CAPITULO II: MARCO TEORICO Y ANTECEDENTES.

PLAN DE NEGOCIO: FACTIBILIDAD DE UN FASTFOOD ESPECIALIZADO EN SANGUCHES PERUANOS EN LA CIUDAD DE TRUJILLO.

ANTECEDENTES Y MARCO TEORICO1. 2. 2.1. ANTECEDENTES:Si bien es cierto, no existen investigaciones realizadas en nuestra ciudad relacionadas a la puesta en marcha de un negocio con las caractersticas innovadoras que se proponen, sin embargo, de acuerdo a nuestra investigacin, ya existen en el Per, especficamente en Lima, casos de xito de empresarios peruanos que han apostado por el sanguche peruano, y han tenido resultados ms que excelentes.En realidad, el sanguche peruano ha estado ah, durante aos, con un potencial escondido, con algunos buenos intentos de promocionarlo y comercializarlo con relativo xito, en los llamados huariques, que estn en todo en el Per, y que muchos de ellos han permanecido durante muchos aos convirtindose en clsicos de la ciudad por ejemplo en Trujillo, San Agustn Buenos Aires, etc. Pero que aun les falta desarrollar ms el concepto de fast food e innovar con otros productos.Recin en el mes de abril del ao 2006, el precedente ms importante lo sienta, uno de los principales representantes de la comida peruana en el mundo, como lo es Gastn Acurio quien, en el discurso de apertura de la Universidad del Pacifico, hace una reflexin sobre el potencial de nuestra gastronoma y la importancia de generar marcas peruanas de comida, que puedan competir con los grandes establecimientos internacionales que invaden nuestro pas y el mundo. Invita a los jvenes profesionales de ese entonces, a aprovechar su creatividad, aprovechar las bondades que nos ofrecen los platos peruanos, pero lo ms importante, es que anunciaba ya la inauguracin de PASQUALE HERMANOS, una sanguchera especializada netamente en comida peruana, aprovechando el concepto de fast food, sin descuidar el sabor peruano. Hoy por hoy, cuentan con 7 locales en Lima, pero proyectndose a largo plazo a los 30 locales10.Sin duda, el concepto de sanguchera peruana ha ido modificndose desde que Gastn Acurio lo rescat, al igual que a todos estos huariques. PASQUALE HNOS. lleva dos aos en el mercado y, de a pocos, se convierte en inspiracin y antecedente para el resto. Nuestro xito impulsar a muchos empresarios actuales y nuevos a invertir en este mercado de gran futuro. Cada uno encontrar su nicho de mercado", afirma Arnold Wu, director gerente de la franquicia. Destacar fortalezas y marcar diferencias son las claves12.2.1.1. CASOS DE XITO DE LOS SANGUCHES PERUANOS: Pasquale Hermanos.15Gastn Acurio, pens en snguches y Pasquale Hnos., su ms reciente aventura culinaria, es una prominente empresa pronta a sumar siete locales. No slo por cantidad, sino por las alternativas que maneja. Como dice Jos Antonio Soto, su gerente de operaciones: Se ha democratizado las presentaciones de los snguches.Pasquale Hermanos, nace de la idea de convertir nuestro sanguche peruano en un producto emblemtico del Per para el Mundo. Desde el 2006, con nuestro primer local en Comandante Espinar, nos esforzamos por brindarles a nuestros clientes productos de calidad, elaborados con ingredientes del dia y hechos al momento de manera artesanal. Nuestra calidad se basa en que elegimos y utilizamos materia prima que garantiza la frescura de nuestros productos. Continuamente estamos en busca de nuevos sabores y combinaciones para mejorar nuestra innovadora carta.Tiene un poco ms de un ao y sus propuestas estn divididas en snguches de antao y los especiales. Entre los clsicos encontramos el chicharrn, jamn del pas, lechn horneado al jugo y pavo. Pero lo interesante viene despus, con sus sndwich especiales, all destacan el Chicharrn Capn, el de Pollo Pachamanquero, el de Pollo Aj de Gallina, el de Pavo Anticuchero y finalmente el Pavo Pasquale. De estos, el Pasajero opt por el Chicharrn Capn, el Apanado a lo Pobre y el Lomo Saltado Pasquale.PASQUALE HNOS. es un fast food diseado en lo visual por Vernica Pereira y Miriam Natta. Cada cuatro meses cambia de carta. Con la mano de Gastn Acurio cualquier cosa deliciosa se puede esperar. El Chicharrn Capn, hecho de costilla de chicharrn acaramelada con ensalada de pepinos y nabos encurtidos ms salsa criolla de rocoto, enamora el dulce apenas llega a la boca. El Apanado a lo Pobre, gestado con lomito apanado, acompaado de lechuga, tomate, mayonesa, huevo frito, pltano frito y salsa criolla, es complejo pero a la vez casero, al almuerzo de mam alojado en un suculento snguches de dos tamaos: mediano y grande. Que pase el tercero!: Lomo Saltado Pasquale: lomo obvio, cebollita, tomate, aj, pimiento, queso fundido, chimichurri y palta. Para los amantes a estas novedades, Pasquale est adems en Jockey Plaza Saga Falabella de Begonias. CESAR 1 Y EL FAROLITO.12En plena avenida Universitaria se halla la sanguchera Csar 1, que lleva ya 15 aos de feliz existencia y que atrae a una concurrencia por dems nutrida. Flix Temoche trabaja desde hace 8 aos como jalador en Csar y conoce a casi todos los clientes que da a da se dan un tiempo para disfrutar del snguche ms conocido de la zona. "Un buen da tengo que acomodar hasta 300 carros. No sabes, el lugar se llena, colas enormes. La gente no busca una silla donde sentarse ni nada, noms su pan con chicharrn y punto". En Pueblo Libre, el lugar ideal es El Farolito, un local que funciona hace 25 aos y que convoca desde ejecutivos celular en mano, hasta familias que esperan su antojito dominical.Ocurre que a muchos poco les importa cuidarse por esos kilitos de ms. El peruano es un enamorado de sus platos y sus snguches. Y la hamburguesa no pasa. Apenas funge como alimento de paso. Por eso los mil snguches devorados cada fin de semana en el Callao, por eso el xito de ciertos huecos en la ciudad que no tendrn el aire confortable de las transnacionales de comida, pero que conservan el sabor tradicional. MONSTRUOS.14Ese es el caso de Monstruos, famosa sanguchera al paso que ha invertido alrededor de S/.700.000 en construir un nuevo local en Barranco (la inauguracin ser en diciembre prximo). Segn los clculos de Reynaldo Zamora, fundador y gerente, tardarn de 4 a 5 aos en recuperar dicho monto. "Las exigencias del pblico son cada vez mayores y ya no basta con un snguche de buena calidad, sino hay comodidad. La gente ha cambiado y la competencia es fuerte", seala. El pblico de Monstruos es juvenil (ms de 600 noctmbulos y trasnochados en cada noche de fin de semana) y son 15 personas las que trabajan en dos turnos para garantizar una rpida atencin. "Los jugos y la chicha morada son nuestra bandera. Vendemos 90 litros de jugo de guanbana y 10 galones de chicha por noche". MACARIO.14La sanguchera Macario tiene una enorme legin de seguidores en Surco, sin embargo, la gerenta Mercedes Casana (hija del fundador) es clara al afirmar que el crecimiento de 50% en el 2006 y el 2007 se debe tambin a la profesionalizacin del trabajo en cocina."Calculamos el peso exacto de 120 gramos de carne en cada racin, trabajamos con pulpas y extractos de fruta para mejorar la rentabilidad y tener un stock de fresas, por ejemplo, aun cuando no sea temporada", dice. De los entrevistados, Macario es el que tiene la brecha ms corta entre ganancias por snguches y por jugos: 60% y 40%, respectivamente. Y eso se debe a las 14 variedades de jugos que ofrecen a diario.Para fines del 2008, Casana planea comprar un horno de fabricacin alemana que reemplazar al de panadera. "Perdemos tiempo dndole vuelta a las carnes, revisndolas cada tanto. Con el nuevo horno todo podr programarse electrnicamente". Adems, en tres meses brindarn servicio al auto, pues una gran mayora de clientes llega de este modo a la cuadra 13 de la Av. Ayacucho.2.2. MARCO TEORICO:

2.2.1. EL PLAN DE NEGOCIO1:El plan de negocio es una herramienta de trabajo para las todas las personas que desean iniciar y desarrollar una aventura empresarial. Se trata de un documento escrito que: Identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, pudiendo aparecer en esta fase cuestiones decisivas sobre las que inicialmente no se repar. Examina su viabilidad tcnica, econmica y financiera, convirtindose en el argumento bsico que aconseja o no la puesta en marcha del proyecto empresarial. Desarrolla procedimientos y estrategias para convertir esa oportunidad de negocio en un proyecto empresarial, al tratarse de una definicin previa de las polticas de marketing, de recursos humanos, de compras, financieras... basadas en el estudio de mercado.2.2.2. IMPORTANCIA DEL PLAN DE NEGOCIO1:Los Planes de Negocio, son importantes ya que sirven para justificar, ante los financistas, inversionistas y promotores del proyecto, la conveniencia de llevar a cabo el proyecto de inversin. Esta importantsima funcin, sin embargo, no es la nica conveniencia de desarrollar a consciencia un plan de negocios.Existen varias ventajas asociadas a este proceso, siendo las siguientes las principales: Entender mejor su producto o servicio. Determinar cules son sus metas y objetivos. Anticipar posibles problemas y fallas. Clarificar de dnde vendrn sus recursos financieros. Tener parmetros para medir el crecimiento de la empresa y el mayor o menor cumplimiento de los objetivos. Es una herramienta de comunicacin para familiarizar empleados, personal de ventas y proveedores, todos asociados en los objetivos de la empresa. Permite ahorrar dinero, ya que enfoca la organizacin en lo importante.2.2.3. CARACTERISTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIO2:Un buen Plan de Negocio es parte de un proceso y las condiciones bsicas que debe cumplir para ser bueno, pueden resumirse en los siguientes elementos: Que sea Simple, es decir que sea fcil de entender y que permita fcilmente actuar, con base en l; que comunique su contenido de manera gil y prctica. Que sea Especfico, que sus objetivos sean concretos y medibles, que incluyan acciones y actividades especficas, cada una de las cuales tendr una fecha estimada de culminacin, as como asignacin especfica de responsabilidades y un presupuesto definido. Que sea Realista, Son la proyeccin de ventas, el presupuesto de gastos y las fechas de cumplimiento de objetivos, realistas?. No hay nada que dificulte mas la implementacin de una idea, que los objetivos poco realistas. Que el plan est Completo, que incluya todos los elementos necesarios, acorde con el grupo de lectores al cual estar dirigido.2.2.4. ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIO3:El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se desarrollarn en el documento incluyen: Definicin del Negocio, anlisis e investigacin de mercado, plan de marketing, estudio de la competencia, estrategia, factores crticos de xito y factores de riesgo, talento humano y organizacin, diseo del producto/servicio, plan de produccin y compras (diseo logstico), recursos e inversiones, factibilidad tcnica, factibilidad econmica, factibilidad financiera, anlisis sensitivo, direccin y gerencia (Indicadores), conclusiones y anexos.Siempre que se cuente con los componentes ms importantes, el orden no es muy relevante; sin embargo, se propone el siguiente 4:1. Resumen Ejecutivo.2. Planeamiento Estratgico del Negocio.3. Plan de Marketing y Anlisis del Mercado.4. Ingeniera del Negocio.5. El Equipo y la organizacin.6. Aspecto Jurdico Legal.7. Anlisis Econmico Financiero.8. Gestin de los Riesgos del Negocio.9. Conclusiones y/o recomendaciones.A continuacin se describen los apartados mencionados:1. RESUMEN EJECUTIVO:Debe despertar el inters del inversionista o de la persona que va a leer el documento; con el resumen ejecutivo, la empresa se juega "la vida" ante un inversionista o un socio, porque en muchos casos es lo nico que leen para tomar la decisin de seguir con la idea o desecharla. Es la entrada de un plan de negocio. Este ser la visin general de la empresa y deber tener las claves del plan de negocio escritas en dos o tres pginas. Se debe explicar la idea en forma muy clara, identificando el negocio y definiendo cmo y con quin lo va a ejecutar. Incluir la estimacin del mercado. Resaltar por qu el proyecto es un triunfador. Cul es el monto total requerido de la inversin, cmo se usarn los recursos y cunto se espera del inversionista. Se realiza al final, una vez concluido el PN, aunque es lo primero que se presenta en el informe1.2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO:

2.1. RESEA HISTRICA DEL NEGOCIO:En esta parte se describe el porqu que motiv la creacin del negocio, sealando las razones por las que se quiere poner en marcha.2.2. NOMBRE DEL NEGOCIO:El nombre que se elija para el negocio representa la razn social y/o comercial de la empresa (no necesariamente es el mismo en ambos casos). Esto es muy importante, ya que con este nombre el negocio ser reconocido legalmente y comercialmente. Recuerda que la idea es vender un concepto global, por lo que el nombre del negocio debe estar asociado a lo que vendes. Razn social: es el nombre con el que se inscribi el negocio en registros pblicos. Razn comercial: es el nombre con el que todos los clientes reconocen el producto (marca).

2.3. VISIN DEL NEGOCIO:La visin es una imagen futura, un ideal con el que se suea alcanzar. Es lo que esperamos que sea nuestro negocio en el futuro.La visin responde a tres elementos esenciales, los cuales se pueden analizar respondiendo a las siguientes preguntas: Cules son tus caractersticas fundamentales al iniciar un negocio? Cmo es ahora el negocio y qu aspiras que sea en un tiempo? Hacia dnde se dirige tu negocio?Los empresarios exitosos tienen muy claro como ser su negocio en el futuro y hacia dnde se dirige.Los grandes emprendedores constantemente estn pensando en aumentar e innovar sus productos e implementar servicios y procedimientos nuevos.2.4. MISIN DE NEGOCIO:La misin es un enunciado del propsito que distingue a una organizacin de otra. Formular la misin equivale a declarar su principal razn de existir. Es identificar la funcin que cumple en la sociedad y, adems, su naturaleza y filosofa bsicas.Las siguientes preguntas te ayudarn a construir la misin de tu negocio: Qu?, Cmo?, Para qu? y Para quin se va a producir un determinado bien o servicio?

2.5. VALORES:Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacionalEl objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organizacin. 2.6. DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS Y METAS DEL NEGOCIO:Planificar lo que hacemos implica pensar en el futuro, saber qu somos, a dnde queremos ir y de qu manera lo lograremos. Para ello es necesario fijar objetivos de corto, mediano y largo plazo.De esta manera con los objetivos propuestos, se puede verificar si tu negocio se est desarrollando en orden.Para definir los objetivos del negocio, debes considerar lo siguiente: Deben ser claros y simples. Deben ser medibles para saber a cada momento si se ha avanzado. Deben ser realistas. Deben ser limitados en el tiempo. Deben ser constantemente revisados.Al elaborar los objetivos debes preguntarte: Qu es lo que se quiere alcanzar? Cundo? Cmo? De qu forma ser medido y evaluado?Se pueden fijar los objetivos relacionados con: Ocupar una posicin deseada del mercado. Las ventas (por ejemplo: incremento de ventas del 20% para el segundo ao de funcionamiento) Un incremento de las utilidades por disminucin de costos (por ejemplo: un 10% con respecto al ejercicio anterior) Ofrecer otras variedades de producto Mejorar la calidad del producto o servicio ofrecido O cualquier otro objetivo que sea importante para el negocio.

2.7. ANALISIS DEL MACROENTORNO (PESTEC)9El anlisis PESTEC identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis DAFO. Los factores se clasifican en cuatro bloques: Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo. Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa. Ecolgicos: Impactos ambiental, fiscalizaciones ambientales, consumo de energa, etc.2.7.1. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.9El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compaa que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn segmento de ste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria.Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una empresa: Amenaza de entrada de nuevos competidores.El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. Poder de negociacin de los proveedores.Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia delante. Poder de negociacin de los compradores.Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. La rivalidad entre los competidores.Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.2.7.2. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS9:La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos:1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditora externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.2.8. ANALISIS DEL MICROENTORNO8:El anlisis del microentorno, dar como resultado el diseo de la matriz EFI. Este anlisis se centra en cinco capacidades internas de la empresa: Directiva, Competitiva (o de mercado), Financiera, Tecnolgica (produccin) y Talento Humano.GRAFICO N 2.1: CAPACIDADES INTERNAS DE LA EMPRESA.MATRIZ EFICAPACIDAD DIRECTIVA

CAPACIDAD COMPETITIVA

CAPACIDAD FINANCIERA

CAPACIDAD TECNOLOGICA

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

Fuente: Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edicin o superior, Editorial Prentice Hall.Elaboracin Propia.2.8.1. CADENA DE VALOR9:La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en una organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares. Actividades primarias.Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto mediante la aplicacin de garantas.

Actividades de apoyo.Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias: Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y gestin de la tecnologa. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.GRAFICO N 2.2: THE GENERIC VALUE CHAIN.

Fuente y Elaboracin: Michael Porter Competitive Advantage 1998.2.8.2. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI) 9:Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0.3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera.Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados.La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para I y D, los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa est arriba de la media.En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporacin.2.9. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)9:Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la posicin estratgica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el xito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal.Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio.Este anlisis comparativo proporciona informacin estratgica interna importante. Adems de los factores que muestra la lista del ejemplo MPC, incluye a menudo otros como: la amplitud de la lnea de productos, la eficacia de la distribucin de ventas, las ventajas de marca o patente, la ubicacin de las instalaciones, la experiencia y la habilidad en el comercio electrnico.2.10. ANALISIS FODA9El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.2.11. OMEM Y BALANCED SCORE CARD10:En este captulo, basados en los objetivo, metas y estrategias determinadas en las fases anteriores, se disea un cuadro de mando integral basado en las perspectivas de desarrollo humano, procesos internos, clientes y financiera (Balance Scored Card), con el objetivo de monitorear los resultados de la organizacin cuando se ponga en marcha a travs del uso de indicadores claves de gestin, que permitan tomar decisiones adecuadas ante cualquier circunstancia, sea favorable o desfavorable.3. PLAN DE MARKETING Y ANALISIS DEL MERCADO:

3.1. ANLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL5:Al realizar el anlisis del entorno empresarial, debes tener en cuenta el nivel de competitividad existente. Qu quiere decir competitividad? Es la capacidad de disear, producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o ms baratos que los de la competencia a nivel local nacional e internacional, lo cual beneficia a la poblacin en su conjunto, pues mejora su nivel de vida.Por ello antes de iniciar un negocio, es necesario estudiar a las empresas que se encuentran en el rubro que piensas incursionar, de manera que te permita tomar mejores decisiones y establecer adecuadas estrategias de ingreso al mercado.3.2. ANLISIS DEL MERCADO POTENCIAL:Ante todo, debes hacerte la siguiente pregunta: cul es el tamao de mi mercado? En otras palabras, determinar la cantidad de productos que puedes ofrecer y vender. Esta cantidad puedes estimarla de la siguiente manera: Determinando el nmero de personas que quieren comprar el producto y multiplicarlo por el nmero de unidades que compraran. De esta manera identificas a tu mercado potencial.3.3. SEGMENTACION DE MERCADO: EL PBLICO OBJETIVO (CLIENTES POTENCIALES):Para que tu idea de negocio resulte un xito, debes conocer lo mejor posible las caractersticas, los deseos, las necesidades insatisfechas y el comportamiento de cada uno de tus clientes potenciales o futuros, para poder ofrecerles realmente lo que desean y necesitan, averiguando tambin cunto estn dispuestos a pagar por satisfacer sus gustos y preferencias.Como no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes que seleccionarla de acuerdo a algunos criterios bsicos, por ejemplo: Sexo. Edad. Poder adquisitivo (nivel de ingresos). Educacin. Trabajo que realiza. Lugar en el que vive. Clima.Luego, quines pueden ser tus clientes? Cualquier persona o empresa que tenga necesidades (estas pueden ser entidades del gobierno, instituciones diversas u otras empresas).Para atenderlos adecuadamente debo tener la siguiente informacin: Quines son? Cules son sus preferencias? Cundo compran? Cunto compran? Por qu compran? Para qu usan el producto o servicio? Dnde viven o trabajan?3.4. VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO O EMPRESA:La ventaja competitiva que presenta tu proyecto es lo que hace posible la existencia y crecimiento de tu negocio y es la caracterstica que difcilmente puede igualar tu competencia, porque es nica, rara, costosa o difcil de imitar. Esta ventaja puede estar dada por: Amplio conocimiento sobre el negocio. Tecnologa especializada y costosa. Personal altamente capacitado y especializado. Bajos costos de produccin, distribucin y/o transporte. Patentes o licencias.3.5. ANLISIS DE LA COMPETENCIA:La competencia la constituyen las empresas que producen los mismos productos o servicios que los de mi negocio. Tambin est constituida por quienes producen bienes sustitutos (los bienes sustitutos son aquellos que representan una alternativa a mi producto).Por ejemplo si deseo producir mermelada de fresa, mi competencia directa son los productores de esta mermelada, pero tambin debo evaluar a los productores de sustitutos como: mermeladas de otras frutas, manjar blanco, miel de abejas, etc.Estas preguntas te ayudarn a realizar un buen anlisis de tu competencia: Cuntas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendo ofrecer? Cules son esas empresas? Qu empresa es la lder en el rubro? A qu tipo de clientes atiende? Cmo y por qu los clientes compran los productos de su competencia? Cuntos productos vende las empresas competidoras? Cul es el nivel de calidad de los productos o servicios de la competencia? A qu precios ofrece dichos productos o servicios? Qu importancia tienen para los clientes el precio, la calidad, las garantas o el servicio post-venta?3.6. MARKETING MIX (MARKETING OPERATIVO):El Marketing Mix es el COMO se genera y disean formas para alcanzar los objetivos propuestos por las empresas.3.6.1. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO:Al desarrollar tu idea de producto o servicio, debes evaluar qu tipo de producto o servicio deseas ofrecer y qu beneficio brindar a tus clientes. Adems es muy importante que ofrezcas algo diferente a los dems.Para definir tu producto, debes responder lo siguiente: Cul es el producto o servicio que ofrezco? Cul es su principal atributo o ventaja? Cul es su precio? Cuntas variedades de producto o servicio voy a ofrecer? Cuales son las caractersticas fsicas principales de los productos o servicios que ofrezco? (forma, contenido, envase). Cuales son las caractersticas del servicio post-venta o garantas principales de los productos que ofrezco?3.6.2. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN:Existen diferentes formas de hacer llegar tus productos a los consumidores. Todas ellas tienen ventajas y desventajas que surgen de las caractersticas del producto, del mercado y sus consumidores, la situacin de la empresa y la de sus proveedores. T tienes que elegir la mejor manera de llegar a tu cliente.Para definir tu estrategia de distribucin, debes responder las siguientes preguntas: Cmo distribuirs tus productos y/o servicios a tus mercados? Dnde estn ubicados sus clientes? Cmo llegars a ellos, tanto para la venta como en la post-venta?Algunos canales que puedes emplear para hacer llegar tu producto a tus clientes son: Mayorista: por ejemplo, los supermercados. Minorista: por ejemplo, tiendas pequeas o especializadas. Establecimiento propio.3.6.3. ESTRATEGIAS DE PROMOCIN:El tener un buen producto o servicio no es una garanta de xito. Tienes que dar a conocer los beneficios de tus productos o servicios e informar a tus clientes cmo y dnde pueden adquirirlos. Las estrategias de promocin deben ser dirigidas tanto a los clientes como a los distribuidores.Cuando se elaboren las estrategias de promocin tienes que considerar: Definicin de objetivos: a quin te vas a dirigir, qu producto promocionars, qu impacto deseas lograr. Destinar un presupuesto: costos relacionados a la promocin del producto.Para ello puedes emplear diversos medios como: Publicidad: en radio, televisin, revistas, correo electrnico, etc. Promocin de ventas: demostraciones de producto, descuentos, muestras gratis, concursos o sorteos, etc. Publicidad a travs de llamadas telefnicas Participacin en ferias comerciales.3.6.4. ESTRATEGIAS DE PRECIOS:Esta estrategia est referida al valor que tendr tu producto en el mercado y que pagarn tus clientes. Este precio involucra tanto los costos de produccin, distribucin y promocin, as como las caractersticas aadidas que hacen de l algo diferente a los productos de la competencia y que por tanto, le agregan valor.Hay dos elementos importantes al momento de establecer la estrategia de precios: Costos de produccin. Precio de venta de la competencia (slo como referencia).3.6.5. ESTRATEGIAS DE SERVICIO AL CLIENTE:Estas estrategias estn referidas a lograr un posicionamiento efectivo y duradero en el mercado, a travs de un excelente servicio al cliente para lo cual es necesario delegar adecuadamente y entrenar intensamente al empleado que tiene contacto directo con el cliente, darle toda la informacin que deba manejar en su cargo y proporcionarle estrategias de servicio que garanticen la fidelidad de la persona que llega a la empresa6.En conclusin para realizar un buen plan de marketing y anlisis del mercado debemos seguir los siguientes pasos:GRAFICO N 2.3: RESUMEN DEL ANALISIS DEL MERCADO PARA PONER EN MARCHA EL PLAN DE NEGOCIO.

Fuente: Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (2007), Manual de Plan de Negocio: La Carta de Navegacin para el xito, Lima Per, Ed. Salomn Panduro Barrueto.Elaboracin: Propia.

4. INGENIERIA DEL NEGOCIO:Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir con claridad y precisin las caractersticas de stos, cuando se trata de un producto, el diseo se plasma en un plano, croquis o diagrama y / o en las especificaciones tcnicas. Cuando se trata de un servicio se describe la forma en que se prestar el servicio.El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin. Este diseo se transmite en especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las caractersticas que tendrn el producto para proceder a la produccin, cantidades, calidades, etc., as como la maquinaria y equipos a utilizar con sus respectivas especificaciones.Por otro lado es importante, disear el diagrama de flujo del proceso, para poder determinar en que puntos crticos podramos mejorar u optimizar tiempos.La distribucin del espacio fsico, debe ser acorde con la naturaleza del proceso, as como del numero de personas que intervienen en el.4.1. DISEO LOGISTICO Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS:Se define la capacidad mxima de produccin del negocio, as como, se planifica el clculo de requerimiento de materiales para una unidad de producto.Adems se toca el tema de la gestin de stocks, estableciendo los plazos de entregas de las mercancas analizaremos cul es el volumen ptimo de productos. La gestin de stock es de vital importancia en las empresas comerciales. Dado que la existencia de stock supone un coste para la empresa, se hace necesario disear un plan de almacenamiento ptimo que minimice estos costes, estableciendo para ello un rango de stock que determine un mximo y mnimo de existencias por cada uno de los productos y que permita un stock de seguridad.La gestin de stock incluir tambin la delimitacin de los espacios de almacenaje de los diferentes materiales y productos.As pues, en la planificacin de existencias se establecer: La cantidad pedida. El momento para efectuar el pedido.Estos factores dependern del tipo de producto que se vaya a fabricar o comercializar. Si la fabricacin o comercializacin se realiza en serie, se necesitar un flujo continuo de suministros; por el contrario, si la empresa trabaja bajo pedido las compras se realizarn despus de haber asegurado el pedido.Por otro lado, se trata sobre cmo la empresa va a proveerse de las materias necesarias para la produccin, tratando de reducir al mnimo la dependencia de algn proveedor concreto o de alguna materia determinada.4.2. UBICACIN Y DISEO ARQUITECTONICO:Se define la ubicacin fsica del negocio, y los motivos por los cuales se ha decidido ponerla en marcha en ese lugar, asimismo, se muestran los planos de distribucin, y el diseo virtual en 3D, de lo que sera la infraestructura del local.

5. EL EQUIPO Y LA ORGANIZACIN:En este capitulo, se tratan los siguientes puntos acerca de la organizacin funcional de la empresa: Definir las funciones a partir de los objetivos del proyecto. Repartir las funciones entre los diferentes colaboradores segn currculum y experiencia profesional. Organigrama. Gestin y direccin para la toma de decisiones. Perspectivas de evolucin de plantilla. Sueldos previstos y forma de distribucin de los beneficios obtenidos.

6. ASPECTO JURIDICO LEGAL:En el plan de negocio debemos dar informacin sobre la forma jurdica elegida, incluyendo todos los trmites administrativos y legales necesarios para la constitucin de la empresa, as como el rgimen fiscal que le es aplicable.7. GESTION DE LOS RIESGOS DEL NEGOCIO6:Los riesgos son inevitables pues toda empresa los trae. Hay que incluirlos en el plan de negocio, obviamente sin darles ms despliegue que a las oportunidades. Lo importante es dejar claro cmo se afrontaran los riesgos, cmo se reducira su impacto y, en lo posible, cuantificar los efectos de cada uno de ellos. Algunos de los riesgos son: Falta de experiencia administrativa/operativa del equipo, falta de recursos, incertidumbre del mercado y de los costos, posibilidad de embargo/demandas, etc.

8. ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO.El estudio econmico financiero nos muestra la factibilidad desde el punto de vista econmico de nuestro negocio, es decir, que tan potente es su capacidad de generar mayor volumen de ventas, en otras palabras mayores utilidades.Deber presentar al menos informacin financiera sobre los siguientes puntos: Proyeccin de Ventas. Determinacin del Costo Total Unitario. Determinacin del Precio de Venta. Plan de inversiones inicial. Plan de financiacin. Flujo de Caja Econmico y Financiero. Indicadores Econmico y Financiero (VAN y TIR). Ratios de Rentabilidad. Punto de equilibrio Y Margen de Contribucin. Anlisis de Sensibilidad.

PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.VIGO ROLANDO, EU CARLINHO.ASESOR: ING. ORIVEL JACKSON BUCHELLI PERALES.8

PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.VIGO ROLANDO, EU CARLINHO.ASESOR: ING. ORIVEL JACKSON BUCHELLI PERALES.7