ELEMENTOS DE LA APO

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE LA APOPor lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.2.-La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.3.-Un plazo explícito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año.4.-Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.ADHESIÓN AL PROGRAMA Los programas de la APO varían enormemente. Algunos están destinados a emplearse en sub-unidades y otros se usan en la organización en general. Algunos ponen énfasis en la planeación corporativa, otros destacan la motivación individual. Es claro que los administradores pueden preferir valerse de diferentes métodos y enfoques.Sin embargo, los programas de APO más efectivos comparten los siguientes seis elementos:Adhesión al programa En cualquier nivel de la organización, para trazar un buen programa se necesita la adhesión de los administradores a la obtención de los objetivos personales y organizacionales, así como el proceso de administración por objetivos. Primero se reúnen los administradores con los subordinados para fijar los objetivos y luego evaluar el progreso en la obtención de los mismos.ESTABLECIMIENTO DE METAS EN EL MÁS ALTO NIVELLos programas efectivos de planeación suelen principiar con los administradores de más alto nivel, quienes determinan la estrategia de la organización y fijan metas preliminares que se asemejan a los objetivos anuales en sus términos. De ese modo, administradores y subordinados tendrán una idea más clara de lo que la administración a más alto nivel confía en lograr, pudiendo ver además cómo su propio trabajo se relaciona directamente con la obtención de las metas de la organización.Metas individuales. En un buen programa de administración  por objetivos, cada administrador y subordinado tiene definidos con claridad los objetivos y RESPONSABILIDADES. La finalidad del establecimiento de objetivos en términos específicos en todos los niveles, consiste en ayudarles a los empleados a entender claramente lo que se supone que deben lograr. De ese modo cada uno puede planear mejor cómo alcanzar sus metas.Los objetivos de cada individuo han de ser decididos durante una consulta entre él y su superior. Debido a que saben con precisión lo que son capaces de lograr, los subordinados bien podrían ayudarle a los administradores a desarrollar objetivos realistas; a su vez, los administradores les podrían ayudar a los subordinados a “ampliar su visión” hacia objetivos más altos al mostrar la disposición de ayudarlos a sobreponerse a los obstáculos y de confianza en sus capacidades.

PARTICIPACIÓN El grado de la participación de los subordinados en el establecimiento de objetivos varía enormemente. En un extremo, intervienen con su simple presencia cuando la administración define los objetivos. En el otro extremo, tienen absoluta libertad en la fijación de sus propios objetivos y en la selección de los métodos con que los realizan. Ninguno de los dos extremos suele ser conveniente. Por lo regular, cuando mayor sea la participación  de unos y otros, más probabilidades habrá de que las metas se alcancen.AUTONOMÍA EN LA REALIZACIÓN DE PLANESUna vez fijados y aceptados los objetivos, el individuo cuenta con amplia libertad en la elección de los medios con que los conseguirá. Dentro de las restricciones normales de las políticas de la organización, los administradores deberán tener la libertad de preparar y poner en práctica programas para alcanzar las metas, sin que intervengan sus superiores inmediatos. Ellos aprecian mucho este aspecto de los programas de la  APO.Evaluación del desempeño. Administradores y subordinados celebran reuniones periódicas para revisar el progreso hecho en la obtención de los objetivos. Durante esa evaluación, deciden qué problemas existen y lo que debe hacerse para resolverlos, de ser necesario, modifican los objetivos para el siguiente período de revisión. La evaluación será justa y significativa si se basa en resultados medibles y no en criterios subjetivos, como la actitud o la capacidad.La administración por objetivos (APO) va más allá de la fijación de objetivo anual para las unidades organizacionales y del planteamiento de metas de desempeño para empleados individuales. Este enfoque lo planteó por primera vez Peter Drucker en su libro “La Práctica de la Administración”. Desde entonces la APO ha suscitado gran cantidad de discusiones, evaluaciones e investigaciones, y ha logrado inspirar un buen número de programas similares.La administración por objetivos se refiere a un conjunto formal o modernamente, de procedimientos que comienzan con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la evaluación del desempeño. Los administradores y sus subordinados actúan conjuntamente para fijar metas comunes. Las áreas más importantes de responsabilidad de cada persona se definen claramente en términos de resultados mensurables que cabe esperar u objetivos utilizados por los subordinados para planear su trabajo, y que tanto los subordinados como los superiores utilizan para supervisar el progreso conseguido. Las evaluaciones de desempeño se realizan de manera conjunta y de continuo, y se incluyen en ellas revisiones periódicas.Los objetivos que son la esencia de la APO, señalan las acciones individuales que se necesitan para lograr la estrategia funcional de la unidad así como sus objetivos anuales. De esa forma, la APO ofrece un modo de integrar y concentrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización en la meta de la alta administración y de la estrategia organizacional general.Otro factor clave de la APO, es una insistencia en la participación activa por parte de los administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de los niveles de la organización. Drucker insistía en que los administradores y los miembros del equipo de trabajo fijaran sus propios objetivos, o cuando menos, que estuvieran activos en el proceso de delimitación de objetivos, de otro modo, la gente se podría negar a cooperar o habría sólo esfuerzos a medias para implantar

los objetivos “de alguna otra persona”. Drucker sugirió asimismo que los administradores en todos los niveles deben ayudar a fijar los objetivos de aquellas personas que ocupan niveles más altos, y ello debido a que les proporcionaría una mejor comprensión de la estrategia general de la compañía y de cómo sus objetivos específicos concuerda en el cuadro general.EVALUACION DEL DESARROLLO La administración por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros".En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal.EVALUACION CRÍTICA DE LA APOLa APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.1. Los diez pecados capitales de la APOHumble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO1. No lograr la participación de la alta gerencia.2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.4. Fijar solamente objetivos cuantificables.5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.

LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y Son dos teorías contrapuestas de dirección definidas por Douglas McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la década de 1960 en la MIT Sloan School of Management. Esta teoría ha sido usada en el Sistema de administración de recursos humanos, el comportamiento organizacional, la comunicación organizacional y el desarrollo organizacional. En ella se describen dos modelos

contrastantes de motivación basada en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del trabajo y las formas de dirección.El creador de las Teorías "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes más influyentes en la gestión de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de más de cinco décadas de teorías y modelos gerenciales. En su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominó "Teoría X" y "Teoría Y". Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.