BSC_Guia

Proyecto Balanced Scorecard Menu Guía

Esta guía es utilizada como una herramienta para asistir en la construción del Balanced Scorecard.por ejemplo podemos usarla para construir los Mapas Estratégicos para cada Tema Estrategico Estas hojas de excel contienen muchos guías para ayudarte a construir tu Balanced ScorecardEstas guías son simples y las puedes modificar facilmente. Además, está organizada en secuencia al proceso de desarrollo del Balanced SorecardLas Guía 1 al14 son utilizados para diseñar el Balanced Scorecardmientras que las guías 15 al 18 son sólo a modo de información.

Template Title Propósito1 Checklist básico de información estratégica necesaria2 Línea de tiempo de desarrollo de proceso de 6 pasos.3 Checklist básico de seguimiento para la formación de los 3 equipos.4 Temas Criticos que el Equipo de trabajo BSC debe completar.5 guía básica para listar tus objetivos6 Checklist para verificar los temas estratégicos7 4 Mapas para colocar y conectar los objetivos estratégicos. 8 Guía para definir y verificar cada indicador.9 Copilación de atributos para cada indicador en el Scorecard.

10 Comparación de indicadores de resultados (pasados) vs. Indicadores impulsores (futuros).11 Rápido checklist para la determinación de Metas12 Compilación de selección de atributos por programas.13 Evaluación de los programas vs. Objetivos estratégicos.14 Resumen de Objetivos / Indicadores / Metas / Programas *15 Resumen Control vs. Procesos de Administración Estratégica16 Modelo genérico básico para construir objetivos e indicadores.17 Resumen de tipos de indicadores y ejemplos.18 Ejemplo para la organización completa del plan de implementación del Scorecard.

*este es el Balanced Scorecard final

Prepared by: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM

Date Prepared: April 21, 2001

Not subject to copyright, feel free to modify or change these worksheets.

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Process Inputs ChecklistDevelopment TimelineTeam Formation ChecklistCore Team ChecklistEstablish GoalsThemes ChecklistStrategic MapMeasurement DefinitionMeasurement SummaryLag Lead ComparisonTarget ChecklistProgram AttributesProgram Selection GridO - M - T - P SummaryControl vs. StrategicGeneric ModelMeasurement BasicsImplementation Plan Example

Esta guía es utilizada como una herramienta para asistir en la construción del Balanced Scorecard.

PropósitoChecklist básico de información estratégica necesariaLínea de tiempo de desarrollo de proceso de 6 pasos.Checklist básico de seguimiento para la formación de los 3 equipos.Temas Criticos que el Equipo de trabajo BSC debe completar.guía básica para listar tus objetivosChecklist para verificar los temas estratégicos4 Mapas para colocar y conectar los objetivos estratégicos. Guía para definir y verificar cada indicador.Copilación de atributos para cada indicador en el Scorecard.Comparación de indicadores de resultados (pasados) vs. Indicadores impulsores (futuros).Rápido checklist para la determinación de MetasCompilación de selección de atributos por programas.Evaluación de los programas vs. Objetivos estratégicos.Resumen de Objetivos / Indicadores / Metas / Programas *Resumen Control vs. Procesos de Administración EstratégicaModelo genérico básico para construir objetivos e indicadores.Resumen de tipos de indicadores y ejemplos.Ejemplo para la organización completa del plan de implementación del Scorecard.

Proyecto Balanced ScorecardProcesos Inputs Checklist

Fuente de información relativa a la Empresa:Plan(es) Estratégicos actualesPlan(es) Financieros actuales Plan(es) deMarketing actualesPlan(es) Operativos actualesReportes anualesProgramas de desarrollo de la calidad Estudios a Clientes Entrevistas con los Directivos / Gerentes Other Planning Documents: _____________________________Other Planning Documents: _____________________________Other Planning Documents: _____________________________Other Planning Documents: _____________________________

Fuente de información relativos a la industria:Análisis Competitivo Análisis de Amenazas de la Industria Análisis de las amenazas tecnológicas Análisis de las amenazas de MarketingOtros análisis industriales: ________________________________Otros análisis industriales: ________________________________Otros análisis industriales: ________________________________Otros análisis industriales: ________________________________

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Antes de empezar el proceso de construcción del Balanced Scorecard, debes obtener informaciones estratégicas que te ayudarán en los primeros pasos para la construcción del Scorecard. Preparar un Check List de las distintas fuentes para la obtención de dichas informaciones. Esta lista te pueden ayudar para iniciar el proceso.

Proyecto Balanced ScorecardLinea de Desarrollo

Etapas de Desarrollo / Semanas => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Paso 1: Establecimiento de objetivos estratégicosPaso 2: Identificación de 3 - 5 Temas Estratégicos Paso 3: Construcción del Mapa Estratégico Paso 4: Definición de indicadores y metasPaso 5: Identificación de los programas Paso 6: Creación del Plan de Implementación

Comentario:El desarrollo del proceso de 6 pasos tomará alrededor de 12 semanas. el siguiente paso es realizar el proceso en cascada del Balanced Scorecard a otros niveles en la organización basadosen el Plan de implementación. Tres tipos de equipos son desarrollados en este proceso:

Equipo de Liderazgo: Entienden y articulan la estrategia, apoyan fuertemente el programa..Equipo de BSC: Es el equipo más importante, es donde mayoritariamente el trabajo fuerte toma lugar -

Recolectan y utilizan la información, construyen mapas, documentos y porcesos etc.Equipo de Indicadores: Personal de bajo nivel que tienen detallado entendimiento de los indicadores.

<BackForward>

Proyecto Balanced ScorecardChecklist de info para equipos

Equipo de Liderazgo (Nivel de Management Superior):Son los pensadores estratégicos y cuentan con un entendimiento completo del negocio.Son los que dan soporte y apoyo al Balanced Scorecard (visibles a todos).Dan soporte y hacen que otros se involucren en el proceso (hacerlo propio).Comunican efectivamente la estrategia a otros.Calificados para tomar decisiones en relación a temas, objetivos etc.

Equipo BSC (Nivel medio de Management):Con buen entendimiento general del negocio. Con buenas habilidades de entrevistar y extraer una información completa y crucial. Tienen gran credibilidad y son respetados por los otros Gerentes. Venden el Balanced Scorecard a otras áreas funcionales.Tienen buen relacionamiento con los niveles más altos de la organización. Con habilidades de documentar y presentar resultados estratégicos.

Equipo de Indicadores (Personal de niveles más bajos):Entendimiento detallado de su área funcional.Pueden obtener y analizar informaciones para una clara comunicación a otros.Comprenden los temas estrategicos relativos a sus trabajos.Tienen buen relacionamiento y buen trabajo con la administración de nivel medio de la Organización.

<Back Forward>El siguiente checklist puede ser usado para guiar a la conformación de los tres equipos que llevarán a cabo el Balanced Scorecard. Seleccionar las personas adecuadas es extremandamente importante para estar seguros del desarrollo del proceso siga avanzando.

Proyecto Balanced ScorecardChecklist Equipo BSC

Contar con un sólido entendimiento del desarrollo detrás del Balanced Scorecard.Obtener informaciones estratégicas y recabar información preliminar para contar con una visión estratégica general del negocio. Conducir entrevistas personales con los miembros del Equipo de Liderazgo.*Volcar informaciones estrategicas en Objetivos y Temas estratégicos.Confirmar resultados al Equipo de LiderazgoIdentificar objetivos estratégicos y desarrollar mapas por cada tema.Entrevistarse con el Equipo de Liderazgo para la aprobación de los Mapas Estratégicos.

* Tratar de entender por adelantado como los miembros del Equipo de Liderazgo toman decisiones. Preguntas críticas para preguntar: Cuáles son los objetivos estratégicos financieros? Cuáles son los objetivos detrás de servir a los clientes? ¿qué procesos son importantes para lograr los objetivos financieros y de clientes?

Resumen:El equipo de BSC es el equipo que construirá el Balanced Scorecard. El equipo de BSCobtendrá y seleccionará información de las entrevistas con el Equipo de Liderazgo.También obtendrán la información listada en el Template #1.Una vez obtenida y analizada la información será documentada en los documentos del Balanced Scorecard: Objetivos estratégicos, Mapas, etc.Uno de los desafíos mayores para el Equipo de BSC es finalizar los Mapas Estratégicos para cada Temay obtener apoyo del Equipo de Liderazgo.

<Back Forward>

El equipo de BSC es crucial para el éxito del Balanced Scorecard. El equipo de BSC necesitará ejecutar ciertos pasos fundamentales incluyendo los siguientes:

Obtener informaciones estratégicas y recabar información preliminar para contar con una visión estratégica general del negocio.

* Tratar de entender por adelantado como los miembros del Equipo de Liderazgo toman decisiones. Preguntas críticas para preguntar: Cuáles son los objetivos estratégicos financieros? Cuáles son los objetivos detrás de servir a los clientes?

Proyecto Balanced ScorecardEstablecimiento de los Objetivos Estratégicos

Criterios Menu Objetivo definido

PosicionamientoAmenazas de IndustriaAmenaza TecnológicaCompetenciaResutados pasados____________________________________________EJEMPLO -> Resultados pasados Incrementar rentabilidad en 40% en los próximos 3 años

Instruciones:El primer paso para el desarrollo del Balanced Scorecard empieza con establecer los objetivos estratégicos. Objetivosmecesitan ser expresados en terminos concretos para ser establecidos como un destino . Los Objetivosdirigiran nuestros procesos para la construcción del los Objeivos tienden a validar nuestra misión y visión de nuestra organización.Pueden referirse a resultados pasadoso mirar a al movimiento de la industra. Benchmarking es también útil.

No olvidar envolver a las personas adecuadas para el establecimiento de los objetivos - personas con visión que entienden el negocio. Los objetivos necesitan ser claros y entendiblescomunicados en la organización antes de pasar al paso siguiente en el proceso del BSC.

<Back Forward>

Criterios para definción de objetivos

Proyecto Balanced ScorecardChecklist Temas EstratégicosUna vez establecidos los temas estratégicos, verifica si puedes pasar por el siguiente checklist:

No hay más de cinco temas estratégicos.Los temas estratégicos son realistas y alcanzables por la empresa.Los temas dan soporte y están conectados con los objetivos estratégicos.Los Temas tienen un impacto positivo en la empresa.Los temas focalizan y dan dirección a lo que es importante. Cada Tema es dintinto y diferente.Los Temas son estratégicos y no son tácticos. Los Temas son consistentes con la misión y la visión de la empresa.Los Temas tienen un impacto en los objetivos financieros de la organización.

Consejos:

1 Revisar las informacioenes estratégicas recolectadas en el Template # 1. Estos deberíanayudarte para desarrollar los temas estratégicos. Si estas fuentes no proporcionan claridad para definirlos temas estratégicos, entonces entrevista a los directivos de alto rango para determinar los temas estratégicos.

2 Empieza mirando las perspectivas internas de la empresa algunos temas comunes podrían emerger, tales como innovación en desarrollo de productos.

3 Los Temas pueden abarcar diferentes objetivos estratégicos y cubrir las cuatro perspectivas con el Balanced Scorecard (Financiero / Clientes /Procesos internos / Aprendizaje y crecimiento).

4 Los temas algunas veces son contradictorios entre ellos, como por ejemplo: reducir el número de nuevos programas vs. Incrementar beneficios. Si esto ocurre, asegurate que todos entiendan claramente que es lo que la organización trata de lograr.

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Date: __________ Proyecto Balanced Scorecard Strategic Map for Strategic Theme:

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ROIEVARentabilidadGananciasCapitalCash Flow

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EntregaMarketingOperacionesControl de CalidServiciosInv & Desarrollo

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EmpleadosRRHH CapitalConocimientoTecnologíaMejores prácticaIntangibles

Instruciones:Ubica cada objetivo estratégico en este template, dibuja las línea para conectarlos objetivos en este mapa. Deberías tener un mapa estratégico para cada uno de los temas estratégico. Asegurate que los directivos de rango elevado compren la idea de cada mapa estratégico antes de dar los siguientes pasos. Es una buena ideamostrar a cada ejecutivo los mapas estratégicos ANTESde que tengas la reunión con el Grupo de Liderazgo. Esto permitirá que los miembros del Equipo se vayan asociando con la idea y puedan hacer recomendaciones que permitan realizar mejoras. La aprobación del Mapa Estratégico es uno de los puntos más importantes de todo el proceso de la construcción delBalanced Scorecard. Limita los objetivos a no más de 25.

<Back

Instructions Example Blank Map

Incerte un objetivo financiero en este cuadro

Incerte un objetivo financiero en este cuadro

Incerte un objetivo de clientes en este cuadro


Incerte un objetivo de procesos internos en este cuadro



Incerte un objetivo de aprendizaje en este cuadro


D5

Place a financial objective, such as Maximum Return on Assets, in this box.

E12

Insert a customer objective, such as competitive pricing, in this box

D19

Insert an Internal Process objective, such as development of new on-line services, in this box

F24


D29

Insert a Learning & Growth objective, such as Employee Satisfaction, in this box

Insert a financial objective in this box

Insert an internal objective in this box

Ubica cada objetivo estratégico en este template, dibuja las línea para conectarlos objetivos en este mapa. Deberías tener un mapa estratégico para cada uno de los temas estratégico. Asegurate que los directivos de rango elevado compren la idea de cada mapa estratégico antes de dar los siguientes pasos. Es una buena idea

de que tengas la reunión con el Grupo de Liderazgo. Esto permitirá que los miembros del Equipo se vayan asociando con la idea y puedan hacer recomendaciones que permitan realizar mejoras. La aprobación del Mapa Estratégico es uno de los puntos más importantes de todo el proceso de la construcción del

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Incerte un objetivo financiero en este Incerte un objetivo financiero en este cuadro









Incerte un objetivo de aprendizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en este cuadro


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L5


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Insert a financial objective in this box

Insert an internal objective in this box








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Return Home

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Example of a Strategic MapReturn Home

Financial

Customer

Internal Processes

Grow the Business: Customer Service:

Maximize return on

Assets

Profitable Growth

Leverage Assets

Control Operating Costs

Innovative Solutions

Stable / Quality Suppliers

Reliable Service

Form new partnerships Cross Delivery

of Services

Develop new

servicesSeamless customer

processing

Research & Developmen

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Activity Based Costing

Learning & Growth

Market / Customer

Driven Skills

High Levels of Employee

Satisfaction

Example of a Strategic Map

Optimize Core Business:

Control Operating Costs

Reliable Service

Optimal Asset Utilization

Activity Based Costing

Improved Asset Allocation

High Levels of Employee

Satisfaction

Effective Leadership in Management

Proyecto Balanced ScorecardDefinición de indicadores

Paso 1: Define los indicadores por cada objetivo esratégico:Objetivo estratégico =>Indicador a ser utilizado =>Descripción del indicador =>Unidad de medida ($,%,etc)Frecuencia de verificación => ___ Mensual ___ Trimestral ___ Anual ___ Otro:

Paso 2: Define las fuentes para el indicador:Documentos internos / reportesDocumentos externos / reportesEstudios especialesProgramasBase de datosOtros ______________________________________

Paso 3: Define como el indicador será reportado:

Calculo Requerido: _______________________________________________Presunsiones en el Calculo: _________________________________________Disponibilidad de la información:

Actualmente disponibleRequiere alguna investigaciónRequiere investigación extensivaNo Disponible actualmente

<Back Forward>

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Proyecto Balanced ScorecardResumen de Indicadores

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Resumir los atributos asociados con cada indicador y el Balanced Scorecard

Proyecto Balanced ScorecardIndicadores Pasados / Futuros Comparación

Objectivo Estrategico Indicadores pasados Indicadores futuros

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La mayoría de los indicadores

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La mayoría de los indicadores

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Mezcla con indicadores de y futurospasados / resultados

A &

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La mayoria de los indicadores

son futuros

Comentarios:Un buen Balanced scorecard debría contar con indicadores de resultados (pasados) y futuros Las dos perspectivas superiores ( Financieras y de Clientes) tendrá mayoritariamente indicadoresde resultado / pasados. Las dos perspectivas inferiores (Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) incluirá algunos indicadores futuros. La perspectiva de aprendizaje y desarrollo podría incluír muchos indicadores futuros . Esta planilla categoriza los indicadores y compara los dos tipos de indicadores.

<Back Forward>

financieros son de resultado / pasados

financieros son de resultado / pasados.

de Aprendizaje y Desarrollo Growth measures will be

Indicadores futuros

y futuros

La mayoria de los indicadores

son futuros

Un buen Balanced scorecard debría contar con indicadores de resultados (pasados) y futuros Las dos perspectivas superiores ( Financieras y de Clientes) tendrá mayoritariamente indicadoresde resultado / pasados. Las dos perspectivas inferiores (Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) incluirá algunos indicadores futuros. La perspectiva de aprendizaje y desarrollo podría incluír muchos indicadores futuros . Esta planilla categoriza los indicadores y compara los dos

de Aprendizaje y Desarrollo Growth measures will be

Proyecto Balanced ScorecardChecklist de MetasEl siguiente checklist puede ser usado como guía para determinar las metas.

Para cada indicador debe haber una meta.Las Metas se establecen para mejorar los niveles actuales de actuación. Las Metas deben ser alcanzables, pero requerirán cambios a los procesos existentes. Las Metas son cuantificables para ser comunicado de acuerdo a la actuación desarrollada.Metas de Largo Plazo (3 a 5 años) motiva a la organización hacia los objetivos estratégicos.Las Metas a Largo Plazo son establecidas antes que las metas a corto plazo.Metas Financieras son establecidas antes que las Metas no financieras (Top & Down).

Fuentes para la determinación de Metas:

Objetivos estratégicosBenchmarks Industrial / las mejores prácticasMejoras incrementales a las actuaciones actuaciones *Una nueva linea de base debe establecerse Otra _______________________________________________Otra _______________________________________________

* Identificar los huecos de actuación, las áreas donde la debe alcanzar un nivel superior:

Metas TendenciaAñosBeneficio Actual Gap (hueco)

1 10 10 02 20 12 83 30 14 164 40 22 185 50 47 3

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1 2 3 4 5$0

$20

$40

$60

Longterm Gap in Performance

Metas Beneficio

Tendencia Actual

Time Frame (5 years)

Proyecto Balanced ScorecardPrograma Básico de Atributos

Nombre del Programa: Fecha estimada de inicio:Fecha estimada de termino:

Contabilidad del Programa: Apoyo al Programa:

Recursos Requeridos: (Personal, Fondos, Rrecursos)

Be

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a Año1 Beneficios Año 2 Beneficios Año 3 Beneficios

RevenueCostosEficienciaProductividad_________________________________

Describe el impacto en los objetivos estratégicos:

Temas importantes / Comentarios / Notas de pie

Comentarios:La selección del programa debería ser basado en un buen establecimiento de procesos para asegurarobjectividad y confiabilidad. Esto require una combinación de gap analisis, scaling analysis, ypriorización ( peso, ranking, puntuación, etc.). Adicionalmente, no es necesario mapearcada uno de los programas con los objetivos estratégicos. Mapear aquellos programas queapoyan los objetivos estratégicos.

Gap analisis busca gaps (huecos), como aquellos programas que no impactan en los objetivos estrategicoscomo así también aquellos objetivos estratégicos que no tienen programas. La siguiente planilla ayudará a descubrir estos huecos.

<Back Forward>

Naturaleza de Beneficios

Beneficios Totales

La selección del programa debería ser basado en un buen establecimiento de procesos para asegurar

Gap analisis busca gaps (huecos), como aquellos programas que no impactan en los objetivos estrategicoscomo así también aquellos objetivos estratégicos que no tienen programas. La siguiente planilla ayudará a descubrir estos huecos.

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amaProyecto Balanced Scorecard

Punto de Impacto de Programas contodos los Objetivos Estratégicos

Perspectivas Objetivos Estratégicos

Financiera La mayoría de los programas usualmente no son relativos a apoyar los resultados financieros Por lo tanto no tendrías ninguna marca en el nivel de perspectiva Financiera.

Clientes

Procesos Internos

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Instructions

Fecha: __________ Proyecto Balanced ScorecardResumen Objetivos, Indicadores, Metas & Programas

MetaObjetivos Estratégicos Indicadores Año 1 Año 2 Año 3 Programas

Fin

anci

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Incertar objetivo financiero Incertar indicadores financieros Meta Meta Meta







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Incertar objetivo de cliente Incertar indicadores de clientes Meta Meta Meta







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Incertar objetivo de procesos Incertar indicadores de procesos Meta Meta Meta










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> Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento Meta Meta Meta

Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento Meta Meta Meta






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Footnote

Cómo la Perspectiva financiera es el resultado final, no debería haber ningún programa directamente relacionado a esta perspectiva.

Brevemente describe los programas que guiarán hacia los objetivos de clientes.

Brevemente describe los programas que guiarán hacia los objetivos de procesos internos.

Brevemente describe los programas que guiarán hacia los objetivos de aprendizaje y crecimiento..

Proyecto Balanced ScorecardResumen de Control & Procesos Estratégicos

Estrategia

Presupuesto

Proceso de Focalización Estratégica

Estrategia

Balanced Scorecard

Control vs. Reporte Estratégico

Reporte de Control Reporte Estratégico

Control a través del presupuesto Feedback y aprendizajeEnfatiza la funcionalidad Enfasis en el equipo (modelo compartido)Indicadores desconectados Indicadores integrados (causa & efecto)Information Unidireccional La información cruzada

Balanced Scorecard

Estrategia

Vision -> Objetivos -> Temas

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Proceso Tradicional de control Administrativo

Incentivos Administrativos

Planeción & Toma de la Decision

Verificación de Resultados y Ajuste

Alinear empresa a la estrategia

Transladar la estrategia a terminos

operatvosCambio desde el

Liderazgo Directivo Hacer de la

estrategia un proceso contínuo

Hacer de la estrategia el trabajo de todos

Vision -> Objetivos -> Temas

Perspectiva Financiera ObjectivosIndicadoresMetasProgramas

Perspectiva de Clientes ObjectivosIndicadoresMetas

Programas

Perspectiva Interna ObjectivosIndicadoresMetasProgramas

Perspectiva Aprendizaje ObjectivosIndicadoresMetasProgramas

Decisiones Estratégicas

Vision -> Objetivos-> Temas

Balanced Scorecards

Que resultado financiero es requerido para satisfacer las

expectativas de los accionistas?

Que necesidades de clientes debemos satisfacer para

satisfacer las expectativas de los accionistas / visión?

Que procesos debemos rresaltar para satisfacer las expectatias delos clientes y

accionistas?

Que valores organizacionales son críticas para alcanzar

nuestros objetivos estratégicos?

Double Loop Aprendizaje con el Balanced Scorecard: Aprendizaje Estrategico y Aprendizaje Operacional

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Objectivos -> Indicadores -> Metas -> Programas

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Operatividad de la Toma de Decisión

Proyecto Balanced Scorecard Modelo Generico

El modelo Genérico puede ser usado para empezar con el proceso de establecer objetivos e indicadores.

Perspectiva Financiera - Selección de indicadores basados en los tres estados:

Aumentar ingresos Ingreso Operativo Flujo de CajaGanancias Retorno del Capital EVA (Valor económico agregado)Ratio de crecimiento en Ventas Margenes Totales Valor de Caja agregado_______________________ _______________________ ______________________________________________ _______________________ _______________________

Perspectiva Clientes - Selección de objectivos basados en valores ofrecidos a clientes:

< - - - - - - - Atributos de Valor - - - - - - - > Imagen RelacionesCalidad Precio Tiempo Función

Perspectiva de Procesos Internos - Seleccionar objectivos de las tres categorias:

Procesos de Innovación Procesos Operativos Procesos de Servicio- Nuevos productos y servicios - Eficiencia productiva - Servcio después de ventas

- Entrega a tiempo - Resolver problemas a la primera

- Solución Única - Productos de calidad - Proactividad & Rapidez

- Administración de los costos

_________________________ _________________________ _________________________

Perspective de Aprendizaje y Crecimiento - Selección de objectivos de las tres categorias:

Competencias de Empleados Conocimiento & Tecnología Cultura

- Desarrollo de tecnologías - Empoderar la fuerza laboral

- Implementar mejores prácticas

- Proteger beneficios críticos - Alinear funcionarios a objetivos

- Entrenamiento contínuo - Fácil acceso a la información - Elevar la moral & motivación

_________________________

_________________________ _________________________ __________________________________________________ _________________________ __________________________________________________ _________________________ _________________________

Modelo de la Cadena Genérica de Valor :

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Defined

Estado jóven (Gran Crecimiento)

Estado sustentable (Crecimeinto Modesto)

Estado de Madurez (Lento Crecimiento)

- Nuevas características existentes productos

- Rápido lanzamiento al mercado

- Flexibilidad / Personal de contacto

- Mejorar satisfacción empleados- Retención de personales claves

- Establecer las responsabilidades de gestión.

- Productividad de empleados claves.

- Desarrollo de competencias claves

- Equipos de trabajos interdepartamentales

Identificar las necesidades de los clientes

Identificar mercados y testar productos

Lanzar productos finales a mercaos objetivos

Marketing & Ventas de productos / servicios

Distribuir productos / servicios a clientes

Servicio después de las ventas

Necesidades de los clientes han sido satisfechas

Definición básica del Modelo Genérico:

Innovación de Producto

Experiencia Operacional

Intimidad con el Cliente

El Modelo Generico se refiere al hecho de que la mayoría de los outcomes son genericos o los mismos para las empresas. Ejemplo: Servicio a clientes, excelencia operativa, profitability, y una fuerza laboral productiva. Estos son comunes en la mayoría de casi todos los negocios. De todas formas unlike the outcomes, drivers son únicos para cada organización. Por lo tanto, el modelo genérico applies to outcomes, pero no necesariamente the drivers that enable outcomes.

Proyecto Balanced ScorecardIndicadores básicos

Un rápido y básico entendimiento de los diferentes aspectos de los indicadores. Forma del indicador Ventaja Desventaja

Numeros Simple y faciles de entender Only as good as the strategic objectiveIndice Permite combinar muchos indicadores Dificil de entender que es lo que ocurre Porcentajes Buen indicador for time span Puede no usarse correctamenteRatings Buena medida para la informción cuantitativa Puede ser subjetivo de cómo fue derivadoRatios Indicadores críticos de relacionesRankings Para determinar rankings de empresas… No apropiado para empresas con ranking muy bajo

Tipo de indicador Ventaja DesventajaResultado / pasados Objetivos y fáciles de captar Focalizados en el pasado, no actualesImpulsores / futuros Predictivos y dirigen a la organización (leading) Dificiles de derive y support

Ejemplos de Resultados & Impulsores

Resultado (Lagging) Indicadores Impulsores (Leading) IndicadoresPorcentaje de crecimiento en Revenues Revenue MixRetorno del Capital Competitive pricing varianceRating de Satisfacción de Clientes Horas de entrenamiento completadasContribución Marginal del Producto Horas pasadas con clientes________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________

<Back Forward>

Requiere de análisis adicional para llegar a una conclusión

DesventajaOnly as good as the strategic objectiveDificil de entender que es lo que ocurre Puede no usarse correctamentePuede ser subjetivo de cómo fue derivado

No apropiado para empresas con ranking muy bajo

DesventajaFocalizados en el pasado, no actualesDificiles de derive y support

Impulsores (Leading) IndicadoresRevenue MixCompetitive pricing varianceHoras de entrenamiento completadasHoras pasadas con clientes________________________________________________________________________________________________________________________________

Requiere de análisis adicional para llegar a una conclusión

Proyecto Balanced Scorecard

Ejemplo: Plan de Implementación para la Organization

Fase I Fase 2 Fase 3 Fase 4Estrategia Plan Integrar Implementar

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geMetas Corporativas

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Revición & Aprobación

< >Revición & Aprobación

Scorecard Indvidual

< >Revición & Aprobación

<Back

Scorecard Corporativo

Plan Estratégico, Vision, etc. Guia el proceso de construcción del Scorecard (Objectivos, Mapas, Indicadores, Programas, etc.)

Plan Estratégico Corporativo relaciona e integra los niveles bajos de la organización.

Programas principales, proyectos, liderazgo del cambio, etc.

Scorecard Unidades de

Negocios

Establecimiento de presupuestos, recursos y administración de programas, etc.

Unidad de Negocios Scorecard

Dept Scorecard / Servicios

compartidos

Scorecard Servicios Compartidos

Establecimiento de presupuestos, recursos y administración de programas, etc.

Scorecard / Equipo / Individual

Establecer prioridades, foco es temas críticos.

C7

The Corporate Scorecard is developed first over a minimum period of 3 months

E13

Strategic Business or Operating Units will use targets to help plan their Balanced Scorecards.

E15

Business Unit Scorecards follow the same process that we used to design the Corporate Level Scorecard

E17

Business or Operating Units will need to make revisions to their Scorecards before approving and moving the process down to the next level.

E20

Shared Service Departments will follow the same process that we used to design other Scorecards.

E22

Business or Operating Units will need to make revisions to their Scorecards before approving and moving the process down to the next level.

E26

Individual Scorecards are designed and implemented throughout the process as we cascade out the Scorecard throughout the entire organization.

E28

Team and/or Individual Areas will adjust their Scorecards to fit with upper level scorecards.

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Perspectivas Objetivos Estratégicos

FinancieraAumentar ingresosIncrementar utilización de activos

ClientesIncrementar sociedadesConstruir fidelidadAumentar cuota de mercado

Procesos InternosDesarrollar información sobre clientesReducir tiempo muerto

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