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1
Balanced Scorecard
2
Test Empresarial
Los resultados económicos son la consecuencia final de
la dirección empresarial.
Su logro en el tiempo depende de la consideración de variables no económicas.
Resultados
Económicos
Resultados
Económicos
Sostenibilidad en el tiempo
3
Conocimiento
Interno
Conocimiento
Externo
Entorno
Estrategia Resultados
futuros
4
¿Diseño o implementación?
Diseño Estrategia Implementación
Estratégica
“... menos del 10% de las estrategias formuladas
correctamente se aplicaban con éxito”
Fortune Dic. 1982 “Corporate Strategists Under Fire”
Walter Kiechel.
5
“... la capacidad de ejecutar una estrategia era más
importante que la calidad de la estrategia en sí”
Estudio de consultores Ernst & Young 1998 “Measures
that matter”
“… en la mayoría de los casos que nosotros estimamos
en un 70%, el verdadero problema no es una mala
estrategia… sino su mala aplicación”
Fortune June 1999 “Why CEO´s Fail”, Charan and
Colvin
6
Por qué se falla en la
implementación de la estrategia
Problema de Visión
Solo 5% de los empleados
entienden la estrategia
Problema de Actitud
Solo 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia
Problema de Dirección
85% de los altos directivos pasan menos de una hora por mes discutiendo sobre la estrategia
Problema de Recursos
60% de la organización no
hizo presupuestos con la
estrategia
9 de cada 10
empresas
fallan en la
ejecución de la
estrategia
Investigación Kaplan y Norton
7
El Balanced Scorecard es un conjunto
de indicadores financieros y no
financieros que buscan constituirse
en un sistema de gestión estratégica.
8
El Planteamiento de Fondo: Alineando la
organización alrededor de la estrategia
Los procesos del Balanced Scorecard mueven los
recursos y energías de la organización hacia su
estrategia.
Tecnología
Personal Equipo
Directivo
Estrategia
Recursos
financieros
9
Sesgo en la valoración
de la estrategia
Generar valor para un
segmento de clientes.
Buscar desarrollo de
competencias.
Desarrollar un equipo
humano
Estrategia Resultados
Indicadores más
usuales
Indicadores menos
usuales
10
Historia del Balanced
Scorecard
Proyecto de
medición de
resultados
Sistema
de gestión
estratégica
80´s 90´s
11
Justificación del Proyecto
¿Por qué ir más allá de los indicadores
financieros?
Indicadores
Financieros
Tiempo
Gestión del Negocio
Indicadores
No Financieros
Síntesis de todas las acciones de
la organización
Análisis de las causas
Relacionado con los clientes,
productos, procesos y personas
Gestión que impacta en los
indicadores financieros
12
Antecedentes
Du Pont Powder Co. (1915)
fórmula de Dupont (ROI)
General Electric 1951
8 áreas claves
Dirección por objetivos 1924 (Drucker)
Key Areas
Tableau de bord (Primera parte siglo XX)
13
Historia Balanced Scorecard
1992 1996 2000
Medición
del
Desempeño
Alineamiento y
Comunicación
Gestión
Estratégica
Artìculos en Harvard
Business Review:
“The Balanced Scorecard
— Measures that Drive
Performance” January -
February 1992
“Putting the Balanced
Scorecard to Work”
September - October 1993
“Using the Balanced
Scorecard as
a Strategic Management
System” January -
February 1996
1996 2000
“The Balanced
Scorecard” se ha
traducido en 18
lenguas
Seleccionado por
HBR como una de las
más importantes
prácticas de la
gestión empresarial
de los úiltimos 75
años.
2003
Mapas Estratégicos:
Convirtiendo los
activos intangibles en
resultados tangibles
14
Estrategia y Balanced Scorecard
1. Describe y operativiza la visión de futuro
de la empresa
- a dónde vamos?
- cómo llegamos?
2. Descansa sobre el conocimiento
exhaustivo del “Modelo de Negocio”
Traduce la estrategia en un conjunto
coherente de medidas.
15
Balanced Scorecard
Permite generar un mayor valor
agregado en la empresa.
¿Cómo?
Mayor aceptación de los
clientes.
Mejores procesos de la
empresa
Actitud hacia el aprendizaje
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PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo nos ven nuestros accionistas?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
¿Cómo nos ven nuestros clientes? ¿Cómo generamos valor para nuestros clientes?
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
¿En qué procesos internos debemos ser excepcionales?
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Qué recursos son clave para innovar y mejorar?
Las Cuatro Perspectivas del
Balanced Scorecard
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Visión y Estrategia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
del
Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva
de
Aprendizaje
y crecimiento
Efecto Cascada
18
Perspectiva
Financiera
Balanced
Scorecard
Perspectiva
Interna
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
19
Perspectiva Financiera
Expresa los resultados logrados
(indicadores de resultados)
Con el tiempo, todos los objetivos de
las demás perspectivas del BSC
deben estar vinculadas al logro de
uno o más objetivos de la perspectiva
financiera.
20
Perspectiva del Cliente
Busca generar valor en los clientes y
segmentos de mercado donde la
empresa quiere competir.
Solo se genera valor para estos clientes,
si el producto ofrecido satisface sus
necesidades y más.
21
Perspectiva Interna
Dirige la atención de la organización en
aquellos procesos que son claves para
la realización de la estrategia.
Traduce las proposiciones de creación
de valor para las exigencias de los
accionistas y los clientes en las
operaciones internas de la empresa.
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Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento
Define las acciones que se
deben tomar en cuenta para el
desarrollo de las personas y la
tecnología de soporte que
respalde el valor agregado que
se desea generar.
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Definición del Cuadro de
Mando Integral
Acciones Metas Indicadores Objetivos
PERSPECTIVA FINANCIERA
Acciones Metas Indicadore
s
Objetivos
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Acciones Metas Indicadores Objetivos
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Acciones Metas Indicadores Objetivos
PERSPECTIVA INTERNA
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Mapas Estratégicos
¿Qué causa el resultado?
Relaciones Causa Efecto
Estrategia Resultados
Implementación de la Estrategia
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Relaciones Causa - Efecto
Permite que todos los miembros de una
organización entiendan cómo impactan sus
acciones en los objetivos de la empresa.
Acciones Resultados
Se establece la cadena de acciones y
resultados hasta llegar a los resultados
económicos.
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Supuestos de la Estrategia
Describir la estrategia como una serie de
relaciones causa – efecto que define los
resultados de la empresa.
SI desarrollamos productos innovadores
ENTONCES incrementaremos ventas
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Definir relaciones desde los
recursos hasta el valor
Aumentamos las
habilidades de
nuestros empleados
Somos más productivos
Servimos más
rápido
Los clientes
pagan más
SI
Seremos más
productivos
Podemos servir más rápido
Los clientes pagarán más
por los servicios
Los beneficios se
incrementarán
ENTONCES
Si está bien hecho, los objetivos relacionados entre sí deben
contar la historia de la estrategia
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Cuestiones relevantes
sobre los Indicadores
1. Están ligados a objetivos
estratégicos (validan la
estrategia)
2. Conceptualización de los
indicadores.
¿Qué indicadores?
29
Meta Resultado
Indicador
Objetivo
...... VS ......
Estrategia
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Objetivos, indicadores y metas
Objetivos Expresa “algo” a
conseguir
Indicador
Un buen indicador debería
expresar el objetivo o sus
atributos en la forma más
completa posible.
Metas La meta concreta, “cuánto” de
ese objetivo se desea alcanzar.
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Objetivo Indicador
Contenido Medición
Las mediciones tienen un efecto sustancial en el
comportamiento de las personas.
Problemas de diseño de los
indicadores
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Objetivos e indicadores
Objetivo Indicador Dificultad
de
contenido
Dificultad
de
medición
Crecimiento de
Beneficios
Incremento
De beneficios
Baja Baja
Crecimiento
Ventas
% de mercado Baja Baja
Satisfacción
Clientes
Incremento ventas
por cliente
Media Baja
Identificación
del personal
Horas extras para
trabajos
adicionales
Alta Baja
Mejorar clima
Laboral
Nª de quejas
Disposición de las
personas
Alta
Baja
Baja
Alta
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Objetivos e indicadores
Alta Baja
Baja
Alta D
ific
ulta
de
s d
e m
ed
ic
ió
n
Objetivos
ligados a la
estrategia
Objetivos
ligados
al objeto
Objetivos
ligados a la
misión
Dificultad en la definición del
contenido
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El Poder de los Indicadores
Captan, desvían o diluyen la atención del
directivo.
Influyen en la conducta de las personas en
una empresa.
Si se asocian a la evaluación
(premios/castigo) de la gestión, el impacto
en el comportamiento es mayor.
La gente no hace lo que el jefe dice, sino lo
que el jefe controla (proverbio chino)
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Se debe buscar
1. Balance, Calidad y cantidad de
indicadores.
2. Criterios adecuados de selección,
medición y valoración.
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Implementación del BSC
1. Equipo de trabajo
Líder del proyecto (con respaldo de la Alta
Dirección)
Equipo
2. Explicitar la estrategia:
Alta Dirección con los principales
directivos
3. Introducción de la idea del Balanced Scorecad
Seminarios a distintos niveles.
4. Elaboración del mapa estratégico
Objetivos estratégicos a distintos niveles
5. Definición de indicadores
6. Revisión
7. Soporte de información
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Problemas de la Implementación
1. Falta de compromiso de la Alta Dirección.
2. Poco participado: pocos empleados
implicados.
3. Mantener el BSC en la cima.
4. Proceso de desarrollo muy largo: lo
perfecto es enemigo de lo bueno.
5. Proyecto de sistemas y no de gestión.
6. Soporte de información.
7. Asociarlo inmediatamente a incentivos.
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Síntesis
El Balanced Scorecard:
Balance de Indicadores
Financieros y no financieros
Corto plazo y largo plazo
Conecta resultados con sus causas
Inductores de actuación y resultados de la
acción.
Esto permite orientar las capacidades/energías y el
conocimiento de la organización al logro de
resultados.
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BSC: Sistema de Gestión
Estratégica
Sistema de Dirección Participativo
(Consenso en la visión)
Comunicación
Información
Formación
Aprendizaje procesos de mejora continua
Conocimiento del negocio
Causa – efecto.
Ajustes del modelo: dinámica
Operativiza la estrategia a través de indicadores
Alinea objetivos y acciones
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El diseño del BSC exige especial esfuerzo
para conceptualizar los indicadores.
Hay aspectos sustanciales de la realidad
empresarial que no se “reduce” a
indicadores.
La adaptación del modelo a la empresa y
negocio es fundamental.
Sin embargo ....
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Estas herramientas deben mantener su
correcta ubicación: medios al
servicio de la dirección empresarial.
No reemplaza el criterio y juicio
directivo y no debe constituirse en
un mecanismo automático de
gestión y control.
No todo lo que brilla es oro:
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Implementación del BSC
Encuesta 60 empresas 1996
Se mantiene el dominio de la perspectivas
financiera (56%) como guía de gestión.
Su aplicación en los sistemas de compensación es
limitada (37% de los casos)
El tiempo, costo del diseño, implementación y
seguimiento es interpretado como problema desde
el punto de vista económico.
Problemas de diseño e implementación por la
selección de indicadores, el peso de los mismos y
los datos cualitativos.
Es un sistema un poco más efectivo, pero no de
manera concluyente.
Fuente: Ittner y Larker (1998) Sobre implementación del BSC en 60 firmas.
