UNIVERSIDAD TECNICA DE ORUROFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

BOLO 6PLANIFICACIN DE PRODUCCIN Y SERVICIOS6,1. LA PLANIFICACIN.El ser humano en algn momento de su vida, se ve en la necesidad de organizar sus acciones, independientemente del rea de aplicacin; por ejemplo: en el hogar, en el trabajo, en la comunidad. Por tanto la actividad de organizar todos estos elementos es conocida como planificacin.La planificacin en sus inicios era considerada por algunos autores como un elemento perturbador dentro de la administracin; sin embargo, esta con el pasar del tiempo, ha ido aumentando su aceptabilidad y se gas ido extendiendo a otras areas, al punto de ser considerada como uno de los principales elementos de la administracin, que permite incrementar la eficiencia en las operaciones y por ende la utilidad recibida.Son muchas las definiciones de planificaciones que se presentan en la actualidad, sin embargo, se pueden reflejar las emitidas por algunos autores:Cortez: Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseadoJimnez:La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivosTomando en cuenta puntos anteriores podemos apropiarnos de la siguiente definicin:Definicin de planeacin:Planeacin es la aplicacin racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las

acciones presentes y prever sus consecuencias futuras, encausadas al logro de un objetivo plenamente deseado satisfactoriamente.Etapas de la planificacinLas etapas de la planificacin varan su descripcin, de acuerdo a varios autores; sin embargo, analizando un poco sus planteamientos, se puede establecer de forma general, las siguientes.Elaboracin del plan o planeamiento: en esta etapa se hace un estudio de la situacin o del objeto a planificar; se disea el modelo normativo que contiene el futuro propuesto para el objeto, las correspondientes estrategias a aplicar y los medios necesarios y el modelo operativo con los respectivos programas que permitan lograr los objetivos formulados en el modelo normativo.Preparacin de las condiciones para la ejecucin del plan. En esta etapa se toman una serie de medidas que pueden ser: polticas, legales, institucionales, financieras, organizativas, relativas a los recursos materiales, con respecto al personal; que garanticen el xito en la aplicacin del plan.Ejecucin del plan: en esta etapa se pone en ejecucin el plan, siguiendo lo establecido en el modelo operativo y en particular, en sus proyectos y programas. Adems se controla la ejecucin y los resultados parciales que se van obteniendo, para introducir los correctivos necesarios.Evaluacin de los resultados: se evalan los resultados obtenidos, la correccin de la estrategia y la perteneca de los medios.La produccin, como cualquier otra actividad de la empresa, debe ser planificada con el fin de fijar coherentemente los objetivos que se desean conseguir, establecer la jerarqua de los mismos y determinar el conjunto de tareas a realizar para alcanzarlos de la manera ms eficiente posible.

En conclusin la planificacin de la produccin debe ocuparse de confeccionar un diseo del proceso de produccin que permita optimizar la utilizacin de recursos productivos disponibles.La planificacin de la produccin ha de decidir: Determinar el tipo de productos que se van a fabricar Elegir la tecnologa ms apropiada para abordar su produccin Decidir si la propia empresa fabricara la totalidad de los componentes necesarios para incorporarla al producto, o bien si alguno de ellos conviene comprarlos a otras empresas. Esta cuestin solo puede resolverse tras un anlisis de los costos de produccin de cada uno de esos componentesCul debe ser la capacidad par a la que va a disearse el proceso productivo, es decir, cuntas unidades se espera producir por periodo de tiempo.BENCHMARKINGConsiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. JUST IN TIME (JIT)Es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Los 4 pilares del JIT Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT.Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos: Cero defectos Cero averas Cero stocks Cero retrasos Cero burocraciaCERO DEFECTOSCuando hablamos de cero errores, nos referimos a hacer las cosas bien a la primera. Cometer errores causa mermas, y, estas, causan retrasos, averas, stocks y burocracia. Para evitar la generacin de errores y la mxima calidad tenemos varias herramientas: los crculos de calidad, el mtodo de las 6, las listas de chequeo, el seguimiento continuo, el crculo de Deming, el diagrama de Ishikawa, EFQM CERO AVERAS.Una avera, igual que un error, comporta retrasos, stocks, burocracia y errores. Para evitar averas es necesario un mantenimiento de las herramientas de trabajo correcto y programado. Tambin pueden servir otras herramientas como el mtodo de las 5 eses. CERO STOCKS.Los stocks generan costes de almacn y de oportunidad, tiempo, espacio y tener inmovilizados recursos pecuniarios; con lo que obligan a una infraestructura y una logstica mayor, cuanto mayor sea la produccin. Adems obligan a tener una vigilancia

y pueden conllevar algunos vicios ocultos, que pueden provocar mermas y/o retornos, con todo lo que ello conlleva. CERO RETRASOS.Los retrasos hacen acumularse los stocks, con ellos puede verse afectada la calidad del producto, pero lo que, seguro, se ver afectado es la calidad del servicio y la imagen de la empresa, lo que nos puede conllevar prdida de clientes. Por ello, todo el proceso productivo, de compras, de ventas y de logstica debe ser una rueda perfecta y debe estar, por tanto, perfectamente planificado. CERO BUROCRACIAS.Hasta ahora, este paso era el ms complicado de llevar a cabo. Eliminar/reducir los archivos era una ardua tarea. Pero ello es necesario para implementar con xito la tcnica de los 5 ceros. La simplicidad es una mxima en el JIT. Afortunadamente hoy hay aplicaciones y programas que nos ayudan a conseguir esta finalidad, ponemos algunos ejemplos aplicados a los Smartphone: Almacenamiento, gestin y uso compartido: Google Docs, Dropbox Facturacin, contabilidad y laboral: Xero, Square, Expensify Escaneo y fax: TurboScan, Shoeboxes Reuniones, colaboracin en equipo y gestin de proyectos: Basecamp, Hello Sign, Eventbrite, Asana, TeamboxDIAGRAMA DE GANTT

Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. Smbolos Convencionales: En la elaboracin del grfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados smbolos, aunque pueden disearse muchos otros para atender las necesidades especficas del usuario. Los smbolos bsicos son los siguientes:

Iniciacin de una actividad. Trmino de una actividad Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de la actividad.

CONTENIDOEl diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica sobre dos ejes; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.

CARACTERSTICAS Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su duracin; la altura carece de significado. La posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

6.2 PLANIFICACIN DE CORTO PLAZO (Stoner, 1996). "Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" Segn Stoner, los gerentes usan dos tipos bsicos de planificacin. La planificacin estratgica y la planificacin operativa.La planificacin estratgica est diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, mientras la planificacin operativa muestra cmo se pueden aplicar los planes estratgicos en el quehacer diario. La planificacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organizacin. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito a corto plazoLa planificacin a corto plazo desempea un papel esencial para satisfacer a los clientes gracias a su flexibilidad para hacer modificaciones a ltima hora. Esta versatilidad en la programacin hace que las piezas estn listas en el tiempo previsto, con reducidos tiempos de preparacin, poco trabajo en curso y una alta utilizacin de la maquinaria.

Su importancia estratgica radica en:

* Rpido movimiento de bienes y servicios en las instalaciones. Esto supone mayor utilizacin de activos y de la capacidad reduciendo el coste.

* Esta mayor capacidad, una produccin ms rpida y la flexibilidad permiten un mejor servicio al cliente a travs de una entrega ms rpida.

* Una buena programacin contribuye a adquirir con los clientes unos compromisos realistas y por tanto una entrega fiable.

Enfocadas a procesos: son sistemas de gran variedad y bajo volumen, en los cuales los productos se hacen bajo pedido. Dada la gran diversidad en cuanto a materiales utilizados, orden, requisitos del proceso, tiempo y necesidades de preparacin de los distintos artculos la produccin es muy compleja, necesitando de un sistema de planificacin y control de la produccin.

El sistema de programacin debe ser preciso y adecuado, o sea necesita de archivos de planificacin:

1. Archivo maestro de artculos: con informacin sobre cada componente que la empresa utiliza.2. Archivo de rutas: indica el flujo de cada componente en el centro del trabajo.3. Archivo maestro del centro de trabajo: contiene informacin sobre el centro de trabajoA capacidad finita: permite superar las desventajas de los sistemas basados exclusivamente en reglas y proporcionan al programador clculos y grficos interactivos. Se presenta normalmente en diagramas de Gantt, dando al programador flexibilidad para resolver cualquier situacin, incluyendo cambios en rdenes, mano de obra o maquinaria

EjemploEn la agencia de viajes Vmonos, S.A., se encontraba Pedro tratando de ver la mejor forma de organizar a sus empleados para la prxima temporada alta. El ao pasado perdi a varios clientes importantes, debido a que en la poca de Navidad no pudo entregar muchos boletos a tiempo, y tampoco pudo organizar dos excursiones, una a Puebla y la otra a Zacatecas, por no contar con el personal requerido. Pedro no quiere que le suceda lo mismo, en este y los siguientes aos, ya que le cuesta Mucho trabajo conseguir nuevos clientes.

A corto plazo se le recomendara asignar mejor a su personal en la atencin directa a los clientes en cada da de la semana, en cuanto a horarios y lugares, en relacin a la demanda esperada diaria. Por tanto debe decidir cul de los mensajeros debe utilizar para enviar y cobrar a cada uno de sus clientes, considerando tambin a los que no asistiran a trabajar.

6.3 PLANIFICACIN A LARGO PLAZO Llamada tambin Planificacin Estratgica - Es la planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 aos hacia el futuro.Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planificacin slo cuando puedan anticipar, en el futuro prximo, un rendimiento sobre los gastos de planificacin como resultado del anlisis de planeacin a largo plazo.Los costos de la planificacin son una inversin y no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los siguientes conceptos: 1 Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratgicas de una firma con los desafos del ambiente y se le disea para alcanzar los objetivos de la organizacin a largo plazo; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo, adems es el resultado final de la planificacin estratgica. Asimismo, para que una estrategia sea til debe ser consistente con los objetivos organizacionales.

2 Administracin estratgica: es el proceso que se sigue para que una organizacin realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de administracin estratgica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos: a) formulacin de la estrategia; b) implantacin de la estrategia; c) medicin de los resultados de la estrategia ed) evaluacin de la estrategia. a) Formulacin de las estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la determinacin de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generacin de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a llevarse a cabo.b) Implantacin de estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte polticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creacin de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de informacin y motivacin a la accin.

c) Evaluacin de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeo, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a cambio.3 Cmo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas bsicas. Estas preguntas son las siguientes: Cules son el propsito y los objetivos de la organizacin?, A dnde se dirige actualmente la organizacin?, En que tipo de ambiente est la organizacin?, Qu puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el futuro?

Planificacin de la produccin a largo plazo Indica las cantidades a producir en cifras trimestrales o anuales muy agregadas (por familia de producto). Se hace en funcin del plan de ventas a largo plazo (depende de la demanda). Se planifica: desarrollo de nuevos productos, adquisicin de tecnologas, cambios en los procesos, adquisicin de nuevas instalaciones.Ejemplo:En la agencia de viajes LUCHO S.A., se encontraba Pedro tratando de ver la mejor forma de organizar a sus empleados para la prxima temporada alta. El ao pasado perdi a varios clientes importantes, debido a que en la poca de Navidad no pudo entregar muchos boletos a tiempo, y tampoco pudo organizar dos excursiones, una a Puebla y la otra a Zacatecas, por no contar con el personal requerido. Pedro no quiere que le suceda lo mismo, en este y los siguientes aos, ya que le cuesta mucho trabajo conseguir nuevos clientes. A largo plazo consider el tamao del local, preguntndose si tendra el tamao y la Localizacin adecuada, de acuerdo con las tendencias de crecimiento esperadas (ventas esperadas), si las lneas telefnicas con las que cuenta actualmente seran suficientes en el futuro, y si bastaran los contactos con agencias en otros pases o, por el contrario, se necesitara ampliarlas. Tambin consider los nuevos servicios que sus competidores estn ofreciendo, evaluando la posibilidad de adoptar algunos semejantes, o de crear algunos nuevos, para poder mejorar su posicin competitiva respecto a otras agencias de viajes, y no quedarse rezagado.6.4 PROGRAMACION DE LA PRODUCCIONActividad, que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la produccin consiste en

lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de produccin.La programacin de produccin es la gestin y distribucin de recursos, eventos y procesos para crear bienes y servicios. Unaempresaajusta su programa de produccin basndose en la disponibilidad de recursos, rdenes de clientes y eficiencias. El objetivo de la programacin de produccin es equilibrar las necesidades de los clientes con los recursos disponibles mientras se operade la forma ms rentable.Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin.Se conoce como mano de obra al esfuerzo fsico y mental que se pone al servicio de la fabricacin de un bien. El concepto tambin se utiliza para nombrar al costo de este trabajo, es decir, el precio que se le paga.El programa de produccin es afectado por:Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.Capacidad de produccin de las maquinarias: Para tener una utilizacin adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado, acorde con las necesidades de la funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad lo siguiente: Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin es decir, evitar los cuellos de botella en el proceso de produccin. Mantener ocupada la mano de obra disponible dicho de otra forma no contar con horas de holgura u ocio. Cumplir con los plazos de entrega establecidos

PROGRAMASSon planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que se da entre este ltimo con las actividades que deban llevarse a cabo. Tambin pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc.

a) PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIONEl Plan Maestro de la Produccin es un plan detallado que establece cuantos productos finales se tienen que producir y en qu periodo de tiempo. Debe contener las necesidades netas de fabricacin.La programacin maestra de produccin (PMP) formaliza el plan de produccin y lo convierte en requerimientos especficos de materias primas y capacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo. Por esto, la PMP maneja la produccin entera y el sistema de inventarios estableciendo metas de produccin especficas y respondiendo a la retroalimentacin de todo el flujo de operaciones.Plan Maestro de Produccin establece decisiones operativas que tienen como horizonte el siguiente perodo de planificacin, y a lo sumo considera un par de perodos ms tan slo para asegurar una disponibilidad estimada de recursos.b) PLANIFICACION DE MATERIALESTiene el propsito de que se tengan materiales requeridos, en el momento oportuno para cumplir con las demandas de los clientes. El MRP sugiere una lista de rdenes de compra.

Es un sistema que intenta dar a conocer simultneamente tres objetivos primordiales: Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la produccin y entrega a los clientes. Mantener los niveles de inventario adecuados para la operacin. Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.CATEGORIAS DE INVENTARIOS Inventario de demanda independiente. En este caso el origen de la demanda generalmente se da en fuentes ajenas a la propia compaa, representadas casi siempre por un cliente externo. Se denomina independiente en razn de que la demanda del inventario bsicamente no est sujeta a las acciones de la empresa. En muchos casos tal inventario est conformado por productos finales, es decir, artculos terminados y listos para la venta. Inventario de demanda dependiente. La fuente del inventario de demanda dependiente est directamente subordinada a decisiones internas de la

compaa, sobre todo por lo que respecta a la decisin de qu producto fabricar, en qu cantidad y en qu momento. Inventario de mantenimiento, reparacin y operaciones (MRO) es el acervo de material que se utiliza para dar apoyo a los procesos productivos y de negocio de la empresa, pero por lo general no est destinado a la venta directa al pblico. Se compone por ejemplo de partes de repuesto, aceite para maquinaria, suministros de limpieza, suministros de oficina, etctera.SUBCATEGORIAS DE INVENTARIOS Inventario de trnsito. Que es el acerv de material en movimiento de una actividad a otra, su forma ms comn es el inventario que est en el sistema de transportacin en un momento dado. El inventario de almacenamiento temporal, tambin denominado inventario de seguridad, es el acervo que se mantiene "por si acaso" En una empresa pueden presentarse diversas situaciones que afectan el flujo normal de trabajo dentro de la operacin.6.5 PLANIFICACIN AGREGADALa palabra agregada se aade para denotar que se emplea una medida global de produccin; es decir, la demanda agregada se obtiene sumando la demanda de todos los artculos, aunque sean distintos entre s.Objetivo de la Planificacin AgregadaEl objetivo de esta planificacin es fijar los niveles de produccin, mano de obra propia y subcontratada y el inventario para un perodo de tiempo futuro, pero de forma agregada.LEYENDA DE LAS PERAS Y LAS MANZANAS

Cuenta la leyenda que una alumna americana fue suspendida por realizar mal una operacin matemtica. El profesor alegaba que el error cometido era como sumar peras y manzanas. Si la nia consegua sumarlas aprobara el examen.La alumna lleg a la conclusin de que, si tena en cuenta el tiempo de maduracin de cada una de las frutas (distintos entre s) podra sumar los dos artculos. El resultado de la suma corresponda a unidades de tiempo, pero se invent una nueva unidad (Unit Appel Pear: UAP).Con el aprobado en el bolsillo corri a casa y se lo cont a su madre, que trabajaba en una fbrica de herramientas de mano y tena problemas para determinar el nmero de operarios que le hacan falta para cumplir con las previsiones de demanda. Calcando la idea de su hija resolvi el problema, pero empleando las horas-hombre como unidad comn. Denomin a las nuevas unidades.UNIDADES AGREGADAS DE PRODUCCIN (UAP).Esta leyenda, que puede ser cierta o no, define el sentido de las uaps. As es posible tener un dato agregado de la produccin necesaria para un perodo y, si la capacidad de la empresa se expresa tambin en esas unidades, se pueden comparar y tomar las medidas oportunas para ajustarlas.En la mayora de los casos se emplear la unidad agregada de las horas mquina o las horas hombre, pero tambin es frecuente utilizar unidades como los metros cuadrados o las toneladas.El problema de la agregacin es su posterior desagregacin una vez realizados los ajustes para determinar el plan maestro de produccin.ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIN AGREGADASe centran slo en una de las tres variables principales. Mano de obra, inventario y produccin.Cambio en el nivel de inventario. Asegura ventas y evita roturas de stock. Eleva los costes de posesin (obsoletos).Cambio en el nivel de mano de obra.

Contratar segn la demanda (contratos temporales -> Sector servicios). Bajo inventario. Gastos en formacin y frena las mejoras.

Variacin de la tasa de produccin.

Horas extras. Supone un coste adicional. El mximo est fijado por la ley. Aadir un turno. Supone un coste adicional. A veces no es posible. Subcontratacin del pedido. Se pierde el control de la calidad. Aumentar pedidos pendientes. Se puede hacer slo con clientes pacientes.

PREVISIONESSe ha comentado que la planificacin agregada parte de datos de la demanda que pueden no conocerse con exactitud, pero es necesario disponer de informacin aproximada de los recursos necesarios. Muchas veces se oye la frase si hubiera sabido que iba a ocurrir pero ya es demasiado tarde.La previsin es la prediccin de lo que ocurrir con una variable en el futuro, y es el punto de partida de la funcin de planificacin de la produccin.Es necesario dejar claro que la previsin nunca es exacta, aunque su objetivo sea acercarse lo ms posible a la realidad. Sin embargo, las previsiones son necesarias, ya que adelantarse a los acontecimientos sita a la empresa en una posicin ms competitiva.Los requisitos bsicos para realizar una previsin son, por un lado, conocer la variable que quiere preverse (en este caso ser la demanda) y, por otro lado, fijar el mtodo de previsin que se emplear.

PLANIFICACION Y PREVISIONEn cierta medida la planificacin estratgica est incluida en la informacin cuantitativa que acompaa al presupuesto. Como el esbozo de la actividad de una empresa es, bsicamente, una declaracin de propsitos que se basa en ciertos datos sobre el ambiente futuro en que se desenvolver la misma, todo plan de este tipo depende de la previsin.Las previsiones son ms o menos importantes porque las direcciones de las empresas se encuentran en la necesidad de hacer mayores inversiones de capital para perodos ms largos. Para asegurar el xito, los directores necesitan cantidades crecientes de informacin que alumbren el futuro. Los directores tienen que descubrir cul es el mejor mtodo o modo de actuar en un futuro incierto, sobre el que no tienen ms que un control limitado. Adems, a medida que las empresas crecen en mbito y tamao, diversificndose cada vez ms por lneas de productos, no slo se enfrentan con problemas de carcter interno, sino tambin con otros globales.Sobre todo, las previsiones son necesarias para dar a la Direccin una imagen de gua. Las empresas son a menudo, lo que desean ser. Una visin amplia y optimista del futuro puede conducir al desarrollo y al beneficio: una visin estrecha y pesimista puede llevar al estancamiento o a algo peor. Pero... una previsin debe tener un objetivo. Una previsin hecha simplemente para satisfacer la curiosidad, carece de valor. Algunas reglas bsicas para un buen procedimiento analtico de previsin son:1. El analista debe conocer el campo en el que trabaja. Debe tener un conocimiento adecuado de la realidad de su sector, tanto de los aspectos tcnicos como de todos los dems. El autor de la previsin no puede incluir todos los factores en sus hiptesis, pero debe estar preparado para juzgar las consecuencias y sus posibles efectos sobre las previsiones.

2. Todas las previsiones estn basadas en hiptesis. Estas hiptesis deben abarcar tantos factores externos como internos. Son factores externos: la competencia, la situacin econmica... Los factores internos son el resultado de las polticas adoptadas por la empresa sobre las existencias, la gama de productos y la calidad.

3. El objetivo de la previsin se debe establecer claramente. La mera recogida de datos estadsticos y su anlisis no tienen ninguna utilidad, a no ser que se hagan con un propsito en la mente.4. Una vez que se dispone de los datos hay que desarrollar una hiptesis o posibles soluciones. Esa hiptesis debe surgir de la preparacin terica y prctica del analista, de la investigacin y de todos los dems hechos que pueda reunir.

5. Hay que depurar y contrastar cuidadosamente los datos pertinentes a esa hiptesis. La hiptesis ha de ser completa y bien definida.6. Ninguna previsin debe aceptarse como definitiva. Todas se deben revisar constantemente, segn los ltimos datos de que se disponga. Evidentemente, no se puede considerar a la hiptesis como una ciencia exacta.Al seleccionar el mtodo en qu basar la previsin, el analista debe considerar los siguientes criterios:A) El mtodo debe ser cientfico, es decir, estar basado en el uso de conocimientos.B) Debe ser capaz de determinar y medir relaciones de causalidad, aunque sea aproximadamente.C) Debe prestarse fcilmente a los fines de previsin.D) Debe basarse en el uso de los datos disponibles.E) Ha de ser poco costoso en trminos de tiempo y trabajo, y no tendr que ser difcil contratar o adiestrar al personal necesario.F) Debe dar previsiones tiles.Una previsin no es por s misma una base para la accin. Es una base sobre la que la Direccin puede construir un plan, una gua para una accin eficaz. La previsin se puede delegar; las decisiones de la Direccin no.Uno de los problemas de la Direccin es permitir la previsin de los probables cambios de la demanda. Tiene particular importancia prever las ventas a corto plazo, puesto que de su acierto depende la marcha de las operaciones inmediatas y diarias de los departamentos ms importantes de una empresa.Podemos apuntar tres clases de actividades, en cuanto a la previsin:- La econmica en general: Las ventas vienen comnmente afectadas por la contraccin o expansin de los negocios. Por ello, cierta estimacin del nivel econmico general es casi un requisito indispensable para la previsin de las ventas. El problema de la previsin de las ventas no radica en la escasez de las fuentes, sino en la eleccin de cul o cules de ellas sern tiles al fin particular que se persigue y en compaginar los diversos datos que cada una de ellas pueda aportar, efectuando una sntesis adecuada de todos ellos y relacionndolos luego con las ventas del producto de que se trate.- Previsiones a largo plazo: Estas previsiones suelen ser ms generales, que relativas a determinados productos. El sistema ms sencillo, y tal vez el ms corriente para las previsiones a largo plazo, consiste en fijar determinadas tendencias observadas en

ciertas lneas de produccin a base de progresiones aritmticas o geomtricas. La eleccin depender de que la industria est consolidada o slo en sus principios. Hay que partir de la presuncin de que una determinada empresa seguir la lnea de crecimiento de su industria en general.- Previsiones a corto plazo: Se refieren a perodos relativamente cortos, cubriendo de tres meses a un ao del futuro.A menudo conviene saber con cierta antelacin los posibles cambios y desplazamientos geogrficos en las posibilidades de ventas de los productos. Por ejemplo, si un producto inicialmente destinado a los mercados urbanos se convierte gradualmente en asequible a las zonas rurales, ser ms til saber los datos precisos en que vara la poblacin y las desviaciones territoriales que se produzcan en la aceptacin del producto.Igualmente deber observarse el desplazamiento de la capacidad adquisitiva de los consumidores.Todos los departamentos de una empresa dependen de que las previsiones sean efectuadas eficientemente: el de Produccin para organizarlo de modo que en todos los perodos permita atender los pedidos sin altibajos; el de Ventas, para asignar los cupos de ventas y adelantarse a sus posibles variaciones; el de Finanzas, para preparar los presupuestos y controlar los gastos. Es muy difcil hallar un solo departamento que directa o indirectamente no dependa de la labor de previsin de ventas.Los mtodos de previsin de las ventas no son uniformes. Algunos son bsicos, pero en ellos han introducido variaciones importantes los expertos en economa y estadstica.Dentro de los mtodos de previsin, el primero, ms sencillo y corriente, se funda en el criterio del gerente de la empresa. El resultado depende del que efecta la previsin, de su conocimiento de los hechos y de su capacidad para analizarlos objetivamente. En la mayora de las empresas este mtodo va dejando paso a otros ms fundamentados.Otro mtodo, consecuencia del primero, es basar las previsiones en las opiniones compaginadas de varios directivos. A veces se escoge el trmino medio, y otras, el que preside la reunin va modificando las dems opiniones, resumindolas y encauzndolas de acuerdo con el acierto mostrado por los mismos.Numerosas empresas han recurrido a los vendedores para recoger datos, por ser los elementos que, dentro de la empresa, se hallan ms compenetrados con las condiciones imperantes en el mercado. Hay algunas ventajas en basar las previsiones de las empresas en los vendedores:1. Se utiliza el conocimiento particular de las condiciones locales que tienen los vendedores.

2. Los vendedores tienen ms fe en la equidad de los cupos de venta que se les seala.Tambin existen inconvenientes: algunos creen que los vendedores no pueden ser objetivos en sus previsiones. Por naturaleza, el vendedor tiende a un optimismo que se refleja en su visin de las ventas.Para ayudar a los vendedores en las previsiones de ventas, stos tienen que recibir una informacin completa. En segundo lugar, los resultados de ventas reales deben ser comparados regularmente con las estimaciones efectuadas por cada uno de los vendedores.El punto de partida de casi todas las previsiones de ventas, cuando no se trata de productos nuevos, lo constituyen los datos de la empresa acerca de las ventas realizadas en campaas anteriores. Un mtodo corriente consiste en aadir, pura y simplemente, un ligero porcentaje de incremento presumible, de ao en ao, basado siempre en los datos proporcionados por los anteriores.PLAN MAESTRO DE PRODUCCINLa siguiente etapa en el proceso de planificacin despus de la planificacin agregada es la determinacin del plan maestro de produccin. Debido a que no existen herramientas ptimas para determinar el plan maestro.El plan maestro supone una concrecin del plan agregado, es decir, se trata de desagregar el plan obtenido indicando qu cantidad de cada producto va a fabricarse, considerando la capacidad de produccin que se ha determinado para cada perodo.La planificacin maestra se emplea, de forma generalizada, en aquellas empresas que emplean el MRP para determinar la necesidad de materiales en funcin de la demanda de productos finales.Una vez determinado el plan maestro, es preciso comprobar si se dispone de capacidad para llevarlo a cabo, lo que se conoce como planificacin aproximada de la capacidad o Rough-Cut. Para ello pueden emplearse herramientas, como las listas de capacidad o los perfiles de recursos. En ambas tcnicas se analiza la carga que provocar el plan en los recursos clave si se ejecutara el Plan Maestro. Para ello, es necesario saber qu componentes ser necesario fabricar y cunto tiempo se tarda en hacerlo.El horizonte de planificacin del plan maestro no suele ser superior a tres meses, divididos en semanas. El horizonte suele ser rodante, con la siguiente barrera temporal:

En el perodo congelado no se permiten modificaciones en los pedidos y los clientes (generalmente una empresa de un nivel superior en la cadena de fabricacin) se comprometen a no variar el contenido de los pedidos.El perodo en firme (completo) puede sufrir variaciones Se basa en previsiones y en pedidos en firme y la planta no dispone de ms capacidad en ese perodo.En el ltimo perodo, el abierto (previsto) la planta dispone de capacidad para recibir ms pedidos y la incertidumbre en los pedidos es mayor, pudiendo variar de forma importante.PROGRAMACIN DE OPERACIONESEs una tcnica que consiste en identificar, organizar, y ordenar en secuencia lgica, todas las actividades derivadas en un proyecto, programa o plan de produccin y ubicarlas a la altura del tiempo en que se realizan dentro del tiempo total del proyecto.En si tiene como objetivo elaborar un calendario indicado las fechas en que deben realizarse las operaciones correspondientes a cada periodo, de forma que se cumplan las fechas de entregas planificadas, por lo tanto tienen un objetivo general que es lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de produccin y los objetivos especficos son: Prever las prdidas de tiempo o la sobrecargas entre los centros de produccin Mantener la mano de obra adecuada Cumplir con los plazos mximos de entrega establecidos Facilitar en control diario y peridico de las tareas

La programacin de produccin est afectado por: Materiales Capacidad de personal Capacidad de produccin de la maquinaria sistemas de produccinFUNCIONES BSICAS: Evaluacin y control de los pedidos a fabricar del plan de materiales o del Plan Maestro de la Produccin estableciendo los pedidos que se han de emitir en cada momento y elaborando la informacin para su emisin. Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a desarrollar, asignando los pedidos a los centros de trabajo y ordenndolos despus, obteniendo el programa de operaciones.

Rastrear la evolucin de los pedidos en curso a travs de los centros de trabajo, estableciendo la situacin de los mismos al final de cada jornada y determinando la cantidad de artculos despus de cada operacin, tanto en buen estado como defectuosos. Controlar el desarrollo de operaciones en los centros de trabajo, estableciendo los tiempos empleados y los tiempos desperdiciados. Controlar la capacidad de cada centro de trabajo, mediante la comparacin de la carga de la capacidad planificada con la real. Proporcionar realimentacin al sistema de planificacin y control de la capacidad, y tambin a los niveles superiores.

SISTEMAS DE PRODUCCION Procesos por proyecto (uno o pocos productos con un largo perodo de Fabricacin).

Procesos intermitentes (lotes de una amplia variedad de productos, se trabaja bajo pedidos, equipos son verstiles).

Configuracin en lnea (lotes de productos tcnicamente homogneos usando las mismas instalaciones, mquinas estn dispuestas en lnea).

Configuracin continua (se emplean las mismas instalaciones para producir el mismo producto. La operacin de cada mquina siempre es la misma).

Bibliografa recomendadaPlanificacin Y Control De La Produccin - Stephen N. ChapmanRichard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F.Robert Jacobs, Administracin de Produccin y Operaciones. 8 edicin.