Areas Funcionales de La Empresa. Administración de Operaciones (Producción)

LA EMPRESA y

SUS ÁREAS

FUNCIONALES;

LA

ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA

LIBRO DE TEXTO CON ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE

PARA EL CURSO DE ADMINISTRACIÓN II

5ª EDICIÓN.

CERÓN // FRANCO / GALVÁN MONROY / PÉREZ MIRELES / SOLORZA

ENERO DE 2011

Contenido DIRECCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN) .................................................................... 3

PRESENTACIÓN ............................................................................................................................. 4

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 6

5 OPERACIONES .......................................................................................................................... 7

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES .............................................................................. 8

FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN) ................................ 9

FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN) .............................. 10

PRODUCTIVIDAD ........................................................................................................................ 13

OBJETIVOS Y POLÍTICAS DEL ÁREA Y DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN .... 178

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN .................................................................................................. 181

6 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .............................................................................. 184

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ............................................................................... 185

SELECCION DE LA MAQUINARIA ......................................................................................... 188

EL ESPACIO Y LA LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA ................................................. 190

DISPOSICION DE LA PLANTA ................................................................................................ 194

TIPOS DE DISTRIBUCION DE LA PLANTA........................................................................... 195

L O S M A T E R I A L E S D E L A P R O D U C C I Ó N ........................................... 197

EL PRODUCTO: DISEÑO, INGENIERÍA Y DESARROLLO ................................................. 198

DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO .......................................................................... 199

C O M P R A R O H A C E R ................................................................................................... 201

7 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN ................................. 203

ESTUDIO DE LOS MÉTODOS: Tiempos y movimientos ......................................................... 209

1 TIEMPOS .................................................................................................................................. 210

2 MOVlMIENTOS ....................................................................................................................... 211

PRINCIPIO DE LA ECONOMÍA DEL MOVIMIENTO ............................................................ 212

TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN .... 214

GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................................ 215

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA ............................................................................................ 218

REGLAS MINIMAS PARA LA ELABORACION DE UNA RED DE ACTIVIDADES DEL

CAMINO CRÍTICO ..................................................................................................................... 220

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA POR MEDIO DE REDES ................................................. 221

DIAGRAMAS DE PROCESOS ................................................................................................. 227

DIAGRAMAS DE BLOQUE O FLUJO ...................................................................................... 231

8 DEFINICIÓN Y CONCEPTO. CONTROL DEL PROCESO DE LA PRODUCCIÓN ......... 233

Definición y Concepto. Control del proceso de la producción. Control de calidad. ................. 236

PRINCIPALES CONTROLES UTILIZADOS EN EL PROCESO DE PRODUCCION ...... 239

CONCLUSION ............................................................................................................................. 239

ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA ................................................................... 242

9 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA MERCADOTECNIA ......................................................... 244

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 248

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA MERCADOTECNIA ..................................................... 251

DEFINICIÓN DE MERCADOTECNIA ...................................................................................... 252

OBJETIVOS DEL ÁREA DE MERCADOTECNIA ....................................................................... 255

PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS ........................................................................................... 261

LECTURA DE CASOS ................................................................................................................ 263

DIRECCIÓN DE OPERACIONES JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA / JOSÉ CRUZ MONROY ARZATE / GILBERTO CÉSAR SALGADO SALGADO

SEGUNDA PARTE

ÁREAS

FUNCIONALES DE

LA EMPRESA


DIRECCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN)

JJJOOOSSSÉÉÉ AAARRRMMMAAANNNDDDOOO FFFRRRAAANNNCCCOOO GGGAAALLLIIICCCIIIAAA /// JJJOOOSSSÉÉÉ CCCRRRUUUZZZ MMMOOONNNRRROOOYYY AAARRRZZZAAATTTEEE

GGG IIILLLBBBEEERRRTTTOOO CCCÉÉÉSSSAAARRR SSSAAALLLGGGAAADDDOOO SSSAAALLLGGGAAADDDOOO

GGGRRRUUUPPPOOO IIINNNSSSTTTIIITTTUUUCCCIIIOOONNNAAALLL DDDEEE TTTRRRAAABBBAAAJJJOOO IIINNNTTTEEERRRPPPLLLAAANNNTTTEEELLLEEESSS

SEMINARIO DE ADMINISTRACIÓN


PRESENTACIÓN

Aunque el estudio de la planeación de la producción no se agota en este

trabajo, ya que es obvia la cantidad de materiales bibliográficos que tratan el

tema, dejamos abierta la intención de continuar investigando para allegarnos más

elementos de juicio que aumenten considerablemente el caudal de conocimientos

que podamos proporcionar a nuestros estudiantes.

Sobre la programación y el control de la producción, mostramos una serie de

técnicas que, (aunque no nuevas) son utilizadas ampliamente para planear,

programar y controlar el proceso de trabajos cualesquiera que este sea.

Es de desearse que el común de los profesionales de otras disciplinas que

desempeñan un papel de evaluación, inspección o de asesoramiento, o de alguna

manera ligadas a la función de coordinación conozcan y utilicen dichas técnicas

que aquí mostramos, en la seguridad de que su propio trabajo se incrementará en el

orden de la eficiencia y de la calidad. Hasta hoy, dichas técnicas están vedadas al

común de los profesionales creándose una especie de " conocimiento oculto " y de

actitudes de rechazo a quien busca su utilización y en el peor de los casos, rechazan

tal uso con argumentos infantiles y oscurantistas de "control burocrático" o de

"represión".

Las técnicas de planeación v control que se utilizan en la empresa y en la

Administración, (independientemente de quién y cómo los utiliza y los fines que

persiga), tienen como finalidad apoyar y fomentar el uso óptimo y eficiente de los

recursos encomendados al trabajo productivo de los hombres y de las empresas.

De este punto de vista, hemos partido los profesores de la materia que en este

trabajo aunamos nuestros esfuerzos, con el objeto de contar, para el futuro con

materiales de calidad, actuales y de fácil comprensión para el alumno.

Así lo consideramos pertinente, como ya lo mencionamos en virtud de que

éste trabajo está orientado básicamente a apoyar y promover el conocimiento a-

cadémico de los alumnos de sexto semestre del Colegio de Ciencias y

Humanidades. Pretendemos, en primer lugar, dar a conocer y formar un sólido

basamento de conocimientos sobre la función productiva de la empresa, así como

del conjunto de procedimientos, sistemas, procesos y técnicas utilizados para tal

función y en segundo lugar, fomentar el espíritu de investigación sobre los

fenómenos económico - administrativos que afectan dicho proceso productivo

actual y constantemente en nuestra sociedad.

Una vez logrado lo anterior, pero suficientemente comprendido, iniciaremos la

comparación sobre otros tipos o procedimientos de producción en otras

condiciones y realidades sociales, de lo cual aprovecharemos la crítica y los nuevos


elementos de la investigación que se pongan al alcance de la empresa y de las

instituciones educativas actuales.

Así, en este trabajo hablamos de la planeación y control de la producción

desde el enfoque funcional del departamento y en cuanto las distintas actividades

que genéricamente se realizan en la empresa industrial. No es un trabajo de análisis

o crítica de algún procedimiento productivo o de los efectos de alguna técnica de

producción, ni considera otro enfoque económico que no sea el de mostrar y

reseñar cuáles y cómo se realizan los procesos de producción y qué se utiliza para el

mejor logro de los objetivos de un departamento productivo o de la misma

empresa.

Finalmente, queremos destacar, que el ensayo no es exhaustivo ni profundo.

Muchas cosas se quedaron en el tintero por la premura de tiempo y por el enfoque

que contenían pues no entraban en la orientación de este trabajo. Sin embargo,

queda a disposición de los profesores de la materia que se interesen en este trabajo

para que integren, eliminen, complementen y definan de una manera precisa los

marcos y niveles de investigación a desarrollarse, inclusive en el aula de clases.


INTRODUCCIÓN

Sin duda alguna la función de producción que realiza la empresa es

importante, tanto o más que la función de comercialización o la de financiamiento.

La función productiva utiliza totalmente los recursos que la organización tiene

dispuestos en su relación con la sociedad. Para muchos autores, los recursos de la

empresa están orientados hacia la producción de mercancías y servicios, cuya

finalidad institucional es la obtención de un beneficio económico.

Ese beneficio no puede obtenerse si no existe algo que permita su logro: los

productos o mercancías y los servicios. De ahí que en este trabajo, tratemos de

manera genérica los elementos que hacen posible la ordenación y arreglo óptimo

de los recursos del departamento denominado “producción” o "fábrica" en una

empresa industrial.

Como la economía capitalista produce para un mercado y existe la

posibilidad de satisfacerlo o de saturarlo, siempre se presentará la necesidad de

planear y evaluar qué tan precisos y objetivos fueron nuestros esfuerzos por crear un

producto, llevarlo al mercado, ver y analizar las reacciones del propio mercado y

analizar nuestros defectos o fallas.

Tal es la importancia de la planeación y control de la producción y tan

necesaria es, que constantemente surgen nuevas técnicas que hacen posible

prever y evaluar con toda precisión y objetividad los caminos que nuestros recursos

recorren en el proceso productivo.

La planeación de la producción significa el tomar decisiones a futuro con

vistas a lograr los objetivos de la organización, considerando el cúmulo de recursos

propios. De tal manera que así hablamos de los problemas y elementos surgidos en

el proceso de localizar geográfica y económicamente la planta industrial, del

arreglo y disposición de la maquinaria, de los factores socioeconómicos que afectan

nuestras instalaciones, de los diseños de producción para nuestro producto, de la

labor de la ingeniería de la producción, de los problemas que surgen por falta de efi-

ciencia en las líneas de producción, etc.

El costeo, la gráfica del punto de equilibrio, el método de la ruta crítica y la

amplia gama de diseños y diagramas que apoyan a los analistas en su función de

evaluación y corrección, se nos muestran de manera didáctica, tanto en su

utilización como en su construcción, de tal manera que, creemos, el presente

material ofrece un apoyo claramente orientado al alumno en su actividad de

investigación - aprendizaje. Algunas de las técnicas que reseñamos (ruta crítica,

gráficos de Gantt) son ampliamente conocidos y utilizados por los profesionales de la

Administración. Dichas técnicas son (ya lo mencionamos) utilizadas exitosamente en

la planeación y control de proyectos, en todo tipo de organizaciones e instituciones

incluyendo las educativas.


5 OPERACIONES

FUNCIONES DE LA

DIRECCIÓN DE

OPERACIONES

CONCEPTOS DE

PRODUCCIÓN Y DE

PRODUCTIVIDAD

OBJETIVOS Y POLÍTICAS DEL

DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIÓN


ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PROPÓSITOS

EL ALUMNO:

1. Explicará las actividades que realiza la Empresa en las áreas de:

dirección de operaciones, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos,

describiendo principios, procesos y técnicas administrativas, para que

infiera cómo la gestión administrativa impulsa la eficiencia de la

empresa.


FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN)

APRENDIZAJES A LOGRAR:

EL ALUMNO:

ANALIZA LA FUNCIÓN DE OPERACIONES PARA RELACIONAR LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN CON LA TÉCNICA ADMINISTRATIVA.

EXPLICA QUÉ ES LA PRODUCTIVIDAD Y CÓMO DETERMINARLA PARA RELACIONARLA CON LA EFICIENCIA TOTAL DE LA EMPRESA.

PARA ELLO:

CONOCERÁ LOS PRINCIPALES TÉRMINOS DE LA PRODUCCIÓN. CONOCERÁ LOS DIFERENTES SISTEMAS DE PRODUCCIÓN. ESTABLECERÁ LOS OBJETIVOS Y LAS POLÍTICAS GENERALES DE UN

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN. PRACTICARÁ DIVERSOS TIPOS DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS.

ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES SUGERIDAS:

1. Lee el material 1. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. En mesa de

trabajo, con tus compañeros:

a) Resuelve el siguiente cuestionario. (EJERCICIO NÚM. 32)

1 ¿QUÉ ES LA FUNCIÓN PRODUCTIVA? ARGUMENTA. 2 ¿A QUÉ LLAMAMOS PRODUCCIÓN? 3 DA UNA DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD. 4 EXPLICA TRES FORMAS DE OBTENER PRODUCTIVIDAD. 5 MENCIONA CUATRO ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA FUNCIÓN PRODUCTIVA. 6 EXPLICA TRES OBJETIVOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN. 7 ELABORA UN LISTADO CON LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN QUE CONOCES.


5 FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN)

Definición y Concepto. Elementos. Objetivos. Políticas. La Función

Productiva. Producción. Productividad. Sistemas de Producción.

Cuando tenemos en nuestras manos un producto como una pasta dental o

cuando utilizamos un servicio como el telefónico, rara vez sino es que nunca,

pensamos como se dio el proceso para producirlo o qué se necesitó para hacerlo,

para satisfacernos.

Normalmente este tipo de preguntas no produce interés puesto que lo que

importa es disfrutar de ese bien o de ese servicio. Sin embargo el propósito de la

empresa actual es lograr que todo aquello que produzca o proporcione satisfaga

completamente a sus potenciales clientes o consumidores.

Es bajo este contexto cuando la función de producción cobra una importancia

excepcional para todo aquél que invirtió su capital para lograr una ganancia

adecuada sobre la inversión hecha.

La Administración de la Producción establece las estrategias de trabajo para

lograr un resultado de calidad total; trabajo donde intervienen los insumos, el

proceso y el producto o resultado, para satisfacer plenamente al cliente.

Hasta los años setentas, el precio era factor determinante del mercado y donde

la calidad y el servicio tenían menor importancia. Sin embargo a partir del avance

tecnológico que se ha presentado, donde los medios de comunicación nos

informan de lo más nuevo que existe en el mercado en cuanto a productos y

servicios, la función de producción y sus objetivos de operación o de

funcionamiento han cambiado. Ahora lo que se busca es:

a) Que el cliente disponga de un producto, totalmente conforme a sus

expectativas, en el momento exacto que lo precise, y

b) La Empresa consiga la máxima satisfacción del cliente, lograda al mínimo

costo y con los máximos beneficios.

El área de producción buscará aplicar nuevas formas de trabajo como el

Kanban, el Justo a Tiempo, MRPII, etc., con un concepto de calidad total en sus

productos y bajo un enfoque estratégico.

LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ES EL GRUPO DE ESTRATEGIAS PARA OBTENER UN

PRODUCTO DE CALIDAD TOTAL CON EL MENOR DE LOS COSTOS; ES DECIR, TENER UN PROCESO

DE PRODUCCIÓN PRODUCTIVO Y EFICIENTE, INICIANDO CON UNA SERIE DE INTERROGANTES O

CUESTIONAMIENTOS QUE SIRVEN PARA LOGRARLO.

Sin embargo, para conseguir un sistema de producción, eficiente, competitivo y

productivo, se requiere poner en práctica todas las habilidades y destrezas de quien


esta al frente de esta área funcional y de esta manera tener un proceso productivo

que sea dinámico, flexible y con alto desarrollo tecnológico.

La transformación de las cosas en su forma original a otro no sólo implica un

cambio de apariencia física, sino que también un valor de uso.

Los elementos que sean analizados en el área de producción pueden ser

aplicados para hacer un producto (bien tangible) o servicio (bien intangible); por

ejemplo, una empresa manufacturera nos puede proporcionar la pasta de dientes

como producto final o bien tangible, pero Telmex nos ofrece como producto final un

servicio telefónico que será un bien intangible.

Por ello, una fábrica o empresa industrial cualquiera para poder competir en

un mercado, debe tratar de vender su producto, el cual le redituará utilidades que

deberían ser mayores al costo de su elaboración. Sin embargo, para que dicho

producto pueda venderse fácilmente en el mercado, deberá cumplir con las

especificaciones requeridas que imponga el mismo mercado, como tener un precio

de competencia que le permita subsistir con seguridad un tiempo más o menos

razonable o como tener la seguridad de que no habrá, en un momento dado,

escasez de dicho producto en un área determinada del mercado.

El costo de fabricación, elaboración o más correctamente, de producción

(que significa la eficiencia en el uso de recursos y materiales) afectará el precio del

producto, pues si en el mercado un producto de igual naturaleza y calidad tiene un

cierto precio y a esa fábrica, ese producto le resulta con un costo mayor,

lógicamente su fabricación no redituará ninguna ganancia a la fábrica, sino antes

bien, la hará perder incluso su posición en el mercado.

Por ejemplo, en la fabricación de un cuaderno, se debe tomar en cuenta el

precio en el mercado de aquellos recursos a utilizar (máquinas, fuerza de trabajo,

materia prima, y algunos otros elementos secundarios como luz, teléfonos, renta,

agua, etc.) así como el precio de otros artículos semejantes al que se pretende

elaborar, tomando en cuenta en este caso, elementos como la calidad del papel,

acabado del cuaderno, impresión del mismo, tamaño del cuaderno, cosido,

pegado, etc. En consecuencia y para fines de nuestra explicación, supongamos

que el cuaderno antes mencionado tendrá un costo de producción de $1.50 y que

en el mercado tendrá un precio de venta de $2.20

El producto, con la misma calidad, diseño y tamaño de otros, no puede tener

un precio mas allá de lo que indica el mercado. La ganancia para la fábrica

productora sería de $0.70 por unidad, con lo cual sólo se estaría obteniendo

aproximadamente la mitad de lo invertido en la producción. La fábrica siempre

desea producir con un rendimiento neto del 100% de la inversión, lo que repercutirá

en la utilidad final.

Para obtener lo anterior, es necesario que el proceso de producción sea

planeado y controlado, con objeto de obtener una mayor eficiencia de los recursos

de la fábrica.


Cuando logramos obtener algo con lo tenemos y que es diferente a su forma

normal, normalmente decimos que producimos algo.

La Empresa tiene como razón de ser la capacidad de producir bienes o

servicios vendibles y para lograrlo tienen que poner en juego toda su capacidad

administrativa.

Producir es aquel proceso mediante el cual se logra transformar los distintos

insumos, en bienes o servicios para satisfacer las necesidades del cliente.

En el mercado, la empresa deberá resolver innumerable cantidad de

alternativas que dependen básicamente de 3 preguntas clave:

1. ¿Qué producir? Lo que implicará la especialización de la actividad

productiva de la empresa, así como la elección de los recursos a utilizar.

2. ¿Cómo producir? Que significa el llevar a cabo la división de las tareas

que permita a la empresa obtener ahorro y eficiencia terminal productiva, En

general, estas actividades se derivan de los objetivos sociales y nacionales de un

país en determinada fase de su desarrollo.

3. ¿Para quién producir? En general, se produce para un mercado sea del

tipo que fuese, sin olvidar que la propia empresa productora, a su vez es parte

integrante como consumidor de ese mercado. No se trata sólo del aspecto de la

competencia sino el superar los factores de calidad, precio y cantidad, incluso de

productos provenientes del exterior de ese mercado.

¿Qué, cómo y para quién?, demanda una integración administrativa, que

Guzmán Valdivia (1) define como sigue: “...Es necesario integrar el conjunto humano que

va a desarrollar las múltiples actividades de la empresa y poner a esos hombres en contacto

con los materiales, las máquinas, los equipos, los recursos económicos, los modelos y sistemas

y también con los productos ya elaborados para que la ejecución se realice en sus

diferentes formas..."

Esa integración del conjunto humano que busca relacionar los recursos con

objeto de producir en diferentes formas, nos lleva a la función del departamento de

producción de cualquier empresa: el aumento de la productividad de los diferentes

recursos utilizados.


PRODUCTIVIDAD

Generalmente se define como aquélla relación que se da entre la producción

obtenida y los recursos utilizados para obtenerla:

Producción obtenida = % Recursos totales utilizados

La productividad se obtiene a través de lograr:

1 Aumentar la producción y mantener los mismos recursos.

2 Aumentar la producción pero disminuir los recursos.

3 Mantener la producción pero disminuir los recursos.

4 Aumentar proporcionalmente la producción pero también los recursos.

Puesto que la productividad es una relación aritmética entre la cantidad

obtenida y el monto o cantidad de los recursos utilizados para obtenerla, forma

parte del ambiente total de la producción.

En el proceso productivo, como ambiente económico, la productividad se

presenta como utilidades obtenidas, mientras que en el ambiente físico de la

fábrica, se presenta como cantidades producidas. Es decir, que para la óptica de

administradores y economistas la productividad representa el valor máximo de lo

invertido, y para un ingeniero o técnico de la producción, representará la cantidad

producida. En ambos la productividad se enfoca como eficiencia económica o

física. En la eficiencia física la productividad tendería a ser igual o menor a 1,

supuesto el desgaste de energía del proceso. En la eficiencia económica, la

productividad deberá ser mayor a 1 (y ni siquiera igual a) para poder obtener

beneficios.

Supongamos que para medir la eficiencia física de una empresa fabricante de

tornillos (2) nuestros datos son:

Producción Obtenida 95 kg. = 0.95 Recursos utilizados 100 kg. de varilla de hierro

Lo cual significa que por cada 100 kg. de varilla de hierro, se obtienen 95 kg. de

tornillos fabricados, debido a problemas en el proceso de producción: rebabas,

rechazos, desgastes, etc.

Al medir la eficiencia económica de las mismas tendremos que:

Cada Kg. de tornillo se vende a $ 1.50

Cada Kg. de varilla se compra a $ 1.00

Entonces, 95 Kg. de tornillo se venderán en $ 142.50


Los gastos totales realizados serán de $ 100.00

Así, las ventas serán de $142.50 y los gastos totales de $ 100.00, por tanto,

Ventas $ 142.50 = 1.425 > 1

Costos $ 100.00

Esto significa que por cada $1.00 que se invierte, se obtiene $0.425 de utilidades.

Como ya mencionamos, la función productiva se refiere a la eficiencia física y

a la eficiencia económica, en la cual, la eficiencia económica tiene una mayor

importancia para la empresa.

Ya hemos mencionado que la empresa se debe considerar como un sistema

y que cada área funcional como un subsistema de la misma. Sin embargo, cada

subsistema se convierte de manera relativa, debido a su grado de importancia, en

un sistema propio, tal es el caso de producción que se convierte en el Sistema de

Producción, que integra junto con las demás áreas funcionales a la Empresa de

manera estratégica.

Por ello, la función productiva la explicamos (3) a partir de un modelo de

sistema:

2

INSUMOS

MATERIALES

3

MANO DE OBRA

MAQUINARIA

EQUIPO

4

PRODUCTOS

SERVICIOS

6

UTILIDADES

5

VENTAS

1 FINANCIA MIENTO

El financiamiento (cuadro 1) que puede ser el capital originario de la empresa o provenir de otras fuentes permite adquirir materiales o insumos (cuadro 2, mano de obra, maquinaria, equipo, herramientas, etc.) por la empresa, la cual distribuye de manera eficiente los recursos (cuadro 3). Con este complejo se crean productos o servicios que

a través de las ventas o distribución (cuadro 5) teóricamente deben generar utilidades (cuadro 6)

Los elementos a considerar su utilización en la función productiva para la

planeación y control de la producción, son:

Las condiciones de trabajo.

El diseño y el mantenimiento de la maquinaria.

Los métodos y las normas de trabajo.

Los sistemas de procesos de producción.

Los diseños de procesos.

Los salarios o incentivos.

Las relaciones humanas.

Las ventas.

Los costos y la contabilidad.

Algunos de estos elementos se consideran en este trabajo, de manera

genérica.

También debemos considerar aquellos recursos que se utilizarán en el proceso

productivo. Una clasificación aceptada es la siguiente:

Materiales, como los edificios, las instalaciones, las bodegas, la planta, el

transporte, la maquinaria, el mobiliario y equipo de oficina, etc.

Técnicos, como las patentes, los diseños, los sistemas, los procedimientos, las

fórmulas, etc., y

Humanos, como la fuerza de trabajo y sus derivados: capacidad, experiencia,

habilidad, etc.

OBJETIVOS Y POLÍTICAS DEL ÁREA Y DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

El área de producción debe establecer los objetivos de la producción, los

cuales podemos listar, jerarquizándolos de acuerdo a las necesidades de la

empresa:

Obtener el producto o servicio con un concepto de calidad total.

Lograr la plena satisfacción del cliente.

Lograr un alto grado de competitividad en el mercado global.

Obtener un alto grado de productividad en el proceso.

Aprovechar al máximo los recursos para lograr un producto de calidad.

Lograr una perfecta coordinación con las demás áreas funcionales.

Participar en el logro de los objetivos de la Empresa.

Cualquier sistema productivo tiene 3 objetivos en su función. Cada uno

depende del grado de desarrollo que tiene la organización del trabajo social, y de

la cantidad de satisfactores que sean requeridos por la sociedad:

a) Objetivo social. Se trata de la generación de actitudes que permitan el

cambio y el progreso técnico, como el aumento de la ocupación de la mano de

obra especializada, la disminución de la jornada de trabajo o el uso de un equipo

altamente tecnificado. La razón del objetivo social es la procuración de satisfacción

de necesidades a escala social.

b) Objetivo material o físico. Se trata de la generación de productos y de

servicios. La función física de la producción se caracteriza por la producción de

artículos apta para un mercado, susceptible de ser consumido.

c) Objetivo económico. La generación de utilidades es básica en la sociedad

cuyo sistema productivo se encuentra basada en la obtención de ganancia.

De tal manera que en una economía de mercado, la obtención de utilidades

es la principal razón de ser de una empresa y significaría que cualquier actividad

productiva estará subordinada a este fin y por tanto, la elaboración de planes y

programas de control tendrán también dicho carácter.

Para Agustín Reyes Ponce (4) el departamento de producción tiene a su

cargo, objetivos y políticas que se desarrollan en concordancia con los otros

departamentos de la organización. En cuanto a fines y directrices particulares, éstas

deben reflejar el objetivo institucional de la expresa y repercutir las directrices

principales de la misma. Entre otras tenemos las siguientes:

1. Coordinar las actividades de producción con las de ventas, en la forma más

eficientemente posibles, a través de juntas, reuniones, con los centros de

coordinación principales o encargados de cada función.

2. En una empresa de tipo industrial debe buscarse la simplificación del

proceso de producción como meta principal, sin perjuicio de la diversificación posi-

ble.

3. En la misma expresa debe producirse siempre a base de cuotas fijadas de

antemano.

4. Debe realizarse constante investigación de nuevos productos, tipos, etc., en

relación con los avances de la industria o la cobertura de líneas complementarias.

5. Debe medirse constantemente la productividad de línea de producción.

6. Debe tratarse de conseguir siempre el máximo aprovechamiento de la

maquinaria y el equipo de fabricación en forma tal que estén inactivos el menor

tiempo posible.

7. Deben fijarse programas de producción, buscando que ésta resulte normal

y fluida, evitándose el trabajo en horas extras, en razón de su mayor costo.

8. Deben adoptarse y mejorar los sistemas de mantenimiento correctivo para

conseguir menor número de tiempos perdidos, o mayor duración del equipo, etc.

9. Extender, afinar y revisar constantemente los sistemas de control de calidad

y cantidad utilizados en la producción.

10. Fijar y revisar los niveles de inventarios de materias primas, herramientas,

etc., buscando que no sobrecarguen innecesariamente los costos, ni se retrasen o

dificulten exigencias imprevistas de producción.

11. Debe darse la importancia requerida a la selección, adiestramiento y

motivación de los supervisores inmediatos y centros coordinadores secundarios, por

su decisiva influencia en la producción.

12. Antes de realizar cualquier cambio que implique inversiones importantes

en la maquinaria, instrumental, sistemas, técnicas, contratación de nueva mano de

obra, etc., determinar si podrán recuperarse oportunamente y en el menor tiempo

posible las inversiones realizadas.

Por su parte, Velázquez Mastretta, (5) al hablar sobre las políticas de dirección

de la producción, engloba en dos tipos, todas las que se refieren a diseños de

sistemas y a la planeación de operaciones y sistemas de control. Las primeras son a

largo plazo y las segundas de carácter mediato:

Para lograr una administración eficiente, la gerencia de producción debe

considerar:

a) Políticas a largo plazo relacionadas con el diseño de un sistema de

producción:

Selección de equipos y procesos definidos para necesidad determinada.

Las decisiones a tomar por la empresa deben comprometer el objetivo básico de la

producción, así como el capital de la misma.

Diseño de la producción de artículos procesados. El diseño de partes, productos,

formas, etc. Se encuentra relacionado con el costo de producción.

Planeación de tareas, Sea a corto o a largo plazo la planeación de tareas involucra

la organización básica del trabajo que permite realizarla óptimamente.

Localización de sistemas. También se involucran los factores de costos y el suministro

de los materiales.

Distribución de instalaciones en el sistema. La planeación de la capacidad de la

planta, los tipos de producción, los turnos y rutinas de trabajo y la utilización del

tiempo extra deben ser susceptibles de ser suficientemente decididas.

b) Políticas relacionadas con la planeación de operaciones y sistemas de

control:

Control de inventarios y de la producción.

Decisiones sobre la capacidad productiva en relación con la demanda y la

política de inventarios. Así mismo deben establecerse programas eficientes y

controlar los cargos en hombres, máquinas, tareas y el flujo de la producción.

Mantenimiento y confiabilidad del sistema que permita rebajar los costos y las

pérdidas en las ventas.

Control de calidad en relación a los costos y perdidas causadas por

materiales o servicios defectuosos

Control del trabajo. La evaluación, medición y control de la fuerza de trabajo

ha permitido el desarrollo de técnicas y métodos de control de trabajo y

sistemas motivacionales de conducta y salarios.

Control de costos y mejoras. Existe la necesidad de tomar decisiones que

involucren un balance de trabajo, materiales y de algunos costos generales.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

SISTEMAS DE MODELOS

La producción continua se refiere a instalaciones que se adaptan a flujos de

operación que siguen una escala y que no tienen interrupciones. Las materias primas

se reciben continuamente por los proveedores para su almacenaje, traspasándose

para su procedimiento químico; este se enfría, para que posteriormente sea

envasado. Estos tipos de sistemas se combinan con el transporte de tal manera que

los materiales son procesados mientras se mueven. Este modelo se utiliza en las

fábricas para favorecer la economía de producción; esto es, cuando la producción

es elevada, la empresa se ve obligada a trabajar continuamente. En consecuencia

los costos son relativamente bajos.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTERMEDIA

En un sistema de producción de lotes se trabaja por un lote seguido de otro. El

modelo se utiliza cuando un producto no es bastante grande para utilizar el tiempo

total de una fabricación continua. Esta favorece a la economía de la fábrica por

que no es continua. Esto sirve para manufacturar el producto y así como también

cualquier otro. En este modelo, los costos de producción de la mano de obra son

más altos que los costos de la producción continua.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN MODULAR.

Son estructuras permanentes de conjunto a costa de hacer menos permanentes las

subestructuras. Consiste en diseñar, desarrollar y producir aquellas partes que

pueden ser consideradas en un número máximo de formas.

LA PRODUCCIÓN

AUTOMOTRIZ SIGUE UN

SISTEMA DE

PRODUCCIÓN EN SERIE

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN POR PROYECTOS

Esto es un proyecto a raíz de una idea concebida o alrededor del potencial de un

producto o mercado. Un proyecto es una actividad clínica y única para tomar

decisiones; los conocimientos en ingeniería y administración y la habilidad

matemática y experimental, se transforman los recursos naturales en sistemas y

mecanismos que satisfagan las necesidades humanas. Estos corren a través de una

serie de fases. Cuando un proyecto es largo la gran parte del personal trabaja en

ello para su desarrollo, así como la otra fase permanece supervisando todas las

fases, estos se llaman gerencia de producción por proyectos. En esta gerencia hay

un supervisor para todo.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN PRIMARIA

SISTEMAS AGRÍCOLAS.

Son formas de producción independiente. Este sistema es nacional, permite cultivar

fríjol, arroz, trigo, maíz, algodón y otros. Están ligados a la economía nacional, tienen

que tener un clima adecuado y una precipitación pluvial adecuada es una tierra

cultivable, esto es por ejemplo, las semillas, fertilizantes, insecticidas y servicios de

equipo agrícola, arados, tractores y el trabajo de hombres.

RELACIONES ENTRE LA ECONOMIA AGRÍCOLA Y LA ADMINISTRACIÓN.

La economía agrícola estudia los problemas económicos de la agricultura y

actividades a fines. Es una rama de la economía aplicada de la existencia de la

especialización profesional impuesta por la creciente ciencia y tecnología. No es

una disciplina autónoma sino que depende de la economía en general tienen que

aprobar la validez de sus conclusiones. La economía agrícola y la administración

agrícola existen anexos estrechos y magnitudes diferentes. Propone elevar el máximo

ingreso neto del agricultor o empresario.

Estudia los medios de estudiar la tierra, el trabajo, el capital, los conocimientos

agrícolas, técnicos y la capacitación del agricultor para que estos rindan ingresos

netos.

Toda información proporciona mayores elementos esto es que pueda ser útil

para la organización y la administración de la empresa para que rindan los ingresos

netos al máximo tomando la empresa agrícola en su totalidad. Para que los sistemas

de productividad permitan una interacción con los recursos humanos, esto es en

importancia con el desarrollo del país.

Todos los cambios tecnológicos han dado transformaciones en las industrias

para que las materias primas o materias sean productos acabados, son ejemplos, la

Industria del vidrio, el acero, automotriz, papelería, de alimentos, plásticos, jabones y

muchos otras. Estos sistemas funcionan como continuos e intermedios, depende de

las necesidades y la demanda del mercado, en este caso las industrias se han

especializado. Las industrias buscan a sus proveedores independientes para que

tengan sus materiales esenciales. Estos proveedores deben estar especializados en

sus líneas. Las características de las industrias modernas es la producción en masa. En

una operación, ningún hombre o grupo hace un producto completo, por ejemplo,

el ensamblaje de los automóviles, unos montan las piezas, otros ponen los pernos,

otros los aprietan, etc.

SISTEMAS DE ARTESANOS.

Esta es una actividad que nace paralelamente con el hombre, esta actividad

a evolucionado para dejar huella en la chica, mediana y gran empresa. Esta es una

fuente de trabajo temporal en la cual las personas derivan sus ingresos conforme a

sus actividades de creación artística.

En nuestro país existen 6 millones de personas que se dedican a esto. En estas

personas hay un subdesarrollo económico por lo cual debemos actuar, porque hay:

falta de control, cuantificación de los recursos humanos y materiales, baja

productividad, ausencia de una organización productiva, crónico analfabetismo,

carencia de protección legal, pobreza y raquitismo y un régimen de seguridad

social.

En 1961 se creo el fideicomiso para el fomento de las artesanías. Sus funciones

son las siguientes:

Otorgar créditos para adquirir materias primas, herramientas y maquinarias.

Promoviendo la comercialización de sus productos por medio de la instalación de tiendas.

Otorgar asistencia técnica para el mejoramiento de los productos artesanales, conservando

sus orígenes tradicionales.

Realización de estudios técnicos para elevar la producción artesanal.

SISTEMA TERCIARIO.

Este sistema tiene una relación con la mercadotecnia. Los otros dos sistemas

implican la producción de bienes.

El sistema terciario es un sistema de insumo-producto como lo restaurantes, hoteles,

son oficinas o industriales para servir un buen café. Un ejemplo: “El Café Continental,

S. A.”

Estas empresas venden su café, té negro, té de manzanilla, etc. La misma

empresa realiza una revisión del café para ver si esta en buenas condiciones y le

agrade a sus clientes Para prosperar en este mercado es necesario administrar

adecuadamente las líneas.

6 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

LOCALIZACIÓN DE LA

PLANTA

DISEÑO E

INGENIERÍA DEL PRODUCTO

ADMINISTRACIÓN DE

INVENTARIOS

6 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN


EL ALUMNO:

DESCRIBE LOS ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA PLANEACIÓN Y PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO, PARA IDENTIFICAR LA RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA.

PARA ELLO:

CONOCERÁ LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA APLICADOS A PROBLEMAS DE LA PRODUCCIÓN.

CONOCERÁ LOS DIFERENTES ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA LICALIZACIÓN ECONÓMICA – GEOGRÁFICA DE LA PLANTA INDUSTRIAL.

ESTABLECERÁ LAS CARACTERÍSTICAS DE UNA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA PLANTA INDUSTRIAL.

PRACTICARÁ DIVERSOS DISEÑOS E INGENIERÍA DEL PRODUCTO. CONOCERÁ LOS DIFERENTES TIPOS DE REGISTRO Y CONTROL DE LOS

INVENTARIOS.


2. Lee el material PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. En mesa de trabajo, con tus compañeros:

a) Resuelve el siguiente cuestionario. (EJERCICIO NÚM. 33)

8 ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN? 9 ARGUMENTE LA NECESIDAD DE LA SELECCIÓN DE LA MAQUINARIA.

10 DIGA LAS FORMAS FUNDAMENTALES DE DISTRIBUIR O ARREGLAR LA DISPOSICIÓN DE LA

PLANTA. 11 PARA LA AMPLIACIÓN DE LA PLANTA INDUSTRIAL SE POPRESENTAN CUATRO OPCIONES.

¿CUÁLES SON? 12 MENCIONA CINCO FACTORES ESENCIALES A CONSIDERAR EN LA LOCALIZACIÓN DE LA

PLANTA INDUSTRIAL. 13 MENCIONA LA DIFERENCIA ENTRE COMPRAR O HACER. ARGUMENTA UNA DECISIÓN SI

ELIGES CUALQUIER OPCIÓN ANTERIOR.


a) Realiza el siguiente EJERCICIO NÚM. 34:

1 EN BASE AL EJERCICIO NÚM. 22 DEL LIBRO ANTERIOR, DONDE ELEGISTE UNA SOCIEDAD MERCANTIL, REALIZA LA PLANEACIÓN DE UN PRODUCTO, CONSIDERANDO SUS CARACTERISTICAS PRINCIPALES, LAS CONDICIONES DE ELABORACIÓN, LOS COSTOS A REALIZAR, LA INGENIERIA PARA REALIZARLO Y UN PROYECTO FINAL DEL PRODUCTO.


a) Realiza el siguiente EJERCICIO NÚM. 35:

1 EN BASE AL EJERCICIO NÚM. 22 DEL LIBRO ANTERIOR, DONDE ELEGISTE UNA SOCIEDAD MERCANTIL, REALIZA LA LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA Y ELARREGLO DE LA MAQUINARIA DE ESE PRODUCTO DISEÑADO. DEBERÁS

a) ELABORAR UN PLANO GEOGRÁFICO DE LA ZONA INDUSTRIAL, DONDE SE UBICA LA PLANTA FABRIL.

b) ELABORAR UN DIBUJO PREVIO DE LA PLANTA INDUSTRIAL, CON SUS INSTALACIONES Y ÁREAS DE TRABAJO.

c) ESTABLECER EL TIPO DE PROCESO DE PRODUCCIÓN QUE SE UTILIZARÁ EN LA FABRICACIÓN DE SU PRODUCTO DISEÑADO.

d) DEFINIR EL ORDEN O CAMINO QUE SEGUIRÁ LA FABRICACIÓN DEL PRODUCTO DISEÑADO Y DE ESA MANERA SELECCIONAR LAS MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS.

e) ESTABLECER TIEMPOS Y DISTANCIAS DE RECORRIDOS DEL PRODUCTO, DESDE EL ALMACÉN DE MATERIAS PRIMAS HASTA EL ALMACÉN DE ARTÍCULOS TERMINADOS.

f) EN SU DIBUJO PREVIO, ESTABLECER LA UBICACIÓN DE LOS OPERARIOS Y DE SU ÁREA DE TRABAJO.

206

6 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

Definición y Concepto. Selección de la maquinaria. Espacio y selección de la planta. Disposición de la planta. Tipos de distribución de la planta. Los materiales de la

producción. El producto: diseño, ingeniería y desarrollo. Comprar o hacer

Dentro del contexto de la globalización, las Empresas tendrán que replantear

las formas de planear en forma estratégica sus sistemas de producción, ya que la

interdependencia y competitividad entre ellas cada vez son mayores, lo que las

obliga a elevar su nivel de eficiencia y de eficacia, considerando su ambiente

interno en cuanto a sus fortalezas y debilidades, así como a su ambiente externo en

cuanto a sus oportunidades y amenazas.

La planeación de la producción es vital para el éxito de la Empresa y este

proceso sólo se puede llevar a cabo de manera eficiente y eficaz si existe una

planeación estratégica de la producción, donde se involucren las demás áreas

funcionales y donde mediante la coordinación de la gerencia general se logre

estructurar un plan de producción que garantice obtener productos o servicios de

calidad total.

La planeación de la producción tiene que concebirse en su globalidad interna

y externa, sobre una estructura armónica que involucre desde los insumos utilizados

hasta el cliente final. El proceso productivo óptimo deberá de estar constituido

únicamente por las actividades que aporten un valor agregado real y las demás

deberán de eliminarse.

Para la planeación de la producción es necesario considerar aspectos como

los pronósticos de ventas, los recursos disponibles, ya sea mano de obra, maquinaria

y materiales, entre otros.

Como resultado de la planeación de la producción se obtendrá un plan

estratégico de producción, que tendrá los objetivos, las metas, las políticas, las

actividades estratégicas y tácticas, así como los procesos a desarrollar,

considerando elementos de previsión como el diseño del producto, la capacidad

instalada, la mano de obra, la materia prima y los recursos financieros disponibles.

También se hace determinando lo que la fábrica hará en un período considerado,

tomando en cuenta la capacidad de producción y la demanda del producto.

Todo lo anterior nos permite elaborar una primera definición sobre este proceso:

La planeación de la producción es el conjunto de planes sistemáticos y estratégicos

para lograr los objetivos del área de producción en particular y de la empresa en

general.

Para establecer la planeación de la producción en una fábrica, se debe

desarrollar todo un sistema que aproveche convenientemente los datos y los

procesos en tal forma que la empresa obtenga la mayor utilidad posible y el

producto sea el producto sea el más óptimo. En pocas palabras la planeación de la

producción deberá ser una actividad integradora que eleve al máximo la eficiencia

de una empresa. Entendemos así que la planeación de la producción es aquella

función de la dirección que sistematiza por adelantado los factores como mano de

obra, materiales, máquinas, capital, etc., para realizar una producción determinada

de antemano. La planeación de la producción toma en cuenta la demanda del

mercado y la operación de la planta en y a su nivel mas eficiente.(6)

Los elementos a considerar en la planeación de la producción de

toda empresa industrial, son los siguientes:

1. Planeación de la selección de la maquinaria.

2. El espacio y la localización de la planta.

3. La disposición de la planta.

4. Los tipos de distribución de la planta.

5. Los materiales de la producción.

6. El producto: diseño, ingeniería y desarrollo

7. Comprar o hacer.

SELECCION DE LA MAQUINARIA

Las máquinas cambian constantemente en razón del avance

tecnológico. Muchas se vuelven obsoletas y sus partes se desgastan o destruyen

continuamente y ya no existen refacciones para tal o cual modelo. Además, se

deprecian continuamente, es decir, el uso que se hace de la máquina para pagarse

a sí misma ya se ha agotado. En esta forma, continuamente se reponen, pues de

otra forma no se logra el beneficio máximo de la mecanización. Es mas fácil y

ordenado invertir en máquinas con regularidad que adquirirlas al azar, porque así

cada compra o reposición forma parte de un programa regular establecidos sin que

haya obstáculos en cada caso ni se necesite la aprobación de diversas personas.

Un programa definido para máquinas ayuda a las reservas que se tienen para

depreciación y los fondos destinados a máquinas se utilicen para los fines previstos.

Cuando surge el problema de reemplazar o mecanizar una máquina es necesario

tener suficiente información del mercado, de publicaciones técnicas especializadas

para tal efecto de congresos de fabricantes o productores de exhibiciones

comerciales o exposiciones y de los agentes de ventas de las casas fabricantes de la

maquinaria. En suma tener la suficiente información acerca de la disponibilidad de

la maquinaria y de sus adelantos tecnológicos.

En cuanto a quien hace la selección, varias personas se encargan de

esto, pero en una empresa pequeña, la selección se hace bajo la vigilancia de

quien puede ser el propietario o el centro coordinador principal. Por el contrario, en

una empresa grande la selección se realiza tomando en cuenta la necesidad y la

opinión de los distintos departamentos como producción, contabilidad, compras,

seguridad finanzas, etc., y quien tomará la máxima decisión en última instancia será

el centro coordinador principal. Para que este pueda llegar a una decisión final con

respecto a la selección deberá observar el problema desde el rendimiento esperado

sobre la inversión y el tipo de trabajo a realizar por la máquina, dada la infinidad de

máquinas existentes para la producción y tomando en cuenta se especialización en

la misma producción.

En este caso, diferentes tipos de trabajo son realizadas por diferentes

máquinas las cuales a su vez tienen diferentes mecanismos de ejecución, diseño de

elaboración del producto e incluso diferentes formas que sin embargo, deben

adecuarse al trabajo básico de la producción que debe realizarse.

Las ventajas que ofrece un programa de selección de la maquinaria,

es la reducción de los costos unitarios de fabricación así como un aumento total en

la producción, mayor precisión en la elaboración del producto que se traduce en

mayor calidad, máximo aprovechamiento de la materia prima o eliminación de los

desperdicios y para los propietarios, eliminación de excedente ficticio o real de la

fuerza de trabajo y en consecuencia, automatización creciente de la producción

social; esto trae mayores consecuencias para la sociedad moderna que vuelven a

repercutir nuevamente al mercado y al complejo proceso productivo.

Es importante el arreglo o distribución de las máquinas en las zonas de

trabajo y de servicio. El término distribución de la planta cubre este tipo de

planeación y está dirigido por el proceso de producción que se utilice.

Existen dos formas fundamentales de distribuir o arreglar la disposición de

las máquinas conforme se tiene la instalación fabril y el tipo de producción. Uno, por

operaciones donde las máquinas similares se agrupan en un lugar de acuerdo con

la operación que ejecuten y, dos, por productos, cuando las máquinas se arreglan

en el orden que se usan en el de la producción. (7)

Quien hace la planeación de la producción prefiere un arreglo por

procesos (u operaciones) cuando las necesidades incluyen la capacidad para

fabricar una variedad de productos en cantidades relativamente pequeñas a

intervalos irregulares y cuando la secuencia de las operaciones puede diferir para

cada orden.

Este arreglo tiene flexibilidad y disminuye los costos de mantenimiento; el

arreglo por productos es efectivo para un volumen grande y constante de

productos similares. Tanto la cantidad de inventario como el manejo de material se

mantienen al mínimo. Pero debe existir un movimiento constante del producto y la

interrupción de cualquier máquina, por lo general, produce el paro de máquinas

subsecuentes a lo largo de la línea de producción. Los cambios importantes en el

diseño del producto pueden necesitar costosos rearreglos cuando se emplea el

arreglo por producto.

El arreglo de la planta debe ayudar a efectuar un movimiento

uniforme y sin interrupción de materiales por planta. Desde el momento en que los

materiales llegan a la entrada de la planta hasta que son cargados para su envío,

deben desplazarse por la planta con un mínimo de interrupciones y demoras. En

este caso, las oportunidades para ahorrar tiempo, esfuerzo y dinero, por medio de un

manejo de materiales son tremendas.

Para el manejo de materiales se tienen en uso máquinas tales como

grúas, puente, malacates, conductos, sistemas transportadores, camiones con

horquilla y de volteo, trenes de remolque, camiones grúa etc. Todas utilizadas de

acuerdo a la planeación realizada para la planta.

EL ESPACIO Y LA LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA

Debido a la situación general de la industria en nuestro país (en el

caso de la pequeña y mediana empresa) que se basa en una atmósfera de

suposiciones y manejos empiristas de las empresas, que inclusive en el sector público

se observa de manera creciente (tanto como en instituciones educativas como

comerciales y productivas) una gran cantidad de decisiones importantes se toman

sin la aplicación de principios científicos.

La localización de la planta y su correspondiente

distribución deberá de considerar hacia donde estará

orientada: hacia el proceso, hacia el producto o si es

un componente fijo, donde no es posible desplazar el

producto.

Actualmente la planeación se hace por medios científicos y siempre con una

planeación estratégica, a largo plazo, es decir a varias décadas de años, que

permitan hacer una evaluación de los alcances, ventajas, oportunidades e impacto

social, cultural, económico e inclusive político que se tendrá en el lugar donde se

instale. Para ello, existen herramientas o técnicas que nos ayudan para tomar una

decisión: como la programación lineal, el punto de equilibrio, la teoría de los juegos,

el análisis de costos comparativos y al análisis por ponderación, entre otros.

Aunque las Empresas regularmente no cambian de lugar, corresponde al área

de producción tomar en consideración una serie de factores para tomar la decisión

que tenga menos impacto económico en la Empresa, es decir, el que tenga más

bajo costo y menos impacto ambiental en la zona donde se instale.

En el caso de la localización geográfica de la planta industrial así como su

aplicación óptima del espacio de trabajo, no existe una opinión generalizada al

respecto, sin embargo, el problema que nos ocupa podría ocurrir sólo una vez; o tal

vez en situaciones especiales, de vez en cuando. Claro que existen empresas que

hace mucho que permanecen en un mismo lugar, sin indicio aparente de cambio,

debido a la política gubernamental respecto a la descentralización, el

descongestionamiento del Valle de México, la política fiscal y otras medidas, o por el

crecimiento y expansión notable de la organización. Así, la posibilidad de ubicarse o

cambiarse de lugar siempre está presente, pero se hace patente cuando se

proyecta la expansión de la planta.

En estos casos se presentan cuatro distintas opciones:

1. Aumentar los subcontratos para obtener la expansión global, en vez de ampliar

físicamente las instalaciones. La opción puede interpretarse como la contratación

de almacenes y bodegas periféricas.

2. Si es posible, ampliar la planta hasta cierto límite en los mismos terrenos y con los

mismos recursos.

3. Conservar la planta y localizar otra en otro lugar.

4. Abandonar la planta y reacomodar en otra nueva.

La elección de cualquiera de las anteriores opciones no debe tomarse

considerando sólo los costos, sino también otros factores que pueden ser

determinantes en la elección final y que pueden, a largo plazo, aumentar los costos

o conseguir escasa fuerza de trabajo, o causar un aumento de salarios mayor al nivel

calculado al momento de la planeación.

Una localización que inicialmente es buena, o parece serlo, no

necesariamente permanece como tal en el transcurso de los años. El centro de

gravedad de las áreas de los mercados puede cambiar drásticamente. Igualmente

los cambios en política económica del gobierno pueden convertir la planta en

obsoleta. Un ejemplo lo tenemos en la labor que hace un gobierno estatal para

industrializar cierta región. Garantizar gravámenes especiales a empresas industriales

es un elemento a considerar en el análisis de este problema. La variación en el

precio de la materia prima, de la mano de obra o de otros insumos puede afectar

nuestra planeación.

Aun cuando los conceptos a considerar en la localización de la planta

sean muy numerosos en la realidad, el factor localización de un proyecto gravita

generalmente alrededor de dos o tres, pero no mas consideraciones, que a la larga

son las que acaban determinando para todo fin práctico la selección, toda vez que

el resto de los factores son acomodables o no tienen un impacto significativo sobre

el proyecto. Habrá que recordar también que los analistas (de ingeniería, de costos

o financieros) lo consideran un proyecto de inversión. y que por tanto está sujeto a la

determinación de presupuestos financieros.

1. Situación geográfica de mercados y materias

primas. Este aspecto es el primero que debe tomar

en cuenta toda empresa que analiza este

problema. Su importancia es vital que una buena

elección permitirá el crecimiento económico y

social de la empresa y el mejoramiento creciente

de la región. La situación geográfica, en este caso,

se refiere al balance de los elementos

contribuyentes a la operación involucrada,

fundamentalmente representada por el balance de

localización de materias primas, localización de

mercados, medios y costos de transporte y la logís-

tica resultante de estas consideraciones.

2. Factores económicos. Estos

factores, aunque no tan

determinantes como los anteriores, lo

pueden ser en situaciones

específicas. Se incluyen en este

inciso el costo de la mano de obra, el

cual se reflejará en los costos de

producción. Esto se determina

generalmente por el costo de la vida

de la región, etc.

3. Disponibilidad de recursos y de servicios. Este es

un renglón que depende muy significativamente del

tipo de industria de que se trate y la extensión de

servicios de que requiera. Existen proyectos que por

su naturaleza requieren de la disponibilidad

específica de ciertos recursos y servicios en

abundancia, por ejemplo, el agua en la industria

textil, en algunos laboratorios químicos, etc. La

cantidad y/o calidad del agua disponible puede

volverse un factor de gran trascendencia en la

selección del lugar. Igualmente en cierto tipo de

industrias por ejemplos operaciones electrolíticas,

fierro y acero, etc., la disponibilidad de energéticos,

gas, energía eléctrica, etc., en cantidades suficientes

y a un costo adecuado puede tener un impacto

verdaderamente importante en los análisis de la

localización (8)

4. Otros. Factores importantes que actualmente se

desarrollan y que ya comentamos, y que son a nivel

gubernamental, son los de descentralización

gubernamental y aunada a este, el de la contaminacion

ambiental y la promoción de las exportaciones.

Una tabla no exhaustiva de estos factores a considerar en el análisis

de la localización de la planta, es la siguiente:

1 Mercados. Características del producto. Precio actual y futuro. Localización y

distribución geográfica actual y futura. Oficinas generales. Industrias

consumidoras. Tendencias. Nuevos usuarios. Logística de distribución.

Distancias. Costos de fletes. Inventarios. Tiempos de recorrido en transporte.

Competencia presente y futura. Aspectos relacionados con exportaciones, etc.

2 Materias primas. Fuentes de materias primas. Disponibilidad presente y futura.

Distribución. Distancia, costo de fletes, inventarios, tiempos. Materias primas

sustitutas. Aspectos relacionados con importaciones.

3 Aspectos fiscales. Impuestos federales y locales. Incentivos estatales y

federales, política de descentralización industrial, Desarrollo regional. Otros

impuestos y obligaciones.

4 Condiciones climáticas. Altura sobre el nivel del mar. Condiciones de tempe-

ratura y humedad. Exposiciones a temblores, huracanes terremotos, etc.

5 Agua. Disponibilidad. Cantidad. Calidad. Requisitos legales Confiabilidad.

Costo.

6 Energía eléctrica y otros energéticos. Disponibilidad. Cantidad. Calidad.

Confiabilidad. Fuentes de emergencia. Costos. Seguridad.

7 Control Ambiental. Leyes y especificaciones relacionadas. Concentración

industrial. Contaminación atmosférica. Medios de disposición de afluentes y

desperdicios, reciclaje de agua, impacto ambiental hacia la región.

8 Transportes. Carreteras. Ferrocarriles. Vías fluviales y marítimas. Líneas

aéreas. Aeropuertos. Puertos navales. Servicios de carga y distribución.

Frecuencia, Costos. Distancia. Tiempos. Itinerario.

9 Mano de obra. Disponibilidad. Cantidad, Calidad. Relaciones Sindicales.

Historia de los disturbios de trabajo. Organización y legislación labora. Costos,

tabuladores. Salarios.

10 Desarrollo de la región. Características del terreno. Costo. Espacios Resistencia

del terreno. Acceso a transportes Comunicaciones del terreno. Espacio para

expansión. Planes futuros en otras líneas del producto.

11 Factores de la comunidad. Urbana o rural, Disponibilidad y costo de casa -

habitación. Aspectos naturales y religiosos, iglesias bibliotecas, teatros, cines,

centros deportivos y recreativos, etc. Servicios municipales. Hospitales. Servicio

médico de emergencia. Suficiencia de médicos. Hoteles. Restaurantes.

12 Comunicaciones. Facilidades. Costo. Diversidad.

13 Aspectos varios. Legislación laboral. Refacciones: disponibilidad.

El siguiente diagrama nos muestra como llevar a cabo la evaluación para la toma

de decisiones en la instalación de una nueva Empresa.

DISPOSICION DE LA PLANTA

Incluye los espacios necesarios para el movimiento de materiales,

almacenaje, mano de obra directa e indirecta y toda actividad auxiliar o de

servicios. En la disposición de la planta los factores que intervienen son:

materiales, que significan los diseños variedades, cantidades, operaciones

necesarias y secuencia de las mismas.

movimientos, cuando son el transporte interno e interdepartamental y la

manipulación de las diferentes operaciones, almacenaje e inspecciones.

FUENTES DE APROVISIONAMIEN

TO Materias primas,

proveedores y costo

COMUNICACIÓN

Transporte terrestre, aéreo y

marítimo y costo

MERCADO Potencial, cautivo,

disperso, local, nacional

e internacional

EMPRESA

MANO DE OBRA Disponibilidad,

calificada, productividad,

estabilidad y costo.

ENERGÍA Tipos de emergía, de servicios, capacidad,

confiabilidad y costo

CLIMA Temperatura,

precipitación pluvial, sequía, vientos,

condiciones climatológicas y costo

MEDIO AMBIENTE

Impacto sobre el medio ambiente de la región,

recuperación de residuos,

reciclaje del agua y costo

AGUA Forma de obtenerla,

potable, de servicio y costo

hombres, cuando hablamos de la supervisión y los servicios auxiliares, así como

mano de obra directa e indirecta,

espera o demora, cuando se trata de almacenajes temporales o permanentes,

servicios cuando se trate de mantenimiento y inspección, desperdicios y

programación.

edificio propiamente dicho, el interior y exterior del mismo, aprovechamiento del

equipo y distribución del mismo, cambio, tratándose de la versatilidad flexibilidad y

expansión.

TIPOS DE DISTRIBUCION DE LA PLANTA.

Conforme a los productos a elaborar por la influencia de los procesos en la

producción y los factores arriba listados, podemos clasificar a la industria manufactu-

rera de la siguiente forma:

1 Industrias de proceso continúo cuando trabajan las 24 horas.

2 Industrias de proceso repetitivo. Cuando el tratamiento del producto

se hace por lotes.

3 Industrias de proceso intermitente. Cuando se manipulan partidas del

producto conforme se le envían pedidos y a medida que los

satisface.

Existen diversas formas de nombrar a los sistemas de producción existentes, ya

que las empresas operan de manera particular de acuerdo a sus necesidades o

inclusive en función de las nuevas condiciones de carácter global; las mismas

pueden adoptar diferentes tipos porque ahora una empresa no existe dentro del

mercado sólo en función de un producto, sino que existen otros que le sirven, para

ser una empresa competitiva y capaz de permanecer en el mercado.

Los tipos de sistemas más comunes y sus principales características son:

a) Sistema de producción por lotes. Para este tipo

de producción se requiere que exista una demanda

previa o planificada del producto, ya que se trabaja

con un lote o cantidad de productos o servicios

limitados. El ejemplo es la fabricación de un tipo de

juguete o ropa que la moda impone, o bien los viajes

por crucero que se llevan a cabo en las vacaciones

de verano.

b) Sistema de producción por proyectos. Este

tipo de sistema se lleva a cabo en función de

alguna necesidad específica del mercado,

generalmente se identifica con el sector de la

construcción porque es única en su momento y se

caracteriza porque existen una serie de fases

dependientes unas de otras que componen al

proyecto. La construcción de una carretera, de una

zona habitacional o la prestación del servicio de

sustitución de placas para automóvil en el Distrito

Federal son los ejemplos pertinentes.

c) Sistema de producción modular. Actualmente, este

tipo de sistema es el que más utilizan las empresas

maquiladoras o armadoras, debido a la globalización de

la economía. Se caracterizan porque existen una serie de

subproductos semielaborados que se integran uno por

uno en un proceso de ensamblaje o modular para lograr

un producto final. La producción de aparatos

electrónicos o computadoras en el país son el ejemplo.

El siguiente esquema presenta las

características de tres tipos de sistemas

FACTORES DE PRODUCCIÓN

TIPO DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN CONTINUA POR LOTES POR PROYECTOS

MAQUINARIA SECUENCIA AGRUPADA POR NECESIDAD

CICLO FABRICACIÓN

CORTO LARGO MUY LARGO

CARGA DE TRABAJO

BALANCEADA NO BALANCEADA NO BALANCEADA

MANO DE OBRA CALIFICADA NO CALIFICADA NO CALIFICADA

INVENTARIO de Materia Prima

BAJOS ALTOS BAJOS

INVENTARIO de Productos

Terminados

BAJOS ALTOS NO EXISTEN

COSTOS BAJOS ALTOS BAJOS

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

SENCILLO COMPLICADO SENCILLO

Otros tipos de sistemas clasificados por Velázquez Mastretta, de acuerdo a la

actividad empresarial, son los de producción agrícola, de transformación y de

servicios.

Además, conforme al proceso de producción de cada industria, la

distribución de la planta puede ser:

1 Por componente fijo. El material queda fijo en un lugar sin movimiento.

Las herramientas, la maquinaría y otras partes del material que llegan a él, se hace

completamente la tarea o se hace el producto con el componente mayor o

principal que permanece en un sitio. Este tipo de proceso se utiliza cuando las

operaciones requieren sólo herramientas manuales o máquinas simples, se hace una

o varías piezas del artículo cuando el costo de mover la pieza principal es elevado y

de la habilidad de la mano de obra recae en la destreza de los trabajadores, o

cuando se desea fijar la responsabilidad de la calidad sobre un operario.

2 Por proceso u operación. Se lleva a cabo cuando las operaciones se

llevan a determinada área. Así, soldadura puede encontrarse en un sitio,

barrenado en otro, troquelado en otro, hasta tener las operaciones que fueron

agregándose. Se utiliza esta distribución cuando la maquinaria es onerosa y no

fácilmente movible, o cuando se produce una gran variedad de productos o existe

una gran variedad de los tiempos requeridos para diferentes operaciones, y cuando

existe demanda intermitente o pequeña por el producto.

3 Por producción en línea. EI producto requiere estar completamente

estandarizado y fabricado en grandes cantidades y en algunos casos pueden

instalarse una serie de maquinas para producir una orden dada de unas cuantas

piezas y luego pueden modificarse de nuevo para cumplir los requisitos de la orden

siguiente. Este tipo de distribución se da en los casos en que existe una gran

cantidad de piezas y productos a fabricar; el diseño del producto está

estandarizado, la demanda del producto es regularmente estable y pueden

obtenerse operaciones balanceadas y continuidad en el flujo de los materiales sin

dificultad.

L O S M A T E R I A L E S D E L A P R O D U C C I Ó N

Siempre se ha considerado como más económico llevar los

hombres y los materiales hacia las máquinas que permanecen estacionarias. Sin

embargo, con el equipo y las modernas técnicas y con las plantas de fuerza unitaria,

hombres y máquinas pueden moverse alrededor de los materiales para obtener los

mejores resultados. Conforme a la naturaleza del control de la producción, el

manejo de los materiales implica 3 responsabilidades directas sucesivas:

1 Iniciación de las operaciones necesarias para poner en vigencia los planes

incluida la preparación de las ordenes y su entrega a las personas adecuadas

siguiendo los conductos previstos.

2 Previsión de los medios necesarios para dirigir la ejecución de las órdenes que

comprenda la inspección.

3 Previsión de los medios necesarios para la ejecución de las órdenes, que

implica el cumplimiento de su deber por los obreros, efectiva comprobación y llevar

registros.

Para la planeación de los materiales de la producción son básicos las

políticas y los procedimientos y en tal caso deben tenerse políticas de compra,

políticas para los proveedores, políticas en cuanto a calidad y cantidad de los

materiales, políticas en cuanto a fluctuaciones de los precios en el mercado y para

el mismo mercado.

Los procedimientos pueden variar en cuanto al volumen de la compra o del

mercado mismo incluso de la situación que mantengan los mismos proveedores en

relación a nuestra empresa. Existe así mismo la reciprocidad como política de la

Administración en lo que se refiere a los materiales y esto significa que una empresa

compre sus materiales de proveedores que a su vez están comprándole o pudiesen

comprarle. O sea que las fuentes de abastecimiento se escogen entre los clientes

actuales o potenciales. El estimulo de la política de compras recíprocas proviene del

proveedor mismo y del departamento de ventas de la empresa compradora, sin

perder de vista a los intermediarios y representantes de los mismos.

EL PRODUCTO: DISEÑO, INGENIERÍA Y DESARROLLO

Para obtener utilidades, la empresa debe aplicar el trabajo humano a

otra mercancía determinada como materia prima, etc. Al planear el producto, no

sólo se toma en cuenta la maquinaria, la materia prima y la fuerza de trabajo, sino

otros aquellos como el comportamiento del producto en el mercado, o el tiempo de

vida del producto en el mismo mercado. El sistema de producción va

intrínsecamente ligado al sistema de distribución. El producto es aquél artículo

fabricado en el departamento de producción y que está en camino de venderse

por el departamento de distribución en un mercado, por el cual le podemos

denominar mercancía. En el producto encontramos lazos comunes en procesos

similares de la producción y de la distribución, ya que del producto depende que la

empresa obtenga utilidades. Dichas utilidades sólo pueden obtenerse en el mer-

cado, vendiendo y revendiendo el producto. De ninguna otra forma la plusvalía

generada en el proceso de producción puede volverse ganancia y posteriormente

en utilidades.

Para obtener utilidades que sean razonables para la empresa es

menester que el producto “atraiga” al mercado y crear una red de distribución que

permita el máximo consumo del producto. En el segundo caso hablamos del

proceso de comercialización o de distribución de las mercancías. En el primero

hablamos del diseño del producto en lo referente a su construcción, elaboración y

fabricación. Así, el diseño del producto es un pase previo y esencial de la

comercialización, debido a que el producto será la imagen propia de la empresa en

su paso por el mercado. Con el objetivo institucional de obtener ganancia, la

empresa realiza también la planeación del producto.

En el diseño del producto se señalan las características o

especificaciones que debe llevar el producto. También se preparan los datos de

ingeniería, dibujos, modelos o patrones que indiquen la forma, el contenido, el

tamaño, etc.

DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO

El desarrollo de un nuevo producto enfrenta grandes

retos a valorar: las amenazas, pero sobre todo las

oportunidades, no será una decisión fácil, sin

embargo, dado las condiciones cambiantes en el

comportamiento de los consumidores, debido a

factores como la influencia de los medios de

comunicación, la moda y el avance tecnológico,

entre otros, es necesario que la Empresa decida;

entre quedarse con su mismo producto y correr el

riesgo de salir del mercado y, en el peor de los

casos desaparecer o bien desarrollar un nuevo

producto que le permita seguir siendo competitiva.

Una vez definido el producto y sus elementos complementarios, debe

analizarse también la distribución del mismo, la durabilidad o vida en el mercado, la

facilidad y condiciones de su fabricación y el desarrollo potencial o que pueda

general el producto desde el punto de vista de la competencia.

Para desarrollar un producto nos valemos de la ingeniería, el cual nos

dará a su vez la especificación e interpretación de las características del producto

así como de su calidad y forma con el fin de que se elabore y se proceda a

introducirlo al mercado.

Para la fabricación del producto debemos tomar en cuenta los recursos

que vamos a utilizar, en qué cantidad y en qué tiempo; así mismo las variaciones en

el mercado que se suceden con la competencia entre empresas y consumidores y

aquellos factores económico - sociales de la misma sociedad en su función

productiva (capacidad de compra, gustos o precios altos escasez de materia prima

aumento de salarios, etc.)

Para la ingeniería del producto debemos tomar en cuenta cómo se va

a fabricar, es decir, modalidades o diseños ya preparados, qué herramientas se

utilizarán, tomando en consideración la máxima utilización de todas aquellas

máquinas y herramientas evitando que en un momento cuando estén inactivas, así

como qué personal se encargara de fabricarlo, considerando el tipo de

producción, la jornada de trabajo y el grado de especialización del personal que

ejecuta el proceso.

Ingeniería del producto persigue la consecución de tres objetivos básicos:

1Lograr la simplificación, a través de la eliminación de líneas de productos

marginales; eliminar materias extrañas empleadas en la producción y reducir la

complejidad de los métodos para la producción.

NO

SI

DEL AMBIENTE

- Consumidor

es -

Competidores -

Proveedores

DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO

(Especificaciones generales)

DE LA COMPAÑÍA:

- Investigación - Desarrollo - Ingeniería

- Mercadotecnia - Producción

ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD

(Análisis de costos)

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

EVALUACIÓN

TÉCNICA

¿ES FACTIBLE EL PRODUCTO?

TERMINAR

DISEÑO PRELIMINAR DEL

PRODUCTO

DISEÑO DETALLADO DEL

PRODUCTO

PROCESO DE

PLANEACIÓN

PRUEBA DE MERCADO (prototipo)

DISEÑO DEL PROCESO

- Distribución de la Instalación

- Equipo principal - Diseño del trabajo

ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN Y

PROCESO

2 Emplear la diversificación del producto a través del aumento de líneas de

productos en cuanto a tipo y tamaño y aumentar los servicios que ofrece el

producto o variarlos.

3 Facilitar la normalización a base de reglas y procedimientos que sirvan de

medida.

Para justificar el desarrollo de un producto y justificar también el diseño, se

debe considerar:

a) La utilidad que se pretende obtener.

b) El costo de fabricación y de los recursos utilizados.

c) La aceptación y permanencia en el mercado.

d) La forma en que afecta a productos de la misma empresa.

e) La cuestión legal de la patente de fórmula, marca y diseño.

f) La utilización máxima de subproductos o desperdicios.

g) La satisfacción de las necesidades para el consumidor.

C O M P R A R O H A C E R

Cuando se lleva a cabo el proceso de

planeación de la producción es necesario

decidir cuándo un producto o una de sus partes

deben elaborarse en la propia Empresa o bien

comprarle a otra distinta o del grupo industrial al

que pertenezca.

La decisión de comprar o hacer deberá de

estar sujeta a una revisión periódica, en función

de las condiciones económicas y de mercado

que imperen, de tal manera que la Empresa no

corra el riesgo de quedar fuera del mismo.

Esta decisión de comprar o hacer esta

vinculada directamente por la posición financiera y de prestigio que posea la

Empresa dentro del mercado tanto nacional, como internacional donde se

desarrolle, es decir su costo de oportunidad y siempre con la elección del más bajo

costo, de acuerdo a la evaluación estratégica que realice.

Actualmente se considera como una decisión que le permite a la Empresa

mantener su productividad y competitividad el comprar la mayoría de las partes que

conforman su producto final y no llevar a cabo todo el proceso para obtener su

producto. Por supuesto, esto implica también grandes riesgos para la Empresa, ya

que esta sujeta a la capacidad de entrega de todos su proveedores que fabrican

cada una de las partes y precisamente es aquí donde se puede identificar este

proceso de globalización del sistema productivo, donde cada vez el grado de

interdependencia entre las Empresas es mayor y donde existe un proceso cíclico o

circular y no horizontal.

Esencialmente la decisión de comprar o hacer es un dilema de índole

económica, un costo de oportunidad en materiales equipo, mano de obra directa y

otros costos de producción.

La decisión, medida en costos, nos dará una selección de los costos

apropiados y relacionados con comprar o hacer.

El costo de comprar puede estar representado por el valor en pesos de:

1 El precio de compra.

2 El precio de compra más gastos de entrega.

3 El precio de compra más gastos de entrega mas gastos de recibo y

manejo.

4 El precio de compra más gastos de entrega más gastos de recibo y

manejo más costos de compra

5 El precio de compra mas gastos de entrega mas gastos de recibo y

manejo más gastos de inspección.

El costo de hacer puede estar representado por el valor en pesos de:

1 Mano de obra y materiales.

2 Mano de obra, materiales y otros costos directos.

3 Mano de obra, materiales y otros costos directos y gastos indirectos.

4 Mano de obra, materiales, otros costos directos, gastos indirectos y gastos

de venta.

5 Mano de obra, materiales, otros costos directos, gastos indirectos, gastos

de venta y gastos generales.

7 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A

LA PRODUCCIÓN

ESTUDIO DE TIEMPOS Y

MOVIMIENTOS

DIAGRAMAS DE PROCESO

GRÁFICA DE GANTT

RUTA CRÍTICA

7 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN


EL ALUMNO:

APLICA LAS TÉCNICAS BÁSICAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, VALORANDO SUS ALCANCES Y LIMITACIONES.

PARA ELLO:

CONOCERÁ LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. CONOCERÁ A QUÉ SE REFIERE EL ESTUDIO DE LOS TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. ESTABLECERÁ LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS DIFERENTES DIAGRAMAS DE

PROCESO APLICABLES A PROBLEMAS DE LA PRODUCCIÓN. PRACTICARÁ DIVERSAS TÉCNICAS COMO LA GRÁFICA DE GANTT Y LA RUTA

CRÍTICA.


3. Lee el material TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN. En mesa de trabajo, con tus compañeros:

a) Resuelve el EJERCICIO NÚM. 36: 1 EN BASE AL EJERCICIO NÚM. 35 DEBERÁS:

a) ELABORAR UN DIAGRAMA CON LA POSICIÓN DEL OPERARIO EN EL PROCESO PRODUCTIVO. CUIDA LA UBICACIÓN DE LA MESA DE TRABAJO Y DE LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR.

b) ELABORAR UN DIBUJO DONDE SE ESTABLEZCA CON CLARIDAD QUÉ OPERACIONES REALIZAN AL MENOS CINCO OPERARIOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO.

c) ESTABLECER EL TIEMPO DE REALIZACIÓN DEL TRABAJO POR CADA PROCESO DE PRODUCCIÓN QUE UTILICE EL OPERARIO,

d) ELABORAR UN DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO CON TIEMPOS, DISTANCIAS Y OPERACIONES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN.


a) Resuelve el EJERCICIO NÚM. 37:

CON LOS SIGUIENTES

DATOS:

Precio de venta por

unidad

$ 37.50

Costos Variables

por unidad

$ 35.10

Costos Fijos

Totales

$ 8 500

DETERMINE:

a) Punto de equilibrio en unidades.

b) Elabore la Gráfica del Punto de equilibrio.

c) Si obtenemos utilidad o pérdida con 2000 unidades, 4000 unidades y 6000 unidades

RESPUESTAS:

a) Punto de equilibrio en unidades c) Utilidad o pérdida

2000 unidades U P $

4000 unidades U P $

6000 unidades U P $



CON LOS SIGUIENTES

DATOS:

Precio de venta por

unidad

$ 52.80

Costos Variables

por unidad

$ 44.60

Costos Fijos

Totales

$ 10 730

b) GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

b) GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

DETERMINE:

a) Punto de equilibrio en unidades.

b) Elabore la Gráfica del Punto de equilibrio.

c) Si obtenemos utilidad o pérdida con 2600 unidades, 3400 unidades y 4850 unidades

RESPUESTAS:

a) Punto de equilibrio en unidades c) Utilidad o pérdida

2600 unidades U P $

3400 unidades U P $

4850 unidades U P $



CON LOS SIGUIENTES

DATOS:

CLAVE ACTIVIDAD ANTERIOR

DURACIÓN

A 0

B A 6

C A 4

D B 8

E C 5

F D y E 3

G F 2

H G 0

DETERMINE: a) Duración en tiempo, de la Ruta Crítica

b) Elabore la Red de actividades, señalando claramente la Ruta Crítica

c) La tabla de tiempos, incluyendo las Holguras resultantes.

b) RED DE ACTIVIDADES

RESPUESTAS:

a) Duración, en tiempo, de la Ruta Crítica

c) Tabla de tiempos y Holguras

ACT ACT ANT

DUR TPI TLI TPT TLT H1 H2

A 0

B A 6

C A 4

D B 8

E C 5

F D y E 3

G F 2

H G 0



CON LOS SIGUIENTES DATOS:

CLAVE ACTIVIDAD ANTERIOR

DURACIÓN

A 0

B A 8

C B 5

D B 10

E C 7

F C y D 6

G E y F 5

H D y G 9

I H 0

DETERMINE: a) Duración en tiempo, de la Ruta Crítica

b) Elabore la Red de actividades, señalando claramente la Ruta Crítica

c) La tabla de tiempos, incluyendo las Holguras resultantes.

b) RED DE ACTIVIDADES

RESPUESTAS:

a) Duración, en tiempo, de la Ruta Crítica

c) Tabla de tiempos y Holguras

ACT ACT ANT

DUR TPI TLI TPT TLT H1 H2

A 0

B A 8

C B 5

D B 10

E C 7

F C y D

6

G E y F

5

H D y G

9

I H 0

7 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN

Estudio de tiempos y movimientos. Definición y Concepto. Therbligs. Plan SEGUR. Principio de la Economía de Movimientos. Punto de equilibrio.

Gráfica de Gantt. Ruta Crítica. Diagramas de Proceso.

ESTUDIO DE LOS MÉTODOS: Tiempos y movimientos.

“La Ingeniería de Producción tiene como principal misión fijar la forma y los

medios que se deben utilizar para cada trabajo”. Al determinar estos medios y

procedimientos, todos los que preparan el trabajo se tienen que atener a los

métodos comprobados y que poseen absoluta garantía de conducirnos dentro del

costo al fin propuesto. Ahora bien, ninguna esperanza habrá de que la empresa

prospere si paralelamente con esta preparación rutinaria no tenemos técnicos

dedicados a la mejora y estudio de los métodos y a la ejecución de las instalaciones

y útiles que son necesarios para conseguir su eficaz implantación. La mejora y el

estudio de los métodos tienen que ser una inquietud constante que intenta

aprovechar los grandes recursos de hombres, instalaciones y máquinas cuyos límites

y posibilidades siempre desconocemos. Para esto, el único procedimiento es analizar

y dominar la forma como hacemos las cosas.

“Cuando contemplamos a veces algunos productos extranjeros y calculamos

cuánto nos costaría hacerlos en nuestro taller, es frecuente que obtengamos

resultados que incluso exceden al precio de la venta de los mismos; revisamos

entonces nuestros cálculos, y al no encontrar errores, inmediatamente empezamos a

pensar que ello sólo es posible por efecto del empleo de modernos medios

materiales, grandes instalaciones a base de maquinaria altamente especializada,

etc. Sin embargo, debe decirse que a pesar de los altos salarios, y el alto nivel de

vida de los trabajadores en ese país, y de que el grado de especialización de la

maquinaria empleada no es excepcional, hay muchas industrias extranjeras que

producen a precios de costo muy bajo. Sin ningún problema.

¿ Cómo se ha logrado eso ? Por medio del estudio de Métodos.

“La ingeniería de los métodos tiene como finalidad eliminar todos los trabajos

inútiles mediante el análisis de cada una de las operaciones que se realizan en la

tarea, y lograr un método de trabajo mejor, mas rápido y económico para las

operaciones necesarias. Estos propósitos llevan aparejados la normalización del

método y, por tanto, del equipo, "con las condiciones de trabajo y el entrenamiento

de operarios para que puedan seguir el método normalizado. "

¿Cuáles son los puntos que debemos observar en el estudio de métodos?

Podemos decir que son los siguientes:

1. Seleccionar los métodos a estudiar y que representen problemas en la

producción.

2. Registrar la información mediante el diseño de diagramas:

3. diagramas de proceso de operación,

4. diagramas de proceso de recorrido.

5. Examinar y analizar manteniendo una actitud critica.

6. Implantación del método.

7. Control y supervisión.

Los fines que se persiguen con el estudio de métodos, son:

1. Mejorar los procesos y procedimientos en la producción.

2. Mejorar la disposición de la planta, taller, oficina, etc., así como el diseño del

equipo e instalaciones.

3. Mejorar la utilización de los materiales, máquinas y fuerza de trabajo.

4. Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga.

5. Crear mejores condiciones materiales de trabajo.

1 TIEMPOS La base de la productividad la da el conocimiento de los tiempos

que se precisan para realizar un trabajo. Revisado el método, conocido el proceso y

conociendo íntimamente la justificación de los movimientos que componen cada

operación, si todo ello está disponible con los medios que poseemos, podemos

entonces estimar los tiempos de estas operaciones. Toda persona que calcule o

mida tiempos tendrá que ser a la vez un analista de métodos y movimientos, ya que

de lo contrario le será imposible hacer las correcciones y simplificaciones

convenientes antes de confirmar los resultados de sus cálculos. Podemos decir que

este estudio tiene como finalidad la determinación del tiempo que necesita un

obrero calificado para realizar una serie de operaciones científicamente estudiadas

trabajando en las mismas con un ritmo normal. Esta medida es lo que se denomina

tiempo - tipo de la operación. Igual que en el estudio de los métodos el análisis es la

característica fundamental, en el estudio de tiempos la medida debe ser la principal

preocupación.

Para la ejecución del estudio de los tiempos, se requiere seguir el siguiente

proceso:

1. División de la operación en partes elementales.

2. Observación y registro de los tiempos.

3. Estimación del factor de actuación (ritmo de trabajo)

4. Determinación de los suplementos (mayoraciones)

Lo que se pretende determinar es el tiempo en el cual un obrero medio haría el

trabajo que intentamos medir, pero la realidad es que la búsqueda de este obrero

medio sería difícil, e incluso hay quien afirma que este obrero medio no existe; por

ello se elige un obrero X y se corrige el valor obtenido con objeto de conseguir que

este tiempo sea útil no sólo para el operario sobre el cual se ha hecho la

observación, sino para el resto del taller.

La gran empresa tiene para el tiempo - tipo múltiples aplicaciones que la

compensan con creces del costo invertido en su determinación. Así vemos que su

empleo es frecuente para selección de nueva maquinaria y equipos, para controlar

departamentos, para la distribución que podemos dar a un nuevo taller y para

previsión del transporte de materiales. Con relación al personal, se utiliza para

establecer un programa o plan de trabajo, comprobar costo de mano de obra y

para establecer tanto incentivos directos como indirectos. Por último, con relación al

producto, nos permitirá elegir diseños, establecer presupuestos, programar la

fabricación y comparar métodos.

Fundamentalmente, la determinación de los tiempos de trabajo se ha venido

haciendo con los siguientes procedimientos:

1. Por estimaciones.

2. Con dispositivos de medida, tales como cronómetro, mí cronómetro, winkcounter,

etc.

3. Utilizando tablas de datos experimentales o reales normalizados.

4. Mediante sistemas de tiempos calculados o predeterminados.

5. Mediante muestras de trabajo.

Todos estos sistemas quedan resumidos en dos grupos distintos: el sistema directo

de medida (cronometraje) o bien el de estimación, mediante cálculos o datos

tomados en diferentes formas (tiempos predeterminados o tabulados). Todos ellos

tienen un elevado porcentaje de subjetividad, de acuerdo a los intereses de la

empresa.

2 MOVlMIENTOS Todos los trabajos manuales, por mucho que sea su

complejidad e importancia, consisten en una serie de movimientos de las manos. El

Plan Segur, para el análisis de movimiento – tipo, establece los siguientes principios

fundamentales:

1 Todo trabajo puede dividirse y subdividirse en 17 movimientos fundamentales.

2 Entre límites prácticos, los tiempos exigidos para ejecutar movimientos

verdaderamente fundamentales son constantes. El análisis de movimiento tiempo

proporciona los medios para encontrar los movimientos y el tiempo correctos para

realizar cualquier operación. Esta última estimación se hace rápida y directamente:

a) Partiendo de la observación.

b) Partiendo de fórmulas y tablas establecidas.

Movimientos fundamentales de las manos. Los trabajos manuales se descomponen

de un número relativamente pequeño de movimientos fundamentales que se

repiten una y otra vez.

Igual que un proceso que consta de diversas operaciones, también éstas

agrupan una serie de movimientos y desplazamientos y todavía ambos se pueden

descomponer en gestos o movimientos simples (denominados therbligs) a los que se

suele dar las siguientes denominaciones:

THERBLIGS

CONCEPTO SIMBOLO CONCEPTO SIMBOLO

BUSCAR B INSPECCIONAR I

SELECCIONAR S MONTAR M

COGER C DESMONTAR D

TRANSPORTE EN VACÍO

TV UTILIZAR U

TRANSPORTE CON CARGA

TC ESPERA INEVITABLE EI

SOSTENER SO ESPERA EVITABLE EE

DEJAR CARGA DC PLAN DP

PONER EN POSICIÓN

PP DESCANSO DF

COLOCACIÓN PREVIA

CP

PRINCIPIO DE LA ECONOMÍA DEL MOVIMIENTO

Muchas ocasiones se acusan a un jefe de equipo de falta de eficacia en el trabajo y

éste se disculpa argumentando la falta de hombres hábiles en su equipo. Es un

hecho comprobado que la calificación que se da a un operario, de ser hábil,

consiste en el buen uso de unos pocos factores decisivos, fáciles de enseñar, con los

cuales se adquiere la destreza que para algunos es intuitiva.

Normalmente, esos factores son:

1. Supresión de movimientos no indispensables.

2. Reducción de la amplitud de los mismos.

3. Ritmo y precisión en la ejecución.

4. Consistencia en el esfuerzo.

5. Empleo simultáneo de ambas manos.

AREA NORMAL DE TRABAJO: MOVIMIENTOS DE LOS DEDOS, DE LA MUÑECA y DEL CODO

Consecuentemente con estos principios:

1. Las manos deben realizar los movimientos de forma que empiecen y terminen al

mismo tiempo.

2. Ambas manos no deben estar simultáneamente quietas, salvo en el período de

descanso.

3. Los movimientos de los brazos deben efectuarse con cierto equilibrio y en

direcciones asimétricas y opuestas.

4. La amplitud del movimiento de las manos debe reducirse al mínimo que sea

necesario para poder efectuar el trabajo satisfactoriamente.

5. Siempre es necesario el auxilio de la gravedad en el trabajo.

6. Los movimientos continuos y con trayectorias curvas son preferibles a los realizados

en línea recta con cambios bruscos o frecuentes.

7. Los movimientos impulsivos son más rápidos, fáciles y precisos que los controlados.

8. Un ritmo en los movimientos es esencial para ejecutar suave y automáticamente

cualquier operación.

En un segundo grupo tenemos:

1. La posición del cuerpo tiene extraordinaria importancia.

2. En los asientos, la altura de los mismos, con relación a la mesa y la colocación

del respaldo son aspectos que siempre se toman en consideración.

3. Los movimientos siempre se deben efectuar dentro del área de trabajo.

4. El área normal de trabajo es la zona mas apropiada, dentro de la cual los

brazos y manos pueden trabajar sin gastos anormales de energía.

5. Siempre se debe prever sitios fijos para los materiales y para las herramientas

dentro de la anteriormente definida área de trabajo.

6. El orden en que deben estar colocados estos materiales y herramientas deben

coincidir lo más posible con la secuencia de los therbligs.

7. La iluminación, en intensidad y características, debe ser lo mas apropiada

posible.

8. Siempre que sea posible deben combinarse dos herramientas en una.

9. Los mangos de aquellas herramientas sobre las que hay que efectuar una

determinada presión, se deben proyectar en forma de que la mano apoye la

máxima superficie sobre los mismos.

10. Todo titubeo debe analizarse, explicar las causas, y si es posible, suprimirse.

11. Cuanto menor número de distintos therbligs se sucedan, mejor se realizará aquél

trabajo.

12. Cuando algunos therbligs exijan mas tiempo que los que se consideren

normales en trabajos análogos, convendrá cuanto antes estudiar los motivos.

De estos factores, podemos deducir infinidad de ellos, según el desarrollo de la

empresa.

Como mencionábamos anteriormente, estos estudios se verán repercutidos, en su

mayoría, sobre el análisis y valuación de puestos y principalmente sobre el

trabajador.

TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

COSTO. Al hablar de “costo" nos referimos al gasto que se realiza en la elaboración o

transformación de algún recurso hasta ser susceptible de distribuirse o venderse. En

general, los elementos del costo de fabricación o de producción (13) son los

siguientes:

1 Costo directo de los materiales como lo es la materia prima o aquéllos recursos

comprometidos directamente con la producción.

2 Costo directo de la mano de obra.

3 Costos generales de fabricación que de manera indirecta se causan o se

incurre en ellos.

Aun cuando el concepto de los componentes del costo se refiere por

lo general al producto acabado, no obstante se aplica con frecuencia a otras

unidades de costo. Por ejemplo, los costos de los productos fabricados en un de-

partamento pueden clasificarse en materiales, mano de obra y cargos generales,

aun cuando el costo total del departamento sea una partida de los gastos

generales de fabricación. Los dos primeros elementos listados anteriormente,

materiales directos y mano de obra directa forman lo que se denomina costo

directo o costo primo, en tanto que los gastos o cargos generales se conocen como

costo indirecto.

Por otra parte, como los costos directos varían en razón del volumen

de la producción, se denominan también costos variables; es decir, a un incremento

de la producción corresponde un incremento de la materia prima, de la fuerza de

trabajo y otros recursos directamente involucrados.

Y como los costos indirectos o generales no varían con el volumen

de la producción, sino que se mantienen constantes, se les denomina costos fijos o

constantes, como por ejemplo: el pago o pagos de los diversos impuestos, la

depreciación del mobiliario y equipo, el trabajo indirecto, etc.

GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

La Empresa tiene como objetivo principal la obtención de un margen de

utilidad en razón directa de la inversión realizada, dentro del proceso de

producción, ya sea dentro de su planeación estratégica o en su control del proceso.

La técnica de planeación del punto de equilibrio la podemos definir desde el punto

de vista productivo, como el momento en el cual las unidades producidas, que

serán vendidas, son iguales a los costos totales en los cuales incurre la Empresa para

producirlas y venderlas.

Es decir, el punto de equilibrio es la situación económica de la empresa en

donde los ingresos totales o las ventas totales cubren completamente los costos

totales (que son la suma de los costos fijos con los costos variables). Por debajo de

ese punto, la empresa experimenta una pérdida, y arriba de ese punto, las utilidades o

ganancia.

Los elementos que se considerarán para la aplicación de esta técnica son:

determinar los costos totales, es decir, la suma de los costos fijos más los costos

variables, el volumen de ventas, el precio de venta por unidad y la capacidad de

producción de la Empresa por un tiempo determinado.

La técnica nos permite determinar el nivel mínimo de producción que se

requiere tener para no estar en la zona de riesgo (pérdidas) y por el contrario estar

en la zona de beneficios (ganancias)

Existen dos formas de aplicar esta técnica: Por fórmula y por el método

gráfico.

Por el método de la fórmula se tendrá que aplicar la siguiente:

PUNTO DE EQUILIBRIO =

COSTOS FIJOS TOTALES

1 -

COSTOS VARIABLES TOTALES

VOLUMEN TOTAL DE VENTAS

Al resultado final se le divide entre el precio unitario y se obtiene el número de

unidades mínimas a producir para estar en un equilibrio o donde los ingresos totales

son iguales a los costos totales. Esta fórmula la utilizaremos también en la función

empresarial de Administración Financiera, de este mismo material.

Por el método gráfico o elaboración de la gráfica:

Al elaborar la gráfica del punto de equilibrio, como se muestra en la

siguiente página, el volumen de producción o de ventas se representa en la escala

horizontal de un sistema cartesiano mientras que los costos originados se representan

en la escala vertical o de las abscisas de dicho sistema cartesiano. Las ventas o

ingresos totales se representan con una línea a 45 grados que parte del eje u origen.

Los costos totales se trazan a partir del eje de los costos fijos. Los datos

de los costos totales para varios años se representan mediante puntos y la línea se

traza a partir de ellos. El punto de equilibrio es la intersección de las rectas de los

costos totales y la de las ventas; bajo ese punto se considera zona de pérdidas y

hacia arriba zona de ganancias. A la diferencia entre los ingresos y los costos

variables (parciales o totales) se le denomina margen de contribución, ingreso

marginal o contribución marginal. Este representa el exceso de ingresos que superan

al costo variable de manufactura de los productos vendidos. Este margen, en con-

secuencia, viene a ser el monto que contribuye a recuperar costos fijos de

manufactura, gastos de operaciones y utilidades.

Un fin del análisis de la gráfica del punto de equilibrio es la predicción

de utilidades y en consecuencia debe incorporar informes sobre ingresos. Para

resolver los problemas que se presentan en el punto de equilibrio, mucho sirve

recordar cuatro factores fundamentales. Estas son las limitaciones dentro de las

cuales se hace el análisis:

Ventas = gastos fijos mas gastos variables mas o menos utilidades, si las hay.

En el punto de equilibrio, ventas = gastos fijos mas gastos variables.

Los gastos variables y las utilidades varían con las ventas.

Los gastos fijos permanecen invariables y son independientes de las ventas.

Podemos señalar un procedimiento simple auxiliar en el análisis del

punto de equilibrio:

IM = Ingreso marginal, margen de contribución o contribución marginal.

V = ventas.

CV = costos variables.

CF = costos fijos.

U = utilidad.

V = CF + CV + U IM = V - CV IM = CF + U U = IM - CF

MODELO DE UNA GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

CO

ST

O E

N M

ILE

S D

E P

ES

OS LÍNEA DE

VOLUMEN LÍNEA DE VENTA

TOTAL

7

6 Punto de Equilibrio

LÍNEA DE COSTO TOTAL

5 ÁREA DEL

COSTO VARIABLE

4

3 ÁREA DE UTILIDADES

2 ÁREA DEL

COSTO FIJO

1 ÁREA DE PÉRDIDAS

0 1 2 3 4 5 6 7 VOLÚMEN DE LA PRODUCCIÓN O VENTAS EN MILES DE UNIDADES

Como se puede observar, la línea punteada de las Ventas Totales

se cruza con la línea continua del Costo Total en un punto del volumen de la

producción (o ventas, en su caso). Ello significa que las Ventas Totales son iguales al

Costo Total en ese punto de la producción, y por tanto consideramos que no hay

utilidades, pero tampoco pérdidas, es decir, estamos en equilibrio. A la derecha

superior de ese punto de equilibrio, las Ventas Totales son mayores que los Costos

Totales, lo que indica que habría utilidades o ganancia. A la izquierda inferior de ese

punto, los Costos Totales son mayores que las Ventas Totales, lo que significa lo

contrario: hay pérdidas.

EJEMPLO DE LA GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Ingresos o costos totales (miles)

700

600 zona de ganancia ventas totales

500

400 costos totales

300 zona de costos variables

200 pérdidas PUNTO DE EQUILIBRIO

100 _ costos fijos

0 5 10 15 20 25 30 35

Unidades producidas o vendidas (miles)

DATOS PARA OBTENER EL PUNTO DE EQUILIBRIO POR AMBOS MÉTODOS (MILES DE PESOS)

UNIDADES PRODUCIDAS

COSTOS VARIABLES

C. V.

COSTOS FIJOS C. F.

COSTOS TOTALES

C. T.

INGRESOS TOTALES VENTAS

UTILIDAD NETA (PÉRDIDAS) PUNTO DE

EQUILIBRIO

5,000 50,000 100,000 150,000 100,000 (50, 000)

10,000 100,000 100,000 200,000 200,000 - 0 -

15,000 150,000 100,000 250,000 300,000 50, 000

20,000 200,000 100,000 300,000 400,000 100,000

30,000 300,000 100,000 400,000 600,000 200, 000

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

Esta herramienta se utiliza para la planeación, programación y control

de un proyecto. Mediante su aplicación se obtiene exactitud y oportunidad de la

información del proceso productivo. Se aplica en cualquier actividad en la que se

requiera planear, programar y/o controlar.

Como la estructura de cualquier plan descansa en la relación de las

actividades que lo integran, ordenadas en una secuencia lógica para lograr los

objetivos deseados, cualquier diferencia en las actividades que lo integran o en su

secuencia alterará el plan inicial, lo cual dará origen a un plan diferente.

Las actividades a planear o proyectar se representan en una red, lo cual

permite analizar e interpretar el plan en forma fácil y rápida, así como llegar a

conclusiones para determinar las modificaciones necesarias. El ordenamiento lógico

de las actividades, desde el punto de vista de su primacía, es lo más importante de

la red, y por medio de ella se obtiene el valor del camino o ruta crítica. Como defini-

ción, podemos decir que la ruta crítica o camino crítico “... es aquél camino que

requiere mas tiempo en su recorrido, desde el punto inicial al final del plan y por

consiguiente cualquier otro camino tendrá menor duración...” Szymansky (14) afirma

que “... ruta critica...en forma general, puede definirse como la determinación del

tiempo mas largo necesario para desarrollar un proyecto, fijando los tiempos libres

que restan para algunas actividades del mismo y los tiempos críticos existentes para

otros....”

Todas aquellas actividades que no pertenezcan al camino crítico

pueden demorarse sin afectar la duración del proyecto; esto siempre y cuando el

tiempo empleado en dichos caminos no exceda del tiempo crítico previsto. La

diferencia en duración entre un camino cualquiera y el crítico determinan el margen

de tiempo disponible para afrontar una demora sin afectar la duración del proyecto

total. A ese margen se le denomina "holgura o tiempo flotante".

C F M G J

A B D N H K E I L

Como se observa en el ejemplo anterior, camino crítico utiliza una forma

de presentación de las actividades integrantes de un proyecto, conocido con el

nombre de "red de actividades" o diagrama de flechas, la cual se construye de

acuerdo a determinadas características convencionales. En el ejemplo anterior, las

actividades A, B, E, I, K y N, son críticas y se subrayan las líneas que muestran el

recorrido crítico.

Para la construcción de la red de actividades, Szymansky establece los

siguientes símbolos convencionales: (15)

Evento Actividad

ficticia N Número del

evento

N

Tiempo próximo de iniciación

Actividad Actividad crítica

N

Tiempo próximo de terminación

Duración de la

actividad

Las características de toda actividad de un proyecto son las siguientes:

1 Para iniciar una actividad existe un conjunto de condiciones a satisfacer.

2 La actividad está integrada por determinados trabajos los cuales requieren el

consumo de tiempo para su ejecución.

3 Para que la actividad descrita se considere que ha concluido, es necesario que

se cumpla la actividad y algunas veces una serie de actividades secundarias. Estas

características se representan así:

EVENTO INICIAL

ACTIVIDAD EVENTO FINAL

1

A 2

La unión de las flechas es un punto en el tiempo y como tal no lo

consume. Todos los puntos de la unión se llaman nudos, nodos o eventos y son los

puntos donde se inicia o termina alguna actividad del proyecto.

REGLAS MINIMAS PARA LA ELABORACION DE UNA RED DE ACTIVIDADES DEL CAMINO CRÍTICO

1 Se utiliza sólo una flecha para representar la operación a realizar. Incluso, si

se empleasen varias flechas para representar partes de la misma operación, cada

flecha es única a causa de que representa una parte del trabajo total. En algunos

casos el trabajo representado por una actividad no será definible ya que no tiene

relación de dependencia con otra, pero el describe una relación entre eventos.

Estas son denominadas "actividades ficticias" (16) y su tiempo equivale a cero.

Deben mantenerse con un mínimo requerido para no complicar los diagramas. Por

otra parte cuando un responsable tiene que desarrollar o vigilar varios proyectos

simultáneos, dichas actividades “ficticias” son muy útiles, pues sirven para

representar el salto de un proyecto a otro.

2 Las flechas se conectan para formar un modelo del proyecto respondiendo

a las preguntas:

a) ¿qué precede de inmediato a esta operación?

b) ¿qué continua de inmediato?

c) ¿qué actividades diferentes dependen de los mismos trabajos

precedentes al que estamos considerando?

3 Toda actividad se inicia con una flecha de introducción denominada

tiempo de iniciación. Deben mostrarse todas las flechas de trabajos reales

iniciándose después de la flecha de tiempo de iniciación.

A 2

TIEMPO DE INICIACIÓN

1 B

3

C 4

4 Convencionalmente dentro de los nudos, nodos o eventos anotaremos

la clave de la actividad y su duración, según sea el caso:

Actividad

A,0

Duración

VENTAJAS DEL METODO DEL CAMINO CRÍTICO (17)

1 La gráfica de la red nos muestra la secuencia, dependencia y relación

entre las actividades proyectadas.

2 Esto nos permite conocer el tiempo que es necesario para concluir el

proyecto, lo que será la duración del camino crítico. También nos indica el tiempo

de holgura de las actividades, lo cual facilitará la toma de decisiones para reducir

los costos del proyecto, mejorando el uno de los recursos.

3 La técnica del camino crítico también se emplea en la planeación de la

producción, pero su uso más valioso es en el control, ya que conforme se ejecutan

las actividades, podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar

y calcular el nuevo camino crítico, comparándolo con el original y encontrando las

desviaciones. Al tomar en cuenta las diferencias de tiempo de duración de las

actividades ya terminadas, se obtiene información para las decisiones sobre el con-

trol del proyecto.

4 El conocimiento de actividades críticas facilita el control y el análisis de

las actividades verdaderamente importantes considerando la duración del

proyecto.

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA POR MEDIO DE REDES

TÉCNICA PERT

El método del camino crítico tiene una vital importancia en la planeación y

después de la segunda guerra mundial fue necesaria la creación de técnicas

especiales de planeación y la técnica P. E. R. T. Como se le conoce fue una

creación de Willar Fazard que laboraba en la oficina de proyectos especiales en la

Marina Nacional de Estados Unidos, en el año de 1958. Posteriormente esta técnica

evoluciono en el año de 1961, por la división de tecnología de procesos e

información que le asigno el nombre (Programación de Proyectos Múltiples), de

asignación de recursos limitados que deben ser distribuidos entre varios proyectos

simultáneamente por medio de redes entrelazadas ya sea parcial o total para

obtener una máxima eficiencia y reduciendo los costos de cada red

OPERACIÓN DE LA TÉCNICA P. E. R. T.

Formación de una lista de actividades que integran el proyecto.

Trazar secuencia y orden de las actividades de la red.

Cada actividad tiene en el diagrama un evento por punto de origen y otro

por punto de terminación.

Los eventos deben de enumerarse procurando en lo posible, que los números

sigan el mismo orden de las actividades que limitan dentro del mismo

proceso.

Las actividades se identifican mediante los números de los eventos en los que

comienzan y terminan por ejemplo si comienza en la red numero 4 y termina

en la número 10 el evento de la ruta critica será 4 – 10

Las reglas para el trazo de una red de un mismo evento pueden salir una o

varias actividades y se pueden guiar por medio de flechas pero

estableciendo una terminación de cada secuencia y por lo consiguiente

cada flecha puede avanzar.

Las flechas pueden ser ascendentes y descendentes.

Se pueden trazar en líneas continúas o quebradas para ayudarse a hacer

indicaciones y distinciones.

BENEFICIOS DE LA TÉCNICA PERT.

Puede emplearse en todo tipo de programas.

Porque todo lo estudia sobre la base de un mismo patrón.

Desarrolla actividades estimadas en el tiempo que cada actividad requiere, así

como eventos o nodos que se consideren atemporales.

Fuerza a los administradores a planear porque es imposible desarrollarla sin afinar los

planes o elaboración de los mismos.

Permite ver la mitad de un proyecto, si lo pasado se ha cumplido o en su caso si este

se retrasa w omitido algún punto de lo planeado.

Se pueden recobrar tiempos o reconstruir sobre la marcha lo que falte.

RED PARA EL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO

POR MEDIO DE TÉCNICA PERT.

1 – 2 Planeación financiera inicial. (15 días).

2 – 3 Investigación cuantitativa del mercado (30 días)

2 – 5 Investigación motivadora (20 días)

3 – 4 Planeación de la producción (20 días)

5 – 4 Estudio de la presentación y tamaño del producto (10 días)

3 – 5 Resultados de la investigación de mercado. (3 días)

4 – 6 Estudio del costo de producción (15 días)

5 – 6 Diseño del envase, marca, etc. (5 días)

6 – 7 Estudio de los costos de distribución (10 días)

5 - 7 Selección del personal de ventas (15 días)

6 - 8 Adquisición del nuevo equipo de producción (40 días)

8 – 9 Instalación y ajuste del equipo (50 días)

6 –9 Adquisición y ajuste de equipo (20 días)

7 –10 Técnica de ventas de los vendedores (20 días)

7- 9 Capacitación del manejo de producto (3 días)

9 – 10 Fabricación y distribución de prueba del producto (20 días)

10- 11 Campaña de publicidad de introducción (30 días)

9 -11 Producción inicial (30 días)

11- 12 Operación de ventas del producto al mercado.

Veamos r el esquema de este ejercicio con la técnica PERT.

RED PARA EL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO

G R Á F I C O S D E G A N T T

A fin de tener disponible la programación detallada de producción y los

datos de control para su fácil inspección, se utilizan una serie de tableros de control,

muchos de los cuales se originan en el Gráfico de Gantt.

Los gráficos fueron ideados y diseñados por Henry Laurence Gantt,

notable teórico y práctico de la Administración de principios del siglo XX, como un

instrumento para controlar el proceso de producción.

Los gráficos se utilizan en otras áreas funcionales o inclusive en actividades

cotidianas. En el área de producción es necesaria como técnica de planeación y

control debido a que se necesita representar la ejecución total del plan de

producción y su relación directa con el tiempo, proporcionándonos una herramienta

para medir el desempeño de hombres, máquinas e inclusive tiempo del proceso de

producción. La gráfica integra en su columna horizontal derecha, el tiempo de

ejecución y en su columna vertical izquierda se enlistan las actividades

contempladas en el plan de producción. En el interior de la gráfica se muestra por

medio de barras, flechas o símbolos, los tiempos programados de ejecución y sobre

las mismas figuras, pero con otro tipo, se anotan los tiempos reales de ejecución,

también se identifican las actividades que son simultáneas y que ayudan para

reducir los tiempos de operación y hacer más eficiente y eficaz el proceso de

producción.

MODELO DE UN GRÁFICO DE GANTT

TIEMPO

ACTIVIDAD

AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN PRODUCTO

“A”

PRODUCCIÓN PRODUCTO

“B”

COMERCIALIZACIÓN

MANTENIMIENTO A LA MAQUINARIA

VACACIONES AL PERSONAL

TIEMPO DE EJECUCIÓN PLANEADO

TIEMPO REAL DE EJECUCIÓN

"Planificar el trabajo y trabajar según el plan" (22) es, desde hace tiempo, un

refrán en la industria, y desde hace tiempo también, el mejor instrumento que lo

permite lograr es el Gráfico de Gantt. Este es un método simple de mostrar

gráficamente en el eje horizontal de un croquis tanto la producción anticipada

como la terminada. Fue diseñado para exhibir las cargas y la marcha de los trabajos

en función del tiempo, como lo son, la ocupación y la marcha planeados para

cada centro de máquinas o la marcha planeada en comparación con la real, en

caso de órdenes individuales. Como ya mencionamos, los gráficos muestran una

escala horizontal de unidades de tiempo. Una serie de líneas horizontales, cada una

de las cuales representa una máquina o pedido controlados, sirven para exhibir los

datos de control (23)

Por las adaptaciones modernas, los gráficos de Gantt proporcionan

información relativa al programa de producción. En sí, la gráfica mide el avance en

relación con el programa, la carga de los departamentos o máquinas individuales y

la disponibilidad de grupo o fuerza de trabajo. Los planes y el avance

correspondiente se expresan en términos de tiempo. (24)

GRÁFICO DE GANTT

DEPARTAMENTOS Núm. De

Trabaj.

Capacidad Abril I Abril II Abril III 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19

Fresado 12 480

Taladrado 8 320

Montaje 20 800

Pintura 5 200

El gráfico muestra un plan sencillo con programación que enfatiza las

relaciones entre tiempo y trabajo. Cada una de las columnas marcadas con

numerales romanos (I, II, III) representan una semana y cada columna representa un

día hábil. La columna I representa la semana del 1 al 5 de abril. En el renglón de

cada departamento, se encuentran dos rectángulos: uno de color azul y uno de

color marrón. La posición y longitud del rectángulo azul en una columna representa

los tiempos de iniciación y terminación del trabajo (por número de orden del taller)

en el respectivo departamento.

Por ejemplo, en el departamento de fresadoras, durante la semana que

terminó el 5 de abril, la orden número 77 está programada para iniciarse el martes 2

por la mañana y para ser terminada el miércoles 3 por la noche; la orden 81 será

entonces realizada el viernes 5 todo el día.

Para la semana que termina el 12 de abril, está planeada correr la

orden numero 79, del miércoles 10 por la mañana al jueves 11 por la noche. La línea

marrón en el renglón correspondiente al del departamento de fresado representa el

tiempo acumulado programado para ese departamento. Así, la línea marrón es de

7 días de largo, representando los tiempos totales programados para las órdenes

números 77, 81, 79, 88 y 94, según se puede observar por los rectángulos azules frente

al departamento de fresadoras. Los puntos o líneas gruesas representan los trabajos

programados pero todavía no resueltos. (25)

En la actualidad, se utilizan muchas variaciones y adaptaciones de los gráficos

de Gantt, y en todos se destaca la importancia de los valores de tiempo en la

planeación, utilizándose generalmente como un complemento del método de la

ruta critica y de los diagramas de proceso.

77 81 79 88 94

72 77

61 66 71

58 60 55

Esta técnica ofrece algunas ventajas como las siguientes:

1 Impone que se haga un plan, lo cual es de por si un gran paso hacia

operaciones mas eficientes.

2 El trabajo planificado y el acabado son fáciles de cotejar; no es necesario

recordar una cantidad inmensa de informaciones para hacer la comparación

y evaluación.

3 Los gráficos de Gantt son condensados. Uno sólo de ellos puede contener todo

un archivo lleno de información.

4 Es fácil de confeccionarse. Sólo se requiere de papel, lápiz, regla y entusiasmo.

5 Los gráficos son dinámicos y dan una idea precisa y real de las actividades

fabriles sujetas a control.

Hay que tomar en cuenta que los gráficos utilizan símbolos y aunque existen

varios de acuerdo a las necesidades de las empresas o de los analistas, algunos de

ellos son convencionales, como los siguientes (26):

Comienzo de una actividad

Fin de una actividad

Una línea delgada que une las dos anteriores indica una actividad propuesta

La línea gruesa indica el progreso de una actividad

Un signo intercalado sobre una columna señala el momento en que se suspende la diagramación. Como los diagramas son dinámicos, esto indica cuándo están congeladas las actividades

Tiempo reservado para actividades no productivas, como mantenimiento

Algunos principios básicos de los diagramas son los siguientes:

1 Las distancias a lo largo del eje horizontal representan tiempo o producción.

Por ejemplo, un espacio entre dos líneas verticales representa una hora

durante la cual se fabrican 15 piezas, o bien que representa 15 piezas cuya

fabricación requiere una hora.

2 Si se aplican estándares de producción, éstos deberán modificarse por el

factor de eficiencia de la planta para que reflejen la realidad.

3 Paralela a la línea simple corre otra doble que representa la producción

propuesta. La diferencia entre esas líneas muestra cuánto falta aun para que

la producción llegue a su destino.

4 Una línea vertical a través del signo de intercalación (V) en la parte superior de

la gráfica indica el momento en que se detiene la anotación. La anotación

entre la línea gruesa de progreso o avance de la actividad y la línea vertical a

través del signo de intercalación señala hasta qué punto la producción está

adelantada o atrasada con respecto al programa.

DIAGRAMAS DE PROCESOS

Con este diagrama rse lleva a cabo el registro detallado de

realización del trabajo en sí, lo que contribuye a dar una idea clara de la situación

actual del trabajo.

En el proceso de producción, recogemos datos directamente de la

realidad. El proceso puede estar impuesto por diversos factores y en cualquier caso

debemos llegar a establecer un proceso de producción de acuerdo con los medios

de que se disponga y de acuerdo a las metas del tipo de producción. En este

proceso, debemos hacer varios análisis utilizando diversos tipos de diagramas, los

que sirven tanto para estudiar el conjunto de cada proceso, como para detallar

cada uno de sus elementos componentes, lo que nos permitirá apreciar en qué

grado se están optimizando los diferentes factores de la producción. A la vista de

una serie de datos recogidos y consignados en estos diagramas, se puede hacer un

estudio sistemático y ordenado de cada uno de los movimientos, máquinas,

materiales, etc., que integran el proceso para alcanzar el objetivo buscado. (18)

Los diagramas de proceso nos anuncian y plantean un problema, ya

que mediante ellos recogemos y ordenamos todos aquellos datos que nos interesan,

haciéndolo en una forma explícita y resumida al utilizar sencillos símbolos y

convenios. Los diagramas de proceso se utilizan principalmente como un medio

auxiliar en el análisis de un proceso determinado, para localizar y resolver problemas,

para transmitir ideas de una a otra persona y como referencias en el proceso

productivo.

a. D I A G R A M A D E L P R O C E S O D E O P E R A C I Ó N

Este diagrama es una representación gráfica que recoge los puntos en

los que se van introduciendo materiales en el proceso y en el orden de sucesión de

las inspecciones y de las operaciones, excepto las correspondientes al manejo de

materiales.

Puede contener también cualquier otra información que se estime

conveniente para el análisis, tal como el tiempo que se requiere y la técnica o lugar

donde se ejecuten. Este diagrama tiene poco detalle y sólo sirve para dar una idea

general del orden que se sigue en un trabajo, con el propósito de llegar a la mejor

secuencia de operaciones e inspecciones. (19)

En este tipo de diagramas, sólo se utilizan y registran las operaciones e

inspecciones. La simbología es la siguiente:

REPRESENTADO POR UN CIRCULO

REPRESENTADO

POR UN CUADRADO

OPERACIONES INSPECCIONES

En la construcción de los diagramas de este tipo, deberán seguirse las

siguientes reglas mínimas:

1 Reunir toda la información necesaria para identificar el trabajo, con el fin de

evitar confusiones y dudas posteriores.

2 Se pueden incorporar operaciones accesorias a la principal, cuidando de la

buena realización, claridad y limpieza.

3 Se pueden estudiar procesos por separado integrándolo posteriormente a la

operación principal.

4 Debe comenzarse siempre con procesos de fácil mejora que se repiten con

frecuencia y que tengan un mínimo de costo.

El diagrama de proceso de operación es un medio para conseguir un fín y se

considera satisfactoria y eficiente su misión cuando también se consiguen los

objetivos institucionales de la organización.

Las principales aplicaciones de este diagrama son: (20)

1 Da una pauta para el perfeccionamiento de los métodos.

2 Tiene gran aplicación para la distribución en planta o espacio,

3 Sirve como índice para el estudio de los tiempos.

4 Facilita el cálculo rápido del tiempo total necesario para producir aquellos

artículos diagramados.

DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIÓN DE MANUFACTURA DE UN CAUTÍN SIMPLE

MEDIR MEDIR MEDIR MEDIR

CORTAR CORTAR CORTAR CORTAR

LIMAR TORNEAR TRAZAR TRAZAR

REVISAR REVISAR LIMAR LIMAR

ROSCAR CENTRAR

ENSAMBLAR

REVISAR PUNTEAR

REVISAR

TALADRAR

ENSAMBLAR

ROSCAR

REVISAR

REVISAR

ENSAMBLAR

REVISAR

ALMACENAR

TUBO DE LATÓN MANGO DE MADERA

VARILLA DE FIERRO

BARRA DE COBRE

b. D I A G R A M A D E L P R O C E S O D E R E C O R R I D O

Cuando se requiere realizar un análisis minucioso, para hacer intervenir otros

factores, se debe recurrir al diagrama del proceso de recorrido (21) ya que el

diagrama de Proceso de operación no dice nada de las esperas o de la longitud de

los traslados o transportes a que se somete el material entre las operaciones.

Este diagrama, en esencia es un dibujo de la planta o dependencia de la

fábrica, en el que se presentan todas las máquinas, puestos de trabajo, paredes,

etc., señalando después, sobre el mismo recorrido de la pieza u hombre, los

desplazamientos que se están estudiando.

En esta forma, se tiene a la vista el taller y su disposición y posibilidades resultan

materializados y por tanto, fácilmente medibles los desplazamientos o transportes

internos. Cualquier nueva colocación de las máquinas o elementos de trabajo,

pueden así estudiarse muy fácilmente, y en esta forma se obtiene un máximo de

economía y eficiencia.

La simbología convencional para éste tipo de diagramas, la mas común,

ASME , es la siguiente:

REPRESENTADO POR

UN CIRCULO

OPERACIÓN

Es cuando un objeto se cambia intencional-mente en sus características físicas o

químicas, cuando es montado o desmontado, cuando se prepara para una u

otra operación o cuando se realiza una medida o cálculo.

REPRESENTADO POR

UNA FLECHA

TRANSPORTE

Cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, ya sea en maquinaria, transporte o a-

carreo (hombros).

REPRESENTADO POR

UN CUADRADO

INSPECCIÓN

Cuando un objeto es examinado para finas de identificación, para comprobar la calidad

o cantidad de cualesquiera de sus características.

DEMORA DEMORA

Cuando las condiciones existentes no permiten la realización de la acción siguiente

ya prevista.

REPRESENTADO POR

UN TRIÁNGULO INVERTIDO

ALMACÉN

Es cuando se mantiene y protege un objeto

contra un traslado no autorizado.

En los diagramas de proceso de recorrido, se utilizan todos los símbolos ya

mostrados y además, pueden combinarse entre sí, a diferencia de los utilizados en el

diagrama de proceso de operación.

DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO DE UNA CARPETA DE ARGOLLAS CON TAPAS DE PLÁSTICO

CARTÓN PLÁSTICO REMACHES ARGOLLA T - 10

DIAGRAMAS DE BLOQUE O FLUJO

En informática, un programa es parte del ciclo de la evolución del problema;

cuando se hace cuidadosamente, ahorra tiempo y dinero a la empresa en cuanto

las actividades que ésta desee programar o planear. En general, la solución a un

problema de decisiones sugiere las mismas etapas que se emplean para solucionar

un problema científico, el cual incluye:

1 Definición del problema.

2 Organización de los datos requeridos para solucionar el problema.

3 Desarrollo de un procedimiento que nos ofrezca alternativas de solución al

INICIO

problema.

4 Escribir el programa y probar el procedimiento, y

5 Llevar a cabo el programa.

Al preparar un programa se desarrolla un procedimiento por medio de la

técnica conocida como Diagrama de bloque el cual consiste en un número de blo-

que, cada uno con una construcción que la computadora debe ejecutar en una

secuencia adecuada. Un diagrama de bloque, al que también se lo conoce con el

nombre de diagrama de flujo de programa, es en efecto, un dibujo detallado que

proporciona las etapas que la computadora debe ejecutar para procesar de

manera precisa los datos involucrados.

Dicho diagrama de bloque enfatiza "como" trabaja la computadora para

resolver un problema y es una representación gráfica de operaciones, decisiones y

sobre el orden en que estas se ejecutan o toman.

La siguiente es la simbología convencional de los diagramas de flujo con

algunos ejemplos.

LEER UNA

TARJETA

SUMAR $ 50 000 A

INGRESOS

8 DEFINICIÓN Y CONCEPTO. CONTROL DEL PROCESO

DE LA PRODUCCIÓN

CONTROL DE

CALIDAD

PRINCIPALES CONTROLES

UTILIZADOS

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

PROPÓSITOS

EL ALUMNO:





empresa.

257

8 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN


EL ALUMNO:

DESCRIBE EL PROCESO A TRAVÉS DEL CUAL LA EMPRESA LOGRA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD, RELACIONÁNDOLA CON LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.

PARA ELLO:

CONOCERÁ LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

CONOCERÁ LOS DIFERENTES TIPOS DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. COMENTARÁ EL SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. HARÁ UN LISTADO DE LOS PRINCIPALES CONTROLES UTILIZADOS.


4. Lee el material 8. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. En mesa de trabajo, con tus

compañeros: a) Realiza el EJERCICIO NÚM. 41:

14 ELABORA UNA MONOGRAFÍA SOBRE SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD. 15 INCLUYE LA SERIE ISO 9000.

8 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

Definición y Concepto. Control del proceso de la producción. Control de calidad.

Cuando se pone en marcha el plan de producción se tiene que realizar un

estudio periódico y constante de todos los elementos que integran al sistema, desde

los insumos hasta el producto pasando por el proceso, en cada uno de ellos;

debemos de establecer una serie de unidades de medida o estándares que nos

ayuden a evaluar los niveles de eficiencia y eficacia del proceso de producción, el

control de la producción nos permite identificar y corregir fallas, errores o

desviaciones, así como la prevenirlas.

El control es lo que acompaña, evalúa y regula las actividades productivas,

para mantenerlas dentro de lo planeado y asegurar que se alcancen los objetivos

establecidos.

Algunos de los aspectos que son sujetos de control dentro del proceso de

producción son:

a) MATERIAS PRIMAS. Tipo, calidad, tiempo de entrega, inventarios y el servicio

proporcionado por los proveedores.

b) MAQUINARIA: Calidad, mantenimiento y refacciones.

c) MANO DE OBRA: Disponibilidad, eficiencia, eficacia, permanencia,

responsabilidad y nivel de capacitación.

d) SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS (MÉTODO): Eficacia, eficiencia, utilidad, nivel de

comprensión y viabilidad.

e) PRODUCTO. Calidad total, cero defectos y que tenga las características

solicitadas por el cliente.

El control de la producción presenta cuatro fases: determinación de

estándares, evaluación del desempeño, comparación del desempeño con el

estándar establecido y la medida correctiva, con lo cual se conserva o incrementa

el nivel de eficiencia y de eficacia del proceso de producción. Existen otros tipos de

control como:

CONTROL VISUAL. Se refiere a la observación directa del proceso de producción,

esta práctica es muy común en las pequeñas y medianas Empresas.

CONTROL TOTAL: Es aquel tipo de control global, más amplio, donde se evalúa el

comportamiento integral de todos los elementos del sistema de producción.

CONTROL POR DEMOSTRACIÓN: Es aquel en el cual se obtienen muestras aleatorias

para evaluar su calidad y hacer las correcciones pertinentes.

CONTROL POR EXCEPCIÓN: Es aquel que se realiza únicamente sobre aquello que se

sale de los estándares establecidos.

CONTROL AUTOMATIZADO O AUTOCONTROL: Con el uso de la tecnología y las

computadoras se obtiene al momento las desviaciones que se presentan e inclusive

la misma máquina nos indica como corregirlas, en la actualidad, las Empresas se

preocupan por seguir este tipo de control, buscando su certificación de calidad

mediante las normas ISO. Las Empresas buscan aprovechar los nuevos enfoques de

la Administración para lograr un control efectivo sobre su proceso de producción

como el Justo a Tiempo, Kanbam, Reingeniería, TQM y el Benchmarking.

Con lo anteriormente expuesto, definimos al control de la producción como:

La toma de acciones y decisiones estratégicas necesarias para evaluar, medir y

corregir el desarrollo del proceso de producción de acuerdo a los planes y objetivos

establecidos, con el propósito de mantener e incrementar su nivel de eficiencia y de

eficacia.

El control de la producción se encarga de medir comparar, ajustar y

corregir lo realizado en la consecusión de los objetivos del departamento de

producción en la función correspondiente. Uno de los objetivos a que nos referimos

es el de la coordinación de los diferentes recursos en la elaboración de un producto,

según un programa y un costo óptimo.

La función del control de la producción regula el movimiento ordenado

y sistemático de los materiales que se ubican por todo el proceso de fabricación.

Desde la adquisición de las materias primas hasta el producto terminados mediante

las órdenes a los subordinados, de acuerdo al plan de rutina que trata de optimizar

los recursos del modo más económico.

Uno de los objetivos del control de la producción, considerado éste

como un sistema, es de que se debe hacer que el plan de la corriente de materiales

que llegan a la fábrica, pasan por ella y salen de la misma, regulándola de tal

manera que se alcance la posición optima en cuanto a los beneficios, dentro de los

marcos de los objetivos que se ha marcado la propia organización.

De tal manera que el control de la producción debe establecer medios

para una continua estimación de la demanda del cliente, la disponibilidad del

capital, la capacidad de producción, la afluencia y comportamiento de la mano

de obra, los procedimientos y técnicas que deben utilizarse, así como aquellos

factores susceptibles de modificar los planes de la producción. La evaluación

deberá tomar en cuenta además, el estado futuro de estos factores.

SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

COMPRAS ENTRADA A ALMACEN DE MAT. PRIMA

PROCESO DE

PRODUC CIÓN

SALIDA A ALMACÉN DE

PROD. TERM.

VENTAS

CONTROL

CONTROL

CONTROL

CONTROL DE LA PROD. DIVISIÓN SISTEMAS

El flujo de entrada se encuentra constituido por las materias primas o materiales que

se utilizan en el producto. El proceso de producción (cualquier tipo) considera la

transformación de las materias primas, utilizando mano de obra maquinaria, equipo,

capital, tiempo, etc.; la salida constituye el producto terminado apto para su venta

o distribución. Este sistema de control de la producción puede ser utilizado en la

mayoría de las organizaciones actuales, ya que reúnen una combinación de

modelos de producción intermitente o continua, de tal manera que los sistemas de

programación requieren reflejar las necesidades de una empresa determinada. En

el modelo de producción intermitente, la orden individual de producción, la fecha

de entrega, las actividades a realizarse, la determinación y asignación de la

máquina de control y del avance del proceso en relación a lo planeado, forman la

esencia del problema. Para este tipo de modelo, la programación y el control se

denomina control de pedido.

En el modelo de producción continuo donde se realizan volúmenes inmensos

de producción estandarizada, no se requiere un control estricto sobre los pedidos

individuales, y existe el término control de flujo para definir las actividades de

programación y control de estos modelos.

PRINCIPALES CONTROLES UTILIZADOS EN EL PROCESO DE PRODUCCION

Agustín Reyes Ponce (11) menciona los siguientes tipos de controles

utilizados en la producción:

1. Control de Inventarios. Puede ser de materias primas, productos en proceso,

productos terminados, partes, herramientas, refacciones, de recursos

humanos, etc. El control se realiza con los sistemas "primeras entradas,

primeras salidas" (PEPS, o en inglés FIFO, first in, first out), “últimas entradas,

primeras salidas" (UEPS, o en inglés LIFO, last in, first out) y "precios promedio"

(PP) (12)

2. De operaciones productivas, como son la fijación de rutas, programas y

abastecimientos, etc.

3. De calidad y cantidad. La fijación de estándares, empíricos o estadísticos,

Inspecciones, control de rechazos, etc.

4. De tiempos y métodos, de operación, basados en estudios de tiempos y

movimientos o en promedios de años anteriores.

5. De desperdicios, donde se fijan los mínimos tolerables y deseables que ya

no se industrializan.

6. De mantenimiento y conservación, como los que se utilizan para

determinar los tiempos de máquinas paradas, costos, etc.

CONCLUSION

La función de producción, tiene la responsabilidad de transformar los materiales

o materias primas en productos terminados que puedan comercializarse, para lo

cual, el departamento o centro productivo debe contar con una adecuada

organización que permita obtener eficiencia y economía de los recursos utilizados en

la empresa.

El departamento de producción es importante para toda la organización,

porque es ahí donde se crea e inicia la actividad lucrativa de la empresa, es decir,

la única, forma de competir y obtener riqueza económica es produciendo, ven-

diendo y distribuyendo determinados productos o mercancías que satisfagan a un

potencial consumidor.

La creación, ingeniería, desarrollo de esa mercancía sólo se puede desarrollar en

un centro adecuado, integrado con personal calificado, maquinaria moderna,

tecnología actualizada, sistemas, programas, líneas de producción y actividades de

control totalmente definidos y de fácil mantenimiento.

En otras palabras, el departamento de producción utiliza métodos de

transformación apropiados para obtener condiciones de óptima eficiencia,

aprovechando ventajosamente los recursos y elementos de que se disponga al

momento. La Administración de la Producción nos permite:

Planear los requerimientos básicos del departamento; máquinas, diseños,

procesos, uso del espacio fabril, selección de maquinaria e instrumentos, uso

racional del personal operativo o calificado así como del personal técnico.

Planeación de la producción significa aquella función que sistematiza por

adelantado los factores de mano de obra, de materiales, de las máquinas y del

capital de trabajo para realizar una transformación ya determinada con relación a:

La demanda del mercado.

La capacidad productiva de la planta.

La ganancia deseada a tiempo definido.

Los empleos a crear.

La imagen de la empresa.

La rentabilidad de la misma.

Una Planeación efectiva elimina despilfarro en:

Hombres ociosos.

Máquinas desocupadas.

Materiales inútiles.

Dinero mal empleado.

Promesa de entrega incumplida.

Utilidad ficticia del Producto.

Pérdida potencial del mercado.

La Administración de la Producción determina, a su vez, algunas funciones

del departamento de producción:

Asesorar sobre el diseño del producto.

Realizar y entregar los Modelos necesarios y las herramientas de fabricación,

como guías, plantillas, accesorios motrices y otros.

Determinar los tipos y cantidades de materia prima, de materiales

acabados, de máquina y equipo a adquirir, sustituir o desechar.

Seleccionar, descubrir y utilizar aquellos métodos adecuados para el

progreso de la producción y por ende, de la empresa.

Fijar las normas respectivas de calidad, cantidad, seguridad,

mantenimiento, inspección, stock o nivel de inventarios, etc.

Los administradores modernos, deben estar familiarizados con los

problemas y dificultades que pueden llevar a una planeación y a un control

inadecuado de la producción. Debe tratarse de medir la eficacia del sistema que

se utiliza en las instalaciones fabriles. Al mismo tiempo, deben darse cuenta de que

muchas pérdidas resultan de una mala planeación o de una ausencia de ella y de

un inadecuado control de pérdidas en el tiempo productivo de la maquinaria,

desperdicio de materiales, desperdicio de mano de obra. A la larga, un sistema

adecuado de planeación y control de la producción instalado y llevado a efecto

por personal adecuado, preparado, especializado y eficiente, pagará con creces su

costo.

NOTAS

( 1 ) Citado por Gustavo Velázquez M. , en " Administración de los Sistemas de

Producción”. Editorial Limusa, México, 1974. Pág. 33

( 2 ) Gustavo Velázquez M. Op. Cit., pág. 34


( 4 ) Agustín Reyes Ponce. “Administración de Empresas ", libro 1, pág. 187. México.

( 5 ) Gustavo Velázquez M. Op. Cit., Págs. 37-38


( 7 ) George C. Terry, " Principios de Administración ", pág.767. México. Edit. C. E. C. S. A.


( 9 ) George C. Terry, Op. Cit.,págs. 767-770

(10) James H. Greene. “Planeamiento y control de la Producción ". Pág.16. Edit. " El

Ateneo ", Argentina.

(11) Agustín Reyes Ponce. Op. Cit., Libro II, pág. 364

(12) George C. Terry, Op. Cit.,pág. 775

(13) W. A. Paton. “Manual del Contador". Tomo II, Cap. XXIV, pág. 1370

(14) Ignacio Symansky. “Técnicas Modernas de Administración " Pág.66

(15) I. Symansky. Op. Cit.,pág. 75

(16) I. Symansky. Op. Cit.,pág. 70

(17) Gustavo Velázquez M. Op. Cit. Págs. 168-175

(18) Ramón de Lucas Ortueta. “Organización Científica de las empresas ". Pág. 392

(19) Ramón de Lucas Ortueta. Op. Cit., pág.394

(20) Ramón de Lucas Ortueta. Op. Cit., pág. 396

(21) Ramón de Lucas Ortueta. Op. Cit.,pág. 397

(22) James H. Greene. Op. Cit. Pág. 97

(23) John F. Magee y David M. Boodman. “Planeamiento de la producción y control

de inventarios ". Pág. 259. Editorial " El Ateneo”. B. A. Argentina.

(24) Elwood S. Buffa. “Administración y Dirección técnica de la producción. " Pág. 548.

Editorial Limusa, 4a. Edición, México 1980

(25) George C. Terry, Op. Cit., pág. 204 - 205

ADMINISTRACIÓN DE LA

MERCADOTECNIA

ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

JESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES / JOSÉ CRUZ MONROY ARZATE

COLABORACIÓN DE:

JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

GGGRRRUUUPPPOOO IIINNNSSSTTTIIITTTUUUCCCIIIOOONNNAAALLL DDDEEE TTTRRRAAABBBAAAJJJOOO IIINNNTTTEEERRRPPPLLLAAANNNTTTEEELLLEEESSS

SEMINARIO DE ADMINISTRACIÓN

9 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA

MERCADOTECNIA

9 ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

PROPÓSITOS

EL ALUMNO:





empresa.

9 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA MERCADOTECNIA


EL ALUMNO:

COMPRENDE PORQUÉ LA MERCADOTECNIA COLOCA AL CLIENTE EN EL CENTRO DE TODAS LAS ACCIONES DE LA EMPRESA.

IDENTIFICA LAS ACCIONES QUE REALIZA EL ÁREA DE MERCADOTECNIA PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE PARA INCREMENTAR LAS VENTAS.

PARA ELLO:

DISTINGUIRÁ ENTRE CLIENTES Y CONSUMIDORES. CONOCERÁ LOS DIFERENTES CONCEPTOS DE MERCADO. DIFERENCIARÁ ENTRE PLANEACIÓN DEL PRODUCTO DESDE EL PUNTO DE

VISTA DEL CONSUMIDOR Y DEL PROCESO PRODUCTIVO. PRACTICARÁ DIVERSOS TIPOS PLANEACIÓN DEL PRODUCTO.


1. Lee el material CONCEPTOS BÁSICOS. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el siguiente cuestionario. (EJERCICIO Núm. 42)

1 OFRECE DOS CONCEPTOS DE MERCADO. 2 OFRECE UNA DISTINCIÓN ENTRE DISTRIBUCIÓN, VENTAS Y COMERCIALIZACIÓN. 3 ¿QUÉ ES FUERZA DE VENTAS? EXPLICA CON BREVEDAD. 4 DEFINE QUÉ ES MERCADOTECNIA. 5 ¿CUÁLES SON LAS 4P’s QUE ESTABLECIÓ JEROME Mc CARTHY? 6 DEFINE QUÉ ES PLANEACIÓN DE LA MERCADOTECNIA.

2. Lee el material LLENAN MERCADO DE LECHE. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el siguiente cuestionario. (EJERCICIO Núm. 43)

1 ¿EN QUE ETAPA DEL DESARROLLO DE LA MERCADOTECNIA SE ENCUENTRAN LAS EMPRESAS LALA Y ALPURA Y POR QUÉ RAZÓN? 2 ¿QUÉ INDICADORES NOS MUESTRAN LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE LA MERCADOTECNIA EN LAS EMPRESAS LALA Y ALPURA? 3 ¿COMPROBAR QUE LA INVERSIÓN HECHA EN PUBLICIDAD ES DIRECTAMENTE PROPORCIONAL A LOS INGRESOS OBTENIDOS PARA CADA EMPRESA? 4 ¿QUÉ IMPIDE A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS SEGUIR AL MISMO RITMO QUE ALPURA Y LALA? 5 ¿QUÉ ASPECTO ES MÁS IMPORTANTE PARA LAS EMPRESAS LALA Y ALPURA: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE O EL AUMENTO DE SUS INGRESOS Y POR QUÉ RAZÓN?

3. Con tu grupo de trabajo, realiza una investigación bibliográfica sobre el desarrollo histórico de la mercadotecnia, a partir del nacimiento del comercio. Entrega un mínimo de ocho cuartillas al profesor. (EJERCICIO Núm. 44) 4. Al terminar la actividad anterior, realiza una plenaria en el grupo para elaborar una línea del tiempo o mapa conceptual. (EJERCICIO Núm. 45)

5. Lee el material PHILIP KOTLER, EL REVOLUCIONARIO. En mesa de trabajo, con tus compañeros:

a) Resuelve el siguiente cuestionario. (EJERCICIO Núm. 46) 1 SEGÚN KOTLER, ¿CUÁL ES EL PRINCIPIO ESENCIAL DE LA MERCADOTECNIA?

¿PORQUÉ AFIRMA ESO? 2 ¿CUÁLES SON LAS 4C’s DE LA MERCADOTECNIA? 3 DESPUES DE LEER LA ENTREVISTA A KOTLER, ¿CONSIDERA QUE EXISTE LA ÉTICA EN LA MERCADOTECNIA? ARGUMENTE.

6. Lee el material LAS VIEJAS REGLAS DEL MARKETING. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el siguiente cuestionario. (EJERCICIO Núm. 47)

1 ¿QUÉ OPINIÓN TIENES DE LA AFIRMACIÓN DE ZYMAN SOBRE LAS VIEJAS REGLAS DE LA MERCADOTECNIA?

7. Con tu grupo de trabajo, elabora un plan de Introducción de un nuevo producto.

(EJERCICIO Núm. 48)

ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

El marketing se está convirtiendo en una batalla basada más en la información que en el poder de las ventas, donde ya no basta con satisfacer

a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados; y donde hoy día hay que correr más rápido para mantenerse en el mismo lugar; es decir el

futuro no está por venir. Ya llegó.

Philip Kotler

INTRODUCCIÓN

En la actualidad el objetivo de la MERCADOTECNIA se basa principalmente en la satisfacción del cliente, evolucionando del rudimentario proceso de vender lo que se produce, al sofisticado modelo integrado de las empresas donde se conjugan todos los esfuerzos de investigadores dentro de las grandes empresas para mejorar los productos existentes, para ampliar la gama de ventajas tecnológicas e innovadoras del producto mejorado o nuevo; investigadores exploradores del mercado dedicados a ofertar el producto o servicio mejorando los diversos ámbitos de trabajo del área de referencia, los cuales trataremos durante el presente trabajo, y en general; todas las empresas hoy en día enfocadas a trabajar orientadas a la calidad total, otorgando un valor agregado de confianza al otorgar servicios y garantías a su producto durante toda su vida útil.

Indudablemente, dentro de esta área funcional, existe el trabajo del investigador acerca de las necesidades de los clientes para atraparlos con los productos ya sea con

tecnología de punta o con mayores ventajas competitivas (productos innovadores, mejor distribución, mejor precio, mejor calidad, etc.)

Por lo anterior, es necesario reconocer la importancia de la mercadotecnia en el intento de realizar sus actividades como un conjunto de procesos desarrollados de manera estratégica para lograr una completa satisfacción del cliente o consumidor con la intención de lograr que el cliente consuma nuestro producto o servicio y le otorgue a la empresa su lealtad y fidelidad.

Recordemos que en reiteradas ocasiones hemos escuchado decir a los clientes: “YO LE SOY FIEL A MI PRODUCTO”, o bien la expresión “NO LO CAMBIO POR NADA”; estas dos frases, sintetizan claramente el propósito y el objetivo del área de mercadotecnia en la actualidad. Obtener y conservar la satisfacción y lealtad del cliente.

La orientación o enfoque de la mercadotecnia dentro de las Empresas ha evolucionado con el paso de los años. Las distintas etapas por las que ha transitado son reflejo del desarrollo de las economías de escala, de tal forma que podemos identificar las siguientes etapas en su desarrollo:

1. Orientación hacia la producción o a lo masivo. Durante mucho tiempo lo importante fue producir y después vender lo producido, prevalecía el concepto de producción.

2. Orientación hacia el mercado. Debido al crecimiento de la demanda de parte de la sociedad, prevalecía el concepto de ventas.

3. Orientación hacia el producto. Lo principal era dotar a la sociedad lo que la Empresa consideraba como lo “ideal” y que la sociedad “necesitaba”, prevalecía el concepto de producto.

4. Orientación hacia el cliente. El crecimiento de los competidores al ofrecer varios y al mismo tiempo un producto o servicio similar, los esfuerzos se orientaron hacia los clientes o consumidores, prevalecía el concepto de mercadotecnia.

5. Orientación hacia la satisfacción del cliente. Reflejo de una mayor exigencia del consumidor hacia los productos y a su valor agregado, donde la información que proporciona la Empresa se tiene que llevar a cabo con ética, proporcionando

productos o servicios cada vez con mayor creatividad e innovación, prevalece el concepto de mercadotecnia social.

Hoy día, debido a la tendencia de la economía de mercado, a la libre competencia, la globalización de las economías, el desarrollo tecnológico y a la influencia de los medios de comunicación, entre otros, es necesario reorientar los esfuerzos de la mercadotecnia hacia el valor agregado que el cliente espera obtener de los productos o servicios que la Empresa desarrolla.

Las empresas globales y competitivas orientan sus esfuerzos hacia la satisfacción completa del cliente, es decir, darle al cliente lo que pide antes de que éste lo solicite, adelantarse a esta situación pareciera atinarle a los pronósticos deportivos sin embargo, actualmente y gracias a la utilidad de una metodología científica se puede hacer con un alto grado de seguridad.

Lo anterior, se logrará siempre y cuando se tenga la habilidad para encauzar los esfuerzos del área de mercadotecnia hacia los objetivos organizacionales, para lo cual se requiere de utilizar a la Administración; la combinación de ambos conceptos lo podemos sintetizar de la siguiente manera:

La administración de la mercadotecnia es el conjunto de procesos desarrollados de manera estratégica para lograr una completa satisfacción del cliente o consumidor y lograr con esto que el cliente pueda tomar la decisión de no cambiar de producto o hacer cierta la frase acerca de la confianza que los clientes le guardan a los productos, es decir que el cliente le tenga lealtad para poder consumir y recomendar de manera permanente el producto o servicio ofrecido, esta lealtad no solamente será gracias a las características propias del producto o su valor de uso, sino que también es gracias a su valor agregado que es el servicio que le proporciona la Empresa para que el cliente obtenga la plena satisfacción del producto o servicio utilizado.

La administración de la mercadotecnia es un proceso que se puede mostrar gráficamente como lo ilustra el autor Joaquín Rodríguez Valencia1.

EL PROCESO DE MERCADOTECNIA

1 Joaquín Rodríguez Valencia, Introducción a la Administración con enfoque de sistemas. México: ECAFSA, 1999.pág. 653.

ANÁLISIS DE OPORTUNIDAD

DE MERCADO

SELECCIÓN DEL MERCADO

META

ESTRATEGIA DE

POSICIONAMIENTO

CREACIÓN DE SISTEMAS DE

MERCADOTECNIA

CREACIÓN DEL PLAN DE

MERCADOTECNIA

IMPLANTACIÓN Y CONTROL DEL

PLAN

Dentro del anterior proceso tiene una singular importancia el determinar el mercado meta, ya que ninguna Empresa y por consecuencia ningún producto podrá satisfacer a todos los integrantes de un mercado. Por ejemplo no todos tenemos el gusto por un refresco de cola y mucho menos de la marca Coca Cola, de un determinado tipo de hotel, de un restaurante o de una determinada vestimenta.

Por lo anterior, lo primero que tiene que hacer el área de mercadotecnia y concretamente el mercadólogo es segmentar al mercado; es decir determinar su propio mercado meta. Ahora bien, el MERCADO META es la delimitación o segmentación de ese grupo de personas por un determinado perfil o características que pueden ser geográficas; como zonas urbanas, rurales, ciudades, colonias, tamaño de la población, etc. Demográficas; como la edad, el sexo, el ingreso e inclusive la clase social. Psicográficas como el estilo de vida, la personalidad o valores que se poseen y finalmente la conductual como los beneficios, la frecuencia, el status del usuario, la tasa de consumo, la situación de lealtad e inclusive sus actitudes.

La selección de los segmentos de mercado o del mercado meta se lleva a cabo considerando aspectos como el que la empresa no quiera abarcar a todos los consumidores; es preferible concentrarse en un solo segmento. Se tiene que hacer una especialización sumamente selectiva como es el caso de especializarse en un determinado producto o un solo tipo de mercado.

Todo lo anterior, nos permite distinguir aquellos clientes que pueden adquirir, en el presente o futuro, los productos o servicios que la Empresa ofrece, siempre considerando que segmento de mercado presentan la mejor oportunidad: aquellos cuyas necesidades la Empresa pueda satisfacer mejor.

Por ejemplo Telmex actualmente orienta sus esfuerzos para dotar de computadoras y del servicio de Internet a sus usuarios permanentes, es decir aquellos que ya poseen una línea telefónica y que requieren de una herramienta cada vez más necesaria: obtener un equipo de computo y el valor agregado es el servicio de mantenimiento y actualización de su equipo vía sus técnicos o por medio de la red.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA MERCADOTECNIA

Antes de definir a la mercadotecnia, es importante determinar algunos conceptos básicos de la misma, como lo son el mercado, el cliente y el producto.

Tradicionalmente, el MERCADO se le conoció como el lugar físico donde los compradores y los vendedores se reunían para intercambiar bienes y servicios. Como antecedente histórico se encuentra el mercado de Tlatelolco2, en la época prehispánica; otro ejemplo de Mercado es el de tu colonia, otro gran mercado, la CENTRAL DE ABASTOS DE LA

CIUDAD DE MÉXICO, el cuál distribuye miles de toneladas diariamente de frutas, verduras, hortalizas, semillas y abarrotes, o los modelos modernos de mercado, con sus variantes de nombre, Supermercado, Hipermercado, Megamercado, como Comercial Mexicana, Gigante, Chedraui, Carrefur, etc., donde puedes encontrar los bienes necesarios de consumo diario, o encontrar algún artículo de limpieza o electrónico. Señalamos lo realmente sorprendente de la gran cantidad de productos encontrados tanto nacionales como de importación en estos centros de afluencia de compradores.

Al MERCADO, los economistas lo describen como un conjunto de compradores y vendedores que realizan transacciones sobre un producto o servicio específico.

Actualmente, al MERCADO se le conoce como la delimitación de un grupo de personas a las cuales se les identifica para satisfacer determinadas necesidades.

Debemos comprender también el concepto de CLIENTE. Para la mercadotecnia, es el comprador real o potencial de un producto o servicio, que tiene la característica de poseer: interés, ingreso y acceso, sobre dichos bienes o servicios.

Por ejemplo: podemos mostrar interés por un automóvil de lujo importado de Europa por su potencia de motor o belleza de carrocería y cuya marca puede ser MERCEDES BENZ o un BMW; podemos encontrando este producto en México, pero ofrecido a precios altos; si contamos con el capital o ingreso suficiente para su adquisición, entonces solo será necesario acercarnos a la distribuidora existente en el país y de esta forma tener el acceso para su adquisición en el país.

Por lo que respecta al PRODUCTO y a reserva que más adelante lo abordaremos de manera más específica, es cualquier objeto o acción que ofrece una satisfacción a las personas.

DEFINICIÓN DE MERCADOTECNIA

2 Galván Ruiz, Octavio. El mercado Prehispánico. CCH Sur, 2003.

Las empresas realizan la mejora continua de sus productos o servicios para la SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, siendo en la satisfacción del cliente donde se entrelazan todos los esfuerzos de la empresa para verse favorecida por los clientes al ofertar mejores condiciones del producto o servicio, ya sea por una mejor ventaja en la compra, mejor producto con respecto a la competencia, mejor calidad, o mejores condiciones de servicio y garantía entre otras.

Es imprescindible para la Mercadotecnia fijar primero sus objetivos económicos y operacionales en función del cliente o consumidor apoyando sus esfuerzos para lograr sus objetivos en el Diseño del producto, creando su propia ventaja competitiva hacia el producto por medio de una constante innovación del mismo y de sus componentes, así como una mejor distribución del producto teniendo que llevar el producto desde el lugar donde se produce hasta el cliente en forma oportuna y en el momento que este sea requerido, realizando la investigación del mercado para conocer el mercado real y potencial, para conocer los aspectos referentes al cliente como sus preferencias, de la suma esfuerzos en el desarrollo de mejores políticas de ventas para que el cliente adquiera el producto, contando con la publicidad para dar a conocer el producto o servicio; o si ya es conocido en el medio, mantener la presencia y recuerdo en el cliente de tal forma que le permita a la empresa destacar por encima de sus competidores.

En nuestro contexto se ha ampliado la labor que la mercadotecnia ha realizado tradicionalmente; ya no solo es utilizada para vender un producto, o generar el deseo de la adquisición de un servicio, sino que ha ampliado su influencia a los ámbitos y giros normalmente no utilizados, utilizando su conocimiento en el sector social, con una amplia gama de variantes. Desde la creación de una conciencia acerca del cuidado del medio ambiente como GREEN PEACE, o de ayuda a las personas con diferentes capacidades como el TELETON. Otra variante explotada por los partidos políticos es crear conciencia de los problemas que se ofrecen a resolver como las campañas de solución al problema de la delincuencia e inseguridad y así los votantes elijan, de entre los candidatos de los distintos partidos, aquél que se ajuste mejor a sus expectativas o esperanzas para la solución de sus problemas.

Hoy todavía existe confusión entre algunos conceptos como la mercadotecnia, la distribución, la comercialización y las ventas; ya que en ocasiones se llegan a utilizar como algo similar; sin embargo es necesario tener claro que cada concepto tiene su campo de acción y cumple con una función dentro del área de mercadotecnia en lo particular y dentro de la empresa en lo general y estratégico.

Estos conceptos, que a menudo se confunden con la mercadotecnia, requieren de un trato específico y de esta manera reducir ese grado de confusión, razón por la cual es importante dar la definición de cada uno.

Distribución. Se utiliza para designar aquellas actividades de una Empresa que consisten en llevar el producto desde el fabricante hasta el consumidor.

Comercialización. Es aquella función de planificación requerida para colocar, un producto en el mercado, con éxito.

Ventas. Es el conjunto de acciones tendientes a lograr que el cliente acepte y adquiera el producto o servicio ofrecido.

Este último concepto podría causar mayor confusión con respecto al de mercadotecnia. Sin embargo, las empresas tienen que mirar sus objetivos económicos y operacionales en función del cliente o consumidor que tengan identificado y no solo en aquellos medios que le ayuden a lograr que el cliente compre su producto.

La fuerza de ventas realiza un sinnúmero de actividades adicionales encaminadas a obtener el objetivo de realizar y concretar la venta, y el cliente, al comprar el producto o servicio, cuida la satisfacción que se le ofreció. Por ejemplo, los ejecutivos de servicio y reclutamiento de alumnos del TEC de MONTERREY inician la búsqueda de prospectos dentro de los mejores promedios de las escuelas secundarias particulares, llevando a estos futuros alumnos-clientes a su instalaciones como invitados a sesiones informativas, donde destacan la misión de la entidad educativa y sus ventajas competitivas.

La fuerza de ventas debe desarrollar la comunicación para trasmitir toda la información sobre los productos y servicios de la empresa, ofreciendo con un real arte de vender y comentando con seriedad y certeza las características y ventajas del producto y/o servicio, sin tratar de engañar, sino con un placer de servir de puente entre la empresa a la que representa y el comprador, así como refutar objeciones y cerrar la venta.

Las necesidades que tiene el hombre normalmente se verán satisfechas a través de un bien o de un servicio. Cuando las empresas proporcionan satisfacción a sus clientes, es porque han puesto en práctica sus estrategias de mercadotecnia donde consideran tanto los elementos intrínsecos del producto como calidad, ingredientes, envase, presentación y precio, entre otros, así como los aspectos extrínsecos del producto como los servicios complementarios o el valor agregado del producto proporcionado por la empresa para que el cliente le asigne su verdadero valor de uso, gracias a que fue diseñado y entregado para cumplir las necesidades específicas del cliente.

Al valor lo podemos considerar como la percepción que el cliente y el productor tienen sobre el nivel de satisfacción que ofrece el bien o servicio.

El siguiente cuadro muestra las diferencias que existen entre el concepto de ventas y de mercadotecnia3.

En la actualidad se llegan a utilizar distintos conceptos, como sinónimos de mercadotecnia dentro de la organización funcional de la empresa, sobre todo en las

3 Kottler, Philip. Dirección de Marketing: la edición del milenio, México: Pearson Educación, 2001. pág. 19.

EL CONCEPTO DE VENTAS

PUNTO DE FOCO MECANISMOS FINES

PARTIDA

EL CONCEPTO DE MERCADOTECNIA

VENDER Y UTILIDADES SEGÚN FÁBRICA PRODUCTOS PROMOVER VOLUMEN DE VENTAS

MERCADO NECESIDADES MARKETING UTILIDADES SEGÚN META DE CLIENTES INTEGRADO SATISFACCIÓN DE CLIENTES

pequeñas y medianas; sin embargo, para los teóricos de la Administración y los especialistas en la mercadotecnia como Philip Kotler, la mercadotecnia o marketing incluye las características de los demás conceptos y los sitúa dentro de una estructura organizacional estratégica.

También es necesario que la mercadotecnia no sea solo utilizada por las empresas del ámbito productivo, sino que ahora también se utiliza, y con mayor frecuencia, en el ámbito social y más recientemente en el ámbito político, como el caso de la última elección presidencial, donde el principal elemento para la aceptación del actual presidente Vicente Fox fue la mercadotecnia de imagen, considerando en segundo grado de importancia, su plataforma de trabajo.

A partir de los elementos anteriores podemos concluir que la Mercadotecnia es aquel proceso estratégico que permite satisfacer íntegramente las necesidades del cliente a través de un bien o de un servicio.

OBJETIVOS DEL ÁREA DE MERCADOTECNIA

La mercadotecnia es una disciplina que aporta a la Empresa la información necesaria para la toma de decisiones en la comercialización de sus productos, lograr un lugar en el mercado y, lo más importante, la satisfacción y deseos del cliente.

Se reconoce a la mercadotecnia la labor principal de satisfacer las necesidades del cliente o usuario a través de un bien o servicio, donde la combinación óptima de las cuatro variables o de la mezcla de la mercadotecnia permite lograr sus objetivos.

Cuatro son las variables con las cuáles se lleva a cabo una mezcla óptima de mercadotecnia: Producto, Precio, Plaza y Promoción, que son las 4 P´s que Jerome McCarthy definió en 1960, sobre las que podemos hacer una lista de objetivos que tiene la mercadotecnia y que se pueden jerarquizar de acuerdo a las necesidades de cada Empresa:

Lograr y mantener la plena satisfacción y lealtad del cliente.

Dotar oportunamente al cliente un producto que satisfaga su necesidad.

Ofrecer al cliente un producto al precio adecuado

Seleccionar el lugar adecuado para que el cliente lo encuentre donde lo necesite, en el momento oportuno.

Ofrecer al cliente la promoción adecuada en el tiempo y lugar adecuado.

Contribuir al logro de los objetivos generales de la Empresa.

Coordinar el trabajo con las demás áreas funcionales de manera estratégica.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA MERCADOTECNIA

La empresa que tenga hambre de éxito y la visión de posicionarse en su mercado meta, tiene que planear su función mercadológica bajo un concepto estratégico, donde el futuro sea hoy y ayer, es decir tener una visión proactiva y no reactiva, adelantarse a las expectativas del cliente y lograr su satisfacción al 100%, con un enfoque prospectivo de lo que significa el cliente y la clara delimitación del mercado meta.

La planeación de la mercadotecnia implica considerar, en la elaboración de los planes estratégicos y tácticos y operativos, el equilibrio adecuado de los elementos internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos, analizando sus fortalezas y debilidades, así como sus oportunidades y amenazas, siempre con el firme propósito de atender sus fortalezas y oportunidades para ser una Empresa con éxito y competitiva; donde su principal objetivo este orientado hacia la satisfacción del cliente y de su mercado meta.

Siempre que exista una necesidad no satisfecha, existirá una oportunidad para la empresa y es necesario hacer una evaluación para identificar si es posible atenderla, sin embargo, no todas las necesidades insatisfechas son oportunidades para las empresas.

Con la planeación de la mercadotecnia y la ayuda de la investigación de mercados la empresa detecta las necesidades de los clientes y hace la valoración de cuáles pueden ser oportunidades de crecimiento y posicionamiento en el mercado, es decir, la planeación consiste en identificar oportunidades y amenazas que, combinadas con otros factores de la empresa (fortalezas y debilidades) permiten mejorar la toma de decisiones, aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas, convirtiéndolas a estas en oportunidades y tener una ventaja competitiva, vía la creatividad e innovación, que será determinante para elevar el nivel de diferenciación entre la empresa y sus competidores.

El plan estratégico de la empresa, establece los objetivos de toda la organización en forma general y muy amplia, dejando que se establezcan en los planes de cada área funcional los planes a detalle en concordancia con el plan estratégico, y a su vez los planes funcionales de cada una de las áreas proporcionan a la dirección de la organización información para realizar el plan estratégico.

En particular, el área de mercadotecnia desarrolla sus planes específicos, entrecruzando los objetivos de ésta área funcional, con los de la organización, siendo de tal forma que contribuye al logro de los objetivos generales.

Es indispensable reconocer en esta parte de la planeación la importancia de la comunicación entre las áreas ya que el mínimo detalle que se deje sin ser atendido con

precisión o bajo la lupa de su revisión puntual, puede traer consecuencias desagradables de incumplimientos de metas trazadas, puede ser por ejemplo hasta cierto punto algo tan obvio, como el solicitar una asignación de un presupuesto mensual para maniobrar la promoción del producto con edecanes en tiendas departamentales, pero al no detallar el momento, el día y hasta, por que no, la hora en que se requerirá la asignación de recursos monetarios mensuales; para este efecto en el área de Finanzas, se puede entender que cualquier día del mes es bueno, Finanzas puede que otorgue la asignación de recursos pero su distribución no la realiza en el momento en que mejor se puedan aprovechar estos recursos, como los fines de semana, los puentes vacacionales o las vacaciones de verano y que realice la asignación de recursos a lo largo del mes en proporciones desiguales y no se puedan contratar el personal por no contar con el presupuesto suficiente para las exhibiciones programadas en los días claves de promoción.

Aspectos fundamentales en la planeación de la mercadotecnia es considerar que en el mercado actual debemos identificar los diversos factores que intervienen en el consumo de un producto o servicio por parte del cliente, estos factores los podemos considerar en dos grandes grupos:

El primero se refiere a los factores del MACROAMBIENTE como: la situación presente en cuanto a las demandas sociales, necesidades de los clientes y aceptación del producto o servicio, el desarrollo tecnológico, la política económica, fiscal y legal, así como de la política de la competencia; en esta última es donde se encuentra la verdadera batalla de frente con los productos competidores y donde las Empresas tienen que estar siempre alertas ante el más mínimo movimiento para proteger su espacio o segmento de mercado dominado sin permitir la intromisión de otros competidores, si descuidan este aspecto nodal perderán a sus clientes y por ende el segmento donde colocar su producto, hay batallas famosas como la añeja y legendaria entre la Pepsi-Cola vs. Coca-Cola y donde ambas descuidaron la entrada de Big Cola, con las consecuencias ya conocidas como el que les arrebato cerca del 10% del mercado nacional en el consumo de los refrescos de Cola.

El segundo considera a los factores del MICROAMBIENTE, donde destacan: la situación organizacional de la empresa, las estrategias establecidas en la elaboración, de penetración y desarrollo de los productos, incluye la capacidad instalada y administrativa, personal especializado la capacidad de negociación con los clientes, proveedores y distribuidores. Un modelo a seguir que determina perfectamente como llevar a cabo el proceso de la planeación de la mercadotecnia es el siguiente:

1 RESUMEN DE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA MERCADOTECNIA 3 AMENAZAS Y OPORTUNIDADES 4 OBJETIVOS 5 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA 6 PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS 7 CONTROL DE LOS PLANES

Se puede ilustrar en la siguiente figura:

1/23/2003

ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA

PLANEACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

RESUMEN DE LOS SITUACIÓN ACTUAL

PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA

ESTRATÉGICOS MERCADOTECNIA

AMENAZAS ESTRATÉGIA

Y OBJETIVOS DE

OPORTUNIDADES MERCADOTECNIA

PRESUPUESTOS Y PROGRAMAS

CONTROL DE LOS PLANES

1. RESUMEN DE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El plan debe de comenzar con un resumen de los principales objetivos y recomendaciones que se presentan en el plan estratégico, es indispensable revisar todos los objetivos planteados en el plan global y merecidamente dar un orden para el área de Mercadotecnia toda vez que deben coordinarse con las demás áreas para dirigir los esfuerzos de la empresa y sean todos los objetivos revisados para no dejar pasar ningún detalle, uno de los elementos importantes son la declaración de la misión y de la cultura organizacional.

2. SITUACIÓN ACTUAL DE MERCADOTECNIA

El análisis de la situación interna y externa de la empresa se lleva a cabo a través del diagnóstico de la situación actual de la mercadotecnia y de cada una de las áreas de la Empresa. Se debe saber como se encuentra en estos momentos, sus mercados, la competencia, el producto o servicio, los canales de distribución y los programas promociónales para saber donde estamos como empresa. El plan describe la posición de la empresa y el mercado meta, lo que representa una gran utilidad por conocer exactamente la cobertura real de la empresa y dentro de la

planeación la tendencia en este período de ampliación, hacia donde se dirigen las baterías de la mercadotecnia y el cómo llegaremos a los compradores.

Así mismo, es necesario reconocer la situación de nuestro actual y futuro mercado meta, se necesita ver el segmento al cual le estamos vendiendo nuestro producto, cuáles son los porcentajes de nuestra posición con respecto al total del mercado, y los factores externos influyentes en la demanda de nuestro producto.

Otros elementos que se tienen que considerar son los niveles pasados, presentes y futuros de las ventas, para conocer la cantidad a colocar en el mercado cautivo y en el potencial, proporcionando los retos y pretensiones a los niveles mínimos a llegar y no dejar el mercado sin producto o no colocar el producto donde se planeo, así mismo establecer la tendencia de los precios, y los márgenes de utilidad.

La situación que guarda la empresa con respecto de los competidores es fundamental para llevar a cabo el proceso de planeación, en lo referente a aspectos como precios, posicionamiento en el mercado y el proceso de distribución, entre otros.

Por ejemplo, si analizamos el mercado de las aguas embotelladas de agua simple, hoy en día es un gran mercado en todas las ciudades del mundo, en México esta en manos de cuatro o cinco grandes productores, ELECTROPURA, BONAFONT, AGA, SANTA MARÍA, y el resto en muchísimos pequeños productores de agua embotellada con normas de calidad muy dudosas.

3. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Para la planeación de la mercadotecnia es importante identificar las oportunidades y fortalezas, así como las amenazas y debilidades, para aprovechar las primeras y evitar las segundas. Al analizar la situación que guarda la empresa y su medio ambiente interno y externo, se está en una posición favorable para definir las amenazas y las oportunidades.

Para efectos de una planeación estratégica completa, no sólo se deben de considerar las oportunidades y amenazas que están en el medio ambiente sino incluir las debilidades y fortalezas de la empresa, puesto que éstas también afectan la función de mercadotecnia. Se presenta el futuro al que se enfrentará el producto, con el propósito de concentrarse en prever riesgos e imaginar las oportunidades.

4. OBJETIVOS

En el logro de los objetivos del área de Mercadotecnia se deben considerar los problemas que podrán afectar su obtención una vez definidas las amenazas y oportunidades. La fijación de los objetivos es definir lo ideal de la empresa a un futuro.

Es necesario e importante establecer cuáles serán los objetivos y metas a conseguir, la diferencia entre un objetivo y una meta es que el objetivo es general y normalmente expresado en términos cualitativos y la meta es particular y expresado en términos cuantitativos.

Después de fijar los objetivos generales, se definen los objetivos básicos, ya que una empresa no puede ir tras todas las oportunidades que se le presenten y sí, solo aprovechar aquellas que están ligadas con su actual misión o aquellas que se orienten hacia la satisfacción de las necesidades del cliente. Los objetivos son importantes porque son las guías para conseguir el fin, a través de diversas estrategias y actividades.

5. ESTRATÉGIAS DE MERCADOTECNIA

La mercadotecnia espera lograr los objetivos principalmente mediante estrategias específicas acerca del mercado meta, mezcla de mercadotecnia y nivel de gastos de mercadotecnia.

La estrategia es la esencia del plan estratégico de la mercadotecnia, documento que es el resultado del proceso de la planeación, nos ayuda a utilizar de forma eficiente los recursos y ventajas que tiene la empresa.

Las estrategias deberán de contener: la selección y análisis del mercado escogido; la creación y mantenimiento de una mezcla óptima de mercadotecnia (producto, precio, plaza y promoción), que satisfaga las necesidades del cliente.

Junto con las estrategias, se acompañaran las tácticas que es la forma en que se van a lograr las metas, la táctica es el plan desarrollado a detalle y requieren de la elaboración de políticas, reglas, procedimientos, programas y presupuestos.

PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

Las estrategias de mercadotecnia se convierten en programas específicos de acción que resolverán las preguntas ¿cuándo se hará? Quién lo hará? Cuánto costará?

Al establecer los objetivos, las estrategias y las tácticas, se construye el programa estratégico de mercadotecnia; necesario para asignar y coordinar todas las funciones de mercadotecnia y llevar a cabo los objetivos fijados.

El programa estratégico de mercadotecnia contiene las estrategias para penetrar en el mercado y las tácticas para obtener resultados específicos. Los planes tácticos analizan a los competidores y sus posibles acciones; estos planes contienen acciones de contingencia donde se detallan las medidas que se deben de tomar en caso de que variables como el comportamiento del mercado, del producto o del cliente cambien de una forma diferente a lo previsto y estar preparados para adelantarse a ellos.

Los planes de acción son la base de los programas y de los presupuestos, lo planes deberán de establecer el número pronosticado de unidades que se venderán, precio neto promedio, gastos de publicidad, costos de producción, de distribución etc.

Un plan de mercadotecnia deberá de tener el siguiente contenido4

I. Resumen Ejecutivo y tabla de contenido: Presenta una breve reseña del plan propuesto.

II. Situación actual de marketing: Presenta antecedentes pertinentes en cuanto a ventas, costos, utilidades, el mercado, los competidores, la distribución y el macroentorno.

III. Análisis de oportunidades y problemas: Identifica las principales oportunidades y riesgos, fuerzas y debilidades y problemas que enfrenta la línea de productos.

IV. Objetivos: Define las metas financieras y de marketing del plan en términos de volumen de ventas, participación de mercado y utilidades.

V. Estrategia de marketing: Presenta el enfoque de marketing amplio que se usará para lograr los objetivos del plan.

VI. Programas de acción: Presenta los programas de marketing específicos diseñados para alcanzar los objetivos del negocio.

VII. Estado de resultados proyectado: Pronostica los resultados financieros esperados del plan.

VIII. Controles: Indica cómo se vigilará el plan.

4 Kotler Philip. Op. cit. pág. 89

7. CONTROL DE LOS PLANES

Se describe el control que se establecerá para revisar el avance de los planes, se especifican metas y presupuestos para cada periodo de tiempo definido como podría ser de cada mes, bimestre, semestre anual, permitiendo revisar los resultados y ofrecer medidas de corrección oportunas.

Al establecer metas por periodos de tiempo definidos, permite monitorear o evaluar periódicamente el desempeño del área de mercadotecnia, para enseguida reconocer si existen desviaciones con respecto al desempeño ideal y finalmente tomar las medidas correctivas para eliminar las diferencias entre las metas y el desempeño real.

Establecer los mecanismos de control de los planes es pensar en el control mismo de la mercadotecnia, donde el primer paso es establecer e implantar los parámetros o indicadores de desempeño y donde la investigación de campo acerca del comportamiento de las ventas, son mecanismos de control que nos sirven para darle seguimiento a los planes establecidos.

Después de planear, organizar y dirigir la función de mercadotecnia en la empresa, deben controlarse las actividades de acuerdo al plan elaborado. En la fase de control se comparan los avances reales con respecto de los propuestos, para conocer su grado de cumplimiento, así como identificar desviaciones y corregirlas mediante los ajustes necesarios para cumplir con lo previsto.

Los apoyos que se pueden utilizar para llevar a cabo un buen control son la investigación de mercados, el análisis interno de la empresa y de su entorno, así como la auditoria, que será un examen crítico, imparcial y cabal de los objetivos de la estructura organizacional, del uso de los recursos y de las transacciones que la empresa y sus clientes hagan.

El control de los planes que se quiera llevar a cabo en el área de mercadotecnia de una Empresa estará en función del costo del mismo y de su utilidad para corregir en tiempo y forma las desviaciones presentadas y lograr los objetivos operacionales del área y estratégicos de la empresa.

En resumen, a la planeación de la mercadotecnia se le define como:

EL CONJUNTO DE PLANES SISTEMÁTICOS Y ESTRATÉGICOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL ÁREA DE MERCADOTECNIA EN PARTICULAR Y DE LA EMPRESA EN GENERAL.

Y por lo que respecta al proceso de control que se lleva a cabo en el área de la mercadotecnia se puede considerar como:

AQUELLA TOMA DE ACCIONES Y DECISIONES ESTRATÉGICAS NECESARIAS PARA EVALUAR, MEDIR Y CORREGIR EL DESARROLLO DEL ÁREA DE MERCADOTECNIA, DE ACUERDO A LOS PLANES Y OBJETIVOS ESTABLECIDOS, CON EL PROPÓSITO DE SATISFACER Y CONSOLIDAR LA LEALTAD DEL CLIENTE.

LECTURA DE CASOS

ALPURA Y LALA LLENAN MERCADO DE LECHE 5

México es uno de los países con más bajo consumo de leche, con sólo

270 mililitros diarios por persona.

La producción de leche crece en el país a sólo 2% anual, pero Alpura

aumenta sus ingresos en 7%, con 610 millones de dólares al cierre del

2003, y Lala los incrementó en un 4%, un total de 2 mil millones de

dólares para el mismo año.

Además de satisfacer el gusto también ofrecen precio. El litro de leche

en sus diferentes presentaciones se encuentra entre 5.20 y 10.65 pesos,

al alcance de cualquier bolsillo o monedero.

En lo que va de este año, Lala destinó más de 37 millones de pesos

para anunciarse en los diversos medios, mientras que Alpura invirtió más

de 106 millones.

Por su parte, las pequeñas empresas no cuentan con recursos

suficientes para publicitar, innovar y ofrecer lo que el mercado

demanda. Por eso no pueden marchar al ritmo de Lala y Alpura.

Philip Kotler el revolucionario (EXPANSIÓN, 30 de abril – 14 de mayo de 2003. Pág. 199 – 200)

Lo consideran el padre de la mercadotecnia moderna...

Por LUIS HERNÁNDEZ MARTÍNEZ, editor de la revista EXP, del Grupo Editorial Expansión.

El MARKETING puede ser GLAMOUROSO, SÍ, PERO ante todo, es una ciencia exacta. Philip Kotler, autoridad

en esta disciplina, lo sabe mejor que nadie: no por casualidad tiene doctorado en economía y estudios de

posdoctorado en matemáticas. Reflexivo en sus respuestas, las pronuncia con seguridad en esta charla en

exclusiva para Expansión, que tuvo lugar en la Universidad Panamericana.

Se vende el planeta

¿Cuál es el principio esencial de la mercadotecnia?

El intercambio. La mercadotecnia asume que unas personas

necesitarán cosas que otras tienen, y deben conocerse entre ellas para

canjear valor. Ambas partes estarán mejor si aceptan la transacción. Si

se comprometen con ésta, les debe gustar más tener un televisor y no

el dinero que tenían destinado para comprarlo. Así que la esencia se

llama intercambio. Pero ahora estamos agregando uno más: la

relación. Así que esos son los conceptos fundamentales: no sólo tener

un intercambio una vez sino construir una relación.

5 Reforma: sección de negocios. Viernes 6 de agosto del 2004. Pág. 8-A (adaptación y síntesis por los autores)

En la época de globalización, ¿cuál es la mercadotecnia más

efectiva?

Cada país está en una posición diferente. Por eso es preciso atender a

nuestros mercados locales. Incluso, soy de la idea de que todos los

mercados son locales, y que si bien hay que dejar que los

administradores de cada nación utilicen la propuesta general de la

empresa, también tenemos que permitir que vuelvan a darle forma en

cada región. Es más, encuentro que dentro de un país se está viendo la

necesidad de cambiar lo que se ofrece, por ejemplo, en California se

vende algo diferente que en la ciudad de Nueva York.

¿Aún están vigentes las “4PS” de la mercadotecnia: Precio, producto,

plaza y promoción determinan el éxito o el fracaso de las estrategias?

Las “4PS” siguen siendo útiles por que cada firma debe tomar decisiones

basada en ellas. Es decir, hay que determinar precio, producto, plaza y

promoción, pero a menudo digo que deben ser complementadas con

las “4CS” porque están más orientadas hacia el cliente.

Por ejemplo, en lugar de producto decimos ¿cuál es el valor para el

cliente?; en vez de precio, ¿cuál es el costo para el cliente? Por otro

lado, en lugar de decir ¿cuál es la plaza?, preguntamos ¿qué es

conveniente para el cliente? Y en vez de ¿qué es promoción?,

cuestionamos ¿qué es la comunicación para el cliente?

Una vida en el mercado

En su opinión ¿cuál es la campaña de mercadotecnia más exitosa?

¿Cuál sería el ejemplo más representativo?

Tengo muchas favoritas; ahí están los casos de compañías como

Harley-Davidson, Federal Expres, Ikea, Home Depot...pero si tomamos

las empresas mexicanas, mis campañas preferidas son, primero que

nada, la de Corona, pues logró ser la mejor cerveza importada en

Estados Unidos. Creo que otra gran organización es Cemex, pues ha

prometido más beneficios para los usuarios del cemento, nuevas

formas de entregarlo más eficientemente, con un tiempo mas preciso.

¿Cuál es su experiencia o error más recordado, el que marcó su vida

como mercadólogo?

Me vería muy arrogante si dijera que nunca he cometido un error, pero

me cuesta trabajo ahora pensar en alguno muy grande...Se me ha

pedido trabajar para algunas agrupaciones en muy buenos puestos

–como en IBM y otras- y no acepté, así que mi vida sería diferente si lo

hubiera hecho. En realidad no me arrepiento de nada. En cuanto a las

mejores decisiones que he tomado creo que, básicamente, soy un

comunicador y un pensador. Escribir es mi placer, mi habilidad. Así que

lo más destacado que he hecho es tratar de idear nuevos paradigmas,

nuevas formas de ver a la mercadotecnia y, en particular, aplicarla a

mas cosas que sólo bienes y servicios. Creo que una de mis mayores

contribuciones ha sido expandir el pensamiento mercadológico en

muchas otras áreas.

Ética para mercadólogos

¿La ética y la mercadotecnia son compatibles?

El marketing tiene algunos grandes asuntos relacionados con la ética.

En especial cuando se refiere a presionar a la gente para que compre

algo que no es muy bueno. Es lo peor que se puede hacer para

separar a una persona de su dinero con un producto fraudulento. Por

otro lado, todas las organizaciones hablan sobre la competencia pero

no la desean. Lo que quieren es, básicamente, un monopolio y poner

barreras de entrada para hacer más dinero. Necesitamos, en algunos

casos, regulaciones, políticas públicas que mantendrán a la

mercadotecnia comportándose de manera correcta.

¿Cuál es el perfil del mercadólogo del siglo XXI?

Creo que sería, primero que nada, aquella persona que trabaja en

equipo y respeta las demás funciones. Y así como otras áreas no

piensan bien de la mercadotecnia, ésta tampoco piensa bien de ellas.

De hecho, el sujeto ideal en esta disciplina debe trabajar bien con

ventas. También el mercadólogo del futuro debería estar muy bien

entrenado financieramente, ser capaz de pensar en términos de

medidas lucrativas, como el valor para los accionistas, retorno de la

inversión, entre otras razones financieras.

LAS VIEJAS REGLAS DEL MARKETING (EXPANSIÓN, 30 de abril – 14 de mayo de 2003. Pág. 42)

Advierte Sergio Zyman que quedaron atrás los años de anuncios bonitos e inútiles.

Cuando este ejecutivo era director general mundial de Marketing en

The Coca Cola Company, en los años 90, mejoró a tal grado la

estrategia de mercadotecnia de la empresa, que las ventas anuales

aumentaron casi 70 %, de 9 000 millones a 15 000 millones de cajas.

Fue el período más explosivo de crecimiento en la historia de la firma,

según narra el directivo originario de la ciudad de México.

Actualmente vive en Atlanta, desde donde dirige Zyman Marketing

Group, el cual fundó y preside.

El empresario, que fue uno de los ponentes que participaron en

Comercial Summit: Cumbre de Mercadotecnia y Ventas rechaza lo

que llama “las viejas reglas, que favorecían a los comerciales artísticos

pero imprecisos como mensajes...”. En su lugar, cree en un marketing

científico, que empuja las utilidades y las ventas de una organización.

La única forma de definir el éxito en esta disciplina, señala “es vender

más a más personas, más seguido y por más dinero”. Esta idea la

desarrolla en su más reciente libro : The End of Adversiting As We Know

It.

“El problema con la publicidad hoy en día- explica en entrevista con

Expansión- es que en muchos sentidos su utilidad ha sido subestimada.

Si fuera considerada como un aparato para conectar las marcas con

los consumidores, en lugar de para entretenerlos (las cosas serían

diferentes)”

Recuerda que cuando trabajaba en la refresquera hubo una

campaña que nunca funcionó, “pero porque nos gustó la melodía de

los comerciales, persistimos en ella. Apoyábamos eventos que no

agregaban valor a la marca. Hicimos muchas cosas así –reconoce-, y

yo fui parte de ello.”

Antes de salir de Coca Cola en 1998, había sido responsable de la

contratación de 32 agencias de publicidad locales, algo que

representó un cambio radical en la forma de trabajar de la empresa,

que tradicionalmente trabajaba con agencias multinacionales y

principalmente con McCann Erickson Worldwide perteneciente a

Interpublic Group of Companies.

“Pero poco después de mi salida –recuerda-una de las primeras cosas

que sucedió fue que Coca Cola regresó a McCann.”

Opté por trabajar con agencias más pequeñas porque tienen un nivel profundo de

competencia en una disciplina específica...

Asevera que optó por trabajar con agencias mas pequeñas porque “tienen un nivel profundo de competencia en una disciplina específica.”

En la charla, pronostica que Coca Cola nunca cederá su liderazgo en la categoría de colas en el mundo a su eterno rival: “Ya es demasiado tarde para Pepsi.”

Sergio Zyman revela que él y Vicente Fox, “una ex luminaria de Coca Cola” son “viejos amigos”: el estratega trabajó en la campaña presidencial del mandatario. Sin embargo, descarta que un día regrese al país a laborar. “Simplemente no creo que mi estilo, mis antecedentes y las cosas que me gusta hacer funciones en México. Creo que opero a tal velocidad que sería difícil hacerlo aquí.”

JACK TROUT: LA PUBLICIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS

Gabriela Ruiz PUBLICADO EN EXPANSIÓN, Núm. 870, 23 de julio de 2003, págs. 93-94

Lo peor para un empresario en épocas difíciles es no reaccionar. y contra lo que diga Al

Ries: hay que invertir en buenos anuncios.

Jack Trout es presidente de Trout & Partners -una de las firmas de

mercadotecnia más importantes a escala mundial- y autor de diversos

títulos. Conversó Con Ex- pansión sobre los temas espinosos que

enfrenta el mercado mundial. Uno de los impulsores más asiduos del

posicionamiento, también debatió algunas teorías de su antiguo socio,

Al Ries.

Camarón que se duerme...

¿Cómo se puede vender en estos tiempos difíciles?

Con dificultad. Si tienes un producto o servicio que la gente necesita

hay que colocarlo lo mejor que puedas. Lo que no hace sentido es

quedarse con los brazos cruzados. El consumidor estará renuente a

comprar productos caros por la falta de certidumbre económica. Pero

es preciso considerar que los estadounidenses ricos seguirán siéndo1o.

No pienso que deba cundir el pánico. Una de las ventajas de operar en

este tipo de circunstancia económica es que puede hacerse más

ruido. En la bonanza el mercado se llena de competidores y todos

hacen ruido; cuando las cosas se enfrían unos cuantos acaparan el

mercado. Hay que ver esta situación como el medio tiempo de un

partido de futbo1: observar lo que pasa en el primer tiempo, cambiar

las estrategias y, cuando el partido reinicia, estás listo para pelear. Hay

una pausa por la incertidumbre, pero no es para siempre y hay que

prepararse para cuando el mercado rebote.

¿Qué aconsejaría a los empresarios que prefieren esperar a ver qué

pasa con la economía?

No hacerlo. La pasividad puede ser muy destructiva. Entre más te

escondas, más tardarás en regresar a dar batalla. Mucho de esto

emana de la guerra, pero las guerras van y vienen. La economía

mundial es lo que mueve al planeta. Lo mejor es concentrarse en

vender, en detectar a la competencia; no hay que distraerse de estas

cosas.

Los gobiernos del mundo han sido increíblemente deficientes en su

comunicación, ¿Cómo pueden esperar que el mercado rebote si su

imagen está deteriorada?

Si yo lo viera desde la mercadotecnia, también exigiría honestidad, que

es una de las leyes de nuestro libro [escrito con Al Ries]: Las 22 leyes

inmutables de mercadotecnia. Bajo una situación como la presente

tienes que admitir lo negativo en sustitución de lo positivo. En otras

palabras: aceptar que estamos molestando a mucha gente, pero lo

que intentamos es vivir en un mundo más seguro, libre y próspero. La

honestidad ayuda a que se entienda por qué se hacen las cosas.

En este entorno, ¿cuál es su pronóstico para la

industria de la publicidad?

No es bueno. Los publicistas deben esperar a que

los clientes vuelvan a entusiasmarse con el

mercado. Por el momento no están muy

emocionados. La situación se pondrá muy dura.

El principal problema y el que más odia la

comunidad de negocios es la incertidumbre. Si el

mercado baja o sube no hay problema, pero si

no sé que va a pasar, desconozco qué dirección

tomar. Sin esa, no puedes moverte.

En defensa del gremio

¿Está de acuerdo con su antiguo socio Al Ries en que estamos en una

época donde la publicidad está a la baja y las relaciones públicas a

la alza?

No, Le escribí una carta diciéndole que había buenos puntos en su

nuevo libro sobre el hecho de que la industria publicitaria no está muy

bien. Esto se debe a que la gente que se dedica a hacerla no utiliza

bien la herramienta. Por otra parte, si ésta se terminara no habría

medios de comunicación y desaparecería el espacio para las

relaciones públicas. Además, la gente de esta disciplina no hará la

estrategia porque no sabe cómo. Como respuesta al libro, escribí un

artículo que se llamó En defensa de la publicidad para la Advertising

Age. No puedes poner tu producto en la mente de la gente sin la

publicidad. Se trata de crear percepciones y los anuncios son el medio

mas apto, pero hay que saber hacerlos. No se trata de entretener ni

provocar risa a la gente: un error muy común. Frecuentemente las

personas se acuerdan de un anuncio, pero no de lo que se estaba

anunciando.

No tienen credibilidad por todos los abusos que han cometido...

Totalmente. A veces ves comerciales en la televisión y nunca te enteras

de lo que están vendiendo. Es necesario encontrar la manera de llamar

la atención del público para vender tu mensaje. Es cuestión de tener

una estrategia, dramatizarla, hacerla interesante y única, La diferencia

entre entretener y anunciar es que el anuncio tiene que vender algo y

el entretenimiento no vende nada. Este es el principal error de la

industria.

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Areas Funcionales de La Empresa. Administración de Operaciones (Producción)