Apuntes U2 - Calidad Total, Kaizen y Otros

CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO Apunte Unidad Nº 2 – Herramientas para el mejoramiento continuo 1 Juan Carlos Bandera

CALIDAD TOTAL, PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO Apunte Unidad Nº 2 / Herramientas para el mejoramiento continuo

ÍNDICE Las siete herramientas para el mejoramiento continuo:

• Diagramas de dispersión • Gráficas de representación de datos

Otras herramientas para la mejora:

• 5W 1H (5W 2H). • Poka-‐Yoke • Kaizen

La resolución de problemas como actividad de la calidad


LAS SIETE HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO:

Dentro del variado espectro de las herramientas de gestión utilizadas en los procesos de Mejora Continua y normalmente reconocidas como de resolución de problemas, existen dos macro enfoques que la literatura sobre el tema diferencia claramente. El primero de estos enfoques esta referido a las situaciones, tal ves más convencionales, donde la información está disponible y por lo tanto el mayor esfuerzo de los grupos de mejora reside en organizar y analizar los datos con un enfoque sistemático que permita obtener conclusiones diagnósticas. Este tipo de enfoque generalmente aplica a áreas de producción y es bien conocido a través del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) y las siete herramientas básicas que, entre otras, permiten obtener resultados muy satisfactorios en estas circunstancias. Estas herramientas, muy tradicionales en las aplicaciones realizadas por los equipos de mejora en todo el mundo (originalmente los círculos de control de calidad Japoneses de la década del 60`), tienen, sin embargo, alguna ambigüedad en su constitución como grupo. Las diferentes listas de siete herramientas se suceden en los libros especializados, manteniendo este número de componentes como factor común, pero variando la integración de manera leve, según sea el autor y la tendencia. La lista original de JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) contemplaba las siguientes herramientas: 1. Diagrama de Causa y Efecto 2. Diagrama de Pareto 3. Hojas de chequeo 4. Histogramas 5. Estratificación 6. Diagramas de dispersión y correlación 7. Gráficos de control Posteriores publicaciones y las experiencias de sucesivas aplicaciones, generaron modificaciones en esta lista, introduciendo los “gráficos” (en general), en reemplazo de la estratificación (que tal vez es más un concepto que una herramienta), o en otros casos los diagramas de flujo como séptima herramienta. La permanencia del número siete como cantidad de herramientas de la lista no ha sido, en cambio, alterada por ningún autor. Esto, tal vez, este relacionado con el origen de este tipo de denominaciones que debe buscarse en las ancestrales creencias de los principales autores Japoneses.

APUNTE ESPECIAL SOBRE ESTAS HERRAMIENTAS


Según Gitlow (1991), este número (además de ser considerado como “de suerte” en Japón), representa la cantidad de piezas básicas utilizadas por el guerrero Samurai al entrar en combate (armadura, espada, espada larga, arco, flecha, capucha y casco), lo cual establece un significado especial que ha permitido mantener el número inalterado a pesar de las numerosas herramientas que existen para el análisis de problemas y que, de hecho, han sido utilizadas en diferentes ocasiones y en múltiples aplicaciones. Existe una clara relación entre las herramientas básicas, el mencionado ciclo PDCA y los, usualmente denominados “7 pasos QC” (una secuencia lógica y sistemática para aplicar el método científico a las etapas de detección, análisis y resolución de problemas)

Correlación entre herramientas básicas y pasos del ciclo de mejora

7 pasos QC 7 herramientas básicas Ciclo PDCA 1. Selección del tema 2. Recoger y analizar datos 3. Analizar causas

Lista de chequeo, gráficos, diagrama de Pareto, histogramas,, diagramas de dispersión, diagrama de causa y efecto.

Planificar

4. Planear e implementar la solución

Ejecutar

5. Evaluar resultados Lista de chequeo, gráficos, diagrama de Pareto, histogramas,, diagramas de dispersión, diagrama de causa y efecto, gráficos de control

Verificar

6. Estandarizar 7. Reflexionar sobre el

proceso

Actuar

Las herramientas de este primer grupo han sido masivamente utilizadas por millones de equipos de mejora en todo el mundo. Si bien las aplicaciones han alcanzado a todos los niveles organizacionales (desde operarios hasta gerentes), es más común su utilización en los niveles medios y bajos, que conforman mayoritariamente a los equipos de mejora.


Otras Herramientas • Las 5’S • 5W+2H • Kaizen – Benchmarking Las 5’S El concepto de origen japonés de las 5’S se refiere a la creación de áreas de trabajo más limpias, seguras y visualmente más organizadas. Las 5’S son bloques sobre los cuales se puede instalar la producción en flujo, el control visual y en muchos casos, apoyar al Justo a Tiempo. 5’S es un programa de participación expandida en las compañías, que incluye a todo el personal de la organización. Tiene un alcance muy efectivo para motivar gente y mejorar nuestro ambiente de trabajo y efectividad.


How ¿Cómo... ? How Much ¿Cuánto... ?

What ¿Qué...? Why ¿Por qué... ? Who ¿Quién... ? When ¿Cuándo... ? Where ¿Dónde... ?

5W+2H 5W+2H es una herramienta que se utiliza para definir con claridad un proyecto, determinar las razones por las cuales se va a trabajar ese proyecto y no otro, definir la meta e identificar la mejora que se necesita. El nombre de la herramienta viene de las iniciales de las palabras en inglés conforme se muestra en la siguiente figura. Es una herramienta simple y fácil, basta con responder estas siete preguntas. • ¿CUÁNDO SE UTILIZA?

Cuando se necesita enunciar un proyecto o solución de un problema en forma clara y precisa con hechos y datos.

• ¿CÓMO SE UTILIZA? Respondiendo las siguientes preguntas: 1. Qué? :

Se elabora una lista de problemas o actividades que se puedan realizar en el área de trabajo. Usualmente se utiliza la herramienta de Tormenta de Ideas para que, en equipo, se llegue a una lista completa y detallada de problemas o actividades. Se identifican los problemas prioritarios que el equipo en consenso seleccione. Se enuncia el problema convertido en proyecto en términos de la diferencia entre el estado actual y el deseado.


En función de los recursos económicos, humanos y tecnológicos disponibles se establece una meta cuantificable, medible y verificable. Es importante que el valor de las metas a lograr sea realista, no ideal.

2. Por qué? :

Se definen claramente las razones por las cuales se trabajará en ese proyecto en particular.

3. Quién?:

Se establecen los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del proyecto.

4. Cuándo?:

Se establece la fecha límite de alcanzar la solución del problema, es decir, la culminación del proyecto. Un proyecto que no tiene un calendario bien definido, será un proyecto con bajo nivel de prioridad.

5. Dónde?: Se determina la extensión y ubicación del proyecto.

6. Cómo?:

Se debe reunir toda la información disponible, cualitativa y cuantitativa, que permita: • Señalar la importancia del problema. • Mostrar el comportamiento histórico. • Definir el grado de mejora que se pretende lograr. • Determinar la fecha estimada de finalización del proyecto. • Definir las personas responsables del proyecto. • Establecer el beneficio esperado con la mejora.

7. Cuánto:

Se debe enunciar los costos del problema y como incide en la satisfacción del cliente y en la productividad de la organización.

Es muy importante que se defina cuál es el problema y no cuál será la solución, concentrarse en el efecto, mostrar la diferencia entre lo que es y lo que debería ser, cuantificar el problema estableciendo cuándo, cuánto y qué tan frecuentemente ocurre y señalar las personas o áreas que se afectan.


Ejemplo: Se tienen las siguientes actividades para mejorar la operatividad del montacargas del área de almacén: • Colocar Alarma de seguridad. • Reparar abolladuras • Cambiar llantas. Por ejemplo:

Se tomará la instalación de la alarma de seguridad para desarrollar un caso.

1. ¿Qué actividad se va realizar? Instalar alarma de retroceso.

2. ¿Por qué se va instalar la alarma? Porque el montacargas puede atropellar a un peatón durante alguna maniobra.

3. ¿Quién instalará la alarma? El electricista de mantenimiento eléctrico.

4. ¿Cuándo se realizará la instalación? El día 20 de Enero a las 18:00 horas.

5. ¿Cómo se realizará la instalación? Siguiendo las instrucciones del manual de instalación.

6. ¿Dónde se realizará la instalación? En el taller de transporte pesado.

7. ¿Cuánto costará instalar la alarma? $ 100.000 por alarma, accesorios y costo de horas-‐hombre.

La Relación 5W+2H con otras herramientas La herramienta 5W + 2H generalmente se relaciona con:

• Tormenta de Ideas. • Matriz de Selección. • Diagrama de Gantt.


Kaizen La clave de la ventaja competitiva japonesa de Massaki Imai Todo comenzó en los sistemas de producción de las empresas japonesas de automoción, cuando empezaron a utilizar estrategias, métodos y herramientas de mejora que les proporcionaron una forma de trabajar que permitía mantener una producción flexible, aumentando la calidad y todo ello, con enorme ahorro de costes. La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bueno o bondad. Analizando ambos significados conjuntamente podemos empezar a deducir cual es el núcleo de esta filosofía, el espíritu de la: MEJORA CONTINUA. Tal como lo describe Massaki Imai “Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, tanto a gerentes como a trabajadores”. KAIZEN Kaizen es una filosofía, una manera de pensar y se basa en ciertas herramientas o prácticas administrativas que se creían exclusivamente japonesas y que han alcanzado fama mundial. Esta filosofía nos dice que nuestra forma de vida sea laboral, social o familiar, debe y merece ser mejorada constantemente. Este mensaje de Kaizen es que “No debe pasar un día sin que haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa”. Significa un esfuerzo constante, no sólo para mantener los estándares, sino para mejorarlos. Requiere de los esfuerzos de todos y se interesa más en el proceso que en el resultado. El modelo Kaizen plantea entonces que para analizar los problemas de una organización no se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo que importa es el proceso. El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente en la evaluación de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para mejorar continuamente. Cuando el Kaizen es parte de la cultura de la organización, se espera que ocurra por lo menos en bases diarias de todos los empleados. Las mejoras no son esperadas como cambios masivos, sino por pequeñas y frecuentes ideas que son impulsadas.


Valores. Se hace uso de una serie de sistemas, técnicas, metodologías y herramientas destinadas a lograr cada día mejorar las distintas performances.

• Orientación al cliente. • Control Total de Calidad. • Robótica. • Círculos de Control de Calidad. • Sistemas de Sugerencias. • Automatización. • Disciplina en el Gemba. • TPM. • Layout. • Desarrollo de nuevos productos. • Kanban. • Just in Time. • Función de Perdida de Taguchi. • Poka Yoke. • Andon. • Cero Defectos. • Actividades de Grupos Pequeños. • QFD. • AMFE.

Para Kaizen la administración establece el Procedimiento Estándar de Operación (PEO): políticas, reglas, directrices, procedimientos y disciplina; luego toda la organización sigue el PEO formulado. El Kaizen y la Innovación. Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en el “status quo” logrado como resultado de los esfuerzos progresivos de correcciones en un proceso. La Innovación implica una mejora drástica en el “status quo” como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y (o) equipo. Habiendo dos enfoques de progreso: el gradual y el salto hacia delante, Kaizen es de tipo gradual, mientras que el modelo occidental privilegia la innovación como método de salto hacia delante.


El proceso de innovación occidental tiende a ser como una escalera que genera mejoras progresivas de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de mantención el progreso logrado declina con el tiempo. El proceso de Kaizen considera un esfuerzo constante para generar una mejora continua en una suma de pequeños logros.

Para el Kaizen, el mantenimiento implica todas aquellas actividades dirigidas a conservar los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operaciones.


En tanto que el mejoramiento implica las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes.

Aplicaciones. del Kaizen Un ejemplo de actividades Kaizen puede ser cuando el equipo kaizen decida marcar lugares específicos para el Material en Proceso (WIP) en sus áreas de trabajo. El equipo planea los lugares para el WIP y señala las áreas. Una vez que esta pequeña mejora es hecha, el grupo de trabajo continua adelante para discutir mejoras futuras. Es un proceso que nunca termina. Tal y como se mostró en el ejemplo anterior, marcar los lugares del WIP no es un cambio tremendo. En el Kaizen, este es usualmente el caso. En una base de día a día, solo las pequeñas mejoras se impulsan, no los proyectos grandes. Esta es una de las grandes diferencias entre el Kaizen y los programas de mejora del pasado. En muchas Plantas manufactureras tradicionales, las grandes innovaciones son la norma. Estos grandes saltos pueden incluir el reemplazo de las maquinas existentes son las más nuevas tecnológicas. Por ejemplo, maquinas compradas fuera de un ambiente Kaizen pueden tener características que incluyan funciones computarizadas que produce el producto rápidamente y son impresionantes de mirar. Esta es la ruta tradicional para las mejoras. Es más excitante comprar maquinas nuevas y de alto poder y reemplazar las líneas completas de producción en vez de llevar a cabo mejoras pequeñas.


Proyectos grandes, normalmente se refieren como innovaciones, no están completamente conectados a los ambientes Kaizen. Tanto Kaizen como las innovaciones tienen lugar en la manufactura. Grandes innovaciones pueden ser utilizadas en tiempos apropiados. Por ejemplo, las innovaciones pueden ser necesarias cuando una nueva línea de producción está siendo lanzada o cuando un ajuste rápido es necesario. No solo se espera que el Kaizen ocurra en bases diarias, sino que también se espera que todos participen en las actividades de mejora continua como parte de sus trabajos. Con compañías que hacen el Kaizen parte de su modo de vida, una forma de pensar se ha desarrollado en la cual todos están involucrados con las mejoras. El involucramiento esta a lo largo de la compañía. El involucramiento de todos se espera y promueve por la cultura de la compañía. De hecho, la promoción de un pensamiento Kaizen es tan permanente y consistente que todos los nuevos empleados pueden inmediatamente sentir que el involucramiento de un modo de vida. En algunas plantas manufactureras, donde el Kaizen está firmemente establecido, cada empleado tiene en promedio de 20 o más sugerencias por año. Esto significa que casi todos los empleados están haciendo sugerencias por año. Esto significa que casi todos los empleados están haciendo sugerencias al ritmo de dos sugerencias por mes. En Japón, el esfuerzo realizado en hacer una sugerencia es considerado tan importante como empleados realizan en pensar la idea y hacer sugerencia. Los empleados desean ver sus ideas puestas en marcha. Muchas veces la implementación de las ideas recae en otros de los que la originales. En este caso, una persona puede tener un gran número de ideas a implementar, haciéndolo casi imposible implementar más de unas pocas ideas a la vez. Sin embargo, el originador de la idea siente una urgencia de poner la mejora en marcha inmediatamente. Si el originador de la idea se encargaba de implementarla, la mejor puede ser instalada mucho más. Así, teniendo a una persona que implemente su propia idea puede ocurrir la mejora para continuar a un ritmo razonable. Otra diferencia fácilmente visible es la atmósfera de un negocio que cree en el Kaizen, en esta atmósfera, hay un sentimiento de respeto, de compartir, y abrirse en al ambiente de trabajo de todos los días. La idea es compartida, ya abrirse en el ambiente de trabajo de todos los días. Las ideas son compartidas y la gente lo escucha. A través del desarrollo de los empleados y las actividades Kaizen, los empleados conocen más acerca de los procesos de manufactura. Se crea un sentimiento de pertenencia. Los empleados se involucran profundamente en todos los procesos relacionados con su trabajo. Esto crea alta moral y un ambiente de trabajo placentero. Otro punto importante del Kaizen es que no es necesaria o deseable una gran cantidad de inversión de capital. Donde sea posible, se alienta a los empleados a aplicar sus ideas utilizando las maquinas y los materiales que están disponibles. Los esfuerzos hacia la


mejora de capacidades de tiempo y mejoras en las herramientas son soluciones comunes del kaizen.

En el sistema de producción Toyota, el Kaizen es una pieza importante del rompecabezas completo porque se influencia tanto de los conceptos de manufactura esbelta. Dos de estos conceptos son las 5 S’s y la solución de problemas con análisis de causa raíz. El Kaizen y las otras herramientas Primero, el Kaizen se conecta con las 5 S’s porque las prácticas promovidas de las 5 S’s descubren muchos de los 8 tipos de desperdicio provee una gran oportunidad para el Kaizen o la mejora. Exponer estos desperdicios es como pelar las capas de una cebolla, cada una de las capas no puede ser vista hasta que la última capa sea removida. Cada capa deja expuestos muchos problemas que deberían ser dirigidos por las actividades Kaizen. El análisis de la causa raíz y el Kaizen también se conectan. Una vez que los problemas son revelados, cada empleado debe usar los 5 por qué para determinar la causa raíz de los problemas expuestos. Tal y como se muestra en el diagrama, para alentar el Kaizen, los pizarrones históricos deberían ser desarrollados y publicados en los lugares de trabajo del equipo. Cada pizarrón histórico comunica los problemas existentes que están siendo revisados. Los pizarrones históricos también proveen información que provee el pensamiento acerca de los puntos relacionados con el trabajo. Tal información debe ser plena y actualizada. La información, el numero de los PPM’s actuales contra la meta, los estándares de producción y los proyectos del equipo. Emisiones recientes estarán en todas partes.


Debido a que las emisiones están visibles, los empleados hablaran cerca de los problemas, proveerá soluciones y metas adicionales. importancia de los roles en el kaizen. El éxito del Kaizen en las organizaciones se relaciona directamente con el pensamiento y cultura de la organización. Las ideas originales para el kaizen, comenzaron en Japón. Ahora, la idea de que las mejoras es continua, es tan intrínseco dentro de la sociedad japonesa que se ha convertido en un modo de vida. Las mejoras Kaizen son parte normal de difusión, en cada conversación y hasta en los libros de los niños. Kaizen o mejoramiento, es un modo de pensar y reaccionar tanto dentro como fuera del ambiente de trabajo. El tipo de pensamiento ha estado firmemente implantado no solo en los ambientes de trabajo japoneses, sino que también en la sociedad japonesa. En contraste, con la responsabilidad para mejorar en plantas manufactureras tradicionales por lo regular recae con seguridad en la administración, no con la fuerza de trabajo entera. En general, los administradores asumen la responsabilidad para las mejoras; ellos no piensan acerca del involucramiento de otros empleados en sus procesos de mejora. De hecho, el rol del administrador, como tradicionalmente se define, desalienta el involucramiento por no administración personal. En general, otros en la organización no piensan en ofrecer sugerencias como parte del trabajo de alguien más. Sin embargo, si no todos desean hacer sugerencias, los caminos para estas no existen. Cuando las mejoras son hechas, el administrador ordinariamente toma las mejoras por entendidas, a pesar de que las mejoras fueron realizadas por el administrador o por otros. Estos cambios aleatorios y el carecimiento de la importancia puesta en ellos, usualmente resulta en la compañía solo para guardar el status quo. ¿Por qué las mejoras son conmiseradas como trabajo de los administradores? En la manufactura tradicional, las actividades de mejora no están puestas como superiores en las lista de importancia. Las metas anuales de los gerentes usualmente no incluyen una mención del número de pequeñas mejoras realizadas este año por el contrario, las recompensas de los gerentes son proveídas cuando la producción está a tiempo y su costo es mínimo. Los resultados base comienzan a ser las medias básicas del éxito de un gerente. Lo opuesto es una realidad en Kaizen en un ambiente esbelto de producción. El Kaizen es considerado como la tarea más importante del administrador. De hecho, entre más alto este el administrador, más Kaizen es parte de su trabajo. En un ambiente Kaizen, cada uno entiende claramente y espera todo de sus administradores.


Si este es el caso, el desarrollo de una nueva cultura puede empezar con algunos estándares para administración y el lugar de trabajo. Este cambio cultural puede incluir el desarrollo de:

• Empleados quienes entienden los estándares de trabajo y la filosofía Kaizen. • Relación de trabajo fuerte de los gerentes a los empleados así como de los

empleados a los gerentes. • Gerentes se convierten en líderes fuertes quienes son altamente hábiles en los

procesos del trabajo. • Empleados quienes son altamente hábiles y conocen su proceso de trabajo. • Recompensas de los administradores basados en las actividades kaizen y en las

relaciones positivas establecidas con los empleados. • Procedimientos claros y reglas de trabajo.

Claramente los cambios se requieren en una cultura de la manufactura para realizar la aceptación de las actividades Kaizen como parte de una vida de trabajo diaria para todos los empleados. Un grupo administrativo fuerte con un enfoque en la mejora continua es un comienzo. La importancia de los roles está altamente conectada con el involucramiento de cada empleado. Pasos para implementar el Kaizen. Antes de lanzar cualquier forma de Kaizen dentro de un ambiente de trabajo, las decisiones acerca de una estrategia para Kaizen deben ser decididas. Tres pasos básicos son necesarios. Primero, es una necesidad contar con un plan para la introducción e implementación del Kaizen. Segundo, los empleados deben ser provistos con conocimientos de los procesos de Kaizen. Tercero, deben ser aprendidas por todos los empleados simples pero efectivas habilidades en la solución de problemas.


Paso 1: Desarrollo e implementación de un plan Primero, un plan debe ser creado para la implementación de las actividades Kaizen. Para crear este plan, muchas preguntas deben ser contestadas. ¿Cuál forma (s) de kaizen debe ser adoptada? ¿Cuáles son los resultados esperados? ¿Cómo puede el Kaizen ser introducido exitosamente en el ambiente de la fábrica? ¿Qué es lo que se concluye en los procesos Kaizen? ¿Cómo pueden las expectativas ser comunidades exitosamente? Por ahora, el enfoque será planear de manera general las actividades del Kaizen contestando las preguntas. Tres pasos básicos son necesarios:

• Primero, es una necesidad contar con un plan para la introducción e implementación del Kaizen.

• Segundo, los empleados deben ser proveídos con conocimientos de los procesos Kaizen.

• Tercero, deben de ser aprendidas por todos los empleados simples pero efectivas habilidades en la solución de problemas.

El soporte de la alta gerencia es esencial. Para este soporte, la planeación y el monitoreo continuo de los procesos Kaizen es mejor regulado a través de un comité directivo de la alta gerencia. Sin este comité de la alta gerencia, el soporte para los procesos posiblemente estará limitado. El propósito de este comité es:

• Establecer metas y comunicar los resultados esperados de las actividades Kaizen. • Alcanzar en bases regulares el monitoreo del progreso de las actividades Kaizen a

través de juntas regulares. • Dar soporte a los grupos Kaizen atendiendo a las juntas Kaizen en bases regulares. • Mejorar y redefinir los procesos Kaizen, como se necesite.

En adición al comité directivo, una persona debe ser designada como coordinador de tiempo completo para las actividades Kaizen. El coordinador deberá:

• Escribir la documentación explicando el intento de las actividades Kaizen. • Programar en bases regulares las juntas del comité directivo. • Reportar las actividades Kaizen al comité directivo.


El coordinador podría también planear la introducción de actividades de la planta, entrenar empleados en habilidades Kaizen, supervisar las actividades Kaizen y facilitar los cambios en los procesos Kaizen. La implementación de un proceso Kaizen a lo largo de la compañía requiere tanto tiempo como tenacidad. El Kaizen es un proceso que se convierte en un modo de vida dentro de la organización. Los miembros del comité directivo y el coordinador del Kaizen deben entender que se requiere tiempo considerable al inicio de estas actividades tanto como coordinación perpetua del procesos Kaizen. Los planes deben ser hechos para comunicar el proceso Kaizen a todos los empleados. A la mayoría de los empleados no se les ha pedido contribuir a las mejoras de la compañía. De hecho, de alguna manera, lo contrario puede ser cierto. Los empleados quizás hayan sido desalentados al ofrecer sugerencias. Así, los empleados probablemente no entenderán inmediatamente la motivación de la empresa en involucrarse administrativamente en las actividades de mejora continua. Si no existe historia de la planta en la cual incluya a todos los empleados en un proceso de mejoramiento, es importante explicar el significado, la necesidad y los resultados esperados para las actividades Kaizen en las cuales ellos participan. Una decisión importante que debe realizar el comité directivo involucra los tópicos específicos a ser establecidos a través de los procesos Kaizen. ¿Cuáles tópicos serán considerados en el Kaizen y cuáles no estarán asentados a través del Kaizen? El enfoque del Kaizen debe claramente ser la mejora de los procesos de manufactura y de las actividades relacionadas a estos procesos. Los empleados que dirijan las iniciativas Kaizen usualmente incluyen sugerencias tales como la mejora de la calidad o ahorros relacionados a sus áreas de manufactura. Las actividades que fueron señaladas sin intervención usualmente incluyen las decisiones gerenciales tradicionales. Por ejemplo, los empleados no podrían determinar las políticas de las compañías. Veamos los siguientes ejemplos:


Las iniciativas dirigidas por el equipo, usualmente incluyen mejoras en los procesos de producción, las sugerencias para mejorar la calidad, e ideas en mejoras a las maquinas. La importancia de hacer una clara distinción desde inicios de los procesos puede ser tomada como entendida. Los empleados deben ser alejados de los problemas no-‐Kaizen, de otra manera cuando las actividades son seleccionadas como un tópico Kaizen, el riesgo de los procesos Kaizen comenzaría a ser visto como un límite injusto. Un plan para lo esperado de las actividades Kaizen es necesario que se ajuste con las metas expectativas para la empresa. Este plan debe ser claro y conciso. Específicamente ¿Qué espera la empresa que hagan los empleados? ¿Qué está incluido para los empleados cuando ellos hacen sugerencias o completan proyectos Kaizen? Por otra parte, es extremadamente importante no sobre-‐prometer resultados a los empleados. Explicando que el proceso Kaizen es un proceso continuo largo, es un buen inicio. Esta explicación puede comenzar con un entrenamiento introductorio para estos empleados. Paso 2. Entrenando a los empleados Una vez que las actividades Kaizen han sido introducidas a los empleados, el siguiente paso es entrenar a los empleados a seguir los procesos Kaizen y los beneficios de contribuir a los procesos. Los objetivos para el entrenamiento deben incluir:

• Conocimiento general en los procesos Kaizen. • Clara definición de los roles. • Resultados esperados del proceso. • Desarrollo de habilidades de comunicación en el equipo. • Guías, tales como el pago por el tiempo de juntas.

En este punto, entrenamiento en habilidades específicas para los empleados debe ser también necesario. Es difícil para los empleados hacer sugerencias si ellos no entienden los procesos de manufactura que se encuentran alrededor de su trabajo. También es buena idea proveer conocimientos generales de los procesos debe ser utilizado por los clientes y proveedores internos. Paso 3. Proveer habilidades en la solución en problemas Ahora que los empleados entienden de manera general los procesos Kaizen utilizados por su equipo, es tiempo de aprender técnicas para solucionar problemas. Sin embargo, antes de que los empleados empiecen con los procesos Kaizen, son necesarios las habilidades en


la solución de problemas. Un pensamiento de solución de problemas debe ser creado para que continuamente rete a los empleados a pensar mejores formas para realizar el trabajo. Además, habilidades especificas en la solución de problemas, tales como tabulando datos, serán necesarios para proyectos del equipo a largo término. El proceso de solución de problemas aprendido por el Kaizen está puesto en práctica en las áreas de trabajo con proyectos tales como cambiando de lotes a flujo de una sola pieza o disminuyendo el tiempo de cambios de modelo. Kaizen y Estandarización. ¿Por qué es la estandarización tan importante en los procesos Kaizen? El trabajo estándar por sí mismo es tan importante porque el proceso escrito que define claramente las operaciones precisas seguidas por todos los operadores. Esto es verdad así que el documento es un documento de operación estándar o una forma de mejora. En relación con el Kaizen operaciones estándar provee una “fotografía” mostrando cómo se termina el proceso. Cuando todos los operadores realizan el procedimiento exactamente, tal como ha sido escrito “estable” porque no hay variaciones. Cuando las variables no están presentes en el proceso es posible contar con un producto con alta calidad consistentemente predecible. Cuando los problemas ocurren en la operación, los problemas pueden ser aislados y solucionados más fácilmente. Por otra parte, si un proceso no es estable, la causa del problema no puede ser identificada con certeza. A través de los procesos Kaizen las mejoras serán hechas tales como cambios en los procesos de producción y arreglos en el área de trabajo. Pequeñas ideas provenientes del equipo, serán llevadas a cabo en bases diarias. ¿Cómo pueden estos cambios ser comunicados en el equipo y de turno a turno? ¿Qué procesos pueden ser usados para conservar estas nuevas mejoras de que no se pierdan a través del tiempo? De nuevo, la estandarización es la respuesta. Si las nuevas mejoras afectan un cambio en la operación estándar, las hojas de operación estándar deben ser actualizadas. Los nuevos estándares ya sea que reemplacen o sean agregados los documentos estándares de operación. Los documentos escritos llamados hojas de operación estándar, describen los pasos exactos utilizados para analizar el proceso. Durante las operaciones de producción estos pasos son seguidos exactamente por el operador. Sin embargo, las hojas de operaciones estándar deben ser actualizadas solo después de que hayan sido seguidos los procedimientos oficiales de aprobación. Para procesos no productivos, un documento de comunicación estándar debe ser desarrollado y utilizado para cada cambio. También se necesita un procedimiento de aprobaciones para informar a todos los miembros del equipo afectados por el cambio.


Hay otras razones para actualizar las hojas de operaciones estándares una vez que las mejoras son hechas. Cuando nuevas ideas son introducidas la gente tendrá la tendencia de querer usar los procesos viejos o más familiares. Es fácil continuar usando los estándares viejos. Sin embargo, con los nuevos procesos escritos para que todos los usen, la nueva idea es clara y precisa, haciéndolo menos abierto a la interpretación. Una vez escrito, se espera que todos realicen los procesos de la misma manera. Cambios variables de realizar el trabajo no es aceptable. Además, cuando la nueva idea está escrita, es menos probable que la nueva idea se pierda a través del tiempo. Una forma simple y un proceso simple, deben ser desarrollados para capturar estas ideas en un formato estándar. Por lo regular documentación escrita a mano es rápida y aceptable. Cuatro formas del kaizen. • Mejoras Diarias • Círculos De Calidad, • Eventos Kaizen, • Sistemas De Sugerencia Hace algunos años, un empleado de Eastman Kodak, Allan Mogensen, estuvo pensando cómo mejorar el movimiento en el lugar de trabajo. Mogensen video grabo a los operadores de producción y escucho como los empleados discutían sus procesos de trabajo. Cuando el escucho a sus operadores, Mogensen hizo un descubrimiento. Los trabajadores conocían su trabajo muy bien y cada uno tenía buenas ideas acerca de cómo hacer su mejor trabajo. Desde estas lecciones, está claro el viejo dicho: “Dos cabezas son mejores que una”, es verdad. Algunas personas trabajando juntas para un propósito en común mejoran sus procesos de trabajo desde el punto de Kaizen. El Kaizen puede ser utilizado al referirse a cualquiera de sus cuatro formas: círculos de calidad, eventos kaizen, mejoras diarias y sistemas de sugerencia. Cada tipo de Kaizen es explicado más adelante. Para que cualquiera de esas formas de Kaizen sea exitosa, lo siguiente debe ser llevado a cabo.

• Un sistema paso a paso debe ser establecido para discutir tanto las ideas como la manera en que deben ser llevadas a cabo.

• Todos deben entender el sistema. • El tiempo y algunos fundamentos deben estar disponibles. • Soporte constante debe ser mostrado para las ideas Kaizen. • El Kaizen debe empezar a ser parte de la cultura de manufactura. • Alguna forma del entrenamiento del equipo debe ser proveída para instruir a los

empleados en como comunicarse en el ambiente de equipo.


Mejoras Diarias. Todos tienen inspiraciones de cómo hacer las cosas mejor en los lugares de trabajo. Sin embargo, una manera de exponer soluciones en la práctica usualmente no existe. A través de un sistema conocido como “mejoras diarias” es una manera rápida, simple para capturar aquellas ideas que son proveídas. Las mejoras diarias son pequeñas, cambios día a día concebidos y completados por cada empleado. Un ejemplo de una idea que podría caer bajo esta categoría de mejoras diarias es el mover el contenedor en la línea de producción a una posición más alta para que el operador no se tenga que inclinar mucho. Como se muestra en este ejemplo, una mejora diaria es usualmente un cambio pequeño relacionado con el área de trabajo de la persona o del equipo. Siguiendo unos pocos de pasos simples, estas pequeñas ideas pueden ser implementadas. Cuando un empleado tiene una sugerencia, la idea es discutida verbalmente con los compañeros y con el supervisor. Debe ser claramente definido quien exactamente debe ser consultado. Si la idea es aprobada, los empleados implementan la idea. Note que los empleados son los responsables desde principio a fin. El empleado concibe la idea, comunica a todos los involucrados, obtiene la aprobación e implementa la idea. La diferencia básica entre las mejoras diarias, círculos de calidad y el sistema de sugerencia es la magnitud de las ideas. Las mejoras diarias son pequeñas y menos difíciles de alcanzar. El sistema de sugerencias de ideas y los proyectos de los círculos de calidad por lo regular toman más tiempo de aprobación y más tiempo para implementar. Círculos de Calidad. Los círculos de calidad son conocidos por muchos nombres diferentes. Equipo Kaizen, equipos de QC y equipos de alto rendimientos son solo algunos de estos nombres. La mayoría del tiempo los miembros de los círculos de calidad son de la misma área de trabajo y realizan trabajo similar: sin embargo, algunas veces el grupo se hace de miembros de funciones cruzadas. Un equipo de funciones cruzadas está formado cuando se necesitan expertos de diferentes departamentos o tipos de empleados. Por lo regular un equipo de funciones cruzadas se disipa una vez que el proyecto es terminado. Los miembros de los círculos de calidad no están limitados a los empleados de manufactura. Los grupos de los círculos de calidad pueden ser formados en ambientes de oficinas, así como profesionales de manufactura. Estos equipos de círculos de calidad enfrentan problemas utilizando los mismos procesos de Kaizen y las herramientas de solución de problemas como equipos de manufactura.


Los círculos de calidad empezaron en Japón hace casi 40 años. La idea de aquel entonces y de hoy es la de controlar y dirigir la fuera de ideas creativas de todos los empleados con el propósito de hacer mejoras. Debido al éxito de los círculos de calidad, los países alrededor del mundo los han implementado. El propósito de un círculo de calidad puede variar grandemente. Algunas compañas iniciaron tales grupos para alentar el trabajo en equipo. Sin embargo, los círculos de calidad más efectivos son probablemente los que han requerido identificar y solucionar problemas específicos en sus áreas de trabajo. El equipo usualmente reporta las mejoras a la planta entera. Los equipos más entusiastas son los que han sido mejor entrenados, después alentados a enfrentar los problemas por sí mismos. El tamaño de los grupos varía desde 3 a 12 miembros. Esto les da a cada uno del grupo la oportunidad de participar en el proceso. Algunas veces, los grupos son gente que es voluntaria a tomar parte en el proceso, otras veces, los círculos de calidad son mandatorios. Como se demostró hay muchas variaciones de los círculos de calidad. Sin embargo, una similitud en todos los círculos de calidad, es que aquellos alcanzan a solucionar un problema en su área de trabajo. Por esta razón, todos los miembros del equipo que participan en los procesos Kaizen, como un equipo deben recibir entrenamiento de trabajo en equipo y habilidades de comunicación. Los miembros deben también ser entrenados en seguir un proceso específico en la solución de problemas. El entrenamiento de solución de problemas para el equipo incluye algunas variaciones en las herramientas de calidad, tales como las 7 herramientas de calidad o los procesos de 8 D’s. Los equipos son entrenados para usar estas herramientas para identificar el problema, establecer la causa raíz del problema y después implementar medibles. El costo de entrenamientos, juntas en tiempo extra, y mejoras, usualmente es recompensado a través de los ahorros de proyectos exitosos. Estos ahorros pueden sumar cientos de dólares. Sin embargo los beneficios no siempre se esperan. Los beneficios de algunas mejoras y el trabajo en equipo son considerados como bien validos el costo de los círculos de calidad y los proyectos. Regresando a las mejoras, los miembros del círculo de calidad deben continuamente ser reconocidos por sus logros. Estos reconocimientos pueden tomar diferentes formas: certificados, trofeos, distintivos, pins, artículos en los periódicos, publicaciones en los tableros, pizarrones o boletines. Una de las más usuales formas de reconocimiento es la presentación, por los miembros del equipo del circulo de calidad a los gerentes de Planta, de las conclusiones de cada


proyecto del circulo de calidad. El equipo del círculo de calidad presenta la información usualmente en la forma de tablero histórico. Sin embargo, cada uno de la Planta manufacturera es invitado a escuchar los resultados de los proyectos recientemente terminados. La presentación es formal, con tablas, graficas y transparencias. Cada miembro usualmente participa en por lo menos una parte de la presentación. De esta manera, el equipo es reconocido por la Planta entera por sus logros. Algunas veces este tipo de presentación se da en una junta de un día para varios equipos de círculos de calidad para presentar los resultados de sus proyectos. Este tipo de presentación por lo regular es una competencia, con el ganador avanzado al siguiente nivel de competencia, ya sea dentro de la compañía o con círculos de calidad fuera de la compañía. El prestigio de ganar tal competencia es altamente apreciado por los equipos de círculos de calidad. Estos son los tipos de problemas establecidos por los grupos de círculos de calidad:

• Reducir errores/defectos. • Mejorar la calidad. • Prevenir problemas. • Mejorar seguridad. • Reducir scrap.

Una manera exitosa de introducir los círculos de calidad como un nuevo concepto en su ambiente de trabajo, es la de incluir los siguientes pasos:

• Educar a la alta gerencia en los conceptos de círculos de calidad. • Estar seguros que los gerentes nos ofrecen soporte completo. • Formar un comité directivo para guiar y monitorear los procesos de los círculos de

calidad. • Hacer decisiones y comunicar claramente el(los) propósito(s) de los círculos de

calidad. • Nombrar un coordinador de los círculos de calidad, quien actuara como un

dirigente, coordinador, promotor y entrenador. • Escribir guías claras, concisas, para el comité directivo, el coordinador, los gerentes

y los equipos. • Entrenar completamente cada equipo de círculo de calidad antes de iniciar el

proceso. • Proporcionar el tiempo para que los círculos se reúnan y que el coordinador les de

soporte. • Dar soporte entusiasta a los equipos a través de entrenamiento, respaldo

financiero, atendiendo a juntar y recompensas.


Se sugiere que un pensamiento concienzudo y planeación sea hecho antes de que se tomen los círculos de calidad. También es una buena idea enlistar la ayuda de otra planta manufacturera quien alcanzo algún nivel de éxito a lo largo de un largo periodo. Quizás de un fuerte programa de 5 años. Una alternativa podría ser contratar a un consultor por un periodo de 1 o 2 años para asesoramiento o como guía. Eventos Kaizen. A pesar de que el Kaizen es definido como mejoras pequeñas y continuas, un evento Kaizen no encaja con tal definición. Cuando las plantas Manufactureras operan en principios no esbeltos, un evento Kaizen es usualmente utilizado para comenzar a saltar a los procesos de producción esbelta. El evento puede llevarse a cabo en un periodo de 5 días con un gran arreglo de procesos de producción esbeltos exitosamente implementados al final del evento. Un equipo de eventos Kaizen se compone de operadores de las áreas de producción, supervisores y personal experto en Kaizen. El proceso del evento Kaizen lidera al grupo a través de la solución de problemas y haciendo decisiones, así un proyecto especifico puede ser seleccionado y llevado a cabo durante los 5 días. Sistemas de sugerencia. Los tres tipos de kaizen tienen un proceso formal para que sigan los empleados. Sin embargo, un sistema de sugerencias es diferente de un círculo de calidad de diversas maneras. Un círculo de calidad involucra a un grupo de personas, mientras que las sugerencias son hechas por una persona. El equipo del círculo de calidad identifica y resuelve uno o dos problemas cada año, mientras que los individuos son alentados a realizar muchas sugerencias. Los individuos que ofrecen las sugerencias pueden ser recompensados con dinero en efectivo, mientras que los miembros de los círculos de calidad reciben otro tipo de recompensas no monetarias. Las sugerencias son usualmente iniciadas de manera más rápida que los proyectos de los círculos de calidad. ¿Por qué tener círculos de calidad y sistemas de sugerencias? Se reconoce que la persona que trabaja más cerca con los procesos tiende más a entender los procesos y conoce las mejoras que son necesarias, tomando ventaja de los conocimientos individuales y resultados de la creatividad en mejores productos y mejores caminos de hacer los productos. Específicamente, la búsqueda de mejores ideas para cada individuo es otro método de alcanzar la calidad a un costo más bajo, con un proceso más fácil y seguro. Por lo regular, en los sistemas de sugerencias modernos, es regla que los empleados no pueden hacer sugerencias relacionadas a su propio trabajo o área. El pensamiento es que


las mejoras de las áreas de trabajo de los empleados es una parte de su trabajo actual. El hecho es que los empleados conocen más acerca del trabajo que ellos realizan, haciéndolos la mejor persona para mejorar los trabajos o procesos. Cuando sus áreas de trabajo no se incluyen en el sistema de sugerencias, los empleados trataran de hacer sugerencias acerca de las áreas en las cuales a ellos les son menos familiares. También esto significa que los de afuera están sugiriendo cambios, los que por lo regular no son bienvenidos por la gente que está trabajando en esa área. Otra pregunta que usualmente se hace es ¿Cuándo las sugerencias deben estar permitidas fuera del área de trabajo de la persona? Puede ser valioso en unos casos permitir tales sugerencias con sus controles en el proceso, tales como trabajar en equipo, en una sugerencia con alguien en el área de trabajo. Las decisiones concernientes a las áreas en las cuales los empleados pueden ofrecer sugerencias, que deben ser trabajadas como parte de las reglas de hacer sugerencias. El sistema de sugerencias es un proceso formal, no es, sin embargo, tan simple como depositar una forma en una caja de sugerencia. Cuando un empleado tiene una idea para mejorar un proceso, una forma de sugerencia es completa. Básicamente, la persona que realiza la sugerencia debe claramente explicar el problema y ofrecer una solución convincente. La forma incluye la descripción del problema, un dibujo aclarador, y la solución sugerida. La forma se proporciona al supervisor para su aprobación.

No todas las sugerencias son aceptadas. Cuando una idea es enviada al supervisor del área, se realiza una revisión después que el supervisor evalúa la idea, tanto el supervisor


como la persona envían la forma conocida y discuten la idea. La sugerencia es catalogada y se hace una decisión. Si se acepta la idea, los empleados se hacen cargo de implementar la idea. Una forma de evaluación estándar, tal como la mostrada en la parte de arriba, puede ser estructurada para proveer evaluación imparcial de la sugerencia. Este sistema puede ser creado enlistando criterios para las sugerencias en el reverso de la forma. Algunos de los criterios pueden incluir 5s, reducción WIP, seguridad, reducción en reparación de maquinas o reducción del espacio de trabajo. Una vez que la idea sea ha implementado exitosamente, el empleado puede recibir una recompensa monetaria. La recompensa, la cual es basada tanto en la sugerencia como en la implementación del cambio, es usualmente pequeña. Sin embargo, algunas veces es difícil determinar el valor de la idea. Por esta razón algunos sistemas de sugerencias no se dan por proveer recompensas monetarias, en lugar de esto, una recompensa como dos boletos para un evento en la comunidad puede ser ofrecido como premio por la sugerencia proporcionada. En bases mensuales, debe ser mantenido un sorteo con todos aquellos que enviaron ideas en el mes. A pesar de que algunas veces se realizan pagos por las sugerencias, este no es el factor más importante. Mas importante, es que a la persona que está haciendo la sugerencia se le está dando la oportunidad de mejorar su propia área de trabajo haciéndola más segura y más fácil de realizar el trabajo. Además, el sistema de sugerencia es considerado un muy buen camino para la alta gerencia de escuchar las voces de todos los empleados. Todos los solucionadores de problemas. Es fácil ver que si muchas sugerencias son implementadas, a pesar de que las sugerencias sean pequeñas, la planta es grandemente mejorada globalmente. Si cada empleado en la planta realiza algunas sugerencias por mes e implementa esas sugerencias, una gran transformación se llevara a cabo. Sin embargo, debe recordarse que tanto el esfuerzo como los resultados del proceso de sugerencias son importantes. A pesar de que las mejoras son importantes, esto no es la razón completa para las ideas Kaizen. En un ambiente de producción esbelto, las sugerencias son consideradas como el indicador de salud de la organización. La disposición de la gente de pensar las maneras de mejorar el proceso es un buen indicador del cuidado de que ellos tienen por su trabajo y por los trabajos que hacen, si cada uno es un solucionador de problemas, es un indicador de que cada uno cuida a la compañía y a los productos que realizan. El número de sugerencias realizadas por los empleados es rastreado como un medible del involucramiento de los empelados. El numero de sugerencias es graficado por el equipo y después acumulado para la planta entera. Como se acumulan las sugerencias, el total se


publica en las áreas comunes, para que todo el personal de la planta lo puedan ver. Además los gerentes pueden considerar el número de sugerencias hechas por los empleados en las revisiones de desempeño. Cientos de ideas son enviadas cada año en una planta manufacturera típica con una cultura fuerte en kaizen. Toyota empezó su sistema de sugerencias por 1953. Para 1984, Toyota alcanzo un total acumulado de 10 millones de sugerencias. Hoy en día los empleados de Toyota envían alrededor de 2 millones de sugerencias por año con un promedio de 40 sugerencias por empleado. Cerca del 95% de todos los empleados de Toyota participan en el sistema de sugerencias. Conforme se introduce el Kaizen y se solicita la cooperación de los empleados, debe procurar que los cambios se llevaran a cabo como resultado de una actividad Kaizen. Una pregunta que normalmente se hace es la preocupación de que se perderá el trabajo. Es natural asumir que las mejoras en los lugares de trabajo pueden resultar en una reducción en la fuerza laboral. Antes de introducir el Kaizen en el lugar de trabajo, los administradores deben considerar la posibilidad de que la pérdida del trabajo debe ocurrir y decidir cómo este aspecto del kaizen será manejado. Algunos administradores quizá puedan desear hacer un compromiso que no haya despidos como resultado de las actividades Kaizen. Algunos administradores sienten que un encarecimiento de cooperación de los empleados los mantendrá alejados de participar completamente en las actividades Kaizen a menos que una política de no despidos sea instalada. Otros administradores quizá deseen hacer menos que un compromiso, diciendo en vez que la posibilidad de perder el trabajo no existe, pero los esfuerzos serán hechos para mantener a los empelados tanto como sea posible. Por esta decisión, se deban dar consideraciones al nivel de cooperación que puede ser alcanzado y a los resultados finales a través de los procesos Kaizen. La posibilidad de que las mejoras resulte un punto de vista positivo para la planta podrían ser también discutidas. Por ejemplo, las mejoras que resulten en obtener más área de trabajo las cuales puedan ser llenadas con más producto del cliente. De manera global, con la mejora del costo, la calidad y la entrega, la planta puede recibir más negocio y empezar a ser un lugar de trabajo más estable para los empleados. El resultado final podría ser contar con trabajadores adicionales. Conclusión. En algunas Plantas Manufactureras, desarrollar un nuevo tipo de pensamiento será necesario antes de que el proceso Kaizen pueda trabajar exitosamente.


Cuando una planta tiene sindicato, las actividades del Kaizen se ven intimidada. La separación de los trabajo en categorías especificas es algo tradicional y confortable. Aun y cuando la competencia demande mas del lugar del trabajo, la resistencia al cambio es fuerte. Por lo regular, el resultado es que los representantes del sindicato se oponen a la introducción de las actividades y equipo Kaizen. Contrario a este punto de vista, las actividades Kaizen son vistas como para fortalecer a la compañía como un todo e individualmente, se ofrece a los empleados la habilidad de realizar trabajos más fáciles y un ambiente de trabajo mejor. A través de las actividades Kaizen, cada empleado puede entender mejor el producto que hace en la línea de trabajo y el flujo de la operación. Con la resistencia al cambio en los lugares de trabajo, los trabajadores se privan de la oportunidad de aprender nuevas habilidades y contribuir a las mejoras que ellos quieren que sucedan. En la actualidad, cuando la compañía está mejorando a través de la retroalimentación de los empleados, es probable que como resultado, la calidad de los productos sea más alta a un costo más bajo. Con la más alta calidad y mejores precios, los productos continuamente serán demandados. A partir de este punto de vista, los trabajos son más estables y las compañías parecen crecer. Sin embargo, la colaboración de ambos gerentes y operadores, es necesaria para hacer de los equipos y el Kaizen una realidad.

Benchmarking

El vocablo ingles benchmark ha hecho fortuna en el ámbito empresarial y financiero. Aquellos acostumbrados a moverse en el mundo de los Fondos de Inversión, de los Planes de Pensiones, sabrán perfectamente lo que es el benchmark a estos efectos. Es el objetivo de rentabilidad a batir por parte del gestor. establecer un benchmark no deja de ser otra cosa que establecer una referencia, un modelo de comparación, en que se observa nuestra competencia, nuestro desempeño, frente al de otros. Así, en el mundo financiero, se suelen tomar como benchmark para cada fondo índices bursátiles del más variado pelaje. No me bastara con decir que he obtenido un 10% si mi benchmark ha crecido en el mismo periodo un 15%.

Evidentemente, dichos procesos de estudios comparativos, o lo que es lo mismo, un benchmarking en sentido estricto, se ha venido aplicando de toda la vida en la gestión empresarial. Sistemáticamente los distintos departamentos de las empresas son comparados, puestos en relación con otros homólogos. Así una unidad comercial es medida en función de lo que hacen otras de la misma empresa, pero también respecto del crecimiento de su mercado, del de la competencia, etc. Estimo que, usándolos adecuadamente, dichos procesos permiten aislar lo que hay de gestión y lo que hay de azar en los resultados empresariales.


Sin embargo, no es este tipo de benchmarking en el que nos vamos a centrar. Vamos a enfocarnos sobre una visión mucha más moderna y a la vez mucho más antigua, y que ha pegado fuerte de la mano de las consultoras: el benchmarking como el arte de copiar.

Y es que el benchmarking se reduce a algo tan viejo y tan simple como el tomar de referencia a los mejores y adaptar sus métodos, sus estrategias. Copiar (dentro de lo legal) lo que se puede copiar. No es de extrañar que no siendo en su acepción moderna un invento japonés, han sido los nipones aquellos que mayores ventajas han sacado de dicha técnica.

Como esta definición dicha así queda un poco corta, se cita esta otra de Raymundo San Nicolás:

El benchmarking es una herramienta estratégica relacionada con la búsqueda acelerada de la competitividad de la organización mediante la comparación de lo que hacemos y cómo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cómo lo hacen.

Una vez que tenemos claro lo qué es, debemos pasar a saber cómo se hace. Y aquí las técnicas son múltiples.

Tipos de benchmarking

Existen varios tipos de benchmarking que debemos conocer, y son: benchmarking interno, funcional, competitivo, no competitivo, genérico y Word Class.

El benchmarking interno es quizá más peculiar que el resto, ya que se pone en marcha dentro de la propia empresa y no de cara a la competencia, teniendo en cuenta que pueden haber una serie de departamentos que pueden dar ejemplo a los demás siendo modelos a imitar por parte del resto. Esta estrategia parte de la premisa de que existe un departamento (o más) en la empresa que pueden ser un ejemplo a seguir y de los que se puede recoger información de competidores o clientes que forman parte de este proceso o que cuentan con procesos similares. Es muy interesante realizarlo y quizá por ser dentro de la misma empresa el más fácil de hacer ya que se cuenta con toda la información necesaria.

El benchmarking funcional hace referencia a la forma en que funcionan o se hacen las cosas más que en los propios competidores directos. Aunque se traten de industrias diferentes se pueden comparar los competidores funcionales para utilizarlos como benchmark y poder hacer un estudio a base de eso, ya que está demostrado que este tipo


de estrategia funciona muy bien en la empresa ya que fomenta la investigación y datos compartidos.

El benchmarking de competencia directa se refiere a considerar como benchmark al competidor dentro de la misma industria, a un competidor directo dentro del proceso que se quiere mejorar. Es una tarea muy complicada por la negativa de los competidores directos a dar información de interés a la competencia, por lo que lo aconsejable en este caso es contratar a una tercera empresa que haga la labor de intermediación y recabe la información suficiente para llevar a cabo este estudio.

El benchmarking de competencia latente se refiere al hecho de utilizar en este caso empresas de diferente tamaño, por lo que si la empresa que hace el estudio es una pequeña o mediana impresa debe tener en cuenta como benchmark a una corporación, y viceversa en el caso contrario, incluso se pueden estudiar empresas que aún no están en el mercado.

Además del benchmarking competitivo en sus dos modalidades también existe el benchmarking no competitivo, que se realiza con empresas de un sector industrial diferente o en otra geografía, pero de lo que está claro es que se trata de empresas que no compiten de una forma directa. Si es de otro sector se debe adaptar lo que se mida a las propias características de la empresa, la ventaja que supone es que es más fácil acceder a la información ya que no existe competencia entre las empresas.

Por último, dentro de los tipos de benchmarking cabe prestar atención también al benchmarking Word class, que consiste en analizar la organización que lo hace mejor a nivel mundial, lo que supone un gran nivel de análisis. Este proceso requiere tener en cuenta los competidores referentes, haciendo en primer momento un análisis exhaustivo de su proceso para después ponerse en contacto con otras empresas de reconocido prestigio.

¿Qué debe hacer la empresa en esta técnica? Obtener datos de las variables a analizar, analizarlos en profundidad por medio de una serie de preguntas, identificar al benchmark (según el tipo de benchmarking que se utilice), determinar la brecha que existe y proyectar los niveles de desempeño que atañen a la empresa.

Por medio del benchmarking se busca estudiar a la competencia para mejorar los propios procesos, por lo que es necesario hacer una comparación y medición con respecto a otras empresas, teniendo en cuenta que cada empresa puede utilizar un tipo u otro de benchmarking en función de sus intereses. Es una herramienta de mejora muy interesante para las empresas, dependiendo de ellas elegir un tipo u otro de benchmarking, y su principal función consiste en propiciar el cambio a mejor por parte de la empresa.

¿Que ventajas aporta la aplicación del Benchmarking?


• Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus días contados.

• Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que creían no son eternos e inmutables, adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas. Y creo que ya sabéis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio.

• Nos ubica frente a la competencia: de algún modo conecta con esos otros conceptos del benchmark de los que hablábamos al principio del post. Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia, con el mercado. El benchmark como punto de referencia. Más allá de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visión. Y eso siempre es bueno.

• Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que ya hemos hablado.

• Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión. No pequemos de adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamos.

MÉTODO DE TAGUCHI Los métodos tradicionales de control de la calidad se centran en la determinación de un valor medio (u objetivo) para un atributo y el establecimiento de límites de control; para luego realizar un control estadístico y descartar o re-‐trabajar las piezas que se encuentren por fuera de estos límites. Este enfoque toma como premisa controlar el valor medio y ve a la variabilidad (o varianza) como un dato del proceso. El Ing. Genichi Taguchi propuso otro enfoque en el que se empieza a pensar en la calidad del producto desde el diseño del mismo. El objetivo es diseñar productos menos sensibles a los factores aleatorios (o ruidos) que hacen que varíen los parámetros que definen su calidad. Esto es lo que se llama crear un diseño robusto. Para esto definió un proceso de diseño de producto (y proceso de fabricación) en tres etapas:

1- Diseño del sistema Esta es la etapa conceptual en la que se determinan las características generales, parámetros a tener en cuenta, objetivos, etc.


2- Diseño de parámetros

Una vez establecido el concepto comienza la etapa de ingeniería de detalle, en la que se definen los parámetros del producto: dimensiones, especificaciones, materiales, etc. En esta etapa un análisis permite establecer parámetros que minimicen los efectos de la variabilidad en el proceso, medio ambiente y manipulación en la performance final del producto. En esta etapa se pueden realizar una serie de experimentos estadísticos que ayudan a medir la sensibilidad de los parámetros objetivos a variaciones en el proceso o en lo que se denominan ruidos.

3- Diseño de tolerancias Completado el diseño de parámetros, y con una real comprensión de los efectos de cada uno de los parámetros en la performance final del producto. Se puede centrar la atención en unos pocos parámetros clave, sobre los que se trabajará en obtener tolerancias más estrechas. En resumen lo que nos dice el Sr. Taguchi es que el trabajo sobre la calidad del producto y los controles para que cumpla con sus especificaciones debería comenzar desde el diseño del mismo y de su proceso de fabricación. De esta forma se obtendría un diseño que requiera un proceso simple y con los mínimos controles de calidad. El Dr. Taguchi desarrolló nuevos métodos para optimizar el proceso de experimentación en ingeniería, los cuales hoy llevan su nombre. Su mayor contribución no radica en la formulación matemática del diseño de experimentos, sino en la filosofía que lo sustenta. Es decir, elaboró determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa disciplina de mejora en la calidad, la cual difiere sustancialmente de las prácticas tradicionales. Hay un creciente avance de la tecnología que se aplica actualmente en los procesos industriales. Y, a su vez, un incremento en los últimos años de maquinarias y líneas de producción de última generación tecnológica a nivel mundial, los que, gracias a los avances de la electrónica y la informática, contribuyeron a incrementar exponencialmente la precisión en el seteo y control de parámetros de un proceso. Al mismo tiempo se incrementaron la cantidad de parámetros de control de un proceso. Esto dejó en evidencia que la metodología utilizada normalmente en la industria para obtener el mejor seteo posible de parámetros de control en la puesta a punto de un proceso o para lograr la optimización del mismo, metodología que podemos


denominar de " Prueba y Error " o " Método del Tanteo " y que estaba fundamentada en la experiencia generalmente de unos pocos expertos, está quedando muy relegada y no permite que se saque el máximo aprovechamiento de estas maquinarias de última tecnología. Esto, debido a la subjetividad de este método provoca que generalmente al tratar de determinar las relaciones "Causa – Efecto" entre las variaciones de los parámetros de control de un proceso; dos experimentadores que recurren a este método obtengan muy a menudo conclusiones distintas. No podrán con total seguridad detectar las interacciones entre la gran cantidad de parámetros puestos en consideración y en caso de sospecharlas no se obtendrá un dato exacto del porcentaje de influencia de la misma en todo el proceso. Estas incertidumbres en el " Método del tanteo " provocan: a) Que esta estrategia experimental nunca deje un fondo de conocimientos

tecnológicos firmes y comunes a la colectividad técnicamente interesada en el proceso.

b) Solo permite formar expertos con experiencia en el tema por haber presenciado numerosas situaciones críticas, pero cuyo saber nunca termina de ser validado.

c) En particular nunca se termina conociendo las razones reales y precisas que

hacen que los problemas se resuelvan (de una u otra manera).

d) Generar una serie interminable de ensayos a lo largo de la vida útil del proceso, ensayos que conllevan a término un "Altísimo costo de la No Calidad".

e) No permite saber si los puntos operativos habituales (más o menos razonables)

son los óptimos o no. Ante esta problemática, se ha comenzado a utilizar en occidente desde inicios de los años ’80 una metodología que se denomina "Diseño de Experimentos" o "Método de Taguchi". Es una metodología científica que permite elegir los ensayos experimentales con el propósito de establecer relaciones "Causa – Efecto". Algunos conceptos principales son: -‐ Que La calidad debe diseñarse en el producto más que inspeccionarse en él; -‐ Que Se logra mejor calidad al minimizar el desvío de un determinado Standard, es

decir, al reducir la variación natural del proceso de ejecución;


-‐ Que El costo de calidad debe medirse como una función del desvío del Standard y las pérdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado.

Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No Calidad es atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres conceptos expuestos, Taguchi desarrolló "robustos" sistemas de producción, que no fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que pudieran afectarlos.

Este método adquiere su máximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos, cuando intervienen múltiples factores. La metodología comenzó a aplicarse en forma práctica en la industria gracias a las investigaciones de G. Taguchi en el Japón a partir de 1950.

En occidente se redescubre la metodología en el año 1980 a través de los Métodos de Taguchi y se comienza a aplicar en compañías como Ford, General Motors, Xerox, ATT, etc.

Arribando finalmente al año 1987 donde el Diseño de Experimentos hace su aparición en las Normas ISO 9004, entre los métodos estadísticos que forman parte de la gestión de calidad y de los sistemas de calidad. Esta técnica es nombrada además por las normas de la industria automotriz QS 9000, EAQF’94, FORMEL Q etc.

El Diseño de Experimentos permite: • Reducir los costos de la no calidad. • Aumentar la productividad. • Detectar interacciones entre parámetros • Elegir los ensayos sobre bases científicas para detectar los efectos de los parámetros y

cuantificarlos. • Hace que dos experimentadores diferentes obtendrán diseños equivalentes y, por

consiguiente, idénticas conclusiones. • Que dado un cierto número de ensayos, la precisión obtenida en la estimación de los

efectos sea la máxima posible. • Decantar un fondo de conocimientos tecnológicos rigurosamente validado y común a

la colectividad técnicamente interesada en el proceso. • Intervenir a ciencia cierta en los procesos para optimizarlos, corregirlos y mejorarlos;

concentrando un esfuerzo experimental en un corto período inicial, y obtener los puntos, técnica y operativamente óptimos.


LA METODOLOGÍA 6 SIGMA

El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características. ¿Qué es Seis Sigma? Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma? Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica. Un típico coste de no Calidad -‐errores, defectos y pérdidas en los procesos-‐ puede suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos. El comienzo Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para


liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos. La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora. Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora. El método El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases. En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria. La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-‐efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-‐efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.


La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. Las herramientas En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis de varianza ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE. Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios. Los resultados Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric). Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma: • Paso1: Definir el Problema • Paso 2: Observar el Problema • Paso 3: Analizar el Problema • Paso 4: Actuar sobre las causas • Paso 5: Estudiar los resultados • Paso 6: Estandarizar • Paso 7: Establecer conclusiones


POKA-‐YOKE

Poka-‐Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la detección de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-‐Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.

El sistema Poka-‐Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:

1-‐ Función de control:

En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas.

2-‐ Función de advertencia:

En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

Implementación de un sistema Poka Yoke

Los tipos más comunes de Poka-‐Yoke son:

• Un diseño que sólo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo intentas encajar al revés o en un sitio equivocado las piezas no encajarán.

• Códigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo de conexión tiene un color diferente para facilitar su montaje.

• Flechas e indicaciones del tipo “a-‐> <-‐a“, “b-‐> <-‐b“… para indicar dónde va encajada cada pieza y cuál es su orientación.


Las ventajas usar un sistema Poka-‐Yoke son las siguientes:

• Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores…).

• El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos.

• Implantar un Poka-‐Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores.

• Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

El concepto de Poka-‐Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”).


MÉTODO GENERALE DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. Ante un problema, muchas veces nos paralizamos, nos suele faltar un procedimiento estructurado que nos permita movernos en pos de la idea clave, de la chispa de luz, para resolver un problema. El método general para la resolución de problemas. descrito por el lógico-‐matemático polaco G. Polya en su libro "Cómo plantear y resolver problemas". Se puede dedicar una clase a principio del año a su exposición y hacer alusiones a él a lo largo del curso, con cada resolución de los problemas que vayan apareciendo. El método de Polya (ligeramente adaptado a nuestra realidad) consta de una relación de preguntas,cuyas contestaciones nos pueden ir abriendo caminos hacia la solución final. Tiene 4 partes: 1-‐ ENTENDER EL PROBLEMA

• ¿Qué nos piden, qué buscamos? • ¿Qué nos dan, qué tenemos? • ¿Se entienden/comprenden las definiciones? • ¿Puedo dibujarlo o introducir una notación adecuada? • ¿Podría definir el problema de un modo más familiar? • ¿Parece la condición suficiente para la resolución? • ¿Contradictorio? • ¿Parece la condición suficiente para la resolución? • ¿Y si las separo o las combino?

2-‐ CONCEBIR UN PLAN

• ¿Recuerdo algún problema/caso semejante? • ¿Recuerdo teoremas/resultados sobre los elementos que traten el problema? • ¿Los puedo utilizar?. ¿Y si añado algo? • Y colocando el enunciado de una forma más familiar, ¿los puedo utilizar?

RASTREO • ¿Puedo dividir el problema en partes? • Es muy abstracto, ¿y probando con un caso particular? • ¿Se puede llegar a otro sitio conocido y a partir de ahí...? • ¿Y resolver algo más fácil, cercano al problema? ¿Y bajo otros puntos de vista? • ¿Y si quito, añado datos? ¿Cómo funcionaría?

3-‐ EJECUCIÓN DEL PLAN


• Comprobar bien los pasos 4-‐ MIRAR ATRÁS

• ¿Se puede verificar el resultado? • ¿Se puede obtener el resultado de modo diferente? • ¿Se puede ver por qué es así? • ¿Se puede emplear el resultado en otro sitio?

Es un método a largo/medio plazo. Igual que ser corredor de fondo exige una preparación diaria, la buena utilización de este método obliga a un entrenamiento constante, para llegar a adquirir una actitudmental ágil y capaz. Es un método general y aunque esté un poco orientado hacia las Matemáticas, tiene aplicaciones incluso cotidianas.

Otro procedimiento para la solución de problemas es el publicado por la OIT (1980),

1. Definición del problema: consiste en plantear que problema existe realmente, exponiéndolo claramente, sin distorsión, delimitando y determinando su magnitud e importancia. Se debe estimar el criterio de solución satisfactorio y el tiempo necesario para su solución.

2. Análisis del problema: consiste en obtener las causas que originan el problema y determinar las restricciones realmente válidas, y registrar, recopilar y procesar toda la información necesaria que coadyuve al análisis para verificar el criterio de solución.

3. Búsqueda de soluciones: consisten la búsqueda activa de ideas y sugerencias que

guíen hacia la solución del problema. Para el logro de posibles soluciones deben utilizarse métodos, metodologías y técnicas que requiere el problema específico objeto de análisis.

4. Evaluación de alternativas: deben presentarse todas las posibles soluciones al

problema con la fundamentación correspondiente que permitan determinar cuales son las mejores, dando un orden de prioridad a las mismas de acuerdo con los beneficios que reportan.

5. Informe y recomendaciones: contendrá una información clara y precisa del problema

planteado y de los métodos y técnicas utilizados para determinar las soluciones que permitan cumplimentar los objetivos propuestos. Contendrá la fundamentación de las conclusiones a las que se arriban, evaluando cada alternativa, exponiendo las ventajas e inconvenientes de cada una y recomendando en orden de prioridad las alternativas posibles.


6. Comprobación, implementación y control: comprobación de la introducción en la

práctica de las soluciones propuestas, implementación de la introducción detallando los métodos y requerimientos que se deben cumplir para el logro de los resultados esperados.

Modelo General para la Solución de Problemas

Definición del problema.

1. Liste y defina la prioridad de los problemas.

o Recorrido del diagnóstico.

2. Defina el proyecto y el equipo de trabajo. 3. Analice los síntomas. 4. Formule las teorías sobre las causas. 5. Confirmación de las teorías. 6. Identifique las causas reales.

Recorrido remedial.

1. Considere soluciones alternativas 2. Diseñe las soluciones y los controles. 3. Enfrente la resistencia al cambio. 4. Introduzca las soluciones y los controles.


Preservación de los resultados

1. Compruebe el desempeño 2. Monitoree el sistema de control.

Este procedimiento como el modelo general son los más usados internacionalmente para la realización de Diagnósticos.

Para ejecutar el procedimiento para la solución de problemas se utilizan las técnicas siguientes:

Técnicas para la mejora y resolución de problemas / Uso de herramientas

1. Brainstorming o tormenta de ideas: Herramienta utilizada por un grupo de personas para aflorar el máximo número de ideas relacionadas con un concepto. Se basa en el respeto de todas las ideas de los participantes con la finalidad de estimular la participación y creatividad de todos los miembros del grupo.

2. Los cinco por qué: Técnica de análisis que consiste en ir preguntando ¿por qué? Hasta encontrar la causa raíz de los problemas. Normalmente es necesario preguntar cinco veces, de ahí el nombre de la herramienta, pero este número tan sólo es orientativo.

3. Reingeniería: Revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.

4. Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act): Ciclo de planificación, realización, control y

actuación que actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas.

Documents

Apuntes U2 - Calidad Total, Kaizen y Otros