LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84ABRIL 2016Nº194

INNOVAL’16Los nuevos productos que llegan a los lineales

TENDENCIAS¿Qué hay de nuevo en 2016?

SOBRE EL TERRENODEALZEl efecto ¡guau!

InnovaciónLAS ESTRATEGIAS GANADORAS

DE 12 EMPRESAS LÍDERES

Alimentaria’16:la casa de las marcas

“Queremos ganar el corazón de los consumidores”

LAURENT DEREUX - NESTLÉ ESPAÑA

”Los años que le esperan al retail serán desafiantes”

J. M. MORALES - GRUPO IFA

ESTAMOS MUY CERCA DE LO QUE HACEMOS

E NCA SA TA R RA D E L L A S

3

EDITORIAL

Innovar para afrontar los nuevos retos

El sector del gran consumo vive un claro proceso de transformación y sus retos más

inmediatos vienen marcados por las dos macro tendencias que están transformando tanto

nuestro tejido empresarial como social: la rápida transformación digital a la que estamos

asistiendo y la demanda creciente de eficiencia, competitividad y sostenibilidad.

Se trata de desafíos en los que la innovación es una gran aliada, especialmente considerando

que necesitamos encontrar soluciones eficientes y eficaces a problemas complejos.

La innovación, siempre y cuando la sistematicemos y la abordemos de un modo

multidisciplinar, es una gran palanca de mejora competitiva. Por ello, en AECOC estamos

creando una auténtica cultura de la innovación, trabajando tanto para mejorar nuestra

propuesta de valor a las empresas asociadas, como para ayudar a las compañías españolas,

grandes y pequeñas, a innovar en producto, en servicio, en comunicación, en canales, en

gestión… tratando de conseguir más valor con el menor coste.

Debemos hacer de la innovación un instrumento de mejora continua, ya sea en su faceta de

mejora de productos, proyectos o servicios ya existentes o en su vertiente disruptiva, que

permite lanzar al mercado propuestas inexistentes hasta el momento, pero con grandes

oportunidades de desarrollo.

Así es como en AECOC entendemos la innovación y como la estamos sistematizando, con

una metodología orientada a favorecer la generación de ideas, el análisis, la colaboración y,

finalmente, el desarrollo de nuevas temáticas o servicios.

Nos mueve un objetivo que queremos compartir con nuestras más de 26.000 empresas

asociadas: encontrar e impulsar ideas que nos permitan cambiar la realidad y avanzar

siempre con el foco de mejorar la competitividad del sector del gran consumo.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conoci-miento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

PUBLICIDAD COORDINACIÓN GENERAL: Juan Martínezjuan.martinez@codigo84.comAvda. Can Corts, 37, 3º 1ª08940 Cornellà (Barcelona)Tel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53 Agentes de publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre

CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº194 ABRIL 2016

COLABORADORES Manuel AlcoleaBegoña de BenitoJosep Lluís BonetDavid BosshartMarta NollaJesús PérezIván Vidal

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS iStock y Agefotostock

IMPRESIÓN Litografía Rosés

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Charo Toribio ctoribio@aecoc.es

Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

Lluís Goñalons lgonalons@aecoc.es

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

CÁTEDRA DE ECONOMÍA España: por qué somos poco efi cientesCarlos Sebastián, Autor de ‘España estancada’ 8

FOODSERVICE Un nuevo consumidor. Un nuevo sector David Bosshart – GDI 88 Alberto Chicote “El equipo que eliges para trabajar es fundamental” 92 Alma Makro. Homenaje al producto local y sus creadores 96

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

Descárguese la versión digital de C84 en www.aecoc.es

ENTREVISTAS

Laurent Dereux - Nestlé“Queremos ganar el corazón de los consumidores” 26

Juan Manuel Morales – Grupo Ifa “Los años que le esperan al retail van a ser desafi antes” 36

Toni Valls – Alimentaria“No concibo el sector agroalimentario español sin una Alimentaria” 48

Álvaro Bernad – Calidad Pascual“La innovación parte del consumidor” 70

TEMA DE PORTADA: INNOVACIÓN/ALIMENTARIA Directivos: Innovación holísticaDirectivos de Aguas Font Vella y Lanjarón, Ángel Camacho, Bimbo, Campofrío, Coca-Cola, ElPozo, Gallina Blanca, Grupo Calvo, Heineken, Henkel, Mahou San Miguel y P&G comparten la estrategia de innovación de sus compañías 12

Alimentaria: 40 años dinamizando los negocios y los mercadosJosep Lluís Bonet – Alimentaria 46

Innoval’16: Marcando tendencia 56

Tendencias: ¿Qué hay de nuevo en 2016? 79

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Cuando el destino nos alcance (Soylent Green) 154

SOBRE EL TERRENO Dealz y el efecto ¡guau! Entrevista a Álvaro Villamizar 118

ENVASES Y EMBALAJES El ecodiseño. Un aliado para el futuro de nuestro planeta Begoña de Benito – Ecoembes 100

Directivos Los envases, primer contacto con el consumidor 106

Packaging. Innovación en la experiencia de uso y desuso Iván Vidal – IED Design Madrid 112

DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea El mejor predicador 148 Jesús Pérez Drag Along & Tajadon S.L.: Realidad virtual para fabricantes y distribuidores 150

AECOC SHOPPER VIEW Innovación. ¿Qué factores valora más el shopper? 132

DISTRIBUCIÓN Carrefour y las experiencias pop up store 136

ENTORNO DIGITAL Showroomprive: la segunda oportunidad para las marcas de moda 140

PYMES CORNER Entrevista a Bertín Osborne Bertín Osborne Selección: “No es un proyecto más. Es un proyecto de vida” 144

SUMARIO

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LLUÍS GOÑALONS C84

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Lluís Goñalons: ¿Cuál es su diag-nóstico para la economía española?Carlos Sebastián: España está relativamente estancada. Es poco efi ciente con respecto a las econo-mías europeas más avanzadas. Está rezagada en términos de productivi-dad y, en relación a ese conjunto, la brecha se ha espaciado. En innova-ción, cuya capacidad se mide por el número de patentes, España se encuentra en el grupo de cola de la OCDE. Y en incorporación de nuevas tecnologías, tampoco somos muy exitosos.

C84 CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Esto implica que, potencialmente, muchos más países pueden proveer manufacturas similares. En conse-cuencia, si nuestros productos se encarecen, pueden ser fácilmente reemplazados.

La necesidad de diseñar y poner en práctica una política industrial basada en el conocimiento se hace patente. Solo así podremos diferen-ciar nuestras exportaciones.

Aunque el necesario cambio de mo-delo productivo difícilmente tendrá lugar en el actual contexto.

Hay carencias institucionales que necesitan ser resueltas con carácter previo. Sin este cambio, la recupe-ración iniciada a mediados de 2014 no será sostenible a medio y largo plazo.

En su opinión, ¿cuál es la causa del relativo ‘estancamiento’ de la economía?El bajo desarrollo de las institucio-nes. Es decir, el marco en el que se desarrolla la actividad económica en España limita de forma importante la efi ciencia de las empresas y el emprendimiento de los particula-res. Si bien es cierto que ha habido avances que han favorecido el desa-rrollo y la efi ciencia, el saldo neto no ha sido positivo.

La tesis institucionalista que defi en-do procede de un modelo teórico ya utilizado por autores como Douglass North, James Robinson, Daren Ace-moglu y Robert Bates. Los indica-dores de estos modelos revelan que el mal funcionamiento de nuestras instituciones limita sustancialmente el crecimiento de la economía.

¿Cuándo dejaron de mejorar las cosas?Hace más de 25 años. Diferentes datos apuntan a que, a fi nales de la década de los ochenta del pasado

España:por qué somos poco efi cientesCarlos Sebastián (Madrid, 1944) es catedrático de Teoría Económica. Autor de numerosos libros de macroeconomía y economía institucional, acaba de publicar ‘España estancada’ (Galaxia Gutenberg). En el libro, Sebastián refl exiona y analiza por qué somos poco efi cientes como país y ahonda en la responsabilidad de las instituciones en dicho estan-camiento.

Formado en las universidades de Madrid, Essex (In-glaterra) y en la London School of Economics, Car-los Sebastián fue director general de planifi cación en el Ministerio de Hacienda y Economía en 1983-84. Además, fue uno de los promotores de la Fun-dación de Estudios de Economía Aplicada (FEDEA).

Sin embargo, el PIB creció al 3,2% en 2015; la mayor subida desde el inicio de la crisis. Y las ventas españolas en el extranjero crecie-ron el 4,3% interanual en 2015; su máximo histórico. ¿Cómo casan estos datos en su descripción?Son datos ciertos, aunque, en el caso de las exportaciones, por ejemplo, hay estudios de la univer-sidad de Harvard que señalan que la complejidad de las exportaciones españolas no ha avanzado desde 1980. Los productos que vendemos al exterior son poco elaborados.

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capacidad normativa en las regiones (16 länders) y tiene una población que casi duplica la nuestra.

En términos de calidad, si la trans-parencia, la claridad y la estabilidad de las normas son propiedades ne-cesarias para la seguridad jurídica, en España no se da ninguna de las tres. El marco normativo español es complejo, confuso y está en conti-nuo cambio.

Esta vorágine normativa genera una sensación de relativismo del marco legal. Genera incertidumbre e inse-guridad para las empresas a la hora de planifi car proyectos en el tiempo y de controlar sus costes. Pero, además, desincentiva la efi ciencia, el emprendimiento y, al fi nal, eleva los costes del sistema.

el político, el jurídico, el educativo y el de valores. No hay que indagar mucho para encontrarse con alguna de sus disfunciones:

1 Muchas leyes, poca calidad. Se estima que existen en la actuali-dad más de 100.000 disposiciones normativas, diez veces más que en Alemania, que cuenta también con

siglo, la economía española deja de converger con la de los países euro-peos más avanzados: se divergió en productividad, a pesar de coincidir en términos de renta per cápita —lo que provocó triunfalistas declaracio-nes de los sucesivos presidentes del Gobierno—.

Coincide que las cosas dejan de mejorar para España con su ingre-so en Europa. A pesar del impulso reformador inicial que supuso, se empezaron a deteriorar ciertos aspectos institucionales.

¿Qué esferas institucionales se degradaron por dicho ‘estanca-miento’?Al menos 5 esferas se han visto dañadas por culpa del bajo desa-rrollo institucional: el marco legal,

Normativa. España tiene 10 ve-ces más leyes que Alemania, a pesar de tener la mitad de población.

Carlos Sebastián Catedrático de Teoría Económica

“La economía española lleva 25 años estancada.La causa: el estancamiento del desarrollo institucional”.

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

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2 Burocracia y negocios. En mi libro recojo una anécdota que explica visiblemente las difi cultades burocráticas y los costes induci-dos por la administración. Explico la experiencia de una pyme que intentaba renovar el permiso de embarcaciones de recreo en un rincón de la costa balear. En esta actividad tienen competencias allí 4 administraciones diferentes: local, autonómica, insular y central. Para la actualización de los documentos se requirieron 28 documentos, 8 compulsas, 12 visitas presenciales y el pago de 9 tasas diferentes.

Lógicamente, cada vez que interac-tuamos con la administración no ocurre esto. Sin embargo, la pro-babilidad de que esto ocurra es lo sufi cientemente grande como para que el empresario anticipe estos obstáculos y actúe como si existie-ran siempre.

Según una encuesta del World Eco-nomic Forum a empresarios españo-les, los representantes públicos son percibidos como obstáculos, cuando deberían ser percibidos como facili-

tadores de la actividad empresarial. Necesitamos capacidad gerencial en el sector público y liderazgo político en las instituciones que den la vuel-ta a esta tendencia.

3 La rigidez del marco jurídico, en duda. El incumplimiento impune de leyes por parte de empresas — el retraso con el pago a proveedo-res—, ciudadanos —vulneración de la propiedad intelectual y economía sumergida— y, a veces, de la propia Administración —en la adopción de directivas europeas— es causa de inseguridad jurídica.

Sin ir más lejos, España es el país europeo en el que los pagos entre empresas son de peor calidad —hay más retrasos—. Vender sin saber si vas a cobrar genera inseguridad y una subida de los costes de transac-ción. Y con incertidumbre no crecen las empresas.

Debe haber más enforcement —lo-grar que las leyes se cumplan—. Sin un correcto cumplimiento, los incen-tivos que pretende generar la norma serán distintos a los buscados.

4 Educación: dirigiendo los incentivos. Es difícil incentivar el esfuerzo de los estudiantes con una curva salarial tan baja, el paro juvenil tocando el 50% y la calidad de muchos empleos a la baja.

¿Cómo salimos de esta espiral? Diseñando los correctos incentivos legales y fi scales. Solo mejorando este escenario, podemos promover un esfuerzo en la formación de los estudiantes.

Estamos cansados de oír: “para remontar la economía: educación e inversión en i+D+i”. Creo que sería improbable. No niego el mantra, pero hay una disposición previa que lo condiciona todo: el marco insti-tucional. Este infl uye sobre los tres factores que determinan la calidad del sistema educativo: los incentivos de los docentes, los incentivos de los discentes y los de la organización del sistema educativo.

5 El cambio inevitable de valo-res. Por un lado, se observa una tendencia entre los estudiantes que fi nalizan su período académico: los jóvenes ven que el código de valores que les han inculcado durante su educación no genera resultados en el contexto de su actividad profesio-nal. En consecuencia, lo cambian.

Dentro de la OCDE, los españoles somos los que menos valoramos que en nuestro puesto de trabajo poda-mos desarrollar responsabilidades, según la Encuesta Europea de Valores (2008-2010). Valoramos poco la inno-vación y el desarrollo personal. Somos el país de la OCDE que menos lo va-lora. La gente tiene interiorizado que implementar su iniciativa empresarial no generará benefi cios enconómicos. Esto provoca cierta resignación…

Por otro lado, se dan favoritismos en la contratación de personas y proveedores —clientelismo— desde

Los políticos, a menudo, son percibidos como obstáculos para la economía, según una encuesta a empresarios.

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pequeñas y medianas empresas han hecho un esfuerzo sensiblemente menor a sus homólogas europeas. Sin embargo, señala con mucho acierto que “estas deficiencias son el resulta-do de un sistema de incentivos legales e institucionales inadecuado“.

Ante este escenario, ¿qué margen de maniobra tenemos?Necesitamos cambios que impulsen un proceso regenerador. El avance hacia cualquier otro marco no estará exentos de dificultades. Pero, si final-mente se consiguiera superarlas y se pusiera en marcha el tren reformador, el futuro resultaría más prometedor. Naturalmente, habría que perseverar, porque la historia nos enseña que el descarrilamiento de los procesos de reforma siempre es posible.

© Lluís Goñalons

el sector público. Tanto a nivel del estado central como de los gobier-nos autonómicos. Desde una óptica de valores sociales, el clientelismo menosprecia la meritocracia, desin-centiva el emprendimiento y socava la innovación. La preocupación por la eficiencia se desvanece en este tipo de entornos.

Si existe un estado clientelar,¿por qué la gente no se ha rebela-do ya?El politólogo norteamericano Fran-cis Fukuyama hablaba de que en el estado clientelar no hay ruptu-ra. Aseguraba que este lleva a los ciudadanos a adaptarse y a tratar de beneficiarse de él. Con todo, se produce un equilibrio conformista y de baja calidad entre políticos y ciu-dadanos. Por un lado, los políticos quieren mantener el estado cliente-lar. Y, por otro lado, los ciudadanos procuran arrimarse a él, ya que, a pesar de saber que no es bueno, va a favorecerles. En consecuencia, no hay ruptura.

¿Hay algún otro factor que pongapalos en las ruedas de la produc-tividad?Sí. El tamaño de las empresas. La dimensión está ligada a la produc-tividad; cuánto más grande es una empresa, más productiva es.

El economista Rafael Doménech señala que en 2010 en España el 61% del empleo estaba concentrado en empresas con menos de 50 emplea-dos. Mientras que en los 8 países más avanzados de la Unión Europea (UE-8) esta proporción era del 46%, y en Estados Unidos del 37%. Claramen-te, esas empresas tenían en España una productividad menor que en los países europeos más avanzados.

En cambio, las empresas grandes, con más de 250 empleados, repre-sentan el 25% del empleo total. Y son tan productivas en España como en la UE-8.

Doménech señala que en incorpo-ración de nuevas tecnologías las

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REDACCIÓN C84

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JOSÉ MANUEL GONZÁLEZ GUZMÁNDirector general de Bimbo

Una cultura innovadora innataInnovación es una de las palabras que mejor define la trayectoria de Bimbo durante los últimos años. Solo es necesario echar un vistazo a nuestra actual gama de produc-tos para comprobar la amplitud de segmentos y formatos que abarca la oferta de la compañía, y ello es gra-cias a nuestro esfuerzo innovador y a nuestro compromiso con el consu-midor. De hecho, más de un 22% de nuestra facturación proviene ya de los nuevos productos. Los estilos de

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Innovación holísticaNuevos productos. Nuevos usos. Nuevos procesos. Formas de comunicación y marketing distintas… Las empresas de gran consumo están trabajando la innovación como un todo integrado. Ya no vale sólo apostar por una estrategia individual, sino que se están atreviendo a llegar más allá con una visión más amplia. Un enfoque que está reportando su recompensa: crecer y, sobre todo, ofrecer al con-sumidor nuevas soluciones que se adelanten a sus necesidades.

vida y las costumbres cambian, y la gente pide nuevas soluciones que se adapten a su vida diaria y les permi-tan variar de receta de forma fácil y práctica; un reto que en Bimbo nos motiva enormemente, y que además hemos sabido superar con éxito en estos últimos años, pese al riesgo que conlleva. Nuestro objetivo es seguir así en el futuro.

Un ‘tridente’ ganadorNuestro particular “tridente” de los últimos tres años está formado por Sandwich Thins (2013), un produc-to especialmente concebido para cenas ligeras; Oroweat, la marca especialista en pan de multise-millas y cereales líder en Estados Unidos y de la que desde 2014 ya hemos lanzado cinco referencias; y los genuinos Bagels de la marca Thomas (2015), que inauguran una nueva categoría de desayuno con un producto pensado para tostar. Todos ellos han sido incluidos entre las cinco mejores innovaciones de sus respectivos años por el Radar de la Innovación de Kantar Worl-

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también una fuente de aportación de valor para nuestros clientes, con programas como Green Cooling para implantar los equipos de frío más ecoeficientes del mercado. Asimis-mo, aplicamos la innovación para mejorar nuestros indicadores de sostenibilidad y en el lanzamiento de programas sociales de la Funda-ción Cruzcampo.

“Para que una innovación tenga éxito hay que ase-gurar su disponibilidad en el punto de venta”.

Hemos tenido muchos éxitos en innovación en este último año, cerca del 10% de nuestros ingresos proceden de productos que llevan menos de tres años en el merca-do. En Heineken España vemos la innovación como una necesidad para el desarrollo de la categoría y como una ventaja competitiva. Así, podemos diferenciar tres tipos de innovaciones:

1 Innovaciones que lanzamos a ni-vel de grupo en varios países, como The Sub (lanzado en 5 países, uno de ellos España).

2 Conceptos del grupo que adap-tamos a nuestras marcas locales, como Cruzcampo Radler con zumo de limón natural).

3 Innovaciones desarrolladas en España, como Cruzcampo Cruzial, nuestro último lanzamiento, una cerveza inspirada en la receta cen-tenaria de Cruzcampo con un lúpulo 100% seleccionado que le otorga un carácter especial.

dPanel. Con todos ellos, Bimbo ha abierto nuevos segmentos de mer-cado. En 2016 acabamos de lanzar The Rustik Bakery, una gama de pan tradicional elaborado con masa madre y con un proceso de pro-ducción totalmente innovador, que incluye un lento amasado, largas fermentaciones y cocción en horno de piedra.

“Más de un 22% de nues-tra facturación proviene ya de los nuevos produc-tos”.

Claves de éxitoEn primer lugar, es muy importante una buena comunicación del pro-ducto y de sus cualidades, de modo que el consumidor lo descubra fácilmente y lo encuentre atractivo. A partir de aquí, aquellos productos que ofrezcan una solución nueva y orientada a las actuales necesi-dades de consumo, que aseguren la máxima calidad y que, además,

estén accesibles en el punto de venta serán los que consigan con-solidar su presencia en el mercado y crear su propio hueco en los hogares. Además, es evidente que ofrecer un producto distintivo da una gran ventaja en este sentido, y en Bimbo lo hemos conseguido con nuestros últimos lanzamientos. Una vez consolidadas estas novedades hemos ido ampliando sus gamas, de modo que el producto no deje nunca de ofrecer nuevas experiencias al consumidor.

RICHARD WEISSENDPresidente de Heineken España

Innovación más allá de productoPara Heineken España la innovación es un pilar estratégico de negocio. De hecho, podemos afirmar que so-mos la compañía cervecera más in-novadora de nuestro país. Además, extendemos nuestra apuesta por la innovación más allá del producto. Es

DIRECTIVOS

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Claves de éxitoAnte todo, es importante escuchar al consumidor. Para que una inno-vación tenga éxito hay que contar con un buen producto que sea diferenciador y venga a satisfacer una demanda real de la sociedad. Además, es necesario darlo a cono-cer y asegurar su disponibilidad en el punto de venta. La distribución de las innovaciones juega un papel fundamental, por ello necesitamos contar con su apoyo en una cate-goría tan importante como la de cervezas.

ÁNGEL CAMACHO PEREADirector General de Ángel Camacho Alimentación

Innovación, brújula hacia el futuroLa innovación de productos la en-tendemos desde tres vertientes:

1 Por una parte, internamente, la innovación nos aporta frescura, dinamismo, ilusión, inquietud y, sobre todo, nos hace estar muy pendientes de los consumidores, de sus movimientos y sus tendencias. Por supuesto, también nos aporta futuro y la cuenta de resultados de los próximos años.

2 Desde el punto de vista de nuestros clientes, la innovación nos muestra como una empresa viva, ambiciosa, en crecimiento, que está muy cerca de las necesidades de los consumidores.

3 Por último, desde el lado de los consumidores, la innovación de producto hace nuestras marcas más fuertes, las consolida y las hace cada día más reconocidas.

Para Ángel Camacho Alimenta-ción la innovación de productos es el motor que hace que sigamos evolucionando desde una empresa originariamente aceitunera hacia una empresa de alimentación.

“Snacking Fragata se vende ya en más de 20 países con crecimientos muy importantes año tras año: en 2015 las ven-tas crecieron un 60%”.

Dinamización constanteEn estos últimos años, hemos lan-zado innovaciones al mercado con todas nuestras marcas y gamas de producto. Las más importantes han sido el Snacking Fragata (aceitunas en doypack sin salmuera), Endulsa-na Susarón (un endulzante 100% natural procedente de frutas), La Vieja Fábrica Cremosa (mermelada con una textura muy cremosa que nos está acercando a un público más joven) y más recientemente La Vieja Fábrica Crema de Avellanas (nuestra irrupción en una nueva categoría).

Todos estos lanzamientos perma-necen en los lineales a día de hoy, y eso es la primera buena noticia. Unos evolucionan con más rapidez que otros, pero estamos haciendo los ajustes necesarios para que si-gan creciendo. Por dar algún dato, el Snacking Fragata ya lo estamos vendiendo en más de 20 países, y tenemos crecimientos muy impor-tantes año tras año, por ejemplo, en 2015 las ventas crecieron un 60%.

Claves de éxitoEs difícil dar con esas claves. Si fue-sen fácilmente reconocibles, todos los lanzamientos tendrían éxito. De cualquier manera, considero que el éxito se debe cimentar en haber he-cho un trabajo previo de calidad, y en el cual el consumidor haya tenido un papel importante. Sabor, facilidad de uso, packaging, imagen, precio adecuado, etc., son factores que hay que cuidar muchísimo antes de un lanzamiento. Además para nosotros también es clave: Hacer, Probar, Aprender y Seguir. Los lanzamientos no fi nalizan con el producto puesto en un lineal; hay que ser valientes y buscar innovaciones, pero también hay que ser ágiles para mejorarlas, aprender de los errores y seguir intentándolo.

Nuestro ejemplo con Snacking Fragata sigue ese patrón: el inicio fue difícil, era la primera vez que lanzábamos una aceituna sin líquido, tuvimos problemas con la conserva-ción y con el sabor. Hoy tenemos un producto excelente en el mercado, que ha evolucionado y que está creciendo.

SAMI KAHALEPresidente y director general de P&G Sur de Europa

Innovación: el gen que mueve el futuroDesde hace más de 175 años la innovación es parte de nuestro ADN. Es la forma en cómo impulsa-mos el crecimiento, prevenimos la “comoditización” de las categorías, reducimos costes y ofrecemos valor al consumidor y a nuestros clientes. Creemos que la innovación comien-za con el consumidor. Nosotros buscamos las necesidades de su vida cotidiana y así combinamos “lo

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momentos de la verdad: cuando co-nocen y buscan el producto, cuando lo seleccionan en la estantería en el segundo momento de la verdad y cuando viven la experiencia de uso. Nos aseguramos de que tenemos lo que se necesita para ganar en esos tres momentos de la verdad, promo-viendo el conocimiento del producto a través de los mejores contenidos y herramientas de comunicación, llegando a los consumidores cuando y donde son más receptivos y de-leitándoles a través de la calidad de nuestros productos.

que es necesario” con “lo que es posible.” Y estamos enfocados en darle la innovación relevante que el consumidor español aprecie. En un momento en que el crecimiento es lento o nulo en algunos mercados claves, la innovación es fundamental para estimular nuestro negocio.

“La innovación comienza con el consumidor. Noso-tros buscamos las necesi-dades de su vida cotidia-na y así combinamos ‘lo que es necesario’ con ‘lo que es posible’”.

Transformando la no alimentaciónP&G ha estado en el top de la innovación de la categoría de no-alimentación en España. Los últimos estudios de Kantar mostraban a la compañía como el fabricante núme-ro uno en términos de lanzamiento de innovaciones exitosas —en años

anteriores con Fairy Fresh, Ariel 3in1, Evax Liberty, la pasta dental Oral B y este año con el lanzamiento de Gillette Flexball—. Y continuamos con lanzamientos como Ausonia Dis-creet para incontinencia femenina ligera y en abril con una extraordi-naria innovación en nuestra línea de pañales Premium; Dodot Activity, el primer y único pañal con tubos ultra absorbentes que ofrece máximo ajuste y sequedad haciendo que el pañal no cuelgue; o Oral B Genius, que llega en mayo a las tiendas, y es el primer cepillo eléctrico en el mundo que ve las zonas que las per-sonas no pueden ver y así ayudarles a mejorar su cepillado.

Claves de éxitoEl éxito de una iniciativa comienza con un profundo conocimiento de las necesidades del consumidor. Si lanzamos una innovación general-mente la hemos cualifi cado amplia-mente con el consumidor. Después, la clave para el éxito es conquistar a los consumidores en los tres

La gama Sin Gluten de Gullón, elaborada con girasol alto oleico: reconocido como

uno de los ingredientes más saludables por su elevado contenido en ácidos grasos

insaturados (ácido oleico). La sustitución de grasas saturadas por grasas insaturadas en

la dieta contribuye a mantener niveles normales de colesterol sanguíneo. El ácido

oleico es una grasa insaturada.

+Variedad

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NÚRIA RIBÉDirectora general Henkel Laundry&Home Care Spain

Objetivo: Hacer crecer la categoríasLa innovación debe aportar valor al mercado y ser el motor de creci-miento. En Henkel, la innovación es uno de nuestros grandes focos y por eso invertimos el 3% de nuestras ventas en I+D+I. El objetivo es que el 30% de nuestras ventas provenga de productos lanzados al mercado con menos de 5 años de vida. En el caso de Laundry & Home Care, Henkel se focaliza en ser líder-ex-perto del mercado de droguería, por lo tanto es nuestra responsabilidad conocer profundamente el mercado, el consumidor y desarrollar la inno-vación que aporte valor y que nos permita crecer a la vez que crece el mercado. La innovación se está reactivando en algunos mercados, y el fabricante que la realiza adecua-damente recibe el apoyo del trade y del consumidor.

3 pilaresEn los últimos tres años, Henkel es el fabricante con mejor evolución en el mercado de droguería, en gran medida gracias al valor que nos ha aportado la innovación. Me gusta clasificar la innovación en 3 bloques:

1 Entrada en nuevos mercados. Un ejemplo: en 2009 lanzamos una nueva marca para lavavajillas máquina, Somat, que sigue crecien-do a doble dígito a cierre de 2015, consiguiendo una sólida posición en el mercado.

2 Nuevos productos. En este punto para hablar de éxito es clave destacar el lanzamiento de WippEx-press Power Mix, la primera cápsula para lavar la ropa que combina polvo y gel, así como la transfor-mación en la manera de realizar el lavado con Micolor y Dixan Adiós al Separar. Tampoco puedo olvidarme del gran éxito de BrefWC Poder Activo (patentada cesta de 4 bolas para el WC), que sigue creciendo a doble dígito gracias a la extensión de gama que vamos realizando constantemente.

3 Relanzamientos. El objetivo de este tercer bloque es aportar valor al consumidor. Aquí, Henkel lidera el mercado de lejías con 3 marcas —Estrella, Neutrex y Conejo— y donde en 2015 relanzamos nuestras fórmulas y, bajo una comunicación paraguas que ensalza las bondades de la lejía, hemos cerrado otro año de crecimiento, aportando valor a un segmento muy básico de nuestro mercado pero con alta penetración y volumen.

“Invertimos el 3% de nuestras ventas en I+D+I y el objetivo es que el 30% de nuestras ventas provenga de productos lanzados con menos de 5 años de vida”.

Claves de éxitoA mi entender un producto para que sea exitoso debe ser relevan-te y crear valor añadido no sólo al consumidor sino también a la categoría convirtiéndose en su motor de crecimiento. En nuestro caso, detallamos minuciosamente el plan de lanzamiento no solo a corto si no a medio plazo. Así garantizamos que tengamos éxito en el momento del lanzamiento y

también más allá de su primer año de vida. En Henkel tenemos la mi-sión de ser los expertos en nuestra categoría y no solo tenemos que ganar nosotros sino que debemos aportar valor a toda la categoría a corto y medio plazo.

FERNANDO FERNÁNDEZDirector general de Gallina Blanca Retail en España

Revolucionando la cocinaLa innovación ha formado parte del ADN de GBfoods desde sus oríge-nes y ha sido, sin duda, nuestro mo-tor de crecimiento. Nacimos hace casi 80 años con una innovación en producto que supuso una revolu-ción en las cocinas de nuestro país: los cubitos de caldo concentrados. Y desde ese momento hemos esta-do muy cerca de los consumidores y de sus cocinas, manteniendo una escucha activa sobre sus necesi-dades en todos los países donde estamos presentes. A lo largo de nuestra historia hemos lanzando soluciones culinarias que han revo-lucionado los hogares de nuestro país, como las sopas de sobre, el caldo en brick o más recientemente Yatekomo, los fideos orientales en formato cup. Esto nos ha permitido que millones de consumidores de todos los países confíen en nues-tros productos y estar presente en más del 75% de todos los hogares de nuestro país.

El logro de YatekomoSin duda la innovación más des-tacada que hemos lanzado en los últimos años ha sido Yatekomo. Este producto ha supuesto un punto de inflexión en el sector de la alimen-tación, revolucionando el mercado de noodles. El producto —que se presentó a finales de 2013—

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se ha consolidado en 2015 como líder del mercado con una cuota del 62%, y aportando a la categoría el 70% de crecimiento. La distribu-ción ha sido un factor fundamental de su éxito y hoy puede encon-trarse en el 95% de los puntos de venta, además de estar presente en lugares tan atractivos como en los vuelos de Iberia y Vueling y en el AVE.

“Yatekomo cerró 2015 con una cuota de merca-do del 62%, aportando a la categoría el 70% de crecimiento”.

A nivel europeo, el informe “Innova-ción Rompedora” de la consultora Nielsen ha reconocido Yatekomo como uno de los 2 únicos productos innovadores españoles, de una lista total de 18 innovaciones.

Claves de éxitoCoherencia y consistencia en su marketing mix. El producto debe ser excelente y ser percibido como una verdadera innovación, aportando un valor diferencial respecto a la oferta existente. La clave de GBfoods en este aspecto es que somos capaces de analizar en un punto muy inicial si el producto funciona o no, lo que nos permite redirigir el proceso con agilidad. Es decir, que tenemos la capacidad de guiar los procesos de innovación para intentar asegurar su éxito. En el entorno actual, el precio también es una pieza clave ya que, el consumidor es más exigente que nunca y quiere pagar sólo por la mejor relación calidad/precio.

Finalmente, una campaña de comu-nicación apoyada por la exposición en el punto de venta es esencial para asegurar el crecimiento de la innovación y el afianzamiento de la misma.

ENRIQUE ORGEDirector general de Europa de Grupo Calvo

Innovación y diversificación para crecerEn nuestra compañía la innovación ha sido siempre, desde hace ya 75 años, una de las palancas estraté-gicas que nos han permitido crecer, tanto nacional como internacio-nalmente, y hacer llegar nuestros productos a millones de consumido-res cada día.

Hoy, Grupo Calvo se ha convertido en una compañía internacional de alimentación gracias a nuestra apuesta por la innovación. Fui-mos los primeros en introducir en España el atún claro y la primera empresa del sector en lanzar al mercado el atún bajo en sal. Y por hablar de hechos recientes, hemos entrado en la categoría de vege-tales en conserva en Brasil, bajo nuestra marca Gomes da Costa, con gran éxito de distribución y market share.

Además de la innovación en el pro-pio producto, en el sector consumo es importante la referida a los for-matos. De hecho, una de las grandes innovaciones en nuestro sector fue la introducción por parte de Calvo de la conocida lata redonda o del pack de tres latas, una forma de presentar el producto que se ha convertido hoy en el formato por excelencia cuando pensamos en el atún en conserva.

El consumidor demanda cada vez más productos saludables que se adapten a su estilo de vida. Res-pondiendo a esta necesidad, Calvo acaba de lanzar el Atún claro Ligero, en aceite de oliva y aceite de girasol, con un 50% menos de materia grasa. El producto se ha lanzado en abril y se ha presentado al sector en Alimentaria.

“En un sector tan dinámi-co como el de consumo hay que asumir que mu-chos proyectos se queda-rán por el camino”.

Aunque habría que señalar que en cuanto a las demandas de alimen-tación saludable, en nuestro caso jugamos con la ventaja de que las conservas de pescado son de por sí productos naturales que aportan grandes beneficios nutricionales.

Esta misma línea han seguido nuestros últimos lanzamientos en Centroamérica y Sudamérica, conservas vegetales de palmito, zanahoria, guisantes o garbanzos, entre otras.

Claves de éxitoCuando apuestas por la innova-ción tienes que tener claro que se trata de un proceso constante que requiere de inversión, investigación y análisis, y, además, en un sector tan dinámico como el de consumo, requiere asumir que muchos pro-yectos se quedarán por el camino. Grupo Calvo ha hecho innovaciones que han funcionado muy bien, como el atún bajo en sal, pero también hemos desarrollado productos que no logramos que llegasen al consu-midor, como las hamburguesas o las salchichas de atún.

En Grupo Calvo entendemos la innovación como un proceso de mejora continua con el que tra-tamos de ofrecer al consumidor productos que se adapten mejor a sus necesidades y expectativas y, sin duda, seguiremos escuchan-do a nuestros consumidores. La innovación seguirá siendo una de

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nuestras principales líneas estraté-gicas, junto con la diversifi cación, para seguir creciendo día a día en los más de 70 países en los que estamos presentes.

JOSEP DOMÍNGUEZDirector comercial de Aguas Font Vella y Lanjarón

Adelantarse a las tendenciasPara Aguas Font Vella y Lanjarón la innovación es algo fundamental y uno de los secretos de nuestro éxito. Innovamos en formatos exclusi-vos pensados para cada momento de consumo ya que, en nuestro portfolio, contamos con ediciones limitadas de vidrio que visten las mesas de los mejores restaurantes y hoteles. Además, nuestras colec-ciones habituales para hostelería, cuentan con un diseño muy cuidado para poder dar un valor añadido a nuestros clientes. Por otro lado, innovamos cada día para adaptarnos a las necesidades de cada uno de nuestros clientes, poniendo especial atención en los formatos para niños. Y además ponemos foco en fomen-tar una hidratación más saludable y divertida a través de los distintos sabores y formatos de Font Vella Levité que aporta los benefi cios del agua mineral natural con los distin-tos sabores de frutas de los zumos naturales.

Hemos tenido varios lanzamientos últimamente que nos han traído muchos éxitos a todos los niveles. En 2015 la compañía lanzó la pri-mera colección de Font Vella Kids, un formato pensado para mejorar la hidratación infantil ya que son botellas de 33 cl que tienen diseños muy atractivos para los niños ya que están vestidas con los personajes de Frozen, Vengadores o Star

Elaboramos nuestras Hogazas Gran Reserva con harinas de trigo locales de campos de cultivo

con una larga tradición.

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Nuestras hogazas están elaboradas con ingredientes naturales y sin aditivos. La masa madre y los trigos seleccionados aportan un aroma y sabor excepcionales, una miga alveolada y esponjosa y una corteza

dorada y crujiente, así como una larga durabilidad.

Huesca

Finca Castillo GuadacéspedComarca de La Hoya

Finca de Valonga Comarca de Litera

Valle del Ebro

Finca Montefrula Comarca de los Monegros

Finca El CampaneroComarca de los Monegros Vega de Albacete

Finca Villar de Pozo RubioComarca de Los Llanos

Finca La Grajuela-La GinetaComarca de Mancha Alta Albacete

Nuestras Fincas:

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Wars dirigidas a niños y niñas entre 4 y 11 años. Gracias a las distintas colecciones que hemos lanzado durante el año pasado hemos recibido distintos premios como el primer puesto en la categoría de alimentación y bebidas de Kantar Worlpanel en su estudio “Radar de Innovación” o el primer premio en los Premios Innovación de Carrefour 2015. Por otro lado, la gama Font Vella Levité ha crecido en 2015 un 60,7% respecto a 2014, año de su lanzamiento. Con estos resultados la marca contribuye al 7% del incre-mento de la categoría de aguas en el último ejercicio (Fuente: IRI venta valor, cierre 2015), consiguiendo que 4 de cada 10 consumidores repitan (Fte: Kantar WorldPanel 2015). Es-tamos convencidos de que este tipo de bebidas seguirá aumentando su crecimiento y de hecho, los datos ya lo están demostrando.

“Font Vella Levité creció en 2015 un 60,7% más y está contribuyendo a que la categoría de aguas esté creciendo un 7%”.

Claves de éxitoPara tener éxito a la hora de lanzar un nuevo producto es fundamental conocer bien las necesidades de tus consumidores y las tendencias de mercado. En Aguas Font Vella y Lanjarón hacemos estudios ex-haustivos acerca de los gustos, las necesidades y las tendencias. En un mundo tan globalizado debes saber innovar para no quedarte atrás pero también debes tener muy en cuenta los gustos y las necesidades de los consumidores de cada país.

TOMÁS FUERTESPresidente de ElPozo

La innovación útilLa diferenciación es fundamental en un sector tan maduro como el cárni-co, por tanto, facilitar al consumidor alimentos con valor añadido que nacen gracias a nuestro esfuerzo en investigación forma parte de nues-tra fi losofía empresarial. En nuestra organización pensamos que “siem-pre hay una manera mejor de hacer las cosas”, y estudiamos permanen-temente la mejora de las soluciones que elaboramos.

“Las ventas de la gama BienStar han crecido un 18% en los últimos dos años”.

Uno de los últimos éxitos ha sido nuestra gama BienStar. Fuimos los pioneros en cárnicos en la creación de la categoría Sin Sal, que poste-riormente evolucionó al concepto actual. Son productos reducidos en grasa y bajos en sal que contribuyen a reducir los factores de riesgo de enfermedades cardiovasculares, dia-betes, sobrepreso y obesidad, entre otras, y en general están indicados para todos los que quieran sentirse bien tanto física como mentalmente para alcanzar un mayor grado de bienestar.

En cuanto a los niveles de creci-miento, y sólo como ejemplo, hemos aumentado las ventas de BienStar un 18% en los últimos dos años.

Claves de éxitoQue la innovación sea realmente útil. En ElPozo se trata de una máxi-ma; trabajamos para cubrir necesi-

dades latentes en la sociedad, nos preocupamos por ofrecer alimentos efi caces para los consumidores. Para ello apostamos por el I+D+i en el desarrollo de productos saluda-bles, optimizando su perfi l nutricio-nal para adaptarlos a las necesida-des de toda la familia y la población en general.

JORGE GARDUÑODirector general de Coca Cola

130 años innovandoLa innovación es lo que ha permi-tido que Coca-Cola siga siendo una marca vigente y joven durante 130 años. En una industria tan dinámi-ca y tan exigente como es la de la alimentación y bebidas es crítico mantenerse muy cerca del consu-midor para escuchar e identifi car las evoluciones en sus necesida-des y preferencias. En Coca-Cola entendemos la innovación como un elemento que debe estar presente en todo lo que hacemos en los dife-rentes frentes: desde el producto, a través de nuevos sabores, marcas y variantes, hasta el marketing o la comunicación o la manufactura. Eso es lo que lo que ha convertido a Coca-Cola en una de las marcas más queridas del mundo, una posición privilegiada que hemos conseguido reinventándonos, evolucionando y poniendo siempre al consumidor en primer lugar.

Nuevas formas de comunicaciónA nivel de marketing uno de los éxi-tos más recientes ha sido la puesta en marcha de nuestra estrategia de “marca única”. Se trata de un enfo-que innovador que lanzamos como piloto en España el año pasado y que ahora, gracias a sus bue-

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sus necesidades. Nuestro objeti-vo no sólo está en lanzar nuevos productos, sino que buscamos innovar también en nuevas ocasio-nes y maneras de consumo. Hoy es una palanca clave para acelerar nuestro crecimiento y continuar liderando el mercado cervecero en nuestro país.

En Mahou San Miguel dedicamos un importante esfuerzo a la innovación de producto. De media, de cada 10 proyectos que emprendemos en este ámbito, siete culminan con éxito y se lanzan al mercado.

Dinamizando el linealEn el último año hemos seguido innovando con los nuevos sabores de San Miguel 0,0%, que responden al deseo del consumidor de ampliar sus horizontes dentro de la catego-ría de cerveza sin alcohol, y con San Miguel Gluten Free, nuestra primera cerveza apta para celíacos. Estamos contentos porque han tenido una gran acogida por parte del consu-midor y han hecho crecer nuestra marca San Miguel. De hecho, ambos han sido elegidos como “Producto del Año 2016” en sus respectivas categorías.

Por otro lado, coincidiendo con nuestro 125 Aniversario, hemos lan-zado Almayso, una edición limitada de una exclusiva cerveza envejecida en barrica (la primera de nuestro país) y que resume lo mejor de nues-tra esencia: la maestría cervecera y el afán constante por innovar.

“De cada 10 nuevos productos, 7 culminan con éxito y se lanzan al mercado”.

A principios de año, además, lanza-mos nuestra segunda cerveza para celiacos, Mahou Cinco Estrellas Sin Gluten, y acabamos de presen-tar una nueva variedad de la gama Mixta, Mixta Revoluxion. Ésta últi-ma cuenta entre sus ingredientes con ron añejo, menta y guaraná, lo que da un sabor innovador y diferencial.

nos resultados y su buena acogi-da, estamos extendiendo a nivel mundial en los más de 200 países en los que Coca-Cola está presente, junto con la nueva campaña global “Siente el sabor”. Se trata del mayor cambio hecho por Coca-Cola en los últimos años, y del que estamos muy orgullosos ya que se trata de una forma diferente de entender el marketing que unifica todas las variedades de Coca-Cola bajo una sola marca.

“La clave es atreverse a hacer las cosas de forma diferente. Evidentemente la innovación conlleva riesgos, pero hasta de los fracasos obtenemos inspiración para seguir innovando”.

Claves de éxitoEn Coca-Cola creemos que la clave es atreverse a hacer las cosas de forma diferente. Claro que la inno-

vación conlleva riesgos, pero hasta de los fracasos obtenemos inspi-ración para seguir innovando. No conocemos la fórmula secreta para que un producto funcione, pero nuestra experiencia siempre nos ha dicho que las claves para que un producto tenga éxito es invertir fuertemente en innovación y estar siempre cerca del consumidor para adaptarse a sus gustos y estilo de vida. Pero, sobre todo, crear una conexión especial con ellos, de tal forma que sientan lo especiales que son para nosotros.

PEIO ARBELOADirector general de la unidad de ne-gocio España de Mahou San Miguel

El consumidor, en el centro de la innovaciónLa innovación ha formado parte del ADN de Mahou San Miguel des-de sus orígenes. Es un elemento distintivo de nuestra compañía, no sólo a la hora de aproximarnos al consumidor sino en la manera en la que entendemos y resolvemos

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Claves de éxitoHoy no basta con saber qué es lo que quiere el consumidor sino que hay que anticiparse a lo que busca sin renunciar a nuestra esencia, saber hacer y máxima calidad. Atra-vesamos un momento apasionante y retador, en el que ya no sólo basta con tener un gran producto. Tene-mos, por un lado, un consumidor cada vez más interesado en probar cosas nuevas y que nos demanda nuevos sabores y experiencias y, por el otro, un mercado en ple-na transformación que tiene una capacidad limitada para absorber nuevos productos e innovaciones. En este contexto, para nosotros es clave el apoyo de nuestros clientes a la hora de impulsar las novedades que ofrecemos al mercado. El éxito está en saber combinar todos estos factores, poniendo siempre al con-sumidor en el centro.

PAULO SOARESDirector general de Campofrío

Valor en toda la cadenaDesde su fundación, Campofrío apuesta por la Investigación, el Desarrollo y la Innovación como una constante. Esto nos ha permitido no sólo estar a la vanguardia de la investigación en productos alimen-tarios sino anticipar también las

tendencias de consumo en España y en el resto Europa, donde nos posicionamos como compañía líder en innovación en el sector en el que operamos.

“Hemos puesto en mar-cha un centro de I+D que permite elevar la calidad y competitividad de nuestros procesos industriales en materia de seguridad alimentaria, sabor y disfrute, salud y nutrición y convenien-cia”.

En Campofrío entendemos que la innovación no sólo debe estar presente en los procesos de produc-ción, sino que debe formar parte del ADN de la compañía de modo que impregne la actividad a lo largo de toda la cadena de valor. Por eso, hemos puesto en marcha un centro de Investigación y Desarrollo que permite elevar la calidad y com-petitividad de nuestros procesos industriales en materia de seguridad alimentaria, sabor y disfrute, salud y nutrición y conveniencia.

Uno de nuestros mayores éxitos ha sido el lanzamiento la marca Cui-dat+, la mayor gama del mercado de productos cárnicos y platos prepa-rados reducidos en sal y grasas. A través de esta marca hemos apos-tado por desarrollar categorías que dan respuesta a necesidades cada vez más crecientes en la población como es la preocupación por la salud.

Claves de éxitoHoy en día, los consumidores tienen acceso a una gran variedad de pro-ductos, por lo que para que uno de ellos destaque frente al resto y per-manezca en el lineal es fundamental que sea un producto innovador y que mejore la calidad de vida de los consumidores. Estar a la vanguardia en materia de innovación y conocer de primera mano las necesidades de los clientes es esencial para ofrecer a la sociedad productos atractivos que puedan tener éxito.

EMPANADILLAS DEL MUNDOLa receta de las clásicas empanadillas del mundo mejora por dentro y por fuera. Por dentro aumentando la cantidad de relleno y por fuera al recuperar la receta de la au-téntica masa de las empanadillas con man-teca de cerdo, lo que las hace más jugosas y tiernas.

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ANA CASASADVANCED NETWORK MANAGEMENT SUEZ ADVANCED SOLUTIONS

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tiempo y el volumen de líquido necesarios para realizarla.

• Geometrías complejas: el hie-lo granizado puede atravesar secciones con diámetros distintos —sensores, válvulas, bombas y mezcladores en línea— y limpiarlos.

• Mayor rendimiento del producto: la técnica Ice Pigging permite re-cuperar entre un 70% y un 90% de producto puro.

• Respetuoso con el medio am-biente: limpieza efi caz que reduce el volumen y la concentración de los vertidos y, como consecuen-cia, los costes de tratamiento de los mismos.

El proceso puede optimizarse para recuperar productos altamente viscosos o adherentes que suelen resultar problemáticos como las mermeladas, las mayonesas y las cremas faciales.

Tecnología Ice Pigging:limpieza de tuberías con hielo granizadoIce Pigging es una técnica muy efi caz de recupe-ración de producto y limpieza de tuberías. Este sistema de Suez saca la masa adherida en los con-ductos introduciendo granizado de hielo en las tu-berías de producción.

El proceso puede optimizar-se para recuperar productos alta-mente viscosos o adherentes que suelen resultar problemáticos.

A diferencia de las técnicas con-vencionales, el proceso Ice Pigging es una técnica que usa el ice pig —tapón de hielo— para limpiar las tuberías y recuperar producto. Este sistema es capaz de desplazarse por tuberías con topologías com-plejas —que pueden incluir cambios en el diámetro, codos, sistemas de válvulas, intercambiadores de calor y otros obstáculos— sin riesgo de quedarse atascado.

El tapón de hielo está compuesto de cristales fi nos de hielo y de un líqui-do portador que contiene un aditivo que se emplea para mantener las correctas características del líquido. En la mayoría de los casos, el aditivo puede ser un ingrediente que ya se use en el producto.

¿Dónde puede aplicarse?La gran fl exibilidad del proceso Ice Pigging hace que resulte adecuado para una gran variedad de produc-tos de distintos sectores como, por ejemplo, el de alimentación y bebi-das, cuidado personal y del hogar o productos lácteos.

¿Qué ventajas tiene?• Limpieza efi caz de tuberías: en

comparación con el lavado con agua, la limpieza resulta mucho más exitosa.

• Menor interrupción del servicio: como la limpieza es más efi caz, se reduce considerablemente el

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2 PropulsiónHay que impulsar el tapón de hielo hasta el fi nal de la línea. El control de fábrica se encarga de esta tarea. Esta puede realizarse de varias formas: chorro de agua, chorro de líquido CIP o incluso usando el siguiente produc-to que se va a procesar en la línea.

3 InyecciónCuando el control de fábrica prepara la línea, se envía una señal de inicio a la máquina AQL500 Ice Pigging. Esta inyecta el volumen correcto de hielo granizado para la receta seleccio-nada. Tras fi nalizar la inyección, el control de fábrica recibe una señal de confi rmación para que continúe con la fase de propulsión de hielo.

4 DesvíoEs preciso detectar la superfi cie de contacto entre el producto y el tapón de hielo para mantener la calidad del producto que se va a recuperar. Una vez detectada, se puede activar una válvula de desvío para dirigir el tapón de hielo a un punto de recogida sepa-rado. La superfi cie se puede detectar de varias formas y para ello se em-plean los sensores que pueda incluir el sistema. Entre las mediciones convenientes se incluyen la densidad, la concentración, la conductividad, la turbidez y la temperatura.

Suez, propietaria de Ice Pigging, ha ganado el premio a la Mejor Tecno-logía de Fabricación - Procesamiento en los World Food Innovative Awards 2016. Estos premios, celebrados anualmente en Londres, galardonan a los productos más innovadores del mundo para el sector alimentario. En esta última edición, premiaron la aplicación de la tecnología Ice Pig-ging en el sector de la alimentación.

Advanced Solutions es la línea de negocio de Suez que integra todas las actividades relativas a las solu-ciones y tecnologías del agua.

© Ana Casas

brica. El uso de estos ingredientes evita el riesgo de contaminación del producto y, a menudo, contri-buye a una mejor recuperación del producto.

¿Cómo funciona?1 PreparaciónUna vez fi nalizado el proceso de la fábrica, se prepara la línea para su limpieza. El control de fábrica avisa a la máquina AQL500 Ice Pigging para que inyecte hielo. La maqui-naria empuja automáticamente el hielo hacia la válvula de purga con la válvula de inyección cerrada. De esta forma, se elimina cualquier sus-tancia que se pueda haber fundido o derretido, garantizando así una buena superfi cie de contacto con el producto. Una vez administrado el volumen de purga, la maquinaria se para y notifi ca al control de fábrica que el hielo está preparado para su inyección.

AQL500 Ice PiggingLa AQL500 es una máquina de Ice Pigging preparada para su uso en fábrica. Se emplea para la limpieza de líneas y la recuperación de pro-ducto en líneas de procesado que normalmente no pueden limpiarse con tapones.

Esta máquina se emplea para fa-bricar un granizado de hielo en dos fases utilizando agua potable y un aditivo como depresor del punto de congelación.

El depresor del punto de conge-lación se usa para controlar la estructura del granizado de hielo e impedir que el hielo forme cristales grandes. El aditivo más frecuente es el NaCI (sal de mesa), aunque también se pueden usar azúcares, alcoholes, ácidos y otros ingre-dientes básicos muy comunes para adaptarse al producto que se fa-

La técnica de Ice Pigging puede aplicarse a una extensa gama de productos de varios sectores.

Cuidado personal y del hogar

Técnica aplicable a varios sectores.Cosméticos

Alimentación y bebidas

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CHARO TORIBIO C84

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Charo Toribio: La compañía cele-bra este año su 150 aniversario. ¿Cuáles son los pilares sobre los que se apoya la fortaleza de Nest-lé a lo largo de tanto tiempo?Laurent Dereux: Hemos cumplido estos 150 años ofreciendo nutrición de calidad, salud y bienestar. Estos tres pilares nos han guiado desde que el fundador de Nestlé, el farma-céutico alemán Henri Nestlé, lanzara la harina lacteada en 1866 para alimentar a los bebés que no podían ser amamantados. Y son los mismos que aplicamos a nuestra amplia gama de productos y bebidas, con la que cuidamos la alimentación en todas las etapas de la vida, desde nuestra gama de nutrición infantil

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hasta los alimentos para personas enfermas y para personas mayo-res. Incluso en nuestros chocolates cuidamos la salud y el bienestar, sugiriendo patrones de control de consumo de porciones.

Otro de nuestros pilares es la creación de valor compartido en los entornos sociales en los que desarrollamos nuestra actividad. El Grupo Nestlé siempre ha potenciado su Responsabilidad Social Corpo-rativa con todo tipo de actividades, como las vinculadas con la nutri-ción infantil o los 10 Compromisos Nutricionales de Nestlé sobre la composición de nuestros productos, la transparencia de información y la educación nutricional.

En nuestra creación de valor com-partido también ahorramos agua y energía; reducimos residuos y emi-siones de CO2 en nuestras plantas de producción, generamos empleo, especialmente entre los jóvenes, y nos abastecemos, siempre que po-demos, de materias primas locales. Todos estos pilares han guiado nues-tra trayectoria hasta ahora y van a continuar haciéndolo en el futuro.

A corto plazo, estos pilares se plasman en datos: en 2015 Nestlé creció un 4,2% a nivel global, alcanzando una facturación de 88.800 millones de francos suizos (unos 80.425 millones de euros). En España se alcanzaron los 2.166 millones de euros, con un crecimiento del 4,5%. ¿Cómo valora estos resultados?Estamos muy orgullosos. Además, hemos visto cómo en 2015 nues-tras ventas en España crecían por encima del 2,9%, cifra similar al crecimiento de toda la economía nacional y un poco superior a la de los mercados de alimentación y bebidas.

“Queremos ganar el corazón de los consumidores”Nestlé celebra su 150 aniversario combinando sus sólidos pilares de nutrición, salud, bienestar y crea-ción de valor compartido en la sociedad, con sus nuevas estrategias de comunicación digital para conectar con el consumidor. Laurent Dereux, CEO de Nestlé España, comparte en esta entrevista al-gunas de las claves del “círculo virtuoso” con el que la compañía refuerza sus marcas, con crecimientos que rondan el 5%.

Líderes. En el informe de Nielsen sobre las 10 empresas más grandes del sector de gran consumo, Nestlé es la que ha registrado el mayor crecimiento en 2015.

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“En Nestlé España tenemos la posibilidad de trans-formar ideas en acción, de probar nuevos lanza-mientos, por el tamaño y por el nivel de credibili-dad con el consumidor y con nuestros clientes”.

Laurent DereuxCEO de Nestlé España

ENTREVISTA

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De hecho, en el informe de Nielsen sobre las 10 empresas más grandes del sector de Gran Consumo, Nestlé es la compañía que ha registrado el mayor crecimiento en 2015. Tan solo algunas marcas blancas de distribui-dores de hard discount registraron un crecimiento más rápido. Otro tipo de retail que ha crecido mucho en 2015 es el local, más tradicional e independiente, que ha potenciado la proximidad con sus shoppers, incorporando las marcas nacionales e internacionales más importantes. Este cliente ha crecido muy rápido y nosotros hemos crecido con él.

En un periodo extremadamente exigente Nestlé ha continuado creciendo, ¿cómo lo ha logrado?Gracias al “círculo virtuoso” que ponemos en marcha en Nestlé y

que consiste en generar eficien-cias en todos nuestros entornos: tanto en las fábricas como en cualquiera de nuestras operacio-nes, procesos de administración y gestión, etc. Estas eficiencias nos permiten ahorrar costes y aumen-tar la inversión en comunicación e innovación para apoyar nuestras marcas. Así, ganamos participa-ción de mercado y crecemos de manera sostenible.

Un ejemplo de cómo apoyamos nuestras marcas es el aumento de nuestra inversión en publicidad que en 2015 creció un 30-33%, cuando otras compañías recorta-ban inversiones por la crisis. Sin embargo, en Nestlé, en los dos últimos años hemos potenciado la inversión para apoyar nuestras marcas, gracias a las efi ciencias que hemos generado en todos nuestros procesos.

Ciclo vital. Cuidamos la ali-mentación para todas las etapas de la vida, desde la infancia hasta la nutrición para per-sonas mayores.

Nestlé España:

Facturación: +4,5%, 2.166 millo-nes de euros.

Ventas: +2,9 en España.

Exportación: representa el 28% de las ventas de Nestlé España. En 2015 crecieron un 9,9%.

Fábricas: 11 plantas de produc-ción en España. Algunas de ellas, como la de Girona, desti-nan el 77% de su producción a la exportación.

Grupo Nestlé:

Crecimiento orgánico: + 4,2% en 2015.

Ventas: 88.800 millones de francos suizos (unos 80.425 millones de euros) en 2015.

I+D: 39 centros de investiga-ción, en los que trabajan 4.800 personas y en los que la com-pañía invierte 1.650 millones de euros anuales.

LAS CLAVES

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Sin ánimo de parecer un profesor de economía ni nada parecido, está claro que cuando la crisis era fuerte, con una tasa de paro del 27%, que subía al 50% entre los jóvenes, era muy difícil que el consumidor dijera “voy a mantener el mismo com-portamiento que antes”. Por tanto, el precio cobró más importancia y crecieron más rápido las marcas de distribuidores. Pero también se mantuvo la exigencia de calidad y nutrición, porque el consumidor lo quiere todo: precio y calidad.

Y no solo eso. Ahora también busca una relación de confi anza con las marcas y con las empresas que están detrás. Quiere saber cuál es su actividad, qué discurso tienen y cómo se comportan. Por eso, es tan importante la reputación y la imagen de las marcas y de las empresas. En este sentido, con nuestras activida-des de responsabilidad social nos afi anzamos como la empresa más involucrada en nutrición en este mo-mento en España y como la empresa más legitimada a la hora de hablar de nutrición, como refl eja nuestro análisis anual Corporate Equity Monitor, en el que Nestlé obtiene un nivel de credibilidad que duplica a la segunda compañía clasifi cada en este ranking. Así, vemos cómo año tras año, mejora la calidad de la ima-gen de Nestlé en los entornos de nu-trición, salud, bienestar y responsa-bilidad social. Este factor es básico a la hora de fortalecer nuestra imagen y reputación para asegurar nuestro futuro tras esta crisis y antes de las próximas crisis que se producirán de manera cíclica.

En la presentación de resultados Paul Bulcke, CEO de Grupo Nestlé, hablaba de un entorno “desafi an-te” y de crecimientos en línea con los de 2015 también para este año. ¿Cuáles son las expectativas en nuestro país?El Grupo Nestlé tiene un modelo de crecimiento sostenible a largo plazo, que en los últimos 15-20 años se ha situado por encima del 5-6%, incluso rondando el 10%, y otros años con poco menos del 5%. En 2015 alcanzamos un 4,2% dentro de nuestra evolución a largo plazo y teniendo en cuenta el contexto que describe Paul Bulcke, que habla de un mundo Vuca (por las siglas en in-glés de los términos volátil, incierto, complejo y ambiguo), es decir, un mundo que cambia constantemente: varía el precio del petróleo, la coti-zación de las monedas, etc. En este entorno cambiante, Nestlé crece con su visión a largo plazo.

En España, nuestra facturación crece un 4,5%, cifra similar al crecimiento de nuestras ventas si incluimos las exportaciones de nuestras fábricas en España. De hecho, un buen signo de salud de la compañía es que en 2015 las ex-portaciones crecieron un 9,9% y ya representan un 28% de las ventas de Nestlé España, con casos como el de la fábrica de Girona, donde la exportación alcanza el 77% del café que producimos, incluyendo los 2.200 millones de cápsulas Nescafé Dolce Gusto. Y hablo de la fábrica de Girona, pero puedo hablar igual de bien de las 11 fábricas que tenemos en toda España. Son datos que demuestran que ofrecemos calidad, capacidad de asegurar efi ciencia y costes competitivos.

A PRUEBA DE CRISIS

¿Qué lecciones han aprendido durante los años más difíciles de la crisis?

Apoyo a las marcas. Un ejemplo de cómo apoyamos nuestras marcas es el aumento de nuestra inversión en publicidad: más de un 30% en 2015.

La tienda Nestlé. En sus ofi cinas centrales de Esplugues (Barcelona), Nestlé España puso en marcha en diciembre una tienda abierta al público que les permite “comprobar cómo reaccionan los consumidores a las promo-ciones, a las novedades, etc. Es un pequeño laboratorio para estudiar cómo se comporta el consumidor”, afi rma Laurent Dereux al tiempo que asegura que la compañía descar-ta establecer una cadena de tiendas propias. Tan solo cuentan con tiendas similares en la ofi cina central de Suiza y en algunas grandes fábricas.

ENTREVISTA

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Nestlé está presente en todo el mundo, excepto en Corea del Norte. Por tanto, desde hace 150 años tenemos experiencia en superar todo tipo de crisis, incluidos confl ic-tos bélicos y catástrofes naturales como terremotos o tsunamis y, salvo momentos puntuales en los que no estaba garantizada la seguridad personal, no hemos cerrado nuestra actividad en ningún país. Desde esta experiencia, superar crisis económi-cas como la española, no diré que es fácil, pero es más sencillo que otras situaciones dramáticas.

Las marcas han sufrido en estos años por el cambio de hábitos del consumidor. ¿Cómo percibe el mo-mento actual de las marcas?No estoy de acuerdo con que las grandes marcas hayan sufrido durante la crisis. Las marcas blancas han crecido y quizá las marcas menos consolidadas pueden haber sufrido o incluso pueden haber desaparecido. Pero nuestras marcas se han mantenido fuertes. Hemos invertido y seguimos invirtiendo en comunicación y en innovación, consolidando la fuerza de nuestras marcas.

INNOVACIÓN

Precisamente la inversión en inno-vación es clave en Nestlé. La com-pañía cuenta con 39 centros de investigación en todo el mundo en los que trabajan 4.800 personas y en los que la compañía invierte 1.650 millones de euros anuales. ¿Qué drivers están detrás de los lanzamientos más exitosos de los últimos años?La innovación forma parte de nues-tro ADN, es un esfuerzo que nunca termina.

Como drivers de la innovación nos fi jamos en nuevas necesidades, como las de los millennials y las de los consumidores que quieren redu-cir ciertos ingredientes de su dieta por alergias o preferencias, como sucede con la reducción del gluten. Así, hemos sumado a los productos que ya teníamos sin gluten (Corn Flakes y Nesquik) las nuevas Pizzas Buitoni congeladas sin gluten, siguiendo el auge del consumo de productos sin gluten en España, tanto por parte de consumidores ce-líacos como de personas que, pese a no ser celíacas, prefi eren eliminarlo de su dieta.

Otras de nuestras novedades giran en torno al café, con marcas como Nespresso, Bonka, Nescafé Dolce Gusto, que crece a un ritmo del 15%, y Nescafé, con el lanzamiento de Nescafé Vitalissimo, con magnesio, que sólo 6 meses después de su lanzamiento ha alcanzado un 5% de penetración de mercado.

En alimentación para mascotas desde 2015 incluimos las marcas Cat Chow y Dog Chow y presentamos novedades en alimentación para gatos y perros. Es un sector con

gran nivel de innovación, nutrición de calidad y una segmentación muy precisa.

En nutrición infantil presentamos envases más cómodos, con boca más ancha, y recetas mejoradas. A pesar del descenso de la alimenta-ción infantil en 2015 por la bajada de la natalidad y la crisis, nuestras ventas de nutrición infantil han crecido cerca de un 5%, ganando participación de mercado en cada segmento.

Dentro de nuestras tabletas hemos lanzado Las Recetas de la Cho-colatería, una premiumización de inspiración artesanal y acabamos de lanzar el nuevo tipo de chocolate Blond, con aspecto dorado y gusto de dulce de leche.

Por último, desde Nestlé Health Science, hemos lanzado nuevos productos para pacientes con dificultades para comer. Por otro lado, en los hospitales estamos poniendo en marcha MixPro, con el que ofrecemos alimentos deshi-dratados, a través de un sistema fácil de emplear por parte del personal sanitario y que ofrece una nutrición de alto nivel para los pacientes.

Vuca. En un entorno Vuca (volatility, uncertainity, com-plexity and ambi-guity), Nestlé cre-ce con su visión a largo plazo.

C84 31

en técnicas digitales, redes sociales, cómo escuchar a los consumidores en el entorno digital y cómo analizar su relación con las marcas. La formación dura unos 8-9 meses y luego estos trabajadores vuelven a sus mercados. Aquí en España ya contamos con personas que habían recibido esa formación y que han reproducido aquí otro Digital Acceleration Team, en una zona habilitada con todo tipo de he-rramientas para medir la interacción de los consumidores con nuestras marcas y nuestros productos, con los bloggers, etc. Pensamos que es básico que los Community Managers com-partan los valores, cultura y manera de trabajar de Nestlé, por eso en lugar de contratar este servicio con agen-cias externas, preferimos que formen parte de nuestro equipo.

Nestlé elige España para implan-tar el Global Digital Hub. ¿Cuáles son las cifras y objetivos de este proyecto? ¿Qué signifi ca esta noticia para Nestlé España?El Global Digital Hub no es solo un proyecto para Nestlé España, sino para todo el Grupo. El equipo de este servicio desarrollará herramientas y plataformas de comunicación digital para que las puedan utilizar todas las divisiones de Nestlé en el mundo. Así, los técnicos del Global Digital Hub diseñarán las herramientas que luego aplicarán desde los Digital Acceleration Team de cada país, que están en con-tacto directo con los consumidores.

Acabamos de ponerlo en marcha, de momento con 14 personas, pero nuestra previsión es que para fi nales de año esté formado por 70 colabo-radores.

Autoridad. Somos la empresa más legitimada a la hora de hablar de nutrición, como re-fl eja nuestro análi-sis anual Corporate Equity Monitor.

ENTORNO DIGITAL

Decía Gary Coombe, CEO de P&G, en la conferencia que ofreció en el Congreso AECOC 2015 que el sec-tor del gran consumo vive un mo-mento de disrupción que lo puede cambiar por completo, al igual que sucedió en el discográfi co, el de los viajes o la automoción. ¿Cómo se está adaptando Nestlé a los retos que plantea el nuevo entorno digital?Tenemos claro que el desarrollo di-gital va mucho más allá del e-com-merce que nosotros desarrollamos con un mix de tres canales: por un lado, el business to consumer que

desarrollamos con Nespresso.com; por otro lado, con especialistas en comercio electrónico como Ulabox o Amazon; y por último con retailers que ofrecen e-commerce como Ca-rrefour, El Corte Inglés o Caprabo. El e-commerce sigue representando solo una pequeña parte y vamos a necesitar años para crecer en torno a un 5%, como sucede ya en Ingla-terra, Alemania o Francia.

Pero el nuevo entorno digital va mu-cho más allá: implica el modo en que todo el mundo esté conectado. Si pierdes el móvil, ¡es una desgracia! Es lo que más utilizamos durante el día y multiplica nuestra conectivi-dad con personas, marcas, sanidad, viajes, transportes… todo pasa por la conectividad digital.

En Nestlé trabajamos muy a fondo la dimensión digital. Hace cuatro años creamos el Digital Acceleration Team en nuestra sede central de Vevey (Suiza), en el que formamos a traba-jadores de Nestlé de distintos países

Una de las novedades de Nestlé para este año es el nuevo chocolate Blond, con aspecto dorado y gusto de dulce de leche.

ENTREVISTA

C8432

Me gusta mucho la relación que tenemos con todos nuestros clientes en España.

Exportaciones. En 2015 Nestlé España incrementó sus exportaciones un 9,9% y ya re-presentan un 28% de las ventas.

Estamos encantados de que el Grupo haya elegido Barcelona para ubicar este servicio. Es una opor-tunidad de reclutar jóvenes con buena formación digital porque en Barcelona contamos con escuelas de muy buen nivel en este ámbito. Lo interpretamos también como un reconocimiento del Grupo hacia nuestra profesionalidad. Y además, estoy seguro de que la buena cali-dad de vida que tenemos en Barce-lona, hará que sea más fácil atraer al mejor talento.

RETOS Y LIDERAZGO

Desde su punto de vista, ¿cuáles son los grandes desafíos a los que se van a enfrentar las empresas

de la industria en los próximos años?El reto común es la credibilidad en cuanto a la calidad y la nutrición de los productos. En algunos países, también en España, compruebo que parte de la población considera que las empresas de alimentación son malas, como si fuéramos Big Foot, y no es cierto: olvidamos que hace 50 años moría muchísima más gente por la alimentación que ahora, cuando la industria supera exhaustivos controles sanitarios. La exigencia de calidad nutricional también es cada vez más elevada y

10 Compromisos Nutricionales: Hace 4 años que Nestlé cumple en España con sus 10 Compromisos Nutricionales vinculados con la composición de los productos, la transparencia de información al consumidor y la educación nutri-cional.

Sostenibilidad y la gestión del me-dio ambiente. Dedican importan-

tes recursos a conseguir mejoras en el ahorro de agua y energía y la reducción de residuos y emisiones de CO2 a la atmósfera.

Sociedad. Foco especial en la generación de empleo, especial-mente entre los jóvenes, y selec-ción, siempre que es posible, de materias primas locales.

COMPROMISOS CUMPLIDOS

La creación de valor compartido en los entornos sociales en los que actúa es fundamental en Nestlé. Sus actividades de Responsabilidad Social Cor-porativa le han permitido consolidarse como la empresa más involucrada en nutrición en este momento en España y la empresa más legitimada a la hora de hablar de nutrición, con un nivel de credibilidad que duplica a la segunda compañía clasifi cada, según el Corporate Equity Monitor anual que realiza Nestlé.

Ser primeros. Para algunos ser primeros es el objetivo.

Para Euromadi, el ser primeros significa mayor compromiso de responsabilidad con los Asociados. Para llegar, juntos, más lejos.

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desde 1993

ENTREVISTA

C8434

desde Nestlé España nunca hemos defraudado al Grupo.

Por último, cuando lleva casi tres años al frente de Nestlé España, ¿qué balance hace de este perio-do?Vivir aquí es un regalo. Y después de haber vivido 5 años en Grecia, que fue otro regalo, soy especialis-ta en los países con sol, con buena comida y con un poco de crisis. Es-paña es un regalo especial además porque contamos con una dimen-sión que nos permite probar nuevos lanzamientos. Las ideas no surgen exclusivamente de los grandes mer-cados, pero a veces, si la empresa es más pequeña no tienes la opción de transformar una idea en acción. En Nestlé España sí que tenemos esta posibilidad, por el tamaño, por el nivel de credibilidad, de legitimi-dad de la empresa vis a vis con el consumidor y con nuestros clientes. Me gusta mucho la relación que tenemos con todos nuestros clientes en España. Contamos con AECOC, que es un foro muy importante para desarrollar estas relaciones, que nos permite encontrarnos con los res-ponsables del retail, estableciendo relaciones cordiales, muy abiertas. No digo que sea un “paraíso de Dis-ney”, pero si lo comparo con otros países, como por ejemplo Francia, sí que puedo asegurar que se respira una atmósfera de más cordialidad, de facilidad de acceso entre no-sotros y nuestros clientes que es especial en España.

© Charo Toribio

Crisis. En 150 años hemos superado todo tipo de crisis en el mun-do, incluidos confl ic-tos bélicos o catás-trofes naturales.

la industria tiene una gran capaci-dad de demostrar que ofrecemos buena nutrición y que aportamos soluciones.

¿Qué tipo de liderazgo y de perso-nas necesitamos para hacer frente a esos desafíos?Es fundamental que tengan la capa-cidad dual de analizar la situación a corto y a largo plazo. Trabajar sin objetivos a corto plazo es insosteni-ble, pero tampoco puedes olvidar el largo plazo, porque los escenarios cambian y si no los analizas con perspectiva conseguirás avanzar unos metros pero seguirás teniendo el “fuego” detrás.

Esta dualidad del corto y largo plazo también debe manifestarse en la comunicación, con los con-sumidores y con el propio equipo. Con esta idea, desarrollamos una gran labor para garantizar una comunicación interna directa y fl uida y asegurarnos de que todos los trabajadores compartimos la misma visión de la dirección en la que avanza la compañía. Una de nuestras técnicas es el proyecto Nestlé Continuous Excellence, a través del que toda la plantilla, incluido el equipo de las fábricas,

puede proponer soluciones o me-joras. Es un tipo de empowerment, una manera de involucrar a todos, que sientan que forman parte de un equipo.

¿Qué metas se ha fi jado Nestlé España para los próximos años?Ganar en muchos sentidos. Quere-mos ganar en crecimiento sostenible y en participación de mercado, por-que los mercados no crecerán más de un 10% y solo podremos incorporar este crecimiento si ganamos partici-pación de mercado. También quere-mos ganar el corazón del consumidor, ganar una relación de confi anza, fomentando la comunicación de nuestras marcas en el entorno digital.

Estoy convencido de que lograre-mos todas estas metas porque creo en nuestro equipo, formado por grandes profesionales que cada año demuestran que Nestlé España es muy importante para el Grupo Nestlé, no sólo por su tamaño y sus resultados, sino por su capacidad de representar las diferentes catego-rías y marcas con las que en ocasio-nes actuamos como piloto del Grupo a la hora de cambiar procesos o de poner en marcha nuevas iniciativas y conceptos. Tenemos una relación especial de confi anza entre Nestlé España y el Grupo Nestlé porque

La fábrica de Nestlé en Girona es una de las 11 plantas de fabricación que la compañía tiene en España. Desde allí se fabrican 2.200 millones de cápsulas Nescafé Dolce Gusto y se exporta el 77% de su producción.

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ROSA GALENDE C84

36

C84 ENTREVISTA

Rosa Galende: Procedente del Gru-po Osborne, usted se incorpora a la dirección de Grupo IFA en 2011, un periodo realmente difícil para la economía española y muy deman-dante para la distribución.Juan Manuel Morales: Dediqué unos tres meses a visitar los nego-cios de nuestros asociados, a enten-der sus preocupaciones y priorida-des. Con esa información de primera mano estuvimos en disposición de poder pintar un escenario futuro y abordar un plan estratégico. Lo primero que hicimos fue cambiar la visión que teníamos como organiza-ción, pasando de ser una central de compras, con unas atribuciones muy concretas, a vernos como un grupo de distribución conectado, cohe-sionado, con la ambición de tener una evolución de negocio mejor que la competencia. Todo ello siendo conscientes, no obstante, de que estamos compuestos por empresas independientes y nada hace pensar que eso vaya a cambiar.

Fruto de ese trabajo inicial fue el Plan 2013-2015 que concluyó el año pasado...El principal objetivo era mejorar la competitividad de nuestros socios; es decir, intentar que sus empresas vendan más, de una forma más efi ciente y que mejoren sus cuentas de resultados, su rentabilidad, que en este sector es estrecha.

En dicho plan entraban en juego no menos de 12 o 15 proyectos que tocaban diferentes áreas. Unos iban orientados obtener mejores con-diciones de compra; ahí surgieron proyectos como la compra conjun-ta de energía y consumibles o el desarrollo de la marca propia. Otros buscaban mejorar nuestra posición competitiva en el mercado, tratando de incrementar nuestras ventas, de realizar acciones estratégi-

“Los años que le esperan al retail van a ser desafi antes”Grupo IFA acaba de concluir su Plan 2013-2015. El resultado: ha pasado de ser tan solo una central de compras a conformar un grupo de distribución “co-nectado y cohesionado”. Así lo explica en la presen-te entrevista Juan Manuel Morales, su director ge-neral. Un proyecto que se ha centrado en la mejora de la efi ciencia, el incremento de las ventas y, sobre todo, en una ambición: la internacionalización con la incorporación del distribuidor portugués Sonae. Un camino que no se detiene aquí y que seguirá consolidándose hasta el año que viene, coincidien-do con el 50 aniversario de la organización.

33 empresas asociadas.

10.500 millones de euros de volu-men de negocio.

7.000 establecimientos.

3 millones de metros cuadrados de superfi cie comercial.

Los socios emplean en conjunto a 68.000 personas.

20,3% de cuota de mercado en va-lor en el canal de supermercados.

LAS CLAVES DE IFA

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Juan Manuel Morales Director general de Grupo IFA

GRUPO IFA 2020

”Con este programa pretendemos tener una visión lo más realista posible de lo que va a suceder en nuestro sector en 5 años”.”¿Cómo va a estar el Grupo IFA? ¿Quién va a ganar y quién va a perder? ¿Qué cosas van a ser más relevantes? ¿Qué amenazas y opor-tunidades tenemos por delante?”.”Entendemos que en los próximos 5 años se van a producir cambios relevantes en nuestro sector, y queremos adelantarnos a ellos”.

ENTREVISTA

C8438

cas con fabricantes… También había proyectos dirigidos a la expansión, que nos han llevado a incorporar algún otro socio a la organización. Dentro de este apartado estaba también la internacionalización de IFA, algo que todos veían como un proceso muy lejano, pero que hemos conseguido aterrizar recientemente con la adhesión a nuestra organi-zación de Sonae, el líder del retail portugués.

¿Qué balance hace de estos años al frente de la compañía?El balance es muy positivo. En 2014 las ventas de los asociados crecie-ron ya por encima del 2%, doblan-do el crecimiento del mercado de libre servicio, y este año han creci-do por encima del 4%. De hecho en libre servicio han crecido un 5%,

de nuevo doblando el crecimiento del retail. Por tanto, se ha ganado cuota de mercado, han crecido las ventas y el conjunto de la organiza-ción ha aguantado razonablemente bien en términos de rentabilidad relativa, lo que en una época de crisis como la que hemos vivido no ha sido fácil.

En estos años hemos hecho cosas que hace 3 años parecían impo-sibles, pero tenemos que seguir avanzando en este camino de cohesión, de esfuerzo conjunto, porque el sector está todavía en una situación compleja y el futuro también tiene sus difi cultades. El mercado español es extremada-mente competitivo y aunque noso-tros corramos, otros pueden correr lo mismo o más.

¿Qué aporta a la central la incor-poración de un socio como Sonae?Sonae es un gran grupo que solo en retail factura más de 3.500 millo-nes de euros, cuenta con 20.000 empleados y es líder en el mercado portugués por superfi cie comercial y cuota de mercado. Es una empresa innovadora y vanguardista a la que siempre he admirado y a la que co-nozco bien de mi época en Portugal. Podemos aprender mucho de esta compañía y ellos de las empresas de nuestro grupo. Este partnership va para largo. Tenemos el compromiso fi rme de trabajar juntos en muchos ámbitos. Este es un paso importante para el grupo. En la actualidad la plataforma de establecimientos de Grupo IFA tiene ya cerca de 7.000 tiendas en Iberia. Hoy por hoy te-nemos la mejor plataforma posible para los fabricantes, sobre todo para los marquistas.

HORIZONTE 2017

Inician este año el Plan 2015-2017. ¿Dónde han puesto el foco?La ventaja de que los resultados del Plan Estratégico 2013-2015 hayan sido muy satisfactorios es que muchos proyectos solo necesitan consolidarse. La marca propia, la expansión internacional, el proyecto G20 de colaboración con principales fabricantes o el de energía,

Estrategia de marca. Tenemos 4 veces más participación en la marca del fabri-cante —casi el 20%— de la que tenemos en marca propia —5%—.

Sonae. Podemos aprender mucho de esta compañía y ellos de las empresas de nuestro grupo. Este partnership va para largo.

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ENTREVISTA

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por poner un ejemplo, solo se tienen que seguir mejorando. La labor de creación, que era la más difícil, y de unión de los socios frente a un ob-jetivo común, ya se ha conseguido. Las barreras para seguir adelante ahora son menores que hace 4 años, cuando la adhesión y compromiso de los socios ante este tipo de inicia-tivas conjuntas era menor.

Obviamente, también tenemos algún proyecto nuevo, pero la mayoría de ellos no van a ser muy diferentes. Un plan estratégico se hace pen-sando en el largo plazo. Si tenemos que cambiarlo cada dos años es que algo hemos hecho mal. Nosotros un día decidimos ser el mejor grupo de la distribución en España y segui-mos fi eles a esa visión. De hecho, la inclusión de Sonae hace que esa visión sea todavía más ambiciosa y se extienda a Iberia. Para nosotros no es ya tan importante cumplir los

objetivos solo de la central, o de los socios de forma individual, como esa visión de conjunto. Esta es la parte en la que yo creo que sí se puede decir que hemos tenido éxito: en ver el negocio en su globalidad.

Tener una visión de conjunto cuan-do las empresas que forman IFA compiten en el mercado puerta a puerta no parece fácil…Personalmente creo que es una ventaja competitiva lo que a veces se presenta como nuestra principal desventaja. Creo que sería absur-do cambiar la independencia de nuestras empresas, que conocen al consumidor local como nadie, que tienen adaptadas a él sus tiendas, su portafolio y sus servicios; que están cerca de los proveedores locales... Todo eso apoyado por una estructu-ra y una forma de pensar y de ver el negocio de forma conjunta, puede ser tremendamente poderoso. Lógicamente, con las limitaciones de no ser un grupo 100% vertical, pero en determinadas acciones comer-ciales, de RSC, de marca propia… sí estamos empezando a ser mucho más verticales.

GESTIÓN DE MARCAS

¿Cómo avanza el proyecto de mar-ca propia?El 75% de la marca propia que se vende en España lo concentran tres compañías. Frente a estas cifras las ventas de nuestros socios de forma aislada eran insignifi cantes. Nuestro objetivo con este proyecto no es vender más marca propia, sino ganar efi ciencia mediante la gestión conjunta. Es cuestión de supervivencia. Lo que hemos hecho es construir un portfolio común bajo una estrategia multimarca. Es decir, los socios pueden utilizar la marca IFA —que ha tenido una buena acep-tación— o bien mantener sus marcas propias.

El mercado ha cambiado de forma signifi cativa los últimos 10 años. En mi opinión, la cultura low cost y de fomento de la marca propia no siempre es positiva desde el punto de vista de construcción de valor de los mercados. Pero la realidad es la que es —casi el 40% de lo que se vende en gran consumo es marca propia— y no se puede obviar. En ese

Hoy por hoy. Tenemos la mejor plataforma posible para los fabrican-tes, sobre todo para los marquis-tas.

RELACIONES FABRICANTE-DISTRIBUIDOR

Las relaciones industria-distribu-ción no siempre han sido fáciles, pero nosotros tenemos un magnífi co nivel de relación con los fabricantes. Queremos seguir siendo el aliado de las marcas del fabricante. Abogamos por tener la misma competitividad que tienen nuestros rivales, porque tenemos un surtido muy amplio en nuestras tiendas y apoyamos la innovación

Contamos con plantilla comercial con 550 proveedores, grandes compañías y también medianas y pequeñas empresas, que son los grandes empleadores de este país. Y estamos encantados de colabo-rar con todos ellos.

EL CORTO Y EL LARGO PLAZO

La mayoría de empresas que están en IFA son familiares, por lo tanto, compañías con vocación de largo plazo, en segunda, tercera o cuarta generación. Esto nos permite tra-bajar con una visión de futuro, sin dejar de actuar sobre las priorida-des en el corto plazo, porque en este sector cada día pasan muchas cosas.

NUEVA PLATAFORMA INFORMÁTICA

Hemos puesto en marcha una nueva plataforma informática para gestionar todo el proceso de pago centralizado. Por aquí pasan todos los años más de 5.000 millones de euros, que hay que pagar y cobrar.

LA OPINIÓN DE JUAN MANUEL MORALES SOBRE…

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la conveniencia, ha pasado a ser el principal motivo de elección. Y proximidad significa un estableci-miento con una buena propuesta de frescos y un surtido amplio donde poder elegir producto y marcas. El precio, lógicamente, sigue siendo importante, pero estudios recien-tes demuestran que el consumi-dor empieza a valorar también otras cuestiones. La buena noticia para nosotros es que esa serie de cuestiones que el consumidor está volviendo a valorar son nuestros puntos fuertes, y es hacia donde muchos se dirigen.

contexto en Grupo IFA queremos ser más competitivos, tener un produc-to más eficiente, que mejore nuestra rentabilidad, con las máximas condi-ciones de calidad.

Nosotros tenemos 4 veces más participación en la marca del fabri-cante —casi llegamos al 20%— de la que tenemos en marca propia —5%—. De hecho este año gana-mos más cuota de mercado con la marca del fabricante que con la marca de distribución y no nos parece una mala evolución, porque la marca propia no es un fin en sí mismo.

¿Recuperará la marca fabricante posiciones perdidas?Es muy difícil que el mix de mar-ca propia y marca de fabricante vuelva a ser el de hace 10 años. El patrón de consumo no va a cambiar radicalmente aunque la economía se recupere. Es decir, el consumidor, por la razón que sea, se ha acos-tumbrado a consumir producto de

marca propia, especialmente en una serie de operadores que tienen su foco en ella.

No obstante, estos dos últimos años hay dos factores que han permiti-do frenar la evolución de la MDD. Por una parte, con la mejora de la economía la gente está comprando más, y dentro de esa alegría de consumo sigue valorando las marcas de fabricante. Por otra parte, en la medida en la que la propia industria ha sido capaz de mejorar sus precios ha contribui-do a agilizar ese proceso. Cuando el diferencial de precio entre su marca favorita y la MDD es menor, el consumidor sigue prefiriendo comprar su marca.

Precios bajos, productos frescos, proximidad, servicio… ¿Dónde está hoy la batalla para ganarse al consumidor?Hasta el año pasado la razón funda-mental para elegir dónde comprar era el precio. Hoy la proximidad,

ENTREVISTA

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Hoy todos los operadores parecen converger en la apuesta por los productos frescos…Nuestras empresas llevan años invir-tiendo y esforzándose para tener un modelo, seguramente el mejor y más competitivo, en la gestión de los frescos. Este es un pilar funda-mental de nuestro negocio. Ahora bien, cuando todo el mundo se dirige hacia algo en lo que nosotros somos fuertes, nos obliga a hacerlo todavía mejor. Ofrecer un producto del día, en perfectas condiciones, con una calidad óptima, implica un gran esfuerzo económico y un coste de aprendizaje enorme, lo cual nos da la confi anza de que seguimos es-tando bien posicionados. La prueba es que estamos ganando cuota de mercado en frescos.

Una de las características del nuevo consumidor es que es infi el, y lo cierto es que cada vez tiene a su disposición una mayor oferta comercial…

Es cierto. Cada vez hay más tien-das, más opciones donde hacer la compra, incluidas las digitales. Además podemos combinarlas inteligentemente. Hay ocasiones en las que al consumidor le va bien ir a la tienda, en otras prefi ere hacer el pedido telefónico o por internet. Eso es así. En estos casos el aspecto clave, en mi opinión, es el servicio, algo en lo que nuestros socios están muy bien posiciona-dos. Los 95.000 empleados de Grupo IFA, incluyendo a nuestros socios portugueses —70.000 solo en España— suponen un coste importante para nuestras empre-sas, que no todo el mundo soporta en el sector. Disponer de personal cualifi cado que te sirve la carne la fruta o el pescado como tú quieres es un plus que pocas empresas del sector tienen en España. Ese servi-cio cuesta mucho dinero, pero tiene la ventaja de ofrecer al consumidor una cercanía que va más allá de estar físicamente a la vuelta de la esquina. El consumidor acude a nuestras tiendas y se siente como en su casa. Yo creo fi rmemente que esta es una ventaja competitiva que tienen el Grupo IFA y sus empresas, y que no es tan fácil de imitar.

LA COMPETENCIA QUE LLEGA

¿Cómo afrontan los operadores locales a la competencia que llega, tanto a través de nuevos concep-tos de tiendas físicas como como digitales?El mercado español es tremenda-mente competitivo, de manera que los que llegan tampoco lo tienen fácil. De hecho los operadores que han empezado de cero, en lugar de a través de adquisiciones, tienen un éxito relativo: ganan la cuota que pueden, pero hasta el momento no cambian la fotografía del mercado.

Se suele decir que el retail viaja mal. Hay pocas experiencias de éxito de retailers que hayan conseguido extender su negocio más allá de sus países de origen, y los que hay en muchas ocasiones lo han hecho a través de adquisiciones de empre-sas locales.

Hay empresas muy grandes como Kroger —tercer retailer del mundo— que han decidido no salir de EEUU. Es algo que yo admiro, porque en muchas ocasiones son más las em-presas que salen de determinados mercados que las que entran…

El mundo digital facilita la entrada en nuevos mercados…Pero insisto en las difi cultades de entrar en un país donde la competi-tividad es extrema.

¿Está el retail nacional preparado para afrontar el reto digital, para dar al consumidor una verdadera respuesta omnicanal?En nuestro sector nadie termina de dar el pistoletazo de salida. Perso-nalmente creo que es una tenden-cia que acabará por consolidarse. Tenemos que estar preparados, porque no estar en el entorno digital no es una opción a medio plazo si queremos seguir siendo relevantes en el sector.

Los pure players tienen otras reglas del juego; funcionan de otra mane-ra. No podemos aplicar esos mismos códigos a nuestras empresas y eso hace que al fi nal acabe siendo una competencia difícil de combatir, por-que jugamos con unas cartas muy diferentes. Como competidores que son del mercado, tendremos que estar pendientes de su evolución, y viendo en qué momento, si somos capaces, entrar y pelear también en ese ámbito.

CONCENTRACIÓN DEL RETAIL

La extraordinaria competitividad del sector, ¿llevará a una mayor concentración del sector?Siempre que me hacen esta pregun-ta procuro ser prudente. El sector se va consolidando, pero a una veloci-dad mucho menor de lo que se pre-veía. De hecho, la concentración que se ha producido en estos últimos 5 años, durante la crisis, tampoco ha sido muy signifi cativa.

Ahora que la economía se recupera, habrá movimientos, escarceos, pero posiblemente no se produzca

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¿Por qué ?

ENTREVISTA

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una consolidación masiva. Hay grandes ejemplos de empresas regionales que llevan años con un modelo sostenible, rentable, de largo recorrido; pero también es evidente que estas empresas cada vez tienen más difi cultades porque se enfrentan a operadores más potentes. Y además, por si faltaba algo, están entrando, o entrarán, los grandes operadores del ámbito digital. Con lo cual, cabe esperar que se siga consolidando el sector, pero soy bastante escéptico en cuanto a que haya grandes cambios a pesar de todo lo que se dice.

En los últimos años se han produ-cido importantes movimientos en algunos modelos comerciales...Estamos viendo cosas muy intere-santes, tanto en las compañías de nuestro grupo como en nuestros competidores. El hard discount está evolucionando hacia otros modelos

más diferenciados. Por otra par-te, las nuevas tiendas que abren nuestros socios son muy diferentes a las que abrían antes. Pero nos falta un poquito más de valentía y ambición para desarrollar conceptos más ligados a la gastronomía, uno de nuestros principales valores. Nos gusta comer bien y a los turistas que visitan nuestro país también. Y yo veo una disociación grande entre lo que comemos en un restaurante o en casa. Y lo que se compra en el supermercado es una visión muy fría, muy distante, de lo que es la experiencia no de compra, sino de consumo. Mi planteamiento idea-lista, que hasta ahora no he conse-guido aterrizar, es que el retail está perdiendo la oportunidad de unir el mundo de la gastronomía a la pro-puesta comercial. Y no me refi ero a platos preparados; me refi ero a que uno llegue a una tienda y se vea inspirado, que se diga: “Qué fácil me ha resultado hoy llevar la cena para

casa”. Y no consiste únicamente en comprarte una pizza para calen-tar. Consiste seguramente en que alguien te diga o te ponga las cosas muy fáciles para que te puedas llevar un pescado, una verdura o una carne con unos condimentos y un buen postre, por ejemplo. Esto es algo que no veo a día de hoy en casi ninguna tienda, y me parece que es algo que necesariamente debería-mos hacer para que la compra siga resultando una experiencia agrada-ble. Si dejamos que la compra sea mecánica estaremos dando muchas oportunidades para que el canal online se imponga.

¿Cuáles son las prioridades de Grupo IFA para los próximos años?Nuestra prioridad fundamental en estos próximos años es consolidar nuestra reciente internacionaliza-ción. Estas cosas hay que hacerlas bien, despacio. Además tenemos un socio magnífi co, Sonae, que es

Un reto. El retail está per-diendo la opor-tunidad de unir el mundo de la gastronomía a su propuesta comer-cial. Y es algo que debería hacer.

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líder en un país vecino, y lo prime-ro que queremos hacer es consoli-dar esa posición. Y cuando hemos hablado de internacionalizarnos no estamos pensando en conver-tirnos en un grupo ibérico, sino en un grupo más internacional. Pero todo lleva su tiempo, y nuestra prioridad es consolidar el paso que hemos dado, que es histórico para este grupo.

Por último, ¿cuáles son los gran-des retos a los que van a enfren-tarse los directivos de la industria y la distribución los próximos años?Los principales retos a los que se enfrenta el sector los defi nen algu-nas cosas que ya sabemos que van a pasar. El Proyecto Grupo IFA 2020 nos dice que en 5 años tendremos una población menor de la que tenemos hoy, con más defunciones que nacimientos, y salida de gente al extranjero. Será una población envejecida; se especula que en los próximos años tendremos una de

las tasas de población mayor de 65 años más altas del mundo, y eso, obviamente, afectará al consumo.

Por otra parte, el número de tiendas seguirá creciendo y la rentabilidad por metro cuadrado seguirá bajan-do. Y ese será de nuevo un desafío importante.

Otro reto viene de la pérdida pau-latina de valor de los mercados a través de los descensos de precios, lo que hace que cada vez sea más difícil y costoso incrementar las ventas en valor. Y por último, el de-sarrollo del canal digital va a hacer que los operadores online sean sin duda unos competidores temibles, como ya lo son en categorías de no alimentación.

Nos enfrentamos ahora a un escena-rio donde, si nada cambia, parecería que vamos a vivir un ciclo económi-co expansivo, que la crisis la habre-mos dejado atrás. Pero en nuestro grupo tenemos que seguir ganando

Entorno digital. No estar no es una opción si queremos seguir siendo relevantes en el sector.

efi ciencia en logística, en compras conjuntas y suministros para ser ca-paces de combatir algunas de esas tendencias negativas que comen-taba. Durante la época de la crisis pensábamos honestamente que las cosas irían mejor; ahora, saliendo de la crisis, debemos de ser prudentes, porque los años que le esperan al retail van a ser desafi antes.

© Rosa Galende

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JOSEP LLUÍS BONETPRESIDENTE DE ALIMENTARIA, DE FIRA DE BARCELONA, DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE ESPAÑA Y DE FREIXENET

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Al cumplir 40 años de existencia, es evidente que Alimentaria está en su mejor momento, que ha adquirido la sufi ciente experiencia para ser una efi caz plataforma de internacio-nalización para las empresas y de reivindicarse como una de las gran-des ferias mundiales de alimentos y bebidas. Hoy Alimentaria constituye una oportunidad de acceso a nuevos mercados y de negocio que no se puede desaprovechar.

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Las previsiones para la edición que celebraremos en abril son un buen augurio: 4.000 empresas partici-pantes procedentes de 70 países, y 140.000 visitantes, un 35% de ellos extranjeros.

Seguramente, el secreto del éxito de Alimentaria durante todos estos años radica en la capacidad de agru-par e implicar a todos los agentes de la industria de alimentación y bebidas de nuestro país y de estar atentos a las exigencias del consu-midor. En Alimentaria siempre ha habido preocupación por las tenden-cias, por la innovación, por ayudar a convertir el talento y la experiencia de las empresas agroalimentarias en negocio.

Todo comenzó en 1976. España comenzaba su despegue económi-co y comercial dentro de un marco sociopolítico completamente nuevo. En aquel contexto, por primera vez, una feria española exhibía ante el mercado nacional una completa y

Alimentaria40 años dinamizando los negocios y los mercados

Locomotora de la industria. Alimentaria apoya el tejido agroali-mentario español al que muestra las tendencias que nacen de la evolu-ción del mercado.

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Siempre innovandoAsimismo, Alimentaria es sinónimo de innovación también en el terreno ferial. Un modelo de feria disruptiva en cada edición, que crea nuevos formatos y espacios para hacer más fácil la relación entre potenciales compradores y expositores, para favorecer colaboraciones y contac-tos comerciales, para promover el conocimiento y las experiencias y para saborear las tendencias que vienen.

Pero esta historia no hubiera sido posible sin la implicación y fi rme colaboración del comité organiza-dor, de las empresas expositoras, de instituciones y organismos públicos, de asociaciones profesionales y entidades sectoriales que nos han ayudado a diseñar e implementar la feria que en cada momento ha necesitado el sector. Ese respaldo sectorial otorgado todos los agentes de la industria ha sido y es vital para llegar hasta aquí y seguir avanzan-do y cumpliendo muchos años más junto al sector de la alimentación y bebidas, el primer sector industrial del país que tiene una importancia decisiva tanto económica como de elemento vertebrador del territorio, fi jador de población, generador de empleo y riqueza y de identifi cación cultural de primer orden.

© Josep Lluís Bonet

eso hemos incrementado y puesto el acento en el programa de compra-dores internacionales, identifi cando a 800 operadores clave de América Latina, Asia, Estados Unidos, Cana-dá, Europa y Oriente Medio.

A estas alturas, creo que la interna-cionalización de nuestras empresas ya no es sólo necesaria sino im-prescindible para seguir creciendo, por lo que la misión de Alimentaria cobra especial relevancia a la hora de ayudar a nuestras pymes a en-tablar contactos con importadores, agentes comerciales y distribuidores de todo el mundo que les ayuden a exportar más y mejor.

El mundo gastronómicoPor otro lado, hablar de Alimentaria equivale a hacerlo también de la rica diversidad de la gastronomía espa-ñola, fi el refl ejo de nuestra industria agroalimentaria. Son dos conceptos inseparables, cada vez más valo-rados dentro y fuera de nuestras fronteras. Tenemos que aprovechar mejor los valores de nuestra dieta mediterránea; el trabajo de los gran-des chefs españoles que triunfan en todo el mundo, junto a los valores emergentes que señalan caminos de futuro; los casi 70 millones de turistas extranjeros que visitan España cada año y que se convier-ten en prescriptores de nuestros productos y estilo de vida. En este sentido, Alimentaria ha ido incorpo-rando propuestas inspiradoras para ayudar a crear esa marca de calidad y enorme variedad de los alimentos y bebidas de nuestro país.

transversal oferta para el sector alimentario y sus procesos produc-tivos.

La vanguardia del sectorDesde entonces y hasta la actuali-dad, la industria de alimentación y bebidas ha presentado en Alimenta-ria infi nidad de creaciones, descubri-mientos e innovaciones en todos los ámbitos y aspectos del producto: en procesos, en packaging, en materias primas e ingredientes y en conser-vación. También la distribución, la logística y la tecnología han acom-pañado y evolucionado con el fi n de dar respuesta a las cambiantes necesidades de los consumidores y a sus nuevos hábitos de compra.

En este tiempo, la oferta de Alimen-taria ha ido creciendo, ordenándose en salones con múltiples sinergias comerciales y dando protagonismo a los grandes sectores locomotores de la industria alimentaria como el vino o los cárnicos. También se ha otorgado gran visibilidad a especiali-dades en auge como la restauración, al papel innovador de las marcas de fabricante o a nuevas tendencias que nacen de la propia evolución del mercado.

Apertura internacionalPero, sin duda, en esta larga trayec-toria, Alimentaria ha sabido recoger y plasmar en cada convocatoria los retos del sector de alimentación y bebidas de nuestro país, en espe-cial el de aumentar la proyección internacional de sus productos. Un empeño que ha ido ganando peso, sobre todo, en la última década para convertirse en una tarea común de toda la industria alimentaria del país: salir fuera, vender, dar a cono-cer nuestros productos, fi delizar. Por

Apoyo a las marcas y a las pymes. Alimentaria contri-buye a crear marcas de calidad y ayuda a las pymes a entablar contactos para ex-portar más y mejor.

Feria disruptiva. En cada edición Alimentaria crea nuevos formatos y espacios para favo-recer los contactos comerciales y acer-car a las empresas el conocimiento.

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ROSA GALENDE C84

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Rosa Galende: Alimentaria celebra este año su 40 aniversario; su vigesimoprimera edición. ¿Cómo ha ido evolucionando la feria desde sus inicios hasta hoy?Toni Valls: Alimentaria nace en el año 1976 y ya en sus orígenes fue una feria que propició el encuentro de los altos directivos del sector, embrión de asociaciones como FIAB o AECOC. El gran inspirador de Alimentaria, tal como la conocemos hoy, fue Miguel Escobar a través de Prosema Organización de Ferias.

A lo largo de estos 40 años la feria ha evolucionado al pairo de la propia industria agroalimentaria, anticipán-dose a la evolución del mercado, de la distribución, la restauración, la hostelería, la internacionalización… Alimentaria ha sido un observador ágil y atento de todos estos cam-bios. Los primeros años fueron de sintonización; luego hubo un giro hacia el sector de la hostelería y la restauración; más adelante pusimos el foco en la internacionalización y los últimos años hemos incorporado la gastronomía. Yo llego a Alimenta-ria en 1998 y en este tiempo el mer-cado se ha vuelto más competitivo, han surgido nuevos operadores, hay mucha más información… La industria alimentaria ha tenido que adaptarse y Alimentaria también.

¿Cuáles son las claves del éxito de esta feria, gran referente de la alimentación en España y en el mundo?Creo que la clave ha estado en anti-ciparse a las tendencias del merca-do, saber intuirlas e interpretarlas, porque no basta con hablar de tendencias del consumidor, el retail, la innovación o sobre los mer-

“No concibo el sector agroalimentario español sin una Alimentaria”Alimentaria es la casa de las marcas. Alimentaria es networking; marketplace. Lo dice Toni Valls, director general del certamen que cada dos años reúne a la industria y a la distribución alimentaria y muestra las tendencias más vanguardistas y últimos produc-tos desarrollados por las empresas. La feria ha con-seguido atraer a las grandes corporaciones, pero también a las pymes, micropymes e instituciones, generando un sentimiento de pertenencia. El 80% o 85% del sector agroalimentario industrial está presente en Alimentaria.

Para un director general de la dis-tribución partici-par en Alimentaria es una obligación.

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Toni Valls,director general de Alimentaria

“Alimentaria es una feria camaleónica, que se adapta y cambia para atender a las dife-rentes tipologías de empresas. Innovación, internacionalización, foodservice… Damos a cada empresa justo lo que necesita”.

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“No importa que nos copien. Lo importante, como decía Picasso, es que no se agoten las ideas”.

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cados internacionales… Además tenemos que ser lo sufi cientemente creativos para destilar, conceptua-lizar, aterrizar y comunicar esas tendencias. El gran ofi cio de Ali-mentaria es, precisamente, haber sabido anticiparse a muchos de esos cambios.

¿Cómo consiguen anticiparse a las tendencias que vienen?Viajando por todo el mundo, no sólo yo, sino todo el equipo, y participan-do en todos los foros imprescindi-

bles, como los que organiza AECOC, el FMI… Alimentaria es una de las grandes ferias mundiales de alimen-tación y bebidas y eso nos obliga a estar muy atentos a lo que sucede en el ámbito internacional. Perso-nalmente, mantengo una relación institucional con más de 50 países y toda esa riqueza, todo ese expertise, se transmite a nuestra organización.

Tras unos años de crisis, y a pesar de la inestabilidad institucional actual, esta Alimentaria se pre-senta como la de la recuperación económica…Alimentaria no ha sido ajena a la gran crisis económica y fi nanciera que ha afectado fuertemente a Europa y a nuestro país. De 2008 a 2012 la caída fue del 17%, lo que no es tan grave si tenemos en cuenta que en el mismo periodo desapare-cieron muchas ferias. Afortunada-mente la evolución del mercado en 2015 fue más positiva y este 2016 también se presenta con buenas perspectivas. Evidentemente, los vientos a favor siempre ayudan a un producto ferial, que es muy sensible a las situaciones económicas que vive el país. Por tanto, si las empre-sas y la industria agroalimentaria van mejor podrán dedicar un mayor

presupuesto a acciones de marke-ting; y las ferias son un instrumento de marketing muy potente. En 2014 ya crecimos y este 2016 volveremos a crecer, situándonos en los 90.000 m2 de espacio ferial.

¿Se ha vuelto al punto de partida?Todavía no. El tope lo estuvimos en los 110.000-115.000 metros cua-drados en 2008. Nuestra apuesta ahora es más por la calidad que por el volumen. La dimensión actual de Alimentaria es la correcta, acorde con las necesidades del mercado.

Lo importante hoy para todo el sector es que se consolide la re-cuperación económica, el empleo, y afi anzar los fl ujos de inversión extranjera, y para ello se precisa una estabilidad política.

¿Cuáles son los pilares que sostie-nen a Alimentaria y la diferencian de cualquier otra feria?Una de nuestras fortalezas es, sin duda alguna, la gran complicidad existente con el sector y con los stakeholders. La internacionaliza-ción empieza en casa. Lógicamente, me gustaría tener más complicidad con algunos sectores, que hoy por hoy no están lo sufi cientemente

La distribución puede ser digital o física, pero Alimenta-ria seguirá siendo el punto de encuentro de todos.

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el consumidor vuelve a la calidad, la innovación y el valor diferencial que le aportan las grandes marcas. Para las marcas esta feria es un foro importantísimo. No concibo el sector agroalimentario español sin una Alimentaria; ésta es la casa de las marcas. No están en casa del distribuidor; están negociando en un espacio neutral. En este certamen las marcas pueden pulsar cómo están los mercados internacionales, cómo funciona la distribución, cuá-les son las tendencias y los nuevos proyectos, pueden realizar bench-marking de la competencia, hablar de cerca con sus clientes… Es de obligado cumplimiento acudir a esta cita para palpar realmente lo que está sucediendo.

¿Qué papel juega la distribución en Alimentaria?Prácticamente toda la distribución nacional va a estar en Alimentaria. No con stand —a excepción de los cash & carry como Miquel Alimen-tació, socio fundador, y Makro—, pero sí como asistentes o partici-pando en algunas charlas.

También los grandes players de la distribución mundial van a estar ahí. Antad, Liverpool, Palacio de Hierro… son nuestros socios. En Alimentaria van a estar los grandes retailers mexicanos: Cosco, Oxo, Gigante, Pingo Doce, Wal-mart… También estarán los impor-tadores especializados en vinos, aceites…

¿Por qué es importante que direc-tivos de la distribución vivan en primera persona la celebración de Alimentaria?Alimentaria les ofrece una oportu-nidad única para para observar las últimas innovaciones y tendencias en alimentación y hablar di-

representados por distintos moti-vos, pero el 80% o 85% del sector agroalimentario industrial está en Alimentaria. Hemos sido capaces de acoger bajo el paraguas de Alimen-taria a las grandes corporaciones, pero también a las pymes, micro-pymes e instituciones, generando un sentimiento de pertenencia.

También contamos con la complici-dad de las grandes marcas —Da-none, Nestlé, Unilever, El Pozo, Campofrío... apoyan a Alimentaria— y comités sectoriales que funcionan muy bien.

Asimismo, Alimentaria es una feria internacional con un foco específi co en Latinoamérica y Centroamérica. Conocemos perfectamente a los operadores internacionales cla-ve de esos mercados por nuestra presencia en Alimentaria Mercosur, Alimentaria Brasil, Antad México… Nuestra marca está muy consolida-da allí, lo que nos confi ere una po-sición internacional distinta. No me voy a extender con Antad o Abra-cor; todos vienen a Alimentaria y montan delegaciones de las grandes cadenas de retailers. La alianza con Antad nos permitirá acceder más al mercado americano y canadiense. En la actualidad, estamos estrechan-do vías de colaboración con el Food Marketing Institute (FMI), Programa Mundial de Alimentos del Banco Mundial (PMA), etc.

Otro gran activo de Alimentaria es la dieta mediterránea. De cara al canal horeca es una palanca absolutamen-te fundamental. La dieta mediterrá-nea tiene un marchamo de calidad reconocida internacionalmente, que nos sitúa, nos avala y nos da un posi-cionamiento diferencial.

Hoy Alimentaria es un certamen al que muchas otras ferias internacio-nales miran y copian. Nuestro HUB, los premios Innoval, la apertura hacia el foodservice o el concurso Cocine-ro del Año son seguidos por otras ferias. No importa que nos copien. Lo importante, como decía Picasso, es que no se nos agoten las ideas.

¿Cómo se consigue que la feria sea atractiva para las grandes empresas y también para las mi-cropymes?Junto con la consultora Deloitte identifi camos 10 categorías dife-rentes a las que atender, de las que sabemos sus requerimientos y necesidades. La pyme nacional necesita internacionalización y la gran corporación nacional necesita notoriedad, visibilidad, relaciones públicas, etc. Una micropyme, por ejemplo, quizás no tiene el foco en la internacionalización, pero sí en la hostelería. Alimentaria es una feria camaleónica, que se adapta y cambia para atender a las diferentes tipologías de empresas. Innovación, internacionalización, foodservice… Damos a cada empresa justo lo que necesita.

¿Qué grado de fi delidad tiene la feria?El 72% de las empresas repite edición tras edición, lo que está muy bien.

¿Cómo contribuye una feria a for-talecer el posicionamiento de las marcas en el mercado?Alimentaria ha defendido siempre a las marcas de fabricante y lo va a seguir haciendo. En el propio Comité Organizador están representadas grandes marcas, como Danone, Freixenet, Codorniú, Gallina Blanca, Nutrexpa… Mi cliente es la marca de fabricante, no la de distribución, aunque la feria ha sido con frecuen-cia fuente de información y una can-tera para los grandes retailers. Es la ley de mercado. Durante la crisis el factor precio pasó a ser fundamen-tal para el consumidor, y las gran-des marcas se resintieron. Ahora

Apuesta. Alimen-taria siempre ha de-fendido a las marcas de fabricante y lo va a seguir haciendo.

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rectamente con los líderes de la dis-tribución mundial, detectando opor-tunidades y fomentando relaciones para mejorar procesos de efi ciencia. Para un director general de la distri-bución participar en Alimentaria es una obligación. Hablar con directi-vos de Palacio de Hierro, Liverpool, Oxo, Cosco, Gigante… siempre es interesante, porque cada uno de ellos tiene modelos diferenciales. La evolución de Palacio de Pedro en México es espectacular.

La transformación digital de las empresas también se deja sentir en Alimentaria…Hace dos años invitamos a 40 food-bloggers. Este año además vamos a realizar la primera Food Bloggers Conference, en la que se darán cita infl uencers, foodies, bloggers… Estamos preparando un programa específi co para ellos, pero el mundo digital no solo se reduce a las redes sociales. El mundo se está moviendo y Alimentaria se mueve también. Otro espacio interesante será The Food Factory que reunirá varias

startups que presenten iniciativas disruptivas desde la tecnología y que buscan inversores.

¿En qué medida participan los pure players en Alimentaria 2016?Hace 10 años el mayor player mun-dial era Walmart; hoy probablemen-te es Alibaba. La distribución puede ser digital o física, pero Alimentaria seguirá siendo el punto de encuen-tro de todos. Alimentaria es networ-king, marketplace.

Desde el punto de vista logísti-co, ¿qué signifi ca organizar una Alimentaria?Es como un gran “Tramoyas”. En el teatro el “tramoya” era la fi gura que se preocupaba de que todo el stage estuviera bien cuando se abría el telón. Esto es lo mismo. Detrás de esta gran obra que presentamos cada dos años hay 10.000 personas: fontaneros, carpinteros, camareros, azafatas, personal de seguridad… Por suerte disponemos de un gran equipo de operaciones, de logística, que vela porque todo esté en orden. Y todo ello en un timming muy acotado, porque los 8 o 10 días de montaje son como un tsunami.

¿Cuáles son las claves para que en una Alimentaria todo salga bien?La planifi cación es la clave del éxito. Al fi nal esos cuatro días de salón, esa puesta en escena efímera es el resul-tado de un año y medio de trabajo. Lógicamente, todo se apoya en un

plan de gestión muy bien orquestado y un plan de marketing absoluta-mente minucioso, asociado a un plan fi nanciero, presupuestario muy riguroso. Además, detrás de cada Alimentaria hay mucho ofi cio, gente que conoce muy bien los clientes y el sector. El expertise es sin duda un in-grediente indispensable para el éxito.

El cambio de fechas de marzo a abril, ¿ayuda a la organización?El cambio de fechas responde a un objetivo estratégico, distanciarnos de la celebración de ProWine, pero también es un balón de oxígeno para la organización. Antes dabas la vuelta a enero y teníamos Alimenta-ria prácticamente encima.

En un mundo que se digitaliza, ¿qué papel jugarán las ferias en el siglo XXI?Las ferias van a continuar existien-do. El mundo digital es un canal complementario, un aliado, que nos va a ayudar complementar y desestacionalizar los contenidos de la feria. La digitalización nos va a permitir mejorar la comunicación con nuestros clientes, los procesos, para vender mejor y más rápido, para poder comunicar más y mejor, para poder desestacionalizar y estar en varios mercados de manera distinta o en tiempos distintos. El mundo digital es un aliado absoluto y necesario, no una amenaza.

© Rosa Galende

El mundo digital es un aliado absoluto y necesario, no una amenaza.

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La división de chocolates de Nestlé presenta su batería de nuevos productos:

Fruto de una alianza entre Idilia Foods y Pascual nace Cola Cao Shake, el nuevo Cola Cao listo para tomar fuera de casa, con todo su sabor y muy versátil para tomarlo frío, templado o caliente. También en versión 0% azúcares y materia grasa.

• Las Recetas de la Chocolatería, la nueva generación de tabletas de inspiración artesanal, con una combinación exclusiva de ingre-dientes de alta calidad.

• Nestlé Chocolate Blond, un nue-vo tipo de chocolate que combina un delicioso sabor dulce carame-lizado con una cremosa textura y un suave color dorado. Es un

Nestlé chocolatesMuchas novedades

Cola Cao ShakeCobranding entre Cola Cao y Pascual

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Innoval’16Marcando tendenciaIngredientes naturales, más saludables, nutritivos y ecológicos; sugerentes combinaciones de sabores y texturas; nuevas sensaciones; envases más prác-ticos y formatos revolucionarios. Todo esto y más estará presente en Innoval’16. Una exposición de los últimos lanzamientos de alimentación y bebidas que demuestra el esfuerzo de las marcas por la ca-lidad y por crear valor añadido. Entre ellos, se elegi-rán a los 16 ganadores de los Premios Innoval.

La empresa Panizo, de Zamora, presenta una gama de aguardientes premium elaborados a partir de una sola variedad de orujo (verdejo, prieto picudo y sauvignon blanc), procedente de bodegas de distintas D.Os, recogidos en un plazo máximo de 3 horas para evitar su prematura fermentación. Tras 15 días ensilados se destilan en calderas de cobre, aprovechándose sólo los centros de cada destilación. Así preservan al máximo los aromas de cada varie-dad.

PanizoAguardientes premium

nuevo sabor, con un nuevo color y una nueva experiencia.

• Nestlé Chocolate en polvo para beber está desarrollado exclusiva-mente para el paladar adulto. Re-constituido con leche, proporciona una bebida deliciosa para tomar en el desayuno como durante el resto del día con un 50% más de cacao. Su perfi l sensorial se asemeja al del Chocolate Nestlé Extrafi no.

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La familia de galletas Paul & Pippa crece. La gama se amplía con 2 nuevos personajes: Lady Carrot, natural, fresca y tierna como una za-nahoria ecológica recién sacada de la tierra, pero también apasionada y atrevida; y Don Manchego, con un punto sexy, picante y atrevido de su versión más añeja y curada. Dirigido a los amantes de lo natural y lo cool y que no pueden tomar gluten.

L.A. Fuel Supreme Energy Gum es un chicle energizante. Gracias a la absorción sublingual de sus princi-pios activos, se empiezan a notar sus propiedades en 5 minutos en lugar de los 30 que necesitan las bebidas energéticas. Cada chicle contiene 100 mg de cafeína (el equivalente a 2 cafés expresos). Además, contiene xilitol para ayudar al cuidado bucal.

A principios de año la empresa zaragozana Grandes Vinos lanzó al mercado Iglup, el refresco de vino de sólo 4,8% en blanco macabeo y rosado garnacha con ligera burbuja y embotellado en monodosis en formato de botellín de cristal trans-parente de 20cl con cierre chapa. Es natural, bajo en calorías, sin gluten, ni colorantes ni conservantes aña-didos. Iglup nace con el objetivo de atraer a los jóvenes consumidores al mundo del vino.

DulcesolÚltimas propuestas

L.A. FuelEl chicle energizante

IglupRefresco de vino

Paul & PippaNuevos personajes en la familia

Verdú Cantó presenta una colección de cítricos deshidratados premium: bergamota, pomelo rosa, naranja sanguina, lima, kumquat, yuzu, limón persa, naranja, limón. Son productos seleccionados en España y deshi-dratados mediante un proceso que respeta el producto y logra un aca-bado estético perfecto. El envasado en atmósfera protectora, consigue mantener el producto en perfectas condiciones durante 2 años.

ToqueCítricos deshidratados

La empresa valenciana presenta en Innoval dos novedades:

• Black: La nueva gama de maca-rrones —una galleta tradicional francesa hecha de clara de huevo, almendra molida, azúcar glas y azúcar— que se unen de dos en dos con un relleno entre medio y con diversidad de colores y sabores.

• Dulcesol Innova: Una amplia gama de productos de bollería con la particularidad de que llevan como ingrediente chlorella, un alga unicelular de agua dulce con un alto contenido de proteína, vitaminas, minerales y aminoáci-dos esenciales. Ideal para aque-llas personas que buscan una ali-mentación variada y equilibrada.

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Bollycao Vap’sHorneado al vapor

CacaolatInnovando en sabor

Flor De BurgosEl sabor del aloe vera

Snapea CrispsSnacking saludable

CuétaraGalletas saludables

La galletas Avenacol de Cuétara están hechas con betaglucano de avena que ayuda a reducir el coles-terol de forma 100% natural.

La compañía burgalesa acaba de lanzar sus postres lácteos (yogur y quark) de textura suave y cremosa con ligero gusto a aloe vera y un toque de dulzor. Saludables y bajos en grasa para cuidarte por dentro y por fuera.

Snapea Crisps, el snacking verde, es una nueva forma de snackear: es un producto sabroso y crujiente, a base de guisantes y arroz horneado y con forma de vaina. Además de natu-ral, no contiene gluten, es fuente de fi bra y proteína, calcio y hierro, y tiene un sabor sorprendente. Se dirige principalmente a un público activo, entre 18 y 44 años.

Bollycao Vap’s es el primer bizco-chito completamente horneado al vapor relleno de cacao. Elaborado mediante un proceso exclusivo que permite hornear la masa a baja tem-peratura (< de 100ºC) sin tener que añadir grasas. El resultado fi nal es un bizcocho que sorprende por su esponjosidad y sabor. Contiene un 50% de hierro del valor de referen-cia de nutrientes y un 20% de leche.

Lanzado en febrero de este año, Cacaolat se combina con un toque de café para aquellas personas que quieren seguir disfrutando de ambos productos sin renunciar a ninguno de ellos. Un delicioso batido de cacao con café en un elegante formato ready-to-go.

Campofrío presenta una nueva variedad de bacon, elaborada con el corte ultra fi no que caracteriza a Finissimas, consiguiendo unas lon-chas mucho más ligeras y crujientes, perfectas para acompañar cualquier plato o para disfrutar solas.

Por otro lado, las nuevas pizzas Fi-níssimas que se caracterizan por su gran calidad con una base de masa superfi na y extracrujiente elaborada con un proceso de doble fermenta-ción que hace la pizza más ligera.

CampofríoNovedades Finissimas

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Las nuevas cremas de ElPozo desta-can por su textura suave y su sabor, que las convierten en una solución perfecta para untar o dipear en desayunos, meriendas y cenas. La familia está compuesta por cuatro sabores: jamón york con un suave toque ahumado, pechuga de pavo, jamón york con manzana y jamón york al estilo mediterráneo.

• Leche Pascual PRO: La única leche del mercado con un 50% más de proteína natural de la leche y un 0% de materia grasa que una normal, dirigida a la gente con un estilo de vida activo. Ofrece una excelente opción para un desayuno completo y para afrontar el día a día.

• Vivesoy Digestivia: La única bebi-da de arroz del mercado que ayu-da a hacer una buena digestión gracias a su contenido en cloruros. Es un producto reconocido y ava-lado por la Fundación Española del Aparato Digestivo (FEAD).

ElPozoNuevas cremas y platos preparados

Calidad Pascual presenta en Inno-val’16 dos de sus últimos lanzamien-tos:

Por otro lado, Al Grill es una nueva línea de productos elaborados con materias primas de alta calidad, sometidos a un proceso especial de horneado y enriquecidos con una receta única para conseguir la mejor textura y un sabor intenso que permita disfrutar de ellos en frío y en caliente.

Calidad PascualPropuestas más ligeras

Font Vella3 líneas de trabajo

Font Vella presenta en Innoval’16 sus 3 últimos lanzamientos:

• Font Vella Levité, la bebida a base de la mezcla de agua mineral na-tural y zumo de frutas. La bebida no contiene gas, ni conservantes, ni colorantes artifi ciales y es apta para los intolerantes al glúten.

• Nueva gama de vidrio con tres exclusivos diseños en edición limitada, inspirados en algunos de los lugares más bellos y emble-máticos de Barcelona, Girona y la Costa Brava.

• El nuevo formato dirigido a niños entre 4 y 11 años.

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FreixenetNueva forma de beber cava

Nestlé presenta en el área de he-lados y congelados de Innoval los siguientes productos:

• Buitoni Pizza Fiesta, ideal para compartir. De masa crujiente por fuera y esponjosa por dentro, y con 12 porciones precortadas, fácilmente separables con las manos.

• Buitoni Sin Gluten: De masa fi na y crujiente cubierta de deliciosos ingredientes.

• Nestlé Gold: Crujientes láminas de chocolate entre cremoso y helado, en formato mini.

• Pirulo & Helados Nestlé: Se amplía la gama con Pirulo Piña —refrescante helado de piña combinado con helado de manza-na y con tan sólo 58Kcal—, Pirulo Kaktus Pops —helado con interior sabor a fresa y una divertida cobertura sabor chicle, y con un máximo de 110kcal—, y Monster —el helado más divertido con forma de monstruo que ¡es una hucha!—.

Freixenet Ice es un producto refres-cante, sabroso y con estilo, que se convierte en la nueva manera de to-mar una copa de cava extra refres-cante. Es perfecto para consumir sólo con hielo o a modo de cóctel con la mezcla de sabores que se desee para potenciar su intensidad.

Natur Drinks lanza Maktea, el resultado de una Infusión de té blanco en lugar de los habituales extractos de té para un sabor más armónico y puro. No contiene azúcares añadidos, sin aromas, co-lorantes ni conservantes artifi cia-les y es bajo en calorías. El dulzor natural es obtenido con Stevia y azúcares de la fruta y con zumo de limón en vez de cítrico obtenién-dose un sabor más natural y frutal. Es el primer té ready-to-go con sabor a sandía.

Nestlé congeladosPizzas y helados

Natur DrinksTé de sandía

Maheso presenta la nueva gama de rollitos de primavera, mixto y vegetal con deliciosos rellenos que se pueden preparar sin necesidad de freír. Se trata de una gama totalmente innovadora, con nuevas preparaciones al horno y “vuelta-vuelta”, más saludables y siguiendo las tendencias del mercado.

Por otro lado, pensando especial-mente en las personas con intole-rancias y en aquellas que prefi eren cuidar su alimentación, ha lanzado los nuevos Fingers y Nuggets de pollo sin gluten.

MahesoRecetas saludables

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La línea Helps Functional Teas está elaborada con plantas medicinales 100% ecológicas. Es una nueva for-ma natural de cuidar nuestra salud. Live, Digest, Go, Rest y Breathe son recetas elaboradas por el centro de investigación Pharmadus Botanicals.

La empresa alavesa presenta el expreso de la tortilla para cocinar tortilla de patata en cápsula, cocina-da de forma fácil, libre de humo, en poco tiempo y sin cocina. Se podrá disfrutar rápidamente de una tortilla recién hecha, con poco aceite y solo un enchufe. Presente con y sin cebolla, rellenas (morcilla, queso de cabra, trufa y chistorra) y el pack de dos más sartén, para quien prefi era el fuego tradicional.

Danone apuesta por dos sectores: el ecológico y la hostelería. Así, acaba de lanzar al mercado Las 2 Vacas, un yogur ecológico con ingredien-tes sólo naturales cuyo proceso de elaboración es respetuoso con el medio ambiente, con una textura del producto cremosa. Existen 3 tipos de variedades: Natural, Natural 0%, Arándanos y Chocolate.

DanoneLo ecológico y la hostelería en el punto de mira

Granja CampomayorHuevo líquido pasteurizado

Por otro lado, en septiembre de 2015 lanzó Danone Pro, un yogur cremoso natural y ligeramente azucarado, dirigido al canal horeca, presentado en un novedoso formato fl exible doypack de 960gr.

La Cocina De SenénLa revolución de las tortillas

HelpsInfusiones saludables

Recién estrenada en el mercado, la nueva línea de atún claro ligero tiene un 50% menos de grasa y el toque justo de aceite y todas las ventajas del atún claro.

CalvoPropuestas ligeras

El huevo líquido pasteurizado de Granja Campomayor se elabora con una tecnología líder basada en la pasteurización mediante ondas, que permite darle al huevo una tempe-ratura idónea, pudiendo afi rmar que este pasteurizado funciona igual que el huevo fresco. Cuenta con una amplia gama de productos: huevo entero, clara y yema.

La empresa catalana presenta la nue-va gama de embutidos loncheados sin carne, elaborados utilizando clara de huevo como base proteica. Ideal para un consumidor no vegetariano que busca añadir una alternativa no cárnica para diferentes momentos de consumo. Estas referencias propor-cionan atributos de salud, equilibrio nutricional y se enmarcan bajo el sello ofi cial europeo V-label.

NoelEmbutidos sin carne

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#GermanBlingBling#Viscofi ll

We do more.

Nestlé apuesta por esta gama de productos que permite reducir o reemplazar las proteínas de la carne por proteínas vegetales. Recetas sin carne, 100% vegetales, elaboradas con una delicada mezcla de proteí-nas de trigo y soja.

Garden GourmetApuesta por la comida vegetariana

SmoofruitSnack de fruta

CarretillaNuevos platos preparados

La compañía lanza, por un lado, auténticas recetas caseras y salu-dables elaboradas con ingredientes naturales y listos en envase mi-croondable. Platos que no necesitan frío para su conservación, con 1 año de caducidad y listos en 1 minuto. Por otro, una nueva gama “Ensala-das del Mundo”. Recetas originales de diferentes culturas que sorpren-derán por sus exóticos ingredientes como quinoa o arroz salvaje y sus suaves aderezos, frescos y natura-les, además de no contener gluten. No necesitan frío para su conserva-ción y se presentan en un práctico bol con tenedor incluido para disfru-tar en cualquier momento y lugar.

Smoofruit es un producto natural y saludable con trozos de fruta 100% natural. Está libre de azúcar añadido, grasas, gluten, leche, huevo, con-servantes y colorantes artifi ciales. Ofrece una fusión de texturas: suave base de fruta combinada con sabro-sos trozos de fruta natural dirigida a un target joven-adulto para tomar en cualquier momento y lugar.

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Eckes Granini Ibérica ha lanzado Zitro, que llega para revolucionar la categoría de refrescos con sus novedosas y exclusivas burbujas de aguja. Cuenta con 3 sorprendentes y deliciosas combinaciones de sabores que constituyen una experiencia dis-tinta: Limón&Lima, Naranja&Azahar y Arándanos&Limón.

La compañía sevillana Aceites del Sur presenta, por un lado, las salsas Coosur Bienestar; una gama saludable de salsas compuesta por 3 variedades: la salsa ligera, la salsa sin huevo y sin lactosa, y la salsa con fi bra y quinoa.

Por otra parte, La Española Nutra-ceites, una gama de aceites enri-quecidos enfocados a un consumo saludable. Soy Plus Omega 3 —aceite de soja enriquecido con Omega 3 y un toque de limón—, Soy Plus —con soja y nuez con alto contenido de proteínas y antioxidantes— y el aceite de oliva virgen extra enriquecido con Omega 3 —producto recomendado por la Fun-dación Española del Corazón—.

GraniniDos nuevos productos

La empresa murciana acaba de lanzar sus Perlas de aceto balsámi-co, una esferifi cación de vinagre de Módena IGP, dirigido tanto al canal horeca como al retail.

EurocaviarPerlas de aceto balsámico

Aceites del SurNovedades Coosur y La Española

BargallóPerlas de aceite de oliva virgen extra

La empresa catalana presenta en In-noval’16 las perlas de aceite de oliva extra para los amantes culinarios. Dirigido al canal retail, este produc-to estará en el mercado en mayo de este año.

Por otro lado, relanza su gama para niños con un packaging totalmente nuevo, el formato TetraEdge, que permite un diseño continuo muy dife-renciador y premium. Los sabores de siempre pasan a comercializarse bajo la submarca Fruti añadiendo dos no-vedosos sabores con base de leche.

En Alimentaria 2016 Nortindal Sea Products presenta la nueva gama Roll, un nuevo formato sólido y con forma cilíndrica para salsas. Esta nueva presentación aporta comodi-dad en el uso y limpieza, tanto para cocinas profesionales como particu-lares. Su forma de uso es sencilla: se abre el envoltorio y se corta la parte correspondiente que se va a utilizar para la preparación del plato. El producto esta esterelizado, por tanto, no precisa de frío.

La empresa catalana Gourmandi-se se presenta en Innoval con una gama natural de tés, infusiones y rooibos, dirigida a un target joven y urbano con el objetivo de poder disfrutar de “tu momento”.

NortindalPreparación fácil de salsas

Happy-labExperimentando con el bienestar

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Un producto para regenerar en el horno en la mitad de tiempo que un asado tradicional. No mancha el horno, ahorra tiempo y garantiza un resultado crujiente y perfecto. Dirigido tanto al canal retail como horeca, este producto tiene una vida útil de 21 días en fresco y 24 meses en congelado.

Moralejo SelecciónAsado fácil

Elaborado sólo con verduras frescas ecológicas —alcachofa, cebolla, espárragos verdes, hinojo, jengibre, menta y apio—, es un caldo que ayuda a depurar y limpiar el orga-nismo. Puede tomarse frío o caliente y no contiene sal, siendo ideal para dietas.

Aneto 100% NaturalCaldo depurativo de alcachofa

PromolacSin gluten

Preparados completos en polvo para la elaboración de caldos sin gluten con sabor a pollo, carne, pescado y vegetales, así como cremas de champiñones y espárragos sin gluten.

La empresa riojana Chef Ideas amplía la gama de comida prepa-rada con 5 recetas con base de pollo: pechuga fi leteada en salsa de mango y curri; salchicha de pollo en fritada; albóndigas en salsa tomate; pimientos rellenos en salsa Piquillo; y pechuga fi leteada en salsa de tres quesos. Una propuesta de alta cali-dad, sin conservantes ni colorantes presentada en bandejas microonda-bles.

Chef IdeasPrecocinados de ave

• Pezzis para crear platos: Bacon Crispy (bacon asado crujiente en topping ideal para ensaladas, piz-zas, pastas o tapas); de pechuga de pollo asada ideal para pizzas, pastas, ensaladas o tapas; y World Chef Carne, ternera cocinada y lista para canelones, lasaña, piz-zas o pastas.

La empresa toledana Industrias Cárnicas Tello presenta 3 nuevos productos:

TelloFacilidad de uso y consumo

• Pic&Go: Láminas de jamón cura-do, de lomo embuchado y de fuet, ideales como snacking.

• Los platos preparados horneados a fuego lento y listos para consu-mir: de codillo de jamón asado en su propio jugo, secreto de cerdo asado en salsa al ajillo y pechuga de pollo asada entera.

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Estrella Galicia Sin Gluten es un pro-ducto autorizado por la FACE (Fede-ración de Asociaciones de Celíacos de España) como apto para celíacos. Para obtener esta cerveza, la com-pañía ha desarrollado una novedosa técnica que permite conservar todas las propiedades sensoriales de la Estrella Galicia Especial pero hacién-dola apta para su consumo por las personas intolerantes al gluten.

Indi&co es una variedad de bebidas artesanales de primera calidad, hecha con ingredientes totalmente naturales, con una receta única, en un lugar único. Indi&co Strawberry Tonic es pionera en su categoría y está elaborada a partir de esencias naturales de fresas salvajes del sur de España.

Estrella GaliciaApuesta sin gluten

S.v.m.v.n. PerlasSorpresas de uva blanca

Indi&coTónicas con sabor

La empresa asturiana ha presentado recientemente Leche UHT con 0% MG para todas las personas que se cuidan y buscan una alimentación libre de grasas. Por otro lado, lanzó a fi nales de 2015 Crema de Leche especial café, un producto lácteo que mejora la textura y sabor del café de siempre.

Central Lechera AsturianaMás salud y más sabor

Gracias a este cómodo y prácti-co envase, el consumidor podrá disponer siempre de la cantidad de ensalada rusa que necesite, ya que con la tapa de plástico puedes reser-var para otra ocasión la cantidad no consumida.

IsabelEnsaladilla rusa

La compañía leridana Torrons Vicens ha creado nuevos formatos de turrones, más pequeños, para los sabores más clásicos y también para los más innovadores como los de frambuesa o gintonic, entre otros, fi rmados por su maestro turronero Angel Velasco y el chef Albert Adrià.

Torrons VicensTurrón para todo el año

Este “caviar” de fruta contiene pe-queñas perlas con el corazón líquido el cual explota en boca dejando un sabor a fruta con una textura sorprendente. Este producto, que estará en el mercado el próximo mes de junio tanto en retail como en horeca, utiliza una técnica innova-dora permitiendo que estas perlas mantengan toda la esencia natural del producto. Toda una sorpresa sensorial.

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Aceite de oliva virgen que hace ho-nor a la Batalla de Medina de Riose-co de 1808. Un producto ensambla-do con las mejores aceitunas Picual, Manzanilla Cacereña y Arbequina de la fi nca, recolectadas y procesadas en su mejor estado organoléptico en frío. El resultado es un aceite de ex-celente y extraordinaria calidad con un carácter diferente y exclusivo.

General BlakeAceite conmemorativo

NestléCafé, cereales y alimentación infantil

• Nescafé Vitalissimo con Magne-sio ayuda a reducir el cansancio y la fatiga con solo una taza al día y sin renunciar al mejor sabor. Está disponible en dos variedades: natural y descafeinado.

• Nescafé Dolce Gusto: Nuevo café con leche descafeinado, ideal para cuidarse y relajarse. Sor-prenderá su aroma y su cremosa capa de leche.

La multinacional suiza completa su oferta en el salón con 6 referencias nuevas más:

• Naturnes: Deliciosas bolsitas de combinaciones de frutas, frutas con cereales o frutas con verdu-ras, 100% naturales con vitamina C, sin conservantes ni colorantes, especialmente adaptadas para los bebés a partir de los 6 meses.

• Cereales Nestlé: Nueva gama de cereales sin gluten con tres varie-dades: copos de maíz tostados sin y con chocolate y arroz tostado al chocolate.

• Fitness Delice: Los primeros cereales integrales rellenos de chocolate o frutos rojos bajos en grasas (30% menos que la media de segmento rellenos) y 9 vitami-nas y minerales.

• Nidina Confort AR 2: Leche que ayuda a la función normal del sistema inmunitario del bebé.

Se trata de un producto pensado para el mundo de la pizzería que se caracteriza por el particular color negro intenso del carbón vegetal presente en la mezcla. La masa obtenida tiene un sabor neutro y provoca un vistoso efecto mezclada con el resto de ingredientes. Cabe destacar el poder desintoxicante del carbón vegetal y sus benefi cios para favorecer los procesos digestivos.

Molino SpadoniHarina negra de carbón vegetal

Soluciones culinarias cocinadas de la forma tradicional, 100% natura-les, que permiten a los chefs ahorrar tiempo, procesos y espacio en la cocina. Un fondo limpio, con un sabor intenso y listo para usar en múltiples aplicaciones tradicionales y vanguardistas. Está disponible en 3 variedades: carne, pollo y marisco en prácticos briks de 1L.

Knorr ProfessionalNuevos Fondos Profesionales

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Convencido de la necesidad de que la innovación sea abierta y colabora-tiva, Álvaro Bernad, dirige la nueva área de Innovación Disruptiva y De-sarrollo de Negocio de Calidad Pas-cual. Bernad destaca que la creación de esta área, en junio de 2015, es en sí mismo un nuevo hito innovador en la trayectoria de Calidad Pascual: “no conozco todavía ninguna otra compañía en España que cuente con un área de Innovación Disruptiva”. El proyecto de Innovación Radical y los Premios Startup son las prime-ras iniciativas que ha puesto en mar-cha junto a su equipo, formado por más de 40 profesionales.

Charo Toribio: ¿En qué consiste el proyecto de Innovación Radical de Pascual?Álvaro Bernad: Lo defi niría con tres áreas clave. Por un lado, creando un área de Innovación Disruptiva desde Calidad Pascual demostramos que “vamos en serio” a la hora de inno-var. No podemos seguir viviendo de los éxitos del pasado, tenemos que seguir construyendo el futuro. Por otra parte, establecemos una gran categoría con la que generamos negocio sostenible de cara al futuro y actuamos como motor de innova-ción para toda la compañía, aplican-do tecnología, recursos y procesos que mejoran nuestra efi ciencia y re-sultados. El área de transformación digital está igualmente muy ligada al proyecto de Innovación Radical, que también está bajo mi responsa-bilidad, y que es un elemento clave del éxito en la innovación. Al fi n y al cabo, la tecnología nos acerca más que nunca a los consumidores y contamos con una información que antes nos costaba muchísimo. Esto nos permite adaptarnos a los con-sumidores, no trabajar sólo desde

“La innovación parte del consumidor”La colaboración con otras compañías y con la dis-tribución marcan los proyectos innovadores de Calidad Pascual. Con esta idea en mente, Álvaro Bernad, director de Innovación Disruptiva y Desa-rrollo de Negocio de Calidad Pascual, comparte las iniciativas y proyectos de su departamento, como los Premios Pascual Startup. Centrando sus estra-tegias en situar a los consumidores en el inicio del proceso innovador, aspiran a un ambicioso objetivo: que la innovación represente el 10% del total del volumen de Calidad Pascual en el año 2020.

Premios Pascual Startup. Se han presentado más de 100 proyectos. El objetivo fi nal es que de ellos surja la gran idea de la inno-vación disruptiva.

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solo en los productos sino también en servicios, procesos, modelos de negocio, etc.

En cuanto al impacto externo, es básico nuestro concepto Opening Innovation, la innovación abierta y colaborativa, que supone un cambio cultural importante. Materializamos este concepto a través de la

tación, y las empresas más avanza-das alcanzan un 7%.

¿Qué implicaciones tiene el pro-yecto de la Innovación Radical, tanto a nivel interno como exter-no?Internamente promovemos un cambio cultural para aplicar la innovación en todas las áreas, no

lo que nosotros sabemos hacer, sino entender realmente qué quieren ellos.

¿Qué áreas forman el departamen-to y cuál es vuestro objetivo?Trabajamos en cuatro áreas: in-vestigación y desarrollo de nuevos conceptos e ideas; transformación digital de forma transversal para toda la compañía; desarrollo de envases y embalajes más sosteni-bles y efi cientes; y nuestro departa-mento de inteligencia de mercado, que sustituye al antiguo concepto de investigación de mercado. Este último cambio es importante porque al hablar de inteligencia de merca-do, ya no se trata tanto de explicar lo que ha pasado, sino de entender lo que va a pasar para satisfacer las nuevas necesidades.

Nos hemos marcado un objetivo muy ambicioso: que la innovación pese un 10% del total del volumen de Calidad Pascual en el año 2020. De media, la innovación representa el 2,4% en la facturación total del negocio de las compañías de alimen-

Álvaro Bernad Director de Innovación Disruptiva y Desarrollo de Negocio de Calidad Pascual.

Siguiendo su estrategia de situar al consumidor como el eslabón principal de sus innovaciones y buscando una colaboración más estrecha con la distribución, Calidad Pascual pone en marcha un nuevo modelo de lanzamiento de productos nuevos que consiste en realizar pruebas con prototipos. “Ponemos en el lineal una pequeña cantidad de productos nuevos para que los consumidores experimen-ten con ellos, vemos qué funciona y qué no y también les pregunta-

mos directamente por su opinión. Así podemos integrar las mejoras que identifi camos y mejorar nues-tra propuesta para hacerla más sólida antes de lanzarla defi niti-vamente. Para ello, necesitamos trabajar de la mano con la distribu-ción. Ya estamos encontrando bas-tantes clientes interesados, aunque todavía necesitamos un cambio cultural en los distribuidores más profundo”, explica el director de Innovación Disruptiva y Desarrollo de Negocio de Calidad Pascual.

PROTOTIPOS: COLABORANDO CON LA DISTRIBUCIÓN

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iniciativa Premios Pascual Startup, con los que abrimos la posibilidad de participar a cualquier emprende-dor para que logre que tanto Calidad Pascual como nuestros patrocinado-res le ayudemos a poner en marcha sus proyectos y a participar en este proceso innovador abierto y colabo-rativo.

PREMIOS PASCUAL STARTUP

¿Cómo surgió la idea de estos Premios?Surgió muy rápido, solo necesitamos dos meses para ponerlos en marcha. A fi nales de año, se lo propuse a To-más Pascual, Presidente de Calidad Pascual, y a Ignacio García-Cano, nuestro CEO, y en cinco minutos me dijeron que les encantaba la idea. Además, tanto desde el Ministerio de Agricultura, como desde el Minis-terio de Economía y el CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico In-dustrial) mostraron su colaboración desde el primer momento. Nuestros partners, Telefónica Open Future e IBM, tampoco dudaron en sumarse a la iniciativa.

Decidimos abrir la convocatoria a todo el mundo porque estamos convencidos de que es necesaria la innovación abierta y colaborativa, hoy en día no tiene sentido innovar solos.

¿Qué categorías se establecen y qué se ofrece a los ganadores?Se han establecido 3 categorías: productos o procesos ligados con la nutrición y la salud; innovacio-nes que faciliten la relación con los clientes a través de las nue-vas tecnologías de información y comunicación; y los proyectos que ayuden a la conservación del medioambiente.

Tanto nosotros como nuestros partners en los premios, IBM y Telefónica Open Future, aportamos conocimientos, fi nanciación y apoyo práctico, en forma de instalaciones y aplicaciones digitales. Los part-ners son muy importantes para dar-les a los emprendedores el empujón

que necesitan para saber dónde ir, a quién preguntar, etc. Telefónica cede tanto sus instalaciones como su programa de mentoring durante un año. IBM, por su parte, ofrece so-porte cloud para que puedan utilizar sus aplicaciones en la nube durante un año. Nosotros aportamos una retribución en metálico de 5.000 euros a cada ganador. Además, pueden utilizar nuestras instalacio-nes durante un año y les ofrecemos sesiones de mentoring mensuales con los directores que necesiten. Yo he sido emprendedor y sé que esta última parte te hace muchísima falta cuando comienzas.

Por otro lado, durante los 3 me-ses que tienen para presentar sus candidaturas, los partners asesoran a los candidatos. Además, el equipo directivo de Calidad Pascual se ha comprometido, bloqueando en sus agendas una serie de reuniones con los candidatos para ofrecerles asesoramiento.

Leche en brik. El fundador de Calidad Pascual, Tomás Pascual, materializó la primera innovación de la compañía hace más de 40 años cuando lanzó la leche en brik, con la colaboración de su provee-dor Tetra Pak. Con este sistema se cumplía su sueño de que la leche llegara a todos los hogares. “Aunque todavía no se utilizaba este concepto, el lanzamiento de la leche en brik fue nuestra primera innovación disruptiva: se lograba alargar la vida útil de la leche y transportarla de manera efi ciente, garantizando la calidad”, asegura Álvaro Bernad.

Leche desnatada y semidesna-tada. Calidad Pascual fue pionera en España en el lanzamiento de su leche desnatada en 1980, a la que cinco años más tarde se uniría la semidesnatada.

Bifrutas. En 1997 la compañía lan-zó esta bebida funcional con la que

por primera vez se unían zumos con leche, sumando los benefi cios de ambas categorías en un nuevo hito innovador.

Vivesoy. El lanzamiento de la bebida vegetal y zumos a base de soja Vivesoy llegó en 2002. Con esta bebida pionera se ofrecía una alternativa saludable a las perso-nas con intolerancia a la leche de vaca. Bernad remarca que “ahora ya se ha ampliado toda la catego-ría de alternativas a la leche, pero en aquel momento, desarrollar la categoría en España demostró una vez más la apuesta por la innova-ción de Calidad Pascual”.

Departamento de Innovación Dis-ruptiva. “Para mí el hito innovador más reciente es la creación de nuestro departamento, el pasado junio de 2015. No he conocido todavía ninguna compañía en Es-paña que tenga esta área”, afi rma Álvaro Bernad.

HITOS INNOVADORES EN CALIDAD PASCUAL

Horizonte 2020. Tenemos un objeti-vo ambicioso: que la innovación pese un 10% del volumen total de Calidad Pascual en 2020.

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INNOVACIÓN / ALIMENTARIA

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¿Qué objetivos se plantean alcan-zar con estos premios?El objetivo de candidaturas ya lo hemos duplicado. Nos planteábamos contar con 15 proyectos para cada categoría, es decir, unos 45 en total, y solo dos meses después de lanzar los premios, ¡ya contamos con más de 100 candidatos! El plazo de ins-cripción sigue abierto hasta el 19 de mayo, así que en términos numéri-cos estamos más que satisfechos.

A medio y largo plazo, el objetivo ideal sería poner en marcha muchos de estos proyectos y que de ellos surgiera la gran idea de la innova-ción disruptiva que nos permita desarrollar un negocio relevante. Es un gran banco de conocimiento, de ideas, que necesitan su momento, que quizá hoy no son viables o to-davía no son rentables, pero con un cambio de tecnología, de demanda o de cualquier otro factor, se transfor-man en una gran idea.

Me encantaría que estos proyectos se desarrollaran en Calidad Pascual, tanto dentro de mi área como en cualquier otro departamento de la compañía o incluso dentro de la Cor-poración Empresarial Pascual o en otros proyectos fuera de la corpora-ción en los que podamos invertir.

Queremos que sea una iniciativa que se mantenga en el tiempo y que sea aglutinadora, que colaboremos con otras iniciativas similares que multipliquen la dimensión de los Premios Startup. Queremos ser la fuente de innovación del sector agroalimentario en España.

ACELERADORES Y FRENOS¿Cuáles son las claves de las compañías que tienen éxito en la innovación?En primer lugar, es básico trabajar de manera transversal, compartiendo el conocimiento y las ideas para trabajar de manera colaborativa entre todas las áreas. Y en segundo lugar, la direc-ción de la compañía debe apostar por la innovación para que cale en toda la organización. Si desde arriba se limita la posibilidad de innovar, se cae en la desmotivación y en la falta de interés por seguir intentándolo.

¿Y cuáles diría que son los enemigos?El enemigo principal de la inno-vación es la barrera cultural del

miedo al fracaso. En España está muy mal visto fracasar y hasta es motivo de despido, mientras que en Estados Unidos hoy los fracasos forman parte del currículum porque si has fracasado, signifi ca que has intentado hacer las cosas de mane-ra distinta, te has arriesgado y has aprendido. Necesitamos cambiar este miedo al fracaso en todos los ámbitos: en la industria, en la admi-nistración, etc.

La falta de recursos es otro de los enemigos. Necesitas un equipo que pueda dedicarse a pensar en la in-novación y que cuente con recursos sufi cientes.

¿Qué aportan las nuevas tecnolo-gías a la innovación?Son fundamentales. Favorecen nues-tra relación con consumidores, con clientes, con la mejora de procesos, incorporan modelos de negocio, etc. a la hora de crear un ambiente en el que las personas vean ese desarro-llo tecnológico y lo aprovechen para hacer mejor las cosas. La tecnología nos permite acercarnos a los consu-midores más que nunca: les oímos, les vemos y podemos hablar con ellos. Hay que hacerlo muy bien, con programas específi cos de escucha en redes sociales, para tener una buena relación e incluso conseguir que nos ayuden a desarrollar la innovación, a partir de las ideas que sugieren.

Distribución ponderada. La media de dis-tribución que se consigue con la innovación es de un 20%, por lo que sólo 1 de cada 5 potenciales com-pradores encuen-tra la innovación.

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ÍNDICE DE FRACASOS EN LA INNOVACIÓN

Sólo el 10% de los nuevos produc-tos lanzados al mercado siguen en los lineales al cabo de un año. ¿De qué depende el éxito o el fracaso de los nuevos productos?Este 10% de “supervivencia” corres-ponde a toda la innovación de gran consumo. En alimentación el índice de fracaso es más bajo porque sobreviven entre un 20-25% de innovaciones al cabo de un año.

El éxito se encuentra con dos ba-rreras. La primera es que el cliente tiene que encontrar una propuesta de valor sólida y relevante para comprar tu producto. De hecho, una de las causas del elevado índice de fracasos en innovación es crear

primero el producto y luego pensar cómo vendérselo al consumidor. Hasta ahora las empresas pen-saban: “soy bueno haciendo este producto, voy a innovar haciéndolo mejor, con nuevos envases, nuevos sabores, etc.”. Pero tiene que ser al revés, es mucho más importante entender primero qué necesita el consumidor y luego elaborar una propuesta sólida de valor. Tienes que comprobar con él si lo que ofreces tiene valor o no. Estoy convencido de que la innovación parte del consumidor. Tenemos que ponerle no solo en el centro de la cadena, si no en el inicio. Tenemos que basarnos en lo que él quiere y no en lo que nosotros queremos venderle.

La segunda barrera muchas veces es la distribución. En España tene-mos una distribución muy potente que favorece sobre todo sus marcas propias, lo que limita el posicio-namiento de la innovación de los fabricantes. Hoy en día, el 90% de la innovación es del fabricante y solo un 10% corresponde a la distribu-ción. Pero la media de distribución que consigues con la innovación es de un 20%, por lo que sólo 1 de cada 5 potenciales compradores encuen-tra tus productos. Y es un pez que se muerde la cola, porque si no tienes distribución, no tienes volu-men, y no puedes invertir porque no generas ningún ingreso.

De todas formas, contamos con distribuidores que nos apoyan, con los que estamos desarrollando un modelo de innovación ágil, basado en pruebas con prototipos, que pone-mos directamente en el lineal para ver cómo reacciona el consumidor. Ya estamos encontrando bastantes clientes interesados, aunque todavía se tiene que dar un cambio cultural en los distribuidores. Es fundamental que la apuesta por la innovación sea conjunta entre fabricantes y distribui-dores porque todos tenemos mucho que ganar y debemos hablar de forma transparente, abierta y colaborativa.

Según los datos de Kantar, el ritmo al que se lanzan las innovaciones también ha comenzado a recupe-rarse desde 2015, ¿crees que esta tendencia de crecimiento va a con-tinuar en los próximos meses?Así es, la innovación había caído un 24% entre 2010 y 2014 y en 2015 ha subido un 9%. Aunque seguimos con niveles muy bajos. Todavía necesita-mos que se arreglen aspectos básicos en el país, para recuperar la confi anza de los consumidores pero la perspec-tiva es que siga subiendo el ritmo de lanzamientos. En Pascual mantene-mos fi rme nuestro compromiso con la innovación en todas las áreas y en el sector, a partir de la relación que tenemos con algunos clientes vemos que tienen un interés clarísimo hacia la recuperación, al aumento del foco en la innovación. No vale vivir de la

En España tenemos una dis-tribución muy po-tente que favorece sus marcas pro-pias, lo que limita la innovación de los fabricantes.

La leche desnatada, Vivesoy y Bifrutas son algunos de los hitos innovadores de Calidad Pascual.

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historia, porque los éxitos pasados son estupendos, pero tenemos que mirar al futuro con muchas ganas.

¿Cuántos nuevos lanzamientos realiza Pascual al cabo del año? ¿Cuáles son las principales nove-dades de cara a este año?Cada año tenemos varios lanzamien-tos de nuevos productos; así como relanzamientos de gama y catego-rías. Así, en los últimos meses, hemos puesto en el mercado Desnatada 0% PRO, la única leche con un 50% más de proteínas provenientes de la leche o Digestivia de Vivesoy, la primera bebida de arroz que te ayuda con las digestiones gracias a su contenido en cloruros. Además, hemos relanza-do nuestros productos DiaBalance, destinados a las personas que tienen que controlar su ingesta de azúcar. Y en breve, Alimentaria servirá de es-cenario para presentar 2 de nuestras grandes apuestas para este año, la nueva Desnatada 0%, elegida como la mejor del mercado por su sabor en test ciego a 1.000 consumidores; y ColaCao Shake, innovación de la que todavía no puedo adelantar nada. Y, por supuesto, tendremos novedades, en los próximos meses de marcas como Bezoya o Bifrutas.

Con la mirada puesta en el medio y largo plazo, ¿en qué aspectos crees que se tiene que centrar la innovación?Para mí la clave es que seamos capaces de trabajar de manera co-laborativa. La innovación individual de una compañía tiene un impacto limitado, pero en el momento en que trabajamos con otros, la repercu-sión, el alcance y la capacidad de innovar, son mucho mayores y este factor nos sitúa al nivel de otros paí-ses. Por ejemplo, actualmente tres empresas alemanas Siemens, BMW y Bayer gastan más en I+D+I que toda España. Es espectacular.

Por eso, uno de los retos a los que se enfrenta España es aumentar su escala, colaborando con otras com-pañías para aumentar su capacidad. Soy un convencido de la innovación abierta y colaborativa.

© Charo Toribio

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C84 TENDENCIAS 2016

¿Qué hay de nuevo en 2016?El sector del gran consumo se reinventa continuamente impulsado fundamentalmente por los cambios que experimenta el consumidor y los avances que aporta la tecnología. Recopilamos algunas de las líneas maestras que trazan medios especializados y expertos del retail y el gran consumo global para este 2016.

PABLO BIOSCA C84

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LA IMPORTANCIA DE LOS SENIORS

El 50% de los consumidores europeos tiene más de 50 años, un target que controla el 70% de la riqueza. Ante esta evidencia, es de prever que el gran consumo sea cada vez más senior-friendly, con soluciones y productos adaptados a sus necesidades particulares. En Japón, ‘poten-cia’ global en este segmento, retailers como AEON y Seiyu ya adaptan sus formatos a los shoppers más mayores con medidas como lupas en los lineales para visualizar mejor las etiquetas, escaleras mecánicas más lentas o señalética de mayor tamaño.

MILLENNIALS: EL SEGMENTO MÁS CODICIADO

El dinamismo demográfi co y el creciente poder adquisitivo de los jóve-nes de 18 a 35 años los ha convertido en objeto de deseo para cualquier marca de gran consumo. Hiperconectados, sobreinformados, exigentes, concienciados y más infi eles a las marcas de lo habitual, los millennials exigen autenticidad, conveniencia, poder de elección, calidad y proximi-dad. En el radar de cualquier marca en 2016.

ConsumidorSeniors y millennials se erigen como targets ‘estrella’. En contraposición, el consumo ‘pos-demográfi co’ también gana adeptos entre las marcas.

TENDENCIAS 2016

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FUERA ETIQUETAS

Podemos focalizarnos en segmentos demográfi cos o abrazar lo que el portal de tendencias Trendwatching ha venido a llamar ‘el consumo posdemográfi co’. Su planteamiento es que las personas —de cualquier edad, género y procedencia— están construyendo sus identidades de manera más libre que nunca, lo que repercute en que los patrones habi-tuales de consumo en torno a estas variables pierden validez de manera progresiva. Un par de ejemplos para ilustrar este adiós a los viejos es-quemas: hay más consumidores dispuestos a pagar más por un produc-to sostenible en China que en Australia; y más mujeres interesadas en asistir a cursos de programación gratuitos en Nueva York que hombres. ¿Quién lo habría dicho de modo espontáneo?

LA SINGULARIDAD MASCULINA

El shopper masculino tiene ciertos patrones de conducta a la hora de comprar que lo convierten en un target específi co que requiere de for-ma creciente un enfoque diferenciado. ¿Y cuáles son estos rasgos? La publicación Progressive Grocer los enumeraba hace pocos meses: más impulsivos, menos sensibles al precio, menos planifi cados, más recep-tivos a estímulos externos… Es de prever un incremento de acciones dirigidas a los hombres fundamentalmente desde la distribución.

GENERACIÓN Z: LA PRÓXIMA FRONTERA

La sobreatención dedicada a los millennials deja en un discreto segundo plano a otro colectivo a tener en cuenta: los niños y adolescentes de 11 a 18 años —Ge-neración Z, centennials o plurals— son los consumidores del futuro y requieren un tono diferenciado a la hora de aproximarse a ellos. La hiperconectividad de los millennials se eleva en este target a la enésima potencia: imposible discernir entre online y offl ine cuando para ellos internet es como el agua o la electrici-dad. Más exigentes, diversos y globales, y más reticentes a ser estereotipados o encasillados que nadie, requieren un tratamiento propio y diferenciado.

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PRODUCTOS PERSONALIZADOS

Hoy la tecnología permite personalizar productos a escala, un deseo que el consumidor ha tenido desde tiempos inmemoriales. A casos de éxito en marcas de gran consumo que ya se han lanzado a personalizar sus packagings, como Nutella o Coca-Cola, hay que sumar iniciativas similares en sectores como el de la moda: fi rmas de lujo como Hermès o Prada, o deportivas, como Nike, Adidas y Converse, ya dan la opción de customizar sus modelos. Los avances tecnológicos en general y la impresión 3D en particular van a impulsar de manera inevitable esta tendencia a corto y medio plazo.

NUEVOS SABORES E INGREDIENTES

Ferias internacionales como Anuga (Colonia), IFE (Londres) o la New York Fancy Food nos sirven de escaparate para identifi car los nuevos productos que van a irrumpir en los lineales de la distribución a corto plazo. Entre las tendencias comunes, profusión de alternativas al azúcar (la miel y el coco protagonizan muchas de ellas), las nuevas aguas y bebidas (de coco o aloe vera, entre otros), el alto contenido en proteínas (en forma de yogures o barritas de cereales), snacks saludables (a base de quinoa u otras legum-bres, por ejemplo) o el regreso de propuestas e ingredientes tradicionales (como el vinagre de manzana o la mantequilla de cacahuete en Estados Unidos) aprovechando la nostalgia de muchos consumidores.

ProductoMás productos ‘sin’, de origen local y persona-lizados. Y no sólo eso. Los fabricantes pueden contar con la ayuda del consumidor para desa-rrollar nuevas referencias.

TENDENCIAS 2016

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MAYOR ENFOQUE COLABORATIVO

La co-creación en colaboración con los consumidores se va a ir abriendo camino en el mundo del gran consumo. Algunos distribuidores punte-ros en Europa ya gestionan plataformas colaborativas para saber qué nuevos productos demandan sus consumidores o qué mejoras querrían introducir en los ya existentes. Es el caso del suizo Migros y su Migipe-dia, que bebe del enfoque de la Wikipedia para construir conjuntamente los productos que nutrirán sus lineales. Marcas como Danone o Lay’s ya se han servido de plataformas externas análogas a ésta —Quirky en este caso— para crear sus nuevas referencias a medida de los gustos de los consumidores.

LA OPORTUNIDAD DE LOS PRODUCTOS ‘SIN’

Impulsada por el auge de los productos sin gluten —Mintel ase-gura que las referencias sin gluten han pasado de 280 a 1.500 en el retail global en sólo 4 años— la categoría de productos ‘sin’ presenta grandes oportunidades a fabricantes y distribui-dores. La preocupación por la salud lleva a que no solo celíacos o personas intolerantes opten por estos productos sin gluten o lactosa. Según el estudio cualitativo ‘El comprador de produc-tos sin gluten’ de la plataforma AECOC Shopper View muchos consumidores lo hacen por el mayor cuidado y bienestar que aportan, así como por su continua búsqueda de mayor autenti-cidad y naturalidad alimenticia.

EL ORIGEN, FUENTE DE VALOR

Augura la consultora global de marketing e innovación Mintel que la previsible aprobación en 2016 del TTIP (Transatlantic Trade and Investment Partnership) que facilitará los intercambios comerciales y las inversiones entre Estados Uni-dos y Europa puede suponer un espaldarazo a los productos locales. El consu-midor ya busca productos de origen local y una futurible ‘invasión’ de productos norteamericanos puede llevarle a exigirlos con mayor ahínco. La agencia Soon Soon Soon etiquetó recientemente a este tipo de consumidor como slow-shopper: aquel que escoge productos que preserven la economía local, el medio ambiente y las tradiciones del ‘buen vivir’ sin necesariamente ser un ‘activista’.

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AUGE DE LA PROXIMIDAD

Si un canal presenta buenas oportunidades a corto plazo, ese es el de la proximidad. En toda Europa se multiplican los retailers que apuestan por volcar sus esfuerzos en estos formatos —caso de Casino y sus tiendas Leader Price Express, o los Carrefour City y Carrefour Express— e, inclu-so, los discounters están mutando para reposicionarse como enseñas de proximidad, según un reciente informe de Nielsen Francia.

REDIMENSIONAMIENTO (A LA BAJA) DE LOS FORMATOS

En 2016, menos es más. Todos los expertos y webs especializadas así lo creen. Los hipermercados ya no despiertan tanto interés como antaño y los clientes prefi eren formatos más pequeños. Hasta los más acérrimos defensores de los formatos big box como Walmart se replantean su estra-tegia y buscan reposicionarse con conceptos como Walmart Express, que reduce los 24.000 m2 de superfi cie comercial del retailer a una horquilla de 1.000 a 4.000 m2. O Ikea, que ha abierto este otoño en Norwich (Ingla-terra) su primera tienda order & collect, de tamaño considerablemente inferior al habitual.

RetailFormatos más próximos y más pequeños ganan relevancia con la omnicanalidad como inevitable telón de fondo.

TENDENCIAS 2016

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LOS PURE PLAYERS SE REPOSICIONAN

En la era de la omnicanalidad, ¿hay espacio para los pure players? Iniciativas como las tiendas físicas —temporales o no— de Google o Amazon parecen indicar que los triunfadores del e-commerce están repensando su estrategia y trasladándose —aunque sea de manera testimonial— al mundo offl ine. El prestigioso gurú de la alimentación Phil Lempert incluso ha ido más allá vaticinado su pronta incursión en la fabricación de productos de gran consumo sirviéndose del poder de sus marcas. ¿Será este 2016?

MÁS Y MEJOR OMNICANALIDAD

El canal online y el offl ine están lejos de ser compartimentos estancos. La omnicanalidad va camino de convertirse en ‘la nueva normalidad’ en el retail. Los retailers ofrecen —y ofrecerán— cada vez un mayor abanico de soluciones para cubrir las necesidades del shopper: comprar online y recoger en tienda, comprar en tienda y entregar en casa… Las opcio-nes se multiplican con un tema crítico en la agenda sobre el que se va a seguir innovando en 2016: todo lo referente al tiempo de entrega, que tiende a reducirse progresivamente —la enseña surcoreana Coupang ya entrega pocas horas después de haberse formalizado la compra—.

CRECIENTE HIBRIDACIÓN CON EL FOODSERVICE

Es un hecho constatado que los supermercados tienden cada vez más a ofre-cer soluciones de comida preparada. Y no sólo eso, sino que algunas enseñas ofrecen servicios de restauración in store que desdibujan de manera progresiva la frontera entre el supermercado y el restaurante. La tendencia grocerant (de groceries + restaurant) se extiende globalmente y el shopper puede encontrar hoy desde un bar de sushi a un Subway, una pizzería o un restaurante vegetaria-no y ecológico en su supermercado.

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‘MOVILCENTRISMO’

Llevamos años asistiendo a un creciente despliegue de aplicaciones y fun-cionalidades en torno al smartphone aprovechando su enorme penetración entre los consumidores. En 2016 todos los expertos vaticinan una mayor implantación de tecnologías de geomarketing para alcanzar al consumidor en el punto de venta con ofertas personalizadas. Los decrecientes costes de los beacons —o balizas electrónicas—, que pueden implantarse en el punto de venta para optimizar el marketing de proximidad, contribuirán a colocar el móvil en el centro de toda estrategia. Corroboran esta tendencia la apuesta por fomentar la venta a través del móvil así como por convertirlo a medio plazo en medio de pago habitual en el retail.

LA IRRUPCIÓN DE LA ROBÓTICA

En 2015 hemos visto robots irrumpir en la distribución como asistentes de venta. Ha sido el caso de Nespresso, la cadena de bricolaje estadouniden-se Lowe o la enseña de electrónica Darty, que ya los utilizan, por ejemplo, para acompañar a sus clientes al lineal donde se encuentra un determina-do producto o para ampliar información sobre el surtido. Más allá de este rol, la robótica irá asumiendo nuevas funciones en la distribución como se pudo ver en la ‘tienda del futuro’ que la enseña italiana Coop desarrolló en la Expo de Milán: brazos robóticos articulados en las secciones de frescos para asegurar el abastecimiento y evitar las roturas de stock.

TecnologíaRobots y realidad virtual y aumentada se unen al omnipresente móvil para mejorar la experiencia de compra.

TENDENCIAS 2016

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ATENTOS A LA REALIDAD VIRTUAL

La tecnología no está plenamente desarrollada para ser adoptada de manera masiva, pero conviene permanecer atentos ante los pasos que los grandes de la tecnología dan para acelerarla: Google ha invertido recientemente 542 millones en la start-up Magic Leap que crea holo-gramas de un nivel de realidad desconocido hasta el momento ante los ojos del usuario. La compra del casco de realidad virtual Oculus Rift por Facebook certifi ca la tendencia. ¿Su impacto en gran consumo? Algunos expertos vaticinan que la compra online podría acabar haciéndose a tra-vés de estas aplicaciones, como si nos halláramos en un entorno offl ine.

EL AVANCE DE LA IMPRESIÓN 3D

Llevamos años escuchando del potencial de la impresión 3D y, pese a que está lejos de generalizarse, su avance persiste lento pero progresi-vo. A sus múltiples aplicaciones en cualquier proceso industrial se suma su capacidad para personalizar la manufactura, especialmente útil en gran consumo. Fabricantes como Barilla ya la han empleado para produ-cir pasta, o distribuidores como Ahold para dulces y chocolates. Todos los expertos advierten de su inevitable generalización.

MÁS REALIDAD AUMENTADA

El shopper en 2016 va a querer mayor despliegue tecnológico en tienda. Eso sí, siempre que sea relevante y eleve la experiencia de compra. Todas las webs y me-dios especializados apuestan por la presencia de tecnologías de realidad aumenta-da para, por ejemplo, ampliar información sobre los productos. La tecnología kinect —como pudo verse también en la ‘tienda del futuro’ de la Expo de Milán— permite leer los gestos y movimientos de un cliente ante la sección y mostrarle información extendida en pantallas generadas mediante realidad aumentada. En cualquier caso, si hace uno o dos años todo indicaba que el potencial de la realidad aumentada ven-dría de la mano de Google Glass, hoy parece que serán otras herramientas —como la citada tecnología kinect— las que la impulsen.

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DAVID BOSSHARTCEO, GDI

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Sólo hay una tendencia hoy en día: más rapidez. Ya no se trata de los grandes contra los pequeños; las cadenas contra los independientes, los más fuertes contra los débiles. Hoy se trata de aquellos que pueden adaptarse, cambiar e innovar muy rápido, y aquellos que no. Como dijo George Clooney: “Cuanto más lento te mueves, más rápido te mueres”. La digitalización sin duda potencia que esto sea así. Quienes puedan experimentar y hacer frente a los cambios tecnológicos serán los ga-nadores en los próximos años.

La comida como factor identitarioCada vez más consumidores se defi -nen a sí mismos por lo que comen. O para ser más precisos, por lo que no comen. Si en los años setenta tenía-mos el marxismo y el comunismo,

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hoy en día tenemos el vegetarianis-mo, que es exactamente lo mismo: tienes unas convicciones y las de-fi endes. La comida se ha convertido en algo mucho más importante por todo lo que implica sobre nuestra calidad de vida. Si desde hace años nos podemos mover por Europa sin necesidad de pasaporte, no pasa lo mismo con la comida. Los alimen-tos requieren información sobre su origen, su procedencia, su calidad… Esto implica que los productos alimenticios son hoy más complejos que nosotros como seres humanos. Ha habido enormes cambios que no podíamos haber imaginado hace unos años y que hoy son un estándar.

La comida es también divertida y nos aporta sensación de hogar. Es una forma de identidad. No se puede inventar otra Coca-Cola,

Un nuevo consumidor. Un nuevo sectorMás velocidad. Más conveniencia. Más tecnología. Pero también más productos locales. Y ecológicos. E historias que nos enamoren. El consumidor de hoy ha alcanzado tal nivel de exigencia que no es ya sólo el rey, sino que ha adoptado tics de dicta-dor. Así lo piensa David Bosshart, CEO del reputado think tank alemán GDI, que expuso en la reciente 14ª edición del Congreso Horeca de AECOC algunas de las claves que defi nen a este nuevo consumidor y cómo el sector se enfrenta a sus exigencias.

El cliente. Hoy es el rey, pero también es un dictador y, al mismo tiempo, un esclavo.

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sentido, es importante ser conscien-te de que hoy el cliente tiene tres funciones: es el rey, porque puede tener prácticamente cualquier cosa en tiempo real; es dictador, porque puede elaborar reseñas y rankings con visiones negativas sobre las marcas y restaurantes; y es, al mis-mo tiempo, esclavo de todo ello.

Hoy tenemos todo un universo de apps que nos interconectan más que nunca. Las hay incluso que pueden ‘leer’ las moléculas de las imágenes de la comida que le presentamos mediante el uso de la cámara para contar las calorías que vamos a in-gerir. La imagen ya es parte del ne-gocio. La COO de Facebook, Sheryl Sandberg, declaró recientemente que en 2015 se tomaron más fotos que en todos los años anteriores de la historia de la humanidad.

asombroso. Y la digitalización está haciendo que estas tendencias ganen aún más terreno.

Tecnología y conexionesLa tecnología también aporta datos sobre qué es lo que la gente quiere comer. Y vemos que lo que los con-sumidores están haciendo es comer más veces al día y bocados o racio-nes más pequeñas. Aquellos que sigan esta tendencia serán los gana-dores. En un contexto así, ¿cómo in-fl uir en la toma de decisiones sobre la comida? Sabemos por las ciencias de la conducta, que cada persona realiza unas 250 decisiones diarias en torno a los alimentos que consu-me. Pero, ¿quién las toma? Puede ser, además de nosotros mismos, el algoritmo de Google, el carnicero, nuestros amigos en Facebook o el camarero del restaurante. En este

otro McDonald’s u otro Mercadona. Ya están ahí. Pero tienen que hacer mucho más para atender a su diver-sa base de consumidores. Podrán aparecer nuevas cadenas y más especializadas pero nunca alcanza-rán la escala de un McDonald’s o un Burger King. Todo lo que aprendi-mos desde los setenta hasta hoy se está desvaneciendo: los mercados masivos, las necesidades homogé-neas… Precisamente, cadenas como McDonald’s se están reconvirtiendo para ofrecer mayor personaliza-ción, una de las tendencias más en boga hoy, para ganar en atractivo ante un consumidor que quiere mayor innovación y customización. Han adoptado el lenguaje hípster, apropiándose de tendencias como la autenticidad, lo artesanal o lo ecológico. Si la comparas con cómo era hace 10 o 15 años el salto es

La clave. Los que estén dispuestos a invertir, a cambiar a adaptarse con rapidez ganarán. Los que no, probablemente, perderán.

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Datos como estos explican el poten-cial comercial y publicitario de plata-formas como Instagram y Pinterest, además de las ya ‘billonarias’ por su número de usuarios como Facebook o Whatsapp, y nos lleva a no pre-guntarnos tanto “¿qué puedo hacer con esta máquina?” sino, mirando 5 o 6 años atrás, “¿qué demonios me ha hecho ya esta máquina?”. Y esto es sólo el principio.

Un consumidor cambianteOtra tendencia en alza es el homing. El consumidor está cómodo en su casa y quiere que sean las marcas quienes vayan a él. Cada vez más gente trabaja desde casa gracias a la tecnología o simplemente prefi eren estar en el hogar ya que disponen de equipos de entretenimiento audiovi-

sual y las marcas le ofrecen con cre-ciente asiduidad entregas a domicilio. O simplemente porque los consumi-dores jóvenes no tienen sufi ciente dinero para ir a un restaurante.

Hay que reducir igualmente al máxi-mo los tiempos de espera porque el consumidor cada vez acepta menos las esperas. Los procesos tanto del retail como del foodservice se van simplifi cando para encajar con la tendencia. Un ejemplo muy paradig-mático de cómo acortar los proce-sos es el de Domino’s Pizza que da la opción de cerrar una transacción con un simple emoji.

Otro punto importante es, en rela-ción a la venta online de alimentos, cómo dependen de la cultura de un país y de la estructura de los siste-mas de entrega. Francia, por ejemplo, cuenta con una amplia cultura del formato drive-thru, mediante el que el cliente recoge el pedido realizado online con el coche en su supermer-cado o en un punto habilitado para tal fi n. Y es que la popularización del coche particular ha sido un factor de-terminante para el impulso vivido por la distribución y el foodservice en los últimos 100 años. Ahora, todo esto poco a poco va a ir desapareciendo. Ya no es sólo la profusión de bicicle-tas en ciudades como Amsterdam o Copenhague; es también el hecho de que el límite entre transporte público o privado se va desdibujando al tiempo que surgen modelos híbridos.

Todo ello impactará en la logística que, gracias al uso de mejores algo-ritmos, impulsará nuevos modelos de negocio.

Un ejemplo de este cambio es la empresa de mensajería UPS. Un empleado cualquiera de la compañía realiza de media en una jornada de reparto alrededor de 120 para-das. ¿Cuántas alternativas existen para tal itinerario cuando se tienen diferentes horas de entrega? Si a ello sumamos que, una vez está planifi cada la ruta, muchos clientes deciden cambiar la dirección de entrega, el número de alternativas conforma una cifra de 200 dígitos. Para optimizar esto, UPS ha creado un algoritmo que permite que cada conductor acorte su ruta entre 7 y 8 millas por día. Tal ahorro permite a la empresa reducir sus costes lo-gísticos en 50 millones de dólares al año. Iniciativas como esta están re-defi niendo toda la cadena de valor.

El auge de lo ‘glocal’ y de la convenienciaUn punto igualmente interesante es cómo la tecnología nos está convirtiendo en seres cada vez más globales en paralelo a la tendencia contraria: queremos más comida local porque es parte de nuestra identidad. Una buena frase en este sentido es la acuñada por el mino-rista holandés Ahold, que afi rmó que “todo lo que es visible para el consumidor debe ser local; pero

Local. El valor añadido percibido de los productos locales es mayor que el de los ecológicos.

El homing. El consumidor está cómodo en casa y quiere que sean las marcas las que vayan a por él.

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forma en que están haciendo fotos… todo es cada vez más complejo. Y hay un mensaje clave para mí que es el siguiente: siempre eres un principiante. Incluso si tienes mucha experiencia. Si piensas que todo está bajo control, vas a perder. Siempre eres un principiante. Esta es la regla actual en el liderazgo. Hay otras tres cuestiones claves en este campo que debemos hacernos hoy: ¿somos capaces de cambiar la empresa por completo?; ¿tenemos sufi ciente conocimiento sobre la di-gitalización? Y, por último, ¿tenemos sufi ciente conocimiento del sector en que trabajamos?

Estos son los cambios en las reglas del juego que vamos a experimentar en los próximos años. Los que estén dispuestos a invertir, los que estén dispuestos a cambiar, ganarán. Los que sean rápidos para adaptarse, también lo harán. Los que no, proba-blemente, perderán.

© David Bosshart

todo lo que no es visible para el con-sumidor, puede ser global”. Y es que el auge de la comida local es mayor que el de la alimentación ecológica. Según todos nuestros estudios, el valor añadido que percibe el consu-midor es mayor, entre otras razones, porque resulta más fácil de defi nir lo local que lo ecológico.

La conveniencia es otra de las ten-dencias en auge. Para alguien puede ser ‘conveniente’ una comida que se pueda tomar con las manos, pero para otro lo es una entrega inme-diata. Sea como sea, hay que tener en cuenta que, siendo importante, no es lo que hace feliz a la gente. Si queremos dejar un recuerdo duradero en la memoria del consu-midor debemos ofrecerle productos creativos. Cuanto mayor sea el conocimiento del consumidor sobre el producto en cuestión más lo amará. Un producto de conveniencia es algo que nunca vas a contar a los demás.

La tecnología facilita tanto una cosa como la otra. No hay que malinter-pretarla pensando que va a acabar con los puestos de trabajo o vol-vernos completamente estúpidos. El mundo digital bien entendido implica que cuanto más entendamos sirviéndonos de metadatos cómo somos en el mundo digital, mejor podremos servir a nuestras nece-sidades analógicas. Esta es una de las claves que ha llevado a que el

marketing se haya transformado en societing. Cuando alguien va a un restaurante lo que realmente busca es tener una experiencia. El food-service es mucho más social que el retail: en muchas ocasiones, importa más con quien comes que el propio menú. Por todo ello la comida es una de las cosas más sociales que podemos realizar, porque nos gusta compartirla con alguien con quien queremos tener un buen recuerdo.

También las grandes cadenas de dis-tribución globales como Carrefour tratan de reinventarse a sí mismas. Y lo hacen mediante la inclusión de restaurantes en sus propuestas. El mejor ejemplo de esta tendencia es sin duda lo que ha hecho Oscar Farinetti en Eataly. Él ha sabido colocar los productos y optimizar el espacio destinado a retail y a restau-ración como nadie. Otros originales ejemplos son la hibridación entre banco y cafetería de Capital One o las librerías Barnes & Noble que incluyen en su oferta un Starbucks. En defi nitiva, más alimentación integrada en el retail. También en grandes almacenes, como El Corte Inglés, que incluye un corner de Ferrero Rocher en su departamen-to de moda masculina para darle mayor atractivo a la sección.

Mayor foco en el consumidorLo que hay que hacer es mirar siempre al consumidor: mirar cómo está usando los teléfonos móviles, la

Conveniencia. Es importante pero no es lo que hace feliz a la gente. Hay que crear productos creativos.

conservación cocción esterilización hasta 120ºC

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“El equipo que eliges para trabajar es fundamental”Es una de las caras más reconocibles hoy de la pe-queña pantalla gracias a su participación en pro-gramas tan conocidos como Pesadilla en la cocina y Top Chef. Más allá de su actual popularidad, Alberto Chicote es un profesional de la restauración con más de 25 años de carrera en restaurantes como Lúculo, Zalacaín, NO-DO o Yakitoro, su particular interpreta-ción de una taberna tradicional japonesa. Para Chi-cote, el oficio del cocinero y del restaurador es hacer un poquito más feliz la vida a aquellos que deciden elegir su restaurante entre todas las opciones a su disposición. Sobre este y otros temas departió con Manuel Robledo, presidente de Comess Group, en el reciente Congreso Horeca de AECOC.

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Manuel Robledo: Alberto, además de cocinero, eres empresario y trabajas en televisión. ¿Cómo eres capaz de gestionar tu tiempo para cubrir todas estas facetas?Alberto Chicote: Procuro seguir aquella filosofía de las piedras gran-des y las pequeñas, de manera que siempre ataco primero las grandes y luego voy rellenando huequitos con las más pequeñas. La grabación del programa ‘Pesadilla en la cocina’, por ejemplo, requiere muchísimo tiempo porque pasamos práctica-mente una semana en el estableci-miento en cuestión. Dado que estoy viajando durante 4 meses necesito rodearme del mejor equipo posible para poder delegar y llevar una dirección, digamos, remota, de los restaurantes mientras estoy fuera. En este sentido la tecnología ayuda muchísimo porque puedo comuni-carme directamente por e-mail o whatsapp y ver incluso cómo está funcionando todo.

Tecnología. Necesito rodearme del mejor equipo para poder delegar cuando estoy rodando para TV. Y la tecnología ayuda muchísimo.

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Cuando no estoy bajando cada dos por tres me dedico al desarrollo culinario y a estar más in situ en los propios restaurantes. En los momen-tos de servicio se da la particulari-dad de que prácticamente no puedo cocinar porque muchos clientes quieren charlar o hacerse una foto conmigo, pero esto también es parte del negocio.

Te has convertido en una persona muy popular en este país ¿Por qué decides dedicarte al mundo de la cocina? ¿Parte de una vocación familiar?Nunca he sabido con certeza por qué… recuerdo que en BUP realizá-bamos unos tests con la ayuda de un orientador laboral para intentar dirigirnos hacia aquello que nos gustaba más y acabaron diciéndome que me veían haciendo Imagen y Sonido. ¡Agárrate! Yo, y nunca he sabido por qué dije esto, pregunté qué debería hacer si quisiera ser

cocinero. Me dijeron que si quería estudiar cocina podía hacerlo en la Escuela de Hostelería de la Casa de Campo, y si lo que buscaba era for-marme en alta cocina, podía hacerlo en Lausanne, en Suiza. A mí, que sólo había comido en restaurantes en bodas, bautizos y comuniones, aquello de la alta cocina me sonó muy bien, pero como vivía en Cara-banchel Alto, la Casa de Campo me quedaba más a mano, así que me matriculé ahí. El primer día elabora-mos nuestros propios espaguetis de colores, y yo que sólo los había visto ya hechos dentro de su paquete, sentí que aquello era magia pura. Ese mismo día me enamoré de la cocina.

Tras esta etapa comienzas a for-marte profesionalmente en es-tablecimientos como Zalacaín o Lúculo. ¿Cómo fueron tus inicios profesionales en el mundo de la restauración?

Conocimiento. Normalmente enriquece, pero no siempre. A veces encorseta y te im-pide hacer cosas por caminos que no están definidos.

En mi caso fue una mezcla de suerte y tesón. Fui el primero en entrar a realizar prácticas en Zalacaín, en aquel entonces, el único 3 estrellas Michelin de España. En aquel mo-mento, eso de hacer prácticas no era habitual, lo consideraban casi espionaje industrial. Mi padre, de hecho, no entendía que trabajara sin cobrar. A mí me interesaba trabajar con los mejores profesionales y pen-saba que ya me lo cobraría a futuro. No hacía otra cosa que currar, pero no me daba la sensación de trabajar. Siempre me lo he pasado como un chino en la cocina.

Más adelante sí marché a Suiza pero no a estudiar, sino a trabajar una buena temporada. Tras esta expe-riencia volví a España y trabajé con Salvador Gallego para más adelante hacerme cargo de la cocina de El Cenachero en Málaga, donde estuve 4 años. Justo después de eso apare-ce No-Do.

No-Do se convirtió en poco tiempo en referente de la cocina fusión y en el restaurante de moda de Ma-drid…Durante 14 años, y por hacer el símil taurino, No-Do colgaba el cartel de ‘no hay billetes’ día tras día. Fue un camino impresionante porque cuan-do comenzamos yo no tenía prácti-camente ni idea del producto orien-tal, y No-Do se basaba en la fusión de la cocina española y la japonesa. Lo que pasa también es que cuando tienes un producto en la mano del que desconoces prácticamente todo, la capacidad de hacer cosas diferen-tes se multiplica por mil. Es cierto que el conocimiento enrique-

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Coaching en cocina. Me preocupa mucho más ver a alguien con desánimo, desgana o desinterés por su negocio que un pro-blema de limpieza o desorden.

ce, pero no siempre es así. A veces encorseta y te impide hacer cosas por caminos que no están definidos. Como en No-Do no sabíamos del producto, probábamos e íbamos evolucionando. Fue terriblemente di-vertido. Y creo que este tipo de co-cina se ha ido asentando en nuestro país. Cuando yo comencé era casi impensable encontrar una botella de soja en una cocina convencional. Hoy lo raro sería no encontrarla.

En aquel momento eras un coci-nero respetado y conocido por el gremio, pero anónimo para el gran público. ¿Cómo desembarcas en la televisión y alcanzas la populari-dad que tienes hoy?Esta historia tiene su punto. Tres meses antes de que formalmente me lo propusieran desde La Sexta, yo había estado de baja laboral por primera vez en mi vida. Estuve dos meses lejos de las cocinas en casa y cuando ya lo había leído todo y no sabía que hacer encendí la tele y me encontré con Kitchen Nightmare, la versión original de Pesadilla en la cocina. Cuando llegó mi mujer del restaurante le dije cómo me gustaría hacer ese trabajo, porque siempre que salimos juntos a cenar a algún

sitio me digo: “Este local con un par de ayuditas cómo mejoraría…”. Cuando me lo ofrecieron no pude rechazarlo. Era un planazo.

¿Qué es lo más duro que te has encontrado en un restaurante en tu paso por Pesadilla en la cocina?Cosas como un ratón en un lavavaji-llas o bichos por el suelo de la cocina pueden ser duros, pero tienen solu-ciones sencillas. A mí me duele y me preocupa mucho más ver a alguien aquejado del más profundo de los desánimos, la desgana más absoluta y el mayor desinterés por su nego-cio. Este es un problema mucho más difícil de solucionar. Las cucarachas desaparecen con cepos en unos días, no así este desánimo y desgana.

¿Cómo te ha cambiado la vida este nivel de exposición pública?Sigo haciendo lo mismo que hacía. He tenido la grandísima fortuna de que las cosas me han ido bien en el plano laboral y de que estoy rodeado de gente que me quiere. Gracias a esto he podido construir-me una vida que me es satisfactoria. Tampoco estaba dispuesto a tirarlo todo por la borda por hacer un programa de televisión. Me divierte mucho pero no es algo para lo que yo me haya preparado. Así que sigo leyendo los mismos libros, yendo al mismo cine, frecuentando la misma gente y comiendo en restaurantes como en el que nos solemos encon-trar tú y yo cada dos por tres.

¿Por qué vuelves a meterte en un nuevo ‘lío’ abriendo un nuevo res-taurante?Porque lo llevo en la sangre. Siempre hay que hacer cosas que a uno le diviertan. Y yo siempre había tenido ganas de hacer algo que resultase en un sitio divertido, amable, cercano, cachondo… donde poder acercar nuestras propuestas a todo el mun-do. La idea de Yakitoro es que todo el mundo que me sigue y me tiene estima e interés pueda venir. Desde hace 2 o 3 años muchísima gente me preguntaba en las redes sociales cuándo iba a abrir un restaurante y yo no les iba a responder “lo abro, pero no te lo vas a poder permitir”. Me sonaba muy mal. Decidimos ha-cerlo para todo el mundo. ¡Y llevamos felices con él un año y medio! Ahora vamos a abrir el segundo. Y lo hare-mos porque mi mujer también está en el proyecto. Si no tengo a alguien al frente del timón, no habría sacado adelante Yakitoro. Para mí, el equipo que eliges para trabajar es absoluta-mente fundamental.

¿Qué tipo de restaurantes te gusta frecuentar cuando sales a cenar?Me gusta probar de todo. Lo que sí procuro de un tiempo a esta parte, aunque no siempre lo consigo, es eliminar esa faceta de cotilla que tenemos todos los restauradores y cocineros de andar mirando qué hace uno y qué hace el otro. Procu-ro disfrutar de la comida y pasar un

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Diversión. Es para lo que tra-bajamos los restau-radores. Y ya está. Somos creadores de buenos ratos.

buen rato. Es lo que les reclamo a mis clientes cuando me dicen que van a venir al restaurante y que les recomiende algo. Les digo que se diviertan, que se lo pasen bien. Es para lo que trabajamos los restaura-dores. Y ya está. Somos creadores de buenos ratos. Si conseguimos que un señor o una señora entre por nuestra puerta y salga al cabo de un par de horas un poquito más feliz que cuando entró, ¡buen trabajo!

¿Cómo valoras el momento actual del sector de la restauración en nuestro país?Por un lado me enorgullece enorme-mente que tengamos restaurantes a un nivel inalcanzable para muchos otros países del mundo pero, por otro lado, me preocupa mucho el serio problema que tenemos en la base, fundamentalmente en la for-mación profesional de las personas que trabajan en el oficio. Los que tenemos restaurantes y traemos profesionales extranjeros a hacer prácticas vemos lo capacitados y

preparados que vienen, por ejemplo los de Sudamérica o del norte de Europa. En nuestro caso, veo que los profesionales que salen de las escuelas no reciben una formación comparable a la que reciben en otros lugares. Creo que nos hemos preocupado por producir profesio-nales a gran velocidad y esto ha resultado en que los que llegan a las empresas y dirigirán las cocinas dentro de 10 años acusen serias de-ficiencias. La formación no recibe el cuidado que debería. Yo, por mi par-te, he aportado mi granito de arena creando una escuela de formación online para aquellos profesionales que quieran ponerse al día y mejorar su cualificación.

Alberto, ¿algún mensaje adicional que quieras compartir con el sec-tor?Independientemente de hacia dón-de vayan a tender las empresas o los negocios, aparte de cómo vaya a evolucionar todo, siempre nos queda lo que John Carlin llamaba

‘el factor humano’. Somos personas atendiendo a otras personas y te-nemos que preguntarnos ¿por qué lo que hago termina gustando a la gente y vienen repetidamente a mi casa? Después de todo tenemos una cara, unas manos, algo que ofrecer que hace que esta experiencia sea humana. No diré que me horrorice pero todas estas tendencias de camareros-robot o drones que te sirven en un restaurante… si veo algo así… ¡quiero un bate de béisbol para jugar a la piñata con esa cosa que vuela! Disculpad pero lo llevaba dentro y tenía que soltarlo.

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REDACCIÓN C84

Alma MakroHomenaje al producto local y sus creadoresMakro le pone (más) alma a su propuesta. El cash & carry ha lanzado una iniciativa única en la distribu-ción: Alma Makro, un programa pionero en términos de protección y visibilidad de los pequeños produc-tores de alimentos de nuestro país. El proyecto, que se enmarca en la estrategia de responsabilidad social corporativa del distribuidor, persigue asegurar la supervivencia de un conjunto de productores locales ofertando en sus tiendas estas propuestas artesana-les y limitadas para los profesionales de la hostelería. Una iniciativa que encierra un buen número de histo-rias con alma que Makro compartió con los asisten-tes al 16º Congreso AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados.

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Makro presentó con motivo del 16º Congreso AECOC de Productos Cár-nicos y Elaborados su programa de responsabilidad social corporativa Alma Makro, un proyecto que pre-tende acercar al sector de la hoste-lería una selección de “productos en peligro de extinción”, tal y como los presentó Beatriz García, directora de Comunicación y Sostenibilidad de Makro España. La iniciativa nace con el doble objetivo de, por un lado, contribuir a la sostenibilidad de pe-queños productores que realizan su trabajo de manera artesanal y, por el otro, acercar este tipo de produc-tos al canal horeca.

“Son productos que, de otra mane-ra, no podrían verse en los lineales de la gran distribución”, explicó Beatriz García durante su inter-vención en el Congreso AECOC de productos A este respecto añadió que este compromiso de Makro se

De dcha. a izq., Beatriz García, directora de Comunicación y Sostenibilidad de Makro España, y Carlos Menéndez, director de compras ultrafresh de Makro España, presentaron en el 16º Congreso AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados el proyecto de Alma Makro. Ángel Pérez, criador de bueyes de raza Tudanco y uno de los beneficiarios del programa, les acompañó y Maite Arrizabalaga (AECOC) moderó la mesa redonda.

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mueve en dos direcciones: “por un lado, compramos toda la producción o el porcentaje que cada productor decida para distribuir en nuestras tiendas y, por el otro, le apoyamos invirtiendo en estructura, desde la maquinaria que requiera al pienso que necesite para alimentar al gana-do”. Se trata así de un compromiso fi rme con unos productores que, de otra manera, correrían un serio riesgo de abandonar sus proyectos. La apuesta de Makro por adquirir la totalidad de la producción y vender-la en sus centros sin obtener bene-fi cio económico garantiza que estos artesanos puedan seguir elaborando sus alimentos de manera genuina. “Todo el benefi cio va al proveedor”, quiso destacar Beatriz García.

Alma Makro es un proyecto “es-tratégico pese a que represente un pequeño volumen de nuestras ventas”, según Carlos Menéndez,

director de compras ultrafresh de Makro España. Alma Makro, que ya suma a 14 productores locales de nuestro país, nace con vocación largoplacista y aspira a sumar nue-vos proyectos “con alma” para en-grandecer la iniciativa, tal y cómo expusieron sus responsables en el marco del Congreso AECOC de Productos Cárnicos y Elaborados. “Confi anza y compromiso son dos palabras claves en este proyecto”, señaló Menéndez, quien señala que

Compromiso. Alma Makro com-pra la producción para asegurar la supervivencia y estabilidad de los productores.

RSC. El proyecto pretende acercar a la hostelería una selección de pro-ductos en peligro de extinción.

la confi anza de los productores se traduce en un compromiso sólido que lleva a que fi rmar acuerdos a 4 o 5 años en los que, incluso, se fi jan los precios o exploran vías de fi nan-ciación para asegurar la producción o hacer crecer el negocio. “Alma Makro es un proyecto que ha veni-do para quedarse”, añadió a este respecto Beatriz García. “Queremos que estos productores crezcan con nosotros. Queremos invertir en su futuro”.

Entre los proyectos apadrinados por el programa Alma Makro hay desde criadores de gallinas autóc-tonas asturianas a productores de miel de roble o de salchichas y hamburguesas de carne de cabra. Ángel Pérez, ganadero de bueyes de Tudanco —una raza autóctona cántabra— y uno de los benefi -ciarios del programa Alma Makro puso en valor la colaboración entre ambas partes: “Teníamos la carne, pero no podíamos competir en volumen con otras razas porque la gente no suele apostar por los bue-yes de Tudanco. Pero sí en calidad. Cuando llegó Makro el cambio fue radical. Vinieron con las ideas muy claras y estableciendo un clima de total confi anza. Con su ayuda, este proyecto sí es viable”.

Los inicios. Alma Makro suma ya 14 productores locales de nuestro país.

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MERCADOS

Las frutas y verduras de la huerta de Aranjuez

✔ Tomates, espárragos, alcachofas o fresas se cultivan en la huerta de Aranjuez desde tiempos de Felipe II. Esta huerta, de hecho, hizo las veces de ‘laboratorio’ para testear la viabilidad de las especies que provenían del Nuevo Mundo. Todo este know-how acumulado durante siglos, así como las particulares condiciones del clima, el suelo o el agua de este valle confi eren a frutas y verdu-ras un aroma y sabor inconfundible. Alma Makro apoya igualmente a productores como Fernando Alcázar en su apuesta por recuperar esta tradicional huerta que fue durante muchos años la principal proveedora de frutas y verduras de la ciudad de Madrid.

Los atunes y camarones pescados

con caña en Canarias

✔ Alma Makro apuesta por la pesca sostenible. Gracias al apoyo del distribuidor en el fomento de la industria tra-dicional pesquera de las Islas Canarias que representa la organización Islatuna, productos de pesca exclusiva como sardinas, chicharros, morenas, camarones, ras-cajos y alfonsiños pueden llegar al canal de la hoste-lería en inmejorables condiciones. La fl ota de estos marineros tinerfeños se echa a la mar para pescar estos productos con caña y dar así respuesta a un cliente que de manera creciente gana conciencia sobre la sostenibi-lidad de los mares. La frescura de un pescado atrapado de tal manera permite saborear muchos más matices.

La miel de roble de Segovia

✔ El compromiso de Alma Makro permitirá también ayu-dar a Jorge Martín, un apicultor segoviano, a vencer las difi cultades para llegar a un público más amplio con su miel artesanal. Su pequeño negocio podrá así profesionalizarse y crecer, al mismo tiempo que aporta estabilidad a este productor local de Riaza. La miel que produce Jorge Martín, gracias a su alto porcentaje en roble y al exquisito trato que reciben tanto las colmenas como el producto fi nal, es de una calidad excepcional. A ello contribuye de manera decisiva el entorno en el que se ubican las colmenas, que obliga a las abejas a pecorear prácticamente de modo exclusivo de los robles melojos de la zona.

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El buey de Tudanco cántabro

✔ La Tudanca es una raza autóctona de buey de Cantabria que se caracteriza por una carne de carácter magro, con grasa infi ltrada y proporcionada, que aporta un sabor y una tex-tura muy apreciados. Ángel Pérez es uno de los ganaderos que cría esta raza, ahora, con el apoyo de Alma Makro. Gra-cias a esta iniciativa se genera confi anza en la producción y se fomenta el regreso de jóvenes ganaderos como Ángel a una labor profesional abandonada en su momento por la falta de rentabilidad y de oportunidades de futuro.

Las cabras de la Serra Calderona de Valencia

✔ Alma Makro apoya también el proyecto de Ricardo Crespo en Olocau, en la provincia de Valencia. Ricardo ha puesto en marcha la producción de hamburguesas y salchichas de car-ne de cabra de calidad. Esta iniciativa, además de asegurar un futuro mejor a su familia, permite recuperar la actividad del pastoreo en la Serra Calderona y crear una red de corta-fuegos natural idónea para prevenir los incendios forestales. Gracias a que las cabras se alimentan exclusivamente de pasto de montaña, su carne es de una calidad superlativa.

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ENVASES Y EMBALAJES

BEGOÑA DE BENITODIRECTORA DE ASUNTOS PÚBLICOS DE ECOEMBES

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C84 MERCADOS

La trascendencia de nuestro plane-ta es que es el único conocido que alberga vida. Algo que, en palabras del divulgador científi co Carl Sagan, subraya “la responsabilidad de tratarnos los unos a los otros de forma más amable y compasiva, y de cuidar y querer a este punto azul pálido”. El compromiso con la sostenibilidad y el cuidado del medio ambiente ya no es algo opcional o un reto de futuro, y exige la impli-cación de todos los agentes de la sociedad.

Esta fi losofía forma parte de la esencia de Ecoembes. No solo traba-jamos mano a mano con empresas, administraciones y ciudadanos para hacer posible que hoy ya se recicle el 73,7% de los envases domésticos —algo que nos sitúa 19 puntos por encima de los objetivos mínimos fi jados por la Unión Europea—, sino

EcodiseñoUn aliado para el futuro de nuestro planetaEcoembes trabaja para que el impacto medioam-biental de los envases sea mínimo. En este marco de acción, ha encontrado en el ecodiseño un aliado estratégico. Es un concepto de producción que bus-ca hacer los envases más sostenibles. Esta iniciativa ya ha conseguido reducir el peso del envase de yo-gurt en un 25% y el de la caja de cereales un 11%.

Evolución. El envase ha pa-sado de ser un protector del producto a infl uir sobre la decisión de compra.

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algo que ha dado lugar a un nuevo ciudadano, más exigente y más informado. Los hábitos de consu-mo han evolucionado, y ahora la decisión de compra no solo atiende a cuestiones como el precio y la ca-lidad. El impacto ambiental y social son criterios ya reclamados. De he-cho, según el informe Forética 2015, el 44% de la población ha dejado de comprar alguna vez un producto por no considerarlo responsable y 9 de cada 10 encuestados afi rman que, en caso de tener certeza de un com-portamiento irresponsable por parte de la marca, dejarían de comprar un producto o servicio.

Todo ello exige que la adaptación a las nuevas necesidades del consumi-dor sea fundamental. Este requisito no solo lo deben cumplir los pro-ductos, sino también los envases que los contienen. Los avances en los ámbitos de la tecnología y la innovación contribuyen al desarrollo de nuevos materiales y procesos, al tiempo que el ecodiseño —concepto de producción que busca hacer los envases más sostenibles— se presen-ta como un aliado estratégico.

Una tendencia ya asentadaEn este contexto, las empresas productoras adquieren un papel protagonista. Las compañías apues-tan cada vez más por la protección del entorno y actúan con la fi rme voluntad de ofrecer más facilidades a la hora de minimizar el impacto medioambiental de los envases. Por ello, ponen en marcha proyectos que mejoran su sostenibilidad; es decir, impulsan medidas que con-tribuyen a reducir la materia prima y la energía utilizadas durante su fabricación, a generar menos resi-duos o a facilitar su recuperación y reciclaje.

determinado producto. Ello subraya la importancia de asegurar el buen devenir de un sector que, según un estudio realizado por Hispack en 2012, moviliza en nuestro país más de 17.500 millones de euros al año e implica a cerca de 73.000 profesio-nales.

El actual estilo de vida ha fomen-tado que el empleo de envases de plástico, latas, brick, papel y cartón sea cada vez más común. Ello obliga a prestar una especial atención a su ciclo de vida y no solo optimizar su funcionalidad y diseño, sino asegu-rar su gestión adecuada y efi ciente cuando se conviertan en residuos.

En este sentido, cabe destacar que en los últimos años estamos asistiendo a un nuevo giro en la conciencia colectiva. El cambio es una constante en la sociedad actual,

que desde nuestro inicio hemos fo-mentado que el impacto medioam-biental de los envases sea mínimo. Un factor que comienza desde el diseño de los mismos.

Orígenes del ecodiseñoEste ámbito de acción es funda-mental. Los envases surgieron para conservar los productos en buenas condiciones y durante más tiempo. Poco a poco, se han ido adaptando a nuevas necesidades como, por ejem-plo, servir de fuente de información para el consumidor. Hoy en día, la industria del envase y embalaje se caracteriza por su fuerte dinamis-mo, ya que al ser un elemento clave en la cadena de comercialización da servicio a la mayoría de las ramas industriales. La utilidad del packa-ging es por tanto un aspecto innega-ble, pudiendo llegar incluso a infl uir sobre la decisión de compra de un

Hoy ya se recicla el 73,7% de los envases domésticos, 19 pun-tos por encima de los objetivos mínimos de la Unión Europea.

MERCADOS

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Se dice que el mejor residuo es el que no se produce. La idea que se esconde tras este concepto es senci-lla: hacer más con menos y mejorar el comportamiento medioambien-tal de un envase. Ello requiere un importante esfuerzo por parte del sector. Las compañías son cons-cientes de esta necesidad y, gracias a la colaboración con Ecoembes, implementan medidas de ecodiseño a través de los planes trienales de prevención que pone en marcha la organización. De hecho, solo durante el V Plan Empresarial de Prevención (2012-2014), un total de 2.343 compañías implantaron 7.945 medidas de ecodiseño en sus enva-ses para hacerlos más sostenibles y reducir su impacto ambiental. Una cifra que supera las 36.000 medi-das si nos remontamos al inicio de estos planes en 1999, generando un ahorro de más de 450.000 tonela-das de materias primas. Estos datos

han permitido que nuestro país se sitúe a la cabeza de Europa en este ámbito.

Si se observa el tipo de medidas, la mayor parte se han centrado en la reducción del peso de los enva-ses. Tan solo un dato: desde que se iniciaron los planes de prevención de Ecoembes se ha conseguido reducir más de un 17% el peso de los mismos. Este tipo de iniciativas han hecho posible que entre 2000 y 2013, por ejemplo, el peso de un envase de yogurt se haya reducido en un 25%, mientras que una caja de cereales sea un 11% más ligera.

Otras acciones puestas en marcha en esta línea se enfocan en el redi-seño de envases y embalajes que faciliten el reciclaje y maximicen el aprovechamiento del producto. Las empresas también trabajan en la eliminación de embalajes inne-

cesarios, la reducción del impacto medioambiental —mediante la su-presión de tintas o metales pesados en la fabricación de los envases— o el uso de materiales reciclados para elaborar nuevos productos y darles una nueva vida.

¿Pero qué consecuencias tienen estas medidas? Además de facilitar el transporte y almacenaje de los productos, la implantación de todas estas acciones conlleva múltiples benefi cios medioambientales. En este sentido, gracias a las medi-das desarrolladas en el periodo 2012-2014 se ha evitado la emisión de 151.000 toneladas de CO

2 a la

atmósfera, lo que equivale a retirar más de 53.500 vehículos de la cir-culación. Además, se han ahorrado 1.422.000 MWh, equivalente al gasto anual de energía del 15% de los smartphones que hay en España, y 7.731.000 m3 de agua, que es el con-sumo anual de 126.000 personas.

2020: meta para reducir la huella ambientalA pesar de los logros alcanzados hasta el momento, el margen de acción aún es amplio. Por ello, la reducción de la huella ambiental de los envases es precisamente uno de los objetivos que nos hemos marca-do dentro de nuestro Plan Estra-tégico 2016-2020. Este Plan es la hoja de ruta que hemos establecido para este periodo en línea con los objetivos establecidos por Europa y con la que además perseguimos una meta muy concreta y ambiciosa: alcanzar una tasa de reciclaje del 80% de los envases domésticos en el año 2020. Esta cifra supera en 5 puntos porcentuales el objetivo marcado por la Comisión Europea a través del Paquete de Economía Circular aprobado el pasado mes de diciembre, lo que afi anza el papel de España en materia de reciclaje.

Dentro de este plan de acción, trabajaremos para lograr una meta común con las empresas: alcanzar una reducción total del 20% del peso medio de los envases. Ello nos permitirá aumentar hasta 530.000 las toneladas de materias primas ahorradas, lo que supone un incre-

Objetivo 2020: alcanzar una tasa de reciclaje del 80% de los enva-ses domésticos.

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elemento transversal a la actividad del sector. Pero el envase del futuro deberá incorporar, además, otros elementos. Ya se habla de envases inteligentes, que son aquellos que incorporan activos que contribuyen a alagar la vida de su contenido. La I+D+i ha desarrollado enormemente este concepto y, de hecho, cada vez son más comunes los envases que llevan incorporados dispositivos que, por ejemplo, cambian de color cuando el producto que contienen varía sus características organolép-ticas, como el sabor, o pierde sus propiedades nutricionales.

En cualquier caso, pensar en el futuro requiere repensar de forma integral el modelo de desarrollo que queremos y dirigirnos hacia una economía circular basada en una lógica de producción sostenible a medio-largo plazo. Se trata de un paradigma que enlaza directamente con nuestra actividad, pues prevé el reciclaje de cualquier producto des-de el momento en el que se diseña.

En este contexto, el consumo res-ponsable debe imperar. Todos los agentes que formamos parte de la sociedad tenemos la oportunidad de promover un modelo de desarro-llo sostenible con nuestras deci-siones de producción y consumo. Ello conlleva un esfuerzo, pero las oportunidades son enormes. Solo así conseguiremos ser una palanca para alcanzar un futuro sostenible. En nuestras manos está el reto de que nuestro “punto azul pálido” siga siendo un lugar en el que merezca la pena vivir.

© Begoña de Benito

Pensar en el futuro. Requiere repensar de forma integral el modelo de desarrollo.

mento del 18% respecto a la cifra actual. Del mismo modo, se impul-sará su reciclaje a través del estudio de aquellos aspectos que mejoran o difi cultan su reciclaje y se impulsará la incorporación de materiales reci-clados en la producción de nuevos envases.

En este punto, el intercambio de conocimiento adquiere una impor-tancia capital. La innovación colabo-rativa y abierta se ha revelado como una herramienta imprescindible para hacer frente a los retos que plantea la industria del packaging. Esto exige el intercambio de conoci-miento entre envasadores, diseña-dores, fabricantes, centros tecno-lógicos, empresas de distribución y demás agentes implicados.

Desde Ecoembes, contribuiremos a este reto a través de la plataforma Ecoembes Innova —iniciativa que conllevará una inversión de más de 10 millones de euros y que fomenta la innovación abierta—. Para ello se crearán nuevos espacios de conoci-miento entre empresas, institucio-

nes académicas y Administraciones Públicas. Queremos reforzar la inteligencia colectiva, incremen-tar la colaboración con centros de investigación y universidades y se trabajará en acciones orientadas a fomentar el uso de materiales reciclados en nuevos sectores como las infraestructuras y el textil. El objetivo fi nal: alcanzar una sociedad 100% responsable con el cuidado de nuestro entorno.

El envase del futuro: nuevos procesos y materialesTodo este esfuerzo ha contribuido a que la sostenibilidad sea ya un

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ENVASES Y EMBALAJES

REDACCIÓN C84

MARINA UCEDADirectora de Empack & Packaging Innovations Madrid

El envase, foco de innovaciónEn los últimos años hemos sido testigos desde nuestros salones Empack & Packaging Innovations Madrid de la creciente importancia del envase alimentario como foco de la innovación y, sobre todo, de la necesidad de concebir el sistema de embalaje como un conjunto (prima-rio/secundario/terciario), donde la modificación de una parte afecta a la totalidad.

Los envases Primer contacto con el consumidorAyudar a vender, aumentar la vida de los productos, reducir costes o colaborar con el medioambiente son algunos de los ambiciosos retos que la industria pide a los envases y embalajes. Un sector en constante transformación que se apoya en la innovación como estrategia clave para atraer a un consumidor ávido de novedades.

C84 MERCADOS

ses activos, innovaciones contra el desperdicio de alimentos, novedades para la mejora de propiedades como durabilidad, flexibilidad y resistencia o la aplicación de la nanotecnología a los envases, entre otros.

RICARDO CABEZADirector general de Linpac

Soluciones completasNuestro esfuerzo se centra princi-palmente en proporcionar solucio-nes de envasado que alarguen la vida útil de los productos y mejoren la eficiencia productiva y logística de nuestros clientes, con el máximo respeto al medioambiente, reducien-

“Las empresas están apostando por crear experiencias que mar-quen las decisiones de compra, por diferenciar-se y conjugar la soste-nibilidad y el ecodiseño con modelos económi-camente viables”.

Es el consumidor quien dicta las tendencias y por eso las empresas están apostando por crear experien-cias que marquen las decisiones de compra, por diferenciarse y conjugar la sostenibilidad y el ecodiseño con modelos económicamente viables. Empack & Packaging Innovations, con más de 200 empresas exposi-toras y más de 50 ponentes, pre-sentaron en su última edición 2015 numerosas innovaciones en este sentido; nuevos materiales barrera y materiales biodegradables, enva-

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do al mínimo la huella de carbono. En este sentido cabe destacar que Linpac fue la primera empresa en instalar un sistema de super limpie-za para la utilización de PET 100% reciclado en sus productos, el rPET.

“El crecimiento anual aportado por el desa-rrollo de nuevos enva-ses supone aproxima-damente el 2%-3% de nuestra facturación”.

La gama de productos VSP (vacuum skin packaging), bandejas rPET en combinación con un film adecuado son capaces de sustituir el tradicional uso de otros materiales como PP y EPS o el envase MAP. La solución in-novadora VSP proporciona apariencia mejorada, incremento de la vida útil

del producto gracias a la reducción de exudados y máxima protección y eficiencia logística durante el tránsito desde el envasador hasta el lineal.

Por otro lado, las bandejas Rfresh Elite son una solución MAP mono ma-terial que emplea un adhesivo sobre la pestaña de sellado, evitando así el uso habitual de film laminado de PE. Gracias a ello es posible conseguir un envase más transparente y 100% reciclable al final de su vida útil. Ade-más Elite ofrece un incremento de la productividad en las líneas de envasa-do al requerir menor temperatura de sellado manteniendo las garantías de conservación y funcionalidad. Gracias al sistema de sellado las mermas por fugas se reducen de un 3% a un 1% (declarado por clientes que lo usan) y permite inspeccionar las soldaduras de cada envase mediante sistemas de inspección artificial.

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La gama más amplia de palets de plástico. Ingeniería al servicio del cliente.CABKA es uno de líderes mundiales en la fabricación de palets de plástico: desde palets robustos para aplicaciones de reutilización a palets ligeros y encajables y soluciones a medida.

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MERCADOS

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Para el sector de panadería y repos-tería hemos desarrollado una gama de estuches con cierre rápido espe-cialmente diseñados para facilitar su cierre con una sola mano en las líneas de envasado, así como una gama de bandejas de transporte que maximizan el rendimiento logístico gracias a su diseño a medida, capaz de proteger el producto en alveolos y reducir el riesgo de mermas en los productos más delicados.

El crecimiento anual aportado por el desarrollo de nuevos envases su-pone aproximadamente 2%-3% de nuestra facturación anual, algo más de 2 millones de euros.

FRANCISCO BERNALDirector de SP Group

Envases sostenibles y a medidaEn los últimos años, tanto nuestros clientes como nosotros como fabri-cantes apostamos por la innovación que más se acerque a cubrir las nece-sidades de los consumidores. Sobre todo invertimos muchos recursos en generar envases sostenibles y res-petuosos con el medio ambiente que alarguen la vida del producto fresco envasado y que contribuyan en la labor de exportación y venta online.

Más allá de adaptar y mejorar for-matos que ya tenemos para cubrir necesidades concretas de cada cliente, disponemos de nuestro

propio departamento de I+D+i lo que nos hace especialmente com-petitivos a la hora de desarrollar envases a medida, adaptados a las exigencias de calidad, conservación y consumo de cada producto.

Durante 2015 hemos trabajado en la gama SPG Eco-Efficient con la que hemos conseguido: una importante reducción de espesores y por tanto de costes; reciclar el 100% de los desperdicios generados en la fase de fabricación del envase, para lo cual hemos creado un protocolo específico de prensado, almacenaje y recogida; y utilizar sistemas de impresión sin solventes por medio de la tecnología Offset.

“Con la gama SPG Eco-Efficient reducimos espesores y costes, reciclamos el 100% de los desperdicios genera-dos en la fabricación y utilizamos sistemas de impresión sin solventes”.

Seguimos muy de cerca las ten-dencias y tratamos de contribuir al beneficio de nuestros clientes (fabricantes) y de los consumidores, cumpliendo con los objetivos de cada proyecto. En SP Group cada uno de los materiales nuevos evolu-ciona y se transforma, casi de un día para otro. Cada año se incorporan decenas de soluciones, adaptadas y actualizadas en función de nece-sidades concretas. También incor-poramos las novedades principales, fruto de estudios e investigaciones internas, una vez que disponemos de resultados que avalan que ese producto mejora su eficacia, calidad, experiencia, etc.

Cada vez son menos los envases estándar. Apreciamos un crecimien-to considerable de envases que cumplen con un abanico más amplio de requisitos para adaptarse a las tendencias de consumo, al creci-miento de las exportaciones y a las diferentes vías de distribución, que han visto cómo en pocos años las plataformas de e-commerce deman-

dan que se adapten todo tipo de productos para su comercialización.

JOSEP GARGANTADirector general de Enplater

Flexibilidad y diferenciaciónNuestras principales innovaciones las estamos desarrollando junto a nuestros clientes, especialmente en el ámbito de la impresión digital, que nos permite personalizar sus embalajes flexibles. Las posibilida-des de la variabilidad de un formato a otro ofrece un amplio abanico de aplicaciones a nivel de trazabilidad, sorteos y sobre todo ofrecer valor añadido al cliente final.

La otra línea de trabajo en innovación son las texturas en embalaje flexible para conseguir que el sentido del tacto y de la vista permitan que el envase se perciba como papel o fibras naturales. En este sentido, los consu-midores son mucho más exigentes y existe una mayor competencia en los lineales de los supermercados, por lo que para nuestros clientes el em-balaje flexible impreso es una parte fundamental de su estrategia para conseguir diferenciarse y ofrecer va-lor añadido con el objetivo de fidelizar y sobre todo aumentar ventas.

“Las posibilidades de la variabilidad de un formato a otro ofrece un amplio abanico de aplicaciones y ofrece un alto valor añadido al cliente final”.

La importancia de estos productos adquiere cada vez una mayor repre-sentación.

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LEOPOLDO SANTORROMÁNPresidente de AFCO

Capacidad de adaptaciónLa apuesta por la innovación y la continua adaptación al mercado son dos constantes en el sector del cartón ondulado. Las líneas de trabajo abarcan tanto materiales como procesos productivos y di-seños. Por citar algunos ejemplos: papeles y envases más ligeros de alta resistencia, uso de ondas más pequeñas, máquinas onduladoras y de transformación más productivas, diferentes técnicas de personali-zación e impresión de alta calidad,

la apuesta por nuevos diseños que optimizan el envasado y la logística, la incorporación de cintas de rasga-do y otras soluciones para facilitar su manipulación o el uso de elemen-tos que ayudan al control del flujo de mercancías como las etiquetas RFID. En paralelo trabajamos por adaptar nuestro material a nuevos productos y usos (pescado, paletas, barquetas, etc.).

“En 2015 la industria española del cartón ondulado facturó 2.573 millones de euros”.

La principal novedad sectorial en el ámbito de los envases es el lanza-miento de Uniq, un sello de calidad para cajas hortofrutícolas que con-tribuye, gracias a su gran desarrollo técnico, a mejorar la eficiencia en el transporte y la venta de los produc-tos agrícolas.

Trabajamos para generar valor añadi-do y mejorar la competitividad de la cadena de suministro en su conjunto para que todos los eslabones —pro-ductores, envasadores, comercializa-dores, exportadores, transportistas, distribuidores y consumidores— pue-dan beneficiarse con el uso del car-tón ondulado. Ofrecemos envases de calidad, con un comportamiento óp-timo, cada vez más competitivos, con formatos innovadores y una imagen atractiva y personalizada que ayuda a potenciar las ventas. Asimismo, con nuestras innovaciones perseguimos otros objetivos como son la búsque-da de soluciones en la lucha contra el desperdicio alimentario o la promo-ción de la sostenibilidad con nuestros envases, fabricados con un material natural, renovable, reciclable y biode-gradable.

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MERCADOS

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En 2015 la industria española del cartón ondulado alcanzó la produc-ción de 4.759 millones de metros cuadrados y una facturación directa de 2.573 millones de euros. La inno-vación ocupa un papel importante y creciente. La industria del cartón ondulado se caracteriza por su dina-mismo y capacidad de adaptación. La flexibilidad para atender los cam-bios que precisa la gran variedad de sectores industriales a los que se su-ministran envases y embalajes y la rápida capacidad de respuesta son dos de las razones de ser del cartón ondulado. El sector se encuentra en permanente proceso de búsqueda de soluciones innovadoras para dar servicio al cliente y seguir creciendo junto a él.

ANDRÉS PALACIOSDirector general de Piber España Trading

Eficiencia y diseñoLas mejoras que aplicamos en la innovación de los envases que fa-bricamos en Pibergroup se centran en tres líneas de actuación. Por una parte, centramos nuestros esfuerzos en la mejora de costes sin perjudicar en ningún caso a la calidad del pro-ducto. Esto lo abordamos a través de la reducción de espesores, con los que bajamos el peso del envase y además reducimos considerable-mente los residuos generados.

En segundo lugar, aportamos mejo-ras en la decoración del envase. Por un lado, abaratamos los costes de las diferentes técnicas de decoración que ofrecemos a nuestros clientes para que puedan elegir la que mejor se adapta a sus necesidades, y por otro lado, incrementamos el atracti-vo visual de cara al consumidor.

“Abaratamos los costes de las diferentes técnicas de decoración para que nuestros clientes puedan elegir la que mejor se adapta a sus necesida-des”.

La tercera línea de actuación con-siste en aportar soluciones para aquellos productos que requieren tratamientos especiales (pasteuriza-ción, esterilización, etc.), en las que trabajamos junto al industrial para identificar la solución más adecuada para su producto.

En Pibergroup, cada año desarro-llamos un número significativo de nuevos envases, por lo que nuestra experiencia en la mejora progresiva hace que los clientes disfruten de amplias posibilidades y alternativas de presentación para sus productos adaptadas a las circunstancias de mercado, costes y proceso que en cada caso se requieran.

Como reto a medio y largo plazo, identificamos la diferenciación en cada proyecto. Cada vez más, nues-tros clientes buscan con más interés que el consumidor los identifique por un rasgo diferenciador respecto a sus competidores, por lo que nues-tra apuesta por la decoración marca un salto hacia adelante en esa ca-rrera hacia las preferencias del con-sumidor. Ser capaces de ofrecer un producto de calidad, que cumpla los requisitos necesarios para el proce-so productivo a un coste adecuado pero que además tenga un aspecto diferenciador en el lineal se ha con-vertido en una prioridad en nuestros objetivos, que esperamos poder alcanzar en cada uno de nuestros desarrollos.

EFRAHIN ÁVILASales Manager de Sealed Air Food Care Península Ibérica

Eficiencia adaptada a tendencias y necesidadesLas innovaciones de la división Food Care de Sealed Air se centran en cuatro impulsores de valor: eficien-cia operativa, extensión de la vida útil, creación de marca y seguridad alimentaria. Combinando estos cua-tro pilares de innovación ofrecemos soluciones innovadoras que reducen el desperdicio alimentario y dismi-nuyen el material usado en los enva-ses, aportando mayor sostenibilidad.

El foco en la creación de marca nos permite ofrecer sistemas que apor-tan diferenciación y conveniencia al consumidor (con sistemas abrefácil y horneables, entre otros) y que repercuten positivamente en las ventas de nuestros clientes, que son nuestra prioridad.

“El peso de todas las innovaciones gira en torno al 20% de las ventas totales de la región EMEA”.

Nuestras innovaciones responden a varios retos y tendencias detecta-das en nuestro mercado: cambios en la distribución; aumento del co-mercio electrónico o proliferación de pequeñas tiendas urbanas que requieren envases más prácticos y mayor caducidad; cambios de estilo de vida como más preocupación por alimentación saludable, incremento de hogares unipersonales o mayor demanda de “transparencia” a todos los niveles, desde la trazabili-dad, a la información contenida en los envases o incluso a la visibilidad

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del producto. Pero ofrecer produc-tos saludables y de calidad significa ofrecer frescura y menos aditivos, lo que exige sistemas de envasado a la altura de los procesos de con-servación que alteran al mínimo las propiedades organolépticas del producto, los llamados Clean Label, sin renunciar a una larga caducidad. El consumidor moderno se preocupa por su salud pero también busca nuevas experiencias gastronómicas sin necesitar complicados procesos culinarios. En este sentido, conta-mos con un amplio abanico de in-novaciones como la elaboración de menús semanales con envases que facilitan la cocción en microondas o en horno convencional.

El peso de todas estas innovaciones gira en torno al 20% de las ventas totales de la región EMEA. Dicho porcentaje ha ido aumentando en los últimos años a medida que la compañía nos exige crecer en solu-ciones que aporten valor añadido real a nuestros clientes, lo que además de beneficiarles a ellos, nos aleja de la competencia al ofrecer soluciones únicas. En los próximos años, el aumento será todavía ma-yor por la previsión de lanzamiento de nuevos productos y servicios.

THOMAS GRÖNERHead of Innovation and R&D for Mondi Consumer Goods Packaging

Innovación en 4 ejesTenemos 4 ejes principales para nuestras innovaciones en packaging: conveniencia, sostenibilidad, imagen en tienda y eficiencia en costs.

• Conveniencia: Nuestro objetivo es ofrecer soluciones de envases que aporten valor al consumi-dor. Por ejemplo, fácil apertura y cierre. Estas presentaciones deben funcionar perfectamente y ser evidentes. Mondi tiene una amplia oferta de estas soluciones utilizando, por ejemplo, la técnica láser.

• Sostenibilidad: Está claro que hay un aumento de la demanda del consumidor de productos más sostenibles y a precios asequibles, lo que requiere un enfoque ho-lístico —un ejemplo es incorporar soluciones que ayuden a reducir el desperdicio, especialmente ali-

mentario—. Tenemos que buscar envases más flexibles que apor-ten cada vez más alternativas sostenibles.

• Imagen en el lineal: Con frecuen-cia las decisions de compra son espontáneas y de impulse. Para una marca el packaging es la primera toma de contacto con el shopper. En este sentido, Mondi desarrolla packagings atractivos para destacar en el momento de la verdad.

• Eficiencia en costes: Creamos soluciones que aporten beneficios en toda la cadena de valor.

“Nuestro objetivo es desarrollar nuevos envases que satisfagan las necesidades, sean sostenibles y rentables para todos los agentes de la cadena”.

Nuestro objetivo es desarrollar nue-vos envases por (y con) nuestros clientes que satisfagan sus necesi-dades, sean sostenibles y también rentables para todos los agentes de la cadena: dese el proveedor, hasta el consumidor, pasando por el fa-bricante y el distribuidor. Mondi lo cubre con innovación focalizada en el consumidor.

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ENVASES Y EMBALAJES

IVÁN VIDALi.vidal@madrid.ied.esDIRECTOR DE IED DESIGN MADRID

En la evolución de la industria del packaging hemos visto grandes avances en la optimización de los procesos y tecnologías de fabrica-ción, en la aplicación de los mate-riales y sobre todo del diseño, tanto gráfi co como estructural. Esto ha infl uido directamente en la satis-

PackagingInnovación en la experiencia de uso y desusoMejorar la experiencia del consumidor a lo largo de todo el proceso de consumo y desecho de un pro-ducto y fomentar la sostenibilidad son dos claves fundamentales para innovar en packaging. Así lo demuestra Iván Vidal describiendo algunos de los proyectos de los diseñadores de IED Design Madrid. La labor informativa de los envases, en cuanto a su reciclado e impacto ambiental, y el concepto holísti-co de consumo, tanto del producto como de su pro-pio envase, son algunas de las asignaturas todavía pendientes.

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facción de las personas a la hora de comprar, utilizar y desechar estos envases y embalajes.

A lo largo de mi trayectoria como diseñador en el sector del packa-ging, he podido valorar la aparición de ciertas innovaciones que han mejorado, entre otras muchas co-sas, la experiencia del usuario, el aspecto más importante después de la reducción del impacto medioam-biental.

Un ejemplo destacado de mejora de la experiencia del usuario fue la apa-rición del Tetra Brik en los años 80. Esta innovación trajo consigo nue-vas maneras de vender la leche y otro tipo de bebidas como los zumos o el vino. El Tetra Brik se distingue por los materiales que lo componen y por el modo en el que se aplican: un sándwich de láminas de aluminio, papel Kraft y películas de polietile-no. Este envase implicó, entre otras ventajas, ampliar la fecha de caduci-dad de la leche, ahorrando tiempos y procesos.

Sin embargo, el primer brick que se lanzó era poco práctico porque se abría con tijeras, provocando derra-mes, goteos y el deterioro del conte-nido. Apareció entonces una tapa de plástico, que aunque contradecía la esencia minimalista del brick, aportó

Simulación. Antes de diseñar un envase, recrea-mos los diferentes escenarios en los que se utilizaría y creamos el packa-ging basándonos en esa experiencia.

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un gran avance. Con la tapa de rosca ya no se derramaba el contenido, se hermetizaba y, sobre todo, era más fácil abrir y cerrar el envase, mejo-rando sustancialmente la experien-cia del usuario.

PROYECTOS INNOVADORES

En el IED Madrid hace muchos años que trabajamos en el diseño de packaging participando en pro-yectos con diversas empresas y en concursos concursos nacionales e internacionales en los que los orga-nizadores quedan sorprendidos por la capacidad de innovar. Nuestros diseñadores conciben la innovación mucho más allá de aplicar nuevos materiales o formas.

Antes de diseñar una caja de cartón o una lata de aluminio, dedicamos gran parte del proyecto a crear y diseñar escenarios y experiencias en los que se utilizarían esos nuevos

formatos y diseñamos el producto, basándonos en esa experiencia. A continuación, se exponen algunos casos destacados de innovación en diseño y experiencia desarrollados por nuestros alumnos son:

Your Clothes have something to say. Experiencia de usuarioHace unos años diseñamos para Procter & Gamble una serie de en-vases y embalajes para las cápsulas de lavar ropa de la marca Tide Pods (Ariel en España). Estos proyectos se basaban en el user journey, o viaje del usuario, desde el momento de com-pra hasta el uso en casa, con el obje-tivo de ofrecer nuevas experiencias funcionales y emocionales.

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MERCADOS La disposición hexagonal (en

colmena) del sistema HexaPach permite sumar más de 200 botellas en cada palé.

El envase ideal. Es el que interac-túa y conecta con nosotros, el que nos dice qué con-tiene y cómo se consume, tanto el contenido como el envase.

De allí surgió el proyecto “Your clothes have something to say” (Tu ropa tiene algo que decir) de Ánge-les Ortiz. El proyecto consiste en un envase circular que contiene ocho cápsulas Tide Pods, un sello o tam-pón de caucho y una tinta lavable. La experiencia comienza cuando se abre el envase: en un primer momento es blanco, sin ninguna gráfi ca, pero simplemente al abrir la caja se rompe una cápsula de tinta con la que se imprime un mensaje aleatorio en la caja. Además, en el envase se incluye un sello o tampón, con el mismo mensaje que se lee en la caja. Con este sello y con la tinta (lavable) incorporada en el envase el usuario puede manchar sus prendas de vestir. La intención es “retar” al

consumidor a que compruebe cómo el detergente limpia de forma impe-cable esas prendas que él mismo ha manchado con el tampón, por lo que es un buen ejemplo de experiencia de usuario y de su relación con el pack, el producto y su utilización.

Prost. Redes sociales e interacciónUno de los últimos casos de éxito es el proyecto Prost, desarrollado por la alumna del IED Madrid de diseño de producto, Christina Schwerts-chlag, para la compañía de cervezas ABInBev, propietaria de las marcas Budweiser, Corona, Stella Artois, Leffe o Beck’s, entre otras. Prost consiste en desarrollar una botella de cerveza interactiva que reacciona al establecer contacto con otras bo-tellas de la misma marca y tipo. Este proyecto está ahora en fase de de-sarrollo de la empresa, con acuerdo de confi dencialidad, por lo que no se pueden dar más detalles ni publicar fotografías. El concepto se basa en enriquecer la experiencia del usuario y en compartirla en las redes socia-les. La tecnología que se utiliza es sumamente simple y se puede sepa-rar del resto de la botella, con lo cual se puede reciclar de manera óptima.

HexaPach. BiomímesisOtro proyecto destacado, en este caso por la efi ciencia logística que aporta, es HexaPach que también se ha presentado a la compañía

ABInBev. Este proyecto biomético (diseño que imita la naturaleza) propone una reducción del espacio en los packs de 6 botellas de cer-veza Leffe, inspirándose para ello en la disposición de las colmenas de abejas. Así, se logra reducir el espacio con tan solo desplazar una fi la de botellas y encajándolas en el espacio entre las tangentes de las otras botellas. Por tanto, se colocan siguiendo un patrón diagonal, simu-lando la disposición de espacios de las colmenas, en lugar de utilizar la disposición ortogonal tradicional, la de los tableros de ajedrez. Esta re-ducción de espacio y de aire permite fortalecer todo el conjunto, optimi-zar la carga y el transporte, puesto que caben hasta 200 botellas más por palé, y minimizar las emisiones de dióxido de carbono.

Después de ver estos casos pode-mos observar cómo la dinámica industria del packaging, que está en un constante proceso de innova-ción, debe tener siempre presentes dos aspectos fundamentales que defi nen la lógica del consumo actual y futuro: la sostenibilidad y la expe-riencia del usuario, un terreno don-de el diseñador tiene todo por hacer.

ENTORNO COMPLETO

¿Y cómo hacerlo? ¿Qué debe hacer un diseñador? Lo primero es visuali-zar y entender el entorno

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completo, tanto en el que se va a fabricar como en el que se va a uti-lizar el envase. Debe comprender toda la vida del producto, la trazabi-lidad completa desde que lo compra, hasta que lo utiliza y lo desecha. Esto permitirá entender el impacto

ambiental, económico y hasta emo-cional en el usuario. No tiene senti-do “hacer la vista gorda” a ninguno de los momentos en los que interac-ciona con el envase.

En este sentido, desde mi modo de diseñar intento no caer en la ten-tación de continuar con lo que ya existe, por ejemplo evito relacionar siempre agua + botella. En este caso, pienso en maneras de envasar el agua en otro tipo de envase y material o utilizar una botella para un contenido diferente al agua.

Otro buen ejercicio es pensar en el consumo de todo el conjunto contenido-contenedor, al 100%, es decir, intentar que el papel de un chicle también se pueda comer. De esta manera, es más sencillo rom-per arquetipos muy presentes en la industria y en el imaginario del consumidor. Es una oportunidad para sorprender e innovar, además de conseguir alternativas más sos-tenibles.

Sin embargo, en cuanto a los ma-teriales está claro que los más adecuados son aquellos que vienen de la naturaleza y que se pueden reciclar o reutilizar en altísimos porcentajes como el cartón, el papel y el vidrio. Hoy por hoy el cartón se puede tratar de manera que sea más resistente, más es-table, más hidrófugo (que evita la humedad o las fi ltraciones), lo que nos permite explorar en otros esce-narios, experimentar más y perder los miedos “marketinianos” que padecen muchas empresas. Así, por ejemplo ahora la gente ha perdido la desconfi anza al papel Kraft. Aho-ra se entiende que es más ecológi-co e igual de efi ciente, incluso le da un punto “chic” o “eco” cuando se trata de alimentos, lo que supone un impulso para las ventas.

Este factor es básico si tenemos en cuenta que generamos miles de toneladas de basura al día. Deter-minados estudios incluso indican que en algunas ciudades se genera

Un ejemplo extraordinario de innovación en el que se aprecia la importancia del envase como conjunto y que ha marcado un hito en la gestión de residuos es la bolsa/caja para las zapatillas Puma, Clever Little Bag, diseñada por el estudio Fuse Project de San Francisco (EE.UU.), dirigido por el diseñador industrial Yves Behar. Esta bolsa/caja responde a unas premisas claras: reduce costes de producción, transporte y almacenaje, disminu-

ye el impacto medioambiental, se adapta al producto (se presenta en diferentes tallas y colores) y ofrece visibili-dad de marca.

La Clever Little Bag se compone de dos elementos: uno de cartón rígido y plegable que contiene las zapatillas, alberga las etiquetas con información del producto y da estructura al segundo, y una bolsa de tela que se puede conservar una vez se desecha la “caja”, que no llega a serlo puesto que no necesita tapa.

Este diseño reduce signifi cativamente el consumo de agua necesaria en la producción del cartón, lo cual revierte en el consumo energético, el peso, los procesos y factores ligados al ahorro energético. Además, su es-tructura plegable, sin pegamentos ni elementos de unión permite separar los materiales de manera fácil optimi-zando también el proceso de reciclado.

Desde el punto de vista del consumidor también se ofre-ce una experiencia diferente desde el momento de la compra, puesto que el producto refl eja otras característi-cas formales y funcionales. Se convierte en un elemento diferenciador en relación a otros productos similares. La bolsa está diseñada para que sirva para llevar cualquier otra cosa, con lo que se da una segunda vida al envase.

SEGUNDA VIDA

Didácticos. Los envases de-ben ofrecer infor-mación, educar y generar en el consumidor interés por conservar el medioambiente.

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alrededor de un kilo de basura dia-rio por persona, de los que unos cuantos gramos son el vaso de car-tón del café y su respectiva tapa de plástico, la bolsa de las toallitas, el tubo de la pasta de dientes, algún envase de yogur y varios etcéte-ras. Y, en general, la sociedad no es consciente de esta situación. Muchos de estos envases están llenos de información nutricional, medioambiental y comercial, pero no explican su huella ecológica o cómo se separan sus componentes de cara a su posterior reciclado o reutilización.

¿CUÁL ES EL PACKAGING IDEAL?

No es fácil, pero considero que debe ser el que interactúe y conecte con nosotros, es decir, que nos diga qué contiene, cómo se usa o consume, tanto el contenido como el envase. Que nos diga qué podemos hacer con él después de utilizarlo y sobre todo que nos eduque.

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Una reivindicación en la que tra-bajo es en destinar un espacio del envase a mostrar su “tabla de eco-impacto”, al igual que se muestra la tabla nutricional. Siempre se ofrece información de lo que comemos, calorías, proteínas, etc., pero nunca sobre la composición y el impacto de esa bolsa, caja o botella, de su huella de carbono, huella hídrica y otros valores ecoambientales, de los que sin duda nos tienen que infor-mar para saber qué consumimos, contemplando todo su conjunto. Porque compramos y consumimos lo de dentro y lo de fuera. Hay mu-cho por hacer en la concienciación sobre este aspecto.

ALGO MÁS

Los envases y embalajes deben ofrecer algo más a los consumido-res y al entorno. Conceptos como lo apilable, desechable, reciclable, reutilizable, etc., siempre son bien-venidos. Antes, durante o después de su utilización, estas cajas, bolsas,

envoltorios, latas y botellas siempre están funcionando y para motivar al consumidor, deben ofrecerle in-formación, educarle, y generar en él un interés por la conservación del medioambiente.

En este sentido, el diseñador es, sin duda, uno de los agentes que puede intervenir en el cambio. Su trabajo incide en la experiencia del usuario, pero también en su campo econó-mico, territorial y social. Además, el diseñador puede actuar como pro-motor de estos cambios y como par-ticipante al mismo tiempo. Todo ello conlleva un compromiso implícito de los diseñadores como formadores en estos conceptos holísticos del envase. En la Escuela de Design del Istituto Europeo di Design Madrid (IED Madrid) hemos materializado este compromiso en lo que nosotros denominamos CASE: Compromiso Cultural, Ambiental, Social y Empre-sarial.

© Iván Vidal

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Álvaro Villamizar, director general de Dealz España. Con más de 15 años de experiencia en retail, tanto en el ámbito nacional como inter-nacional, Álvaro Villamizar se incorpora a Poundland en 2014 como director general de la empresa en nuestro país. Anteriormente, Villamizar fue durante 10 años Retail Director en Grupo Auchan España, donde llegó a gestionar 80 tiendas y donde se ocupó además del lanzamiento de las tiendas de conveniencia y del negocio online. Anteriormente, había trabajado en Tengelmann Group y en banca y finanzas. Apasionado de su trabajo, disfruta bajando a la tienda, charlando con el personal y los clientes, viendo que a través de las tiendas Dealz “se recupera la diversión en la compra, que era algo que habíamos perdido”.

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Dealz y el efecto ¡guau!Hace poco más de un año la británica Poundland aterrizaba en España con la marca Dealz, ya desarrollada en Irlanda. Su propuesta comercial es muy simple: la venta de primeras marcas a un precio único e imbatible, un euro y medio; de media, un 30% o 40% más baratas que sus competidores en el mercado. ¿Cómo puede Poundland vender más de 3.000 productos a menor precio que Walmart o Tesco? La clave, según Álvaro Villamizar, director general de Dealz España, está en que el suyo es “un negocio de volumen”, con una altísima rota-ción, y eso cambia por completo su forma de comprar y de pagar.

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Jordi Cuatrecases: ¿Por qué Poundland apuesta por España?Álvaro Villamizar: Primero, porque entendemos que el momento so-cioeconómico es propicio. Segundo, porque durante muchos años, debi-do a la crisis, el consumidor español ha estado consumiendo la marca blanca para ayudar a la economía familiar y poder llegar a fi n de mes. Pero ahora quiere volver a comprar ciertas marcas a las que, por las circunstancias, tuvo que renunciar. Este es un buen momento

Próximos pasos. Este año tendremos un crecimiento similar al anterior en cuanto a aperturas. La próxi-ma será el 26 de mayo en C.C. La Marina, Benidorm.

Dealz, perteneciente al grupo británico Poundland, ha factu-rado 15,4 millones de libras (19,4 millones de euros) en España du-rante su ejercicio fi scal 2015-2016 cerrado el pasado 27 de marzo. Esto supone un incremento del 185% respecto a los 5,4 millones de libras (6,8 millones de euros) ingresadas en el ejercicio anterior.

En el cuarto trimestre del año, las ventas en España en térmi-nos constantes han aumentado un 76,8%. Dealz ha duplicado el número de establecimientos en España, pasando de cinco a diez activos en el último ejercicio.

A nivel global, Poundland ha cerra-do su año fi scal con una cifra de negocio de 1.310 millones de libras (1.650 millones de euros), inclu-yendo las ventas de las tiendas ‘99p Stores’ adquiridas durante el ejercicio. Estas cifras representan un crecimiento del 17,9% frente al año anterior.

El parque comercial ha ascendi-do a 906 establecimientos, 313 activos más que en el año anterior. En total, Reino Unido concentra 843 tiendas (+296), mientras que Irlanda opera 53 centros (+12). A ellos hay que sumar la decena de locales que gestiona en España.

3.000 marcas de 17 familias de alimentación y no alimentación a 1,50 euros.

Un 30% o 40% más baratas que en el resto de competidores.

Locales de 1.000 a 1.200 m2, con almacén y 600 o 700 m2 de tienda.

El 95% de los productos a 1,50 eu-ros, pero existe una zona multipre-cio, bien identifi cada con colores diferentes, en la que colocan productos ‘Guau’.

Ticket medio: 10 euros Alta fre-cuencia de compra: el 60%-65% de los clientes visita la tiende de 2 a 3 veces por semana.

DEALZ ESPAÑA

Sobre el terreno, Álvaro Villamizar —director general de Dealz España— explica a Jordi Cuatrecases —director de desarrollo de AECOC— el modelo de negocio de Poundland y las claves de su éxito en España, mientras visitan juntos la tienda Dealz ubicada en el centro comercial de Islazul, en Madrid.

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para nosotros porque somos la combinación de tres factores que existen por separado: las grandes marcas, la no alimentación (bazar, hogar, textil) en la proximidad, y el precio único, al que los españoles estamos muy habituados. En todas las esquinas tenemos una tienda “Todo a 100”. El concepto comercial es fácil. Sin hacer grandes cuentas la gente sabe lo que le va a costar la compra.

El ‘Todo a 100’ nacional se ha asociado tradicionalmente a pro-ductos de baja calidad… ¿Cómo cambiar esa percepción?

Nosotros no hacemos publicidad. Nuestra mejor publicidad es el boca a boca. La gente cambia de percep-ción en cuanto nos visita. Enseguida se da cuenta de que de que tenemos primeras marcas a precios imbati-bles. El cliente nos llama “la tienda del 1,50 euros. Que a nuestra tienda la reconozcan por el precio y la lla-men “la tienda del 1,50€” me parece excepcional.

EL MODELO DE NEGOCIO

¿Cuáles son los pilares o los as-pectos diferenciales de la propues-ta de Dealz?El precio único. Ofrecemos 3.000 productos a euro y medio.

El producto. No es lo mismo vender grandes productos a 1,50 que ‘cosas’ de 1,50. Para nosotros la clave está en que el cliente haga “Guau” cada vez que coge un producto y piensa: “Esto normalmente yo lo compro a 2,50 o 3€ y aquí lo encuentro por 1,50€”. La clave está en que el cliente reconozca el producto. En algunos casos tenemos que seguir avanzan-do porque, por ejemplo, en lugar de tener la marca española Don Limpio tenemos Mr. Muscle… Quiero com-prar cada vez más en España y que el fabricante español vea también la oportunidad de un nuevo canal y de los 7 millones de clientes que tenemos en Reino Unido. Porque los productos españoles también pueden

llegar a venderse en Poundland y Dealz Irlanda… Ya hemos empezado con un producto de celulosa, pero existen grandes oportunidades para el fabricante y para Poundland. Es un ganar-ganar. Además las nuestras son relaciones a largo plazo.

La localización. Estamos convenci-dos de que una buena localización de la tienda nos ayuda a promocio-nar la marca.

Las personas. El momento socioe-conómico es ideal porque tenemos la oportunidad de ofrecer a algunas personas una oportunidad laboral. En este sentido tenemos historias maravillosas. Durante muchos años el servicio al cliente en distribución no era el que a mí me gustaba. Sin embargo ahora la gente está volviendo a cuidar su puesto de trabajo, a dar servicio al cliente.

¡Qué bien suena eso! ¿Ha sido ne-cesario realizar alguna adaptación del modelo pensando en el público español?Hemos realizado algunas adaptacio-nes de surtido para atender algunas particularidades del cliente local. Por ejemplo, el 80% de la población consume vino o cerveza, de ma-nera que tenemos que tener estos productos. Ahora incluso en Reino Unido se plantean tenerlos, porque funcionan muy bien. Asimismo, tam-bién hemos incorporado el yogurt o los huevos, que no pueden

Infl uencers y youtubers han venido a nuestra tienda y han colga-do un montón de videos en internet, lo que nos ayuda a darnos a conocer.

¿Quién es Jane Asher? “Jane Asher es la cara que está detrás de las tartas y cupcakes de Poundland. En Reino Unido es muy conocida por su faceta de actriz. Su fama y sus productos alimentan los comentarios de muchos infl uencers”.

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Compra por impulso. Es un componente muy importante en nuestro modelo. Está demostrado que el cliente entra a por 2 cosas y sale con 7.

faltar en nuestra cesta de la compra, y el turrón y el cava en momentos clave.

En una de nuestras primeras conversaciones comentabas que lo que verdaderamente os diferencia es la forma de comprar, más que la forma de vender…Para mí es la clave. Poundland lleva 25 años haciendo lo mismo en un mercado muchísimo más competitivo que el nuestro, donde están Walmart, Tesco, Lidl, Aldi… donde la convenien-cia tiene el 15% de cuota y donde el comercio electrónico crece a pasos agigantados, quitándole negocio a las tiendas físicas. En ese contexto Poundland ha conseguido hacerse un hueco porque compra de manera dife-

rente. El proveedor necesita volumen y Poundland le ofrece una manera diferente de comprar y pagar, siempre buscando el precio neto. Si queremos dar el máximo valor al cliente, no podemos permitirnos que el fabri-cante reponga las estanterías. O que me adorne el palet. O que me pague ingresos por publicidad. O que me dé premios por comprarle mucho. Yo le digo al fabricante: “Quédate todo eso y dame el mejor precio para poder revertirlo al cliente”. Esta forma de trabajar es la que marca la diferencia y sorprende a los fabricantes. El reto está en convencerles de que esto se puede hacer. Son cada vez más los que se dan cuenta de que este es un canal de éxito que no sólo garantiza grandes volúmenes, sino que también le paga de manera diferente.

¿A qué te refi eres cuando dices que pagáis de forma diferente?El nuestro es un negocio de alta rotación. Solamente tenemos 3.000 referencias que rotan mucho más rápido que en otras cadenas. Eso nos da la oportunidad de pagarle antes al proveedor y garantizarle ciertos volúmenes. Tenemos los mejores precios no porque compremos más que Walmart o que Tesco, sino por-que compramos de manera diferente. Y esto en Europa —en países como Francia, Italia o España— es nuevo.

¿Los formatos que se ofrecen son los mismos del mercado o se trata de formatos especiales?

De algunos productos ofrecemos formatos especiales, pero la mayoría son iguales. Incluso hay formatos que en Reino Unido se empezaron a hacer solo para Poundland y que hoy son el estándar. La media en España es de 2,1 personas por hogar y dismi-nuyendo, y estos hogares no quieren un litro y medio de champú o 500 cl. de Listerine. La conveniencia no está solo en el número de horas de aper-tura, sino también en que el formato sea conveniente, que le pongamos los artículos más pesados al fi nalizar de la compra y no antes, etc.

Por tanto, el fabricante es libre de comercializar a otros un produc-to hecho en principio solo para vosotros…Nosotros no queremos limitar al fa-bricante. No pedimos exclusividad. Si ha hecho un formato para nosotros que funciona bien en el mercado, que lo venda. Pero saben cuál es mi máxi-ma: quiero venderlo a 1,50. Y vender a este precio no es fácil. Hay que te-ner el modelo de negocio para poder hacerlo. O naces así, o tu estructura de costes no te lo permite.

¿Cuáles son los productos estre-lla?La Coca-Cola es un hit. El Toblerone es otro. Vendemos 12.000 tabletas a la semana. Otros productos estrella son Listerine, Fairy, Fructis, Pante-ne… Todas marcas reconocidas, con el mismo formato que venden en otras tiendas. Y lo interesan-

¿Quién es Tommy Walsh? “Es la cara que hay detrás de nuestros productos de bricolaje. Es un constructor muy famoso en Reino Unido, aunque la gente no lo conoce en España, pero el hecho de que detrás de los productos haya una cara ayuda mucho a la venta. Y también suman ventas sus tutoriales en internet”.

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Pymes. Yo tengo la ilusión que haya fabrican-tes pequeños que puedan crecer con nosotros.

te de todo esto es que hay retailers que han logrado reaccionar y al fi nal el benefi ciario siempre es el cliente. Lo que a mí me parece genial.

¿Cuántos proveedores nacionales tenéis?Menos del 10%. Estamos intentando darnos a conocer. Queremos man-tener el British touch, pero comprar en España. Tenemos 3.000 referen-cias de 17 familias, lo que nos lleva a concentrar mucho el número de proveedores.

¿La compra a las grandes multina-cionales la realizáis en España o en Reino Unido?Este es otro reto. Las multinaciona-les tienen su manera de hacer y no es fácil de explicarle al consumidor por qué el mismo producto, con la

misma composición y tamaño, cues-ta un 30% menos en Reino Unido que aquí.

EL CONSUMIDOR ESPAÑOL

¿Quiénes son los clientes de Poundland?Familias, estudiantes... Tenemos medias de 2.000 clientes diarios en las tiendas a pie de calle y de 1.200 a 1.300 en centros comerciales. Muy por encima de las expectativas. Para nosotros el mejor indicador para saber si estamos bien posicionados o no es la rotación del producto. Cuando la caja tarda más de 10 días en acabarse, algo pasa. Es un indica-dor muy rápido.

¿Entiende el consumidor español la propuesta de Dealz?Al principio nos decían: “¿Sois un chino?”, “¿Un Todo a cien?”. Nos ha costado un poco que entiendan el concepto, pero tenemos buenas ex-periencias. Lo que les ofrecemos es que vengan y vean la tienda, llena de productos de altísima rotación y una promesa sencilla, que es el precio. Tenemos una pizza fantás-tica por 1,50 euros. ¡Son casi 400 gramos de pizza! Vendemos un buen vino de Rioja por 1,50 durante todo el año. El producto inglés es mínimo, pero tiene unos clientes fi eles. De hecho, una de las cosas que acabó de convencer a los inversores de la oportunidad de abrir en España, más allá de los estudios de merca-

do, fue que había una plataforma en Twitter pidiendo que Poundland abriera en nuestro país.

¿En qué medida utilizáis las redes sociales para escuchar a los clien-tes?Nunca he sido muy experto en redes sociales, pero ahora soy el commu-nity manager de Dealz. Escucho lo que nos dicen los clientes también en ese canal. Respondo, interactúo. Uno de los problemas que me he encontrado es que no hay muchas quejas. Y, como decía Feargal Quinn en el libro “El cliente ante todo”, una queja es un regalo, un termómetro fantástico para saber qué tienes que mejorar. A través de este canal nos piden que abramos en Sevilla, en Va-lencia… ¡que llevamos año y medio!

¿Bajas mucho a la tienda? ¿Eres de los que vives el cliente en pri-mera persona?Tengo un despacho en Málaga y otro en Madrid, pero aprendí con el gru-po Auchan que donde se tienen que hacer las cosas es en la tienda. Me paso en la tienda 3 días a la semana, ya sea aquí o en Reino Unido, donde viajo dos veces al mes. También las reuniones las hacemos muchas ve-ces en la tienda, que es lo que vive el cliente vive.

Gracias a la lectura del libro “El cliente ante todo” de Feargal Quinn he reforzado mis relaciones con los clientes. Muchas veces entro en una tienda y les pido a 2 o 3 per-

Rotación y precio. ”Tenemos la tienda siempre llena de productos de altísima rotación y una promesa sencilla, que es el precio. Tenemos una pizza fantástica por 1,50 euros. ¡Son casi 400 gramos de pizza!”

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sonas que me dejen sentarme 10 minutos con ellos para que me cuenten qué opinan de la tienda y cómo podemos mejorar. También me comunico con los clientes a través de Twitter e Instagram. Comunicar-me con el que me paga me gusta.

PLANES DE EXPANSIÓN

¿Cómo va el ritmo de aperturas?En este momento tenemos 10 tien-das. Ese era el objetivo para dos años y las hemos abierto en tan solo uno. Durante el nuevo año fi scal, que para nosotros empieza ahora, vamos a du-plicar el número de tiendas. Estamos muy contentos con lo conseguido, pero todavía quedan muchos retos por abordar. Hemos ido solucionan-do algunas cuestiones de la cadena de suministro que eran vitales, pero todavía hemos de ajustar algunas cosas para que la rueda gire más rápido. Pero el concepto funciona.

El ritmo de aperturas en Reino Uni-do también está siendo intenso...En Reino Unido estamos abriendo 8 tiendas a la semana de diferentes formatos, en proximidad o en centro comercial. Somos muy rápidos. Entre ver un local y abrirlo pueden pasar un máximo de 12 semanas. Esto nos da una ventaja competitiva frente a otros retailers que tardan meses en dar una respuesta al propietario. Nosotros hemos conseguido ciertos locales no por pagar más, sino por

tomar rápidamente las decisiones. Las 250 tiendas compradas en febrero del año pasado a 99p se iban a remodelar de septiembre 2015 a marzo 2016, y se van a terminar en marzo de este año. En seis meses. La velocidad para nosotros es un valor.

Siempre se dice que abrir una tienda en España cuesta más que en otros países...No hemos tenido ningún problema. Nos hemos encontrado las puertas abiertas en la mayoría de comunida-des y ayuntamientos.

¿Cómo se ha abordado la implan-tación en España, con un equipo local o mixto?Muchos grandes grupos envían un equipo de dirección al país de des-tino y tardan 2 o 3 años en enten-der la cultura local. El enfoque de Poundland ha sido diferente. Este es un negocio español con un equipo nacional y capital inglés. El equipo de dirección lo formamos 5 perso-nas. Nosotros nos concentramos en el core business: recursos humanos, operaciones, tienda, expansión y producto. El resto de departamentos los tenemos externalizados o cen-tralizados en Reino Unido.

¿Cuántas personas son necesarias para gestionar una de tus tiendas?Entre 20 y 25 personas de media por tienda. Somos un discounter, pero nuestro modelo de negocio nos permite tener más personas que la media atendiendo al comprador. La tienda se repone por la noche y sale

muy bien presentada a las 9 de la mañana pero a mediodía es nece-saria una reposición. De hecho, en la tienda de Bravo Murillo tenemos que hacer 3 turnos de reposición, porque nuestras tiendas cierran a las 12 de la noche.

¿En qué zonas se van a emplazar las nuevas tiendas?En la costa, en Madrid y me gustaría que nuestro modelo estuviera fi no para poder llegar pronto a Barcelo-na y otras comunidades autónomas.

¿Cuáles son las ubicaciones idea-les para ti?Calles A o B, en algunos casos. Las calles A, las zonas turísticas y los centros comerciales, para los que somos un motor, y a nosotros tam-bién nos viene fenomenal.

Estar en las mejores ubicaciones tiene un precio…Los precios de renta en Madrid, Barcelona y las grandes ciudades han vuelto a niveles de pre-crisis. Si quieres estar en una buena localiza-ción, la tienes que pagar.

¿Qué retos os quedan por abordar?Tenemos muchos retos todavía. Tenemos que mejorar la sección de droguería, comprar más producto local…

¿Para cuándo la venta online?En Reino Unido el e-commerce su-pone ya cerca del 15% del mercado. Ya no es el 3% o 4% de España. Hay que estar. El mercado británi-

Cajas de salida. “Funcionamos con fi la única. Nos comprometemos con el cliente a que no tarda más de 4 minutos en la cola. Y lo cronometramos. También ayuda al proceso el hecho de que el 95% de los productos cuestan 1,50€”.

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co está reflejando lo que puede ser el futuro en la Europa Occidental. Hemos empezado con una prueba piloto en Reino Unido, y funciona. No obstante, en España es una demanda del cliente que los distribuidores no estamos sabiendo hacer rentable. De momento, yo me voy a centrar en lo básico. En todo caso, más que el

e-commerce me interesa la omni-canalidad, porque entre el mundo online-offline va a haber más puntos de encuentro que de desencuentro.

En el mundo de la distribución, ¿quiénes son tus referentes?A nivel de desarrollo de producto, Ikea me parece que lo hace tre-mendamente bien. Mercadona me parece que es un retailer fantás-

tico, sobre todo en la trastienda. Juan Roig visitó nuestra tienda y le encantó nuestro modelo de nego-cio. Hizo las preguntas clave y su conclusión fue: “Tenéis un modelo de negocio tan bien definido como el mío”. Y añadió: “Antes de que un local próximo esté desocupado, prefiero que estéis vosotros”. Y me parece una apreciación muy inte-ligente, porque hoy el consumidor quiere comprar en diferentes sitios. Esa máxima que antes teníamos los retailers de ubicarnos lejos el uno del otro, ya no tiene sentido. El cliente ya no compra así.

¿Cómo valoras la experiencia de Dealz en el mercado español?La historia es prometedora y se está haciendo. Hemos empezado bien, pero todavía tenemos muchas cosas que mejorar. Hemos abierto un nuevo concepto en un nuevo país, y está funcionando. No hemos hecho grandes campañas de publicidad. El modelo por sí solo llama la atención. El cliente valora la experiencia de compra con un 9,3 sobre 10 y el 85% de ellos recomendaría la tienda a sus familiares y amigos. Lo más impor-tante era que el cliente entendiese nuestro modelo de negocio y nuestro concepto, ¡Conseguido! Si el cliente vuelve, si compra, si hay volumen, fenomenal. El resto es ajuste.

SOBRE EL TERRENO

”Hay que humanizar el comer-cio. Hay que bailar con el cliente, seguir su ritmo y procurar no pisarlo”.

“Damos autonomía a la gente de tienda para que tome sus deci-siones. Podemos centralizar la gestión, pero el comercio no se puede centralizar”.

“Yo tengo una máxima: primero cumple con los básicos y luego empieza a inventar”.

“El cliente pasa de media 45 mi-nutos en nuestras tiendas, porque está descubriendo”.

“El cambio en el hard discount llegó del sur de Europa, de España e Italia, con frescos, panadería...“.

“Antes los clientes del discount iban a la tienda con bolsas de El Corte Inglés. Eso ya no pasa”.

“Somos especialistas en ciertas temporada (Navidad, Halloween, vuelta al cole…). Queremos que el cliente se encuentre sorpresas en la tienda y gener sentimiento de urgencia. Que piense: Me lo tengo que llevar, porque no sé si estará la próxima vez. Incluso hay una pasillo en el que hemos puesto la leyenda: Corre, que vuela”.

LAS FRASES

Según explica Alvaro Villamizar, cuando Juan Roig vio la tienda dijo: “Tenéis un modelo de negocio tan bien definido como el nuestro”.

C84 131

Innovación en el punto de ventaRadiografía por distribuidor

Actitud hacia la innovación

Importancia y valoración por categorías

Comunicación en el punto de venta

en el proceso de compra

LOS 4 PILARES DEL ESTUDIO

COMPRA YA Y ASISTE A LA JORNADA

Disponible en junio de

2016

Xavier Cros · Responsable de AECOC SHOPPERVIEW · xcros@aecoc.es · T. 93 252 39 00

Informe general14 Informes ad-hoc (uno por enseña)Asistencia a la jornada de presentación

Conozca cómo tratan la innovación 14 líderes de la distribución.

Identifique las claves para innovar en el punto de venta y mejorar la experiencia en cada distribuidor.

+ 21% IVA

C84132132

El aspecto peor valorado en cuanto a las innovaciones es su adecuación a las necesidades del consumidor (un 6,19 sobre 10).

1 LANZAR MÁS PRODUCTOS NUEVOS:

Aunque el porcentaje que menciona que ha adquirido un producto nuevo en la última compra es elevado (67%), hay que tener en cuenta que 1 de cada 2 personas consideran que el producto era nuevo porque “no existía antes o no sabía que existie-ra”. A medida que aumenta la edad, disminuye el porcentaje que men-ciona que ha comprado un producto nuevo.

Entre los últimos productos nuevos que han comprado los consumido-res, destacan las categorías relacio-nadas con el “cuidado de la ropa” y “limpieza y cuidado del hogar”. Aunque el shopper considera que le gusta probar productos, no está muy satisfecho con la cantidad de

MARTA NOLLACONSULTORA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

C84 SHOPPER VIEW

Innovación¿qué factores valora más el shopper?El 67% de los compradores declara haber compra-do un producto nuevo en su última compra, según el último Barómetro Shopper View, de noviembre de 2015. Pero para el shopper, innovación puede ser todo aquello que no haya probado nunca. La innovación es un factor importante que moviliza tanto al comprador como al consumidor de dentro y fuera del hogar, ya que puede ser la excusa per-fecta para probar nuevos productos o decidir ir a comer fuera de casa.

C84 133

nuevos productos que se lanzan al mercado. Por otro lado, considera que los fabricantes lanzan más

innovaciones al mercado que los dis-tribuidores con sus marcas propias (valoraciones de 6,72 y 6,67 respec-

tivamente, dónde 1 signifi ca “nada satisfecho” y 10 corresponde a “muy satisfecho”) (gráfi co 1). El compra-dor entiende que es difícil lanzar innovaciones al mercado, ya que las necesidades están bastante cubier-tas, pero agradecen y valoran las mejoras sobre los productos que ya existen. Cuando un producto implica verdadera innovación, se genera un deseo que moviliza al comprador.

2 ADAPTARSE MEJOR A LAS NECESIDADES:

El aspecto peor valorado en cuanto a las innovaciones es la “adecuación de éstas a las necesidades actuales del consumidor”, puntuándose con un 6,19 sobre 10. Por tanto, no se están satisfaciendo al máximo sus necesidades (gráfi co 1).

La tendencia que está creciendo más es todo lo relacionado con el “factor salud”: el 27% dice que el año que viene comprará más productos ecológicos y el 38,4% adquirirá más productos saludables. En cuanto a este último concepto, los aspectos más importantes para el shopper en las categorías de Ali-mentación y bebidas son: productos bajos en grasas, bajos en azúcares y bajos en calorías (gráfi co 2). En los productos de no alimentación, sobre todo se le da importancia a los “pro-ductos naturales”.

En función de la importancia y la valoración que da el shopper a las funcionalidades que encuen-

Salud. La tendencia que más crece en la in-novación es la salud: el 27% comprará más productos eco-lógicos y el 38,4% adquirirá más pro-ductos saludables.

Fuente: Barómetro Gran Consumo - Noviembre 2015. Valoración de la satifacción respecto a la innovación del 0 al 10, donde 0 signif ca nada satisfecho y 10, muy satisfecho. (Base n = 2.032).

GRÁFICO 1: VALORACIÓN GENERAL DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR DE GRAN CONSUMO

Los fabricantes lanzan sufi cientes nuevos productos al mercado

Los distribuidores a través de sus marcas propias lanzan sufi cientes

nuevos productos al mercado

Mi establecimiento de compra habitual está al día de las innova-

ciones en nuevos productos

Los nuevos productos son ade-cuados a mis necesidades

5,90 6,00 6,10 6,20 6,30 6,40 6,50 6,60 6,70 6,80

6,72

6,67

6,54

6,19

SHOPPER VIEW

C84134

tra en los productos nuevos de cada categoría, si nos fi jamos en aque-llos aspectos en los que hay más diferencia entre la importancia que le otorgan y la valoración que le dan, obtenemos las prioridades de mejora más destacadas:

• Alimentación envasada, pro-ductos refrigerados, productos congelados: que ofrezcan mejores sabores y que sean más saluda-bles.

• Bebidas: que sean más saluda-bles.

• Droguería y limpieza: que permi-tan ahorrar tiempo y esfuerzo.

• Cuidado personal e higiene: que cubran nuevas necesidades que no estaban cubiertas.

3 ADAPTARSE AL TARGET SENIOR:

Existen diferencias en función de la edad en cuanto a las innovacio-nes que se reclaman. En general, a medida que aumenta la edad se le da más importancia al factor conve-nience, mientras que disminuye la

Gap innovador en horeca. 1 de cada 2 consu-midores conside-ran que el canal horeca no le aporta experiencias dife-renciales.

importancia de las innovaciones re-lacionadas con el sabor del produc-to. El target senior es uno de los que hay que tener más en cuenta, tanto porque está creciendo con más fuerza, como por sus peculiaridades respecto a los demás. Las innova-ciones más importantes vinculadas a este target están relacionadas con los siguientes aspectos:

• Salud: los benefi cios más atracti-vos para ellos están relacionados con mitigar los efectos de la vejez de una manera creíble: menos azúcares, más aporte de energía que les ayude a llevar a cabo todo lo que querrían hacer, aporte ex-tra de calcio, etc... Sobre todo en las categorías de Leche, zumos y batidos —39%—, Platos prepara-dos y precocinados —44%— y Pos-tres, lácteos y yogures —43%— las innovaciones relacionadas con el factor salud son más importantes.

• Formatos: envases más pequeños que les faciliten el transporte del producto (el peso y tamaño son factores importantes en la decisión de compra); innova-ciones que ayuden a mejorar la manipulación (que no resbalen, mejor agarre, etc). Donde es más importante este factor es en las categorías de Alimentación envasada —35%—, y Droguería y limpieza —38%—.

Fuente: Barómetro Gran Consumo - Noviembre 2015. Valorado del 0 al 10, donde 0 es nada importante y 10 es decisivo. (Base n = 2.032).

GRÁFICO 2: IMPORTANCIA DE LOS SIGUIENTES ASPECTOS EN PRODUCTOS DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS

Bajo en grasas

Bajo en azúcares

Bajo en calorías

Libre de conservantes

Libre de edulcorantes

Producido ecológicamente

Enriquecido con vitaminas, omega 3, etc.

Productos sin gluten

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00

6,89

6,82

6,51

6,09

5,71

5,55

4,58

3,32

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hogareño” actúa como gran barrera para ir a consumir fuera de casa (como el desayuno tras desper-tarse), es una buena oportunidad para ofrecer una mayor variedad de oferta de productos que se parez-can más a aquellos que se consu-men dentro de casa (cereales, café con diferentes intensidades, comida más saludable, etc). O en aquellos momentos en los que el factor tiempo es importante (como las comidas entre semana), la tecnolo-gía puede ayudar mucho a reducir el tiempo de espera: sistemas de alerta en las mesas para gestionar el tiempo del que dispongo, apli-cación para pedir y cuando llegues ya lo tengas en la mesa o listo para llevar, etc.

© Marta Nolla

MÁS INFORMACIÓNMarta Nolla: mnolla@aecoc.es

4 INNOVAR TAMBIÉN EN EL CANAL HORECA:

El canal horeca ha sido uno de los más afectados por la crisis, pero a su vez el consumo fuera del hogar es uno de los hábitos que el shopper desea recuperar una vez haya salido de la crisis. Uno de los problemas con los que se encuentra el con-sumidor actual es que 1 de cada 2 considera que el canal horeca no le aporta “experiencias diferenciales”. Esto puede suponer un problema so-bre todo en aquellos momentos de consumo relacionados con el ocio, en los que la exigencia es todavía mayor. Hoy en día el consumidor no acude al canal horeca para disfrutar de la experiencia de consumo, si no porque lo consideran un acto de so-ciabilización, de compartir momen-tos con los demás.

NUEVO ESTUDIO:INNOVACIÓN EN EL PUNTO DE VENTA

Este año, AECOC Shopper View realiza el estudio “Innovación en el punto de venta”, en el que analizaremos cómo innovar para mejorar la experiencia de compra. El estudio se centrará en los siguientes puntos: radio-grafía del shopper por enseña, tendencias en la innovación, cómo se trabaja la innovación desde la comunicación, y desa-rrollo y efectividad de las nuevas tecnologías.

Llega la nueva trilateral EKX.Alcance la mayor potencia con el mínimo consumo energético.

Tiempos operativos más largos gracias al motor síncrono. Puestos ergonómicos y concepto de almacenaje modular. Seguridad y rendimiento en suelos irregulares con absorción de vibraciones. Sistema de apilado inteligente.

www.jungheinrich.es

Una buena manera de aportar estas “experiencias diferenciales” es innovar en alguna de las siguientes grandes áreas: producto, servi-cio, comunicación, promociones y entorno. Por ejemplo, en aquellas ocasiones en las que el “momentos

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REDACCIÓN C84

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Carrefour estrenó su primera pop up store durante las pasadas navidades en el madrileño Barrio de Salamanca. Tras esta primera expe-riencia, en abril se puso en marcha otra tienda efímera en Valencia, en la que además se ofrecieron diferen-tes talleres.

Tras el éxito de la primera tienda pop up store en Madrid, que visi-taron 12.400 personas del 2 al 6 de diciembre, y aprovechando que Carrefour cumple ahora 40 años en Valencia, la empresa de distribución implantó durante 10 días una nueva iniciativa en el céntrico Mercado

C84 DISTRIBUCIÓN

de Tapinería. En este espacio se ha presentado la colección de moda y decoración de primavera-verano, en un entorno único y diferencial, que han visitado más de 12.000 perso-nas.

Este concepto de tienda efímera genera una experiencia única con la que se acerca la oferta comer-cial de Carrefour y se muestra el producto al público urbano en un entorno diferencial como es, en este caso, el Mercado de Tapine-ría. En este espacio, se realizó una original puesta en escena con una impactante instalación gráfi ca sobre la fachada del edifi cio y el cielo. En las fachadas se colocó una original composición en la que las protagonistas han sido las sillas “Acapulco”, inspiradas en recono-cidos diseños lineales como los de artistas visuales como Ali Sche-mltz, Angela Glajcar, Ernesto Neto o Chiharu Shiota.

Carrefoury las experiencias pop up storeOmnicanal, multicanal y multimarca. Carrefour aplica la innovación en todas sus áreas de negocio. La última iniciativa ha sido la puesta en marcha de dos pop up store, un concepto que está emergien-do con fuerza en España. Ambas iniciativas, que se han llevado a cabo en Madrid y Valencia, destacan por una decoración característica y una duración limitada, logrando un gran éxito de participantes.

Talleres. Además de mostrar la oferta textil, de alimentación y los muebles de playa, la pop up store de Valencia ofreció talleres de moda, decoración y deporte.

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todas las claves para customizar pamelas, tocados y sombreros y convertirlos en las estrellas de sus looks, hasta un taller de decoración del interiorista David Segarra sobre cómo crear centros de mesa con productos regionales de la zona, como originales centros fl orales con productos de la huerta valenciana. En estos talleres, han participado más de 50 empleados de Carrefour.

Otro de los talleres trató sobre moda y fue impartido por las blo-gueras Leticia Blanco y María Blas-co que hablaron sobre las últimas tendencias para esta primavera y cómo combinarlas de la manera más estilosa.

También en el ámbito deportivo se impartió una clase de fi tness en la que participaron 40 clientes y empleados de Carrefour que apren-dieron valiosas técnicas de entrena-miento personal.

auténtica experiencia marinera en la que la colección de muebles de playa se ha presentado sobre una base de arena para hacer sentir al visitante como si estuviese en una “isla interior”.

Carrefour además ha transformado el entorno urbano de Tapinería con elementos silvestres, jardineras y fl ores para convertir estos espacios en jardines interiores, recreando un ambiente informal y una imagen sostenible, dinámica, ecológica y sencilla.

Talleres creativosA lo largo de las dos semanas en las que ha estado activa esta pop up store, los visitantes han podido asis-tir a una gran variedad de talleres centrados en la moda, la decoración y el deporte. Desde un taller de tocados impartido por el creativo diseñador Betto García, en el que los asistentes pudieron aprender

Tres espaciosLa pop up store de Carrefour en Va-lencia se ha organizado en torno a tres locales y dos plazas en las que se han distribuido las colecciones y, al mismo tiempo, se ha ofrecido libertad al público para ver, tocar, probar y comprar el producto.

En el primer se ha mostrado una selección de productos textiles de la colección primavera-verano 2016, en un ambiente decorado con bicicletas vintage.

El segundo espacio ha recreado las antiguas huertas valencianas, con los productos Carrefour Bio, la gama de productos ecológicos de la cadena, expuestos en paletas y cajas de fruta, con el que se establecía también una conexión entre la ciudad de Valencia y sus mercados tradicionales.

El tercer espacio se ha customizado para ofrecer a los visitantes una

Tienda efímera. Este modelo genera una ex-periencia única en la que se muestra el producto al público urbano en un entorno diferencial.

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C84 INNOVATION POINT

Siguiendo las tendencias de alimen-tación, Erlenbacher ofrece nuevos postres saludables. El primero es la

Las nuevas Strips Zero Gluten se suman al catálogo de referencias sin gluten de Fini, pionera mundial en lanzar regalices para celíacos. Las nuevas Strips Zero Gluten con su sabor a fresa y tutti frutti están ela-boradas con zumo de frutas y libres de gluten y lactosa. Se presentan en una práctica envoltura individual pensada para celiacos que garanti-za la total ausencia de alérgenos y evita la contaminación cruzada que puede afectar a estos productos.

Grefusa, líder en el mercado de pipas con sabor, lanza las nuevas Pipas G Pizza, ofreciendo así uno de los sabores más populares entre los adolescentes. Recubiertas con salsa sabor a pizza, este lanzamien-to es una edición limitada y estará disponible únicamente en el canal impulso, en formato JR de 40 gr.

Con este lanzamiento, Grefusa man-tiene su objetivo de ofrecer produc-tos que están buenos, por su sabor y que son buenos, porque están elaborados con los mejores ingre-dientes y procesos de elaboración.

Mahou San Miguel Cerveza con ron, menta y guaraná

Erlenbacher Postres saludables

Fini Golosinas sin gluten

Grefusa Pipas de pizza

Mahou San Miguel ha lanzado su última innovación, Mixta Revoluxion, con ron añejo, menta y guaraná y un grado alcohólico de 6’3%. Mixta está dirigida especialmente al públi-co joven que busca nuevas experien-cias gracias a su sabor diferenciador respecto al resto de cervezas del mercado. Ideal para tomar de noche y acompañada de hielo, Mixta Re-voluxion estará disponible tanto en canal horeca como en canal alimen-tación.

versión vegana de su Tarta de Man-zana, elaborada sobre una pastaflo-ra vegana, sin mantequilla, huevo ni leche.

El segundo son las nuevas planchas de pasteles sin gluten ni lactosa de queso fresco y nata con fresa; queso fresco y nata con arándanos; queso fresco y nata con melocotón y cho-colate y nata.

El queso Manchego Curado Arte-sano, elaborado por la quesería Las Terceras, es un producto con denominación de origen manchego. Actualmente, defiende la medalla de plata del reconocido certamen in-ternacional World Cheese Award en la categoría de queso duro de oveja. El queso está elaborado a partir de leche cruda y alcanza su sabor a partir de los 6 meses de curación. En línea a su proceso de innovación, la quesería está a punto de presen-

Las Terceras Queso artesano con leche cruda

tar el Queso Manchego Reserva de leche cruda con una curación de 12 meses y un sabor más intenso.

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Mahou San Miguel Barlab, la acelerado-ra de startups

Winche Crece un 11,2% en facturación

Heineken Un millón de euros en 2015 para reducir su consumo de agua

Henkel Las ventas y los beneficios crecen por encima del 10%

AFCO presentó en la Feria Fruit Lo-gística de Berlín su innovador sello de calidad Uniq, formado por nuevos envases adaptados al producto que vaya a contener y a su circuito logístico.

Este nuevo sistema aporta tres mejoras básicas: se adapta a un mercado dinámico que demanda nuevos diseños de cajas, ofrece un sistema abierto a la innovación y no

Bajo el lema “Barra libre de ideas” o “Barlab”, Mahou San Miguel ha puesto en marcha un concurso de startups. Entre todas las partici-pantes se seleccionarán las cinco ganadoras, que recibirán 35.000 euros y se incorporarán a un progra-ma de mentorización y networking. Esta aceleradora de startups está dirigida a promover la innovación tecnológica en los establecimientos de hostelería.

El concurso busca iniciativas prác-ticas y proyectos tecnológicos en áreas como el internet de las cosas, geolocalización, big data, inteligencia artificial, generación de contenidos, sistemas de pago, wearables, etc.

Winche Redes Comerciales, líder en externalización de fuerza de ventas y gestión del punto de venta, ha facturado 15 millones de euros en 2015, lo que supone un incremento del 11,2% respecto al año anterior.

Además, la compañía ha incorpora-do como nueva línea de negocio la consultoría, que surge de la expe-riencia y el know-how de Winche en todo el ciclo de vida del negocio de una compañía, desde la estrategia al diseño, la implantación y el outsour-cing comercial.

Fortaleciendo su compromiso con la sostenibilidad y la protección de las fuentes de agua, Heineken España invirtió en 2015 un millón de euros en sus cuatro fábricas de Madrid, Sevilla, Valencia y Jaén para optimi-zar procesos que permitan reducir el consumo de este bien escaso.

Solo en el último año la compañía ha reducido el consumo real de agua hasta 3,81 hl/hl, lo que significa que por cada litro de cerveza producido se consume un 6% menos que el año anterior, logrando ahorrar el agua necesaria para llenar 92 pisci-nas olímpicas.

En 2015 Henkel registró un creci-miento de sus ventas de un 10,1%, alcanzando los 18.089 millones euros. Las ventas orgánicas, es decir, una vez depurados los efectos del tipo de cambio y adquisiciones/desinversiones, Henkel logró un aumento del 3,0%.

El beneficio operativo depurado (EBIT) de ingresos únicos, gastos únicos y gastos de reestructuración aumentó un 12,9% hasta los 2.923 millones de euros. Las tres divi-siones de la compañía (Laundry & Home Care, Beauty Care y Adhesive Technologies) contribuyeron a esta evolución positiva.

AFCO Uniq se presenta en la Feria Fruit Logística de Berlín

acotado a un banco determinado de planos; la segunda mejora es la cla-sificación de cajas en función de los días que vayan a transcurrir desde el envasado hasta la llegada a des-tino, de especial importancia para exportaciones en largas distancias; y la tercera consiste en la estanda-rización de las medidas exteriores de los envases exigida por la gran distribución comercial.

C84 NOTICIAS

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LLUÍS GOÑALONS C84

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Showroomprive es el segundo mayor club de ventas privadas online en Europa. Solo por detrás de Vente-Privee. La enseña fue funda-da por los franceses David Dayan y Thierry Petit en 2006. Hasta ese momento ambos habían seguido ca-minos distintos: Dayan se dedicaba a la compra de stocks de temporadas anteriores de las principales marcas. Mientras que Petit fue el creador del primer comparador de precios en Francia.

Desde su nacimiento, la plataforma ha registrado crecimientos en el vo-lumen de negocio cercanos al 40%

C84 ENTORNO DIGITAL

cada año. Tras estos buenos núme-ros, en octubre de 2015, Showroom-prive hizo sonar la campana del parqué bursátil. Este gesto fue el pistoletazo de salida de la web de moda en el índice francés Euronext, especializado en empresas de alta tecnología.

Una misma tónica ascendente ha se-guido el número de usuarios suscri-tos a la plataforma Showroomprive.com: 20 millones de socios en todo el mundo, de los cuales 2,8 millones son españoles.

Lluís Goñalons: ¿En qué consiste el modelo de ventas privadas de Showroomprive?Marta Panera: Desde nuestra pla-taforma online ponemos a la venta los excedentes de las principales marcas de moda prêt-à-porter. Los ponemos a la venta a un precio muy reducido: aplicamos descuentos de entre el 30% y el 70% respecto al precio original. Y, para hacerlos aún más irresistibles, ofertamos los ves-tidos y complementos del catálogo durante un tiempo limitado.

Vendemos productos que las marcas no han conseguido vender por la celeridad del negocio de la moda, que obliga a las marcas a cambiar en poco tiempo sus colecciones.

Esta es una empresa B2B2C: los clientes son las empresas y los consumidores de moda. ¿A qué perfi l de consumidor os dirigís?Nos centramos en la mujer digital —o digital woman—. Queremos enten-derla, conocer sus expectativas hoy y prever cuáles serán a corto, medio y largo plazo.

Un 70% de nuestros usuarios regis-trados son mujeres de entre 29 y 45 años y son de clase media-alta y

Showroomprive: la segunda oportuni-dad para las marcas de modaShowroomprive es un outlet de moda. Vende online los excedentes de las fi rmas de ropa y complemen-tos a precios reducidos, con descuentos cercanos al 50% y durante un tiempo limitado.

Marta Panera, responsable de la fi rma en España, lista las ventajas para los fabricantes de vender en Showroomprive y nos acerca los axiomas de las ventas privadas. Un modelo de negocio emergente con el que la plataforma ha crecido a ritmos del 40% durante los últimos ejercicios.

Desayunamos, comemos y cenamos con big data.

C84 141

que no se vendía en los canales tradicionales. Si bien las empre-sas tienden a ajustar la previsión con la venta y, en consecuencia, a reducir el número de exceden-tes, ¿este modelo de negocio tiene fecha de caducidad?No, en absoluto. De media las em-presas no consiguen vender a través de los canales tradicionales entre un 5% y un 10% de su producción. Muchas veces esto ocurre por la ra-pidez con la que es preciso cambiar las colecciones en las tiendas a pie de calle.

Es cierto que el modelo de las ven-tas privadas nació como un canal de venta alternativo para vender estos stocks que la marca no conseguía vender. Sin embargo, con el tiempo, se ha convertido en un canal com-pletamente integrado a la estrategia comercial de muchas marcas.

¿Cómo funciona todo el proceso, desde la negociación del stock hasta que el cliente recibe el pedido?

tes monetizar el volumen de stock que no han vendido a través de los canales tradicionales.

Además, extendemos la imagen de cada fi rma en nuestro portal; lanzamos campañas de marketing y comunicación acordes con los valo-res y la estrategia de cada marca.

Y por último, externalizamos las marcas vendiéndolas en otros países. Somos, por así decirlo, un “banco de pruebas” para la inter-nacionalización de las empresas. Nuestro poder de prescripción nos permite hacer llegar las marcas a 20 millones de consumidores europeos ávidos de moda. Para reforzar este fl anco de internacio-nalización, al fi nal de cada campa-ña hacemos llegar a las empresas un informe sobre la evolución de las ventas de su producto en cada país.

El modelo de ventas privadas empezó funcionando como un outlet; se alimentaba del stock

alta. Nuestro target se deja acon-sejar por la marca y es fi el: compra unas 5 veces al año y gasta una media de 50 euros en cada acto de compra.

A pesar de nuestro foco femenino, en nuestro portal también ofrece-mos moda de hombre y de niño. Como curiosidad, hemos detectado un fenómeno: muchas mujeres com-pran moda para hombre; para sus parejas, hermanos o hijos.

Por otro lado, ¿con qué tipo de marcas trabajáis?Trabajamos con marcas de moda que dispongan de un volumen de stock sufi ciente para vender. Pero, sobre todo, buscamos marcas con potencial de venta. A veces, hay empresas pequeñas y medianas que, a pesar de no ser conocidas, se venden bien en el exterior por el solo hecho de ser españolas.

¿Cómo benefi cia vuestro modelo a las marcas con las que trabajáis?Este modelo permite a los fabrican-

Marta Panera PR Director & Business Development Spain en Showroomprive

ENTORNO DIGITAL

C84142

Antes de cerrar un acuerdo con una marca negociamos los precios. Estos se pueden ajustar, por ejemplo, de forma proporcional al volumen de prendas: a más stock, el precio uni-tario es más barato.

El siguiente paso lo ejecutan las empresas: nos envían una muestra del producto que quieren vender. Nosotros, alineados con su posicio-namiento de marca y, a veces, con la ayuda de algún estilista de su com-pañía, hacemos las fotografías en el estudio que tenemos en Barcelona.

Esas fotografías, posteriormente, son publicadas en la web donde los productos aparecerán entre 5 y 7 días. Cuidamos mucho la imagen para transmitir sensaciones y emo-ciones a los usuarios.

Una vez vendemos los productos a través de nuestra web, pedimos a las marcas que envíen sus produc-tos a uno de nuestros 5 almacenes, en París. Allí preparamos los produc-tos en 2 o 3 días. En total, enviamos los pedidos en un máximo de 21 días. En este sentido, y para recortar los plazos de entrega, lanzamos las ven-tas express para un 35% de nuestro catálogo porque los usuarios de e-commerce piden rapidez.

Una vez publicadas las ofertas, ¿cómo se dinamizan las ventas?Somos un club de ventas privadas; nuestras ofertas sólo están dispo-nibles para aquellos que se suscri-ban a la plataforma. Al registrarse, pedimos el correo electrónico, que nos sirve para el envío de nuestra newsletter diaria con las últimas ofertas. Es la herramienta de venta clave para nosotros.

Durante los dos últimos años, el número de usuarios de Showroom-prive ha experimentado crecimien-tos cercanos al 20%. ¿Cuál es la explicación a esta expansión en masa de usuarios?

Utilizamos técnicas de posiciona-miento SEM en buscadores web como Google. Aunque, en determi-nadas circunstancias, también nos anunciamos en televisión.

Por otro lado, también nos hemos apoyado en el marketing de afi -liación. Hemos establecido acuer-dos con medios y plataformas de bloggers de moda donde establece-mos lo siguiente: si a través de sus contenidos —blog, banner o vídeo— consiguen registrar a nuevos usua-rios en nuestra web, les pagamos un precio fi jo por cada persona nueva (CPL).

Si, en cambio, consiguen que el usuario complete una compra les pagamos una comisión sobre el total de la compra (CPA).

¿Sobre qué pilares reposa la estra-tegia de la empresa?Tenemos tres pilares claves e inse-parables:

Somos una empresa de moda pero también de ingenieros.

Facturación global neta: 349,8 Mill. €

Facturación neta en España: 35 Mill. €

Usuarios: 20,2 Mill. € a nivel global y 2,8 Mill. € españoles.

Empresas colaboradoras: 1.300 empresas.

Artículos vendidos: 25 Mill. € a nivel global.

Empleados: 700 a nivel global y 25 en España.

Sede y almacén central: Francia.

Delegaciones en España: Madrid y Barcelona.

Canal móvil: concentra el 45% de las ventas.

SHOWROOMPRIVE, EN CIFRAS

Las ventas privadas permiten al consumidor acceder a productos de calidad a un precio reducido.

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En paralelo a nuestra expansión físi-ca, hemos desarrollado una website multipaís. Con este canal ya llega-mos a 165 países. Además, permiti-mos pagar con la moneda local de cada uno de ellos.

Tomemos el pulso al sector de la moda en España. ¿Qué caracterís-ticas propias tiene el consumidor de moda español?En España siempre se han deman-dado precios bajos a la hora de adquirir moda. Y no solo durante la crisis. Tradicionalmente, ha sido más económica gracias a grupos como Inditex. Por ejemplo, en Italia cuando uno se va a comprar unos vaqueros, sale con 200 euros en el bolsillo. Aquí en España salimos con 50 euros como máximo.

En este escenario, el consumidor español se ha convertido en smart shopper: anticipa más las compras y compara más los productos.

En cuanto a las empresas, ¿qué papel pueden jugar las enseñas españolas en moda en el escenario internacional?España tiene potencial para poder convertirse en uno de los países líderes del comercio electrónico. No solo en compras, sino en ventas a nivel mundial. Los españoles somos creativos, proactivos, productivos… Las pymes tienen una gran opor-tunidad para posicionarse y ganar cuota de mercado en este entorno. Por eso les aconsejaría que se digi-talicen cuánto antes.

© Lluís Goñalons

1 Accesibilidad. Hacer accesible la moda a todas las mujeres. Para ello albergamos un catálogo amplio centrado en moda con descuentos de entre el 30% y el 70%.

2 Innovación. Ésta nos permite proponer soluciones más estraté-gicas y competitivas a las marcas que trabajan con nosotros. También aplicamos la innovación en todas las etapas de la trayectoria del cliente: desde el acceso a ofertas móviles personalizadas, hasta el servicio de entrega express pasando por nuevas soluciones de pago. En este senti-do, fuimos pioneros en aceptar la moneda virtual bitcoin como divisa de pago.

3 Internacionalización. La expan-sión internacional del negocio con-tribuye al desarrollo de la empresa.

Concluyendo con el tema de la innovación… ¿Cuál ha sido vuestro último episodio en este campo?En Francia lanzamos una nueva apli-cación móvil después de detectar una oportunidad: nos dimos cuenta de que cuando lanzamos una cam-paña en Showroomprive aumenta el tráfi co en nuestra web… ¡y en la web de la marca! Y, además, también aumentan las visitas en la tienda a pie de calle. Por eso decidimos lanzar una aplicación móvil. Quería-mos poner en contacto a nuestros usuarios con sus marcas. Para que les ofrecieran, de forma personali-zada, promociones para animarles a visitar sus tiendas.

Y, bajo el paraguas de la innova-ción, en febrero celebramos un acto de interés mundial para el sector: “Wearable”. Fue un evento disrup-tivo en el que demostramos que moda e innovación pueden ir de la mano. Allí presentamos una expo-sición prospectiva sobre la moda del futuro, porque queremos seguir centrados en moda. Nuestro core está y va a estar siempre allí.

¿Qué papel juega el big data en este negocio?Usamos el big data para todo: fi jar el precio, sacar el catálogo, establecer la campaña de marketing… Desayu-

namos, comemos y cenamos con big data. Somos una empresa de moda pero también de ingenieros.

A guisa de ejemplo, ¿qué ha sig-nifi cado el big data para la con-fección de vuestra línea propia de moda?Tenemos una colección que estábasada en el análisis big data cuyonombre es: Collection IRL: Fashion for women in real life. Es una colec-ción propia diseñada y creada en Francia. Para diseñar estos produc-tos nos hemos apoyado en datos: qué se está vendiendo más en nuestra plataforma, qué se deman-da más. Hasta el momento ya hemos lanzado dos colecciones.

¿Cuál es el artículo estrella; el más vendido?Los vestidos. En concreto, el típico vestido negro hasta las rodillas. Los productos con más colores son más arriesgados y, por ende, más difíci-les de vender.

¿Cuándo llegó Showroomprive a España?En 2010 Dayan y Petit deciden expandirse y salir de Francia. En esa primera incursión aterrizan en España. Por penetración, número de habitantes y consumo de moda, España era el país más parecido a Francia.

En Europa las marcas de moda que más se consumen son francesas, españolas e italianas. Y los mayores consumidores de moda también es-tán en estos países. Por eso estamos en ellos. En total, hemos llegado a tener sede en 9 países europeos. Y nuestra voluntad es seguir crecien-do.

Las ventas fl ash permiten a los fabri-cantes monetizar el volumen de stock que no se ha vendido a través de los cana-les tradicionales.

Hay pymes que, a pesar de no ser conocidas, venden bien en el exterior por ser españolas.

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NURIA DE PEDRAZA DIRECTORA DE COMUNICACIÓN DE AECOC

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Nuria de Pedraza: Del mundo del espectáculo al empresarial. ¿Por qué decidiste emprender un proyecto en el sector de alimenta-ción?Bertín Osborne: Empecé junto a un amigo para intentar sacar adelante un proyecto vital para mí. Como casi todos sabéis tengo una realidad en mi casa, mi hijo Quique, que necesi-ta atenciones y ayuda. Todos los que somos padres de algún niño o niña con problemas nuestra única pre-ocupación es qué pasará con ellos cuando nosotros no estemos. Como viví casi 14 años en EE.UU. conocí el proyecto que puso en marcha Paul Newman y se convirtió en mi refe-rencia. Su empresa, que hoy en día factura en torno a 540 millones de dólares, fi nancia la Newman’s Own Foundation para ayudar a niños con discapacidades.

La verdad es que podría haberme dedicado a cualquier sector, pero por tradición familiar he vivido de cerca el negocio de la alimenta-ción y de los vinos (trabajé en una bodega, que curiosamente no era de mi familia, sino de la competencia). Así que empecé con el vino y con el aceite en 2009. En esos inicios Ca-rrefour nos ayudó muchísimo y hoy en día, aunque seguimos siendo una empresa muy pequeña, tenemos un crecimiento sostenido impulsado por nuestros clientes, muchos de ellos amigos, que han entendido el objetivo fi nal del proyecto. Es un negocio que me produce emoción e ilusión y tranquilidad de poder ver el futuro de muchas familias y de la mía propia con un poco más de seguridad.

Bertín Osborne Selección“No es un proyecto más. Es un proyecto de vida”Cantante, actor, presentador y empresario tardío. Muchas son las facetas que defi nen a Norberto Or-tiz Osborne, más conocido como Bertín Osborne. Pero si hay un denominador común a todas ellas es la pasión que pone, la simpatía que derrocha y el optimismo que imprime. 3 cualidades que vuelven a confl uir en su última aventura empresarial: Bertín Osborne Selección, una empresa de alimentación que nace con el objetivo solidario de fi nanciar la fundación que lleva su nombre para ayudar a niños con parálisis cerebral.

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de Navidul. Tener estas dos referen-cias es un ejemplo. Y es que tenía que hacer ibéricos por lo menos igual que mi familia para que no me pegasen un sartenazo y se riesen de mí. Dicho esto, he tenido una suerte enorme de encontrar a Vicente Boadas, en Girona, que no sólo es un proveedor o partner sino un ami-go con una empresa ejemplar con la que tenemos una sintonía especta-cular. Juntos hemos empezado en febrero a exportar a México, país al que yo quiero muchísimo y en el que he trabajado muchos años.

La fi losofía empresarial de Bertín Osborne Selección es ofrecer un producto de calidad y español.Empezamos siendo una empresa sólo de productos andaluces, lo que me parecía que nos limitaba mucho el ámbito de infl uencia. España es maravillosa desde Cataluña hasta Gibraltar porque nos ofrece mucha más variedad, además de una gran calidad. ¿Por qué limitarnos enton-ces a una sola zona geográfi ca? Además, yo abogo intensamente por el consumo de productos españoles. Recuerdo cuando empeza-

En realidad somos una empresa joven, pero con una marca (la mía) que lleva 35 años trabajando.

Los ibéricos son una parte impor-tante de tu selección de produc-tos. ¿Quién es tu partner en esta sección concreta y por qué?Para mí era una gran responsabi-lidad empezar con esta gama de productos porque primero Sánchez Romero es de mi familia, y segun-do porque desde los 10 años tengo una relación con la familia Ballvé, primeros dueños de Campofrío. Os acordaréis de que durante 3 o 4 años hice la campaña publicitaria

Paul Newman ponía su imagen en los productos, y tú también te has atrevido con esta estra-tegia; un acto de valentía porque cuando uno pone su imagen para un producto tiene que estar muy convencido de su calidad. ¿Cómo seleccionas los productos con el fi n de asegurar que los productos que llevan tu nombre y tu imagen no defrauden a tus seguidores?Yo me involucro desde el primer mo-mento en la elección de productos y proveedores. Siempre me ha gustado comer, así que he procurado sacar adelante lo que realmente me gusta-ba. Así en estos años hemos tenido de todo, con algunas equivocaciones —aunque si soy sincero no dema-siadas—. No obstante, con el tiempo hemos ido afi nando y reduciendo el portfolio de productos, que en un momento dado fue absolutamente disparatada. Llegamos a tener más de 80 productos en dos años. Al fi nal se convirtió en algo inviable y hemos apostado por los productos que te-níamos más claros y los que vendían más. Al fi nal, acabaremos teniendo 12 o 14 a los que les vamos a poner todo el empeño.

Bertín Osborne, entrevistado por Nuria de Pedraza —directora de Comunicación de AECOC—, participó en el Congreso AECOC de Productos Cárnicos, que reunió a más de 300 profesionales de la industria y la distribución.

El negocio. Me emociona, ilusiona y me da tranquilidad poder ver el futuro de muchas familias con más seguridad.

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mos en el negocio que un gran clien-te nos llamó y nos dijo: “Tenemos mucho interés en que nos hagáis 17 productos”. Acabábamos de em-pezar e imaginaros lo que es para un pipiolo como yo que empieza un negocio nuevo y nos llega esta propuesta; pues casi me da algo… Y nos puntualiza: “Queremos que nos hagáis unas conservas con espárragos chinos o alcachofas o almejas (no me acuerdo) de Chile”. Y, por supuesto, dije que no. Prefi e-ro no vender, a vender algo que no sea español. Hasta mi móvil es de la empresa española BQ, funciona muy bien y cuesta sólo 200 euros. En mi opinión, cuanto más consu-mamos productos españoles mejor será nuestro PIB, mejor irá el país y, como consecuencia, se generarán más puestos de trabajo.

En tu opinión, ¿estamos vendiendo bien el valor de la Marca España fuera de nuestras fronteras?No. Creo que es una catástrofe total. Yo me paso una gran par-te del tiempo fuera de España, y me cabrea muchísimo ver que en EE.UU. los italianos venden aceite español, producido en Carmona, pero etiquetado en italiano y a un precio muy superior de lo que han pagado ellos por el producto. Y también está pasando con el vino. No hemos valorado lo que tenemos aquí o no lo hemos sabido vender. Y es algo que tenemos que hacer. ¿Que ahora están cambiando un poco las cosas? Quizás se ha in-vertido más en I+D y en marketing y las generaciones nuevas tienen claro que para ser importantes hay que exportar. La obligación de nuestros representantes políticos es promocionar y poner en valor todos y cada uno de nuestros productos.

¿Y como sector cuál debería ser nuestro papel a la hora de vender productos cárnicos?Los productos cárnicos españoles no tienen competencia. Lo que tenemos que hacer es valorar lo que tenemos y lo que somos, creérnoslo y transmitir esa creencia y cono-

cimiento a nuestros hijos, porque nuestra oferta no es sólo buena, es la mejor.

Que no perdamos el legado, las tradiciones y esos productos que hemos recibido de nuestro abuelos. Que pongamos el alma en lo que hacemos.

¿En qué países veremos tus pro-ductos en el futuro?Hemos empezado por México pero ya estamos pensando en llegar a más países de América Latina. No obstante, será poco a poco. Me gus-ta ocuparme de esta estrategia en primera apersona y no puedo abrir en 4 mercados a la vez. Si adquiero compromisos me gusta cumplirlos a rajatabla. Así que iremos pasito a pasito.

¿Y hay planes para abrir un canal de venta online?Mis clientes venden online mis pro-ductos y no queremos hacerles la competencia. De momento, nuestra apuesta se centra exclusivamente en la distribución tradicional.

¿Cuáles son los próximos retos de la compañía?Nuestro primer objetivo es visitar a 3-4 grandes operadores (a mí me gusta ir personalmente a las reuniones de ventas) y centrarnos en la expansión en México. En los clientes en los que ya estamos presentes tanto nosotros como ellos estamos contentos. Seguire-mos afi anzando lo que tenemos en España, especializándonos en 10-12 productos.

La clave. Cuan-tos más productos españoles con-sumamos, mejor para nuestro PIB”.

Una realidad. Los productos cár-nicos españoles no tienen competencia.

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mí…! Pero sí que, con mi atrevimiento, me gustaría decirles que si algún día suena la puerta de alguno de voso-tros (distribuidores claro) y somos nosotros, que sepáis qué hacemos y por qué lo hacemos. Vais a encon-trar a una empresita pequeñita, con mucha ilusión, gente emprendedora y muchas ganas de hacer cosas bonitas.

© Nuria de Pedraza

¿Cómo está contribuyendo la empresa al objetivo solidario que la origina?Esto no es un proyecto más. Es un proyecto de vida. Hasta ahora no hemos podido fi nanciar la funda-ción, pero estoy convencido de que a partir de este año podremos em-pezar a hacer muchas cosas. Lo he hecho yo siempre a pulmón, junto con Fabiola, mi mujer. En la actuali-dad ayudamos a más de 140 familias a poder aplicar las terapias adecua-das a sus hijos. Ojalá sean 500 el año que viene. Mi vocación es que no haya en España ninguna familia

que no sepa dónde ir, a quién pedir ayuda, cómo ayudar a esos niños a poder tener una calidad de vida... Es un proyecto bonito con grandes profesionales detrás y merece la pena que nos escuche.

Un consejo para los empresarios del sector cárnico español…Uy, no me atrevo… ¡Si soy yo el que necesita que ellos me aconsejen a

Un mensaje. No perdamos el le-gado, las tradiciones y los productos que hemos recibido de nuestros abuelos.

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

El mejor predicador master” Manu estaba sentado, com-

partiendo despacho con su amigo Pedro, en el departamento de Mar-keting de Jonhson’s Wax en Madrid. Pedro tuvo suerte y fue asignado al glamuroso equipo de “cuidado personal” mientras yo aterrizaba en “insecticidas”. Y no solo esto sino que, en concreto, me hicieron res-ponsable de “Raid Matacucarachas en lata” (“¡pa haberme matao!”). El producto que menos facturaba de todo el portfolio. Se trataba de unas pequeñas latas parecidas a las de betún, de aspecto tétrico, cuyas ta-pas al girarse dejaban abiertas unas ventanas. En el interior había unas pequeñas pastillas “venenosas”, de efectos retardados. Las cucara-chas disfrutaban con las pastillas más que nosotros con el caviar. Por transmisión sexual —son muy, pero que muy promiscuas— envenenaban a toda la tribu y…. La lata represen-taba el 80% del coste variable del producto.

Poco podía hacer yo con aquel pro-ducto que no tenía ni presupuesto promocional ni publicitario. Aunque el margen unitario era interesante, al vender poquísimas unidades ge-neraba muy poca rentabilidad. Se me ocurrió que había que cambiar el envase a uno de menor coste. A na-die le interesaba nada Raid Matacu-carachas en lata, así que metí poco ruido, busqué un proveedor que me lo hacía en plástico por cinco veces menos dinero, le puse una etiqueta divertida, lo metí en un blíster para poder venderlos de dos en dos y dedique el 50% del extramargen a “comprar” distribución y promo-cionar el producto. El resultado: las ventas se multiplicaron por “n” y me promocionaron. Ahora ya podía ha-blar de mi trabajo con quien hoy es mi mujer (el tema de las cucarachas era el mejor repelente para novias), las secretarias del departamento dejaron de tomarme el pelo con lo de que las mataba a polv… y me su-bieron el sueldo.

Escribo este artículo a cinco se-manas del arranque de Alimentaria 2016. Por allí pasará todo el sector una vez más para ponerse al día de todas las novedades, vigilar a los competidores, buscar inspiración y encontrarse con clientes y colegas.

Por tanto, un tema adecuado para hoy podría ser la innovación. Otra vez la Innovación. Podría centrar-me en si sube o baja el número de lanzamientos de nuevos productos; en los índices de fracaso o de éxito de los mismos; en lamentarme por lo difícil que resulta poder justifi car inversiones publicitarias habida cuenta de los bajos índices de distri-bución que se consiguen y lo lenta-mente que se construyen... Pero no. Hoy quiero ser positivo y hablarles de algo que me parece importantísi-mo: el packaging.

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Tres historietas y un consejoCon su permiso, me despacharé con tres historietas y un modesto consejo. La primera hará referencia al “coste”, elemento esencial en la fórmula del éxito. La siguiente versará sobre el packaging como “herramienta de comunicación” con la que hablar del producto contando innumerables cosas sobre el mismo (a coste incremental cero o próximo a cero). Por fi n, la tercera me servirá para hacer énfasis en su importan-cia en el “momento clave” de la de-cisión de compra.

Primera historietaDurante la primavera de 1984, mien-tras terminaba el master, participé como candidato en una serie de procesos de selección de diversas empresas. Esto desembocó en que en junio de ese año el “joven

“El producto debe ‘darlo todo’ en el punto de venta. En el lineal es donde compramos la mer-cancía. Ahí es donde le escuchamos gritar en silencio”.

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la funcionalidad del producto (la for-ma del cuello del pato permite llegar a los lugares más recónditos de los inodoros), aquí tienen un buen ejemplo.

Tercera historietaHace unos días mi amigo Pedro, el de hace dos historietas, nos invitó a comer a su casa para celebrar su cumpleaños. Llegamos los últimos y tardé unos minutos en descubrir que el invitado al que no conocía era sacerdote (iba vestido de seglar). ¿Cómo no se me había ocurrido? En toda celebración de una familia vasca de toda la vida no puede fal-tar un cura que bendiga la mesa. Por fin me situé: se trataba de un jesuita (esto es lo fetén) con el que había coincidido con anterioridad en

alguna celebración en un grupo más numeroso de gente. Honestamente, no me había parecido el “tubo de la risa”… Sin embargo, todo el mundo hablaba maravillas de él, cosa que yo no acababa de entender. He de reconocer que en el cuerpo a cuer-po me hizo cambiar enseguida de opinión. Verdaderamente me en-cantó disfrutar de su conversación. Pero, amigos míos, esta mañana he asistido a una misa celebrada por él. ¡Cómo predica en el púlpito…! Es un fuera de serie. Y es que, sin ánimo de ser irreverente ni de faltar al res-peto, ¿no les parece que el púlpito es al sacerdote lo que el lineal al producto de alimentación?

Este es mi tercer punto de hoy. El producto debe “darlo todo” en el punto de venta. En el lineal es donde

¿No tienen ustedes por ahí algún producto de esos en los que cuesta más la salsa que los caracoles —el envase que todo lo demás—?

Segunda historietaMi amiga Teresa no tuvo mejor suerte que yo en aquel tiempo. A ella le tocó trabajar en el proyecto de lanzamiento de un producto para limpiar inodoros. Esto con veintitan-tos años puede dejar secuelas. Sin embargo ella lanzó, en lugar de un limpia-retretes, ni más ni menos que “Pato WC”. ¡Otra vez el pakaging!

Convirtió a algo tan banal, aburrido y, si me apuran, cutre como un lim-pia-retretes en un producto simpá-tico, divertido que, con una comuni-cación basada en la forma del cuello de la botella (forma de cuello y pico de un pato), dio hasta el nombre al producto: Pato WC. Nadie apostaba por ello. Solo su tozudez, propia de su ascendencia aragonesa, hizo posible que el proyecto viera la luz. A lo largo de estos años he podido conocer a un sinfín de “padres” de este producto, como ocurre con to-dos los éxitos. Pero lo que tuvo fue más bien una madre…Teresa.

Si ustedes quieren utilizar el packa-ging como elemento de comunica-ción y que lo cuente todo sobre el producto, hasta el punto de darle el nombre con su forma, como base de

compramos la mercancía. Ahí es don-de le escuchamos gritar en silencio. “Psss. Eh. Que estoy aquí. Mira que buen aspecto tengo, que calidad, para todo lo que te sirvo, cuándo y cómo me puedes usar, que bien vas a quedar conmigo, fíjate en el pedazo de marca que me garantiza…”.

Efectivamente, luego tendrá que satisfacer nuestras expectativas con un buen performance. Pero esa lla-mada de atención desde el púlpito, en ese momento en el que el shop-per está distraído haciend0o kilóme-tros por los pasillos, entre lineales con miles de productos, o deses-perado intentando adivinar cuál de entre todos ellos será el que mejor satisfará sus necesidades… ese grito silencioso que nos da el packaging,

con todo lo que connotan sus distin-tos elementos, ¡es crítico!

Un pequeño consejoEstos son los chascarrillos de hoy. Solo resta darles modestamente un pequeño consejo: asegúrense de que sus equipos de marketing le dan la importancia que tiene al packa-ging. Asegúrense de que son duchos en esta materia. Apóyense en sus proveedores. Pídanles que les ayu-den a formar a su gente con progra-mas de entrenamiento específicos. Estarán encantados de ayudarles y, para ustedes, puede resultar muy, muy rentable.

No lo duden, sus productos tienen que ser los mejores en el púlpito.

© Manuel Alcolea

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JESÚS PÉREZ CANALEXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

Estos últimos años distintas cir-cunstancias me han llevado casual-mente a aterrizar en Barcelona el día previo a la inauguración del Mobile World Congress. Este año también ha sido así y, al igual que en las anteriores ocasiones, tampoco he podido evitar que al traspasar la puerta de acceso al hall de llegadas del aeropuerto me haya asaltado la sensación de estar en Seul y ser analfabeto.

cabeza la sonrisita del coreano plan-tado a modo de recepcionista en el aeropuerto, con esas gafas tan raras puestas y delante de un gran cartel que dice: “RCS/VoLTE. Plus”. Inevi-tablemente se me ponen los pulsos en modo soponcio.

El nuevo mundoEs posible que a mí las gafas estas y el LTE me hayan pillado ya un poco mayor, pero no lo sufi ciente como para darme cuenta de hasta qué punto su vertiginoso desarrollo y su imparable velocidad de innovación nos está cambiando la vida, la forma de relacionarnos, los hábitos del consumo, las pautas alimentarias y la ortodoxia del comercio. Por lo que, mayores o no, no podemos per-mitirnos el lujo de perderle la cara al coreano sino que debemos intentar descifrar su entusiasmo creativo, lle-varlo a nuestro terreno y a nuestra industria, y conseguir que nuestras innovaciones sigan su ritmo trasfor-mador.

Así que en este fascinante escenario en el que nos toca vivir, con las nue-vas tecnologías creando un mundo nuevo y con el gran consumo inten-

Drag Along & Tajadon S.L.: Realidad virtual para fabricantes y distribuidores

Me viene a la memoria esta escena de hace unos días, mientras intento dar una vuelta al tema sugerido como contenido para este Código 84, que no es otro que el de la inno-vación en nuestra industria del gran consumo. Y es que, metido ya en faena e intentando clasifi car y eva-luar algunas de las últimas y muy meritorias novedades que nuestra industria ha sido capaz de poner en el mercado, no puedo quitarme de la

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“Las nuevas tecno-logías están creando un mundo nuevo y el gran consumo está intentando sintonizar y seguir el ritmo”.

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automatizará de forma casi mágica la mayor parte de las tareas cotidia-nas y domésticas que hacemos hoy. Dicen que para el 2020 habrá más de 50.000 millones de dispositivos conectados a la red, que poco a poco irán escapándose de nuestra voluntad y tomando autonomía y vida propia. Todos los electrodomés-ticos y todos los sistemas de ener-gía, seguridad y confort de nuestras viviendas estarán conectados al Gran Cacharro, de manera que hasta la aspiradora tendrá programadas sus recargas, sus jornadas y hasta sus horas sindicales. Ya verán uste-des como dentro de no mucho tiem-po, para incorporar un nuevo pro-ducto alimentario en el programa de consumo de una familia, habrá que seducir y negociar con el sistema inteligente de aprovisiona-

a través de Wikipedia que “LTE es un protocolo de la norma 3GPP defi nida por unos como una evolu-ción de la norma 3GPP UMTS (3G) y por otros como un nuevo concepto de arquitectura evolutiva (4G)”. Ahora sí que queda claro, ¿no? A efectos prácticos para lo nuestro: si ya tenemos problemas hoy para llamar la atención con nuestras en-señas, nuestras marcas y nuestros productos, ¡imagínense cuando las llamadas de voz sean gratis! Vamos a tener que reinventar los reclamos de manera total y apostar por la contundencia.

Enriched CallingEl segundo tema a contemplar en este breve resumen es el “Enriched Calling”, que como su propio nom-

tando sintonizar con la necesidad de seguir el ritmo y dar nuevas res-puestas, permítanme compartir con ustedes el ejercicio de ponerme las gafas del coreano y, sin perder mi punto de vista tendero, trasladarles mi interpretación de las principales conclusiones del MWC. Conclusiones que no dejan de ser avisos de lo que se nos viene por delante y un inten-to de resumir entre lo mucho que he leído y lo poco que he entendido

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Connected Home. “Dicen que en el 2020 habrá más de 50.000 millones de dispositivos co-nectados a la red, que poco a poco irán escapándose de nuestra volun-tad y tomando autonomía y vida propia”.

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sobre ello, con la inestimable ayuda de un experto buen amigo infi ltrado en el evento.

RCS/VoLTE.PlusLa primera conclusión a modo de resumen es la del cartel del coreano con las gafas de soldador: el “RCS/VoLTE. Plus”. Al parecer son las iniciales de Servicio de Comunica-ciones Enriquecidas/ Voice over Long Term Evolution, pero no tengo ni idea de qué es. Mi amigo, experto infi ltrado, me recalca la importancia capital de este tema a futuro, que tiene que ver con la mejora de la calidad de la voz en las comunica-ciones sobre datos y que anticipa un futuro en el que nadie pagará nada por llamadas de voz. Por contras-tar, le he preguntado qué es esto al Gran Cacharro, y me ha contestado

bre indica viene a poner en el sitio a las llamadas enriquecidas. Llamadas cuya peculiaridad es que además de hablar por el aparato con la persona a la que hemos llamado podemos verla en vivo, saber dónde está, con quién está y en qué está pensando mientras nos contesta. Al parecer, habrá modelos también que hasta te dirán que va a pensar de ti cuando hayas colgado. Si además es gratis, se pueden imaginar ustedes el mon-tón de peña, a la que se le va a olvi-dar hasta el comer y el beber, por el insaciable enganche al aparato del que no hay manera de quitarse.

Connected HomeEl tercer asunto por llegar a tro-pel a nuestras vidas es el llamado “Connected Home” que, a través del llamado “internet de las cosas”,

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Apañando el P&LEl primero está enfocado a directivos de cadenas de distribución a punto de cortarse las venas por la tozudez de las resistencias del mercado. El programa se titula “Apañando el P&L” y ya se pueden imaginar uste-des por donde va. En la última fase del afinado, lo hemos testado con unos cuantos directivos de primer nivel y los resultados han sido muy satisfactorios. Consta de seis capítu-los y no les digo más que en el prime-ro hay una fase en la que el directivo inflamado de poderío y con una quie-tud y frialdad tipo José Tomás, des-pide sin contemplaciones a la mitad del comité de dirección. Pues bien, a uno de los que se prestaron al test le pegó semejante subidón de testoste-rona, que el cacharro del “mHealth” que le pusimos para controlar empe-zó a sonar en modo alarma total y tuvimos que parar el test y pegarle unos manguerazos de agua fría para rebajarle el empalmamiento.

En el último capítulo hay una parte que se titula: “Recibiendo al auditor por chicuelinas”, en la que la virtua-lidad es tan real, que al empezar a pelar la tercera docena de cigalas a la plancha ya con el auditor entregado a punto de firmar, el probador empezó a babear y a pegar unos jadeos tan es-tremecedores que tuvimos que meter-le tres dosis de Super Soo Kalm Plus, un tranquilizante para burros, para que se le desinflaran los atributos.

RobotizaciónEl quinto asunto a contemplar en este resumen es el de la robotización. Y este tampoco tiene mucho que ex-plicar porque la evidencia empieza a ser demoledora. No pasa ni un solo día en que no nos encontremos con un titular sobre coches, camiones o autobuses que van solos, oficinas ban-carias donde no trabaja nadie, bares en los que te agita el whisky sour una especie de mecano con forma de mu-ñeco o supermercados que funcionan sin ningún tipo de persona atendien-do. Cualquier día de estos te metes en una parroquia a escuchar misa y te encuentras oficiando un bicho de estos con sotana, pidiendo que nos demos fraternalmente la paz. Enton-ces, yo la pregunta que me hago es: ¿qué van a hacer chóferes, taxistas, camioneros, bancarios, camareros, carniceros o curas? ¿Qué vamos a hacer los que sobramos?

Virtual RealityProbablemente parte de la respuesta este en el sexto y último apartado de este resumen: la “Virtual Reality”, que como todos ustedes bien saben es el último adelanto del no va más tecno-lógico y cuya principal funcionalidad es ponerte las gafas del coreano, un casco, unos guantes y lo que haga falta, enchufar el programa y entre-garte a una experiencia que diluye los límites entre la realidad y un entorno irreal de percepciones, de tal manera que una vez seleccionado el paquete te puedes pasar la tarde pilotando un monoplaza de F-1, saltando en paracaí-das o entregándote a un festín de ma-gro y tocino con tu fantasía favorita.

Dándole vueltas a este último aparta-do y acordándome de la sonrisita del coreano, me he venido arriba y tiran-do la casa por la ventana acabo de poner un chiringo en el garaje de casa y registrar una empresa, Drag Along & Tajadón S.L., cuyo objeto social es “el diseño y comercialización de progra-mas de realidad virtual para directivos de la fabricación y distribución de la industria alimentaria”. Les anuncio con satisfacción que en unas pocas semanas ponemos en el mercado los dos primeros productos, de los cuales les avanzo en rigurosa exclusiva una parte del contenido.

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miento del frigorífico y conocer a fondo sus coordenadas de satis-facción para saber cómo entrarle y comprar su voluntad.

mHealthEn cuarto lugar tenemos uno que es tan fácil de entender como pavoroso y estremecedor para los que practi-camos la devoción por el patorrillo y el Tondonia: el “mHealth”. La cosa consiste en que a través del aparato estaremos permanentemente co-nectados a varios sistemas de vigi-lancia que conformarán una especie de médico de cabecera, sin alma ni piedad y en continuo estado de alarma, controlando todos nuestros pasos y nuestros tragos. De tal ma-nera que estás tú tranquilamente en Betanzos a punto de dar cumplida cuenta del pozal de percebes recién cocidos que tienes delante y cada vez que le metes mano a uno el apa-rato te va cantando: “Peso: 83.526 gramos, 83.532, 83.548… Ácido Úrico: 6,82-6,87-6,92… Colesterol: 215, 217, 221...”. Y así durante toda la comida. Y cuando, para aliviar el agobio y la desesperación, le echas manos con ganas al porrón de alba-riño, te suelta el aparato un calam-brazo en el cuadro de mando que te deja paralizada hasta la ideología.

Robotización. “No pasa un día en que no nos encontre-mos con un titular sobre coches que van solos o super-mercados que fun-cionan sin ningún tipo de persona aten-diendo”.

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tros para Drag Along & Tajadón S.L., justo al lado de los de la troika del Gran Cacharro, y serviremos a las visitas 30.000 raciones de percebes con albariño. Los percebes serán virtuales como se pueden imaginar, pero los porrones de albariño no.

Y allí me encontrarán ustedes, sen-tado a la puerta el pabellón, acom-pañado del coreano totalmente bo-rracho al que habremos contratado para que explique el mecanismo del porrón a los cientos de ingenieros chinos que se acercan boquiabiertos a conocer el artilugio y su relación con el concepto Tajadón.

© Jesús Pérez Canal

que no les dé más pistas, porque sabemos que tenemos algún in-geniero chino merodeando por el garaje intentando pillar el intríngu-lis. Pero no les digo más que en el último capítulo que se titula “A solas con Él”, hay algún fabricante de los que se han prestado a testarlo que al pronunciar la frase que da título al paquete ha empezado a levitar de puro placer y para bajarle al suelo y quitarle las gafas le hemos tenido que anestesiar y atarle al banco con camisa de fuerza y sin contempla-ciones.

De éste vamos a lanzar 2.000 unida-des numeradas, con una estrategia de marketing de la escasez, porque creemos que se va a agotar en el día.

Así que, como comprenderán uste-des, el año que viene ya no tendré que aguantar casualmente la son-risita del coreano recepcionista en el aeropuerto. Montaremos en el Congreso un pabellón de 1.000 me-

Tenemos ya más de 1.200 pedidos reservados para este programa.

El segundo está pensado para fabri-cantes y se titula: “Gracias, Juan, pero no necesito ser tu interprovee-dor”. De este producto permítanme

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No hace tanto que celebramos el Mobile World Congress y entramos ya de lleno en la fiesta de la alimen-tación, Alimentaria, cita obligada desde hace 40 años. ¡Espero verles a todos allí!

Venimos del Mobile, con el con-sabido caos de movilidad, con la “alfombra roja” por la que circulan las nuevas rock stars de lo digital y con miles de ejecutivos invadiendo la ciudad atraídos por los últimos engendros y propuestas tecnológi-cas como las polillas a la luz. Gente mayormente apasionada.

Personas apasionadas pero mucho más sensatas, sin duda, que el joven chino que recientemente ha sido condenado a tres años de prisión por haber vendido a su hija de tan solo 18 días de vida para poder

comprarse un smartphone con aroma a manzana. Y también para hacerse con una moto, para huir de su esposa y de la ley, quiero supo-ner. Al parecer el hombre encontró (¡¿cómo?!) un comprador que pagó unos 3.200 euros por el bebé.

Mindful eatingAlgunas de estas personas, cons-cientes de la inquietante deriva en sus hábitos, quizá han optado por el mindful eating, una corriente de pensamiento y estilo de vida que te lleva a conocer tu cuerpo, detectar tus sensaciones y, a través de la meditación, la visualización y otras técnicas de entrenamiento mental, ser consciente de la cantidad de alimento que necesitas en cada momento. Corriente que apuesta por técnicas “revolucionarias” como comer sin el móvil en las manos, en familia, masticar despacio… Lo que decían nuestros padres y abuelos, vamos. Pero en inglés, que parece más cool.

Personas que quizá acaben enten-diendo algún día la propuesta de la empresa Soylent: “Comida simple, saludable y accesible (¿barata?)”. En definitiva, una sustancia viscosa que se bebe, elaborada a partir de proteínas de soja, algas, vitaminas, minerales y hasta aquí puedo leer… Una sustancia que podría sustituir al ancestral hábito de sentarse a

la mesa. Y, encima, con supues-tos beneficios. A mí, al conocer la existencia del brebaje, me vino a la mente una película llamada Soylent Green (¡busquen el argumento!) y me asustó que pudiese ser su fuente de inspiración.

Personas que podrían también aceptar el reto que plantea una start-up en Estados Unidos, Modern Meadow, que cree que puede crear (y vender) carne cruda usando una bioimpresora 3D1. ¿Les apetece una hamburguesa de carne de ñu, gacela y “T-Rex”? ¡Muy fácil! A por los “car-tuchos” y print.

Confío en que Alimentaria me ayude no solo a no perder sino a reforzar la pasión por la alimentación. Pasión por los productos, por sus aromas, por sus sabores, por sus elabora-ciones. Pasión por las historias y los proyectos de empresas y también de personas que desean convertir nuestra satisfacción en su modo de vida.

¡Recuperemos la pasión por la alimentación! Eso sí, sin perder el norte. No nos vaya a ocurrir como a Simon Smith, que cansado de la escasa originalidad de su apellido, ha decidido cambiar su nombre por Bacon Double Cheeseburger. Algo que no ha convencido a su prome-tida, Isabella, aterrorizada ante la perspectiva de ser algún día la seño-ra de Double Cheeseburger.

Me imagino a Simon, quiero decir a Bacon, respondiendo a innumera-bles saludos de gente desconocida en algún restaurante de comida rápida. Me lo imagino también com-prando la impresora 3D para poder tener descendencia…

Y me gustaría imaginar que todas las situaciones descritas en este artículo son fruto de mi perversa imaginación. ¡Que aproveche!

1 Una artista japonesa, se lo juro, ha decido cons-truir un kayak con una impresora 3D usando sus partes pudendas como “molde” (proporcional, eso sí). Definitivamente, algo le pasa a esta sociedad.

“¿Les apetece una hamburguesa de carne de ñu, gacela y ‘T-Rex’? ¡Muy fácil! A por los ‘cartuchos’ y print”.

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Cuando el destino nos alcance (Soylent Green)

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Un proyecto de Makro que protege y apoya económicamente a una selección de productores locales, para que esa tradición siga llegando de una forma sostenible a la hostelería a través

de productos auténticos.