periodo de lactancia (14%) y la

disminución del contagio de

enfermedades (7%). Los gran-

des avances tecnológicos, que

facilitan la conectividad virtual

de los equipos de trabajo con

sus empresas y clientes, la

tendencia a implantar políticas

de flexibilidad laboral en las

organizaciones y el aumento

del colectivo freelance son los

principales factores que gene-

ran cambios en el panorama

laboral actual, en el que tanto

empleados por cuenta ajena

como autónomos demandan,

cada vez más, esta nueva mo-

dalidad laboral.

Fuente: RRHHpress.com

Un 89% de los trabajadores

españoles aseguran que

podrían desempeñar sus

labores profesionales des-

de el su propia casa, pese a

que tan solo un tercio de

ellos, el 34%, trabajan desde

su domicilio.

Así se desprende de un es-

tudio sobre el teletrabajo

en España realizado por la

web de empleo, Trabajando

Freelance, en el que han

participado 2.140 personas

en nuestro país y en el que

se apuntan, como principa-

les ventajas de esta fórmula

laboral, el ahorro de costes

(41%), una mayor producti-

vidad (31%), disminución del

absentismo laboral (15%) y

disminución de accidentes

laborales (13%).

Para los empleados, los

mayores beneficios del tele-

trabajo son son el ahorro

del tiempo y dinero en los

desplazamientos al trabajo

(37%), la conciliación fami-

liar-laboral (27%) y la posibi-

lidad y mejora de la inser-

ción laboral de los grupos

sociales más vulnerables

(15%). Otras ventajas señala-

das, en menor proporción,

son el equilibrio que pro-

porciona el teletrabajo a las

mujeres embarazadas o en

Recursos Humanos: Trabajo desde casa.

Recursos Humanos: El adelanto rebaja fiscal del IRPF

El adelanto de la rebaja fiscal prevista para 2016 al pasado 1 de julio supondrá una bajada de entre 10 eu-ros, si su renta es de 15.000 euros, y hasta 3.265 euros al mes, si es de un millón de euros. Esta rebaja fiscal supondrá una bajada media adicional de 12 euros al mes para 20 millones de contri-buyentes. Esta reducción se suma a la que ya está en vigor desde el pasado 1 de enero, que alcanza una me-

dia de 30 euros al mes, con lo que supone un total de 42 euros al mes. Otro ejemplo sería un asalariado sin hijos con unos ingresos de 35.000 euros al año iba a tener un ahorro de 253 eu-ros en total con la rebaja prevista para 2016 respecto a 2015. Como ahora se ade-lanta a julio, le supondría ya una reducción de 42 euros al mes entre julio y diciem-bre. Al Gobierno aún le quedan aspectos técnicos de esta rebaja del IRPF por

cerrar: el más importante, si la bajada tiene efectos desde el 1 de enero o no. Los expertos consultados por este diario consideran que la "ortodoxia" marca que sea desde el 1 de enero, ya que apuntan que el que haya dos tarifas en un mismo ejercicio, algo "insólito", entrañaría "gran complejidad". Lo que está claro es que desde el pasado 1 de julio, el marginal máximo baja del 47% al 45%, y el míni-mo, del 20% al 19%.

Julio 2015 Boletín nº 4

Boletín Informativo RR.HH.

Contenido:

Recursos Humanos:

* TRABAJO DESDE CASA. * ADELANTO REBAJA FISCAL IRPF. * EMPOWERMENT. * SEIS CONDUCTAS DE LOS LIDERES. COACH

Los empleados desa-

rrollan mejor sus fun-

ciones cuando dispo-

nen de la autonomía

suficiente para organi-

zarse y estructurar sus

trabajos con menos

interferencias de los

niveles directivos.

El papel del directivo

debe ser proveer el

entorno y los recursos

necesarios para que

este proceso se lleve a

cabo con garantías.

Para ello el estilo de

dirección ha de ser par-

ticipativo, permitiendo

la delegación de fun-

ciones y responsabili-

dades.

El modelo de empo-

werment sigue los si-

guientes pasos para su

puesta en marcha:

*Deseo de cambio y

mejora, tanto en el indi-

viduo como en el con-

junto de la empresa.

*Acabar con las restric-

ciones de los emplea-

dos para que sean ca-

paces de realizar accio-

nes sin los directivos

medios.

*El punto de vista so-

bre el trabajo varía y

pasa de ser un mal ne-

cesario a ser un reto,

estableciéndose una

mayor identidad entre

el empleado y la labor

que desempeña.

*Mayor motivación,

incremento de las me-

tas y mejores resulta-

dos, basados en una

mayor creatividad y un

deseo de mejora conti-

nua.

*Desarrollo del senti-

miento de competencia

y autoestima buscando

mayores retos.

Para delegar respon-

sabilidades hay que

desarrollar una estra-

tegia de implantación

por niveles en la que

se vean incluidos y

considerados los pla-

nes de crecimiento,

posicionamiento en el

mercado, etc.

1.– Puesto de Trabajo

(1º Nivel):

El hecho de estar bus-

cando constantemen-

te la manera de de-

sarrollar nuevas habili-

dades puede hacer

innovadores a los em-

pleados y lograr su

satisfacción laboral

mediante nuevas téc-

nicas de trabajo.

La diversidad de ta-

reas que puede desa-

rrollar un trabajador

incluye la puesta en

práctica de las rutinas

diarias que compor-

tan el trabajo de la

sección. Así, con una

formación suficiente,

una persona puede

aprender el desempe-

ño básico de las fun-

ciones y estar capaci-

tada para realizar to-

dos los trabajos de la

sección.

Si el trabajo en equipo

tiene una cierta auto-

nomía y puede mane-

jarse por sí mismo se

pueden añadir tareas

de supervisión y ges-

tión para aumentar el

empowerment.

2.– Sección (2º Nivel):

El empowerment con-

lleva la participación

en la dirección y ges-

tión de una unidad

concreta.

Se requiere una es-

tructura plana, ni je-

RR.HH.: EL EMPOWERMENT

El Empowerment es la forma de proporcionar a los empleados los medios

necesarios para desarrollar sus capacidades,

otorgándoles mayor capacidad de decisión y

autonomía en sus funciones. Y potenciando

sus habilidades.

Página 2 Boletín Informativo RR.HH.

rárquica ni burocráti-

ca, que desplace hacia

los niveles de base la

toma de ciertas deci-

siones y abra nuevas

líneas de comunica-

ción.

La aplicación del em-

powerment a una sec-

ción o equipo de tra-

bajo redunda tanto en

un mejor logro de los

objetivos como en

una mayor cohesión.

3.– Empresa (3º Ni-

vel).

Los empleados esta-

rían involucrados en la

toma de decisiones de

su unidad y de la orga-

nización de la que for-

man parte.

Cualquier empresa

que incluya varias uni-

dades o departamen-

tos puede tomar cier-

tas decisiones de ma-

nera centralizada, con

lo que afectarían a la

vida laboral de cada

una de las unidades.

Si estas decisiones se

someten a la valora-

ción y consideración

de los empleados es-

taremos ejerciendo

un empowerment

organizativo, además

de un uso más demo-

crático.

Es importante la co-

municación abierta y

frecuente que permi-

ta tener su parcela de

influencia en el total

de la empresa, pu-

diendo ver cómo está

actuando, hacia dón-

de se dirige y qué

cambios tendrán lu-

gar en el futuro.

La empresa que intro-

duce empowerment a

segundo y tercer nivel

tendrá que efectuar

una serie de cambios

fundamentales en la

manera de llevar la

empresa, cambios

que afectarán a la es-

tructura, jerarquía,

papeles, estilo de ges-

tión, sistemas de co-

municación, etc.

Técnicas de Empo-

werment:

El equipo y sus miem-

bros han de ser capa-

ces de organizarse

por sí mismos. El di-

rectivo debería ocu-

parse de proporcio-

nar los recursos nece-

sarios para realizar

con éxito los obje-

tivos, siendo más un

asesor que un supervi-

sor.

Las mejoras consegui-

das y los beneficios

serán superiores si las

funciones básicas se

delegan y las perso-

nas tienen libertad

para llevarlas a cabo.

Delegar es de hecho

el mecanismo más

importante para pro-

mover el empower-

ment, al que se añadi-

rían los recursos de

rotación de puestos,

autodirección y equi-

3. Cree un entorno de confianza y colabora-ción. Cuando se trata a las personas con res-pecto, se consigue compromiso y fideli-dad.

4.- Tenga sentido de la responsabilidad. Impli-cación en la resolución de problemas.

b) Rotación de puestos La

rotación de trabajos pue-

de ofrecer un valor añadi-

do de empowerment, pro-

porcionando a las perso-

nas responsabili-dades,

formación y experiencia

en nuevas funciones y

habi-lidades que les per-

mitirán alcanzar un ascen-

so. El intercambio de tra-

bajo contará con la acep-

tación de todos los miem-

bros del equipo que se

vea afectado, debiendo

ser su responsabilidad el

formar al nuevo miembro.

c) Autodirección: Supone

que los empleados tengan

la suficiente libertad para

dirigir sus propios traba-

jos y diseñar su entorno

laboral, adquiriendo o

desarrollando nuevas ha-

bilidades para hacerse

cargo de esta ampliación

de su autocontrol: gestio-

nar el tiempo, planificar,

organizar, establecer prio-

ridades, etc.

5.- Comprenda cómo se comporta cada indi-viduo. Cada persona tiene sus propias ambi-ciones.

6.- Siga las tres ‘A’: an-ticipación, adaptación y actuación. Clave para lograr una ventaja competitiva.

LOS RECURSOS HUMANOS: EMPOWERMENT

Recursos Humanos: Seis conductas que los líderes deberían adoptar.

pos de proyecto.

a) Delegación: Implica

ceder autoridad y com-

partir responsabilida-

des hacia el equipo y

las personas. Antes de

delegar los directivos

deben asegurarse que

las personas que van

a ampliar funciones

tienen los conoci-

mientos técnicos y la

formación necesaria.

La delegación ha de

realizarse paulatina-

mente para evitar que

se cometan errores y

acaben desmoralizán-

dose. El incremento

de funciones de auto-

dirección requiere

una gran confianza en

el empleado y que a

su vez llegue informa-

ción de sus acti-

vidades al directivo

para realizar un segui-

miento de su desem-

peño.

"El ejemplo tiene más fuerza que las

reglas.

" (Rafael Vidac)

Página 3 Boletín nº 4

1.- Anticipe en su mo-delo de negocio el pró-ximo cambio. Es esen-cial invertir el tiempo de forma consciente.

2.- Sea lo bastante va-liente como para aban-donar el pasado. Atre-vase a plantear un en-foque diferente.

Rol de líder “Coach”

Hoy un líder necesita formas de liderazgo y habilidades que le permitan a él y a su equipo responder a lo nuevo que está por venir. Esto supone tener éxito:

Ante situaciones para las que no dis-pones del conoci-miento o la expe-riencia previas.

Ante las ansieda-des y dificultades que te produce lo nuevo, los cambios, lo desconocido.

Ante el cambio de roles y, por tanto, de relaciones con otros.

El líder capacitador o líder-coach es un estilo de liderazgo que tiene como

objetivo entrenar a su gente para “aprender a apren-der”, a hacerse res-ponsables

de su propio apren-dizaje y así estar preparados para lo que está por venir.

NUESTRA MARCA…. VUESTRA GARANTÍA. Página 4

ECOLAB CONSULTING TÉCNICO

Desde el pasado día 14 de Octubre, se encuentra a disposición de nuestros clientes las nuevas oficinas situadas en el Polígono Industrial Salinas de Ponien-te, c/ Alfred Nobel nº 7 del Puerto de Santa María (Cádiz), en las mismas, ya nos permite ofrecer nue-vos servicios en el ámbito de la Consultoría de los Recursos Humanos. Este nuevo proyecto líder ofrece la capacidad de una gran consultora, y la cercanía y agilidad de una pequeña. También le seguimos aten-diendo en nuestras oficinas situada en la Plaza Elías Ahuja nº 1ª, Planta 2º oficina 1, del Puerto de Santa María (Cádiz).

Asimismo tienen a su disposición la nueva página web (www.ecolabconsulting.com), con información detallada sobre las nuevas instalaciones y servicios, a través de la misma podéis acceder a los diferentes elementos de comunicación como “Boletines”, “ No-ticias”, “Circulares”, “Artículos”, “Preguntas Fre-cuentes” y “Cita on-line”.

También se encuentra disponible a través de la misma página web, el acceso a la red social Facebook, entra en la citada página y disfruta con carácter diario de las dife-rentes noticias actualizadas en el ámbito laboral, jurídico, emprendedores, recursos humanos, económico, pymes, etc.