Jesús Martínez Marín,

Responsable de Formación Directiva y Nuevos Programas Centro de Estudios Jurídicos y Formación EspecializadaDepartamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya.

Presentes en el mundo de los negocios desde, como mínimo, la Edad Media, estas metodologías naturales de aprendizaje están recobrando protagonismo en la actualidad por tratarse de sistemas ágiles y flexibles, efectivos en resultados y eficientes desde el punto de vista de sus costes.

APRENDIZAJE EN EL PUESTO DE TRABAJO: REVALORIZANDO LOS APRENDIZAJES INFORMALES

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Desde la segunda mitad del siglo XX hemos pasado por un período en que los departamentos de forma-ción han dirigido todos

sus esfuerzos a proveer de meto-dologías basadas en catálogos ex-haustivos de cursos impartidos en aulas, normalmente fuera del entor-no laboral. Este modelo, subsidiario de planteamientos tayloristas de la época industrial, ahora ya se ve co-mo un elemento residual apostando las organizaciones por metodologías vinculadas directamente al puesto de trabajo. Así se puso de manifiesto en el II Congreso Internacional EDO 2012 “Gestión del conocimiento y desarrollo organizativo: formación y formación corporativa”, celebrado el pasado mes de mayo y organizado por el Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada (CEJFE) del Departamento de Justicia, y el Equipo de Desarrollo Organizacio-nal (EDO) del Departamento de Pe-dagogía Aplicada de la Universidad Autónoma de Barcelona (UAB).

La razón, creemos, es clara: el trabajo -y la vida- eran mucho más simples antes que ahora. En la pri-mera época de la sociedad de la in-formación y del conocimiento (¡hace tan sólo diez años!), la gestión -y el trabajo en general- se basaba en instrucciones y procedimientos bien definidos para un contexto habitual-mente estable. Ahora, en cambio, los que habían sido elementos pre-dictores que apoyaban una gestión planificada en plazos amplios (don-de había tiempo para formarse de manera muy anticipada) ceden te-rreno a elementos y problemas que aparecen a una gran velocidad y a

los que se debe dar respuesta. Como se ha dicho, es la hora de gestionar y trabajar en época de incertidumbre en la que, además, la obsolescencia del conocimiento -y de los aprendi-zajes- es muy rápida.

Es en este contexto donde cobran protagonismo los llamados apren-dizajes informales (intencionales) y el impulso de nuevas modalidades de gestión del conocimiento. La tesis que plantearemos, por tanto, en el artículo será la siguiente: si la forma-ción para un mundo estable giraba en torno al desarrollo y mejora de com-petencias estables, podríamos decir que la formación para un mundo en cambio permanente debe ir ligada a criterios y metodologías más ins-tantáneas y flexibles. Las comunida-des de práctica (CoPs) son una buena muestra de lo que decimos, y tuvie-ron la virtud de ser uno de los prime-ros productos de esta nueva orien-tación de aprendizaje fuera del aula (ver cuadro 1), aunque hay muchas más metodologías y estrategias. A continuación desarrollamos algunas:

1. FORMAcIóN EN AccIóN O APRENDIZAJE EN EL LUgAR DE TRABAJO

La formación y el aprendizaje en las organizaciones en este nuevo es-cenario social de mayor exigencia profesional está provocando cambios de forma muy acelerada en la ma-nera de aprender y de enseñar. Hoy sabemos que las personas y las orga-nizaciones, con la ayuda en primera instancia de la tecnología, y tras una nueva forma de entender el conoci-miento (en red, distribuido, relacio-nal y siempre disponible), cambian las reglas de juego de lo que ha sido la formación tradicional. En una épo-ca de cambio continuo, el aprendiza-je en el puesto de trabajo está adqui-riendo un papel cada vez más impor-tante como vehículo y herramienta a través del cual las organizaciones (in-cluidas las públicas) pueden alcan-zar no sólo sus metas a corto plazo, sino también su misión estratégica a largo plazo. Bajo el término gené-rico de aprendizaje en el trabajo, las organizaciones se dan cuenta de que pueden impulsar acciones de apren-dizaje informal que superan, como decíamos, las fórmulas más tradicio-nales subsidiarias del aula y el curso tradicional. Éstas pierden sentido en un mundo sobrado de información y conexiones. Es, por tanto, en este contexto que cobran fuerza las meto-dologías naturales, que siempre han existido (recordemos los gremios en la Edad Media), y que ahora se re-

Si la formación para un mundo estable giraba en torno al desarrollo y mejora de competencias estables, podríamos decir que la formación

para un mundo en cambio permanente debe ir ligada a criterios y metodologías más instantáneas y flexibles )

CUaDRo 1. UtiliDaDES DE UNa CoMUNiDaD DE PRáCtiCa

¿para qué sirve una Cop?

compartir conocimientos

aprenderenseñar

resolver

crear

compartir

colaborar

proponer

apoyar

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DoSSiER FoRMaCiÓN 2.0 )

descubren por la vía de la eficiencia: son menos artificiosas, más ajustadas económicamente, más rápidas y, en definitiva, funcionan mejor.

2. UNA BUENA cONcEPTUALIZAcIóN DE LO qUE ES y NO ES APRENDIZAJE INFORMAL

El aprendizaje informal es la ma-nera por la cual la mayoría de los empleados aprenden a hacer su tra-bajo. Normalmente no se planea, no se programa y no es intencional. Abarca todo el aprendizaje que tiene lugar fuera de las acciones forma-tivas formales. Incluye el aprendi-zaje experiencial (aprender hacien-do) y, por tanto, tiene sus raíces en la práctica diaria. Cada vez es más valorado y a menudo puede ser el estímulo para continuar el proceso de aprendizaje y un precursor de un aprendizaje más formal.

Tal como dice Jay Cross en su obra “Informal Learning”, el apren-dizaje informal -utilizando una me-táfora que habla del control sobre el aprendizaje- es como ir en bicicleta: el conductor elige el destino y la ru-ta. En cambio, el aprendizaje formal es como coger el autobús: el conduc-tor decide donde va el autobús y los pasajeros pasan por el itinerario diseñado. El aprendizaje informal, por tanto, representa un grado de elección y un nivel de control más elevado por parte de los aprendices.

Resumiendo esta idea, podemos decir que el aprendizaje informal intencional es activo, contextual, so-cial, basado en la acción y la solu-ción de problemas.

Veamos algunas de las modali-dades donde se pueden reconocer aprendizajes informales (Fernández de Álava, 2012):

QQ Conversar en pausas de trabajo.QQ Aprender de la experiencia ad-

quirida de la práctica laboral.QQ Preguntar / pedir ayuda a un

compañero con más experiencia.

QQ Asesorar / orientar a un com-pañero con menos experiencia.QQ Trabajar en grupo (para la rea-

lización de una tarea).QQ Aplicar en la práctica conoci-

mientos adquiridos formalmente (universidad, curso, etc.).QQ Detectar un compañero que sir-

va de modelo y ejecutar algo a semejanza de él.QQ Experimentar mediante ensa-

yo-error (resolver de manera in-dividual las dificultades).QQ Repetir una actividad mejorán-

dola gradualmente.QQ Autoformación.QQ Aprender en comunidades de

práctica.QQ Acoger consejos.QQ Compartir / transferir documen-

tos a través del correo electrónico.

QQ Preguntar / responder dudas entre compañeros a través del correo electrónico.QQ Trabajar con compañeros que

tienen más experiencia (compar-tiendo despacho, etc.).QQ Reflexionar sobre la propia prác-

tica laboral para identificar errores.

Como se aprecia en esta lista, el denominador común es la conexión con el puesto de trabajo. Y es que en este nuevo escenario, trabajo y formación son ámbitos cada vez más entrelazados. Charles Jennings (2012), en su participación en el Congreso EDO / CEJFE, presentó una metáfora muy potente: habló de una nueva época en el aprendizaje y la definía como Tierra Nueva. La representa en el cuadro 2.

El aprendizaje en el puesto de trabajo está adquiriendo un papel cada vez más importante como vehículo y herramienta para lograr no sólo las metas a corto plazo sino también la misión estratégica a largo plazo )

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Tal como dice el autor, hoy habla-mos de aprendizaje informal porque hasta ahora este tipo de aprendizaje no estaba suficientemente protocoli-zado ni sistematizado, porque se trata de una tierra nueva a explorar y gestionar.

También, y utilizando ideas de otra ponente del Congreso EDO / CEJFE, Victoria Marsick, podemos

preguntarnos cómo debemos gestio-nar esta tierra nueva. La respuesta que nos apuntó Victoria señala tres tipos de factores:

QQ Mejorar y proveer de nuevas com-petencias personales a los empleados. Básicamente, buenas metodologías de acceso a recursos y redes de per-sonas con el conocimiento adecuado

que se necesita en el lugar de trabajo. Toda esta información y contactos, si ya disponemos de filtradores o cura-dores será mucho más aprovechada.

QQ Diseño del puesto de trabajo, el cual debe tener en cuenta la facili-tación de aprovechamiento del co-nocimiento de las personas de la organización.

QQ Factores organizacionales: Fun-damentalmente apostando por lide-razgos colaborativos y dando prota-gonismo a los usuarios, eliminando barreras de comunicación y poten-ciando interacciones de intercambio de conocimiento.

3. EL cONTROL DEL APRENDIZAJE AhORA ESTá EN MANOS DE LOS USUARIOS

Esta es una evidencia que con la proliferación de dispositivos móviles y el acceso rápido y ubicuo a Internet se ha puesto de manifiesto de mane-ra rotunda los últimos años. Así, la formación que antes era provista casi exclusivamente por los departamen-tos de formación o recursos humanos ahora tiene nuevos -por decirlo de este modo- competidores. Y esto nos lleva a redefinir el modelo de oferta de actividades o, al menos, a tener en cuenta aspectos de observación empírica sobre el uso actual del cono-cimiento en las organizaciones:

PRáCtiCa REFlExiva Son espacios personales (o grupales) en los cuales de manera sistemática se reflexiona sobre la práctica realizada. ayudan a profundizar en la búsqueda de nuevas formas de mejora utilizando la reflexión guiada.

SUPERviSiÓN CoNtExtUal De forma sistemática se desarrollan metodologías de retroalimentación directa sobre la práctica profesional realizada y se apuntan pautas de mejora.

FoRMaCiÓN PoR PRoyECtoS aPliCaDoS ante un reto organizacional o una oportunidad de mejora se pone en marcha un dispositivo mixto de aprendizaje y acción que conlleva resolución (o aplicación) efectiva de lo tratado.

Work shadoWing (aPRENDizaJE PoR obSERvaCiÓN)

aprendizaje por observación directa de forma sistemática y planificada sobre la persona de la que se quiere aprender.

GUia/oRiENtaCiÓN varias metodologías de base tutorial y de guía individual: coaching, mentoring, etc.

CUaDRo 2. RElaCiÓN ENtRE tRabaJo y FoRMaCiÓN

CUaDRo 3. MEtoDoloGíaS DE aPRENDizaJE iNFoRMal

bajo el término genérico de aprendizaje en el trabajo, las organizaciones se dan cuenta de que pueden impulsar acciones de

aprendizaje informal que superan las fórmulas más tradicionales subsidiarias del aula y el curso tradicional )

trabajo

esquema adaptado de Charles Jennings 2012

2012- Terra nova1900-2012

trabajo/Formación

aprendizaJe formal aprendizaJe informal

Formación

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DoSSiER FoRMaCiÓN 2.0 )

Q■ CRoSS, J. (2006). informal learning: Rediscovering the Natural Pathways that inspire innova-tion and Performance. Pfeiffer; 1 edition (November 10, 2006).Q■ FERNáNDEz DE álava, M. (2012). Comunicació personal en tesi doctoral sobre aprenentatge informal.Q■ JENNiNG, C. (2012). “trabajar de manera más inteligente utilizando el aprendizaje informal y el

marco 70:20:10”. a: Gestión del conocimiento y desarrollo organizativo. Wolters Kluver.Q■ MaRSiCK, v. (2012). “¿Cómo pueden las organizaciones apoyar y facilitar el aprendizaje informal

en el puesto de trabajo?”. a: Gestión del conocimiento y desarrollo organizativo. Wolters Kluver.

REFERENCiaS biblioGRáFiCaS

QQ No se presta atención a los co-nocimientos hasta que realmente se necesitan.QQ Se valora más el conocimiento

que se pide que el conocimiento no solicitado.QQ No se utiliza el conocimiento,

salvo que se confíe en su proce-dencia.QQ El conocimiento para ser útil

debe ser acomodado en el con-texto del mismo usuario.QQ El conocimiento tiene que

adaptarse (filtrarse) antes de que pueda ser adoptado.QQ El conocimiento es más eficaz

cuanto más personal es.QQ Las conexiones son más renta-

bles que los contenidos.

4. NUEVAS METODOLOgíAS DE APRENDIZAJE INFORMAL

Aparte de las CoP y de las estra-tegias individuales mencionadas,

hay varias metodologías, podemos decir corporativas, que podrían ser utilizadas para mejorar los apren-dizajes informales. En el cuatro 3 se presentan algunas.

5. MáS INTEgRAcIóN DE LA FORMAcIóN cON LA gESTIóN DEL cONOcIMIENTO ORgANIZAcIONAL

La disciplina de la gestión del co-nocimiento ha impulsado diversas

metodologías para incrementar el aprendizaje organizacional. Estas han sido ampliamente difundidas y apli-cadas, pero ahora, en esta nueva sín-tesis de formación / aprendizaje en el puesto de trabajo, pueden cobrar un nuevo sentido. La propuesta que planteamos es adaptarlas y aprove-charlas más intensamente trabajando conjuntamente (integradas con pro-puestas formales e informales). En el cuadro 4 se exponen algunas con una pequeña descripción. )

CaFé DEl CoNoCiMiENto (knoWledge cafe)

Un café del conocimiento reúne la gente con el objetivo de desarrollar una conversación abierta y creativa sobre temas de interés mutuo. Puede ser organizada en un formato de reunión o taller, pero el énfasis debe estar en un diálogo fluido que permita a la gente compartir ideas y aprender unos de otros. anima a la gente a explorar problemas que tengan que debatir para construir consenso alrededor de un tema.

REviSiÓN DESPUES DE la aCCiÓN(after-action revieW)

Consiste en hacer un examen posterior a la acción (aaR en inglés). Es una herramienta para evaluar y captar las lecciones aprendidas. toma la forma de una discusión rápida e informal al final de un proyecto o en un momento clave y crítico dentro de un proyecto o actividad.

MétoDo DEl CaSo o EStUDio DEl CaSo(case study)

Un estudio de caso es un informe escrito sobre un proyecto o una temática de conocimiento. tiene una estructura clara que reporta de manera cualitativa y cuantitativa la clave de lo que hay que saber. los estudios de casos a menudo se publican con una amplia audiencia en mente, lo cual es útil para aportar la información necesaria y transferirla dentro de la organización.

iNtERCaMbio DE CoNoCiMiENtoS Un intercambio de conocimientos se hace cuando algún miembro de la organización se mueve o cambia desde su posición actual a otra. El objetivo es recuperar el conocimiento valioso adquirida antes de la salida.

MERCaDo DEl CoNoCiMiENto(knoWledge marketplace)

Un mercado de conocimiento puede ser visto como un servicio de encuentros para compartir conocimiento. identifica lo que sabe cada uno y lo que se necesita saber sobre un tema en particular, y a continuación se conectan ambas partes de manera apropiada.

ayUDa ENtRE iGUalES(peer assist)

Se trata de aprender de un igual para mejorar la capacitacion de ambos. Funciona asociando los que piden ayuda -receptores- con un compañero o un grupo de compañeros que tienen experiencia en el área deseada.

CUaDRo 4. MEtoDoloGíaS DE aPRENDizaJE oRGaNizaCioNal

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