Captulo 2.- Principales herramientas para perfeccionar los equipos

O B J E T I V O S

- Exponer y argumentar las reflexiones claves en que descansa el trabajo de las redes sociomtricas.

- Aplicar creativamente a su equipo una metodologa validada para las reuniones y sesiones de trabajo en equipo.

- Implantar en su radio de accin las herramientas estudiadas para lograr la eficiencia del trabajo en equipo.

- Interpretar y poner en prctica la direccin por objetivos y por resultados.

Captulo 2.- Principales herramientas para perfeccionar los equipos

O B J E T I V O S

- Exponer y argumentar las reflexiones claves en que descansa el trabajo de las redes sociomtricas.

- Aplicar creativamente a su equipo una metodologa validada para las reuniones y sesiones de trabajo en equipo.

- Implantar en su radio de accin las herramientas estudiadas para lograr la eficiencia del trabajo en equipo.

- Interpretar y poner en prctica la direccin por objetivos y por resultados.

Captulo 1.- Los equipos de trabajoCaptulo 1.- Los equipos de trabajoCaptulo 1.- Los equipos de trabajoO B J E T I V O S - Exponer y argumentar las principales consideraciones tericas en que se sustenta el trabajo en equipo. - Aplicar creativamente a su equipo estas consideraciones en la prctica cotidiana. - Transformar su equipo hasta que llegue a ser considerado eficiente y autodirigido. - Interpretar y poner en prctica las reglas de trabajo en equipo, as como llegar al consenso.

1.1 Introduccin El desarrollo de las organizaciones, que impulsa toda la actividad econmica, constituye un factor de peso en lo social y en la evolucin de los hombres. Todo esto contribuye a que las empresas y organizaciones se preocupen y ocupen por la calidad de la direccin, que slo se har realidad, en tanto se mantenga una voluntad de principios para adoptar como suyos estilos y tcnicas de punta, que conduzcan tanto a su crecimiento, como tambin a situar en un lugar prominente la realizacin humana y profesional de las personas que integran el colectivo. Lo antes planteado justifica la prioridad que se le debe otorgar en estos tiempos a los temas relacionados con la formacin de los equipos, ya que esto representa, sin lugar a ningn tipo de dudas, el corazn mismo del desarrollo organizacional. Los modelos de gestin autocrticos, las decisiones inconsultas, el autoritarismo, que se manifiestan en no or otros criterios y percepciones, han pasado a mejor vida y de lo que se trata es de alcanzar un dinmico estilo de direccin sustentado en que el hombre juegue el papel vital, transformando la cultura organizacional y convirtindose cada trabajador en un impulsor de esos cambios. Slo a partir de la conviccin de que las empresas son mucho ms que elementos que sirven para acopiar valores materiales, stas pueden transformarse en estructuras humanas, que aportan un insustituible y gran valor que no se puede medir solo con los resultados econmicos. Por todo ello se convierte la conduccin de equipos en un elemento clave, sustancial. A continuacin y como una manera de graficar esto se les invita a analizar la siguiente fbula: MIRAD LOS GANSOS (I) "El prximo otoo, cuando veas los gansos dirigirse al sur para el invierno, fjate que vuelan formando una V, tal vez les interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca del porqu vuelan de esa forma. Se ha comprobado que cuando cada pjaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al pjaro que va detrs de l. Volando en V, la bandada completa aumenta por lo menos en un 71% ms su poder, que si cada ave volara sola".Conclusin 1: Las personas que comparten una direccin comn y tienen sentido de comunidad, pueden llegar a donde deseen ms fcil y rpidamente. "Cada vez que un ganso se sale de la formacin, siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rpidamente regresa a su formacin, para beneficiarse del poder del compaero que va delante". Conclusin 2: Si nosotros tuviramos la inteligencia de los gansos, nos mantendramos con aquellos que se dirigen en nuestra misma direccin. "Cuando el lder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrs y otro ganso ocupa su lugar". Conclusin 3: Obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos ms difciles. "Los gansos que van detrs graznan (producen el sonido propio de ellos), para alentar a los que van delante a mantener la velocidad". Conclusin 4: Una palabra de aliento produce grandes beneficios. MIRAD LOS GANSOS (II) "Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido, otros dos gansos se salen de la formacin y lo siguen para ayudarlo y protegerlo, se quedan acompandolo hasta que muere o est en condiciones nuevamente de volar, y slo entonces los dos acompaantes vuelven a su bandada o se unen a otro grupo". Conclusin 5 (y ltima): Si nosotros tuviramos la inteligencia de los gansos, nos mantendramos los unos al lado de los otros, apoyndonos y acompandonos. A veces, como en esta ocasin, es difcil expresar con palabras todo la dimensin que tiene una metfora como esta. En todo caso, pudiera nombrarse "plegaria a un colectivo". Ojal que nuestras empresas y organizaciones convirtieran sus equipos humanos, en "bandadas de gansos". No slo los beneficios y resultados econmicos sern superiores, sino que tambin se incrementar el bienestar, la satisfaccin y el enriquecimiento en la faena del colectivo laboral. Todo ello nos lleva a la conclusin de que es imprescindible la herramienta humana, la conformacin de los grupos y equipos, y en consecuencia el anlisis del comportamiento del colectivo.

1.2 Consideraciones generalesEn estos momentos, los directivos deben enfrentarse a la trascendental misin de dirigir a un equipo de seres humanos, hacia la consecucin de objetivos colectivos. Asumir tareas en colectivo ayuda notablemente a elevar los niveles de motivacin, comunicacin, creatividad, satisfaccin y a la mediacin de conflictos. Como se puede percibir en la tabla 1.1, la habilidad o las competencias de los directivos para conducir eficientemente equipos de trabajo se convierte en uno de los problemas capitales a solucionar y la forma en que se aborde determinar en gran medida los resultados a alcanzar. En estudios realizados referentes a los directivos se ha llegado a la conclusin (parcial) de que las habilidades bsicas son: Manejo adecuado del tiempo. Definicin e implementacin de proyectos de desarrollo. Captacin y manejo de liderazgo en autoconduccin de personas. Manejo del conflicto y del cambio. Habilidad para alcanzar un efectivo trabajo grupal. Tabla 1.1. Habilidades bsicas de los directivos.1 En esta era de transformaciones, las relaciones interpersonales, la comunicacin, la colaboracin y otras formas de gestin interactiva deben alentarse. Esto enriquece a las entidades. La interdependencia entre el individuo, su grupo o colectivo y la organizacin da sentido al desarrollo organizacional y aporta una posicin unificadora e integradora en funcin del crecimiento de la organizacin. Muchos de los problemas que existen hoy en las empresas contemporneas tendran solucin si se tomara en cuenta la importancia de trabajar en equipo. El comportamiento de los individuos en equipo es mucho ms que la suma total de cada uno actuando por su cuenta. Dicho de otra forma, cuando los individuos estn en equipo, actan distinto a como actan cuando estn solos. As, por ejemplo, el trabajador que estara dispuesto en lo individual a aceptar el cambio y a cooperar con los directivos, podra ser agresivo y obstaculizar ese cambio si se encuentra en un equipo de trabajo o en otro colectivo en donde las tendencias sinergticas sean diferentes. Decimos que estamos en presencia de un grupo, cuando vemos, tocamos, conceptualizamos cualquier coleccin, conjunto o congregacin de "cosas", pudiendo tomarse estas en el sentido de cualquier categora o clase definible de personas, animales, eventos, objetos, datos, etc. Un grupo social, que es el concepto que nos ocupa, es aquel en que sus integrantes son todas personas que estn clasificadas de conjunto sobre la base de uno o ms factores psicolgicos, sociales, laborales, familiares, etc. El concepto que presentamos como grupo es el siguiente: Unin de varias personas que interactan con metas identificadas y normas establecidas que desarrollan su comportamiento de acuerdo a la influencia grupal, al mismo tiempo que se desarrollan como personalidad individual, en determinadas condiciones concretas. En el transcurso de este captulo iremos especificando y detallando todas las variantes que conforman este importante concepto. Para poder aseverar que un conjunto de personas constituye un grupo es necesario que tengan conciencia sobre su pertenencia y ejercer entre ellos una actividad de interaccin. Esta conciencia de pertenencia y de interaccin conduce a la identificacin del individuo con el resto de los participantes de su equipo, y entonces es cuando podemos decir que estamos en presencia de un grupo. El individuo se mejora a s mismo y cumple metas que le parecan imposibles en condiciones an extremas, cuando su identificacin con el grupo es slida, en funcin de su conciencia de pertenencia e interaccin. Ejemplo de esto lo tenemos en el deporte, en situaciones de peligro o desastre, en la guerra y tambin lo tenemos en la actividad cientfica y la produccin, entre otros. El grupo, como personalidad, genera una dinmica que usualmente se refiere a una o a todas las interacciones colectivas que tienen lugar dentro de este. Tambin estas dinmicas son estudiadas como procesos intragrupales, tales como el poder y las variaciones o cambios de poder, liderazgo, formacin del grupo o de subgrupos dentro de este, reaccin del grupo ante acciones de otros grupos, cohesin grupal, clima o atmsfera de grupo, toma de decisiones y solucin de problemas, etc. Es cierto que muchos de nosotros preferimos trabajar solos, sin que otras personas nos molesten, pues estamos convencidos de que seremos as ms productivos que si lo hacemos en grupos. Esto es cierto para algunos tipos de tareas pero no lo es para todas. La tarea, el problema a resolver o la decisin a tomar, indica por s misma si lo ms conveniente es trabajar solo, aislado o en equipo, y no pocas veces se asume una combinacin entre ambas formas de abordar o atacar un problema o decisin. Podramos citar otros muchos aspectos convenientes para trabajar en grupo o equipo, pero los que relacionamos a continuacin son lo que valoramos como fundamentales:

Cuando no existen vas o modelos claramente definidos para alcanzar solucin. Cuando las dimensiones e impacto de las soluciones o decisiones son verdaderamente estratgicos. Cuando resulta til que el resto de los miembros conozcan los criterios, valoraciones, ideas de otros, para que acten como incentivos en la generacin de ms ideas creativas e innovadoras. Cuando la naturaleza de la solucin deseada requiere ms imaginacin que lgica algortmica. Cuando queremos asegurarnos totalmente que todos comprendan la esencia de la solucin tambin podemos considerar, cuando se desea emplear la dinmica que alimenta el trabajo creativo en equipo, como forma de entrenamiento.Realmente en la vida cotidiana asumimos acciones que slo las ejecutamos nosotros mismos, aislados del resto, pero la mayora de ellas responden a un objetivo o parte de l de un grupo. En el mbito empresarial, en las organizaciones de punta siempre que se requiera la solucin de un problema o una toma de decisiones importante, se intenta agrupar varias personas para tomar una decisin colectiva, ya sean estos grupos formales (comisiones, consejos de direccin, reuniones de departamento, etc.), o bien informales en relacin con las problemticas que emerjan que requieran trabajar y reflexionar colectivamente en funcin de obtener la solucin. 1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelera. Editorial Prentice Hall. Madrid.

1.3 Formacin de equiposEste es un aspecto sumamente interesante que podemos examinar primero de una forma muy simplificada y posteriormente de manera ms estructurada. Si observamos la sala de espera de un centro asistencial de salud, veremos un conjunto de personas que aguardan para ser atendidas. La interaccin entre ellas es circunstancial, muchas no llegan a establecer ningn tipo de relacin interpersonal, ni siquiera se conocen. Sin embargo, el equipo de trabajo de esa parte tan importante del hospital s presenta metas comunes, interaccin sostenida durante un cierto tiempo. Existen normas que regulan el comportamiento, la relacin interpersonal entre ellos ha propiciado la aparicin de relaciones afectivas ms o menos estables y constituyen por lo tanto un ejemplo de grupo. Cuando se renen por cualquier situacin una cantidad determinada de personas con expectativas o aspiraciones similares no se puede decir que estamos en presencia de un grupo, sino de un conjunto de personas, o sea una agrupacin; otros autores lo denominan un grupo difuso. Por ejemplo, cuando nos agrupamos en una de las puertas de salida de un aeropuerto, no conocemos ni hemos interaccionado con el resto de las personas que estn por all, pero sin embargo tenemos expectativas similares. La comunicacin resulta muy espordica, ms bien las personas estn retradas y se observan mutuamente. Durante el viaje y ms si es largo, algunas personas comienzan a establecer determinada relacin que pudiera dar lugar posteriormente al embrin de lo que pudiera ser un grupo asociativo, o sea, se comienzan a articular las primeras relaciones entre los integrantes de ese colectivo de personas. Si al arribar al destino prefijado algunas de estas personas comparten el motivo principal del viaje, sea de trabajo, de recreacin o de cualquier otro tipo, esas personas pudieran convertirse en un grupo cooperativo, que se caracteriza por la ayuda y la cohesin entre sus integrantes, con intereses individuales que pueden conciliarse con los colectivos. Cuando un equipo cooperativo comparte durante mucho tiempo sus vivencias y acciones y cuando se va consolidando la formacin de sus normas, valores, cuando aparece un slido sentimiento de pertenencia, cuando la cohesin se convierte en un imperativo y sobre todo cuando existe coincidencia entre el lder formal y el informal, estamos en presencia de los que se denomina un colectivo. Hay grupos de trabajo o familiares que llevan toda una vida juntos y no han llegado a ser un verdadero colectivo. Pueden apreciar esto de una forma ms concreta en lo siguientes resmenes. Existe una clasificacin muy primaria de los grupos, que se aprecia con nitidez en cualquiera de los sectores laborales que se subdividen en: - Agrupaciones: son el germen del futuro grupo. Algunos autores las conocen como grupos dispersos. Los integrantes se concentran ms en la posicin perspectiva que van a ocupar y en cmo sern aceptados y admitidos por los dems, que en el cumplimiento de las actividades planteadas como tal. Predomina aqu la confusin, la cautela, mezclada con cortesa. - Grupos asociativos: es cuando se comienzan a ejecutar algunas primeras relaciones personales, que contribuyen a la realizacin de la faena. Todava est lejos la configuracin definitiva del futuro grupo maduro, pero se ha comenzado a dar los primeros pasos. Aparece el afn de protagonismo y la lucha por destacarse sale a la luz pblica. Comienzan los conflictos por el poder y por afianzarse. An existe ms preocupacin por estas cuestiones que por los resultados de lo que se hace. - Grupos cooperativos: se van haciendo sentir los efectos de la integracin del grupo, se robustecen las relaciones interpersonales, y comienzan a surgir los lderes. Se aprecia un componente de cooperacin entre los integrantes. El cumplimiento de los propsitos empieza a jugar un papel destacado, aunque sin llegar a lo que se desea. Todava el grupo no consolida las normas por las que se debe regir, y aunque la cohesin es mayor, no es la que se desea. - Colectivo: es la etapa superior de los grupos, muchos de estos a pesar de sesionar durante muchos aos no alcanzan ese estadio, que se caracteriza entre otros aspectos por: marcado liderazgo en el que puede existir una conciliacin entre el lder formal y el informal. Adems, se consolida la cohesin, se integran los intereses individuales y colectivos, el propio grupo elabora e implementa sus normas, disminuye la reaccin y la apata de la mayora de los integrantes y existe un clima y atmsfera muy proclive a la creatividad a partir de la valoracin de todas las ideas.Generalmente ocurre que hay colectivos laborales que llevan muchos aos de trabajo juntos, sin embargo no han atravesado por la mayora de estos estadios. De esta manera simple hemos expresado la evolucin de la formacin de un equipo. Prestigiosos autores de temas sobre comportamiento organizacional como Stonner y Robbins expresan en sus libros -que pueden catalogarse como clsicos- un modelo ms acabado y complejo de la formacin de grupos que se lo presentamos a continuacin. La primera etapa, que se denomina formacin, se caracteriza por una gran incertidumbre con referencia a los propsitos, estructura y aspectos sociopsicolgicos del grupo. Los integrantes observan con detenimiento el desenvolvimiento del colectivo, para determinar qu tipos de comportamientos son aceptables. El final de esta etapa es cuando cada ser humano del grupo comienza a pensar en s mismo como parte de un grupo. La etapa de tormenta, que se considera la segunda, se caracteriza por el conflicto intrapersonal. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que ste impone a las individualidades. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua relativamente clara de liderazgo dentro del grupo. En la tercera etapa se desarrollan y aproximan las relaciones personales en el colectivo, que comienza a mostrar cohesin e inicia el proceso de conformacin del sentimiento de pertenencia. Es fuerte la identidad y compaerismo entre las personas que lo integran. Esta etapa se denomina normalizacin y acaba cuando se consolida la estructura del grupo y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas acerca del comportamiento correcto de los miembros. La prxima etapa es la de desempeo. En este momento, la estructura es funcional y aceptada por la mayora de los miembros del grupo. La energa del grupo ha pasado, de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que se presente. Para muchos grupos permanentes de trabajo, esta etapa llega a ser la ltima etapa en su evolucin. Sin embargo, en el caso de los comits, equipos temporales y las denominadas "comisiones ad hoc", cuya vida funcional es limitada, existe una ltima etapa que es conocida como de disolucin o dispersin. En esta etapa el grupo se prepara para su desaparicin, definitiva o provisional. Las personas del equipo y especialmente sus lderes se concentran no en el funcionamiento, sino en la conclusin de los proyectos que se han venido desarrollando. Muchos autores y especialistas coinciden en que un grupo se torna ms eficiente a medida que avanza por las primeras cuatro etapas y se va produciendo una sistematizacin y consolidacin de los diferentes estadios del grupo. Una arista en la que todos los especialistas coinciden es que realmente en muchas ocasiones no se trabaja con sistematicidad en el proceso de formacin de los grupos. El mejoramiento del grupo debe ser fruto del estudio, del anlisis, as como de la aplicacin de instrumentos cientficos que permitan no cruzarse de brazos a esperar que de manera fortuita pueda consolidarse un equipo.1.4 La diversidad de los tipos de gruposExiste una gran tipologa en cuanto a la clasificacin de los grupos. Es muy sencilla la primera clasificacin en cuanto al tamao de los grupos. Un grupo inferior a 7 personas se le considera pequeo y ya superior a esta cifra se le cataloga como grande. En la otra escala de clasificacin, los equipos pueden ser formales o informales. Al hablar de los primeros, se hace referencia a los expresados por la estructura organizacional, con funciones de trabajo designadas que les norman obligaciones y acciones. En los equipos formales, el comportamiento que uno debe observar est definido por las metas organizacionales y se debe estar dirigido hacia ellas. Los tres miembros que constituyen la tripulacin de vuelo de un avin son un ejemplo de un grupo formal. En contraste, los equipos informales son alianzas que no estn estructuradas desde un punto de vista formal ni han sido determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo e incluso fuera de l, que aparecen en respuesta a la necesidad del contacto social. Figura 1.1: Clasificacin de los grupos1. Cuatro trabajadores de diferentes secciones, que tienen la costumbre de hacer ejercicios fsicos en un gimnasio determinado a la vez, son ejemplo de un equipo informal. O fuera del entorno laboral tres amigos que comparten aficiones similares con una periodicidad determinada. A estos equipos se les suele llamar de inters. Cada persona puede afiliarse a otros grupos para alcanzar metas especficas que les inquietan y que en el grupo en cuestin no lo alcanzara. Ejemplo: los empleados que se renen para festejar sus aniversarios de nacimiento, cada uno de ellos con su correspondiente familia. Frecuentemente los equipos se forman y desarrollan porque sus miembros tienen una caracterstica o ms en comn. Estas caractersticas pueden ser dismiles aficiones, costumbres, valores, emociones. Suele denominarse a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, que generalmente se extrapolan ms all de las situaciones laborales, pueden basarse en la similitud de edades y caractersticas personales. Hay grupos que son permanentes y otros ocasionales para ejecutar determinadas misiones. Por otra parte, se puede percibir que existen grupos en los que formamos parte de manera orgnica, ya que pertenecemos de oficio a ellos y otros que son grupos que les llamamos de referencia en los cuales nuestro protagonismo no es directo. La ltima clasificacin es un poco ms funcional, depende de la actividad a la cual se van a dedicar en lo fundamental. Figura 1.2: Tipos de grupos2. 1 Fuente: Dolan, S. L. (2002). Los 10 mandamientos para la direccin de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid. 2 Fuente: Dolan, S.L. (2002). Los 10 mandamientos para la direccin de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid.1.5 Diferencias entre grupos y equipos de trabajoRealmente no se puede usar indistintamente la misma denominacin para grupo y equipo de trabajo. Al primero nos hemos referido en varias ocasiones y en cuanto a los equipos de trabajo consideramos que se trata de un conjunto de personas con objetivos, retos y una misin comn cuyas competencias interactan y se complementan entre s, de manera que se armonice su trabajo con la participacin e imbricacin de todos y cada uno de sus integrantes. Luego la gran tarea es convertir a los grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo. Mientras que en los grupos de trabajo se intenta que su desempeo sea simplemente la contribucin individual de cada miembro, los equipos de trabajo generan una sinergia positiva por medio de un esfuerzo sostenido y coordinado. A continuacin presentamos la diferencia entre grupo y equipo en el cuadro siguiente:GRUPOEQUIPO

En un grupo existe un solo inters comn.Tiene una meta definida.

El trabajo se distribuye en partes iguales. El trabajo se distribuye basndose en las habilidades y capacidades personales, o bien abriendo las posibilidades del desarrollo de nuevas habilidades.

Cuando alguien termina su parte se puede marchar. Cada miembro del equipo est en comunicacin con los dems para asegurar resultados.

Puede existir o no un responsable o coordinador.Existe un coordinador que enlaza los avances, comunica dificultades, muestra avances parciales a todo el equipo.

Los logros se juzgan independientemente para cada miembro.Los logros son mrito de todo el equipo.

No existe necesariamente un nivel de compromiso.Existe un alto nivel de compromiso, pues cada miembro del equipo realiza el mejor esfuerzo por los resultados.

Una vez terminando el trabajo individual se entrega para incluirlo en el informe, pero no existe obligacin de ayudar a otros. Si alguien termina una parte se ayuda a recolectar informacin o mejorarla a otros miembros del equipo, o se buscan nuevas funciones mientras el trabajo no est terminado.

Las conclusiones son personales, pueden existir varias. Las conclusiones son colectivas.

Los integrantes se vuelven expertos en el tpico que investigan pero ignorantes en el contexto. Todos los miembros desarrollan nuevas experiencias de aprendizaje que pueden incorporar nuevas experiencias de autoaprendizaje.

No existe la prctica de valores de integracin. Existe la prctica de los valores de: honestidad, responsabilidad, liderazgo, innovacin y espritu de superacin personal.

No es necesaria la autoevaluacin. La autoevaluacin est presente a lo largo de todo el trabajo de equipo.

Tabla 1.2. Diferencias entre grupo y equipo.1 Cuando se logra conformar equipos de trabajo eficientes se alcanzan los siguientes logros: Aumento notable de los niveles de motivacin de todos sus integrantes. Mejora sustancial de las relaciones interpersonales. Elevacin de los niveles de productividad. Incremento de la satisfaccin y el enriquecimiento laboral en una parte importante de sus miembros. Compromiso comn en consenso con la misin y los diferentes objetivos trabados. Perfeccionamiento de sus principales competencias laborales para el desempeo de su labor. Mayor flexibilidad organizativa. Establecimiento de reglas y normas de actuacin que posibiliten un desempeo ms eficientes. Superacin de los niveles de creatividad e innovacin tanto individual como colectiva.Luego, un aspecto absolutamente trascendente es la capacidad de direccin que se tenga para transformar grupos de trabajo en equipos, cuestin en la que se insistir una y otra vez en este mdulo por su impacto para la empresa u organizacin. Este proceso de cambio o evolucin puede lograrse de un da para otro, se trata de conformar una plataforma paradigmtica, conceptual y filosfica que lo permita de una manera sistemtica y sobre todo consciente. A continuacin algunas reflexiones imprescindibles en ese empeo: 1. Reconocer por parte del equipo de direccin los hbitos ineficientes que para nada conducen a este empeo. Es necesario desaprender para despus aprender nuevos hbitos, habilidades y competencias en este sentido.2. No es posible aplicar creativamente determinadas metodologas, herramientas y modelos si no hay cambios en los paradigmas antes comentados. Hace falta una visin ms clara, abarcadora y transformadora de la situacin.3. Creacin de una cultura de trabajo en equipo que sea el resultado de una serie de procesos de cambio y aprendizaje.4. Y como aspecto muy importante el entrenamiento de los principales directivos en todos estos aspectos. Resulta imposible lograr cambios en los mtodos y estilos de direccin sin superacin, entrenamiento y sobre todo autocrecimiento de las personas que dirigen y conducen equipos de trabajo.Para concretar y materializar estas meditaciones es aconsejable instrumentar, entre otros los siguientes pasos: Confeccionar, discutir e implantar la llamada carta institucional que consiste en un documento escrito que define la misin as como la visin y funcionamiento del equipo. O sea, define las principales tareas y acciones a acometer, as como las fronteras y alcances que se tomarn en cuenta al respecto. Elaboracin de las normas de funcionamiento propias del equipo. Confeccin, e implantacin y seguimiento de los principales objetivos y criterios de medidas en que se sustentar el trabajo en equipo. Anlisis y valoracin de los principales parmetros que se tomarn como base para alcanzar esa misin. Formacin, capacitacin y desarrollo de las personas que laboran en el equipo.Los equipos de trabajo que se basan en la direccin por objetivos y por resultados avanzan con ms rapidez y coherencia en el camino de la elevacin de sus resultados.

Las principales caractersticas de estos equipos pueden resumirse en las siguientes: Clima sociopsicolgico muy equilibrado que proporciona un ambiente relajado y sin tensiones. Elevada contribucin, cooperacin y sobre todo integracin de los miembros. Confianza y estima. Moral alta. Ajuste del sistema. Buenas relaciones con la direccin. Aumento de posiciones de reto y competitividad. Resulta trascendente el principio de confianza, sin su cumplimiento no puede aseverarse que estamos en presencia de un equipo de trabajo.

Figura 1.3: Dimensiones de la confianza.2La investigacin reciente ha identificado cinco dimensiones que subyacen en el concepto de confianza (ver la figura 1.3). Integridad: honestidad y veracidad. Capacidad: conocimiento y habilidades tcnicas e interpersonales. Consistencia: confiabilidad, previsin y buen juicio para el manejo de situaciones. Lealtad: buena voluntad para proteger y dar la cara por una persona. Apertura: buena voluntad para compartir libremente ideas e informacin.Por otra parte cuando los equipos trabajan sin tomar en cuenta los objetivos o cuando sencillamente no los elaboran ocurren entre otras cuestiones las siguientes: Aumento del estrs con los consiguientes efectos negativos tales como tensiones, conflictos e insatisfacciones; tendencia a cometer errores; permisividad de la falta de calidad; poca o ninguna cooperacin; prdida de motivacin; problemas con la comunicacin; incredibilidad de los integrantes de los equipos; y como resultado de todo ello frustracin generalizada.Cuando se logra resaltar el papel humano en todos estos procesos, nos permite alcanzar entre otras cuestiones: Un gran sentido de confianza y pertenencia; alivio de soledad; sentimiento de compromiso; espritu de formar parte de un equipo de xito; nfasis en la calidad; reconocimiento de cada persona; alta comunicacin entre los miembros; ayuda notablemente a alcanzar altos niveles de motivacin. El trabajo en equipo propicia el desarrollo de la llamada direccin participativa, que presupone que los integrantes laboren con alta dosis de creatividad y calidad, y que se establezca un clima sociosicolaboral que favorezca al desarrollo de su colectivo.

De modo que trabajar en equipo significa unirse para alcanzar un propsito, al cual nunca podr llegarse por la va individual, por lo que en los procesos de direccin tienen poco valor las acciones aisladas y particulares. El tamao ideal de los equipos, segn resultados de recientes investigaciones es entre 7 y 9 personas. Esta cifra propicia la adecuada interrelacin entre los mismos. Si existen un nmero mayor de personas podra promoverse inhibicin en algunas de ellas y dificultarse la comunicacin e interrelacin. Por otro lado, quizs una cifra menor puede dificultar la correcta dinmica del grupo como tal e incluso provocar el sobredimensionamiento de algunos de los miembros con las consecuentes limitaciones de un espacio de algunos de los otros. Por esta razn la participacin de un equipo de trabajo no se mide solamente por el nmero de miembros, sino tambin por el nmero de integrantes que participaron, de manera de alcanzar un equilibrio y armona en este sentido. Otro aspecto sumamente decisivo en el ptimo funcionamiento de los equipos es la heterogeneidad de los seres humanos que lo integran. Esta diversidad debe manifestarse en cuanto a edad, sexo, experiencia, calificacin, afiliacin, carcter y nivel cultural. Entre otras cuestiones esa diversidad puede provocar una influencia positiva en que haya criterios distintos. Esto es muy favorable en un equipo, o sea que no todos piensen igual, lo cual sumado a una posicin tolerante en escuchar, aceptar y evaluar las diferentes ideas puede dar un toque muy especial a ese equipo. Para un individuo no preparado, los principales obstculos al trabajo cooperativo son de orden psicolgico. Slo pueden superarlos aquellos que han aceptado al pluralismo francamente como un hecho para siempre. Aunque posteriormente se profundizar en este aspecto, es necesario adelantar que hay un conjunto de principios en los cuales se sustenta el trabajo en equipo: Romper toda formalidad que imprima rigidez y mecanicismo durante el desarrollo de las discusiones, debates o generacin de ideas. En este sentido se habla del mtodo de interaccin o de influencia recproca. Modificar el desempeo de roles tradicionales, asignando determinados roles con nueva denominacin y funcin para desarrollar la dinmica grupal. Establecer unas reglas o normas que regulen la actividad del grupo y de sus miembros en funcin de hacer ptima esa actividad.A continuacin, por su importancia, exponemos una clasificacin que reproducen los clsicos, en cuanto a los tipos de equipos. Una nueva corriente de investigacin ha identificado nueve papeles potenciales de equipo (ver tabla 1.3). Describamos brevemente cada uno y luego consideremos sus implicaciones en la constitucin de equipos de alto desempeo. LOS NUEVE PAPELES DE UN EQUIPO

1. Creadores - innovadores: inician ideas creativas.

2. Exploradores - promotores: son campeones de las ideas despus de que stas han sido iniciadas.

3. Asesores - desarrolladores: analizan las opciones de decisin.

4. Impulsores - organizadores: proporcionan estructura.

5. Finalizadores - productores: proporcionan direccin y seguimiento.

6. Controladores - inspectores: revisan los detalles.

7. Defensores - mantenedores: pelean batallas externas.

8. Reporteros - consejeros: buscan toda la informacin.

9. Vinculadores: coordinan e integran.

Tabla 1.2. Diferencias entre grupo y equipo.1Tabla 1.3. Los nueve papeles de un equipo.3- Creadores - innovadores: son personas, por lo general, imaginativas y buenas para iniciar ideas o conceptos. Suelen ser muy independientes y prefieren trabajar a su propio paso, a su propio estilo y, muy a menudo, a su propio ritmo. - Exploradores - promotores: les gusta adoptar ideas nuevas y ser campeones de su causa. Son buenos para tomar ideas de los creadores-innovadores y encontrar los recursos para promover esas ideas. Su principal debilidad es que no siempre tienen la paciencia y las habilidades de control para asegurarse de que hay un seguimiento detallado de las ideas. - Asesores - desarrolladores: estos individuos tienen fuertes habilidades analticas. Estn en su mejor momento cuando se les presentan varias opciones diferentes para su evaluacin y anlisis antes de que se tome una decisin. - Impulsores - organizadores: a los impulsores-organizadores les gusta establecer los procedimientos de operacin para que las ideas se vuelvan realidad, y lograr que se realicen las cosas. Fijan metas, establecen planes, organizan a la gente y crean sistemas para cerciorarse de que dichos planes se cumplan dentro de las fechas lmite. - Finalizadores - productores: de manera similar a los impulsores-organizadores, los finalizadores-productores tambin se preocupan por los resultados, pero su papel se enfoca en insistir en que se cumplan las fechas lmite y asegurarse de dar seguimiento a todos los compromisos. Se enorgullecen de obtener una produccin regular de acuerdo con una norma establecida. - Controladores - inspectores: son personas que tienen una gran preocupacin por establecer y verificar que se cumplan las reglas y los reglamentos. Son buenos para examinar detalles y asegurarse de que se eviten las imprecisiones. Desean revisar todos los datos y cantidades; quieren estar seguros de que las "es tengan su punto" y las "ees tengan su tilde". - Defensores - mantenedores: tienen fuertes convicciones acerca de la forma en que se deben hacer las cosas. Defendern y pelearn las batallas del equipo con las personas externas, mientras, al mismo tiempo, brindan un fuerte apoyo a los miembros internos. Los defensores-mantenedores son importantes porque proporcionan estabilidad al equipo. - Reporteros - consejeros: son buenos escuchas y no tienden a imponer su punto de vista sobre las dems personas. Tienden a favorecer la obtencin de ms informacin antes de tomar decisiones. Como tales, desempean el importante papel de estimular al equipo para buscar informacin adicional antes de tomar decisiones, y lo desalientan de tomar soluciones precipitadas. - Vinculadores: este ltimo papel se superpone a los dems. Puede adoptar cualquiera de los ocho anteriores. Los vinculadores tratan de comprender todos los puntos de vista. Son coordinadores e integradores. Les disgusta el extremismo y tratan de que haya cooperacin entre todos los miembros del equipo. Reconocen las diversas contribuciones que pueden realizar los diversos miembros del equipo y procuran integrar a la gente y las actividades a pesar de las diferencias que pudieran existir.Aunque la mayora de las personas que integran los grupos pueden desempearse en cualquiera de estos papeles, si se ve obligada a hacerlo tiene dos o tres papeles por los que siente una fuerte preferencia. Los administradores necesitan comprender las fortalezas de cada individuo y lo que ste puede aportar a un equipo, seleccionar a los miembros con esto en mente y realizar las asignaciones de trabajo que se ajusten a los estilos preferidos de los miembros. Al igualar las preferencias individuales con las exigencias del papel del equipo, los administradores aumentan la probabilidad de que los miembros del equipo lleguen a trabajar bien como conjunto. Los investigadores que desarrollaron este marco sealan que los equipos sin xito han tenido un portafolio desequilibrado de talentos individuales, que gastan demasiada energa en un rea y no la suficiente en otras. Y, usted, cules de esos papeles prefiere? Por qu se siente ms cmodo en esos y por qu no en los otros? A qu atribuye sus gustos y aficiones en este sentido? En los siguientes captulos de este mdulo se explicarn con detenimiento estos mtodos interactivos de trabajo grupal, en donde se expondrn con detenimiento los diferentes roles, as como los procedimientos a utilizar para alcanzar los resultados deseables. Cuando en uno de los mdulos anteriores de este Master se trataba la gestin del cambio, se profundizaba en la transformacin de paradigmas de los seres humanos que integraban la empresa. Pues bien, este es un aspecto que necesita indefectiblemente una transformacin radical y sustantiva de los mapas mentales en este sentido. Aquellos que intentan trabajar en equipo como un modismo o snobismo, no son capaces de interpretar las inmensas potencialidades que se pierden. Tenemos que ser capaces de comprender la imperiosa necesidad de trabajar en equipo, de cultivar la discusin sana y polmica, de intercambiar con sinceridad y transparentemente nuestros criterios. Esto habla por s mismo de la salud de una organizacin o empresa. 1 Fuente: Dolan, S.L. (2002). Los 10 mandamientos para la direccin de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid. 2 Fuente: Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana. Mxico. 3 Fuente: Margerison, C. y McConn, D. (1997). Team management: practical new approaches. Mercury Books. Londres. Cuando se logra conformar equipos de trabajo eficientes se alcanzan los siguientes logros: Aumento notable de los niveles de motivacin de todos sus integrantes.Mejora sustancial de las relaciones interpersonales.Elevacin de los niveles de productividad.Incremento de la satisfaccin y el enriquecimiento laboral en una parte importante de sus miembros.Compromiso comn en consenso con la misin y los diferentes objetivos trabados.Perfeccionamiento de sus principales competencias laborales para el desempeo de su labor.Mayor flexibilidad organizativa.Establecimiento de reglas y normas de actuacin que posibiliten un desempeo ms eficientes.Superacin de los niveles de creatividad e innovacin tanto individual como colectiva.Luego, un aspecto absolutamente trascendente es la capacidad de direccin que se tenga para transformar grupos de trabajo en equipos, cuestin en la que se insistir una y otra vez en este mdulo por su impacto para la empresa u organizacin. Este proceso de cambio o evolucin puede lograrse de un da para otro, se trata de conformar una plataforma paradigmtica, conceptual y filosfica que lo permita de una manera sistemtica y sobre todo consciente. A continuacin algunas reflexiones imprescindibles en ese empeo: 1. Reconocer por parte del equipo de direccin los hbitos ineficientes que para nada conducen a este empeo. Es necesario desaprender para despus aprender nuevos hbitos, habilidades y competencias en este sentido.2. No es posible aplicar creativamente determinadas metodologas, herramientas y modelos si no hay cambios en los paradigmas antes comentados. Hace falta una visin ms clara, abarcadora y transformadora de la situacin.3. Creacin de una cultura de trabajo en equipo que sea el resultado de una serie de procesos de cambio y aprendizaje.4. Y como aspecto muy importante el entrenamiento de los principales directivos en todos estos aspectos. Resulta imposible lograr cambios en los mtodos y estilos de direccin sin superacin, entrenamiento y sobre todo autocrecimiento de las personas que dirigen y conducen equipos de trabajo.Para concretar y materializar estas meditaciones es aconsejable instrumentar, entre otros los siguientes pasos: Confeccionar, discutir e implantar la llamada carta institucional que consiste en un documento escrito que define la misin as como la visin y funcionamiento del equipo. O sea, define las principales tareas y acciones a acometer, as como las fronteras y alcances que se tomarn en cuenta al respecto.Elaboracin de las normas de funcionamiento propias del equipo.Confeccin, e implantacin y seguimiento de los principales objetivos y criterios de medidas en que se sustentar el trabajo en equipo.Anlisis y valoracin de los principales parmetros que se tomarn como base para alcanzar esa misin.Formacin, capacitacin y desarrollo de las personas que laboran en el equipo.Los equipos de trabajo que se basan en la direccin por objetivos y por resultados avanzan con ms rapidez y coherencia en el camino de la elevacin de sus resultados. Las principales caractersticas de estos equipos pueden resumirse en las siguientes: Clima sociopsicolgico muy equilibrado que proporciona un ambiente relajado y sin tensiones.Elevada contribucin, cooperacin y sobre todo integracin de los miembros.Confianza y estima.Moral alta.Ajuste del sistema.Buenas relaciones con la direccin.Aumento de posiciones de reto y competitividad. Resulta trascendente el principio de confianza, sin su cumplimiento no puede aseverarse que estamos en presencia de un equipo de trabajo. Figura 1.3: Dimensiones de la confianza.2La investigacin reciente ha identificado cinco dimensiones que subyacen en el concepto de confianza (ver la figura 1.3). Integridad: honestidad y veracidad.Capacidad: conocimiento y habilidades tcnicas e interpersonales.Consistencia: confiabilidad, previsin y buen juicio para el manejo de situaciones.Lealtad: buena voluntad para proteger y dar la cara por una persona.Apertura: buena voluntad para compartir libremente ideas e informacin. Por otra parte cuando los equipos trabajan sin tomar en cuenta los objetivos o cuando sencillamente no los elaboran ocurren entre otras cuestiones las siguientes: Aumento del estrs con los consiguientes efectos negativos tales como tensiones, conflictos e insatisfacciones;tendencia a cometer errores;permisividad de la falta de calidad;poca o ninguna cooperacin;prdida de motivacin;problemas con la comunicacin;incredibilidad de los integrantes de los equipos;y como resultado de todo ello frustracin generalizada.Cuando se logra resaltar el papel humano en todos estos procesos, nos permite alcanzar entre otras cuestiones: Un gran sentido de confianza y pertenencia; alivio de soledad; sentimiento de compromiso; espritu de formar parte de un equipo de xito;nfasis en la calidad; reconocimiento de cada persona; alta comunicacin entre los miembros; ayuda notablemente a alcanzar altos niveles de motivacin. El trabajo en equipo propicia el desarrollo de la llamada direccin participativa, que presupone que los integrantes laboren con alta dosis de creatividad y calidad, y que se establezca un clima sociosicolaboral que favorezca al desarrollo de su colectivo. De modo que trabajar en equipo significa unirse para alcanzar un propsito, al cual nunca podr llegarse por la va individual, por lo que en los procesos de direccin tienen poco valor las acciones aisladas y particulares. El tamao ideal de los equipos, segn resultados de recientes investigaciones es entre 7 y 9 personas. Esta cifra propicia la adecuada interrelacin entre los mismos. Si existen un nmero mayor de personas podra promoverse inhibicin en algunas de ellas y dificultarse la comunicacin e interrelacin. Por otro lado, quizs una cifra menor puede dificultar la correcta dinmica del grupo como tal e incluso provocar el sobredimensionamiento de algunos de los miembros con las consecuentes limitaciones de un espacio de algunos de los otros. Por esta razn la participacin de un equipo de trabajo no se mide solamente por el nmero de miembros, sino tambin por el nmero de integrantes que participaron, de manera de alcanzar un equilibrio y armona en este sentido. Otro aspecto sumamente decisivo en el ptimo funcionamiento de los equipos es la heterogeneidad de los seres humanos que lo integran. Esta diversidad debe manifestarse en cuanto a edad, sexo, experiencia, calificacin, afiliacin, carcter y nivel cultural. Entre otras cuestiones esa diversidad puede provocar una influencia positiva en que haya criterios distintos. Esto es muy favorable en un equipo, o sea que no todos piensen igual, lo cual sumado a una posicin tolerante en escuchar, aceptar y evaluar las diferentes ideas puede dar un toque muy especial a ese equipo. Para un individuo no preparado, los principales obstculos al trabajo cooperativo son de orden psicolgico. Slo pueden superarlos aquellos que han aceptado al pluralismo francamente como un hecho para siempre. Aunque posteriormente se profundizar en este aspecto, es necesario adelantar que hay un conjunto de principios en los cuales se sustenta el trabajo en equipo: Romper toda formalidad que imprima rigidez y mecanicismo durante el desarrollo de las discusiones, debates o generacin de ideas. En este sentido se habla del mtodo de interaccin o de influencia recproca.Modificar el desempeo de roles tradicionales, asignando determinados roles con nueva denominacin y funcin para desarrollar la dinmica grupal.Establecer unas reglas o normas que regulen la actividad del grupo y de sus miembros en funcin de hacer ptima esa actividad.A continuacin, por su importancia, exponemos una clasificacin que reproducen los clsicos, en cuanto a los tipos de equipos. Una nueva corriente de investigacin ha identificado nueve papeles potenciales de equipo (ver tabla 1.3). Describamos brevemente cada uno y luego consideremos sus implicaciones en la constitucin de equipos de alto desempeo.

LOS NUEVE PAPELES DE UN EQUIPO

1. Creadores - innovadores: inician ideas creativas.

2. Exploradores - promotores: son campeones de las ideas despus de que stas han sido iniciadas.

3. Asesores - desarrolladores:analizan las opciones de decisin.

4. Impulsores - organizadores: proporcionan estructura.

5. Finalizadores - productores: proporcionan direccin y seguimiento.

6. Controladores - inspectores: revisan los detalles.

7. Defensores - mantenedores: pelean batallas externas.

8. Reporteros - consejeros: buscan toda la informacin.

9. Vinculadores:coordinan e integran.

Tabla 1.3. Los nueve papeles de un equipo.3 - Creadores - innovadores: son personas, por lo general, imaginativas y buenas para iniciar ideas o conceptos. Suelen ser muy independientes y prefieren trabajar a su propio paso, a su propio estilo y, muy a menudo, a su propio ritmo. - Exploradores - promotores: les gusta adoptar ideas nuevas y ser campeones de su causa. Son buenos para tomar ideas de los creadores-innovadores y encontrar los recursos para promover esas ideas. Su principal debilidad es que no siempre tienen la paciencia y las habilidades de control para asegurarse de que hay un seguimiento detallado de las ideas. - Asesores - desarrolladores: estos individuos tienen fuertes habilidades analticas. Estn en su mejor momento cuando se les presentan varias opciones diferentes para su evaluacin y anlisis antes de que se tome una decisin. - Impulsores - organizadores: a los impulsores-organizadores les gusta establecer los procedimientos de operacin para que las ideas se vuelvan realidad, y lograr que se realicen las cosas. Fijan metas, establecen planes, organizan a la gente y crean sistemas para cerciorarse de que dichos planes se cumplan dentro de las fechas lmite. - Finalizadores - productores: de manera similar a los impulsores-organizadores, los finalizadores-productores tambin se preocupan por los resultados, pero su papel se enfoca en insistir en que se cumplan las fechas lmite y asegurarse de dar seguimiento a todos los compromisos. Se enorgullecen de obtener una produccin regular de acuerdo con una norma establecida. - Controladores - inspectores: son personas que tienen una gran preocupacin por establecer y verificar que se cumplan las reglas y los reglamentos. Son buenos para examinar detalles y asegurarse de que se eviten las imprecisiones. Desean revisar todos los datos y cantidades; quieren estar seguros de que las "es tengan su punto" y las "ees tengan su tilde". - Defensores - mantenedores: tienen fuertes convicciones acerca de la forma en que se deben hacer las cosas. Defendern y pelearn las batallas del equipo con las personas externas, mientras, al mismo tiempo, brindan un fuerte apoyo a los miembros internos. Los defensores-mantenedores son importantes porque proporcionan estabilidad al equipo. - Reporteros - consejeros: son buenos escuchas y no tienden a imponer su punto de vista sobre las dems personas. Tienden a favorecer la obtencin de ms informacin antes de tomar decisiones. Como tales, desempean el importante papel de estimular al equipo para buscar informacin adicional antes de tomar decisiones, y lo desalientan de tomar soluciones precipitadas. - Vinculadores: este ltimo papel se superpone a los dems. Puede adoptar cualquiera de los ocho anteriores. Los vinculadores tratan de comprender todos los puntos de vista. Son coordinadores e integradores. Les disgusta el extremismo y tratan de que haya cooperacin entre todos los miembros del equipo. Reconocen las diversas contribuciones que pueden realizar los diversos miembros del equipo y procuran integrar a la gente y las actividades a pesar de las diferencias que pudieran existir.Aunque la mayora de las personas que integran los grupos pueden desempearse en cualquiera de estos papeles, si se ve obligada a hacerlo tiene dos o tres papeles por los que siente una fuerte preferencia. Los administradores necesitan comprender las fortalezas de cada individuo y lo que ste puede aportar a un equipo, seleccionar a los miembros con esto en mente y realizar las asignaciones de trabajo que se ajusten a los estilos preferidos de los miembros. Al igualar las preferencias individuales con las exigencias del papel del equipo, los administradores aumentan la probabilidad de que los miembros del equipo lleguen a trabajar bien como conjunto. Los investigadores que desarrollaron este marco sealan que los equipos sin xito han tenido un portafolio desequilibrado de talentos individuales, que gastan demasiada energa en un rea y no la suficiente en otras. Y, usted, cules de esos papeles prefiere? Por qu se siente ms cmodo en esos y por qu no en los otros? A qu atribuye sus gustos y aficiones en este sentido? En los siguientes captulos de este mdulo se explicarn con detenimiento estos mtodos interactivos de trabajo grupal, en donde se expondrn con detenimiento los diferentes roles, as como los procedimientos a utilizar para alcanzar los resultados deseables. Cuando en uno de los mdulos anteriores de este Master se trataba la gestin del cambio, se profundizaba en la transformacin de paradigmas de los seres humanos que integraban la empresa. Pues bien, este es un aspecto que necesita indefectiblemente una transformacin radical y sustantiva de los mapas mentales en este sentido. Aquellos que intentan trabajar en equipo como un modismo o snobismo, no son capaces de interpretar las inmensas potencialidades que se pierden. Tenemos que ser capaces de comprender la imperiosa necesidad de trabajar en equipo, de cultivar la discusin sana y polmica, de intercambiar con sinceridad y transparentemente nuestros criterios. Esto habla por s mismo de la salud de una organizacin o empresa. 1 Fuente: Dolan, S.L. (2002). Los 10 mandamientos para la direccin de personas. Editorial McGraw Hill. Madrid. 2 Fuente: Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana. Mxico. 3 Fuente: Margerison, C. y McConn, D. (1997). Team management: practical new approaches. Mercury Books. Londres.

1.6 Los sistemas de alto rendimiento y la direccin participativaLos sistemas de alto rendimiento, manifestacin elevadsima del trabajo creativo en equipo, se apoyan en que venza la confianza sobre la incertidumbre, las perspectivas nuevas contra la mente cerrada, la apertura difana contra el miedo, y las oportunidades contra las amenazas. Para ello se requiere de establecimientos de relaciones significativas, por lo que la persuasin de los dirigentes y facilitadores se convierte en elemento esencial en los ejercicios de trabajo en equipo. Algunos elementos medulares que afloran como claves en el trabajo con los equipos de alto rendimiento son: Fomento de la creatividad.Alto inters e implicacin de los miembros.Buen manejo del tiempo.Mucho compromiso y participacin uniforme.Total honestidad y transparencia. Resultados relevantes y prcticos.Posicin tolerante, mente abierta.Respetuosidad.Ambiente cmodo.Deseos de triunfar.Gran sentimiento de pertenencia.Un equipo funciona sobre la base objetiva de unas necesidades que recibe y unos servicios que ofrece, y sobre otra base subjetiva: la interdependencia y confianza entre sus miembros. La confianza se produce tras un perodo de conocimiento mutuo, de probar la habilidad tcnica y la calidad humana de los diferentes miembros. Surge entonces el prestigio de cada cual, su capital ms precioso en la vida del equipo. Confianza y prestigio van ntimamente unidos: el primero expresa un sentimiento que surge en la relacin interpersonal, el segundo la vala tcnica demostrada. Un equipo de alto rendimiento lo definimos como aquel capaz de optimizar los recursos materiales de los que dispone y el componente humano para producir bienes materiales o servicios bastante por encima de la media que son capaces de producir colectivos similares.Un equipo de alto rendimiento muy pocas veces sabe y cree firmemente que lo es. Podemos basarnos en varios criterios para afirmar que un equipo est situado en el estatus de alto rendimiento. Estos son: Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos materiales y trabajadores comparados con otros equipos similares.El motor del equipo es la mayora de sus miembros: apenas hay personas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidad tcnica o humana.El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados con menos esfuerzo.Tambin se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio permanente. Adquiere por tanto la rutina de la innovacin. Buenos profesionales hacen buenos equipos pero tambin buenos equipos hacen buenos profesionales, lo que a la larga supone un enriquecimiento social. La direccin participativa, que se materializa en la prctica de los equipos autodirigidos, posibilita el trabajo en equipo, ya que es un enfoque de gestin, que se caracteriza por la activa participacin e implicacin total de todos los seres humanos que forman parte de la empresa o institucin, a partir de un gran compromiso, sobre la base de un autocontrol, la independencia de cada persona. Un aspecto bsico a tener en cuenta para el funcionamiento de esta filosofa de direccin es que la estructura de la empresa u organizacin lo posibiliten. Lo ideal son estructuras planas, sin niveles orgnicos diferentes que propicien nuevas barreras comunicativas y de relacin. Estos equipos que son tambin denominados equipos de autogestin cuentan con tres caractersticas claves, que a continuacin se relacionan: Control extensivo del trabajador sobre las decisiones operativas, y en especial las que estaban reservadas para supervisores y controladores de calidad.Altos niveles de retroalimentacin desde el mismo proceso productivo y de servicios.Formacin integral y multilateral de manera que cada empleado pueda desempear varias funciones, lo que se suele conocer como desespecializacin laboral.

1.7 Normas del equipo Una de las cuestiones que ms caracteriza los denominados equipos de alto rendimiento son las normas de esos equipos. Lo ideal es que estas normas sean elaboradas por el mismo grupo por consenso, con el debate y la participacin de todos, lo cual como se conoce no siempre se produce as.

Las normas marcan con nitidez los lmites en los cuales el comportamiento y actuacin de sus integrantes se consideran favorables. Las normas y sobre todo el proceso de admisin e interiorizacin de las mismas a un plano de conducta ejercen una influencia enorme en el funcionamiento y en su expresin prctica, la productividad del equipo.

En ltima instancia las normas del equipo son una forma de los participantes ejercer control sobre las conductas poco constantes e indeseables de algunos de los integrantes.

Las normas deben pasar por el proceso que se suele conocer como conformidad, a travs del cual las normas, valores, roles y conductas del equipo son aprobados y compartidos por sus integrantes. Se dice entonces, que existe un grado de "conformidad".

Cuando no se realiza este proceso, estamos en presencia de algo muy nocivo para la salud del equipo. Los equipos con expectativas normativas claras se convierten en muy productivos.

Segn Ivancevich (1997)1 las normas del equipo se pueden comunicar de cinco modalidades, que se plantean a continuacin: Por declaraciones explcitas del jefe del equipo;

por declaraciones explcitas de los miembros del equipo;

por acontecimientos crticos en la historia del equipo;

por experiencias del equipo en el pasado;

por consenso sobre la base de todas las anteriores.

Las normas segn su concepcin cuentan con distintas finalidades, a continuacin en la tabla 1.4. se explican. INPUTS

PROCESOSOUTPUTS

Estructura del grupoInfluencia

Calidad

Estrategia del grupo

Desarrollo

Cantidad

Liderazgo

Toma de decisiones

Calidad de vida del grupo.Integridad del grupo en el futuro.

Tabla 1.4. Finalidades de las normas.2

Ejemplo de la prctica:

El grupo consultor Mc Kinsey & Company ha identificado un plan para el desarrollo de compaas ms horizontales, accionadas por equipos autodirigidos. Este plan incluye las siguientes medidas: Organizarse sobre la base de procesos y no de tareas. Los objetivos del rendimiento deberan basarse en necesidades del cliente, como el servicio. Los procesos para satisfacer estas necesidades deben considerarse como los componentes principales de la compaa.

Eliminar niveles jerrquicos mediante la agrupacin de subprocesos. Los equipos deban estar organizados en paralelo, hacindose cargo cada uno de ellos de muchos pasos del proceso, en vez de que una serie de equipos realicen cada uno de ellos unos pocos pasos.

Atribuir a los lderes la responsabilidad por los procesos y por el rendimiento de estos. Los equipos de autogestin se responsabilizan de mltiples tareas. Los miembros del equipo poseen un conjunto de aptitudes apropiadas para sus tareas y gozan de poderes discrecionales en lo concerniente a los mtodos de trabajo, a la programacin y asignacin de las tareas a sus miembros, a la compensacin y a la retroalimentacin del rendimiento del grupo como un todo.

Vincular los objetivos del rendimiento con la evaluacin de todas las actividades para la satisfaccin del cliente, todo debera estar supeditado al impulso del cliente. Un rendimiento con xito significa tambin que los clientes han quedado satisfechos.

Asignar objetivos de rendimiento a los equipos y no a los individuos. Esta medida convierte a los equipos en foco de atencin del rendimiento y del diseo de la organizacin. Los individuos por s solos no pueden mejorar continuamente la calidad y los flujos de trabajo.

Asignar las tareas de gestin a equipos en tanto sea posible. Los equipos de trabajadores deban hacerse responsables de tareas tales como la contratacin, la evaluacin y la programacin.

Hacer hincapi en la necesidad de que los trabajadores desarrollen diversas competencias. En una compaa impulsada por equipos se requieren pocos especialistas. Se incrementa la productividad cuando el equipo asume tareas ms complejas y sus miembros actan como consultores para otros equipos.

Adiestrar a los miembros del equipo en las tcnicas "con el tiempo preciso" y "necesidad de rendimiento". La informacin debera pasar directamente a quienes la requieran para su trabajo. Los empleados capacitados y debidamente autorizados saben cmo utilizar la informacin.

Poner a los miembros del equipo en contacto con los usuarios. Las salidas al terreno y la participacin en equipos de solucin de problemas puede acercar a los miembros del equipo a los usuarios. El conocimiento de las necesidades del cliente se reflejar despus en el trabajo en equipo.

Recompensar el desarrollo de habilidades y el rendimiento del equipo. La evolucin del rendimiento deba concentrarse en los logros del equipo ms que en los xitos individuales. Es contraproducente referirse al trabajo en equipo mientras se siga evaluando y recompensando a los individuos.

Como puede comprobarse, en una organizacin impulsada por equipos se disea el trabajo en torno a la clientela en vez de por otros criterios u opiniones ajenos a estos.

1 Fuente: Ivancevich, John. M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestin, calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid. 2 Fuente: Ivancevich, John. M.; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven J. y Crosby, Philip B. (1997). Gestin, Calidad y competitividad. Editorial McGraw Hill. Madrid.

1.8 Las habilidades directivas para el trabajo en equipo

En estudios realizados por algunas universidades acerca de las principales habilidades directivas que debieran poseer los que gestionan en tiempos de transformaciones, han coincidido que entre las ms apreciadas estn: Manejo de los conflictos en los procesos de introduccin de cambios.

Capacidad para alcanzar un trabajo grupal.

Definicin de proyectos de desarrollo, sobre la base de involucrar a los participantes.

Manejo del liderazgo en la conduccin de equipos de trabajo.

La direccin es una relacin entre seres humanos, donde unos ocupan el lugar de dirigidos y otros el de dirigentes.

Ser capaz de laborar con eficacia con el resto de las personas que estn a nuestro alrededor es un factor crucial.

Por muy importante que pueda ser el conocimiento y la cultura propia de la especialidad que nos ocupe, no es suficiente para obtener lo que se desea. Se requiere capacidad para admitir a los dems, as como sus opiniones, necesidades, intereses, motivos, sentimientos y emociones.

La insatisfaccin deja secuelas, lo que se agudiza cuando, o no se detectan, o cuando no se est preparado para mediar equilibradamente en un conflicto por los que dirigen.

En este tema se podr arribar a la conclusin de que no todo conjunto de personas que realiza una misma actividad tiene para nosotros, desde el punto de vista de las ciencias de la direccin, la definicin de grupo.

La aspiracin de un directivo es que todos, o por lo menos la mayora de los trabajadores, contribuyan a lo que aspira la organizacin. Frecuentemente no se logra un mnimo de preparacin en estas reas de trabajos grupales y la conduccin de equipos humanos, a partir del liderazgo.

Paralelo a ello, cada trabajador tiene el deseo de realizarse, de lograr, de alcanzar, de sentir orgullo por lo que hace, de participar y aportar al proyecto en el que est integrado. Todos los trabajadores han soado con ello.

Es imposible una realizacin personal en seres humanos civilizados que no incluya de forma contundente la esfera laboral, que es capaz de inhabilitar la satisfaccin integral de un ser humano.

En muchas ocasiones, una de las partes de un litigio no logra su aspiracin. Incluso a veces ninguna de las dos la alcanza, ni la direccin ni los empleados, lo que empeora la situacin, lo que deviene en conflictos, fricciones y desnimo.

Ante ello surge una posicin pesimista, que se revierte en un rechazo al trabajo en equipo, lo cual solo esconde la incapacidad del directivo para asumir una de sus funciones que resulta verdaderamente indelegable e irrenunciable.

Quizs en aras de comprender con mayor exactitud las dimensiones y magnitud de los problemas que asumen las empresas por no ser competentes en estos temas, podramos cuestionar cuanto cuesta desde el punto de vista econmico no superar estos aspectos.

Pero si nos cuestionramos esto mismo en cuanto a aspectos emocionales, o sea, de aquellos que tienen que ver con la salud de la organizacin, con su cultura y comportamiento, nos percataramos claramente del enorme impacto de estos temas.

Todo el que dirige algo a cualquier nivel deba tener una formacin bsica (terica-prctica) en estos aspectos, para hacer converger todas las potencialidades del colectivo de personas que dirige.

Los temas que a continuacin se presentarn pretenden no convertirlo en un especialista en ello, pero s pertrecharlos de un grupo de conocimientos, y competencias que lo pongan en posibilidad de guiar equipos humanos de forma acertada.

Como se ha dicho, el componente decisivo en los procesos de produccin y de servicios lo constituyen los trabajadores. Los aspectos tecnolgicos ms avanzados son importantes. Pero de qu servirn los medios de produccin ms sofisticados, si no se alcanza la plena incorporacin del colectivo laboral a la solucin de los problemas de la produccin, si no se logra que los empleados luchen con todas sus fuerzas para hacer ms eficiente su empresa?

La ganancia es importante, pero la unidad, la entrega al trabajo y la felicidad de ese colectivo es lo principal. Lo decisivo para la empresa es ser eficiente para servir al colectivo laboral, a la industria y al pas, para alcanzar el bienestar de los trabajadores, mediante el trabajo eficiente.

Siempre tiene que estar muy claro que el colectivismo y el trabajo grupal son y sern la piedra angular de la tica gerencial.

Corresponde ahora estudiar algunos elementos que pueden considerarse medulares con relacin a los mismos.

Uno de los elementos claves, en la conformacin e integracin de los grupos, es que deben poseer un gran sentido de confianza y estima. Para materializar este principio se necesita lo que se suele denominar tacto pedaggico. La confianza y estima se robustecen cuando:

- Valorar el trabajo bien hecho y convertir el tacto pedaggico en una de las herramientas fundamentales de la faena de direccin.

- Ser justos con cada persona y atenderla de acuerdo a sus diferencias individuales. Lo que decimos a alguien y tendr el mejor impacto, dicho a otra persona distinta puede ser negativo.

- Compartir criterios de forma sistemtica con los subordinados.

- Ensear cmo pueden realizarlo mejor.

- Utilizar programas de gratificacin, tanto material como moral.

- Fijar y negociar los objetivos y criterios de medidas, e intentar que signifiquen un reto.

- Demostrar la utilidad del trabajo en grupo y lo que significa el aporte de cada persona.

- No solo debemos hacer sentir necesarios a todos los integrantes del grupo, sino importantes.

- Otorgarles seguridad.

- Preocuparse por sus condiciones de trabajo y de vida.

- Comunicarles una visin positiva del equipo.

- Contagiarles entusiasmo.

- Favorecer sus iniciativas y creatividad.

- Pasar de la pasividad a la actividad.

- Interesarse por ellos.

- Escucharlos, atenderlos.

Observar la tabla 1.5. en la que se hace referencia a los valores de una organizacin ideal:

VALORES DE UNA ORGANIZACIN IDEAL Respeto y consideracin. Equidad de poder y autoridad.

Confianza y apoyo.

Implicacin y participacin.

Tabla 1.5. Valores de una organizacin ideal.1

Es muy importante dar prioridad al trabajo en grupo, al comprender esencialmente que las personas se unen por: Seguridad: al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. Las personas se sienten ms fuertes.

Estatus: la inclusin en un grupo que se considera importante para otras personas, proporciona un reconocimiento para sus miembros.

Autoestima: los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio.

Filiacin: los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruta de la interaccin que conlleve la membresa del grupo.

Poder: lo que no se puede alcanzar individualmente con frecuencia, es probable alcanzarlo por medio de la accin del grupo. Hay poder en la multitud.

Logro de metas: es imprescindible agrupar y nuclear talentos, conocimientos y capacidades con el fin de concluir una tarea.1 Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelera. Editorial 3Prentice Hall. Madrid.1.9 La legitimizacin de las percepciones

Otro de los aspectos que se pueden catalogar de fundamentales en los equipos es la denominada legitimizacin de las percepciones, que medularmente es el respeto total a la forma en que los dems ven el mundo, ya que siempre pensamos que:

Nunca estamos errados;

siempre tenemos la razn;

nuestras percepciones son legtimas;

buscamos la expresin libre y ser escuchados por todos ya que queremos un resultado superior.

Para que ello se cumpla, se debe:

Respetar las ideas de cada persona;

no atacar ni agredir;

no interrumpir;

no debatir criterios;

despersonificar los planteamientos.

Todo ello tiene que ver con el proceso en el que las personas modifican sus percepciones, el que se ejecuta cuando:

Se producen mejores ideas;

se amplia la informacin;

se crea un ambiente seguro;

se respetan las ideas de todos;

cada miembro del grupo es abierto y receptivo con los dems.1.10 Reglas de trabajo en equipo

Para lograr la legitimizacin de las percepciones es preciso tomar en cuenta las siguientes reglas del trabajo en grupo:

- Ser puntual, respetar el tiempo de los dems.

- Or y considerar todos los puntos de vistas de los integrantes del grupo convocados.

- Ayudar a que todos se sientan parte de la discusin.

- Contribuir a que otros participen.

- Nunca manifieste que "usted no est de acuerdo", ms bien diga "tengo otra opinin", que desea conjugarla.

- Sea abierto y promueva que los dems digan lo que piensan.

- Cada integrante se siente responsable del desarrollo de la actividad.

- Estar consciente de que se debe participar en niveles mnimos para que los dems puedan opinar.

- Se evitan interrupciones que atrasen o desven lo que se planea.

- Se median con acierto los conflictos y discusiones personales.

- No se debe ser sarcstico, ni hipercrticos con otros participantes.

- No se subestiman las dudas, ideas, preguntas de los dems.

- Se considera una estupidez solamente "no decir lo que se piensa".

- Se alienta el espritu creativo.

- Se ofrece confianza y autoridad al mismo tiempo.

- Se impone una cultura colaborativa y comprensiva.

- Se mantiene una actitud amistosa y de apoyo a todos.

- Se hacen registros visibles de los acuerdos y se ejecuta la denominada retroalimentacin.

- Se establecen roles para el desarrollo de cada una de las funciones, tales como facilitador, relator y controlador del tiempo.

- Nunca se interrumpe cuando alguien hace uso de la palabra.

Adems de cumplir todas estas reglas, se requiere una observacin de un conjunto de principios que no se pueden desestimar.

Los principios de trabajo en equipo ms importantes son los siguientes:

Tener un objetivo comn: poseer los mismos propsitos da unidad y fortaleza para realizar acciones dirigidas a ese destino.

Definir con claridad las funciones de cada miembro: es necesario que cada persona domine qu, cundo y cmo debe hacer.

Robustecer las interrelaciones: se debe buscar toda ocasin para en conjunto discutir sobre los problemas que afectan y las decisiones para solucionarlos. Un buen clima soci opsico-laboral para opinar ayuda a que todos estn implicados en lo que se proponen.

Slida comunicacin y motivacin: estos dos conceptos son interdependientes y son cuestiones que ejercen una influencia en la consolidacin de los grupos.

Compartir los triunfos y reveses: en un equipo consolidado se busca aprovechar todas las oportunidades en funcin de crecer. Se debe evitar la postura de que las victorias tienen muchos padres y las derrotas son hurfanas.

La cohesin y la eficacia son los pilares: un grupo cohesionado siempre ser un equipo de xito, y por ello debe velarse cualquier situacin que pueda poner en peligro tal cohesin.

Las diferentes formas de decidir: uno de los aspectos que nos indica mejor el estado de los grupos es la forma en que se decide. En ltima instancia, decidir es dirigir.1.11 El consensoLas principales decisiones, las estratgicas, deben realizarse en grupo, en equipo. Con el nimo de esclarecer se pasar a explicar las diferentes formas que se identifican de decisiones. Ellas son: - Autoritaria o arbitraria Perder/perder.- Trato o votacin Ganar/perder. - Consenso Ganar/ganar.Cuando decidimos autoritaria o arbitrariamente, se dice que perdemos dos veces. La primera es, que como se decidi unilateralmente, no debe ser la mejor ya que no se escuch a nadie y solo tenemos la percepcin de quien ordena. En segundo lugar se pierde tambin, ya que los que no opinaron, no acatarn las medidas y mucho menos se sentirn comprometidos con lo que tiene que ejecutarse, ya que en ltima instancia, ese "no es su problema". Cuando se llega a una decisin por votacin por un parte se gana, porque si bien es cierto que todos pudieron participar, no es menos cierto que por otra parte los que votaron en contra e incluso los que lo hicieron a favor, por determinadas presiones, no contribuirn lo suficiente al xito de lo que emprendemos. Al llegar a un consenso se plantea que ganamos en dos ocasiones, ya que todos tuvieron la oportunidad franca de expresar sus opiniones en el primer momento y adems la conclusin a la que se arriba est aprobada por todos, por lo cual estarn implicados. Se logra el consenso en el momento que se adopte una de las alternativas, y que todos y cada uno de los integrantes puedan decir con sinceridad:

1.11 El consenso

Las principales decisiones, las estratgicas, deben realizarse en grupo, en equipo. Con el nimo de esclarecer se pasar a explicar las diferentes formas que se identifican de decisiones. Ellas son:

- Autoritaria o arbitraria Perder/perder.

- Trato o votacin Ganar/perder.

- Consenso Ganar/ganar.

Cuando decidimos autoritaria o arbitrariamente, se dice que perdemos dos veces. La primera es, que como se decidi unilateralmente, no debe ser la mejor ya que no se escuch a nadie y solo tenemos la percepcin de quien ordena. En segundo lugar se pierde tambin, ya que los que no opinaron, no acatarn las medidas y mucho menos se sentirn comprometidos con lo que tiene que ejecutarse, ya que en ltima instancia, ese "no es su problema".

Cuando se llega a una decisin por votacin por un parte se gana, porque si bien es cierto que todos pudieron participar, no es menos cierto que por otra parte los que votaron en contra e incluso los que lo hicieron a favor, por determinadas presiones, no contribuirn lo suficiente al xito de lo que emprendemos.

Al llegar a un consenso se plantea que ganamos en dos ocasiones, ya que todos tuvieron la oportunidad franca de expresar sus opiniones en el primer momento y adems la conclusin a la que se arriba est aprobada por todos, por lo cual estarn implicados. Se logra el consenso en el momento que se adopte una de las alternativas, y que todos y cada uno de los integrantes puedan decir con sinceridad:Entienden mi punto de vista.

Comprendo el punto de vista de los dems.

Con independencia de que prefiero o no esta decisin, la apoyar porque fue lograda justamente.

Comprender al individuo y al grupo es condicin indispensable para poder ejercer con xito tareas tales como:

Reuniones.

Toma de decisiones.

Amplia comunicacin.

Profunda motivacin.

Aprendizaje organizacional.

Generacin de ideas.

Solucin de problemasLa autoridad de quien dirige es en buena medida, una consecuencia de la disposicin del grupo para reconocerlo y es mediante el grupo que el dirigente puede cumplimentar los fines para los que fue designado. Entienden mi punto de vista.

Comprendo el punto de vista de los dems.

Con independencia de que prefiero o no esta decisin, la apoyar porque fue lograda justamente.

Comprender al individuo y al grupo es condicin indispensable para poder ejercer con xito tareas tales como:

Reuniones.

Toma de decisiones.

Amplia comunicacin.

Profunda motivacin.

Aprendizaje organizacional.

Generacin de ideas.

Solucin de problemasLa autoridad de quien dirige es en buena medida, una consecuencia de la disposicin del grupo para reconocerlo y es mediante el grupo que el dirigente puede cumplimentar los fines para los que fue designado.

1.12 Tres elementos claves para el trabajo en equipo

Para la realizacin exitosa de un trabajo en equipo deben tomarse en consideracin tres elementos claves:

Sinergia: se trata de percibir el grupo como unidad de inteligencia y accin. Muy diferente por supuesto, a la aritmtica suma de las inteligencias y las acciones individuales.

Dinmica del grupo: el grupo deber verse y tratarse como sntesis de fuerzas psicolgicas de diverso contenido, poder y direccin.

Gobierno grupal: deber tenerse presente que el grupo constituye fuerza gobernante, que esta puede ser activa o reactiva, cooperante o resistente, interesada o indiferente, y todo ello est en dependencia de su conduccin.

Al profundizar en cada uno de estos aspectos, se puede expresar que la sinergia es mucho ms que ver al grupo como un conjunto de personas con un fin determinado. Constituye la esencia misma del aspecto integrador.

La sinergia

Para que el grupo cumpla su cometido deber ser adecuadamente conducido, con una actuacin sistemtica para alcanzar resultados superiores a los que puede llegarse con trabajo individual de sus integrantes, o por la simple suma de los resultados de cada cual. Precisamente se considera sinergia o efecto sinergtico a los elementos anteriormente aportados.

Veamos el siguiente ejemplo: un reloj est compuesto por numerosas piezas materiales y presenta una determinada forma. Cul es la cualidad que lo distingue como reloj? Simplemente que mide el tiempo, por tanto es capaz de dar la hora. Ninguna de las piezas del reloj puede cumplir esta misin por s sola.

La sinergia es una combinacin adecuada de elementos humanos y materiales, que, bajo determinadas reglas y procedimientos, puede alcanzar un objetivo dado, que por separado resulta imposible lograrlo. En suma, "el todo es mayor que la suma de las partes".

Se ha demostrado que el equipo es capaz de formar una nueva inteligencia, es la resultante de la interaccin de sus miembros. Dicho resultado debe ser cualitativa y cuantitativamente superior al individual.

En conclusin, se ha demostrado que utilizando la tcnica correcta, el equipo tiende a generar un mayor nmero de ideas enriquecedoras, encuentra una mayor cantidad de soluciones y produce una mayor variedad de alternativas que las que pueden lograrse individualmente.

La dinmica de grupo

En el segundo elemento tratado, la dinmica de grupo se aprecia como sntesis de la interaccin de un conjunto de fuerzas psicolgicas de sus integrantes. Debemos partir del hecho de que cada integrante de un equipo es portador de sus propias vivencias, sentimientos y actitudes.

De modo que todo lo que conforme la personalidad de los integrantes de un grupo, de una forma u otra, est presenten en ese colectivo y por tanto se manifiesta en reacciones, que por ejemplo pudieran ser de:

- Admiracin;

- cario;

- simpata;

- rebelda;

- sumisin;

- entusiasmo;

- hipersensibilidad;

- humorismo;

- egosmo;

- prevencin;

- osada;

- solidaridad;

- desconfianza.

Todos estos aspectos, de hecho se convierten en fuerzas de carcter psicolgico que al encontrarse en el ambiente de grupo tienen posibilidades de mezclarse, interactuar, apoyarse, oponerse, imponerse y neutralizarse.

Estas fuerzas tienen capacidad para influir o decidir dentro del grupo. De cmo se expresen, combinen, interacten, y predominen unas y otras dependern el rumbo, el estilo y el resultado del trabajo en comn.

Todas estas fuerzas forman por tanto un sistema que tiene a su vez una fuerza nueva resultante. A este sistema es lo que se conoce como dinmica de grupo.

Todo grupo como producto de su propia dinmica genera valores que le otorgan cierta tica o personalidad grupal. Esto significa que llega a contar con manifestaciones tales como:

- Hbitos;

- normas;

- imagen;

- capacidad de satisfacer o de apoyar;

- clima sociosicolgico.

El gobierno grupal

El gobierno grupal, que es apreciar al grupo como fuerza gobernante, se materializa en la puesta en prctica de tcnicas de dinmica de grupo, que son un conjunto de instrumentos orientados a obtener la productividad y eficiencia del trabajo. Para ello se basan en la comprensin de los fenmenos psicosociales que se producen en los colectivos humanos y en las leyes que los ocasionan y los regulan. Su propsito es que la tarea se haga con calidad y que a la vez constituya una satisfaccin para todos aquellos que la realizan. Todo ello se materializa en las denominadas tcnicas de trabajo en equipo que influyen tanto sobre las individualidades, como sobre las fuerzas grupales para alcanzar los siguientes efectos:

Mantener concentradas las fuerzas grupales hacia el objetivo.

Obtener el mximo de posibilidades e inteligencia de cada cual.

Estimular una participacin activa.

Lograr que todos se identifiquen con el objetivo, el mtodo y las tareas.

Identificar el modo ms efectivo de trasladarse del problema a la solucin.

Aprovechar la presencia de fuerzas y opiniones diferentes y balancear sus efectos.

Reducir el margen de accin de las fuerzas de carcter negativo.

Reglas para alcanzar el consenso

Para llegar a esta forma superior de decisin que es el consenso hay que tener muy en cuenta un grupo de reglas:

Todos deben comprender cabalmente que su calidad es significativamente superior a los mtodos de votacin.

Evitar careos con los diferentes puntos de vista.

No piense que alguien gana y alguien pierde cuando la situacin se estanque.

No cambie sus ideas simplemente para evitar un conflicto.

Las diferencias de opinin son naturales y siempre se esperan, los desacuerdos y las divergencias ayudan ms al grupo que cuando todo converge.

Vaya despacio para llegar rpido.

Si no hay acuerdos con los problemas, mucho menos lo habr en las soluciones.

Desarrolle una comprensin mutua de los resultados.

Tenga en cuenta que un gran consenso se hace sobre la base de pequeos acuerdos, por tanto busque primero las reas de convenios ms factibles y regrese a las ms conflictivas.

Como puede apreciarse con nitidez, los tres elementos cruciales del trabajo en grupo (sinergia, gobierno grupal y consenso) se expresan en la cotidianidad con una relacin muy estrecha. No es posible apelar a uno de estos aspectos sin tomar en cuenta los otros. En cualquier ejemplo de la prctica ocurre de manera sistemtica.

Veamos la siguiente consideracin: si en un colectivo determinado se intenta practicar el ejercicio del gobierno grupal, esto es imposible de materializar si no se alcanzan determinados niveles de sinergia y de dinmica de grupo. Incluso puede decirse que solo pueden separarse de manera didctica para su estudio, pero que incluso para estos fines tambin se requiere de su interaccin continua.

Tanto la sinergia como el gobierno grupal y la dinmica de grupo se garantizan cuando se ha logrado conformar un equipo que pueda catalogarse de eficiente, que sea fruto genuino del trabajo de formacin y consolidacin.1.13 Caractersticas de los equipos eficientes

La bibliografa internacional muestra que hay un conjunto de aspectos que son coincidentes en diferentes versiones de equipos eficientes, los cuales sometemos a su consideracin en aras del debate e intercambio.

Clima sociopsicolgico: atmsfera informal, cmoda, sin tensiones ni aburrimientos. Todos estn en disposicin de aportar.

Discusin: hay debates y participacin de todos. Hay unin entre los intereses individuales y colectivos.

Objetivos: elaborados, definidos y aprobados por el grupo.

Atencin: se escuchan entre s, respeto a cada opinin. No se evala quin dice, sino qu dice.

Desacuerdo: que exista una convergencia sobre la base de la divergencia.

Consenso: que los acuerdos se logren por esta va.

Crtica: que sea frecuente, constructivo y sin ataques personales.

Sinceridad: no hay agentes ni aspectos ocultos.

Normas: elaboradas, establecidas e implementadas por el propio grupo.

Plan de accin: medidas y tareas claras, discutidas y aceptadas por todos.

Cohesin grupal: fuerte unin entre los miembros del grupo, sobre la base de las relaciones interpersonales y afables. Slido sentimiento de pertenencia.

Liderazgo: marcado y con coincidencia entre el lder formal e informal.

Retroalimentacin: evaluacin constante y sistemtica.

En el caso prctico que propondremos al final se analizar la aplicacin de este ejercicio a una situacin concreta.En la experiencia alcanzada en consultoras, entrenamientos, as como cursos a directivos en ejercicio se ha podido determinar los errores ms frecuentes que se incurren en el proceso de formacin y consolidacin de los equipos de trabajo.1.14 Errores ms frecuentes en la conduccin de equipos de trabajo

- No propiciar la motivacin.

- No responsabilizar a todos.

- Dar y aceptar justificaciones.

- Manipular.

- Permitir la incompetencia.

- Exceso de amistad. Mostrar favoritismo.

- No delegar (acaparar).

- No establecer lmites y normas claras.

- No preocuparse de cada quin como ser humano.

- Descuidar los objetivos centrales de lo propuesto.

- Criticar y no ofrecer reconocimiento.

- Promover chismorreos.

- Descuidar integralmente la calidad.

- Usar el tiempo en repetir lo ya hecho.

- Reprender a los dems en pblico.

- No gestionar adecuadamente el tiempo. Atender lo urgente primero antes que lo importante.

- Subjetividad manifiesta.

- Inmovilismo. Aferrarse a lo tradicional. No asumir el cambio como lo ms normal de nuestras vidas.

- No entrenarse permanentemente para el liderazgo. No dedicar tiempo, esfuerzo y prioridades al crecimiento personal.

- Incapacidad para gestionar los sentimientos y emociones.

Ejercicio prctico

Como parte del entrenamiento que le proporcionamos en este mdulo, proponemos que realice un anlisis crtico de los desaciertos que con periodicidad se incurren en la conduccin de su equipo de trabajo.

Comente cul de los expuestos aqu se ven ms agudizados y tambin comente si existen otros que no han sido manifestados.

Tambin sera muy recomendable que propiciara soluciones que sirvieran para superar la situacin creada.

1.15 Gestin de conflictos

En todos estos procesos en que intervienen diferentes personas, cada una de ellas posee sus individuales, intereses, sentimientos y emociones y se producen roces, fricciones y asperezas que no siempre se pueden atenuar.

As aparecen los conflictos como un asp