, la fabricación de distintos artículos se realiza en una
sola línea, en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma, cualquier
puesto de trabajo de una línea debe estar preparado para trabajar,
consecutivamente, con unidades de diferentes artículos, de forma que los cambios
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continuos de un producto a otro no repercutirán sobre el funcionamiento del
conjunto de la línea.
Este tipo de líneas es el que mejor se adapta al entorno productivo actual, ya que
favorece la fabricación de productos muy variados en plazos de entrega
aceptables.
Nivelado de la producción (Balanceo de Líneas)
Como señala Monden (1996), el método que se utiliza en los sistemas JIT para
adaptar la producción a la demanda se denomina nivelado de la producción y su
objeto es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o
producto.
La demanda de los productos pueden cambiar considerablemente según la
estación, lo que afecta a los volúmenes mensuales de producción; o incluso puede
ser mayor en los primeros días de un mes que en los últimos. El nivelado de la
producción total intenta regular este equilibrio, procurando que los volúmenes de
producción sean lo mas constantes posibles.
En este sentido, si se considera la producción de una familia de artículos,
inicialmente se prepara un plan de producción mensual, a partir de las previsiones
y los pedidos en firme. El nivelado de la producción consiste en determinar el
volumen diario de producción, de forma que se mantengan aproximadamente
constantes.
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SISTEMA DE PRODUCCIÓN PUSH
Plan de materiales.
Sis
Se
pro
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ab
pu
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Lo
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ap
inf
lan
po
Co
uti
de
Ac
Proveedores Clientes Componentes Submontaje Montaje final
El inventario realiza un efecto de empuje
PUSH
temas de información pull
gún se ha visto, a partir del nivelado de la producción se elevaron los
gramas que indican las cantidades y el orden con que los productos deben
avesar la línea de montaje final. En un sistema JIT, las líneas de fabricación que
astecen de componentes a los puestos de montaje se coordinan con dichos
estos mediante un sistema de información que permita reponer las piezas que
consumen en el montaje final.
s sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de
temas de producción tipo push (o de empuje). Esta forma de producción
nera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las ordenes de
rovisionamiento y producción, que se control mediante un sistema de
ormación centralizado. Así la finalización de dichas ordenes desencadena el
zamiento de los correspondientes procesos posteriores, que no son empujados
r los procedentes.
mo contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT se
lizan sistemas de información pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo
material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso
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precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material consumido por el
proceso posterior.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN PULL
Programa de producción
M ontaje finalSubmontaje Componentes Proveedore Clientes
El inventario realiza un efecto de arrastre
PULL
Flujo de información Flujo de material
Sistemas de aprovisionamiento JIT
La característica de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores de
materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. En
efecto la programación flexible exige a los proveedores entregas frecuentes y en
pequeñas cantidades.
Mantenimiento productivo total (TPM)
En un sistema de producción en el que se tiende a utilizar el mínimo inventario
entre proceso, cualquier fallo en la maquinaria puede dar lugar a graves
consecuencias para el conjunto del sistema productivo. Para lograr un flujo de
piezas y componentes en pequeños lotes, justo en el momento que dichas piezas
se necesitan es necesario no rehacer trabajos, no producir piezas mas en
prevención de fallos futuros, no fabricar piezas de prueba para ajustar las
maquinas y no dañar las piezas durante la manipulación o el transporte.
Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación
con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrado a los
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trabajadores en tareas de mantenimiento, introduciéndolos a prevenir averías y en
definitiva, implicándoles en el objetivo, mas general, de la mejora continua.
Reducción de los tiempos de preparación (sistema SMED)
El sistema SMED parte de la idea de separar las operaciones de preparación de la
maquinaria en dos tipos sustancialmente diferentes:
1) Operaciones de preparación interna: que pueden realizarse solo cuando la
maquina esta parada.
2) Operaciones de preparación externa: que pueden realizarse con la maquina en
funcionamiento.
Polivalencia de los trabajadores
Si se desea producir a un ritmo similar a la demanda es necesario modificar las
asignaciones de los operarios en las líneas, de forma que los trabajadores sean
capaces de responder a modificaciones en la duración del ciclo, en el orden de las
operaciones y, en muchos casos, a cambios en el propio contenido de las tareas.
Para que los operarios pueden responder adecuadamente ante estos cambios
deben ser polivalentes. Es decir, tienen que estar capacitados para realizar
distintas tareas.
Control autónomo de defectos
Hasta los años cincuenta, las actividades relacionadas con el control de calidad en
Japón eran, es su mayor parte, inspecciones rigurosas llevadas a cabo por el
personal especializado ajeno a las tareas directas de producción. Sin embargo,
este tipo de inspecciones se han ido eliminando paulatinamente por varias
razones. En principio, el concepto de despilfarro pone en cuestión la existencia de
inspectores ajenos a las tareas de producción, ya que esta actividad no añade
valor al producto. Por otra parte, la información que proporcionan los inspectores
tarda en llegar.
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Mientras tanto, continúan produciéndose piezas defectuosas hasta que se
descubre y se corrige la causa del problema, además la lentitud de los procesos
de inspección provocan la utilización de muestras donde se asume un nivel de
defectos aceptable, lo que es incompatible con los objetivos de calidad JIT, ya que
aplica el riesgo de que algunas piezas defectuosas pasen al proceso siguiente.
Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores.
Los planes de sugerencias constituyen una herramienta de gestión muy eficaz
para aprovechar las ideas de los empleados. En los sistemas de producción JIT se
han desarrollado sistemas de sugerencias, acompañados por incentivos para los
trabajadores, que han puesto grandes beneficios.
Influencia de las Relaciones Laborales.
En JIT, los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar sus trabajos a
partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT
no trata a los empleados como una parte mas de la línea de producción, sino que
lo considera como la parte activa de la línea de producción, capaz de introducir
mejoras por si mimos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los
trabajadores a la hora de “ aprender a pensar en JIT”.
Estos conocimientos serán extendidos mas rápidamente a través de todos los
canales de información de la empresa, ya sean formales o informales. Así,
surgirán con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirán, por ejemplo,
para discutir temas sobre el JIT, expondrán sus necesidades en sus partes de
trabajo, discutirán juntos como mejorar los sistemas, etc.
IV. BENEFICIOS
Justo a Tiempo permite optimizar los recursos actuales para combatir los
siguientes problemas:
• Mano de obra innecesaria.
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• Altos inventarios.
• Baja rotación en el proceso y Baja calidad.
• Altos costos de inspección.
• Alto rechazo o proceso.
• Confusión en el control de piso.
• Alto trabajo administrativo.
• Baja productividad.
• Muchos paros en proceso.
• Muchos paros de maquina.
• Grandes volúmenes de producción.
Logros del sistema JIT
Reducir en tiempo de producción.
Aumento de la productividad.
Reducción de los costos de calidad.
Reducción en Inventario.
Reducción de tiempo de preparación.
Reducción de espacios.
Productos terminados.
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V. BIBLIOGRAFÍA
Carvajal Calvillo, Leticia. (1994). “Paquete de Producción” Modulo I. Identificación
de la función de operaciones y Modulo V. Estrategias de Manufactura. Edición:
Dirección de Capacitación y Asistencia Técnica Empresarial y Subdirección de
Publicaciones.
Gutiérrez Garza, Gustavo. (1995). “Justo a Tiempo y Calidad Total”, Editorial
Castillo.
Marín Fernando, y Delgado, Joaquín. (1990) “Administración de Empresas y
Estadística. Las Técnicas justo a tiempo y su repercusión en los sistemas de
producción.
Riggs, James L. (1984). “Sistemas de Producción, Planeación, Análisis y Control”.
Editorial Limusa.
Yasuhiro Moden. (1996). “El Just in Time Hoy en Toyota” Negocios, Subtema
Gerencia y Gestión Empresarial. Editorial Deustdi S.
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