Caderno de Estudos FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL

FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL

Caderno de Estudos

(Org.) Prof. Anderson da SilvaProf. Gonter BartelProf.ª Adriana GiovanelaProf.ª Graziele Beiler

UNIASSELVI2014

NEAD

Educação a Distância

GRUPO

Copyright UNIASSELVI 2014

Elaboração:(Org.) Prof. Anderson da Silva

Prof. Gonter BartelProf.ª Adriana Giovanela

Prof.ª Graziele Beiler

Revisão, Diagramação e Produção:Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial.

89130-000 - INDAIAL/SCwww.grupouniasselvi.com.br

658B283f Bartel, Gonter Fundamentos e teoria organizacional / Anderson da Silva

(Org.), Gonter Bartel, Adriana Giovanela, Graziele Beiler. Indaial : Uniasselvi, 2014.

256 p. : il ISBN 978-85-7830- 854-4

1. Administração I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.

FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL

APRESENTAÇÃO

Caro(a) acadêmico(a)!

Seja bem-vindo(a) à disciplina de Fundamentos e Teoria Organizacional.

Esta disciplina aborda os principais conceitos que fundamentam a administração e norteiam as estruturas organizacionais. Nosso Caderno de Estudos está dividido em três unidades, abordando conteúdos essenciais para sua formação profissional.

Na Unidade 1 apresentamos os conceitos introdutórios da administração como a origem, as competências e habilidades do administrado, as diferentes teorias da administração, suas principais funções, e os modelos organizacionais.

Na Unidade 2 continuamos a caminhada na construção do conhecimento, abordando assuntos sobre as teorias da administração como: a evolução dos modelos de gestão, a administração científica e sua contribuição para a gestão, as teorias da administração que tratam sobre as abordagens estruturalistas, humanas, do ambiente e o pensamento sistêmico. Também serão apresentadas a evolução das teorias e os personagens que contribuirão para a evolução dos modelos.

Por fim, em nossa última unidade do caderno, vamos estudar as novas configurações organizacionais como: processo decisório que trata sobre os tipos de decisões que podemos identificar no dia a dia das organizações, as relações nas organizações quando atreladas a satisfações dos clientes ou acionistas, e como as alianças estratégicas e a inovação na gestão podem auxiliar as organizações a se tornarem mais competitivas frente à globalização.

O Caderno de Estudos foi desenvolvido para contribuir com o conhecimento sobre a área administrativa e de gestão. Cada unidade complementa a outra, por isso para prosseguir com os estudos nas unidades, você deve assimilar todos os assuntos abordados. Desejamos a você, acadêmico(a), um ótimo aproveitamento destes materiais. Que esta disciplina possa contribuir para a busca do conhecimento para utilizá-lo em sua vida profissional.

Bons estudos!

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UNI

Oi!! Eu sou o UNI, você já me conhece das outras disciplinas. Estarei com você ao longo deste caderno. Acompanharei os seus estudos e, sempre que precisar, farei algumas observações. Desejo a você excelentes estudos!

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SUMÁRIO

UNIDADE 1 CONCEITOS INTRODUTÓRIOS EM ADMINISTRAÇÃO ..................... 1

TÓPICO 1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO ....................... 32 ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA ................................................................................... 33 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ............................................... 74 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO ........................................................................... 134.1 OBJETIVOS ............................................................................................................. 144.2 RECURSOS ............................................................................................................. 154.3 PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO ................................................................. 164.4 DIVISÃO DO TRABALHO ....................................................................................... 165 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ...................................................................................... 186 FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................... 196.1 PRODUÇÃO ............................................................................................................. 236.2 MARKETING ............................................................................................................ 246.3 RECURSOS HUMANOS ......................................................................................... 256.4 FINANÇAS ............................................................................................................... 266.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ..................................................................... 28RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................... 29AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 30

TÓPICO 2 PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTÃO ................................................. 311 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 312 CONCEITOS DE GESTÃO ........................................................................................ 313 DEFINIÇÃO DO PAPEL DE GESTOR ..................................................................... 333.1 PAPÉIS INTERPESSOAIS ..................................................................................... 363.2 PAPÉIS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES ........................................ 364 LÍDER X CHEFE ......................................................................................................... 364.1 ESTILOS DE LIDERANÇA ...................................................................................... 385 COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO GESTOR ................................................. 405.1 COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS ........................................................................ 415.2 COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS ..................................................................... 425.3 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS ................................................................................ 425.4 COMPETÊNCIA INTRAPESSOAL ......................................................................... 425.5 PROCESSO DINÂMICO ......................................................................................... 435.6 ARTE ......................................................................................................................... 436 ÉTICA X MORAL ........................................................................................................ 447 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ......................................................................................... 457.1 EFICIÊNCIA ............................................................................................................. 457.2 EFICÁCIA ................................................................................................................. 45LEITURA COMPLEMENTAR ....................................................................................... 46

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RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................... 52AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 53

TÓPICO 3 MODELOS DE ADMINISTRAÇAÕ E O PLANEJAMENTO EFICIENTE NA GESTÃO ......................................................................................................................... 551 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 552 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS ...................................................................... 553 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS .......................................................................... 564 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA ................................................................. 595 ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO ............................................................... 626 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ................................................................... 647 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL .......................................................................... 667.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL .................................................. 678 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS .............................................................................. 708.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS ...................................................................................... 719 MODELOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA ............................................................... 73LEITURA COMPLEMENTAR ....................................................................................... 75RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................... 82AUTOATIVIDADE .......................................................................................................... 85AVALIAÇÃO ................................................................................................................... 87

UNIDADE 2 TEORIAS ADMINISTRATIVAS .............................................................. 89

TÓPICO 1 ORIGENS DA GESTÃO ............................................................................ 911 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 912 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................. 922.1 GRÉCIA .................................................................................................................... 942.2 ROMA E A IGREJA CATÓLICA ............................................................................... 952.3 ORGANIZAÇÕES MILITARES ............................................................................... 952.4 MAQUIAVEL ............................................................................................................. 963 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO ... 973.1 TAYLOR E A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ....................................................... 973.2 AS TÉCNICAS DE TAYLOR .................................................................................... 983.3 ORGANIZAÇÃO FORMAL DO TRABALHO .......................................................... 994 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO ........................................................ 1004.1 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO: FAYOL ...................................................... 1014.2 QUALIDADES, CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS .................................... 1045 PERSONALIDADES INFLUENTES NO PROCESSO DE EVOLUÇÃO DA GESTÃO 1056 HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM .......................................................... 107LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................... 109RESUMO DO TÓPICO 1 .............................................................................................. 112AUTOATIVIDADE ......................................................................................................... 113

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TÓPICO 2 TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO .............................................................. 1151 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 1152 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA ........................................................................ 1152.1 TEORIA DA BUROCRACIA ................................................................................... 1162.2 TEORIA ESTRUTURALISTA ................................................................................ 1203 ABORDAGEM HUMANA ......................................................................................... 1223.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ................................................................ 1233.2 TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ..................................... 1274 ABORDAGEM DO AMBIENTE ............................................................................... 1314.1 TEORIA ESTRUTURALISTA ................................................................................ 1314.2 TEORIA DA CONTINGÊNCIA ............................................................................... 1325 PENSAMENTO SISTÊMICO ................................................................................... 1365.1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS ........................................................................ 1375.2 TIPOS E ESTRUTURA DOS SISTEMAS ............................................................ 139LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................... 141RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................. 149AUTOATIVIDADE ........................................................................................................ 151

TÓPICO 3 ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE GESTÃO ........................................ 1531 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 1532 PROCESSO DE EVOLUÇÃO DAS TEORIAS E PERSONAGENS ..................... 1532.1 EVOLUÇÃO DA ESCOLA CLÁSSICA .................................................................. 1532.2 ESCOLA NEOCLÁSSICA ...................................................................................... 1542.3 EVOLUÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO .............................................. 1542.4 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – APO ...................................................... 1553 TEORIA COMPORTAMENTAL ............................................................................... 1563.1 ABRAHAM MASLOW ............................................................................................ 1574 ESCOLA DA QUALIDADE ...................................................................................... 1584.1 QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM .............................................................. 1584.2 QUALIDADE TOTAL DE ISHIKAWA .................................................................... 1604.3 QUALIDADE ASSEGURADA ................................................................................ 1614.4 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ....................................................................... 1614.5 AUDITORIA DO SISTEMA DA QUALIDADE ....................................................... 1624.6 NORMAS ISO ........................................................................................................ 1635 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO ......................................................... 1645.1 JUST IN TIME ........................................................................................................ 1645.2 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ..................................................................... 1655.3 PRODUÇÃO COM QUALIDADE .......................................................................... 1665.4 PRODUÇÃO ENXUTA ........................................................................................... 1665.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ............................................................... 166LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................... 167RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................. 175AUTOATIVIDADE ........................................................................................................ 176AVALIAÇÃO ................................................................................................................. 180

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UNIDADE 3 NOVAS CONFIGURAÇÕES ORGANIZACIONAIS ............................ 181

TÓPICO 1 PROCESSO DECISÓRIO ....................................................................... 1831 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 1832 PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS ............................................... 1833 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ............................................................. 1863.1 DECISÕES AUTOCRÁTICAS .............................................................................. 1883.2 DECISÕES COMPARTILHADAS ......................................................................... 1893.3 DECISÕES DELEGADAS ..................................................................................... 190RESUMO DO TÓPICO 1 ............................................................................................. 191AUTOATIVIDADE ........................................................................................................ 192

TÓPICO 2 RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES ..................................................... 1931 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 1932 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES .............................................................................. 1933 SATISFAÇÃO DOS DONOS DA ORGANIZAÇÃO ............................................... 1954 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS ............................................................................ 1965 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS E ENXUTAS .......................... 1996 A GRANDE CORPORAÇÃO ................................................................................... 2017 PRODUTIVIDADE E PRODUÇÃO ENXUTA ......................................................... 2038 QUALIDADE TOTAL ................................................................................................ 2069 REENGENHARIA E REDESENHO DE PROCESSO ............................................. 211RESUMO DO TÓPICO 2 ............................................................................................. 214AUTOATIVIDADE ........................................................................................................ 215

TÓPICO 3 ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS, DESEMPENHO E SUCESSO ........... 2171 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 2172 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS .................................................................................. 2184 ORGANIZAÇÕES DE ALTO DESEMPENHO ........................................................ 2225 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ..................................................................... 225LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................... 227RESUMO DO TÓPICO 3 ............................................................................................. 230AUTOATIVIDADE ........................................................................................................ 231

TÓPICO 4 INOVAÇÃO NA GESTÃO ........................................................................ 2331 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 2332 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................................ 2332.1 A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO ........................................................................ 2353 GERENCIAMENTO DA INOVAÇÃO ...................................................................... 2354 A MUDANÇA COMO FATOR DE INOVAÇÃO ....................................................... 2364.1 SUSTENTABILIDADE COMO FERRAMENTA DE INOVAÇÃO ......................... 2395 GLOBALIZAÇÃO: COMPETITIVIDADE E TERCEIRIZAÇÃO ............................ 240LEITURA COMPLEMENTAR ..................................................................................... 242

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RESUMO DO TÓPICO 4 ............................................................................................. 245AUTOATIVIDADE ........................................................................................................ 246AVALIAÇÃO ................................................................................................................. 250REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 251

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UNIDADE 1

CONCEITOS INTRODUTÓRIOS EM ADMINISTRAÇÃO

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

A partir desta unidade, você será capaz de:

apresentar a história da administração;

compreender conceitos, modelos e funções que norteiam as organizações;

identificar os principais conceitos de gestão;

compreender a diferença entre chefes e líderes assim como as competências e habilidades do gestor;

sintetizar a diferença entre a ética e a moral e a eficiência e a eficácia;

entender os modelos de administração e o planejamento eficiente na gestão.

TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO

TÓPICO 2 – PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTÃO

TÓPICO 3 – MODELOS DE ADMINISTRAÇAÕ E O PLANEJAMENTO EFICIENTE NA GESTÃO

PLANO DE ESTUDOS

Esta primeira unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles, você encontrará atividades que possibilitarão a apropriação de conhecimentos na área.

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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO

1 INTRODUÇÃO

TÓPICO 1

Neste tópico vamos conhecer um pouco da História da Administração, os primeiros modelos e enfoques até os modelos atuais. Segundo Maximiano (2005, p. 33), “Administração é uma palavra antiga, associada a outras que se relacionam com o processo de tomar decisões sobre recursos ou objetivos”.

A tomada de decisões está destinada às pessoas que realizam a administração das organizações e aos administradores. Com a quantidade de dados e informações que recebemos atualmente, muitas vezes o administrador encontra dificuldade de tomar uma decisão; dificultada ainda mais pela falta ou não clareza de objetivos.

É necessário conhecer a organização, a sua estrutura organizacional, como ocorre a divisão do trabalho. A evolução da teoria e do pensamento administrativo traz a certeza de que o modelo que você vivencia hoje já vem sendo aperfeiçoado ao longo de muito tempo e não será o mesmo no futuro. Neste momento serão apresentados os principais conceitos de organização, assim como os tipos e suas funções.

UNIDADE 1

2 ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA

A nossa atividade para sobreviver às mais diferentes situações encontradas é constante. Neste sentido, procuramos usar de forma racional os recursos que estão à nossa disposição

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num objeto final. Estes recursos podem ser: de tempo, de espaço, financeiros, de informações, materiais e humanos – sendo este último o mais importante. A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização, imprescindível para sua sobrevivência e sucesso (CHIAVENATO, 2003).

Quando bem empregados os recursos, o resultado da sua utilização ou transformação significa alcançar os objetivos propostos – sanando necessidades existentes ou criadas. Assim como nós temos diferentes necessidades, que se transformam em objetivos de conquistas, as empresas também têm, e da mesma forma que um objetivo é alcançado, surge outro.

FIGURA 1 – FLUXO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2003, p.12)

“Então, o que é que as pessoas fazem? Administram, governam organizações ou parte delas e, para tal, precisam desenvolver o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz”. (CHIAVENATO, 2003, p. 22).

IMPORTANTE! �Somos eficientes ao darmos ênfase nos meios, na realização das tarefas e resolução dos problemas. Já nos tornamos eficazes ao dar ênfase nos resultados, consecução de objetivos e acerto na solução proposta.

Dificilmente vamos nos deparar com as mesmas situações, os mesmos obstáculos, objetivos etc., o que nos impede de criar uma receita passo a passo para executá-la novamente

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a fim de obter os mesmos resultados. Como tudo esteve, está e estará em constante transformação, a administração também sofre mudanças na sua abordagem, teorias e formas.

A palavra organização, muito empregada no meio da administração, tem sua origem do grego “organon”, significando ferramenta. “A organização (do grego, organon: ferramenta) significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos estratégicos” (CHIAVENATO, 2004, p. 286).

Nesta organização de recursos podem estar organizadas pessoas, máquinas, equipamentos, tecnologias etc., coordenados entre si para alcançar os objetivos organizacionais.

Uma frase que se destaca na administração é de Amitai Etizioni, citada por Caravantes et al. (2006, p. 374): “Nascemos, vivemos e morremos em organizações”. Esta frase revela que:

● Em primeiro lugar, todas as pessoas têm um propósito, representado em diferentes objetivos.

● Num segundo plano: todas as organizações são compostas de pessoas que precisam saber, saber fazer e saber fazer acontecer.

● Para isso, as organizações desenvolvem algum tipo de estrutura.

● Utilizando-se de alguma tecnologia.

Assim, estamos inseridos em diferentes organizações: nossa vida, nosso lar, a escola, o grupo de amigos, a empresa etc. Qualquer uma das formas de organização tem a influência do ambiente no qual está inserida. Este ambiente é:

● Interno: envolvendo todos os recursos internos da empresa, suas forças e fraquezas.

● Externo: envolvendo todo o ambiente que nos cerca, considerando todas as partes interessadas em nossa organização.

O ambiente externo é classificado num micro e macroambiente. O microambiente compreende todas as partes mais próximas da organização e sobre as quais podemos exercer alguma forma de controle ou influência. No macroambiente encontramos alguns elementos mais distantes e abrangentes, que exercem poder e controle sobre as organizações de uma forma mais abrangente: a tecnologia, a legislação, as instituições, a economia, a sociedade, os aspectos ecológicos e ambientais.

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O arranjo das organizações se dá por meio da divisão do trabalho, que cria departamentos ou cargos, resultando em unidades organizacionais. Quando organizamos toda esta divisão, percebemos os relacionamentos criados entre elas, representando os fluxos de informação: onde surge uma informação, quem são todas as divisões que necessitam desta informação para o desempenho de suas tarefas, e a forma como esta informação vai adquirindo valor adicional ao valor inicial.

Além deste relacionamento informacional, que pode ser resolvido pela tecnologia, temos o surgimento de uma hierarquia, onde há uma escala de poder e decisão. O organograma é a representação gráfica que as empresas criam para ilustrar o estabelecimento de quem se reporta a quem e tem poderes para tomar decisões. Observe a figura a seguir:

FIGURA 2 – ORGANOGRAMA LINHA-STAFF

FONTE: O autor

Do organograma acima, destacamos alguns pontos importantes:

● Linha: faz a conexão de toda a divisão criada, desde o topo até a base da estrutura. Aqui encontramos uma forma piramidal/triangular, na qual temos poucas pessoas no topo e muitas pessoas na base. A consecução dos objetivos do topo é alcançada a partir da realização da base.

● Staff: estas divisões são adicionadas à estrutura organizacional da empresa com o intuito de desempenharem funções de apoio, geralmente trazidas pelas consultorias e assessorias.

Observa-se que, assim como a grande maioria dos organogramas, apresenta uma estrutura piramidal, e, de forma vertical, podemos dividir a estrutura da empresa em níveis:


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● A base: denominada de nível operacional, representa o nível em que encontramos a maior quantidade de mão de obra (pessoas) e automação. Encontramos o detalhamento de cada uma das tarefas da empresa.

● Nos níveis intermediários: também conhecido por tático ou gerencial, tem o objetivo de coordenar o desempenho de todas as atividades da base operacional, para que sejam alcançados os propósitos gerais da empresa estabelecidos pelo topo estratégico.

● No topo: encontramos geralmente os administradores gerais, que precisam fazer com que todas as ações garantam a sustentabilidade, crescimento e lucratividade da empresa frente ao mercado em que está inserida.

DICAS!

Como sugestão, tente:Conhecer o organograma de sua empresa, desenhar e aprimorar.

No organograma temos um desenho departamental. A departamentalização constitui uma característica fundamental da estrutura organizacional (CHIAVENATO, 2004). Esta departamentalização pode ter uma abordagem:

● Funcional: é a abordagem mais comum, onde as atividades são agrupadas a partir de conhecimentos, habilidades e recursos similares. Ex.: produção, recursos humanos, finanças, comercial, marketing, entre outros. Numa departamentalização funcional, a especialidade técnica, os baixos custos administrativos e uma boa coordenação entre os departamentos destacam-se como vantagens. Como limitações da abordagem funcional citamos: visão específica e de especialista com subobjetivação.

● Divisional: o agrupamento considera os resultados organizacionais, podendo ser por produto ou serviço, área geográfica, processos ou clientes. Estas divisões devem ser autossuficientes e possuir todos os departamentos funcionais para a sua existência.

3 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

A história e o estudo da administração tiveram início no século XX, com a teoria da administração científica, em 1903, quando Taylor passou a dar ênfase em todas as tarefas dos operários da fábrica – nível operacional. Esta teoria também é conhecida como a teoria científica

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de Taylor. No quadro a seguir encontramos a evolução do pensamento administrativo:

Ano Teoria

1903 Administração Científica

1909 Teoria da Burocracia

1916 Teoria Clássica

1932 Teoria das Relações Humanas

1947 Teoria Estruturalista

1951 Teoria dos Sistemas

1953 Teoria Sociotécnica

1954 Teoria Neoclássica

1957 Teoria Comportamental

1962 Desenvolvimento Organizacional

1972 Teoria da Contingência

QUADRO 1 – PRINCIPAIS TEORIAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

FONTE: Chiavenato (2003, p.13)

Frederik W. Taylor, em sua administração científica, procurou estudar e conhecer tudo o que acontecia no chão de fábrica – nível operacional. A administração científica (Taylor), com ênfase nas tarefas, é um desdobramento da abordagem clássica. Procurou dar ênfase nas atividades operacionais tentando descobrir: como, de que forma e em quanto tempo tudo era feito; bem como os resultados produzidos. Iniciou com a racionalização do trabalho dos operários ampliando para todas as atividades da empresa. Procurava acabar com o desperdício, a ociosidade e, ainda, reduzir os custos de produção – fatos provocados pelos operários. Para encontrar a colaboração dos operários, fixava prêmios de produção baseando-se no tempo padrão.

Na educação dos operários, Taylor descobriu a capacidade de apreenderem através da observação do trabalho dos companheiros, que desempenhavam as tarefas de diferentes maneiras e ferramentas. Neste momento surge a denominada ORG – Organização Racional do Trabalho. Chiavenato (2003, p. 57) a fundamenta nos aspectos a seguir:

• Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos: procurava efi-ciência de produção e para tal era preciso observar os movimentos inúteis dos operários, a forma de selecionar e adaptá-los à tarefa, a facilidade no treinamento e produção pela especialização das atividades, evitar os gar-galos de produção, definição de normas para executar o trabalho, e ainda, estabelecer uma base salarial e prêmios de produção.

• Estudo da fadiga humana: evitando o uso de movimentos inúteis e fazer com que os movimentos úteis à produção sejam econômicos sob os aspectos fisiológicos. Esta fadiga pode estar associada ao uso do corpo humano, do material e das ferramentas do equipamento.

• Divisão do trabalho e especialização do operário: A produção é dividida em etapas e o operário é especialista na sua função. Também se deve observar os gargalos de produção.


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• Desenho de cargos e de tarefas: dividia o trabalho (cargos) e apontava a especialização necessária a cada um dos cargos (tarefas). Trouxe como vantagens: o estabelecimento de pré-requisitos na admissão das pessoas nos cargos, reduzia custos com treinamento e desperdícios, facilitava a supervisão e aumentava a produtividade.

• Incentivos salariais e prêmios de produção: foram criados para buscar a colaboração dos operários com a empresa e fazer com que seu trabalho seja executado dentro dos padrões de tempo previstos. A remuneração por tempo (mensal, diária ou por hora) não estimula o aumento da produtividade, assim a remuneração por produção (peça) cria um estímulo salarial. Ganha mais quem produz mais.

• Conceito de Homo economicus: neste conceito de homem econômico, o homem procura o trabalho como um meio de ganhar a vida pelo salário que este trabalho lhe proporciona.

• Condições ambientais de trabalho: também contribuem na eficiência produti-va, garantindo o bem-estar físico e a redução da fadiga: iluminação, conforto, deslocamento, transporte etc. Observa-se o arranjo físico de produção.

• Padronização de métodos e de máquinas para que os resultados sejam os esperados, evitando o desperdício ou refugo do produto acabado.

• Supervisão funcional: Taylor, contrário à centralização, tinha como orga-nização por excelência a organização funcional, na qual cada homem deve limitar-se à execução de uma única função. Cada função deveria ser supervisionada por diversas autoridades funcionais (relativo apenas à sua especialidade).

FIGURA 3 – ABORDAGEM MICROSCÓPICA E MECANICISTA DA ADM. CIENTÍFICA

FONTE: Chiavenato (2003, p. 68)

UNI

Além de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), destacamos outros autores que contribuíram com a administração científica: • Carl Barth (1860-1939).• Henry Lawrence Gantt (1861-1919).• Harrington Emerson (1853-1931).• Frank Gilbreth (1868-1924).• Lílian Gilbreth (1878-1961).

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Outro desdobramento da abordagem clássica está na teoria clássica, que se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria ter para ser eficiente. Henri Fayol (1841-1925), fundador da teoria clássica, partiu de toda a organização com o objetivo de garantir a eficiência em todas as partes envolvidas: seções, departamentos ou pessoas. A teoria clássica rapidamente suplantou a abordagem de Taylor.

Fayol afirma que toda organização deve apresentar as funções: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança e contábeis. Todas estas cinco funções necessitam estar interligadas à função administrativa, constituindo o corpo da empresa. Fayol procurou estruturar as organizações em sua unidade de comando e cadeia escalar, conforme figura a seguir.

FIGURA 4 – CADEIA DE COMANDO E CADEIA ESCALAR DE FAYOL


Para Fayol, os princípios gerais da administração consistem na (CHIAVENATO, 2003, p. 83):

1. Divisão do trabalho.2. Autoridade e responsabilidade.3. Disciplina.4. Unidade de comando.5. Unidade de direção.6. Subordinação aos interesses individuais aos gerais.7. Remuneração do pessoal.8. Centralização.9. Cadeia escalar.10. Ordem.11. Equidade.12. Estabilidade do pessoal.13. Iniciativa.14. Espírito de equipe.


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NOTA! �A teoria clássica é como uma velha receita de bolo, pelo seu enfoque normativo e prescritivo sobre como o administrador deve proceder.

A teoria clássica ainda é a mais utilizada com os que iniciam na administração, pela forma simples e ordenada, tornando-se indispensável para compreender as modernas teorias de administração. A teoria clássica ainda é a mais utilizada com os que iniciam na administração, pela forma simples e ordenada, tornando-se indispensável para compreender as modernas teorias de administração, recebendo as seguintes críticas:

• Abordagem simplificada da organização formal: pois não considera os aspectos psicológicos e sociais.

• Ausência de trabalhos experimentais: os conceitos da teoria clássica se basearam no senso comum e nas observações, sem haver elementos de comparação.

• Extremo racionalismo na concepção da administração: levaram a análise da administração à concepção de um conjunto de princípios universalmente aplicáveis, tudo era muito abstrato.

• “Teoria da Máquina”: pela divisão mecanicista do trabalho.

• Abordagem incompleta da organização: pois preocupou-se com a organização formal, sem considerar a organização informal.

• Abordagem de sistema fechado: tratando a organização como tendo todos os seus elementos conhecidos por meio de variáveis previsíveis. Nada de diferente daquilo poderia acontecer.

Apesar de todas estas críticas, as teorias que surgiram tiveram como ponto de partida a teoria clássica para tentar uma posição diferente – os princípios de administração, a departamentalização e estrutura linear ou funcional e a racionalidade do trabalho nunca deixaram de existir.

A partir da ênfase nas tarefas, onde surge a administração científica clássica com o principal enfoque na racionalização do trabalho no nível operacional, a administração também seguiu com ênfase na estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade. O quadro a seguir sintetiza as principais teorias administrativas com seu enfoque:


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ÊNFASE TEORIA ADMINISTRATIVA PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.

Estrutura Teoria ClássicaTeoria Neoclássica

Organização formal.Princípios gerais da Administração.Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:- Organização formal e informal.- Análise intraorganizacional e análise interorganizacional.

Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.Motivação, liderança, comunicação e dinâmicas de grupo.

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração.Teoria das Decisões.Integração dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Mudança organizacional planejada.Abordagem de sistema aberto.

Ambiente Teoria Estruturalista Análise intraorganizacional e análise ambiental.Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)

Competitividade Novas Abordagens na Administração

Caos e complexidade.Aprendizagem organizacional.Capital intelectual.

QUADRO 2 – PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E PRINCIPAIS ENFOQUES



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4 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO

Se recorrermos ao estudo da Escola Clássica, podemos apresentar o conceito de organizações como sendo o conjunto de pessoas que realizam tarefas de forma planejada, coordenada, controlada e organizada, a fim de atingir um objetivo predeterminado. Podemos refletir, exemplificando com um modelo de organização dos mais antigos: a estrutura familiar. As organizações, enquanto sistemas, procuram alcançar um objetivo ou um conjunto de objetivos propostos.

As organizações são, portanto, grupos de pessoas que se unem com um objetivo de transformação de diferentes sistemas, através de recursos, a fim de obter um resultado positivo interno e satisfatório externo. Segundo Chiavenato (2003), a administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização, imprescindível para sua sobrevivência e sucesso. As organizações podem estar divididas em: informal e formal. A organização informal nasce a partir de relações espontâneas; no caso da organização formal existe uma linha de relacionamentos direcionados.

A partir destes entendimentos podemos considerar a real necessidade de racionalizar, planejar de forma estratégica e aperfeiçoar as melhores ações para o sucesso do negócio da empresa da qual fazemos parte. Se as organizações são formadas por grupos de pessoas com objetivos predeterminados, deve-se, portanto, dentro de uma organização, refletir a filosofia padrão do sistema em que se inclui. Ao entendermos também que a organização é formada a partir da necessidade de um processo de transformação de matérias-primas em produtos ou serviços, entendemos que ela não funciona de forma individual, apesar de poderem existir organizações de vários tamanhos. Ao imaginarmos uma organização como um sistema, temos como exemplo que, na elaboração deste Caderno de Estudos, pela sua complexidade, precisamos de vários grupos para executar todos os passos deste processo.

Desde o entendimento da necessidade, a complexidade dos sistemas que envolvem sua elaboração, até sua finalização e distribuição do produto ou serviço ao cliente, e lembre-se de que não devem terminar neste momento as ações de uma organização, pois o pós-venda também faz parte de um sistema de excelência.

Entendemos que as organizações, atualmente, revestidas de uma alta complexidade e responsabilidade, devem ser profundamente estudadas para que possam atender à dinâmica do sistema e o desafio pela competitividade.

Lembre-se de que, quanto maior for a organização, por ser naturalmente mais complexa maior será a necessidade de mecanismos de comunicação, controle e coordenação bem


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elaborados, para que as dinâmicas de ação estejam adequadas à estrutura organizacional.

Apresentamos exemplos de organizações sobre os quais podemos refletir quanto ao seu tamanho, abrangência e finalidade. São organizações religiosas, ONGs (Organizações não Governamentais), organizações internacionais, nacionais, estaduais, municipais, associações, enfim, desde uma pequena loja comercial até as indústrias de grande porte, que transformam e oferecem produtos ou serviços, podem ser consideradas organizações.

IMPORTANTE! �Administrar é a soma das ações POCC, que provêm de Planejar, Organizar, Coordenar e Controlar; ou PODC, de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar, e os vieses que abrangem o negócio. Hoje ampliado e agregando valor através da gestão do conhecimento e da comunicação.

4.1 OBJETIVOS

Se esquematizarmos quais são as funções de uma empresa, veremos, no final, seus objetivos, atividades que resultam em produtos ou serviços. Através de seus recursos, os objetivos são alcançados e reconhecidos pelos resultados positivos esperados com lucratividade ou não, dependendo dos objetivos de cada organização.

Ao desenvolver um processo de estrutura organizacional devem-se levar em consideração as pessoas que deverão fazer parte e desempenhar funções na empresa. O comportamento e o conhecimento serão condicionantes no processo de desenvolvimento da organização. Além do conhecimento pessoal, podemos exemplificar algumas das ferramentas auxiliares no processo administrativo utilizando os seguintes programas: Excel, Word, PowerPoint etc. são instrumentos pelos quais os administradores se apoiam a fim de mais facilmente executar suas tarefas diárias com eficiência. Ou seja, não é a tecnologia em si, mas o uso que o mercado faz dela é que define o seu valor, enquanto veículo facilitador para atingir seus objetivos de forma eficaz. A partir deste entendimento de extrair ao máximo o que o mercado oferece e aplicá-lo da melhor forma a favor de resultados positivos ao desenvolvimento da organização, gera um crescimento da empresa no mercado.

“Por meio do fornecimento de bens e serviços, as organizações procuram alcançar outros resultados: proporcionar lucro e subsistência para seus proprietários e investidores ou cumprir um papel na sociedade, sem objetivo de lucro”. (MAXIMIANO, 2004, p. 27).


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IMPORTANTE! �“Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa”. (Peter Drucker).

Os objetivos devem ser específicos quanto aos produtos e serviços que são o foco da organização. Priorizar e elencar de forma criteriosa os objetivos faz parte de um programa organizacional bem elaborado, suficiente para obter resultados de ótimo desempenho.

Enquanto grupo de trabalho, a proposta do sistema é unir esforços para atingir objetivos predeterminados com ações que agreguem valores através de uma série de variáveis a produtos e serviços. É preciso funcionar dinamicamente com objetivo do retorno econômico compensatório. Portanto, para que uma organização seja bem-sucedida e atenda a seus objetivos é necessário que exista uma gestão formada por empreendedores capacitados e que venha a garantir que a equipe alcance os objetivos propostos pela organização.

4.2 RECURSOS

As organizações são fundamentadas em recursos. Recursos são meios utilizados para vencer obstáculos. Nas organizações deve-se considerá-los como restrições e alternativas funcionais. Para Maximiano (2004), as organizações são grupos de pessoas que usam recursos: recursos materiais, como espaço, instalações, máquinas, móveis e equipamentos, e recursos intangíveis, como tempo e conhecimentos.

Recursos dentro das organizações podem ter categorizações diferenciadas. Citamos: – Recursos Organizacionais: Tangíveis (equipamentos) e Intangíveis (informações); – Recursos Financeiros (valores); e – Recursos Humanos (colaboradores). Estes recursos utilizados de forma contributiva e otimizada fazem parte do processo de transformação de uma organização. Se bem delineados os aspectos de cada recurso, o desenvolvimento corresponderá a uma gestão consolidada. As organizações que têm uma gestão de recursos com integração bem estruturados podem ser consideradas como diferencial de qualidade do seu sistema.

Um trabalho integrado entre processos, estruturas e recursos transpõe os desafios e as necessidades, abrangendo as oportunidades nesta nova era de práticas gerenciais. As aplicações dos recursos, para se obter resultados e ótimo desempenho, devem estar calcadas na total integração dos sistemas de excelência da organização.


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4.3 PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO

Os processos de transformação de uma organização são gerados a partir de recursos utilizados. “Por meio de processos, a organização transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas. [...] Um processo é a estrutura de ação de um sistema.” (MAXIMIANO, 2004, p. 27).

Alguns dos processos de transformações comuns às organizações são quanto à produção de bens e de serviços. Os processos de transformação nas organizações são sensíveis à capacidade e à velocidade de transformação organizacional a partir de diversas manifestações da dinâmica empresarial e a necessidade em seu sistema. Para Gallo (2009 p. 135), é comum o entendimento de que a “produção é a maneira ou o conjunto de maneiras pelas quais uma determinada sociedade se organiza a fim de produzir bens materiais que necessita para sua sobrevivência”.

Nos processos de transformação, a ação que fomenta a dinâmica da organização é a

4.4 DIVISÃO DO TRABALHO

As influências da estrutura organizacional determinam tarefas específicas que na divisão do trabalho, segundo Katz (1986), podem estar agrupadas por três habilidades: Técnicas (compreensão e proficiência num tipo de atividade – envolvendo método, processo, procedimento ou técnica); Humanas (trabalha eficientemente como integrante de um grupo ou tem aptidões de conduzir o relacionamento entre grupos); e Conceitual (considera a empresa como um todo, reconhecendo a interdependência no sistema), sempre de forma crescente.

comunicação. Requer uma estrutura moderna, transformando setores em integrantes de um grande grupo, de forma que o conjunto dos processos de transformação do sistema implique nos resultados de excelência. As melhores práticas organizacionais em processos contínuos de transformação são de adequação ao mercado. Na gestão dos processos de transformação deve ser levado em consideração e feito um estudo diretamente relacionado com cada momento no sistema, para que se possam aplicar as teorias apresentadas de forma prática.

Atualmente existe a necessidade de adaptação nos processos organizacionais fundamentalmente mais dependentes da tecnologia. A adaptação ao ambiente externo exige das organizações uma resposta rápida e eficaz nos seus processos de transformação. Para Robbins (2000, p. 407), “É preciso desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e mudança”. É, portanto, um processo contínuo de desenvolvimento e transformação.


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FIGURA 5 – MODELO DE HABILIDADES GERENCIAIS DE KATZ

FONTE: Katz (1986, p. 35)

“Assim como as organizações são especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nela trabalham são especializados em determinadas tarefas.” (MAXIMIANO, 2004, p. 28). Devemos então analisar os colaboradores da organização, de forma individualizada ou em grupo, nas restrições e habilidades funcionais identificadas, para melhor aproveitamento, podendo variar dependendo do seu nível na organização, ou alocar em outro papel.

Desta forma, convido você a refletir a partir destas palavras de Stoner e Freeman, (1999, p. 4):

Considere por um instante quantas organizações estiveram envolvidas em trazer-nos o papel no qual este livro foi impresso: madeireiros, uma serraria, fabricantes de vários tipos de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, uma fábrica de papel, distribuidores, companhias de telefone e eletricidade, produtores de combustível, correios, bancos e outras instituições financeiras, e muito mais. Mesmo que um indivíduo sozinho pudesse fazer tudo o que essas organizações fizeram para produzir uma resma de papel [...], ele jamais poderia fazê-lo tão bem ou tão rapidamente.Os administradores são responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso das or-ganizações. Com o crescimento do comércio eletrônico, os administradores precisam estar atentos a novos concorrentes que surgirão do nada, oferecendo produtos e serviços iguais aos que a empresa possui ou melhores.

Portanto, caros acadêmicos, podem considerar a divisão do trabalho como parte da Teoria Clássica da Administração, segundo um dos princípios de Fayol, que consiste na especialização das tarefas e das pessoas como objetivo de aumento da eficiência.


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5 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

Dentro do nosso sistema de gestão, iremos encontrar algumas organizações que se diferenciam pelo método de trabalho. Isso é muito perceptível quando relacionamos algumas delas, no caso, as mais comumente encontradas: as empresas públicas, privadas ou ONGs ou terceiro setor.

As empresas, caracterizadas como empresas públicas, têm como objetivo principal a prestação de serviços para a sociedade. Geralmente, são empregados funcionários que passam por um processo de admissão via concurso público ou cargos comissionados.

Segundo Dussault (1992, p. 13):

As organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as demais do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externamente à organização. As organizações públicas podem ter autonomia na direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, seus objetivos são fixados por uma autoridade externa.

As empresas públicas podem ser do governo federal, municipal ou estadual, e podem se caracterizar como empresa pública unipessoal, onde o patrimônio é próprio e capital exclusivo da União, e também como empresa pública de vários sócios governamentais minoritários, onde a União, por meio do capital dos sócios, é majoritária do capital.

As empresas caracterizadas como privadas já possuem outro tipo de gestão, onde o principal objetivo comum entre essas é o lucro.

As empresas privadas possuem um planejamento com maior cobrança e controle, onde

os responsáveis pela execução devem prestar conta aos proprietários/gerentes ou ainda aos acionistas, se essa for uma empresa de capital aberto, ou seja, onde um grupo de investidores negocia suas ações na bolsa de valores.

A missão e a visão de empresa privada, geralmente, são expostas a todos os

colaboradores que por fim, trabalham em prol desses valores e objetivos. As Organizações não Governamentais, denominadas ONGs, são empresas que atendem

a um bem social de determinada comunidade, localidade, região, estado, país etc., sem visar o lucro financeiro, porém necessitam deste para manter-se em funcionamento.

Os recursos de uma ONG, como, por exemplo, mão de obra, muitas vezes, provêm de

pessoas que se doam a serviços comunitários. Já recursos financeiros podem vir de doações, ou até mesmo do próprio governo, por meio de capação de recursos ou projetos que visem ao trabalho das ONGs.


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É importante você estar ciente dos principais tipos de organizações que temos, pois daqui a um tempo você pode estar à frente de uma dessas organizações como gestor e poderá contribuir de forma significativa, seja para um bem social, público ou privado.

6 FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

Os executivos têm como atividades: - a função de organizar a empresa para que ela possa funcionar na sua totalidade e com qualidade; - planejar as atividades para que possa atingir os objetivos com o mínimo de perdas; - dirigir a empresa na liderança das atividades, garantindo orientação, coordenação e motivação através de sua liderança; - acompanhar e controlar as atividades para constante avaliação dos resultados.

Costumamos dizer que o planejamento é o que dá início ao ciclo das funções do gestor, pois é nele que serão definidas todas as metas e objetivos que serão estabelecidos para um determinado tempo, seja de curto, médio ou longo prazo.

O planejamento deve ser iniciado com a definição de missão e visão. A missão é a razão de existir da empresa, por que ela foi criada, além de gerar lucros, empregos etc. E a visão é onde a empresa almeja chegar, e chegando lá, ela reformula uma nova visão.

Após esse procedimento recomenda-se identificar os pontos fortes e fracos que existem no ambiente interno, ou seja, dentro da empresa num todo e em todos os departamentos. E as ameaças e oportunidades que são identificadas no ambiente externo, ou seja, fora da empresa, no mercado junto à concorrência e todos que estão relacionados a fatores externos, como políticas, legislação, entre outros.

Após esses procedimentos, inicia-se então a elaboração dos planos de ação, que serão executados, implementados e controlados por pessoas designadas para tais ações.

Existem três tipos de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional.

O planejamento estratégico geralmente é o planejamento realizado pelos superiores da empresa do nível de direção/presidência, e tratam de planos de ação macros para a empresa, onde são definidas as metas e objetivos que irão fazer parte do crescimento da empresa num todo.

O planejamento tático é realizado pelo nível hierárquico mediano, os gerentes/supervisores geralmente são designados e limitados aos setores da empresa, apenas.

O planejamento operacional é realizado pela base da pirâmide hierárquica, ou seja, pelos funcionários da parte operacional, que deverão, por sua vez, identificar possíveis melhorias


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FIGURA 6 – PLANEJAMENTO

FONTE: Disponível em: <http://www.toptalent.com.br/index.php/2010/07/27/a-importancia-do-planejamento-estrategico-na-sobrevivencia-das-empresas/>. Acesso em: 23 out. 2012.

A organização é a função que irá alocar as pessoas em suas respectivas funções de acordo com seu perfil e capacitação.

na forma de produzir mais com maior qualidade ou melhorar os processos existentes e, além disso, planejar como irão alcançar as metas estabelecidas no planejamento tático repassado ao setor operacional.

Na função organizar, podemos destacar como principal agente o organograma, que é um gráfico onde estarão expostos os cargos e pessoas, alocados de forma eficiente para que saibam de que cada pessoa é responsável e por quais setores/produtos/tarefas.

A figura a seguir representa muito bem a função organizar, pois é bem nesse sentido que ela é aplicada na prática: cada um no seu lugar e em ordem, de forma identificada e alinhada, para que não haja conflito de informação ou de descumprimento das tarefas.


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FIGURA 7 – ORGANIZAÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://josempreassim.blogspot.com.br/2009/09/organizar.html>. Acesso em: 23 out. 2012.

Segundo Maximiano (2000, p. 26), direção “compreende as decisões que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos”.

A direção é função que o gestor irá utilizar para identificar as lideranças e dar suporte necessário para que as tarefas sejam cumpridas. Também é o momento em que deve promover programas de motivação aos colaboradores para que possam estar satisfeitos com o ambiente de trabalho.

Chiavenato (1995, p. 102) relata que “é a função que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”.


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FIGURA 8 – DIREÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://visualdicas.blogspot.com.br/2010/10/governar-dirigir-e-gerenciar.html>. Acesso em: 23 out. 2012.

O controle pode ser classificado de duas formas: controle organizacional e controle operacional.

O controle organizacional diz respeito ao controle num todo da empresa, ou seja, o controle de quanto a empresa almeja aumentar no faturamento. Isso seria parte do controle organizacional que está ligado diretamente aos níveis mais altos da pirâmide hierárquica, ou seja, o nível estratégico.

FIGURA 9 – CONTROLE

FONTE: Disponível em: <http://tecnologia.terra.com.br/inovacoes-tecnologicas/noticias/0,OI6144088-EI20541,00-Controle+as+despesas+do+lar+no+seu+smartphone.html>. Acesso em: 23 out. 2012.


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O controle operacional é o controle que diz respeito aos procedimentos da parte produtiva, como, por exemplo: a produção diária de produtos que devem estar produzidos ao final do dia por cada setor.

Funções são tarefas, papéis que se desempenham, com a finalidade comum de atingir os objetivos da organização. Portanto, identificar claramente as funções organizacionais é importante, pois elas envolvem todo o processo de alcançar da melhor forma os objetivos propostos pela organização. Falaremos a seguir nas funções básicas que a maioria das organizações apresenta de forma clara: - Produção; - Marketing; - Recursos Humanos; - Finanças; - Pesquisa e Desenvolvimento.

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‘‘A organização que não projeta seu futuro desperdiça o presente”. (Almir Fernandes).

6.1 PRODUÇÃO

A produção, ou operações produtivas de uma organização que têm por objetivo transformar ou processar a entrada (matéria-prima, insumos ou recursos) em saídas (um novo bem ou serviço), agrega novo valor ao que entrou para atender às necessidades do cliente, seu público-alvo. Portanto, é uma série de atividades que vão desde a concepção de um produto até sua entrega.

Para que um processo de produção tenha resultados de qualidade, faz-se necessário um bom planejamento, uma programação eficaz e um controle de sequenciamento operacional. Este processo deve ser analisado de acordo com o tamanho da empresa e proporcionalmente ao que ela comporta na sua produção. A partir deste entendimento é imprecindível analisar no mínimo quatro variáveis comuns a este setor: volume de tarefas, variedade, variabilidade e visibilidade, dentro do sistema.

Se considerarmos a produção como parte de um sistema, entenderemos que a produção deve ser administrada, aplicando no processo de qualidade princípios básicos do planejamento. Ackoff (1974 p. 28), através de uma visão interativa, determinou que: “o planejamento participativo, coordenado, integrado e permanente é considerado específico deste momento administrativo, portanto uma gestão de excelência deve atuar considerando essas características”.


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As operações organizacionais apresentam a seguinte sequência de ações: Recursos -> Processo Produtivo -> Produtos.

Controle de produção deve ser estabelecido em decorrência de e através de um processo dinâmico e decisório constante utilizando-se da divisão do trabalho. A produção deve contemplar, na sua programação, a elaboração de objetivos com gerenciamento de tempo e deve estar atenta às necessidades, desde a formulação do pedido até a execução e elaboração como transformação, de forma a atender às necessidades considerando a temporalidade, fatores internos e externos pela elaboração de produção predeterminada.

FIGURA 10 – LINHA DE PRODUÇÃO

FONTE: Disponível em: <http://mmantovani.wordpress.com/artigos/artigo-administracao-da-producao-produto/>. Acesso em: 23 out. 2012.

6.2 MARKETING

Para Maximiano (2004, p. 30), “a função de marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários. Abrange as atividades de: “Pesquisa, Desenvolvimento de Produtos; Distribuição; Preço; Promoção e Vendas”. Na perspectiva aqui apresentada, o marketing é visto como função empresarial englobada em um sistema de tomada de decisão, coordenação de processos e avaliação de resultado, pelas atividades que lhe são pertinentes.


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• A função do marketing de pesquisa envolve a descoberta dos interesses, das necessidades e tendências do mercado.

• A função de desenvolvimento de criação de produtos e serviços é gerada pelo fornecimento de informações.

• A função de distribuição através de seus canais e gestão dos pontos de venda. • A função da elaboração do preço gira em torno das políticas estratégicas e comerciais de

preço no mercado.• Promoção e vendas é uma estratégia de marketing e comunicação de impacto em curto

prazo, gerando maior volume e rapidez nas vendas.

Portanto, a contribuição do marketing representa a melhoria na trajetória de relacionamento entre a organização e seus públicos. É uma rede complexa, fundamentada na comunicação sustentada por um grupo de conhecimentos e diversas técnicas através de comunicação midiática de massa para divulgação e comercialização dos seus produtos ou serviços, criando uma “excelente” imagem através das relações públicas da empresa.

FIGURA 11 – MARKETING

FONTE: Disponível em: <http://sucessonainternet.net/mmn/marketing-multinivel-%E2%80%93-quem-e-o-publico-alvo/>. Acesso em: 23 out. 2012.

6.3 RECURSOS HUMANOS

Para Maximiano (2004, p. 31), a função de recursos humanos ou gestão de pessoas tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. O setor de recursos humanos tem outras funções, como:• Planejamento de mão de obra.


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• Recrutamento e seleção.• Treinamento e desenvolvimento.• Avaliação de desempenho.• Remuneração ou compensação.• Higiene, saúde e segurança.• Administração de pessoal.

FIGURA 12 – RECURSOS HUMANOS

FONTE: Disponível em: <http://qmkeditora.wordpress.com/2012/05/24/indicadores-de-recursos-humanos-perguntas-e-respostas-sobre-o-tema-parte-i/>. Acesso em: 23 out. 2012.

Os recursos humanos de toda organização têm como característica relevante o equilíbrio de servir aos interesses da organização, e dos colaboradores como a legitimação dos fatos decorrentes da operacionalização da organização, através de atitudes de criatividade.

6.4 FINANÇAS

A finalidade da função financeira em uma organização é o gerenciamento de forma eficaz de um conjunto de atividades dos recursos financeiros. Acompanhar através de planos e demonstrações financeiras, na transparência os orçamentos e o entendimento das necessidades de liquidez na organização, pelo fluxo de caixa. Reorientando as captações, evitando desperdícios, e garantir maximizar os resultados para novas aplicações, fazem com


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que recursos disponíveis sejam incorporados às suas atividades operacionais, gerando novas ações para os recursos disponíveis.

Portanto, a função financeira é todo um processo de pagamentos e recebimentos. É uma arte da gestão do dinheiro, das entradas e saídas. A área da contabilidade de uma empresa está integrada à área das finanças. Ações e controle, investimento, financiamento e aplicação dos resultados fazem parte das atividades deste sistema.

Toda organização deve ter um plano de ação também para o item finanças. Nesse item, o

primeiro passo é a elaboração de um diagnóstico da organização e do negócio. Este diagnóstico deve envolver todas as camadas da organização, para realizar um relatório minucioso para um plano a curto, médio e longo prazo. É necessário entender a visão e expectativas no mercado econômico em que está inserida. O alinhamento deste processo de administração determinará ações estratégicas que abrem projeção de cenários e tendências de aplicações na área específica de desenvolvimento financeiro na organização.

Através de uma análise minuciosa dos recursos financeiros e com uma estratégia de

aplicação, temos possibilidades de entender as necessidades da empresa e deve-se ordená-la prioritariamente de acordo com sua empresa, nas seguintes questões:• Investir em matéria-prima?• Investir em mão de obra especializada?• Investir em maquinário?• Investir em capacitação?• Investir em aplicações?

FIGURA 13 – FINANÇAS

FONTE: Disponível em: <http://bestmix.com.br/cultura/cultura-patua-da-sorte-para-as-financas-best-mix/>. Acesso em: 23 out. 2012.


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A estratégia de desenvolvimento a partir do disponível financeiro deverá ter um estudo adequado à realidade e um planejamento adequado para tal.

6.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

A pesquisa e o desenvolvimento estão intimamente ligados à função de marketing de uma organização. Um grupo multifuncional deve fazer parte deste grupo, pois é neste sistema que se desenvolvem os produtos ou serviços ligados à organização. As pesquisas direcionam ao processo de inovação e o desenvolvimento à adequação das necessidades estudadas. O desenvolvimento de um produto ou serviço fundamentado em pesquisa tende a ter um melhor aproveitamento devido às visões de tendência do mercado. O cenário empresarial adequado é fundamentado em um planejamento pela pesquisa e estabelecendo prioridades de desenvolvimento.

FIGURA 14 – DESENVOLVIMENTO

FONTE: Disponível em: <http://saletto.com.br/italo/linhas-de-pesquisa-e-oportunidades-como-aproveita-las/>. Acesso em: 23 out. 2012.

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Vamos refletir! Se você preferir, reúna-se com alguns outros estudantes e troque ideias, pois entendemos que um maior número de cabeças pensantes pode gerar um maior número de ideias e, consequentemente, um maior número de variáveis possíveis para resolução de problemas.


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RESUMO DO TÓPICO 1

Neste tópico conhecemos um pouco da história da administração e seus conceitos.

Entendemos a administração como o processo de tomar decisões racionais sobre recursos e/ou objetivos. O fluxo administrativo torna-se cíclico nas suas decisões dos recursos que serão transformados com o propósito de alcançar o(s) objetivo(s), influenciados pelo ambiente interno e externo.

A estrutura de uma organização tem a representação gráfica estabelecida por um organograma que representa a linha e o staff. Sua estrutura compreende o topo estratégico, os níveis intermediários e a base operacional. Nela, toda a ação administrativa é movida por objetivos e os administradores procuram encontrar formas de se tornarem eficientes e eficazes. O fluxo do processo administrativo: entrada, processamento e saída é constante na administração.

A administração científica nasceu com Frederik W. Taylor, que procurou estudar e conhecer tudo o que acontecia no chão de fábrica (nível operacional) para ser eficiente no todo. Fayol sucedeu Taylor e estabeleceu alguns princípios gerais da administração.

A diferença entra as organizações públicas e privadas, onde a principal função da organização pública é a prestação de serviço à sociedade. Já para a organização privada o foco principal é a lucratividade de suas atividades.

As funções da organização e como elas são divididas em funções básicas, como produção, marketing, recursos humanos, finanças, pesquisa e desenvolvimento para atingir os objetivos estabelecidos pela administração.


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AUTOATIVIDADE �1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:

a. ( ) Administrar é empregar os recursos disponíveis para alcançar objetivos propostos.b. ( ) Os recursos da organização não podem ser transformados. Se forem, deixam de

ser recursos.c. ( ) A pessoa tem um propósito, que pode ser representado em diferentes objetivos.d. ( ) As organizações são influenciadas apenas pelo seu ambiente interno.e. ( ) Um organograma ilustra a estrutura organizacional, desde a base até o topo.f. ( ) No topo do organograma encontramos a mão de obra operacional da empresa,

onde geralmente ocorre a produção de bens e serviços.g. ( ) As pessoas de uma organização precisam saber, saber fazer e saber fazer

acontecer.h. ( ) As organizações deixaram de ser administradas por pessoas e foram substituídas

por tecnologias na sua totalidade.i. ( ) O ambiente interno e externo afeta o comportamento das organizações.j. ( ) Nas organizações, as pessoas do topo são responsáveis pelas ações gerais

da empresa que visam a sustentabilidade, o crescimento e a lucratividade. 2 O que é uma organização?

3 Qual é a diferença entre organizações públicas e privadas?

4 Quais são as quatro funções da administração?

5 Quais são as principais funções das organizacionais?

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PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTÃO

1 INTRODUÇÃO

TÓPICO 2

UNIDADE 1

A gestão é um processo que transforma cenários, agrega valor, cria necessidades e multiplica ações que fomentam o crescimento, seja econômico, de bens e produtos/serviços, empresariais ou até mesmo pessoais.

O conceito de gestão está vinculado a outros fatores, como: inovação, diferencial e cooperação, pois num ambiente com tantas incertezas devem predominar ações eficazes que consigam alcançar objetivos propostos.

Para tanto é muito importante estudarmos o papel do gestor e quais são as principais características desse agente de inovações em nossa sociedade.

Existe ainda o gestor que se mostra mais carismático, mais “amigo”, que denominamos líder, além de líderes dentro da própria equipe. E quando não há esse carisma pelo grupo, como denominamos?

No Tópico 2 iremos descobrir a importância da função do gestor frente à organização e à sua equipe. Está preparado? Então, vamos à leitura!

2 CONCEITOS DE GESTÃO

A gestão, sem dúvida, é o fator de sucesso das organizações num todo, devendo ser suficientemente trabalhada em prol do alcance dos objetivos organizacionais.


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O objetivo central da gestão é de planejar e conduzir as ações de forma que o objetivo organizacional seja alcançado no tempo estabelecido.

Vejamos alguns conceitos de autores da área:

Segundo Howard Carlisle, citado em Robbins (1999, p. 49), “Gestão é definida como o processo pelo qual os elementos de um grupo são integrados, coordenados e/ou utilizados de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos organizacionais”.

Para James Lundy citado em Robbins (1999, p. 85), “Gestão é, principalmente, a tarefa de planejar, coordenar, motivar e controlar o esforço dos outros para uma gestão objetiva. Específico é o que a administração faz. É a tarefa de planejamento, execução e controle”.

Já Mooney e Railey, citados em Robbins (1999, p. 15), sugerem que “Gestão é a arte de dirigir e inspirar as pessoas”.

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Após o que você leu sobre os conceitos de gestão, reflita sobre a importância destes conceitos.

Refletindo um pouco mais, perceba que gestão é uma atividade do cotidiano das pessoas que atuam em organizações, seja do setor público ou privado, e ainda, nós, também, utilizamos a gestão em nosso dia a dia, na vida pessoal, pois sempre temos que planejar nossas ações, executando-as e controlando-as, você concorda? Porém, não podemos nos esquecer do objetivo comum que todas as empresas possuem. Sabe qual é? É o lucro.

Todas as empresas, independentemente de terem apenas um proprietário ou mais, de ser do poder público ou privado, ou ainda, serem constituídas com o título de ONG, necessitam do lucro, nem que for o lucro para se manterem abertas.

Sendo assim, Taylor, um dos maiores nomes da administração, nos diz que: "Gestão é a arte de saber o que você quer fazer da maneira melhor e mais barata". (apud CHIAVENATO, 2003, p. 35).

A gestão se caracteriza como algo prático e aplicável nas atividades organizacionais, como: fazer a gestão do setor produtivo. Isso seria diferente de dizer, por exemplo: administrar o setor produtivo.


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FIGURA 15 – ORGANOGRAMA DE GRANDES ORGANIZAÇÕES

FONTE: As autoras

Nas pequenas empresas, muitas vezes, não encontramos a gestão dessa forma, onde a mesma pessoa, se desenvolvido um organograma, se encontra em várias funções.

A gestão nas organizações deve ser a mais clara e objetiva possível. O gestor deve se atualizar constantemente e repassar à equipe que gerencia as metas a serem alcançadas e os objetivos que a organização tem como primordiais.

O melhor conceito de gestão é quando o profissional entende que deverá manter o planejamento no seu curso inicial, independente de influências externas que possam acontecer, alcançando os objetivos organizacionais de forma eficiente.

3 DEFINIÇÃO DO PAPEL DE GESTOR

Os indivíduos, em suas atuações, no comprometimento de suprir necessidades e atingir objetivos, atendendo a diferentes expectativas em diferentes ambientes, acabam por atuar de forma clara como um gestor. O bom gestor acerta de forma ampla quando tem vários

Gestão é onde você exercerá, de forma direta, a influência na execução do plano. Já administração é o ato de você planejar, organizar, controlar, mas sem necessariamente colocar a mão na massa. Podemos associar o ato de administrar à ação diretamente estratégica, e a gestão como algo tático/gerencial, por exemplo, a gestão aplicará o que foi decidido pela administração da empresa.

Nas grandes organizações, a gestão é bem definida por meio dos organogramas que definem o papel de cada pessoa, conforme a figura:


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Característica comum aos gerentes e a todos nós: • devemos saber como lidar com pessoas que são singulares; • devemos executar uma grande variedade de tarefas a um ritmo incessante; • devemos saber lidar com o imprevisível, tudo muda constantemente; • saber articular em conflitos que precisam ser solucionados imediatamente; • tomar decisões à medida que surgem;• entender o sistema para poder alterar as prioridades.

QUADRO 3 – OS 16 DEVERES DO GERENTE SEGUNDO FAYOL

I Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.II Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os

recursos e os requisitos da empresa.III Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.IV Harmonizar atividades e coordenar esforços.V Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.VI Organizar a seleção eficiente do pessoal.VII Definir claramente as obrigações.VIII Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.IX Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.X Usar sanções contra faltas e erros.XI Manter a disciplina.XII Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.XII Manter a unidade de comando.XIV Supervisionar a ordem material e humana.XV Ter tudo sob controle.XVI Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.

FONTE: Maximiano (2000, p. 57)

A partir do entendimento e do conhecimento podemos tomar decisões. Do conhecimento podemos afirmar que existem no mínimo duas linhas. A linha do conhecimento explícito e tácito. O explícito, como a própria palavra insinua, devem ser explicitados e explicados através de esquemas, códigos de escrita ou fala, de forma que as pessoas possam fazer o entendimento e uso através das orientações. O tácito é aquele formado pela ação em si, o que dificulta a possibilidade de transmitir, pois é fundamentado em experiência individual. Vivemos em uma constante dinâmica produção de conhecimentos pessoais e corporativos. Necessitamos nos capacitar ininterruptamente para então, processar, classificar, armazenar, recuperar e organizar os dados, transformando as informações em conhecimento administrativo.

pequenos acertos, pois, como em uma engrenagem, se existe interatividade nas ações e nos setores e de forma individual cada um deles trabalha sob uma forma de gestão, do seu tempo, de suas atividades, de suas qualidades, consequentemente todo o amplo complexo do meio ambiente é influenciado pelas ações e os resultados terão um alto grau de êxito. Através de conhecimentos adquiridos, qualificações pela prática e a competência, deve-se gerenciar as próprias qualificações e possíveis contribuições enquanto atua no papel de gerente.


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3.1 PAPÉIS INTERPESSOAIS

O papel da comunicação é o principal, o mais estudado e aplicado nas atuais organizações. Este cuidado deve-se às diferenças individuais, tanto nas características de personalidade, quanto ao meio socioeconômico a que pertence.

FIGURA 16 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

FONTE: Kotler e Keller (2006)

Os ruídos, como mostra a figura, devem ser evitados, pois, caso contrário, as informações podem chegar de forma distorcida ao receptor da mensagem.

Ao transmitir a mensagem, observe os diferentes personagens que compõem esse processo e que o feedback, ou seja, o retorno sobre determinado assunto ou ação, deve ser realmente esclarecedor.

Algumas empresas não fazem a prática de dar o feedback, e isso é tão grave que provoca desmotivação por parte de indivíduos que compõem a equipe.

A comunicação deve ser, portanto, bidirecional e interativa. Assim, entende-se que existe a necessidade da motivação para o desenvolvimento da gestão correta da comunicação, principalmente pelo excesso de informações que nos chegam a cada instante, não só pelos meios midiáticos (jornais, televisão, rádio, internet etc.), como também pelo potencial humano de comunicação.


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3.2 PAPÉIS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES

O fluxo comunicacional deve ter características distintas a cada público e ser levado em consideração pela rede de comunicação. Lembrando que os processamentos das informações de forma diferenciada esbarram nas questões de personalidade e culturais. Portanto, é necessário que se criem modelos de gestão da comunicação corretos, para atingir os diferentes públicos, internos e/ou externos, dependendo a quem, como e qual objetivo se quer atingir. A partir das informações detalhadas coletadas, pode-se gerar um banco de questões “alerta“ consolidando o processamento de informações como FAQ (Frequently Asked Questions). Questões, que são frequentemente pedidas, devem compreender entendimentos e ações constantes da organização. São informações em que a organização tem padronização e que indicam também orientações.

4 LÍDER X CHEFE

Dentro das organizações, com certeza, você já percebeu que existem pessoas que nos inspiram e motivam, pessoas que agregam valor e estão sempre dispostas e aparentemente sempre estão de bom humor e proativas a contribuir, mesmo que não seja a sua área de trabalho.

Também, já, com certeza, deparou-se com pessoas que, por sua vez, pressionam, oprimem, são autoritárias ou fazem uso do cargo para tal situação. Muitas vezes, não motivam e apenas nos fazem trabalhar arduamente para alcançar os objetivos sem perguntar se estamos felizes.

Com certeza já passamos ou vimos algo desse tipo acontecer na empresa em que trabalhamos ou em que algum colega trabalha. Sabe como chamamos isso? De liderança ou de chefia. Isso mesmo, temos situações em que encontramos pessoas que são denominadas líderes, e outros chefes, por possuírem características distintas e exercerem o trabalho de forma diferenciada na conjuntura organizacional.

Jordão (apud NEZ, 2008, p. 3): “Liderar é a arte de conduzir as pessoas para que façam o que é necessário por livre e espontânea vontade. É conseguir que seus liderados queiram fazer o que precisa ser feito”.

Chefiar é fazer um grupo trabalhar para que sejam atingidos os objetivos (NEZ, 2008).

Machado (apud NEZ, 2008, p. 4) afirma que “o chefe busca quase o tempo todo surpreender o funcionário fazendo alguma coisa errada”.


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Machado (apud NEZ, 2008, p. 7) caracteriza os tipos de chefes em:

O primeiro é o chefe “CORDA NO PESCOÇO”. Está sempre nervoso e colo-cando a sua equipe, ou melhor, os subalternos para trabalhar a todo custo e sem reconhecimento. Outro chefe é o “CADEIRA DE BALANÇO”. Seu discurso é sempre o mesmo: “antigamente era muito melhor, hoje tudo está mais difícil”, “antigamente nós tínhamos mais liberdade e autonomia, mas hoje não posso nem comentar, se não sou demitido”. Há outro ainda que é o “CADEIRA DE PRAIA”, este gosta mesmo é de uma mordomia. Não quer fazer nada e tudo fica nas costas da sua equipe. Para ele tudo está bem, o negócio é ir “tocando o barco”. Frases do tipo: “mês que vem a gente vê isso...”, ou, “não mexe com isso aí...” são palavras típicas deste chefe.

Em seguida, temos um quadro que representa as principais características que diferem o líder do chefe.

QUADRO 4 – DIFERENÇA ENTRE LÍDER E CHEFE

Líder ChefePrincipal objetivo é catalisar mudanças essenciais à empresa.

Principal objetivo é controlar o que se faz na empresa.

Facilitador, gerando aprendizagem. Gerencia através de ordens.

Fazer a coisa certa. Fazer certo as coisas.

Voltado para o longo prazo. Voltado para o curto prazo.

Pensa em termos de inovação. Pensa em termos de manutenção.Potencializa o poder das pessoas abrindo espaços para sua atuação.

Limita e define de forma estrita a área de atuação dos subordinados.

Enfoca o desenvolvimento, o futuro. Enfoca a administração, o presente.Dá o tom e a direção, dentro e fora da empresa.

Dá o ritmo, somente dentro da empresa.

FONTE: Disponível em: <http://paulojunior.net/lider-x-chefe-diferencas-que-trazem-bons-resultados/>. Acesso em: 23 out. 2012.

E você, amigo, se identificou como líder ou chefe?

O líder, muitas vezes, não tem o cargo de chefia, mas se destaca no meio da equipe por seu carisma e ideias que conquistam o respeito da equipe.

Outras vezes, o líder pode ocupar o cargo de chefia e ser um chefe com características de líder, ou seja, o chefe por sua vez, pode chefiar a equipe por uma posição hierárquica, mas ter as características de um líder, algo que seria o ideal. Em outras vezes, o chefe pode apresentar as características típicas de um chefe, onde o respeito é conquistado por que ele se encontra numa posição hierárquica favorável à situação.

Vejamos os principais estilos de liderança, assim como suas características.


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4.1 ESTILOS DE LIDERANÇA

Uma pergunta que não quer calar: afinal, qual é o melhor estilo de liderança para se adotar perante uma equipe?

Primeiramente, precisamos entender que cada equipe tem sua particularidade e necessidade de lideranças distintas, dependendo da situação.

Podemos iniciar relatando os principais estilos de liderança de um gestor: o líder autocrático, o líder democrático e o líder liberal.

O líder autocrático: é o líder que “impõe” as atividades a serem executadas para sua equipe e não gosta muito de negociar as situações ou ações. Esse tipo de liderança pode ser aplicado em equipes em que a situação não permita ter muita liberdade, como, por exemplo, num setor produtivo, onde existem metas diárias a serem cumpridas e entregues.

O líder democrático: esse tipo de líder costuma dividir as responsabilidades com sua equipe, delegando algumas tarefas, porém tem uma característica mais de depender dos demais para executar ou decidir algo. Esse tipo de liderança pode ser aplicado em setores onde se permita que a equipe faça sua autogestão em partes, como, por exemplo, num departamento comercial, onde os vendedores fazem seus próprios relatórios, rotas de vendas, e o líder orienta como fazer e emite um parecer ao final do período ao seu superior.

O líder liberal: esse tipo de líder é o mais “bonzinho”, porém ele cobra resultados e apoia a equipe para que o resultado seja alcançado. Geralmente o grau de instrução e comprometimento da equipe deve ser alto, para que não se perca o foco durante a execução das tarefas. Pode ser aplicado numa equipe que elabora campanhas de marketing, por exemplo, onde a equipe irá criar com base no que foi exposto e o líder ao final irá cobrar que o resultado seja eficaz para apresentar ao cliente.


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QUADRO 5 – ESTILOS DE LIDERANÇA

FONTE: Disponível em: <http://www.zamplex.com/gestao/curso-de-formacao-e-retencao-de-lideres-parte-2/>. Acesso em: 23 out. 2012.

A figura, a seguir, nos mostra o quanto o indivíduo possui de liderança e seu comportamento. Percebam que o estilo 1 de liderança (E1) possui um comportamento e direção de alto grau, porém baixo apoio na liderança. Já no estilo 2 (E2), que é a fase do treinamento, percebemos que existe um alto grau no comportamento de direção e também no apoio.

FIGURA 17 – ESTILOS DE LIDERANÇA

FONTE: Disponível em: <http://jaimeflach.com/tag/lideranca-situacional/>. Acesso em: 23 out. 2012.

No estilo 3 (E3), veja que o cenário já é outro, onde existe o comportamento de alto grau de apoio e baixo de direção. E no estilo 4 (E4), comportamento de baixo grau de apoio e baixo grau de direção onde é a fase de delegação, ou seja, onde o líder vem a se impor com maior intensidade.


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A cada etapa nos diferentes estilos de liderança, existe evolução tanto para o líder quanto para os liderados.

O líder pode ser dotado de várias características ao mesmo tempo, porém com tendência para uma ou outra onde poderá desenvolver maiores habilidades e competências.

5 COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO GESTOR

Para o gestor desenvolver as atividades na organização em que está inserido é necessário que se desenvolva algumas habilidades condizentes à sua função.

Dentro do aspecto organizacional podemos citar as habilidades mais conhecidas pela sigla CHA: Conhecimento, Habilidade, Atitude.

Rabaglio (2001) nos diz os significados das letras da seguinte forma:

C: Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, na escola que frequentou, na universidade, em cursos, sejam técnicos ou de especialização etc. Ex.: Conhecimento da concorrência e técnicas de negociação).

H: Saber fazer (capacidade de realizar alguma tarefa específica, seja ela física ou mental. Ex.: Identificação de oportunidades no mercado, análise de concorrentes).

A: Querer fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia a dia). Ex.: Participar da resolução de um problema ocorrido na organização sem ser solicitado, demonstrando proatividade.

A figura que segue representa muito bem esse conjunto de competências que o gestor necessita desenvolver para que possa ser inovador e atribuir diferencial à organização ou equipe que está gerindo.


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FIGURA 18 – AS TRÊS DIMENSÕES DAS COMPETÊNCIAS

FONTE: Adaptado de: Durand (2000 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001 p. 10)

Precisamos entender primeiramente o contexto de atuação do gerente. As competências variam na atuação dependendo do tipo, da estrutura, do porte, da cultura e do nível da organização. Ainda devem ser levadas em consideração as circunstâncias e a possibilidade de flexibilizar ações. A partir destas premissas abre-se um leque de opções comportamentais de experiências, percepções e características pessoais, que regerá as ações de trabalho de acordo com o sistema em que se encontra. Normalmente são grandes tomadores de decisões, proativos, para que não se transformem em gestores de exceções. Precisam estar aptos a reagir rapidamente diante das situações atípicas do dia a dia, que venham garantir à equipe condições de manter a fluidez do trabalho. São executores que reagem rapidamente aos problemas à medida que surgem.

5.1 COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS

Os conhecimentos básicos profissionais são relevantes às ações constantes à manutenção nas dimensões cognitivas do processo no sistema gerencial. Podemos considerar as competências intelectuais como diferencial competitivo das organizações. O conhecimento é um investimento intangível e que as organizações buscam como diferencial no mercado. O conhecimento, treinamento e desenvolvimento dos colaboradores são considerados como


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capital intelectual da organização, determinando a capacidade e competência da organização. A partir do interesse gerado na organização pela competitividade do mercado, a capacitação deverá ser uma constante aos colaboradores. A organização que envolve todos os colaboradores na dinâmica do conhecimento gera o real valor agregado a partir do seu diferencial. No contexto sociolaboral caracterizado por uma série de transformações, exige-se uma capacidade de evoluir e atuar de forma multifuncional através de uma capacitação continuada de aprendizagem, formando uma vantagem competitiva.

5.2 COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS

Entende-se que gerente envolve persuadir outras pessoas a realizar atividades, de forma que aqueles que são bem gerenciados tornam-se colaboradores multifuncionais. Saber tratar as convergências tão diplomaticamente quanto as divergências, de forma profissional e ética, de acordo com as necessidades. Criar estratégias para atração e retenção de talentos cooperativos.

5.3 COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

É o modo pelo qual se executam os trabalhos, neste caso o gerencial. A partir dos resultados obtidos é que se confirma a competência e habilidade em resolução de problemas. É competente todo aquele que tem capacidade de realizar atos ou resolver questões de forma satisfatória inerentes ao cargo ou função. Conhecimentos de técnicas profissionais geram habilidade na atuação e melhoram a performance dos negócios, aumentando a produtividade e otimizando recursos, preparando as equipes da organização para crescimento futuro.

5.4 COMPETÊNCIA INTRAPESSOAL

A competência intrapessoal é formada por características pessoais, como: • Disposição em trabalhar intensamente. • Determinação em realizar a função com qualidade.• Perseverança frente à sua liderança.• Habilidade para flexibilidade.• Disposição em assumir riscos.


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• Constante aprendizado.• Capacidade de entusiasmar equipes.

5.5 PROCESSO DINÂMICO

Deve um processo dinâmico de gestão atuar com flexibilidade, frente ao contexto em que vive a organização e a capacidade de criatividade frente às novas necessidades do mercado. O profissional deve adaptar-se às realidades internas e externas à organização. A administração deve estar preparada e aberta às mudanças, sejam elas tecnológicas, mercado. Os ajustes e as adaptações são parte do processo dinâmico global e suas consequências. • Planejamento é a ferramenta para administrar as decisões e relações com o futuro, define

objetivos, atividades e recursos.• Organização é o processo de dispor os recursos, facilitar, definir e dividir o trabalho e os

recursos, atribuir responsabilidades.• Liderança é o processo de trabalhar com pessoas e trabalho em grupo para assegurar a

realização dos objetivos.• Execução é o processo de realizar atividades planejadas, aplicação da energia física e

intelectual.• Controle procura assegurar a realização dos objetivos e a necessidade de modificá-los,

comparando as ações planejadas, atividades executadas.

5.6 ARTE

Consideramos administrar como arte quando nos referimos ao comportamento de adequação à contextualização, quer seja relacionada ao tempo, questões geográficas ou ainda culturais. A arte está no processo de condução e flexibilidade ou gerenciamento dos novos conhecimentos e as adaptações à nova realidade da organização. Para Maximiano (2004), as habilidades podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experiência e estudo. Portanto, precisamos focar e agir administrando os altos e baixos do meio ambiente, o mercado em que a empresa está inserida. A criação precisa de estímulo e motivação para a transformação organizacional, através de um gestor comprometido.


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6 ÉTICA X MORAL

No contexto organizacional existem vários momentos em que nos perguntamos: isso está certo?

Essa reflexão diz respeito à ÉTICA.

A ética é o instrumento fundamental para a instauração de um viver em conjunto, sendo a base para a construção do mundo político e as condições necessárias para a sobrevivência da espécie humana.

Ética diz respeito às reflexões que você faz diante de situações para identificar o que está certo ou errado.

FIGURA 19 – ÉTICA E MORAL

FONTE: Disponível em: <http://alinegaldinopsi.blogspot.com.br/2012/06/etica-historia-da-etica-moral-e-etica.html>. Acesso em: 23 out. 2012.

As ações que você irá executar diante de uma reflexão sobre o que está certo ou errado, no caso a ética, é denominada de MORAL.

A Moral é a ação sobre essa reflexão, ou seja, você reflete (ética) e age (moral).

A moral é o conjunto de regras, princípios e valores que determinam a conduta do indivíduo.

Por isso, diante de situações no nosso dia a dia em sociedade, é necessário que se julgue o que é certo ou errado e que se haja dessa forma. A sociedade, muitas vezes, é quem


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determina o que é ético ou não e, consequentemente, os indivíduos que nela vivem agem moralmente diante das situações.

Portanto, vale ressaltar que devemos sempre refletir para agirmos, ou seja, sermos éticos e agirmos moralmente.

7 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

São ações distintas, que se interligam no resultado. A eficiência é a forma ou ações dentro da organização, e a eficácia é alcançar os resultados, atingir os objetivos. Portanto, é necessário identificar e definir as melhores ações e estratégias que sejam eficientes para atingir o objetivo com resultado positivo.

Para Peter Druker (2002), eficiência é fazer certas as coisas, é o meio para atingir o resultado e eficácia são as coisas certas, o resultado apresentado.

7.1 EFICIÊNCIA

É a palavra usada para indicar que a organização se utiliza de seus recursos de forma a realizar tarefas. Pode-se medir a eficiência de uma organização, a partir do maior e melhor uso dos seus recursos, enfatizando os meios utilizados e a melhoria no desenvolvimento dos processos. A eficiência está ligada ao processo de produção.

7.2 EFICÁCIA

A eficácia indica como as operações realizadas atingiram seus objetivos. O papel do gerenciamento é apresentar a eficácia como desempenho do grupo, para que a organização atinja seus objetivos. Portanto, a atenção deve ser redobrada na melhoria do desempenho.

Para que as organizações prosperem é necessário que tenha um grupo estável e organizado, para lidar com as tarefas. Um grupo eficaz é aquele que atinge um alto nível tanto no desempenho de tarefas, quanto na manutenção de recursos organizacionais. A capacidade na equipe fica transparente nos resultados apresentados, quanto à sua eficiência e sua eficácia.


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DICAS!

Aplicar o PDCA, que são ações utilizadas como ciclo de melhoria contínua, tanto na eficiência de execução quanto na eficácia ao resultado.PLAN – planejar, definir metas e métodos; DO – executar o trabalho; CHECK – verificar; ACTION – agir corretivamente.

LEITURA COMPLEMENTAR

MODELO ORGANIZACIONAL PARA A GESTÃO DE MUDANÇAS EM ORGANIZAÇÕES

Sergio Luiz Braga França Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas

1 INTRODUÇÃO

A velocidade na transferência do conhecimento é estratégica para a competitividade das empresas. Este cenário evidencia a necessidade de capacitar gestores que sejam ágeis e competentes para atender aos diferentes anseios das partes interessadas (CAMERON; QUINN, 1999).

A tendência para o desenvolvimento das organizações, independente do setor, aponta para mudanças nos diferentes níveis hierárquicos (PINHEIRO DE LIMA, 2004). Essas mudanças envolvem modelos de gestão que estão sendo adotados, considerando o desenvolvimento da tecnologia e do conhecimento.

A competição entre empresas vem se baseando em critérios associados à flexibilidade e inovação (BOLWIJN; KUMPE, 1990). Estas características devem ser inerentes às atividades organizacionais e os gestores devem buscar estas competências para atender ao princípio da sustentabilidade organizacional: a empresa necessita estar apta a movimentar-se rapidamente e com efetividade de resultados para atender às demandas do mercado, da sociedade, dos marcos legais, das necessidades de seus colaboradores, acionistas e outros impactados pelo seu processo. Segundo Conner (1995), estas competências convergem para aquelas indicadas pelos conceitos de engenharia de resiliência organizacional.

A gestão de mudanças auxilia as organizações na implantação de sistemas de gestão que facilitem a melhoria da competitividade através da eficácia operacional e da aprendizagem da organização. Neste contexto, o indivíduo torna-se elemento-chave e sua capacitação é determinante para o sucesso da organização (FRANCISCO, 2003).


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Os autores desta pesquisa apresentam revisão de literatura sobre temas que conceituem, inspirem, viabilizem e justifiquem a implantação da gestão de mudanças, integrada com conceitos de gestão do conhecimento, intraempreendedorismo e de engenharia da resiliência.

2 GESTÃO DE MUDANÇAS

Oliveira (1995, p. 15) explica que o conceito de mudança ainda não está devidamente esclarecido e consolidado na bibliografia da gestão. Desta forma, a expressão mudança pode ter várias conotações e tratamentos. Para Oliveira (1995, p. 16), deve-se adotar o termo mudança quando alterações ou transformações acontecem no contexto em que a organização opera, e outro é se adotar também o termo mudança quando a organização empreende ações para se ajustar a esse contexto.

Para compreender os fatores intervenientes nos processos de mudança foram pesquisados alguns autores que apresentam modelos de Gestão de Mudanças. Observa-se que esses modelos preocupam-se, basicamente, em tratar como os líderes das organizações devem perceber a realidade, lidar com paradigmas, perceberem-se a si mesmos, reconhecer o valor dos indivíduos e dos grupos, e sugerir metodologias para a gestão dos processos de mudança.

Nas últimas duas décadas, vários autores conceituaram e experimentaram para atender à demanda por modelos de apoio às atividades de gestão das organizações. Podem ser citados, por exemplo:

– Kotter (1997) apresenta oito fatores críticos para a eficácia na liderança da mudança. – Hanks (1998) propõe mapas de atitude para os líderes da mudança se prepararem para

mudanças constantes.– Kerr e Ulrich (apud BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001) aplicaram sete fatores de mudança

na General Eletric.– Kaplan e Norton (2001) propõem um modelo de avaliação do desempenho para impulsionar

a mudança (cinco princípios básicos para organizações orientadas para a estratégia).– Hammer (2002), no seu livro “A Agenda”, aponta seis fatores críticos de sucesso para

preparar as organizações perante as mudanças constantes previstas para o século XXI; e – Cunha e Rego (2003), com um modelo baseado no de Kotter (1997), distinguem as

importâncias da liderança e da gestão, porém sustentando que a conjugação de ambas garante o êxito de uma mudança planejada.

– Barbosa (2002) aponta os aspectos culturais como imprescindíveis para a efetividade da mudança para alcance das metas organizacionais.

O modelo dos fatores críticos para a liderança da mudança de Kotter (1997) é, ainda, muito atual. Kaplan e Norton (2001, p. 343) referenciam os conceitos de Kotter (1997) ao proporem uma nova abordagem do Balanced Scorecard System como um modelo para a


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condução e comprovação das mudanças utilizando indicadores de desempenho.

Os fatores comuns aos “modelos de gestão de mudanças” compreendem a capacidade interna das organizações em desenvolver visão empreendedora em todos os níveis hierárquicos, competente capacidade em identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar resultados.

[...]

3 EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREEDEDORISMO

Após estudar a gestão de mudanças e a resiliência nas organizações, inclui-se o tema deste tópico como subsídio ao entendimento da complexidade envolvida no gerenciamento das organizações contemporâneas. A compreensão do gerenciamento passa pelo paradoxo: valorização do espírito empreendedor, identificado no indivíduo e, simultaneamente, incremento nos investimentos para trabalho em grupo e na cultura organizacional.

Denomina-se empreendedorismo o conjunto de ações e atitudes tomadas ou praticadas a partir de iniciativas próprias do indivíduo. O dicionário da língua portuguesa Michaelis descreve empreendedor como sendo: “o indivíduo que empreende, que se aventura à realização de coisas difíceis ou fora do comum; ativo; arrojado; aquele que toma a seu cargo uma organização”.

Segundo Bassani (2005), outro conceito importante para o entendimento da contribuição à gestão do conhecimento é o de intraempreendedorismo. Neste conceito considera-se que a utilização do instinto de iniciativa, presente em cada indivíduo, independe do seu status empregatício. Entretanto, para os autores, a partir das observações realizadas, o desenvolvimento deste instinto empreendedor dependerá das oportunidades oferecidas pelas organizações ou sistemas sociais nos quais estes indivíduos atuem.

Pinchot (2004) afirma que um trabalhador não precisa afastar-se de uma organização com a qual tem vínculo empregatício para ser empreendedor. Cunha-se então o porquê do termo intraempreendedorismo (intra-corporate entrepreneuring) chamar a atenção dos empresários, àquela época, atentos de que poderia ser uma ferramenta para melhoria da competitividade.

Estrutura-se uma metodologia de implementação do intraempreendedorismo que se compõe, sucintamente, nas seguintes etapas:

• Criar visão convincente que atraia e destaque esforços de inovação.• Compartilhamento da estratégia de negócios com todos na organização.• Existência de um “patrocinador” para os intraempreendedores.• Realizar o diagnóstico do clima para inovação.• Realizar programa educacional voltado para a criatividade e o intraempreendedorismo.• Organizar equipes intraempreendedoras.• Criar canais de implementação para ideias de intraempreendedores alinhadas com a


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estratégia.• Apoio à criação de intraempresas com patrocinadores, treinamento e supervisão.

Pode-se observar no mercado, de maneira geral, que, quando alguém está trabalhando para si próprio, ou para uma organização própria, esse trabalho tende a ser mais objetivo, mais otimizado e melhor realizado, quando comparado com uma atividade realizada por um funcionário assalariado com ganhos limitados e direitos trabalhistas garantidos. Conclui-se, então, que se possível fosse, uma organização onde todos os membros fossem seus donos, ou sócios, ela atingiria melhores resultados que uma similar de composição tradicional. Ainda dentro dessa organização composta, em sua maioria, por trabalhadores sócios ou acionistas, encontra-se uma incógnita: como garantir que, em suas diferentes áreas, todos os membros forneçam o máximo de sua capacidade operacional? Sabendo-se ser único o resultado da organização, como garantir ganhos iguais para todos os funcionários, independentemente do empenho individual, aplicado por cada um deles? Os autores desta pesquisa identificam que a relação entre intraempreendedorismo e a gestão do conhecimento respondem estas perguntas.

4 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Neste tópico inclui-se a gestão do conhecimento, que se constitui em conjunto de ideias capaz de organizar os anteriores conceitos na construção de um modelo eficaz para o gerenciamento das mudanças.

Segundo Stewart (2002), no âmbito de uma organização, “gestão do conhecimento é identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos”.

O processo da Gestão do Conhecimento tem fases bem definidas, desde a criação do conhecimento até a sua utilização para criar valor para a organização. A Figura 1, adaptada a partir de Korowasjczuk et al. (2000), representa de forma objetiva estas fases.

A natureza dinâmica das etapas deste processo exige que as lideranças formais e informais se encarreguem de agir como condutores para que estas etapas não deixem de ser identificadas nas rotinas, cumprimento de prazos e necessidades básicas administrativas de uma organização.


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QUADRO 1 – DETALHAMENTO DAS FASES DO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, A GESTÃO DA MUDANÇA, O INTRAEMPREENDEDORISMO E A ENGENHARIA DA RESILIÊNCIA.

Processo deGestão doConhecimento

Detalhamento da etapa, considerando-se a gestão da mudança, além da existência de condições para o intraempreendedorismo e as competências da resiliência organizacional.

Ações

Criação Resulta em novo conhecimento ou nova apresentação do conhecimento já existente. Identificada a visão que mobiliza a visão, necessita-se do desenvolvimento da liderança e da motivação dos componentes da equipe da organização.A contínua mudança é o estado permanente nas organizações contemporâneas.Desenvolver ambiente propício à realização do intraempreendedorismo.Conhecer igualmente as opiniões contrárias é imprescindível, pois permitirá dotar a gestão da mudança de pautas coerentes e consistentes de atuação.Mapear as competências da resiliência organizacional (CONNER, 1995) existentes e planejar desenvolvimento nas carências identificadas.

DescobrirRealizarArticularDiscutir

Captura Requer a articulação de conceitos e discernimento para a captura de conhecimento informal na forma explícita, conversão de informação de uma mídia para outra.A organização de discussão ampla em grupos de trabalho, projetos e “times” para planejamento da mudança requer o estabelecimento de rotinas de registro, de definição da mídia adequada para manter históricos das decisões e das implantações das soluções. A contínua mudança requer a captura das informações e do tratamento dado às diversas questões envolvidas. Tais informações e conhecimentos nãopodem perder-se. O conhecimento é capital importante para a organização.

DigitalizarDocumentarExtrairRepresentarArmazenar

Organização Inclui as atividades que classificam e categorizam o conhecimento para navegação, armazenagem e recuperação. Estruturar a conscientização da importância do capital intelectual da organização requer criar sensibilidade para a captura, organização das informações. Isto requer investimento em desenvolvimento de competências e de tecnologia.

EstruturarCatalogarAbstrairAnalisarCategorizar

Acesso Fornecimento ou disseminação de conhecimento, diretamente ou atendendo a um programa de perfil do usuário.A consciência da mudança contínua requer lideranças transformadoras e que permitam autonomia de pensamento para crítica e inovação.Tal consciência autônoma e crítica viabiliza um coerente e adequado acesso aos diversos níveis de informação.

ApresentarMostrarNotificarAchar

O conhecimento pode ser gerado, desenvolvido e compartilhado dentro das fronteiras de uma organização. Kathy Harris et al. (apud KOROWASJCZUK, 2000) identifica uma metodologia do Processo de Gestão de Conhecimento conforme concisamente demonstrado no Quadro 1. O detalhamento das etapas desta metodologia foi complementado pelos autores desta pesquisa, considerando os conceitos de gestão de mudanças, intraempreendedorismo e engenharia da resiliência.


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FONTE: Quelhas e França (2006), adaptado de Kathy Harris et al. (apud KOROWASJCZUK, 2000).

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5 CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS

Verifica-se, sobretudo na última década, um maior interesse de vários autores em elaborar conceitos e modelos de Gestão de Mudanças adaptados às novas tendências. Entretanto, com todo o volume de tempo e de dinheiro investidos, poucos foram os programas que efetivamente alçaram seus objetivos na íntegra. Para os estudiosos e consultores de gestão de mudanças, o verdadeiro problema está na resistência que as pessoas têm em relação à mudança, porque elas não entendem os objetivos e o que se pretende com as mudanças propostas. Na opinião dos autores, isso é causado por falta de comunicação. A organização não se comunica com seu público interno com eficácia sobre qual é a mudança, como e porque ela está sendo feita e não expressa claramente as expectativas do desempenho no futuro. Este estudo procurou destacar a importância da gestão do conhecimento como um fator fundamental para a gestão de mudanças, pois auxilia a liderança na implementação de novas visões nas organizações e promove a comunicação entre as partes interessadas.

As organizações necessitam empenhar-se de forma integrada e multidisciplinar, consolidando um corpo integrado de conhecimento e identificando as ferramentas para promover o gerenciamento das tomadas de decisão de forma adequada. Nos dias de hoje, agir com resiliência é gerar competitividade. Contudo, os reais benefícios do modelo proposto só poderão ser reconhecidos e obtidos se o projeto e a estrutura organizacional se tornarem compatíveis com o conhecimento e a tecnologia a ser introduzida. Com base na fundamentação teórica apresentada, o que se deve fazer e saber é onde estão os limites para que sejam avaliados os riscos e o estágio organizacional. Propõe-se como futuras pesquisas a implantação ou simulação do modelo proposto em organizações de diversos portes e cadeias produtivas.

FONTE: FRANÇA, Sergio Luiz Braga; QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonçalves. Modelo organizacional para a gestão de mudanças em organizações. XIII SIMPEP, Bauru/SP, p. 1-11, 6 a 8 nov. 2006.

Utilização Permite que seja feito uso efetivo do conhecimento necessário para a atividade de negócio.A elaboração do planejamento para a mudança, o estabelecimento de lideranças com sentido de empreendedorismo permitem a colaboração espontânea dos membros da equipe da organização e da utilização das soluções relativas ao registro, acesso e utilização das ferramentas relativas à gestão do conhecimento.

MostrarNotificarAcharDesenvolverDesempenhar


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Caro(a) acadêmico(a)! Neste tópico você viu que:

• O conceito de gestão pode ser entendido como a forma de fazer as organizações serem eficientes alocando os recursos de forma eficaz para alcançar os objetivos.

• O gestor tem papel fundamental no bom andamento da empresa onde a figura central para o sucesso ou fracasso é determinantemente o gestor no contexto global.

• A importância de saber se autogerir é uma das competências a ser desenvolvida pelos futuros gestores.

• O estudo sobre os gerentes e o modo aos quais são designados nas organizações refletem no desempenho por eles atribuído na execução dos objetivos.

• A principal diferença entre líder e chefe é o carisma e a forma como ambos conquistam o respeito da equipe.

• Os estilos de lideranças devem ser adotados conforme situação encontrada na empresa. Cada empresa ou equipe deve perceber qual é a melhor opção de liderança a adotar para não gerar conflitos internos.

RESUMO DO TÓPICO 2


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AUTOATIVIDADE �1 Compare a definição de gestor esclarecida nesse tópico, com a sua realidade do dia

a dia. Faz sentido? Explique.

2 Descreva a principal diferença entre líder e chefe.

3 Neste tópico foram apresentados diversos estilos de liderança. Com qual deles você mais se identifica? Por quê?


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MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO E O PLANEJAMENTO EFICIENTE NA GESTÃO

1 INTRODUÇÃO

TÓPICO 3

UNIDADE 1

Conforme Maximiano (2004, p. 97), “Todas as organizações são sistemas de recursos que perseguem objetivos. [...] O desempenho de qualquer organização pode ser avaliado pela medida em que os objetivos são realizados e pela forma como os recursos são utilizados”.

Ao fazer a gestão é necessário saber organizar e alocar recursos (financeiros, tecnológicos e humanos) com o objetivo de atingir as metas da organização. Saber utilizar os princípios e as técnicas de forma eficiente em uma visão sistêmica e global da organização, de forma dinâmica, a fim de conduzir as mudanças de forma eficaz e sendo proativo e criativo, com responsabilidade e profissionalismo, para atingir os objetivos, acompanhando as mudanças e conseguindo manter-se na competitividade do mercado. Por isso a necessidade de planejamento na gestão.

Neste tópico estudaremos um pouco a administração por objetivos, a necessidade de a empresa focar nos seus resultados, e para tal precisa desenvolver um processo participativo e democrático entre os mais diferentes níveis organizacionais.

Também abordaremos um pouco sobre a administração de projetos e a administração empreendedora, que são temas de muitos estudos.

O envolvimento e comprometimento das pessoas nas organizações produzem conhecimentos que levam a uma aprendizagem organizacional, tema que fecha os estudos deste tópico.

2 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

A administração por objetivos surge a partir da necessidade das organizações em focar nos seus resultados, por isso também pode ser denominada de administração por resultados. Esta teoria apareceu a partir de 1954, quando foi publicado o livro Administração por Objetivos, de Peter Ferdinand Drucker (CHIAVENATO, 2003).


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3 ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS

Na sua origem do latim, a palavra projeto (projectu) significa lançado, lançado para a frente. Aquilo que está lançado para a frente é um plano para a realização de um ato, então o projeto é um plano para a realização.

A realização tem os objetivos como elementos precursores e de base. Assim como nós desenvolvemos projetos para alcançar nossos objetivos, as organizações também os têm, mantêm e desenvolvem. É necessário ter conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de projetos.

A organização desempenha suas operações que são representadas pelos trabalhos contínuos e constantes. Além disto, também desempenham algum tipo de trabalho único ou temporário, denominado de projeto. As operações e projetos se diferenciam pela temporariedade e unicidade, mas são igualmente desempenhados por pessoas, limitados por recursos escassos e restritos, planejados, executados e controlados.

Os projetos são meios para responder à necessidade que não pode ser atendida dentro dos limites operacionais normais das organizações e que também precisam ser administrados, pois são implementados em todos os níveis organizacionais, afetando poucas ou muitas pessoas, numa única unidade da organização ou em toda ela, durante um curto ou longo espaço de tempo.

Neste assunto, o engenheiro mecânico norte-americano Henry Gantt (1861-1919) é considerado o “pai” da administração de projetos, pela sua habilidade de planejamento e controle e utilização de gráficos de barras para a gerência de projetos.

A seguir temos a ilustração de um gráfico de Gantt, e nele podemos ter uma visão clara das tarefas do projeto, o início e duração de cada uma delas.

Na administração por objetivos, os superiores e seus subordinados identificam e estabelecem objetivos comuns a serem alcançados, e atribuem as responsabilidades conforme os resultados esperados, que conduzem as atividades e servirão de indicadores de avaliação. Constata-se como uma abordagem amigável, democrática e participativa de gestão.


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FIGURA 28 – EXEMPLO DO GRÁFICO DE GANTT

FONTE: O autor

A evolução da gerência de projetos, a partir de 1950, deu origem a dois modelos de projeto matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Thecnique) e CPM (Critical Path Method). O PMI – Instituto de Gerência de Projetos (Project Management Institute) surgiu em 1961, desenvolvendo a gerência de projetos. Em 1981 desenvolveram o que hoje se transformou num Guia de Projetos - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e conceituando a administração de projetos como a aplicação dos recursos para satisfazer às necessidades e expectativas dos indivíduos ativamente no projeto e resultado que poderá afetá-los positivamente ou negativamente.

O PMI é considerado uma comunidade global que, além de editar o PMBOK, também capacita e certifica os profissionais na administração de projetos:

● CAPM (Certified Associate in Project Management – Certificado de Associado em Gerência de Projeto).

● PMP (Project Management Professional – Profissional da Gerência de Projeto).

● PgMP (Program Management Professional – Profissional da Gerência do Programa).

● Dentre outros.

Numa abordagem tradicional, o desenvolvimento de um projeto compreende as seguintes etapas:


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1. Início 2. Planejamento3. Execução4. Monitoramento e Controle5. Término.

O projeto nem sempre seguirá estas cinco etapas nesta ordem, pois pode chegar ao término antes do esperado; assim como pode passar pelo Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle repetidas vezes até que chegue ao término.

NOTA! �O Tempo, Custo e Escopo são três variáveis que necessitam de controle na Administração de Projetos.

A administração de projetos necessita controlar três variáveis:

● Tempo: requerido para terminar o projeto e cada tarefa do projeto. Para facilitar a definição das condições críticas e não críticas é importante dividir o trabalho em partes menores.

● Custo: é necessário considerar todos os custos diretos e indiretos nos projetos, para que seja mantida ou superada a expectativa de resultado.

● Escopo: representa as exigências estabelecidas para o resultado final do projeto, o que se pretende realizar, bem como também o que não se pretende realizar.

Além do PMBOK, citamos padrões internacionais de gerência de projetos: ISO 10.006 (Quality management - Guidelines to quality in project management), PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment), RBC (Referencial Brasileiro de Competências) da ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos).

Na administração de um projeto, do início ao fim, o profissional utiliza-se de diferentes técnicas, destacando-se: o planejamento do projeto, a análise do valor agregado, o gerenciamento dos riscos do projeto, o cronograma e a melhoria do processo.

Um projeto pode envolver a criação e o desenvolvimento de um novo produto, mudança na estrutura ou cultura organizacional, desenvolvimento ou aquisição de novo sistema de informações, novas edificações, implementação de um novo procedimento ou processo de negócio (CHIAVENATO, 2004, p. 465).

Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas, e são considerados


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bem-sucedidos quanto atendem ou excedem as expectativas das pessoas interessadas direta ou indiretamente ao negócio.

Tecnologias permitem a gerência integrada de projetos, gerenciando o desenvolvimento e a interdependência de cada uma das fases para a consecução do todo. As pessoas e o cumprimento de cada um dos prazos podem ser diretamente monitorados pelas tecnologias.

4 ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

A palavra empreendedorismo surge na França a partir do século XII e desde então vem sendo estudado e discutido, inicialmente como alguém que vem atacar, provocar brigas, ou ainda, aquele que carrega e que faz alguma coisa ou constrói algo.

A partir do século XVIII, o empreendedor é conceituado, por uma série de economistas, como um indivíduo capaz de mover os recursos econômicos de uma área de baixa produtividade para outra de maior produtividade, criar novos empreendimentos e enfrentar os riscos da atividade. Dentre estes autores destacamos Richard Cantillon, Jean Baptiste Say, Mill e Joseph Schumpeter.

NOTA! �O estudo sobre o empreendedor e o empreendedorismo é bastante amplo, tanto numa visão econômica quanto comportamentalista.

Os economistas têm destacado que o empreendedorismo tem sua essência na capacidade de perceber e de aproveitar novas oportunidades nos negócios, consistindo em criar uma nova forma de uso dos recursos. A corrente dos economistas foi criticada por não terem sido capazes de criar uma ciência do comportamento dos empreendedores, da qual se recusam a aceitar modelos não quantificáveis.

A partir das caracterizações e definições realizadas pelos economistas, surge neste meio um grupo de especialistas do comportamento humano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos, entre outros, caracterizando a corrente comportamentalista. Estes passam a trazer as suas contribuições com o objetivo de ampliar o conhecimento sobre motivação e o comportamento humano ao empreendedor.


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NECESSIDADE CARACTERÍSTICA EMPREENDEDORA

Realização Busca de oportunidades e iniciativa

• Aproveita oportunidades fora do comum para abrir um negócio.

• Desenvolve ações para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços.

• Realiza coisas antes do solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.

Persistência • Assumir responsabilidade pessoal.• Agir diante de um obstáculo e conseguir superar.• Enfrentar os desafios com mudanças de estratégia.

Comprometimento • Para concluir um trabalho, colabora com os demais.• Manter os clientes satisfeitos, colocando em primeiro

lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.

• Para completar uma tarefa, faz um sacrifício pessoal.

Exigência de qualidade e eficiência

• Ações para atingir ou superar os padrões de excelência.• Busca fazer o melhor, mais rápido e mais barato.• Assegura que o trabalho atenda aos padrões de

qualidade.

Correr riscos calculados • Desafios ou riscos moderados nas situações.• Avaliar as alternativas e calcular os riscos.• Ações para reduzir os riscos e controlar os resultados

QUADRO 6 – CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTAIS EMPREENDEDORAS

Max Weber, em 1917, estudou e descreveu a autoridade formal como liderança e via nos empreendedores a capacidade de inovação. Em 1930, Weber foi um dos primeiros autores a demonstrar o interesse no comportamento empreendedor, tendo como elemento fundamental o sistema de valor. Observava nos empreendedores a sua capacidade de inovação e independência, na qual a liderança nos negócios inferia a fonte de autoridade formal – conceituou primordialmente a ideia de autoridade carismática, para então, o empreendedor atuar na economia.

Além de Max Weber, outros autores também foram pioneiros nesta corrente comportamentalista: Gerschenkron (1965) e Granovetter (1995), McClelland (1961), Hornaday e Aboud (1971), Timmons (1978) e Sexton (1980). O psicólogo David Clarence McClelland (1951) foi o autor que realmente deu início à contribuição das ciências do comportamento humano. Passou a destacar o papel de homens de negócios na sociedade e as suas contribuições no desenvolvimento econômico. Sua atenção é concentrada sobre o desejo de realização, controlada pela razão. O importante é identificar as características comportamentais de indivíduos (MCCLELLAND, 1951).

Os estudos de McClelland expressam que, além da necessidade de realização, as pessoas também têm necessidades de planejamento e poder. Cada um destes conjuntos de necessidades compreende algumas características comportamentais empreendedoras, resumidas no quadro a seguir.


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Planejamento Estabelecimento de Metas

• Metas de curto prazo mensuráveis.• Metas de longo prazo claras e específicas.• Metas e objetivos desafiantes com significado pessoal.

Busca de informações • Investigar novo produto/serviço.• Consultar especialista.• Obter informações.

Planejamento e monitoramento sistemático

• Mantém registros para tomar decisões.• Revisar planos levando em conta os resultados obtidos

e mudanças circunstanciais.• Planejar dividindo tarefas maiores em subtarefas com

prazos definidos.

Poder Persuasão e rede de contatos

• Desenvolver e manter relações.• Utilizar estratégias deliberadas para influenciar ou

persuadir pessoas.• Utilizar pessoas-chave para atingir seus próprios

objetivos.

Independência e autoconfiança

• Manter o ponto de vista diante da oposição ou dos resultados desanimadores.

• Autonomia em relação a normas e controle dos outros• Confiança na sua própria capacidade.

FONTE: Adaptado para o Sebrae/Empretec de Mcclelland, D. C., Winter D. J. Motivating Economic Achievement. New York: Free Press, 1971 & Mcclelland, C. C. A Sociedade Competitiva: realização e progresso social. Rio de Janeiro: Expressão e Cultura, 1972.

Pode-se afirmar que o empreendedor é um agente de mudanças, seja na construção de novos empreendimentos ou no empreendimento onde está inserido. A administração empreendedora busca a valorização e o incentivo ao comportamento de iniciativa, responsabilidade e decisão.

Na identificação e valorização do ser humano, as empresas buscam formas de conhecer o perfil comportamental empreendedor ou traços de personalidades das pessoas, para que possam ser alocadas em atividades mais próximas destes traços, obtendo um melhor desempenho. A administração empreendedora não está centrada apenas nas características comportamentais empreendedoras dos principais dirigentes da organização, mas prevalecem as estratégias dos líderes mais altos da organização.

O líder estabelece a estratégia, ou seja, um processo visionário, no qual a representação mental da estratégia serve de inspiração e ideia-guia do que precisa ser feito. Este plano mental precisa estar articulado com palavras e números.

A administração empreendedora apresenta as seguintes premissas, segundo Chiavenato (2004, p. 472):

● A estratégia está na mente do líder como perspectiva, visão do futuro da organização.

● O processo de formação da estratégia está baseado na intuição do líder.


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5 ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO

O capital intelectual das pessoas, baseado no seu conhecimento, torna-se o recurso mais importante. O capital financeiro tem sua importância relativa, mas depende totalmente do conhecimento sobre como aplicar e rentabilizar o dinheiro.

O conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização, pois pode conduzir a novas formas de trabalho e comunicação, novas estruturas e tecnologias, bem como novas formas de interação humana (CHIAVENATO, 2004).

O conhecimento estrutura-se na cabeça das pessoas, que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização correta dos demais recursos estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana. As pessoas criam e modificam o conhecimento e ainda obtêm, através da interação social, trabalho, estudo e lazer.

UNI

Caro(a) acadêmico(a), parabéns a você que está investindo no seu conhecimento, pois assim terá maiores oportunidades no mercado de trabalho...

“No âmbito das organizações, o conhecimento pode ser explícito ou tácito” (OLIVEIRA; SILVA, 2004, p. 124). O conhecimento explícito é aquele formalizado e que pode facilmente ser comunicado através de textos e imagens e armazenado em bases de dados. Já o conhecimento tácito está relacionado à vivência da pessoa ao longo da sua vida, compreendendo a subjetividade, as ideias, a percepção, habilidades etc.; de difícil transferência a outra pessoa.

Segundo Oliveira e Silva (2004, p. 125), a aprendizagem organizacional compreende:

● Aprimorar: melhorar o conhecimento organizacional.● Inovar: criar o novo conhecimento organizacional.● Ensinar: disseminar ou transferir o conhecimento na organização.

● De modo decisivo, o líder promove a visão estratégica da organização. Esta visão estratégica é maleável com uma estrutura sensível às diretrizes do líder. A visão ainda tende a ser deliberada e emergente.

● A estratégia tende a assumir uma forma protegida contra as forças da con-corrência direta.


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Para permitir aprimoramentos, inovação e ensinamento, a organização precisa considerar o ser humano como criador e difusor do conhecimento, num estilo organizacional participativo, numa visão compartilhada. É necessário romper as características de comando e controle.

As organizações que sabem conquistar e motivar as pessoas a aprenderem e aplicarem seus conhecimentos na solução de problemas e na busca de inovação são bem-sucedidas (CHIAVENATO, 2004). Estas organizações do conhecimento dependem da administração ou gestão do conhecimento. Dentre os objetivos da administração do conhecimento, destacamos:

● Compartilhar informações organizacionais, melhores práticas e tecnologias.

● Gerar novos conhecimentos e propiciar a vantagem competitiva, ou seja, diferenciais em relação à concorrência.

● Transformar dados em informações.

● Aumentar a competitividade através dos bens intangíveis.

A partir destes objetivos, as empresas obtêm algumas vantagens: reduzir custos de produção, elevar a produtividade, desenvolver novos produtos, aumentar o giro dos produtos, maximizar o valor da empresa e do capital intelectual, agilizar os processos internos, tornar os processos de tomada de decisão mais eficientes e melhorar resultados.

Criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento integrado para melhorar o desempenho geral da organização representa o processo de gestão do conhecimento. Trata-se de decidir qual é o conhecimento crítico de fato importante para a organização. Este capital intelectual supera qualquer outro recurso da organização, representa um ativo intangível, invisível, não ocupa espaço e é constituído pelo cliente, pela organização e pelas pessoas.

Em relação aos clientes, o capital intelectual está baseado no valor proporcionado pela lealdade, força e crescimento dos clientes. Quanto à organização, o valor é derivado dos processos, novos produtos e estilos administrativos da estrutura interna, que inclui ainda marcas registradas e a cultura organizacional.

Enquanto constituído pelas pessoas, o capital intelectual está baseado no valor proporcionado pelo desenvolvimento das competências das pessoas e como elas são aplicadas às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e habilidades dos funcionários para agirem eficazmente numa ampla variedade de situações (CHIAVENATO, 2004).

É preciso considerar todo o fluxo de informações da organização: os fluxos internos, os fluxos externos, os fluxos internos para externos e externos para internos. O uso das tecnologias,


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6 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

O aprendizado e o desenvolvimento ocorrem no dia a dia das pessoas, ao associar o que se aprende com a prática, que deve ocorrer de forma organizada, contínua e envolver todos os membros da organização.

NOTA! �Os princípios norteadores do Grupo UNIASSELVI vêm contribuindo com a aprendizagem organizacional.

Com este entendimento, algumas organizações estão se transformando em organizações de aprendizagem – aprendem através de seus integrantes membros.

Peter Senge (1947 apud CHIAVENATO, 2004, p. 469) propõe um conjunto de práticas para constituir a capacidade de aprendizagem nas organizações:

• Domínio pessoal deve ser uma aspiração de resultados pessoais alinhados ao estado atual da sua vida. Aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e obter melhores resultados.

• Modelos mentais disciplinam a reflexão e os questionamentos de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas, aumentando a capacidade de governar suas ações e decisões.

• Visão compartilhada dos propósitos mútuos nutre o senso de compromisso, desenvolvendo imagens do futuro que pretende criar e os princípios e práticas orientadoras pelas quais elas esperam alcançar.

a exemplo do Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), permitirá o armazenamento e recuperação da informação. As ferramentas eletrônicas relacionadas às redes sociais de comunicação, tais como fóruns, wikis e blogs, também podem ser considerados ferramentas tecnológicas de gestão da informação; mas, na sua maioria, representam textualmente a reprodução do conhecimento explícito.

Os recursos tecnológicos para a administração do conhecimento são variados e bem desenvolvidos, mas carecem de uma boa alimentação. A qualidade e a veracidade dos dados e informações introduzidos nos sistemas vão permitir a adequada geração do conhecimento.


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• Aprendizagem em equipes tem a interação grupal realizando a aprendizagem a partir da utilização de técnicas como o diálogo e a discussão para desenvolver o pensamento coletivo maior do que a soma dos talentos individuais.

• Pensamento sistêmico está baseado na retroação e na complexidade de mudar sistemas na sua totalidade. As pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar com as forças que produzem efeitos nas suas ações.

DICAS!

Caro(a) acadêmico(a), sugiro que leia o célebre livro de Peter Senge: “A quinta disciplina”.

A aprendizagem organizacional desenvolve os conhecimentos e habilidades que capacitam as pessoas a compreender e agir eficazmente nas organizações, que constrói relações colaborativas para dar força aos conhecimentos e experiências de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar (CHIAVENATO, 2004).

ITEM PARADIGMA DAERA INDUSTRIAL

PARADIGMA DAERA DO CONHECIMENTO

Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de receitas

Fonte do poder gerencial Nível hierárquico da organização Nível de conhecimento

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhecimento versus gerentes

Responsabilidade da gerência

Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Recurso e ferramenta para a comunicação

Produção Operários que processam recursos físicos para criar produtos tangíveis

Trabalhadores do conhecimento que convertem conhecimento em ativos intangíveis

Fluxo de informação Por meio da hierarquia organizacional

Por meio de redes colegiadas

Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas

Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Sequencial. Direcionado por máquinas

Caótico. Direcionado pelas ideias

Efeito do tamanho Economia de escala no processo produtivo

Economia de escopo das redes

QUADRO 7 – PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO BASEADA NO CONHECIMENTO


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O quadro acima compara paradigmas entre a Era Industrial e a Era do Conhecimento. A administração do conhecimento possibilita a aprendizagem organizacional.

Relações com clientes Unidirecionais por meio do mercado

Interativas por meio de redes pessoais

Conhecimento Uma ferramenta ou recurso O foco no negócio

Propósito de aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de Mercado (das ações)

Decorrente dos ativos tangíveis Decorrente dos ativos intangíveis

Eis alguns questionamentos antes de iniciar os estudos.

O que você entende por planejamento?

Como você planeja suas ações na empresa?

7 PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

Além de você, mais alguém lhe ajuda nesse processo?

Quando falamos de planejamento, temos que observar esses questionamentos, entre outros mais?

Porém, antes de planejar na prática, é importante que você entenda realmente o que significa planejamento. O planejamento consiste em você definir uma meta e elaborar estratégias que possam ser implementadas para cumpri-la.

O planejamento pode ser entendido como o principal fator de sucesso das empresas, pois é por meio de um bom planejamento que a empresa pode estar preparada para o mercado e muito bem posicionada internamente.

As ações elaboradas no planejamento devem ser analisadas em cenários distintos, para evitar possíveis ameaças inesperadas.

O planejamento empresarial visa aumentar o conhecimento sobre o negócio/projeto e seu potencial de mercado, facilitando ainda a percepção de novas oportunidades ou riscos e aumentar a sensibilidade do empresário/executivo frente a problemas futuros.


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- Um ponto importante de se desenvolver o planejamento empresarial é que você acaba criando um “espírito de negócio” e comprometimento com o negócio/projeto, tanto em relação ao “dono” (intrapreneur) ou responsável pelo negócio, como também junto aos funcionários/parceiros envolvidos (SILVA, 2003).

Podemos dizer que o planejamento empresarial é o relatório (por escrito) que consolida o planejamento de uma empresa, unidade de negócio ou projeto.

O fato de elaborar algum planejamento na empresa deve levantar alguns questionamentos importantes acerca dessa atividade, como, por exemplo: qual é o objetivo principal da empresa?

Para isso, vejamos quais são os passos principais para elaborar o planejamento empresarial.

Segundo Oliveira (2008), as principais etapas do planejamento empresarial são:

7.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

1. Análise de oportunidade de mercado (análise ambiental).É onde a empresa deve analisar seus ambientes: internos e externos. A análise de

ambiente interno diz respeito aos pontos fortes e fracos da empresa, ou seja, imagine-se dentro da empresa, sem olhar o que temos porta afora. Teremos a mão de obra, a estrutura, o layout, os equipamentos etc. Isso tudo diz respeito ao ambiente interno, ou seja, são os pontos fortes ou fracos que a empresa irá identificar.

A análise do ambiente externo, que são as ameaças ou oportunidades, é referente ao mercado, como, por exemplo: legislação, economia, taxa cambial, entrada de concorrentes, fornecedores etc.

Essa análise é de extrema importância para podermos verificar o quanto a empresa precisa melhorar, ou o quanto ela tem de melhor, porque está visando oportunidades que possam lhe ser favoráveis e estratégicas.

2. Definição da missão e das políticas da empresa:É muito importante saber o motivo de a empresa existir.

Sim, claro, você pode me dizer que a empresa existe para gerar lucros, e eu lhe digo: muito bem, esse é o objetivo comum que todas as empresas têm.


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Porém, existe algo maior que isso, que denominamos de missão, ou seja, a razão pela qual a empresa foi criada, a razão de sua existência.

Vejamos um exemplo de missão:

Exemplo de missão: SEBRAE:“Orientar e apoiar os empreendedores e empresas de pequeno porte, através de

processos educacionais integrados, na criação, desenvolvimento e consolidação de empresas competitivas”.

Outro exemplo de missão é da Editora Abril: “A Abril está empenhada em contribuir para a difusão da informação, cultura e entretenimento, para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas do país”.

Já as políticas da empresa dizem respeito aos valores, como, por exemplo, a ética e a moral, ou ainda o comprometimento como principal valor. É algo muito pessoal, variando de empresa para empresa, onde o proprietário entende como uma parte de sua personalidade ou algo ao qual ele dá muito valor.

3. Definição dos objetivos e estratégias empresariais.Após elaborar a análise ambiental, a missão é definir os valores. É necessário que se

definam os objetivos e estratégias empresariais.

Objetivo é aonde a empresa quer chegar e a estratégia é como chegar até lá.

Exemplo de objetivo: aumentar o faturamento da empresa em 20% no ano.

“Estratégia é a criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto de atividades”. (PORTER 1990, p. 37).

Existem dois conceitos importantes ligados ao conceito de estratégia no planejamento empresarial, que são: segmentação e posicionamento (PORTER, 1990).

A segmentação diz respeito ao “espaço” que a empresa pretende ocupar no mercado e na “mente” de seus clientes. A segmentação busca vantagem competitiva sustentável e do atendimento de determinado segmento com proposta diferenciada.

Para segmentar é necessário que se foque o posicionamento, selecionando os públicos específicos e depois considerar variáveis que auxiliem na definição de segmentos coerentes com este posicionamento: variáveis geográficas, demográficas, psicográficas e comportamentais.


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Segundo Porter (1990), depois de feita a segmentação (de mercado e definido o nosso público) é necessário selecionar um ou mais dos seguintes “tipos de estratégias”: 1) Liderança de custos: é a empresa fazer com que seu custo total seja menor do que o de

seus concorrentes, onde o custo mais baixo funciona como uma defesa da empresa contra seus concorrentes.

2) Diferenciação: pressupõe que a empresa ofereça um produto que seja considerado único pelos clientes, que seja distinto dos oferecidos pela concorrência.

3) Enfoque: baseia-se no fato de que a empresa será capaz de atender melhor ao seu alvo estratégico do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda a indústria.

4. Planos de ação por áreas.Para Porter (1990), depois da definição ambiental e estratégica, devem-se elaborar os

seguintes planos:

Plano Administrativo/Financeiro: estruturar a área administrativa e de pessoal e realizar os controles financeiros básicos: fluxo de caixa, plano de contas, lucros e perdas previstos.

Plano de Produção: tanto para estabelecimentos industriais como de comércio ou serviços, é importante estabelecer a forma como os produtos/serviços serão desenvolvidos/ fabricados, incluindo a gestão de estoques, layout de fábrica e fluxo de produção, no caso de uma empresa industrial. Já em serviços, devem-se definir responsabilidades e fluxos de trabalho, bem como a infraestrutura necessária para que o serviço seja prestado.

Plano de Marketing/Comercial: analisar produtos/serviços, política de preços, formas de distribuição e de comunicação e definir as ferramentas específicas de marketing/comunicação a serem usadas.

5. Implantação e Avaliação.Por fim, depois dessas etapas elaboradas, deve-se implantar e avaliar o planejamento

empresarial nos seguintes aspectos: como estamos indo? Os resultados obtidos são compatíveis com os objetivos propostos inicialmente?

É necessário, também, definir ferramenta de controle como planilhas, cronogramas ou até mesmo softwares apropriados ao tipo de empresa.

E nunca esquecer-se de sempre reavaliar as ações e resultados de forma periódica para que, se necessário, aplicar mudanças ou rever os planos elaborados.


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Para podermos nos diferenciar dos demais nesse mercado tão agressivo e competitivo é importante entender o que é estratégia e qual seu real conceito.

“Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo prazo [...] seu objetivo é permitir maior flexibilidade de respostas às contingências imprevisíveis”. (LODI, 1969, p. 6).

Segundo Porter (1990, p. 67), “é a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possa tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados”.

“Uma estratégia organizacional pode ser definida como uma forma de maximizar seus ganhos de maneira sustentável, oferecendo aos clientes um valor maior do que o proposto pelos concorrentes”. (OHMAE, 1998, p. 22).

“Trata-se de um plano de ação para a companhia, elaborada a partir das necessidades do consumidor, ou seja, cria-se um programa para atender melhor às suas necessidades e, detalhe importante, um programa que seja diferente do dos concorrentes”. (OHMAE, 1998, p. 8).

8 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Nas pesquisas realizadas, encontramos Robbins (2000), que se baseia em um modelo que reúne os fatores fundamentais que os gestores precisam considerar para a implementação de uma estratégia bem-sucedida.

Observa-se isso na figura a seguir:


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FIGURA 20 - FATORES FUNDAMENTAIS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE SUCESSO

FONTE: Robbins (2000, p. 125)

Esse modelo pode ser entendido como sendo de fundamental importância para a elaboração e implementação de estratégias competitivas, para a empresa atingir o que havia determinado. Dessa forma, estaria utilizando ao máximo a comunicação dos setores e todo pessoal envolvido e comprometido com a empresa.

Para efetuar uma gestão mais eficiente, devemos estar atentos aos tipos de estratégias que podemos abordar para identificar oportunidades no ambiente organizacional.

Miles e Snow (1978) propõem a existência de quatro tipos de estratégias genéricas: defensiva, prospectora, analista e a reativa, cada qual com suas características específicas aplicáveis aos diversos tipos de organizações e gestores.

8.1 TIPOS DE ESTRATÉGIAS

DEFENSIVA: que tem como principais características o domínio estreito de produto/mercado, possuindo um segmento de mercado bem definido e tem como atuantes administradores especializados que procuram criar um conjunto estável de produtos-serviço.

PROSPECTORA: que é caracterizada pelos seguintes fatores: criadas de incertezas ambientais, buscam oportunidade de mercado buscando continuamente o desenvolvimento com amplo domínio na área, sendo geradora de mudanças.


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FIGURA 21 – CATEGORIAS ESTRATÉGICAS DE MILES E SNOW

Categoria estratégica Descrição

Estratégia defensiva

Uma empresa seguindo esta estratégia procura localizar e manter uma linha de produtos/serviços relativamente estável. Seu foco concentra-se em uma gama de produtos/serviços mais limitada do que seus concorrentes e tenta proteger seu domínio através da oferta de produtos com melhor qualidade, serviços superiores, e /ou menores preços. Não procura estar entre os líderes da indústria, restringindo-se àquilo que sabe fazer tão bem, ou melhor, que qualquer um.

Estratégia prospectora

Uma empresa que adota esta estratégia está continuamente ampliando sua linha de produtos/serviços. Enfatiza a importância de oferecer novos produtos/serviços em uma área de mercado relativamente mais ampla. Valoriza ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que todos os esforços não se mostrem altamente lucrativos.

Estratégia analítica

Uma empresa que segue esta estratégia tenta manter uma linha limitada de produtos/serviços relativamente estável e ao mesmo tempo tenta adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem-sucedidos em outras empresas do setor. Em muitos aspectos é uma posição intermediária entre as estratégias defensiva e prospectora.

Estratégia reativa

A firma que adota uma estratégia reativa exibe um comportamento mais inconsistente do que os outros tipos. É uma espécie de não estratégia. Não arrisca em novos produtos/serviços a não ser quando ameaçada por competidores. A abordagem típica é "esperar para ver" e responder somente quando forçada por pressões competitivas para evitar a perda de clientes importantes e/ou manter lucratividade.

FONTE: Miles e Snow (1978, p. 27)

A estratégia prospectora e a defensiva são as duas estratégias que mais apresentam divergências, sendo a prospectora caracterizada pela elevada busca de mercados e inovação de produtos e processos. Já a defensiva é caracterizada por estreitos domínios de produtos/mercados e por ênfase muito grande em eficiência. A analítica pode ser vista como o equilíbrio entre as duas, tendo como característica o negócio centralizado e mais estável ao mercado. (BEILER, 2009, p. 46).

ANALISTA: é o tipo que estratégia que opera em um determinado segmento, tendo dois tipos de produtos/serviços, sendo um totalmente estável e o outro em constante mudança.

REATIVA: onde os executivos percebem as constantes mudanças, mas não estão

aptos a agirem de forma rápida e eficiente contra o mercado instável e competidores altamente mutáveis.


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Essas três foram consideradas estratégias estáveis para a organização quando alinhadas com o processo e estruturas organizacionais.

Além dos tipos de estratégias que podemos utilizar para nos diferenciar das demais empresas de um modo a se destacar no mercado, devemos nos ater aos modelos de gestão estratégica aplicáveis em nossa organização.

Nadler (1983, p. 152) mostra de forma estruturada um modelo básico de estratégia onde se tem a análise dos ambientes da empresa (interno e externo), para a formulação da estratégia e ajustes entre a organização e o ambiente e seguindo em direção ao alcance das metas e objetivos estipulados no plano de ação pelos responsáveis, e isso com a colaboração de todos envolvidos com a empresa diretamente.

9 MODELOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA

FIGURA 22 – UM MODELO BÁSICO DE ESTRATÉGIA

FONTE: Nadler (1983, p. 152)

Nadler (1983) propõe um modelo básico de estratégia.

A ideia é mostrar o que vem a ser a formulação de uma estratégia, onde é feita uma avaliação e análise do ambiente em que a organização está inserida e, ainda, uma avaliação e análise dos recursos (financeiros, tecnologia, produção etc.).

Recursos estes que a empresa tem disponíveis para a formulação de estratégias que fazem com que a organização se ajuste ao ambiente e sejam viáveis, com foco nos objetivos, metas e planos estipulados pela organização e com a ação dos indivíduos, do grupo e da organização num todo, onde devem executar as tarefas para o alcance do resultado final.


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ESTUDO DE CASO: UM BANCO SEM FINS LUCRATIVOS

O primeiro Banco do Povo surgiu na Índia, no final dos anos 70, criado pelo economista Muhammad Yunuf, professor da Universidade de Chittagong. Ele emprestou dinheiro a camponeses atormentados por um agiota. Quando recebeu o principal e os juros, tentou convencer o banco em que tinha conta, a emprestar dinheiro aos pobres. Com a recusa do banco, passou a chamar e fornecer empréstimos com o seu patrimônio pessoal. Em 1983, criou o Graneen Bank, que passou a ser copiado em todo o mundo. Bill Clinton, ex-presidente dos Estados Unidos, fundou um quando era governador do Arkansas.

O Banco do Povo de Santo André, da Grande São Paulo, foi criado em 1998, autorizado pelo Banco Central como associação civil sem fins lucrativos. Seu capital inicial era de R$ 500 mil, sendo R$ 400 mil da prefeitura e o restante de sócios mantenedores (Associação Comercial e Industrial de Santo André) e sindicatos de metalúrgicos, de bancários e das transportadoras de cargas. Para 1999, previa-se o aporte de R$ 1 milhão da Comunidade Europeia, R$ 400 mil da Prefeitura e R$ 500 mil do BNDES. (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social).

O Banco do Povo de Santo André oferece empréstimos de R$ 300 a R$ 5 mil. A taxa de juros (4%) é suficiente para cobrir os custos operacionais. Em quatro meses, o Banco emprestou quase metade de seu capital inicial. O dinheiro ainda não emprestado fica numa conta de renda fixa da Caixa Econômica Federal.

No curto prazo, o objetivo do banco é ajudar empresas, formais ou não, a sobreviver num ambiente de juros altos e recessão. Dos R$ 240,54 mil emprestados, 67% foram para as empresas formais e 72% para capital de giro. O valor médio dos empréstimos é de R$ 2,23 mil. O papel do banco, no longo prazo, é inserir os excluídos na economia. A criação de empresas entre os excluídos começaria a ser apoiada em 1999.

Em Santo André, 312 moradores cadastraram-se no banco. 146 foram aprovados, após pesquisa em instituições de proteção ao crédito. O Banco do Povo não oferece crédito fácil. A seleção dos clientes é criteriosa.

Os bancos do povo costumam ter inadimplência zero. Apesar disso, o Banco de Santo André não conseguiu estabelecer a forma de garantia que caracteriza essa constituição: o aval solidário. Em lugar das garantias exigidas pelos bancos comerciais, um grupo de cinco clientes responsabiliza-se pelo volume total de crédito. Se um deles não pagar, os outros quatro assumem a dívida. Apenas um grupo solidário foi formado. A maioria dos outros clientes preferiu recorrer a avalistas. Mais importante que as garantias oferecidas pelos clientes, o banco leva em conta a capacidade de os projetos vingarem e os efeitos sociais dos investimentos. Os agentes de crédito do banco, responsáveis pela análise das propostas, buscam projetos de empresas com mais de seis meses de atuação, que geram renda e vagas.

FONTE: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2004.


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QUESTÕES:

1 Em sua opinião, o conceito de competitividade se aplica ao Banco do Povo? E, de forma geral, às instituições sem finalidade lucrativa? Se sim ou não, por quê?

2 Se você acha que o conceito de competitividade se aplica, quais critérios entre os apontados nesta unidade podem ser utilizados na avaliação de desempenho do Banco do Povo?

3 Como se pode avaliar a eficiência e a eficácia do Banco do Povo?

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Sugestão de leituras complementares:BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Management: building competitive advantage. Chicago: Irwin, 1996.DE SMEDT, Pierre Alain. Cenários futuros da indústria automobilística. Revista de Administração, São Paulo, v.28 n. 4 p. 126-135 out/dez 1993.KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.PROKOPENKO, Joseph. Productivity Management. International Labour Office. 1987.SLACK, N. Vantagem competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.SPURGE, Lorraine Business Encyclopedia: Knowledge Exchange, 1997, p. 465-466.


PRINCÍPIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA E SUASAPLICAÇÕES NA BIBLIOTECA UNIVERSITÁRIA

Marcos Vinícius Mendonça Andrade Ana Rosa dos Santos

RESUMOAborda as principais tendências da Gestão Estratégica em unidades de informação com ênfase nos estudos voltados para o gerenciamento de Bibliotecas Universitárias. Enfoca a evolução dos conceitos e das principais ferramentas da gestão estratégica. Mostra quatro facetas que podem ser levadas em consideração na análise do macroambiente da biblioteca universitária, com destaque para a ética e a responsabilidade social. Demonstra as principais diferenças entre gestão estratégica e planejamento estratégico. Enfatiza que a metodologia da gestão estratégica pode ser implementada em qualquer tipo de organização, seja ela pública ou privada.


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1 O MACROAMBIENTE DAS BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS

A gestão estratégica deve considerar a ambiência econômica, tecnológica, política e social em suas tomadas de decisões. A perspectiva estratégica presume que as decisões administrativas – missão, objetivos, metas, produtos e serviços, rotinas – dependem da qualidade da análise do ambiente em que a biblioteca esteja inserida.

Na representação acima podemos observar o meio ambiente organizacional, suas divisões e seus componentes.

A seguir são destacados quatro fatores que passaram a influenciar o macroambiente das organizações, inclusive as Bibliotecas Universitárias.

1.1 A GLOBALIZAÇÃO

Em geral, quando se discute macroeconomia contemporânea, o ponto de partida é um longo discurso sobre globalização e neoliberalismo. No Brasil das últimas três décadas, observou-se uma desenfreada reestruturação dos antigos modelos de gestão. A construção organizacional pela composição de quadros de empregados fixos, baseada nas funções da organização, vem dando lugar às parcerias e quadros mais enxutos.

Juntamente com a desregulamentação dos mercados, cada vez mais globais na década de 80, novas propostas ou filosofias de gestão, aplicadas nas mais diversas áreas empresariais, tanto nas de produção como nas de serviço, como resposta à crescente competição do mundo contemporâneo.

FIGURA 1: A ORGANIZAÇÃO E SEUS AMBIENTES


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As universidades, por sua vez, foram levadas a buscar um modelo de gestão mais robusto e eficiente, nem sempre com o sucesso esperado. Consequentemente, as bibliotecas universitárias passam a compreender a necessidade de dar maior visibilidade à utilização de seus recursos. Isto porque algumas questões cruciais permanecem pendentes e precisam ser enfrentadas. Estes sistemas, os públicos em especial, têm sofrido sistemáticas reduções orçamentárias, e têm sido submetidos à competição por recursos e insumos de toda espécie.

1.2 A REVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A revolução tecnológica conduziu o desenvolvimento da área de comunicação e gerenciamento de dados e informações, desencadeando um volume de conhecimento sem precedentes na história. A informática, ou ainda de forma mais abrangente, a Tecnologia da Informação (TI), oferece possibilidades de racionalização dos processos de trabalho que podem ser utilizadas como suporte para uma nova atuação do profissional da informação.

Andrade e Santos (2004) destacam que a utilização maciça de TI tem ainda outros papéis importantes. Por meio dela pode-se consolidar uma parceria com a sociedade no controle social das ações das organizações públicas; divulgar mais facilmente informações sobre as organizações; produtos e serviços oferecidos, dados estatísticos, campanhas de interesse coletivo, aplicação de recursos públicos, entre outros.

1.3 AS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

Num processo moderno de gestão, os trabalhadores têm a possibilidade de intervirem na gestão do trabalho e nas decisões que afetam o processo produtivo, propiciando-lhes espaços para propor modificações e sugestões de melhoria, permitindo a discussão sobre concepções, métodos e procedimentos de trabalho, estimulando o aumento da autonomia e do poder de decisão. Para tanto, os espaços formativos, quer sejam de educação geral ou profissional, deveriam, em igual forma, propiciar a construção destas competências, e isto implica rediscussão dos seus métodos de gestão e da formação de lideranças.

Para que um modelo de gestão estratégica seja bem-sucedido, é fundamental a implantação de uma política de gestão de pessoas que facilite a adoção dos princípios da administração gerencial e capacite os bibliotecários e colaboradores para que eles sejam agentes estratégicos de mudança.

2 GESTÃO ESTRATÉGICA: CONCEITOS, FERRAMENTAS E FASES

O termo estratégia remonta a vários séculos antes dos clássicos da Teoria das Organizações. A palavra estratégia tem origem na Grécia e designava a “arte dos generais”. Desde então, a palavra estratégia esteve associada às atividades militares. Sua incorporação pela literatura gerencial se dará principalmente a partir dos anos 50, numa orientação afinada


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com o discurso filosófico preponderante da administração científica de Taylor, Fayol e seus seguidores (MAXIMIANO, 2000). Desta maneira, estratégia em negócios teria como significado a astúcia, a tentativa de enganar ou superar o concorrente pela aplicação de um procedimento inesperado.

De acordo com Certo e Peter (1993, p. 5), o conceito para gestão estratégica tem evoluído através do tempo e continuará a evoluir. Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o que precisamente o termo significa. Apesar do impasse conceitual, a gestão estratégica é executada em inúmeras organizações – e muitas delas se beneficiam significativamente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam algumas considerações sobre a natureza da estratégia nas organizações. Como áreas gerais a respeito da estratégia, os autores agregam que:• A estratégia refere-se tanto à organização quanto ao ambiente.• É essencialmente complexa.• Afeta o bem-estar de toda a organização.• Envolve questões de conteúdo e de processo.• As estratégias não são puramente deliberadas.• Existem diversos tipos de estratégias; e, finamente,• As estratégias envolvem vários processos de pensamento.

Porter (1999) sugere ainda que as estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado. Tais estratégias genéricas são divididas em três grupos: diferenciação ou a procura pela característica distintiva dos produtos e serviços em relação aos concorrentes; liderança de custo ou a oferta de produtos e serviços mais baratos; e focalização, esta relacionada à identificação de um nicho para a exploração da melhor maneira possível.

2.1 A GESTÃO ESTRATÉGICA

A gestão estratégica refere-se a um modelo de gestão que incorpora os princípios de pensamento e ferramentas do planejamento, desenvolvimento, controle e avaliação estratégicos e sua aplicação nos diversos subsistemas que compõem o sistema administrativo de uma organização.

Oliveira (1998) detalha as três fases do processo de gestão estratégica nas organizações, conforme exposto a seguir.• FASE 1 – é a do planejamento estratégico, que se desdobra em outras quatro subfases, a

saber:- Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises internas (forças e fraquezas da

empresa) e externas (oportunidades e ameaças ambientais).- Definição da missão da organização, ou seja, a determinação do objetivo fundamental da

organização e do que a organização pretende ser no seu ambiente de negócios.


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- Determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, metas, estratégias, políticas e projetos.

- Definição do controle de avaliação (critérios e parâmetros).• FASE 2 – é a do desenvolvimento estratégico, está relacionada com a implantação

organizacional das determinações definidas na fase anterior.

Esta fase consiste em converter as determinações em resultados e ações concretas, viabilizados através de planos táticos (planos dos níveis intermediários das empresas) e operacionais da estrutura organizacional. Nela se pressupõe uma mudança organizacional para incorporação de novos papéis, nova matriz hierárquica, o sistema de retroalimentação organizacional e as peculiaridades da estrutura de pessoal.

• FASE 3 – refere-se ao controle estratégico, e considera as definições no plano estratégico da organização e avalia periodicamente o grau de consecução e desvio obtidos, relativamente aos padrões determinados, de modo a corrigir distorções e aperfeiçoar os resultados alcançados.

O controle estratégico possibilita a geração de informações úteis para as duas fases anteriores, permitindo o aprimoramento das ações prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contínuo, por mudanças de processos, e de adaptação a diferentes situações surgidas ao longo do tempo.

Pelo exposto, a gestão estratégica, diferentemente das confusões conceituais, apresenta características que transcendem o planejamento estratégico. Deste modo, o processo de administração estratégica procura se pautar em uma série de etapas que são repetidas ciclicamente, constituindo assim um processo integral, contínuo, flexível e criativo que propicia um enquadramento que orienta os outros componentes da gestão (elaboração de planos táticos

FIGURA 2: MODELO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA


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e operacionais, avaliação de recursos etc.). Como objetivos fundamentais da administração estratégica, destacam-se (MAXIMIANO, 2002):• A reorientação de recursos materiais, financeiros e humanos.• O estabelecimento de padrões de excelência.• Implantação do processo de melhoria contínua.• A definição de valores comuns.• As formas de lidar com a incerteza.• O fornecimento de uma base para o controle de avaliação.

As principais etapas esboçadas aqui são essenciais ao processo de gestão estratégica. Os gestores devem ser criativos para projetar e operar os sistemas com flexibilidade o bastante para adaptar seus usos às circunstâncias organizacionais com que se defrontam.

3 A GESTÃO ESTRATÉGICA EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS

O processo de gestão estratégica é seguramente aplicável a qualquer tipo de organização. Deste modo, suas orientações são aplicáveis tanto a instituições públicas como privadas.

Para as Bibliotecas Universitárias a adoção da gestão estratégica fomentaria a discussão sobre a autonomia, que procura promover maior liberdade administrativa nestas organizações.

O “bibliotecário-gestor” deve ter um comprometimento no que se refere à busca por alianças e parcerias, a valorização dos profissionais, a gestão democrática, fortalecimento e modernização do processo decisório, racionalização e produtividade do sistema.

O ambiente participativo e a descentralização da autoridade, a participação na fixação de metas e objetivos do trabalho normal e da melhoria contínua são considerados essenciais no processo de implantação da gestão estratégica.

Nestas organizações, a adoção deste processo conduz a uma redefinição de responsabilidades, tarefas e participação dos seus vários atores (direção, chefes, bibliotecários, arquivistas, funcionários e a comunidade acadêmica) em todos os níveis.

Deste modo, a importação do modelo de gestão estratégica terá implicações positivas na postura da Biblioteca Universitária, evitando que esta fique sujeita às variações e às mudanças das políticas de nível macroanalítico, numa atitude de mera reação às contingências da sua implementação (TACHIZAWA; ANDRADE, 2001).

4 CONCLUSÃO

O ato de planejar consiste em definir o que se almeja, tomar diretrizes para realizar


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ações, estabelecer metas e definir quais os métodos para atingir as propostas traçadas. Requer também um cuidado com as instruções e o treinamento das pessoas quanto aos objetivos a serem alcançados e no uso e orientação dos recursos (utilização da infraestrutura) e manter o foco nas atividades e tarefas a serem implementadas (ANDRADE, 2004). A gestão estratégica e seus princípios se constituem numa proposta coerente com o ambiente turbulento no qual as organizações contemporâneas estão inseridas e que, apesar de ter seu viés metodológico, inicialmente, direcionado às instituições empresariais, pode ser aplicada em qualquer organização, resguardando, obviamente, as peculiaridades destas.

A consideração da ambiência, a determinação da missão e a perspectiva de longo prazo deste modelo de gestão são bem adequadas às Bibliotecas Universitárias, na medida em que possibilita o aprimoramento dos seus processos e das suas atividades.

Deste modo, a adaptação e o aprimoramento das proposições da gestão estratégica constituem elemento essencial para um modelo de gestão bibliotecária integrativa que contempla os vários fatores incidentes sobre a gestão da instituição, e que dá o suporte necessário para o desenvolvimento com qualidade das suas funções de suporte aos pilares da universidade – pesquisa, ensino e extensão.

FONTE: Disponível em: <http://www.ndc.uff.br/repositorio/Princ%EDpios%20da%20Gest%E3o%20estrat %E9gica.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.


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Os objetivos, ou seja, a necessidade de alcançar determinados resultados, está presente nas pessoas e estabelecidos nas organizações. A administração por objetivos tem sua origem na necessidade de focar nos resultados. Neste modelo, os superiores e subordinados identificam e estabelecem objetivos comuns a serem alcançados, numa abordagem democrática e participativa. Dessa forma, os objetivos proporcionam uma diretriz comum.

São características da administração por objetivos: o estabelecimento conjunto de objetivos entre os níveis organizacionais, para cada departamento ou setor; a interligação entre os pares; a ênfase na mensuração e no controle de resultados; a contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; e a participação atuante de todos.

É preciso considerar que na organização encontramos objetivos estratégicos, táticos e operacionais, que, por vezes, além dos benefícios, acarretam em alguns problemas, como: coerção sobre os subordinados, aprovação de objetivos incompatíveis, excesso de documentos, focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que importantes e perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados. A administração por objetivos traz um novo enfoque para as organizações.

Os objetivos representam uma situação futura. Quando são estabelecidos, encontramos dois pontos: a situação atual e a situação esperada a partir do alcance destes objetivos. Neste sentido, a administração de projetos permite uma gerência entre estes dois pontos.

A administração de projetos tem Henry Gantt como precursor das ferramentas de planejamento, controle e utilização de gráficos para gerenciar o processo. Alguns modelos matemáticos, como PERT e COM, auxiliam a administração de projetos. O PMI é um instituto de uma comunidade global, que desde 1961 vem estudando o assunto e editando o guia de projetos PMBOK, além de capacitar e certificar profissionais em projetos.

O tempo, o custo e o escopo são as três principais variáveis a serem controladas na administração de projetos.

Além do PMBOK, citamos padrões internacionais de gerência de projetos: ISO 10.006 (Quality management - Guidelines to quality in project management), PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment), RBC (Referencial Brasileiro de Competências) da ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos).

RESUMO DO TÓPICO 3


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O empreendedorismo foi estudado por uma série de economistas, focando na capacidade do indivíduo de mover os recursos econômicos – criar empreendimentos e enfrentar os riscos da atividade. Pela sua natureza de elementos quantificáveis, os economistas foram criticados por não considerar a ciência do comportamento dos empreendedores.

Um grupo de especialistas do comportamento humano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos, entre outros, passa a trazer as suas contribuições com o objetivo de ampliar o conhecimento sobre motivação e o comportamento humano ao empreendedor.

Como havíamos estudado na Unidade 1 deste caderno, Max Weber descreveu a autoridade formal como liderança e via nos empreendedores a capacidade de inovação. Foi um dos primeiros autores a demonstrar o interesse no comportamento empreendedor, tendo como elemento fundamental o sistema de valor. Observava nos empreendedores a sua capacidade de inovação e independência, na qual a liderança nos negócios inferia a fonte de autoridade formal – conceituou primordialmente a ideia de autoridade carismática, para então o empreendedor atuar na economia.

O psicólogo David Clarence McClelland (1951) foi o autor que realmente deu início à contribuição das ciências do comportamento humano, destacando o papel de homens de negócios na sociedade e as suas contribuições no desenvolvimento econômico. Sua atenção é concentrada sobre o desejo de realização, controlada pela razão, e que identifica as características comportamentais de indivíduos. Além da necessidade de realização, o indivíduo também tem a sua necessidade de planejamento e poder.

O empreendedor é um agente de mudanças, seja na construção de novos empreendimentos ou no empreendimento onde está inserido. A administração empreendedora busca a valorização e o incentivo ao comportamento de iniciativa, responsabilidade e decisão.

O conhecimento estrutura-se na cabeça das pessoas, que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização correta dos demais recursos estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana. As pessoas criam e modificam o conhecimento a ainda obtêm, através da interação social, trabalho, estudo e lazer. É este conhecimento que forma o capital intelectual das organizações – recurso atualmente mais importante que o financeiro.

O conhecimento explícito e o conhecimento tácito precisam ser administrados para que haja aprendizagem organizacional: melhorar o conhecimento, criar o novo conhecimento e ainda disseminar e transferir o conhecimento na organização.

Na gestão do conhecimento é preciso considerar todo o fluxo de informações da organização. O Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED) é uma das tecnologias que permite o armazenamento e recuperação da informação. As ferramentas eletrônicas relacionadas às redes sociais de comunicação, tais como fóruns, wikis e blogs, também são


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considerados ferramentas tecnológicas de gestão da informação.

As organizações estão em aprendizagem constante, sendo que algumas práticas contribuem neste processo: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipes e pensamento sistêmico.

A aprendizagem organizacional desenvolve os conhecimentos e habilidades que capacitam as pessoas a compreender e agir eficazmente nas organizações, que constrói relações colaborativas para dar força aos conhecimentos e experiências de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar.


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1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas, quanto à Administração por Objetivos (APO):

a. ( ) Na APO, os superiores identificam e determinam aos subordinados os objetivos a serem alcançados.

b. ( ) A APO também pode ser denominada de Administração por Resultados, pois surge da necessidade das organizações de focar nos seus resultados.

c. ( ) A APO caracteriza-se pela interligação entre os vários objetivos departamentais.d. ( ) O processo da APO é participativo e não autocrático.e. ( ) Os objetivos são estabelecidos entre os superiores e subordinados, entre os mais

diferentes setores da organização.f. ( ) Uma vez que os objetivos são estabelecidos, na APO, os resultados não precisam

mais ser mensurados e controlados.g. ( ) Na APO, os objetivos seguem a hierarquia da organização: há objetivos

operacionais, táticos e estratégicos.h. ( ) Assim como noutras teorias e sistemas de administração, a APO, além de

benefícios, também implica no gerenciamento de problemas.i. ( ) A participação atuante dos superiores e subordinados é fundamental na APO.

2 No que consiste a Administração de Projetos?

3 Qual é a contribuição de um gráfico de GANTT na administração de projetos?

4 Explique as variáveis que precisam ser controladas na administração de projetos.

5 O estudo do empreendedorismo surge a partir de economistas. O que os economistas apontam como essência do empreendedorismo?

6 Como especialistas do comportamento humano estudam o empreendedorismo?

7 Assinale as alternativas que representam premissas de uma administração empreendedora:

a. ( ) O processo de formação da estratégia, visão de futuro da organização, está na mente do líder.b. ( ) A estratégia tende a assumir uma forma protegida contra as forças da

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concorrência direta.c. ( ) A estratégia brota dos liderados ao líder.d. ( ) Quando a estratégia brota dos liderados ao líder, assume uma forma protegida contra a concorrência.

8 O que compreende a aprendizagem organizacional?

9 Quais os objetivos da administração do conhecimento?

10 Qual é conjunto de práticas proposto por Peter Senge para constituir a capacidade de aprendizagem nas organizações?


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AVALIAÇÃO

Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final da Unidade 1, você deverá fazer a Avaliação referente a esta unidade.


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UNIDADE 2

TEORIAS ADMINISTRATIVAS


A partir desta unidade, você será capaz de:

identificar a história da evolução dos modelos de gestão;

definir as teorias que formam a base da administração;

analisar os processos de evolução das teorias e personagens;

avaliar os tipos de sistemas ligados à qualidade total.

TÓPICO 1 – ORIGENS DA GESTÃO

TÓPICO 2 – TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

TÓPICO 3 – ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE GESTÃO

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles, você encontrará atividades que possibilitarão a apropriação de conhecimentos na área.

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ORIGENS DA GESTÃO

1 INTRODUÇÃO

TÓPICO 1

UNIDADE 2

Na Unidade 2 apresentaremos informações e definições que fundamentaram estudos e permitem compreender as várias faces conceituais da evolução da gestão. Vários são os estudiosos que apontam os objetivos e as ideias fundamentais da gestão. Desde a antiguidade existe a preocupação com a direção e coordenação de organizações. Essa compreensão se faz necessária, a fim de observar e contextualizar as técnicas e formas utilizadas, bem como fazer uma reflexão que oportuniza o entendimento de administrar tempo, equipes, produtos, serviços e sistemas.

Para entender o processo de gestão é importante que você conheça a evolução da

história da administração, pois foi com a origem desses acontecimentos que podemos aprender e compreender o processo de gestão que estamos estudando nessa disciplina.

Para Bateman e Snell (1998, p. 27), Administrar “é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais, de maneira eficiente e eficaz”.

Para Stoner (1995, p. 5), são considerados objetivos organizacionais: “O processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho, e de usar todos os recursos disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos.”

Os objetivos de um sistema administrativo organizacional devem:1 Ser focados em um resultado positivo.2 Ter consistência e estarem integrados ao processo.3 Ser mensuráveis.4 Ser alcançáveis dentro do sistema.5 Estar delimitados em tempo e espaço.


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Sugestão de leitura: CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso. Rio de Janeiro: Editora da UFRJ/Revan, 1994.

2 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

A partir do entendimento e conhecimento da organização, suas metas e utilizando seus recursos, poderemos traçar o perfil da organização. Com este estudo é possível determinar ações e atribuir condutas condizentes aos objetivos predeterminados para um período de tempo delimitado e esperado do sistema.

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O termo organização vem do grego organon, que significa instrumento. Ou podemos definir como um arranjo estrutural com objetivo de execução de estratégias dos negócios.

A seguir, uma representação conceitual da estrutura de um sistema organizacional em forma de quadro. Este é fundamentado nas teorias e representam os enfoques, modelos e técnicas que as organizações devem conhecer e aplicar. Alguns paradigmas, que são pertinentes ao desenvolvimento do gerenciamento, vêm se transformando, por ser o sistema administrativo um processo dinâmico. Acompanha um Mapa Conceitual que é um diagrama, representando um pequeno cenário das teorias da administração e que envolve as competências necessárias ao processo, entretanto, não implica a sequência, temporalidade ou direcionalidade, simplesmente relacionando os conceitos.


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FIGURA 23 – MAPA CONCEITUAL FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

FONTE: Adaptado de: Maximiano (2007)

Teorias são uma reflexão e uma explicação científica de um fato. Os fatos sem uma explicação que levam à compreensão são apenas acontecimentos. Um estudo construído a partir de uma origem de um fato, uma hipótese testada e relatada de forma científica, gera uma teoria. Assim formada, é considerada um princípio ou preceito que orientem próximas ações. A teoria é, portanto, uma afirmação destinada a explicar fatos da realidade de forma científica. Devemos sempre considerar que o conhecimento científico é temporário e adaptável. Existe, portanto, a possibilidade de uma teoria evoluir e se transformar. As teorias ajudam a entender ideias e ações práticas de um fato.

Para Maximiano (2004, p. 48), “as teorias da administração têm uma história muito antiga e vêm evoluindo junto às tomadas de decisão tanto dos organizadores quanto a lidar com problemas, definir objetivos, planejar atividades, organizar recursos, dirigir pessoas e controlar resultados. São problemas permanentes, que devem continuamente motivar o surgimento de novas ideias e técnicas que desenvolvam significativamente a organização”.


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EXEMPLO: 1 Fato: A maçã cai da árvore. 2 Hipótese: Acreditar que existe uma força que a atrai.3 Teoria: A comprovação de que esta força existe.

Teoria científica é o nome dado a um sistema organizado de ideias e conceitos que explicam um conjunto de fenômenos e que pode ser testado. Portanto, a construção de uma teoria é fundamentada em uma prática realizada.

FIGURA 24 – O FILME TEMPOS MODERNOS REPRESENTA A TEORIA CIENTÍFICA

FONTE: Disponível em: <http://toninho007.wordpress.com/category/teoria-da-administracao-cientifica/>. Acesso em: 24 out. 2012.

“Muitas das teorias e técnicas usadas para administrar as organizações da atualidade são ideias que evoluíram de práticas do passado”. (MAXIMIANO, 2004, p. 49). Aqui apontamos a preocupação e a evolução com a administração desde a antiguidade. Vários tipos de organizações que no passado criaram alternativas e soluções para atingir seus objetivos e metas, através de seus recursos, hoje são adaptados e adequados à nova realidade profissional e de mercado globalizado.

2.1 GRÉCIA

De acordo com Maximiano (2004, p. 50), “no século V a.C., começou na Grécia um


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2.2 ROMA E A IGREJA CATÓLICA

2.3 ORGANIZAÇÕES MILITARES

fértil período de produção de ideias que viriam a influenciar profundamente a prática da administração”. Mais que isso, as ideias dos gregos apresentaram-se entre as mais importantes contribuições para a civilização.

Dentre elas: • Democracia.• Ética, defendida por Platão entre políticos e filósofos gregos. • Qualidade, como ideal de excelência.

Maximiano (2004, p. 51) afirma que “princípios e técnicas administrativas construíram e mantiveram Roma durante 12 séculos como monarquia, república e império”. “Roma apresenta o primeiro caso no mundo de organização e administração de um império multinacional.” (MAXIMIANO, 2004, p. 52).

Maximiano (2004) lembra também que a má administração ajudou a destruir Roma. E com o desaparecimento do Império Romano, outra organização de grande porte começava a escrever sua história. A organização herdou muito das tradições administrativas dos romanos, geograficamente, como também de linguagem.

Há mais de 3.000 anos os exércitos vêm criando soluções para a administração de grandes contingentes de pessoas envolvidas em operações complexas e arriscadas. Os conceitos sobre estratégia, planejamento, logística e hierarquia, em todos os tipos de empreendimentos, nasceram com os militares do passado distante (CHIAVENATO, 2000).

O exército romano avançou muito em termos de organização, alistamento de profissionais, regulamentação, burocratização, planos de carreira e organização. O exército romano trabalhava também com motivação e disciplina dos soldados. Com o império romano multinacional, a logística também necessitava de uma logística bem administrada para atender às necessidades dos grupos distribuídos em várias regiões (CHIAVENATO, 2000).


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FIGURA 25 – ORGANIZAÇÕES MILITARES

FONTE: Disponível em: <http://www.fab.mil.br/portal/capa/index.php?mostra=6465>. Acesso em: 24 out. 2012.

DICAS!

Leitura indispensável ao enriquecimento deste conteúdo: Arte da guerra, de sun tzu. Este livro trata sobre estratégia e planejamento militar. Usar o tempo ao invés da força.

2.4 MAQUIAVEL

Para Maximiano (2004, p. 53), a herança adquirida em termos de concepções sobre gestão e administração, e as muitas contribuições do Renascimento por Maquiavel (1469-1527) retratadas na obra “O Príncipe”, através de sugestões de comportamento, e no poder, como dirigentes de organizações complexas, pois dependente da qualidade dos homens que o cercam para que a equipe e de forma política, pelo trabalho do dirigente enquanto administrador na formação dos colaboradores que individualmente capazes soubessem trabalhar em equipe, sem perder a qualidade no conjunto, dependente que é do apoio das massas. Apresenta ainda a necessidade de, em crise, através de exemplo pessoal, motivar seus governados fortalecendo a moral e incentivando-os com o uso de suas qualidades de liderança. A arte de manter-se no poder coincide com “bem governar”, e para isso é preciso manter a harmonia social, evitando


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3.1 TAYLOR E A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

3 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A GESTÃO

Maximiano (2004) apresenta contribuições de liderança em empresas por Frederick Wislow Taylor (1856-1915). É considerado fundador da Administração Científica. Taylor, em seus estudos, procurou aprofundar e conseguiu aumentar consideravelmente a eficiência do processo em relação a tempo e movimento, em uma combinação otimizada, assim observada:

O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro Shop Managemant (Administração de Oficinas), de 1903. Esta obra mostra as técnicas de racionalização do trabalho do operário por meio do estudo de tempos e movimentos. Segundo Maximiano (2004), Taylor diz em Shop Managemant que:

a) O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção, aumentando os rendimentos do trabalhador de acordo com seu esforço.

b) Para realizar isto, a administração da organização deve aplicar métodos científicos de pesquisas e experimentos para formular princípios e estabelecer processos padronizados e adequados à sua realidade.

c) Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus postos com materiais e

A administração científica foi um marco muito significativo para a história da administração. O engenheiro americano Frederick W. Taylor, no começo do século XX, iniciou estudos que davam ênfase às tarefas da organização. O nome administração científica se dá devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais, a fim de aumentar a eficiência industrial.

desordens e mantendo-se ao lado do povo, de forma que seu poder tenha fortalecido o espírito e a moral dos governados.

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“Cada homem deve aprender como abrir mão da sua maneira particular de fazer as coisas, adaptar seus métodos a muitos padrões novos e crescer acostumado a receber e obedecer a ordens, respectivos detalhes, grandes e pequenos, que no passado eram deixados ao seu próprio julgamento”. F. Taylor


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condições de trabalho adequado, para que as tarefas na produção e consequentemente nos padrões de desempenho fossem mais eficientes.

d) Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar suas tarefas para que a produção normal seja cumprida e também encarando responsabilidades em relação à empresa e aos colegas de trabalho.

e) A administração precisa criar uma atmosfera de íntima e cordial cooperação com os trabalhadores, para garantir a permanência desse ambiente psicológico, havendo uma necessidade de uma revolução mental, e aplicação na maneira de encarar o trabalho, fundamentada na cordialidade e cooperação de todo o grupo.

O segundo período de Taylor corresponde à publicação do seu Livro Princípios de Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios (CHIAVENATO, 2000).

Conforme Chiavenato (2000), para Taylor as indústrias de sua época padeciam de três males:• Vadiagem sistemática dos operários; que reduziam a produção para evitar a redução de

salários pela gerência.• Desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho e de tempo necessário para sua

realização.• Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.

3.2 AS TÉCNICAS DE TAYLOR

A partir deste momento, a administração passou a ser vista e considerada como ciência. Para Chiavenato (2000), os elementos elencados por Taylor e chamados de “unidades básicas de trabalho” e por alguns autores tarefas taylorizadas, são:

• Estudos de tempo e padrões de produção.• Supervisão funcional.• Padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais.• Planejamento do desenho de tarefas e cargos.• Princípio da exceção.• Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas.

Algumas tarefas consideradas taylorizadas são:

• Estudo de tempo, supervisão funcional.


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3.3 ORGANIZAÇÃO FORMAL DO TRABALHO

• Padronização de materiais.• Planejamento de tarefas e cargos.• Definição da rotina de trabalho.

A ideia de substituição dos métodos empíricos e rudimentares pelos métodos cientificamente comprovados recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho. Conhecida como ORT (Organização Racional do Trabalho), nada mais é do que a organização formal do trabalho (CHIAVENATO, 2000).

Na Organização Formal do Trabalho, segundo Fernandez (2001, p. 49), você consegue responder às seguintes questões?

• Quais são os objetivos a alcançar?• Quais são as atividades e os recursos necessários para obter resultados positivos?• Como direcionar e conduzir os esforços para alcançar os objetivos?• De que forma são monitoradas as ações para garantir a aproximação e o alcance dos planos?

Deve-se à organização formal e às teorias das escolas que mais influenciaram a administração nos últimos cem anos o ensinamento de que administrar significa tomar decisões sobre os objetivos a serem alcançados, envolvendo planejamento, organização, direção e controle.

FIGURA 26 – ORGANIZAÇÃO FORMAL DO TRABALHO

FONTE: Disponível em: <http://www.canstockphoto.com.br/trabalho-fluxo-processo-pessoas-ciclo-5827913.html>. Acesso em: 24 out. 2012.


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Junto a Taylor e o desenvolvimento do taylorismo e a administração científica, em torno de 1910, quando da confirmação da gerência como uma ciência, de forma que os empregados colaboradores começaram a ter responsabilidades específicas e distintas. A partir de uma seleção e capacitação no desenvolvimento dos trabalhadores, controle do desempenho e na coordenação das atividades, surgiu, sequencialmente, outra inovação revolucionária: a Linha de Montagem de Henry Ford (FERNANDEZ, 2001).

4 FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO

Quando nos deparamos com questões como:

Quais as qualidades essenciais que devemos aprimorar em nós para podermos atingir o objetivo comum à organizaçao e aos colaboradores a qual fazemos parte? (que é de uma atuação de qualidade para ser um gerente melhor).

O autodesenvolvimento parte da premissa do conhecimento e da busca pelo mesmo. Somente estudos contextualizados à realidade da empresa em que atuamos podem nos proporcionar visão decorrente das necessidades de nosso pessoal e, da mesma forma, permitir que nossa dedicação frente ao papel em que atuamos na organização contribua eficazmente.

Maximiano (2004, p. 57) apresenta um dos mais importantes contribuintes do desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno: Jules Henri Fayol. Fayol nasceu em Istambul, na Turquia, em 29 de julho de 1841, e faleceu em 19 de novembro de 1925, em Paris (França). Chiavenato (2000) apresenta seus estudos sob ótica da Administração Industrial e Geral (título original: Administration industrielle et générale - prévoyance organisation - commandement, coordination). Fayol esteve à frente do Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administração de negócios, fossem eles comerciais, industriais ou governamentais, contribuindo para a difusão das doutrinas administrativas. É dele a contribuição das funções Administrativas: o POCCC ou PO3C - Planejar, Organizar, Comandar, Controlar e Coordenar. E tais ações conduziriam a uma administração eficaz das atividades da organização. De acordo com Maximiano (2004), Fayol determinou que a administração seja uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos, como: a família, os negócios e o governo. Todos exigem certo grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Fayol estudou, criou e divulgou sua própria teoria, com base em sua experiência de administrador bem-sucedido que foi, frente à mineradora e metalúrgica francesa Comambault.

Fayol chegou a diretor geral da empresa de mineração que estava em situação de falência, quando ele ingressou; conseguiu reverter a situação financeira, deixando a empresa


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com uma situação sólida até sua aposentadoria em 1918. Nos úlimos anos de sua vida dedicou-se a divulgar os princípios da administração que se baseavam fundamentalmente em sua experiência.

4.1 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO: FAYOL

Citando os estudos realizados por Fayol, focados principalmente na questão da Gestão eficaz, foram apresentados por Maximiano em (2004), que de acordo com os estudos de Fayol, propôs quatorze princípios que devem ser seguidos para que uma administração seja eficaz. São eles:

1. Divisão do trabalho, a designação de tarefas específicas para cada indivíduo, resultando na especialização das funções e separação dos poderes.

2. Autoridade e responsabilidade, sendo a primeira o direito de mandar e o poder de fazer obedecer, e a segunda, a sanção – recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício do poder.

3. Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.4. Unidade de comando, de forma que cada indivíduo tenha apenas um superior.5. Unidade de direção, um só chefe e um só programa para o conjunto de operações que

visam ao mesmo objetivo.6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral.7. Remuneração do pessoal, de forma equitativa e com base tanto em fatores externos quanto

internos.8. Centralização, o equilíbrio entre concentração de poderes de decisão no chefe, sua

capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.9. Cadeia de comando (linha de autoridade), ou hierarquia, a série dos chefes desde o

primeiro ao último escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas (a ponte de Fayol).

10. Ordem, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.11. Equidade, o tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia

e o rigor quando necessários.12. Estabilidade do pessoal, a manutenção das equipes como forma de promover seu

desenvolvimento.13. Iniciativa, que faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.14. Espírito de equipe.

Ao nos atermos aos estudos dos princípios que devem ser seguidos de acordo com


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Fayol, no início do século passado, podemos observar que as características se mantêm quanto às funções gerenciais, somente adequando-se às novas realidades e reconhecendo o papel do gerente eficaz, através do reconhecimento do comportamento adequado à liderança, pro-atividade, inovação e a dinâmica de atuação, tirando o melhor proveito dos princípios estudados por Fayol (MAXIMIANO, 2004).

Fayol estudou as características dos dirigentes, atribuiu-lhes as responsabilidades do controle gerencial em uma empresa organizada, com atividades que consistem em ações de coordenação e orientação aos colaboradores. Preocupando-se com os dirigentes e considerando também de responsabilidade do bom gestor a questão burocrática do processo administrativo. Fundamentalmente: conhecer passo a passo as formas de trabalho, para poder, assim, saber orientar seus colaboradores. É necessário, portanto, o conhecimento das necessidades e o tempo que se faz necessário para a execução, que pode ser considerado ou até ser contestado, se o conhece em profundidade. Entretanto, o conhecimento dos processos em uma instituição organizacional deve ser uma constante, em que a própria experiência deve acompanhar a dinâmica da empresa. Somente assim poderá então o gestor apresentar o diferencial, frente a seus subordinados, e sua competência largamente difundida e assimilada pelos vários setores, equipes e pessoas, que são encarregadas a atuarem de forma similar ao pretendido. Quanto à execução de tarefas, nos mais variados níveis hierárquicos das organizações, as responsabilidades que são atribuídas a cada um e forma de condução das ações responsáveis dos pequenos grupos, ou setores. Prover os colaboradores de atenção contribui, já comprovadamente, no processo de esforços de sua melhor performance (CHIAVENATO, 2000).

Também é importante analisarmos a questão de uma série de chefes e suas chefias. O cuidado que Fayol teve em preocupar-se com o nível executivo da empresa, vê-se também a preocupação na cadeia de comando e linha de autoridade, estabelecidas as relações diretas, chamadas: “Ponte de Fayol”. Visto que a preocupação de Fayol girava em torno da ordem, em que cada colaborador deve ter seu lugar, que é de fundamental importância para as operações da organização em todos os seus níveis hierárquicos e linhas de comando (CHIAVENATO, 2000).

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Taylor se preocupou com as atividades operacionais dos cargos mais baixos, efetivamente sobre questões de produtividade, e Fayol cuidou do trabalho da administração e os mais altos cargos e ações decorrentes de uma gestão.

Fayol, portanto, analisava os aspectos organizacionais de cima para baixo, do todo para


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FIGURA 27 – FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAt7kAF/fayol-processo-administracao>. Acesso em: 24 out. 2012.

as partes, estudando ações a partir da direção para os colaboradores de execução.

Os objetivos tanto da Administração Científica quanto da Teoria Clássica são os mesmos: a busca da eficiência nas organizações, em todos os setores considerando o todo. As funções administrativas devem ser proporcionalmente distribuídas em toda escala hierárquica de uma empresa.

Conforme Chiavenato (2000), segundo Fayol, toda empresa tem seis funções básicas. Cada uma delas tem suas atividades distintas no processo e no sistema organizacional. São elas:

1. Funções Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. Esta função tem maior importância nos aspectos de cargos mais baixos, pois está diretamente relacionada à área de produção e manufatura, seja de produtos ou serviços de qualidade. No caso de cargos mais altos, maior deverá ser a capacidade técnica de administrar, portanto, faz-se necessário analisar o perfil do colaborador para considerá-lo o mais adequado à atuação no cargo vago possível.

2. Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e troca ou permuta.3. Funções Financeiras: relacionadas com a procura e gerência e utilização mais adequadas

do capital.4. Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens (propriedades

e das pessoas).5. Funções Contábeis: relacionadas com inventários, registros, estoques, balanços, custos

e estatísticas.6. Funções Administrativas: coordenam e sincronizam as demais funções de forma que os

recursos são organizados para execução dos planos. O processo de execução consiste em


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realizar todas as atividades do sistema organizacional. Em todo o processo devem existir: planejamento, estratégias de ação, processo de

qualidade na execução e informação e controle do resultado.

Se além das funções, as ações seguirem a dinâmica do bom planejamento, a qualidade no processo da execução, e a informação sobre o controle do resultado, as ações corretivas do processo e as funções de cada empresa, não atuarão pela perspectiva do imediatismo, da correção e/ou do retrabalho.

Fayol é atualmente considerado o pai da administração moderna, por ter sido um influente teórico. Suas fundamentações foram calcadas na experiência por ele observada e praticada durante sua atuação frente à mineradora e metalúrgica francesa Comambault. Os estudos de Fayol na teoria administrativa abarcaram questões de habilidade administrativa distintas do conhecimento tecnológico. Determinou que o perfil do administrador deve estar intrinsecamente ligado com qualidades (físicas, mentais, morais), conhecimento (educação geral, conhecimento especial) (CHIAVENATO, 2000).

4.2 QUALIDADES, CONHECIMENTOS E EXPERIÊNCIAS

Fayol abordava que as principais qualidades, conhecimentos e experiências necessárias para um gestor, conforme Chiavenato (2000), são:

Qualidades físicas: saúde, vigor, trato.Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, vigor mental e adaptabilidade.Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, lealdade, tato.Educação geral: familiaridade com outros assuntos.Conhecimento especial: aquele peculiar à função, técnico.Experiência: conhecimento advindo do próprio trabalho.Segundo Chiavenato (2000), para Fayol, as funções universais da administração são:

Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em funções dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e apreciação são os aspectos principais de um plano de ação.Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização material e organização social.Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade


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com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e os erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.

Para Fayol, existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Em outros termos, a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas (CHIAVENATO, 2000).

Para Chiavenato (2000), as conclusões de Fayol sobre todo esse processo se resumem a:

• A capacidade principal de um operário é a capacidade técnica.• Capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade técnica diminui.• A capacidade principal do diretor é a capacidade administrativa. Quanto mais elevado o nível

hierárquico do diretor, mais essa capacidade domina.

Fayol afirma a necessidade de um ensino organizado e metodológico da Administração, de caráter geral para formar administradores, a partir de suas aptidões e qualidades pessoais focadas na gestão e liderança. Em sua época, essa ideia era uma novidade, porque naquela época os gerentes tinham como característica serem manipuladores através das palavras e indiferenças ou aplicando regras, tomando decisões e atitudes inadequadas ou até mesmo indiferentes das suas equipes e colaboradores (CHIAVENATO, 2000).

5 PERSONALIDADES INFLUENTES NO PROCESSO DE EVOLUÇÃO DA GESTÃO

• PETER FERDINAND DRUKER

Peter F. Drucker, considerado pai do Gerenciamento, foi um homem de sete ofícios: economista, analista financeiro, jornalista, conferencista, consultor, autor e professor. Nascido na Áustria em 1909. Morreu em novembro de 2005 aos 95 anos, nos USA (United States of America). Escritor e consultor de gestão, e descreveu-se como ecologista-social. Escreveu sobre a importância decisiva do Marketing nas organizações. Sugeriu que a melhor metodologia para determinar o futuro é olhar para as mudanças que vêm ocorrendo recentemente. É olhar o mercado e as mudanças que vêm ocorrendo nos negócios e então apropriar-se dessas informações e usá-las. É preciso criar um novo conhecimento, e torná-lo produtivo.

FONTE: Disponível em: <http://www.centroatl.pt/titulos/desafios/peterdrucker.php>. Acesso em: 27 nov. 2010.


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• LYNDALL URWICK

Lyndall Urwick foi um consultor de negócios administrativos e pensador influente do Reino Unido, seguidor das ideias de Fayol quanto a questões de teorias compreensivas da administração; escreveu um livro chamado “Os elementos de administração do negócio” (The Elements of Business Administration), que foi publicado em 1943.

Segundo Lyndall Urwick (1943, p. 75), as funções do administrador são sete:1. Investigação.2. Previsão.3. Planejamento.4. Organização.5. Coordenação.6. Comando.7. Controle.

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“A melhor forma de prever o futuro é criá-lo”. (Peter Druker)

FONTE: Disponível em: <http://www.adm.ufba.br/sites/default/files/publicacao/arquivo/tese_doutorado_ claudiani_waiandt.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.

• MOONEY E REILLEY

Foram os estudiosos e pioneiros no esforço para criar a definição do processo de administrar. Eles afirmaram que deve haver eficiência em todos os grupos de toda organização.

• RALPH C. DAVIS

Vê a amplitude administrativa em um planejamento de três níveis:

Estratégico: que engloba toda organização.Tático: envolvendo os departamentos.Operacional: focando as tarefas.


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• WILLIAM H. NEWMAN

Professor e estudioso dos processos gerenciais. Faleceu em maio de 2002. Considerado o último estudioso fundador da Academia de Administração em 1936, tendo publicado dez livros sobre Técnicas de Gestão e Estratégias. Foi por vários anos consultor administrativo. Seus estudos estão publicados e ele é considerado autor influente no estudo de modelos de gestão. Seus livros de Ações Administrativas estão traduzidos em dez idiomas.

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“O êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem”. John W. Riegel

Hoje existe uma premiação internacional anual, William Newman, por trabalhos de estudos realizados na área de gestão.

FONTE: Disponível em: <http://www.nytimes.com/2002/06/30/classified/paid-notice-deaths-newman-william-h.html>. Acesso em: 24 out. 2012.

• KOONTZ E O’DONNELL

Estes estudiosos dedicaram-se ao desenvolvimento das teorias, para desempenho de tarefas administrativas, ampliando as possibilidades de sucesso na organização empresarial, observando os momentos adequados ou necessários a transformações. Koontz e O’Donnell (1989, p. 25) citam que: “o processo de planejamento é lógico, pois reflete as etapas e as condições sucessivas para atingir um objetivo”. Eles têm um ótimo trabalho desenvolvido para administração desportiva, baseado em posicionamentos pessoais, que vale a pena conferir, referente às manifestações de alta performance.

6 HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM

Henry Ford, dentro de um processo predefinido, trabalhou o sistema de produção em


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FIGURA 28 – LINHA E MONTAGEM

FONTE: Disponível em: <http://www.jornalvs.com.br/blogs/motores/10-2010>. Acesso em: 24 out. 2012.

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Evidenciou, entre outros, os seguintes princípios:

1. Fazer as coisas da melhor maneira possível.2. Distribuir com clareza as responsabilidades.3. Escolher os servidores mais capazes, não importa a que preço.

“Para alcançar a padronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao controle de qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças”. (MAXIMIANO, 2004, p. 56).

DICAS!

DICA de leitura: O Verdadeiro, o Belo e o Bom, de Howard Gardner.

massa elevando o grau de produção diferenciado, implicando quantidade de peças padronizadas e trabalhador especializado (CHIAVENATO, 2000).


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A OBRA DE TAYLOR – SUAS CONSTATAÇÕES E PROPOSTAS

A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo deste século pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna administração. Taylor teve inúmeros seguidores e provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época.

Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica, nasceu em Filadelfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família “quaker” de princípios rígidos e foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Em seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial. Iniciou sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, a engenheiro em 1885, quando se formou pelo Stevens Institute.

Naquela época, estava em moda o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, e os operários, por seu turno, reduziam a um terço o ritmo de produção das máquinas, procurando contrabalançar, desta forma, o pagamento por peça determinado pelos patrões. Isto levou Taylor a estudar o problema de produção nos seus mínimos detalhes, pois não podia decepcionar os seus patrões, graças ao seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de trabalho, que desejavam que o então chefe de oficina não fosse duro com eles no planejamento do trabalho por peça.

Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo.

Permaneceu em Midvale até 1889, onde iniciara suas experiências, que o tornariam famoso, quando entrou para a Bethlehem Steel Works, para tentar aplicar as suas conclusões, vencendo enorme resistência às suas ideias. Registrou cerca de cinquenta patentes de invenções sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho. Em 1895, apresentou à “American Society of Mechanical Engineers” um estudo experimental denominado “Notas Sobre


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as Correias”. Pouco depois publicava outro trabalho, “Um Sistema de Gratificação por Peça”, um sistema de administração e de remuneração dos operários.

O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop Management (Administração de Oficinas), 1903, onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time Study).

Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Verificou que o operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível. Concluiu que se o operário diligente e mais predisposto à produtividade percebe que no final obtém a mesma remuneração que o seu colega menos interessado e menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com a sua capacidade.

Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.

Em essência, Taylor diz em Shop Management que:

(1) o objetivo de uma boa Administração era pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção;(2) para realizar esse objetivo, a Administração tinha de aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operações fabris;(3) os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas;(4) os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida;(5) uma atmosfera de íntima e cordial cooperação tem de ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos outros princípios por ele mencionados.

O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Princípios de Administração Científica, quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios. Nesse segundo período, desenvolveu os seus estudos sobre a Administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar, contudo, sua preocupação com relação à tarefa do operário.

Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam


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ser agrupados em três fatores:(1) Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção a cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho, que podem ser assim resumidas:• o erro que vem de época imemorial e quase universalmente disseminado entre os

trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como resultante o desemprego de grande número de operários;

• o sistema defeituoso de Administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;

• os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo.

(2) Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.(3) Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. Para sanar esses males, idealizou seu famoso sistema de Administração que denominou Scientific Management e que nos países de língua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho. Segundo o próprio Taylor, o Scientific Management é antes uma evolução do que uma teoria, tendo como ingredientes 75% de análise e 25% de bom senso.

De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões. Essa implantação requer um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.

Apesar de sua atitude francamente pessimista a respeito da natureza humana, já que considera o operário irresponsável, vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência empresarial e, em nível mais amplo, ressaltar a enorme perda que o pais vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficiência dos operários.

FONTE: Disponível em: <http://www.scribd.com/doc/272092/A-Obra-de-Taylor-Suas-Constatacoes-e-Propostas>. Acesso em: 5 set. 2012.


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• A importância da evolução da adminstração no contexto histórico.

• Pôde identificar o mapa conceitual das teorias da administração.

• O papel de gestão nos diferentes contextos organizacionais, como na Igreja Católica e organização militar.

• A contribuição da administração científica de Taylor e as técnicas de Fayol com o processo administrativo.

RESUMO DO TÓPICO 1


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1 As funções administrativas são compostas por planejamento, organização, direção e controle. Exemplifique estas funções baseadas em uma atividade de seu cotidiano.

2 Dentre as personalidades influentes no processo de evolução da gestão, escolha uma e diga qual a contribuição para administração que perdura?

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TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

1 INTRODUÇÃO

TÓPICO 2

UNIDADE 2

2 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

No Tópico 1 desta unidade estudamos a administração científica, que tem uma abordagem nas tarefas. Esta abordagem tem ênfase nas tarefas operacionais da empresa: como tudo é feito, de que forma, em quanto tempo e que diferentes resultados são obtidos.

Partindo desta ênfase nas tarefas, o pensamento administrativo evoluiu, também com ênfase: na estrutura, nas pessoas, no ambiente, na tecnologia e na competitividade.

Em cada uma das abordagens destacaremos teorias relacionadas a cada uma delas. É fundamental compreendê-las, e você perceberá que estão presentes no cotidiano das organizações.

Então, vamos lá!

A abordagem estruturalista tem seu desdobramento na teoria da burocracia e na teoria estruturalista, partindo da abordagem nas tarefas, explanadas no Tópico 1 desta unidade. Lá também estudamos sobre a teoria clássica.

Além da teoria clássica, alguns autores falam de teoria neoclássica. A teoria neoclássica é como se fosse uma atualização da teoria clássica, reunindo a contribuição de outros autores neste período e considerando o tamanho das organizações, com seus problemas administrativos atuais – enfatiza resultados e objetivos. Também trata a administração como uma técnica social, onde será necessário saber dirigir as pessoas, além dos aspectos técnicos.


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Como já abordamos no Tópico 1 deste Caderno de Estudos, as funções administrativas são: planejamento, organização, direção e controle; são enfatizadas pela teoria neoclássica, formando o processo administração. As teorias clássica e neoclássica originaram: a organização formal, os princípios gerais da administração e as funções do administrador.

2.1 TEORIA DA BUROCRACIA

A teoria da burocracia na administração surgiu a partir das obras de Max Weber (1864-1920) – economista e sociólogo alemão. Autores se basearam nas obras de Weber para constituir uma teoria da organização sólida, aprimorando o mecanicismo da teoria clássica e o romantismo da teoria das relações humanas, que será abordado a seguir.

Segundo Chiavaneto (2003, p. 258), “a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível ao alcance destes objetivos”.

Na teoria da burocracia é reforçada a autoridade. Segundo Etzioni (apud WEBER 1965, p. 17), “autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido. Esta autoridade se distingue nos diferentes tipos de sociedade”.

Para a grande maioria das pessoas, a palavra burocracia está associada ao apego das pessoas a normas, regulamentos e rotinas – que impedem soluções rápidas ou eficientes, mas para Max Weber, a burocracia tem as seguintes características:

• Caráter legal das normas e regulamentos escritos que determinam o funcionamento de toda a organização, estabelecendo sua própria legislação. Escrever as normas e regulamentos é um trabalho exaustivo, por abranger a organização como um todo, tendo que prever o máximo de situações que possam ocorrer, tornando-a uma estrutura social legalmente organizada.

● Caráter formal das comunicações, obrigando a escrita das regras, decisões e ações administrativas. O registro de todas as ações visa assegurar a interpretação exata das comunicações, onde a organização torna-se uma estrutura formalmente organizada.

● Caráter racional e divisão do trabalho e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante para a eficiência da organização. Cada pessoa tem um cargo, função específica, sabendo das suas tarefas, responsabilidades e capacidade de comando sobre os demais.

● Impessoalidade nas relações humanas, pois a distribuição das atividades é feita em termos de cargos e funções – não de pessoas envolvidas. O poder das pessoas deriva do cargo que


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ocupa, onde a burocracia precisa garantir a continuidade da organização no longo prazo; pois as pessoas vão e vêm – a burocracia é uma estrutura impessoalmente organizada.

● Hierarquia de autoridade, onde cada cargo inferior está sob a supervisão e controle de um posto superior, e esta estrutura hierárquica encerra privilégios e obrigações. Aqui, a burocracia é uma estrutura hierarquicamente organizada.

● Rotinas e procedimentos padronizados estabelecem regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo – impondo a ação de cada funcionário. A partir destes padrões de desempenho estabelecidos e esperados, facilita a avaliação de desempenho de cada um.

● Competência técnica e os méritos vão definir a: seleção, admissão, transferência e a promoção das pessoas; e não as preferências pessoais.

● Especialização da administração faz com que os donos, acionistas ou proprietários da organização não estejam diretamente ligados à administração. A administração deve ser altamente especializada e profissionalizada, onde o burocrata muitas vezes é contratado, sem o direito de comprar ou vender a propriedade, mas com o dever de administrá-la.

● Profissionalização dos participantes, pois: é um especialista, assalariado, ocupante de cargo, nomeado pelo superior hierárquico, seu mandato é por tempo indeterminado, segue carreira dentro da organização, não possui a posse dos meios de produção e administração, é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, e este administrador profissional tende a controlar cada vez mais as burocracias.

● Completa previsibilidade do funcionamento, pois todas as ações das pessoas foram escritas com o objetivo de obter a máxima eficiência da organização. Tudo está previsto, segundo a teoria da burocracia.


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FIGURA 29 – AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER


A burocracia, segundo Weber, apresenta as vantagens: racionalidade, precisão na definição do cargo e na operação, rapidez nas decisões, univocidade de interpretação, uniformidade de rotinas e procedimentos, continuidade da organização, redução do atrito entre as pessoas, constância, confiabilidade e benefícios.

Também não é perfeita a teoria da burocracia e Weber percebeu a sua fragilidade entre as pressões externas para o burocrata seguir normas diferentes, com o enfraquecimento gradativo do compromisso dos subordinados em relação às regras e normas. A figura a seguir sintetiza este dilema:

FIGURA 30 – AS CARACTERÍSTICAS E AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA


A burocracia objetiva a maior eficiência da organização, mas na exigência de controle, se as consequências não forem previstas, caímos nas disfunções e encontramos a ineficiência. O modelo da figura a seguir traz esta ilustração:


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FIGURA 31 – O MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER


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Você pode encontrar outros modelos burocráticos, de autores como Merton, Selznick e Gouldner.

Numa apreciação crítica do modelo da teoria da burocracia é preciso buscar um equilíbrio entre uma escassez da burocratização – onde encontramos a desordem; e o excesso da burocratização – que trará extrema rigidez. O equilíbrio e os graus da burocratização podem ser vistos na figura a seguir.


FIGURA 32 – OS GRAUS DA BUROCRATIZAÇÃO


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ATENÇÃO!

ATENÇÃO!

A burocracia talvez é uma das melhoras alternativas de organização tentadas no decorrer do século XX. A teoria da burocracia fez surgir: a organização formal burocrática e a racionalidade organizacional.

Grandes personagens da administração representam a teoria estruturalista, onde destacamos: James D. Thompson, Victor A. Thompson, Amitai Etzioni, Peter M. Blau, David Sills, Burton Clarke e Jean Viet.

2.2 TEORIA ESTRUTURALISTA

A teoria estruturalista surge em meados da década de 1950, originando-se: da oposição surgida entre a teoria clássica (formal) e a teoria das relações humanas (informal), da necessidade de visualizar a organização como uma unidade social, da influência do estruturalismo nas ciências sociais, e do novo conceito de estrutura.

Predominou na Europa o movimento estruturalista, com o intuito de obter a interdisciplinariedade das ciências. Do grego struo, estrutura significa ordenar a composição dos elementos do todo em que fazem parte.

O conceito de estrutura significa a análise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposição, suas inter-relações, etc., permitindo uma comparação, pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si. Além do aspecto totalizante, o estruturalismo é fundamentalmente comparativo. (CHIAVENATO, 2003, p. 289).

Assim, o estruturalismo volta-se para o todo e para o relacionamento das partes nesta constituição do todo. O estruturalismo tem como características de totalidade, interdependência das partes e, principalmente, o fato de que o todo é maior que a simples soma das partes.

Numa análise das organizações, segundo Chiavenato (2003), temos uma abordagem múltipla: organização formal e informal, recompensas materiais e sociais, os diferentes


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enfoques da organização, os níveis da organização, a diversidade de organizações e a análise interorganizacional.

Nestas abordagens múltiplas temos diferentes tipos de organizações, que exercem formas de poder, com formas de controle; onde estes sistemas psicossociais são enfatizados pela tipologia de Etzioni, sintetizada na figura a seguir.

Tipos de organizações

Tipos de poder

Controle utilizado

Ingresso e permanência dos participantes por

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Envolvimento pessoal dos participantes

Exemplos

Coercitivas Coercitivo Prêmios e punições

Coação, imposição, força, ameaça, medo.

Alternativo, com base no temor.

Prisões e penitenciárias.

Normativas Normativo Moral e ético

Convicção, fé, crença, ideologia.

Moral e motivacional comoautoexpressão.

Igrejas, hospitais e universidades.

Utilitárias Remunerativo Incentivos econômicos

Interesse, vantagem percebida.

Calculativo.Busca de vantagens.

Empresas em geral.

QUADRO 8 – TIPOLOGIA DE ETZIONI


Blau e Scott são autores que classificam as organizações conforme seus beneficiários. A figura a seguir resume a sua tipologia:

Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos

Os próprios membros da organização

Associação de beneficiários mútuos

Associações profissionais, cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios etc.

Os proprietários ou acionistas da organização

Organizações de interesses comerciais

Sociedades anônimas ou empresas familiares.

Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e agências sociais, organizações filantrópicas.

O público em geral Organizações de Estado Organização militar, segurança pública, correios, saneamento básico, organização judicial e penal.

QUADRO 9 – TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT

FONTE: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 300)

As organizações devem buscar condições eficientes para que seus objetivos se transformem em realidade. Desta forma, Etzioni refere-se a dois modelos de organizações:


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sobrevivência e eficiência. Nos modelos de sobrevivência as organizações desenvolvem objetivos que permitam simplesmente a sua continuidade; já nos modelos de eficiência as organizações têm seus objetivos dentro de padrões que permitam a competitividade em crescente excelência.

Quanto ao ambiente organizacional, nenhuma organização é autossuficiente por si só, sem qualquer envolvimento com a sociedade em geral para sobreviver; desta forma, há uma interdependência das organizações com a sociedade, fazendo com que integrem o conjunto organizacional. Neste conjunto organizacional, as organizações desempenham diferentes papéis.

Na abordagem estruturalista há estratégia de competição ou cooperação. Na competição, o ambiente controla uma parte dos objetivos, onde nasce a disputa devido à rivalidade pelos mesmos recursos e envolve uma interação direta entre as partes rivais. Já as estratégias de cooperação requerem a interação direta entre as organizações do ambiente por ajuste, cooptação e coalizão.

A teoria estruturalista apresenta alguns conflitos entre a autoridade do especialista, na medida em que aumenta o conhecimento em relação à hierarquia da autoridade administrativa. Do ponto de vista de como se organiza o conhecimento, Etzioni (1965) sugere três tipos de organizações: especializadas, não especializadas e de serviços; onde em cada um deles ocorrem os conflitos entre os administradores e os especialistas.

Blau e Scott apontam três dilemas básicos na organização formal: dilema entre coordenação e comunicação livre, dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional e, ainda, o dilema entre necessidade de planejamento centralizado e necessidade de iniciativa individual.

Na fase da teoria estruturalista, iniciam os estudos a respeito do ambiente num conceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto externo. Todavia, existem dilemas e conflitos organizacionais que conduzem a organização à inovação e à mudança.

Esta teoria, com seus aspectos positivos e suas restrições e limitações, é uma teoria de transição à teoria de sistemas, que será abordada mais adiante neste caderno.

3 ABORDAGEM HUMANA

A ênfase que antes era na tarefa (administração científica) e na estrutura organizacional


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3.1 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Segundo Chiavenato (2003, p. 101-102), a teoria das relações humanas, ou Escola Humanística da Administração, surgiu nos EUA (berço da democracia) e marcada por alguns fatos:

• A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-se dos conceitos da teoria clássica (rígida e mecanicista) para se adequar aos padrões de vida do povo.

• O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, que visavam demonstrar a inadequação dos princípios da teoria clássica.

• As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin.

• As conclusões da experiência de Hawthorne, que colocaram em xeque os principais postulados da teoria clássica.

A civilização industrializada expõe o homem à eficiência e não à cooperação. Elto Mayo defende o seguinte ponto de vista (CHIAVENATO, 2003, p. 108):

• O trabalho é uma atitude tipicamente grupal.

• O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.

• A tarefa básica da administração é formar uma elite de administradores capaz de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos.

• Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável.

(teoria clássica), agora passa por uma revolução, ao dar ênfase ao ser humano – as pessoas que trabalham ou participam da organização.

A partir de 1930, temos o aparecimento da teoria das relações humanas, que no seu desenvolvimento passou por duas etapas. Inicialmente fez-se a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho, seguido da adaptação do trabalho ao trabalhador.

Este período em que surge a abordagem humanística foi marcado por recessão econômica, elevado desemprego, inflação e forte atuação dos sindicatos junto às organizações.


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• O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.

• A civilização industrial traz como consequência a desintegração dos grupos primários da sociedade (família, informais e a religião).

Assim, podemos observar no quadro a seguir um comparativo entre a teoria clássica e a teorias das relações humanas:

TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

• Trata a organização como máquina.• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.• Inspirada em sistemas de engenharia.• Autoridade centralizada.• Linhas claras de autoridade.• Especialização e competência técnica.• Acentuada divisão do trabalho.• Confiança nas regras e nos regulamentos.• Clara separação entre linha e staff.

• Trata a organização como grupos de pessoas.• Enfatiza as pessoas.• Inspirada em sistemas de psicologia.• Delegação de autoridade.• Autonomia do empregado.• Confiança e abertura.• Ênfase nas relações entre as pessoas.• Confiança nas pessoas.• Dinâmica grupal e interpessoal.

QUADRO 10 – TEORIA CLÁSSICA x TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS


O advento da teoria das relações humanas traz novas palavras para a administração: motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc.

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Reflita sobre: O que o motiva? O que o leva para a ação? O que é motivação?

Elto Mayo propôs que o ser humano é motivado por recompensas sociais e simbólicas e não por estímulos salariais e econômicos, assim a motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. Para Kurt Lewin, principal inspirador dos autores da Escola das Relações Humanas, a motivação do comportamento está baseada em duas suposições fundamentais:

1. o comportamento humano resulta de todos os fatos coexistentes e;

2. estes fatos têm o caráter de um campo dinâmico, do qual cada parte depende de uma inter-relação com as outras partes.

Ainda relacionado à motivação, estudos supõem que o comportamento do ser humano


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é influenciado pela suas necessidades, que vêm evoluindo a partir do seu crescimento e amadurecimento. Em busca de seu equilíbrio, o ser humano tem estímulos a uma necessidade, que por sua vez gera uma tensão ao comportamento ou ação a ser desencadeada para alcançar esta necessidade. Se houver satisfação, ou seja, a necessidade for alcançada, completa-se o ciclo motivacional que permitirá ao homem a busca de sua próxima necessidade.

Este ciclo é interrompido quando não se consegue obter o resultado, surgindo então a frustração ou gerando a possibilidade de uma compensação por outra necessidade. Segundo Chiavenato (2003, p. 120), “a frustração pode gerar reações comportamentais, tais como: desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais ou, ainda, alienação e apatia”.

A teoria clássica considerou a liderança hierarquicamente (formal) estabelecida, abordando-a de forma superficial. A teoria das relações humanas constatou a existência da liderança informal e a sua influência sobre o comportamento das pessoas, mantendo o grupo social coeso e integrado.

A liderança é necessária em qualquer grupo social, pois o administrador precisa saber conduzir as pessoas. Para os humanistas, a liderança pode ser vista como: um fenômeno de influência interpessoal, um processo de redução da incerteza de um grupo, uma relação funcional entre líder e subordinado, ou ainda como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação.

O líder é fundamentado em teorias:

1. De traços de personalidade: físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa.

2. Sobre estilos de liderança: autocrático, democrático ou liberal.

3. Situacionais de liderança, dependendo das situações: tipo de empresa, seus valores, tradições, eficiência no grupo de subordinados, problema a ser removido, tempo disponível para resolvê-los.


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Autocrático Democrático Liberal (Laissez-Faire)

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.

O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

A part icipação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.

A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.

A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e nos elogios.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

QUADRO 11 – ESTILOS DE LIDERANÇA


A comunicação também está presente entre os seres humanos, que precisam trocar informações entre si. Como atividade administrativa, tem o propósito de: proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas e, ainda, proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos. A figura a seguir esquematiza os principais propósitos da comunicação como atividade gerencial:

FIGURA 33 – PRINCIPAIS PROPÓSITOS DA COMUNICAÇÃO DA ATIVIDADE GERENCIAL


Os autores Roethlisberger e Dickson perceberam que na teoria das relações humanas não é possível avaliar o comprometimento humano ao trabalho sem considerar a organização informal da empresa, caracterizada por: relação de coesão, status, colaboração espontânea,


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possibilidade de oposição à organização informal, padrões de relações e atitudes, mudanças de níveis e alterações dos grupos informais, transcender a organização formal, padrões de desempenho nos grupos informais.

Os interesses comuns, a interação provocada pela própria organização formal, a flutuação do pessoal dentro da empresa e os períodos de lazer são fatores que condicionam os grupos informais. Considerando a necessidade de transformar as organizações e obter o comprometimento, o administrador deve ser um verdadeiro líder, procurando: desenvolver a confiança nas pessoas, estimular a mudança e avaliar o que é importante e prioritário.

3.2 TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Os diversos estudos e trabalhos realizados na teoria das relações humanas trouxeram uma nova visão da teoria administrativa, baseada no comportamento humano nas organizações. “Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe” (CHIAVENATO, 2003, p. 324). Os estudos da natureza e das características comportamentais do ser humano trazem contribuições para a teoria administrativa, de que o Homem é: um animal social dotado de necessidades, de um sistema psíquico, que tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato, tem aptidão de aprender, é orientado para objetivos e caracteriza-se por um padrão de comportamento.

A teoria comportamental surge a partir de uma oposição à teoria das relações humanas, usando apenas alguns conceitos fundamentais como ponto de partida. Também critica a teoria clássica e incorpora a sociologia da burocracia. Este comportamento organizacional é estudado por diferentes ciências do comportamento e estão em constante evolução. A figura a seguir apresenta um resumo das ciências do comportamento:


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FIGURA 34 – AS CIÊNCIAS COMPORTAMENTAIS E SEUS FOCOS

FONTE: Maximiano (2005, p. 222)

DICAS!

Alguns expoentes da Teoria Comportamental:• Kurt Lewin (1890-1947)• Herbert Alexander Simon• Douglas McGregor• Rensis Likert• Chris Argyris• Abraham Maslow (1908-1970)• Frederick Herzberg (1923-1981)

Abraham Maslow estudou as necessidades humanas primárias e secundárias, dispondo-as numa hierarquia de cinco grupos. Esta teoria se fundamenta nos seguintes aspectos: de que somente quando o nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível mais elevado surge no comportamento da pessoa; nem todos conseguem chegar ao topo; assim que as necessidades mais baixas estão satisfeitas é que as necessidades dos níveis mais elevados passam a dominar o comportamento; cada pessoa possui sempre mais de uma motivação; o comportamento motivado funciona como um canal através do qual as necessidades são expressas ou satisfeitas; e a possibilidade de frustração ou frustração da satisfação de


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determinadas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica.

FIGURA 35 – HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS x MEIOS DE SATISFAÇÃO


As necessidades primárias compreendem as necessidades: fisiológicas e de segurança; e as secundárias compreendem as: sociais, de estima e de autorrealização. Cada uma das necessidades pode gerar uma satisfação ou não satisfação (frustração), ilustrada na figura a seguir:

FIGURA 36 – SATISFAÇÃO E A NÃO-SATISFAÇÃO (FRUSTRAÇÃO) DAS NECESSIDADES



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Contribuindo com a teoria do comportamento organizacional, Frederick Herzberg formulou a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais. Os fatores higiênicos estão associados ao sentimento psicológico de como o trabalho é realizado. “Ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação para o trabalho” (MAXIMIANO, 2005, p. 274). Afirma que a motivação pelo trabalho é diferente da satisfação com o ambiente de trabalho. Consolidou o princípio de que motivação vem do trabalho e não do ambiente. Herzberg complementa a teoria de Maslow, evidenciando que quanto mais se sobe na hierarquia das necessidades, maior é a importância dos fatores motivacionais. Quanto mais estamos na base, mais interessam os fatores higiênicos.

FIGURA 37 – TEORIA DE HERZBERG x TEORIA DE MASLOW

FONTE: Adaptado de Maximiano (2005, p. 276)

É necessário conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as organizações por meio das pessoas. No comportamento organizacional, observa-se que um sistema social cooperativo é caracterizado pela interação entre duas ou mais pessoas, pelo desejo e disposição de cooperação e, principalmente, na finalidade de alcançar um objetivo comum. Ao gerenciar as pessoas, é preciso que este sistema cooperativo permita alcançar os objetivos organizacionais e individuais (já regulados pelos grupos sociais); conforme a figura a seguir:


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FIGURA 38 – EFICÁCIA E EFICIÊNCIA GERENCIAL SEGUNDO BARNARD


Agora vamos conhecer teorias com ênfase no ambiente: a teoria estruturalista e a teoria da contingência.

4.1 TEORIA ESTRUTURALISTA

4 ABORDAGEM DO AMBIENTE

Assim como estudamos anteriormente, a teoria estruturalista, além de se opor à teoria tradicional e à teoria das relações humanas, também se origina na necessidade de visualizar a organização como uma unidade social e no novo conceito de estrutura. Na fase da teoria estruturalista iniciam os estudos a respeito do ambiente, num conceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto externo. Daí a teoria estruturalista com a ênfase no ambiente.

O modelo racional de organização a concebe como um sistema fechado, onde sua visão está focalizada apenas nas partes internas do sistema (planejamento e controle). Já o modelo natural de organização sugere a organização como um sistema aberto, focando sobre o sistema e sua interdependência com o ambiente; a expectativa é de incerteza e de imprevisibilidade, onde são aplicadas as modernas teorias da administração fundamentadas na teoria de sistemas.

A abordagem múltipla na análise interorganizacional tornou-se significativa após a crescente complexidade ambiental e a interdependência das organizações. Até então os estudos desconsideravam que o ambiente era composto por outras organizações – controlado por normas, valores e coletividades de uma sociedade maior –, revelando o grau de dependência entre elas. Destacam-se dois conceitos importantes para esta compreensão:


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• Interdependência das organizações com a sociedade: para sobreviver, toda organização depende da sociedade e de outras organizações. Esta dependência é influenciada a partir de mudanças frequentes internas e externas, limitando a capacidade de ação da empresa.

• Conjunto organizacional: esta interdependência organizacional mostra que a organização está inserida num conjunto de organizações. Aqui as organizações começam a se desprender de seus aspectos internos, focando ao ambiente externo, e a teoria estruturalista passa a ter a sua ênfase no ambiente.

O ambiente externo pode ser de competição, onde as organizações disputam, direta ou indiretamente entre si, por algum recurso: clientes, compradores ou outros membros potenciais. O ambiente também pode ser de cooperação, o que exige a interação direta entre as organizações do ambiente.

Para os estruturalistas, a estratégia é uma função política organizacional (CHIAVENATO, 2003, p. 304):

• As organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse.

• Existem diferenças duradouras entre os membros de coalizão em termos de valores, crenças, informações, interesses e percepções da realidade.

• A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de recursos escassos.

• Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel central na dinâmica organizacional e fazem do poder o recurso mais importante da organização.

• Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em busca de posições entre os diferentes interessados.

A colisão frontal é decorrente da completa incompatibilidade de interesse. Agora, quando os interesses são diferentes, mas não necessariamente incompatíveis, surge a rivalidade ou concorrência.

4.2 TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão (CHIAVENATO, 2003, p. 498).

Seguindo os pressupostos da Teoria Clássica, autores realizaram pesquisas em determinadas empresas, com o intuito de identificar os modelos de estruturas mais eficazes em relação ao seu ambiente. Observaram que não há um único e melhor meio de organizar,


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estabelecer: a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Surge então a Teoria da Contingência.

Dada a velocidade e a complexidade das diferentes interações no ambiente interno e externo, as organizações estão num constante redesenho organizacional para obter a eficácia, requerendo um modelo apropriado para cada situação.

A teoria da contingência vem ao encontro desta realidade, estabelecendo uma relação do tipo se-então. Para cada situação (estado ambiental) desencadeamos um conjunto de ações (comportamento), que por sua vez produzem um resultado (consequência). Dependendo do resultado produzido, o comportamento pode ser: mantido, reforçado, alterado ou eliminado. Assim, na teoria contingencial, tudo é relativo e tudo depende. As contingências externas: oportunidades ou ameaças representam uma influência sobre os processos internos.

FIGURA 39 – A ABORDAGEM CONTINGENCIAL


Segundo Chiavenato (2003, p. 505), a teoria da contingência aprimora as pesquisas realizadas por Alfred Chandler Jr, Tom Burns e G.M.Stalker, Lawrence e Lorsh; e ainda, Joan Woodward. Chandler investigou grandes empresas, percebendo que o aprimoramento de suas estruturas organizacionais ocorreu em quatro fases distintas: acumulação de recursos, racionalização do uso dos recursos, continuidade do crescimento e racionalização do uso de recursos em expansão.

Já os sociólogos Burns e Stalker foram investigar as práticas administrativas versus o ambiente externo dessas indústrias. Classificaram seus resultados em organizações mecanicistas (ambientes estáveis) e organizações orgânicas (ambientes em mudança).

FIGURA 40 – PROPRIEDADES DA ESTRUTURA MECANICISTA E DA ORGÂNICA


Para Lawrence e Lorsh, há problemas básicos relacionados à diferenciação e integração ao ambiente. Em relação à diferenciação, cada divisão da estrutura organizacional desempenha


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uma tarefa específica e especializada para um ambiente, também especializado. Cada divisão age ou reage somente à parte do ambiente relevante à sua própria tarefa. Já no processo de integração, as pressões ambientais fazem com que as divisões organizacionais busquem esforços e coordenação entre várias divisões.

Assim, não há uma única maneira de organizar, mas as empresas precisam ser sistematicamente ajustadas ao ambiente, considerando que (CHIAVENATO 2003, p. 509):

● A organização é um sistema aberto – natureza sistêmica.● Há interação das características organizacionais entre si (variáveis depen-

dentes) e com o ambiente (variáveis independentes).

É difícil as organizações realizarem um mapeamento ambiental na tentativa de conhecê-lo e compreendê-lo totalmente, pois o ambiente externo apresenta uma variedade de condições variáveis para serem analisadas com objetividade. Assim, as pessoas realizam uma seleção do ambiente a ser mapeado, que é descrito por meio de informações e sujeitos à sua subjetividade.

Os ambientes são percebidos subjetivamente, conforme as expectativas, experiências, problemas, convicções e motivações individuais e organizacionais; daquilo que julgarem relevante. É preciso lembrar que o ambiente não é estático, e sim dinâmico; portanto, aquilo que é percebido hoje deve mudar.

IMPORTANTE! �Uma fábrica de calçados enviou um vendedor ao Sul e outro ao norte da China. Um dos vendedores retornou para a empresa dizendo que não conseguiria vender, pois todos andavam descalços; enquanto o outro percebeu um mercado potencial.

Ao selecionar um ambiente a ser mapeado, as organizações investigam a partir de suas presunções. Cada informação recebida é comparada com suas presunções e, se confirmadas, há consonância. A organização mantém o seu comportamento, conforme suas presunções, agora reforçadas.

Ao ser revelado algum desvio entre as presunções organizacionais e as informações ambientais, há dissonância. Agora a organização precisa restabelecer o seu equilíbrio, seja ajustando suas crenças ou desconsiderando as informações.

A complexidade de variáveis que compõem o ambiente exige o seu desmembramento em:


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1. Ambiente Geral: apresenta condições comuns para todas as organizações, tais como: tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais.

2. Ambiente de Tarefa: envolve o ambiente de operações de cada organização, compreendendo: fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras.

Os ambientes podem ser classificados quanto à sua estrutura:

• Homogêneos: pouca segmentação de mercado, fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos, simplicidade ambiental, problemas ambientais homogêneos, reações uniformes da organização e estrutura organizacional simples.

• Heterogêneos: muita segmentação de mercado, fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos, complexidade ambiental, problemas ambientais heterogêneos, reações diferenciadas da organização e estrutura organizacional diferenciada.

E ainda quanto à sua dinâmica:

• Estável: caracterizado por: estabilidade e permanência, pouca mudança, problemas ambientais rotineiros, previsibilidade e certeza, rotina e conservação, manutenção do status quo, reações padronizadas e rotineiras, tendência à burocracia, lógica do sistema fechado, preocupação interna com a organização, intraorientação para a produção, e ênfase na eficiência.

• Instável: caracterizado por: instabilidade e mudança, muita mudança e turbulência, problemas ambientais novos, imprevisibilidade e incerteza, ruptura e transformação, inovação e criatividade, reações variadas e inovadoras, tendência à adhocracia, lógica do sistema aberto, preocupação externa com o ambiente, extraorientação para o mercado, e ênfase na eficácia.

Outra variável importante na teoria da contingência é a tecnologia, utilizada de alguma forma para funcionar e alcançar seus objetivos. A tecnologia pode ser vista como:

• Uma variável ambiental – externa: à medida que as empresas adquirem, incorporam e absorvem tecnologias criadas por outras empresas.

• Uma variável organizacional – interna: à medida que já está incorporada na empresa, passando a influenciar o seu ambiente de tarefa.

As tecnologias podem ser fixas (usadas para um único fim) ou flexíveis (permitem que tenham outras aplicações), aplicadas aos produtos concretos ou abstratos.


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5 PENSAMENTO SISTÊMICO

O pensamento sistêmico vem de uma corrente circular de aprendizagem, consciência de suas aptidões e habilidades. Um ciclo de visão, missão (razão fundamental de existir) e valores. Ao transferirmos para uma organização, temos teorias, métodos e recursos utilizados. O pensamento sistêmico objetiva enxergar o todo, detectar padrões e inter-relacionamentos e aprender a reestruturar essas inter-relações de forma mais harmoniosa possível.

Peter Senge (1990), estudioso do aprendizado profundo, elenca cinco matérias, que são:

1) A visão compartilhada que é dinâmica: a construção de uma visão compartilhada deve envolver pessoas de vários níveis da organização e requer o diálogo com superiores, apresentando suas aspirações e do rumo da organização. É a imagem do futuro.

2) Modelo Mental: em termos cognitivos, refere-se aos entendimentos e às percepções de curto prazo, que as pessoas constroem com base no seu raciocínio diário, através de ações que nos cercam de forma imperceptível.

3) Domínio Pessoal: habilidade de conhecimento de excelência, através da capacidade e conhecimentos pessoais.

4) Time que aprende. Aprendizagem em grupo ou equipe. Nos vários níveis da organização existem grupos. E a eficácia individual é que incentiva a aprendizagem em equipe, pela observação e relação às tarefas e ao conceito de alinhamento do grupo nas ações, e aprendem a pensar juntos, e construir um senso coletivo, formando um conhecimento coletivo mais rico, de forma individual e também para a organização.

5) Enfoque sistêmico. Todas formam um novo conceito de novas aptidões, capacidade de reflexão, novas consciências e responsabilidades, gerando um novo modelo mental de novas atitudes e crenças. É a linguagem que descreve as inter-relações entre os elementos do sistema.


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FIGURA 41 – PENSAMENTO SISTÊMICO

FONTE: Disponível em: <http://gestaoamr.blogspot.com.br/2011/09/normal-0-21-disciplina-do-pensamento.html>. Acesso em: 24 out. 2012.

A imagem da organização mudará, a partir de pessoas motivadas e comprometidas nas tarefas do dia a dia, na aquisição de novos conhecimentos e sua aplicação, onde há liberdade para concretização de aspirações.

5.1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

Teoria – Anteriormente visto, uma teoria é fundamentada a partir da ação de examinar, contemplar, estudar e escrever um fato. É um mapeamento feito a partir da observação de um fenômeno, em uma arquitetura organizacional.Geral – Pode ser aplicada a todo tipo de elementos ou sistemas. Sistemas – Conjunto de elementos, materiais ou ideias, entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação. Um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário. São elencados elementos interdependentes que formam um sistema. Sistema dá ideia de conectividade (CHIAVENATO, 2000).


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FIGURA 42 – TEORIA DOS SISTEMAS

FONTE: Disponível em: <http://conceito.de/teoria-de-sistemas>. Acesso em: 24 out. 2012.

O conceito de sistema proporciona uma visão compreensiva, abrangente, holística (as totalidades representam mais que a soma de suas partes) e gestáltica (o todo é maior que a soma das partes) de um conjunto de coisas complexas, dando-lhes uma configuração e identidade total.

“Pensar globalmente, agir localmente.” (CAPRA, 1996, p. 79).

O conceito geral de sistema passou a exercer significativa influência na administração, sob a ótica da ciência, favorecendo a abordagem sistêmica, que representa a organização em sua totalidade, com seus recursos e seu meio ambiente externo e interno.

A Teoria Geral de Sistemas é uma teoria que tem por objetivo melhorar a compreensão sobre sistemas, podendo ser aplicada, de forma geral, a todo tipo de sistemas. É interdisciplinar, pois para a sua compreensão e aplicação recorre-se a conceitos de Filosofia, Sociologia, Administração, entre outros. A compreensão do sistema somente ocorre quando se estudam os sistemas globalmente, envolvendo todas as relações e suas interdependências, e suas partes. A TGS (Teoria Geral de Sistemas) visa entender o ser humano e seu ambiente como parte de sistemas que interagem, buscando entender esta interação sob múltiplas perspectivas (CHIAVENATO, 2000).

A Teoria Geral de Sistemas permite fazermos uma releitura e reconceituar os fenômenos

dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas completamente diferentes.

A Teoria Geral de Sistemas provê uma linguagem geral, fazendo a ponte entre várias


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áreas, isto é, uma comunicação interdisciplinar. De acordo com Chiavenato (2000), existem três premissas básicas neste processo:

- Os sistemas existem dentro de sistemas.- Os sistemas são abertos.- As funções de um sistema dependem de sua estrutura.

A teoria de sistemas penetrou rapidamente na teoria administrativa por duas razões, conforme Chiavenato (1993):

• A necessidade de integração maior das teorias que precederam.• A tecnologia da informação trouxe imensas possibilidades de desenvolvimento e

operacionalização de ideias que convergiram para uma teoria de sistemas aplicada à administração.

Sistemas e empresas: estas palavras estão intimamente ligadas, pois a empresa é um sistema e dentro dela existem diversos sistemas, independentemente do uso ou não da Tecnologia da Informação e seus recursos (CHIAVENATO, 2000).

Um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas formam um todo organizado. É um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando um todo. É um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado, cujas características são diferentes das características das unidades.

O enfoque sistêmico em sua essência é a ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos. Conforme Maximiano (2004, p. 63), “Um dos mais importantes criadores do enfoque sistêmico é o cientista alemão Ludwig von Bertalanffy”. No final dos anos 30, ele propôs a Teoria Geral dos Sistemas. Sua utilização deve fundamentar-se na definição de uma situação de interesse. Apresentar a história através de eventos, identificando os fatores-chave, traçando os padrões de comportamento; desenhar uma estrutura sistêmica; planejar cenários, identificar modelos mentais; definir direcionadores estratégicos, planejar ações e reprojetar o sistema.

5.2 TIPOS E ESTRUTURA DOS SISTEMAS

De acordo com Maximiano (2004):

1. ENTRADA = INPUT = informação, energia, materiais.2. SAÍDA = OUTPUT = evento, ocorrência, transformação, e resultado de produto ou serviço.


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3. HOMEOSTASIA = equilíbrio dinâmico entre as partes.4. INFORMAÇÃO = conjunto de dados = processo de redução da incerteza.5. CORRENTE DA INFORMAÇÃO = fonte - transmissor - canal - receptor - destino - ruído.6. COMUNICAÇÃO = tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informação.7. RETROAÇÃO = FEEDBACK = comunicação de retorno positivo ou negativo.

O Sistema é formado por um conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados. De acordo com Maximiano (2004), duas são as características básicas e fundamentais para a compreensão de sistemas. Quanto ao/à:

• Propósito ou objetivo: definidos pelos arranjos de suas unidades ou elementos.• Globalidade ou totalidade: qualquer estimulação em qualquer unidade do sistema afetará

todas as unidades.

Qualquer sistema pode ser representado como um conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que se organizam em três partes: - ENTRADAS; PROCESSO e SAÍDA. A representação concreta que exemplifica e ilustra mais facilmente um sistema é a indústria, que recebe a ENTRADA como matéria-prima; - Transforma em sistema de produção e SAÍDA entrega do produto acabado. (MAXIMIANO, 2004, p. 64).

Quanto à sua constituição, revela Maximiano (2004):

Físicos ou concretos: são aqueles que existem fisicamente, através de equipamentos, maquinaria, objetos e coisas reais.

Abstratos ou conceituais: são compostos de conceitos, filosofias, planos, hipóteses e ideias.

Quanto à sua natureza, esclarece Maximiano (2004):

• Abertos (a adaptabilidade é um contínuo processo de aprendizagem e auto-organização). O conceito de sistema aberto é perfeitamente aplicável à organização empresarial. Os sistemas abertos partem de um comportamento probabilístico, pois seu comportamento nunca é totalmente previsível. Os sistemas abertos são complexos e respondem a muitas variáveis que não são totalmente compreensíveis.

• Fechados: não recebem nem fornecem influência sobre o meio.


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O PENSAMENTO SISTÊMICO E O MUNDO DO TRABALHO PÓS-FORDISTA

Fernanda Meireles Silva Fernanda Rebello Lívia Delfim Maia

Resumo: O Pensamento Sistêmico surgiu como um contraponto à visão do organismo como uma máquina, pois as máquinas são construídas e os organismos crescem, se transformando, suas partes não são feitas em uma linha de montagem. Assim, surge uma nova visão da realidade. Esse rompimento de paradigma favorece a nova concepção do homem como ser social, da relação e interdependência entre as partes de um sistema, apontando que nada se constrói ou se mantém sozinho. As mudanças vieram ocorrendo como uma nova forma de ver e querer as coisas, deixando de lado a conformidade e abrindo-se a transformações e a correr riscos, tendo como c aracterística a flexibilidade, promovendo mudanças no mundo do trabalho, influenciando a vida de cada indivíduo.

Palavras-chave: Pensamento sistêmico. Mundo do trabalho.

INTRODUÇÃOUma nova fase se inicia. Junto com as diversas maneiras de ver o mundo, surge o

Pensamento Sistêmico, com uma nova visão da realidade, ultrapassando os limites e o vazio entre as diversas ciências, “pois há sistemas que não podem ser entendidos pela investigação separada e disciplinar de cada uma de suas partes. Só o todo possibilita uma explicação” (LODI, 1973, p. 200). Por meio do Pensamento Sistêmico, passa-se a ver o mundo e as coisas de outra forma, como um conjunto de partes que se interconectam, tendo uma dependência recíproca entre elas. As organizações deixam de ser vistas como partes isoladas e passam a ser compreendidas como parte de um sistema maior, mudando seu jeito de compreender as coisas.

Um contraponto ao Fordismo é mais uma característica de um “novo” mundo, influenciando não somente a concepção, da organização, mas também mudando o comportamento do ser humano. Mudanças que acarretaram em organizações e indivíduos mais flexíveis, adaptáveis e cada vez mais vivendo num mundo a “curto prazo”.

O texto tem como objetivo principal conceituar o Pensamento Sistêmico e relacioná-lo com Fordismo e Pós-fordismo, demonstrando ao longo do trabalho a sua importância no mundo de hoje, e destacando as mudanças que envolvem esse tema. Pensamento muito utilizado em empresas e que teve influências no mundo do trabalho, como analisado no livro “A corrosão do caráter”, onde são expostas transformações significativas não só para uma organização, mas também para a vida de cada indivíduo.


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1. Pensamento Sistêmico“Nenhum homem é uma ilha, completo em si próprio; cada ser humano é uma parte do

continente, uma parte de um todo.” (John Donne). O Pensamento Sistêmico surgiu como um contraponto à visão do organismo como uma máquina, da relação do mundo e dos animais com o relógio, pois havia a necessidade de ir além, considerando significativa a relação entre suas partes. Por mais que fosse indispensável o conhecimento delas, era preciso a compreensão de todo o processo.

“A primeira diferença óbvia entre máquina e organismos é o fato de que as máquinas são construídas, ao passo que os organismos crescem”. (CAPRA, 1982, p. 262). Portanto, suas partes não são feitas em uma linha de montagem. É preciso, então, uma nova forma de enxergar a realidade. Não encontramos mais respostas satisfatórias ao nosso embasamento ou relacionarmos todos os elementos, considerando sempre o conceito de um mundo mecânico, estudando isoladamente as peças, mas sim, levando em conta a interatividade e interdependência entre elas, entre os organismos e os meios.

Segundo Capra (1982, p. 260), “a concepção sistêmica vê o mundo em termos de relações e de integração. Os sistemas são totalidades integradas, cujas propriedades não podem ser reduzidas às de unidades menores”. A abordagem sistêmica está mais interessada em juntar as coisas do que em separá-las, procurando entender que o todo é diferente de cada uma de suas partes.

Capra (1982, p. 263) também destaca que “um organismo vivo é um sistema auto-organizador, o que significa que sua ordem, em estrutura e função, não é imposta pelo meio ambiente, mas estabelecida pelo próprio sistema”. Ele estabelece uma visão dos seres que interagem e se modificam, evoluindo, estando em constante mudança resultante da relação com outros seres.

Numa máquina, por exemplo, se alguma peça estiver com defeito ela para de funcionar, fica inoperante, ao contrário dos organismos vivos, que permanecem em contínuo processo de renovação, mantendo-se operantes. O Pensamento Sistêmico abre essa visão de um mundo onde as coisas estão entrelaçadas, da dependência entre essas partes para compor um sistema maior. Capra (1982, p. 264) referiu-se ao assunto da seguinte forma:

Um mecanismo de relógio, por exemplo, é um sistema relativamente isolado que exige energia para funcionar, mas que não precisa necessariamente interagir com seu meio ambiente para manter-se em funcionamento. [...]. Os organismos vivos funcionam de um modo diferente. São sistemas abertos, o que significa que têm de manter uma contínua troca de energia e matéria com seu meio ambiente a fim de permanecerem vivos.

Essa visão do mundo como máquina, a forma de analisar as coisas isoladamente, nada mais é do que o Pensamento Analítico, oposto do Pensamento Sistêmico. E para entendermos


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melhor a diferença entre esses dois pensamentos, daremos um exemplo:

Baseado no filme “O ponto de mutação”, se pararmos para caracterizar uma árvore, por exemplo, no pensamento analítico, iríamos analisá-la isoladamente, dizer sobre suas folhas e em alguns casos seus frutos, e, a partir daí, diríamos sua importância. Hoje em dia esta é uma forma ultrapassada de se analisar. A partir do pensamento sistêmico, entender-se-ia a árvore como parte de um sistema maior, não a restringiríamos somente pelas suas folhas, mas pela importância que ela tem em relação às espécies que delas necessitam, a relação dela com a terra, com a água, com o ar, as raízes que penetram a terra à procura de água, os animais que necessitam disso, e que se uma parte não funcionar bem, a árvore morrerá, ou seja, há uma relação de interdependência entre as partes, onde nada sobrevive sozinho.

A partir daí, essa mudança de visão que antes era focada nos elementos fundamentais para uma visão focada no todo, revolucionou o pensamento administrativo. A Teoria Administrativa passou a pensar, predominantemente, de forma sistêmica. Portanto, um sistema concentra-se na ideia de totalidade, não é somente as partes e nem é somente o todo, é as duas coisas ao mesmo tempo, é complexo.

“Embora possamos discernir partes individuais em qualquer sistema, a natureza do todo é sempre diferente da mera soma de suas partes”. (CAPRA, 1982, p. 260).

2. Sistema Aberto e Fechado“A empresa ou organização é vista como um sistema de decisão onde o indivíduo

participa racionalmente e conscientemente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais” (LODI, 1973, p. 204). Ao todo, uma organização está sujeita a influências e consequências externas, sendo assim, um sistema aberto. Lodi (1973, p. 200) ainda destaca que “todo organismo vivo é essencialmente um sistema aberto porque mantém um fluxo contínuo de entradas e saídas com o ambiente externo [...]”.

O contrário do sistema aberto é o sistema fechado, que não tem ligação e não sofre influência do meio externo. As empresas eram vistas, no início do século passado, como um sistema fechado, como uma estrutura capaz de se mover sozinha e sem referências com o mundo externo, pois sua visão estava voltada para o seu ambiente interno. Entretanto, Lodi (1973) apresenta argumentação que explicita a necessidade das organizações adotarem a visão do sistema aberto:

A estrutura organizacional só existe no momento em que os membros da organização preenchem funções para manejar esses eventos. Não há organização em estado de repouso, há apenas móveis, máquina e instalações. Esse aspecto altamente fatual e dinâmico da organização indica um alto grau de abertura com o ambiente, uma vulnerabilidade persistente e a necessidade de uma contínua adaptação da organização ao ambiente (LODI, 1973).


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Semelhante à definição de Lodi é a descrita por Morgan (1996, p. 53), onde ele diz que “organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais”. Assim, diferente do que se observava no início do século passado, quando emergia o paradigma fordista, as organizações são sistemas abertos, influenciados e influentes ao seu exterior, dependendo e se adequando cada vez mais ao que lhe cerca.

Um sistema aberto está em constante relação com o meio ambiente, um dos pensamentos interligado ao Sistêmico é ao Ecológico, onde predomina a preocupação com a natureza, com o efeito que uma atitude pode causar nela. Num mundo com recursos limitados, essa visão não é necessária somente para cada indivíduo, mas também para uma empresa, um pensamento inevitável dentro das condições do nosso planeta. No mundo Fordista não havia a preocupação de promover o desenvolvimento sustentável, uma vez que a preocupação com a questão ecológica não era relevante.

3. A Relação Entre o Pensamento Sistêmico, Fordismo e Pós-FordismoCom a Revolução Industrial e o surgimento do Fordismo, surgiu também um novo modelo

de organização, a forma de se trabalhar tornou-se mais rígida, caracterizada por técnicas repetitivas de produção, sendo assim, padronizada, vendo o homem como uma máquina.

Uma das características desse processo foi o Pensamento Analítico. Acreditava-se que uma mesma parte não poderia pertencer a duas categorias diferentes, estabelecendo, então, uma hierarquia de saber. Por exemplo, um funcionário só era capaz de fazer aquilo que lhe é determinado, sendo considerado incapaz de exercer outro tipo de serviço dentro da empresa. Cada um tinha sua função, tanto que, quando um determinado funcionário não tinha condições de cumpri-la, por qualquer motivo, era escolhido outro que fizesse o mesmo serviço, sem considerar a possibilidade de que um funcionário de outro setor pudesse fazê-la.

O Pensamento Sistêmico surgiu com o declínio do Fordismo e a ascensão do Pós-Fordismo. Tal pensamento tem como objetivo compreender um todo de uma forma mais clara para procurar as influências das partes entre si, ou seja, um sistema não pode ser analisado apenas pelas partes que o integram, mas é imprescindível a relação entre essas partes, contextualizando-as para entender o funcionamento de um todo, compondo assim um fenômeno maior.

Morgan (1996) analisa uma organização fordista da seguinte forma: as organizações estruturadas de forma mecanicista têm maior dificuldade de se adaptar à situação de mudança, porque são planejadas para atingir objetivos predeterminados; não são planejadas para a inovação. Isso não deveria causar surpresa, uma vez que as máquinas têm comumente um propósito único, assim como os mecanismos planejados para transformar insumos específicos em produtos também específicos, só podendo engajar-se em atividades diferentes caso sejam explicitamente modificadas ou replanejadas para tanto.


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No decorrer do tempo, com essas mudanças, as organizações se tornaram mais flexíveis, deixando o jeito formal de ser e pensando no grupo, passando a ter a compreensão de todo processo, ao invés de ter somente o controle. Tendo assim, um pensamento voltado ao processo e não à estrutura.

Esse rompimento de paradigma favorece a nova concepção do homem como ser social, da relação e interdependência entre as partes de um sistema, apontando que nada se constrói ou se mantém sozinho, necessitando, ou de agentes externos para a sua organização, ou agentes internos, que se organizam de acordo com suas necessidades, os chamados sistemas abertos e fechados.

O Pensamento Sistêmico é uma nova forma de ver e compreender o desenvolvimento humano, e nesse caso o funcionamento de uma empresa. Observando não somente o indivíduo isoladamente, percebendo que ele não é o único responsável pela formação de um sistema, mas que existe uma relação estabelecida entre diversas partes para manter esse sistema.

Dentro de uma empresa, podemos dizer que o Pensamento Sistêmico se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as partes que a integram e da necessidade da sua interação para um melhor desenvolvimento. Essas partes se influenciam, um setor afeta e é afetado por outro, então podemos dizer da codependência de ambas as partes. Ou seja, se uma parte não funciona bem, resulta no mau funcionamento da outra.

Para Lodi (1973, p. 201), “a Teoria de Sistemas veio enriquecer a Teoria da Organização com noções importantes para explicar o funcionamento da empresa. Noções como totalidade, crescimento, diferenciação, controle, integração, informação (...)”.

4. Pensamento Sistêmico e o Mundo do TrabalhoO “todo” de uma empresa pode ser mais eficaz do que a soma de suas “partes”. E nas

organizações essas partes podem ser diferentes departamentos, funções, processos, setores etc. “[...] as organizações contêm indivíduos (que são sistemas em si mesmos) que pertencem a grupos ou departamentos que também pertencem a divisões organizacionais maiores, e assim por diante”. (MORGAN, 1996, p. 49).

O Pensamento Sistêmico é muito importante para o mundo do trabalho. A partir do momento em que uma empresa adota esse pensamento, comum nos dias de hoje, existe a tendência dela se tornar cada vez mais flexível. Deixa-se de ser apenas uma forma de ver as pessoas como parte de um conjunto maior, em constante conexão dentro de uma organização e, passando-se para uma forma de agir e calcular a melhor maneira para se fazer uma escolha.

Em uma organização, toda ação tem implicações e consequências que devem ser devidamente analisadas antes de ser implantadas. Portanto, por meio do Pensamento Sistêmico


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tende-se a conhecer a organização como um todo e analisar suas diversas partes e a interação entre elas, assim como, as implicações e consequências de qualquer ação são previstas com maior eficiência. Então, as decisões tendem a ser tomadas de uma forma integrada, fruto de uma visão compartilhada e do trabalho em equipe.

As mudanças vieram ocorrendo como uma nova forma de ver e querer as coisas, deixando de lado a conformidade, abrindo-se a transformações e a correr riscos, tendo como característica a flexibilidade.

A flexibilidade tem grande destaque no livro “A corrosão do caráter”, onde o autor enfatiza muito essas mudanças e as consequências de um mundo bem flexível. Vimos ao longo do trabalho capítulos, como as transformações interferiram e mudaram as empresas. É cada vez mais evidente a busca pelo retorno imediato, as organizações visando o seu todo e querendo mais a inovação.

Essas mudanças e a tecnologia permitiram às empresas terem mais controle de seus funcionários, buscando cada vez mais a eficiência, e, quando necessário, tomar decisões que se desprendem do passado. A partir desse momento, sem o comando rígido de uma organização fordista, uma empresa vai se tornando flexível e tende a ser mais fraca com os laços sociais, ou seja, como hoje em dia com a visão do ser humano como um ser social, como um ser capaz de se interagir em prol de um objetivo, é cada vez mais fraca a relação entre empresa e indivíduo. Decompondo cada vez mais esse laço, então reestruturar-se, a empresa pode dispensar seus funcionários, coisa que era mais difícil de vermos. No mundo fordista, os laços do indivíduo com a empresa eram muito fortes, o funcionário tinha que passar por etapas até conseguir alcançar um cargo no topo da pirâmide da empresa, e dispensar esse funcionário acarretaria em esperar todo o processo de outro até chegar àquele ponto. Todavia, no tempo de hoje essa prática não é mais usual, é comum o trabalhador não criar vínculos com a organização.

Com tudo isso, o homem passa a ser mais flexível, deixando de lado aquela “relação” com a organização, pois sabe que não pode contar com ela, que é uma peça, muitas vezes, momentânea e descartável dentro da empresa.

Bem mais do que interferir nas organizações, essas mudanças influenciaram também a vida privada de cada ser humano, passando da empresa para “dentro de casa”, tornando o homem mais flexível, o necessário para torná-lo competitivo, porém, rompendo o laço do homem com a confiança, com o compromisso.

5. Influências na Vida do IndivíduoO Pensamento Sistêmico foi muito importante para dar ao indivíduo o seu valor, para

mostrar o quanto a relação das partes entre si podem influenciar no todo, o quanto uma atitude pode ser abrangente e gerar algo maior, dando ao homem uma visão ampla e consciente do mundo.


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Porém, quando falamos em flexibilidade, fruto de todo esse processo, dessa mudança, podemos ver seu lado positivo e fica mais exposto o seu lado negativo. Por mais que a flexibilidade faça com que as empresas se tornem mais adaptáveis, respondendo às expectativas do mercado e se superando, na vida do indivíduo tudo é bem diferente.

No fordismo, o tempo era linear, anos após anos trabalhando em empregos que raramente variavam, as conquistas eram cumulativas, dando estabilidade ao indivíduo. Como explicado por Sennet (2000), usava-se a “história de vida”, de trabalho, como fonte para se educar os filhos, dando-lhes exemplos a seguir. No entanto, com o passar do tempo e uma vida mais flexível, não era possível usar esse meio, pois não se deve construir ou conduzir os filhos através da vida inconstante dos pais, conforme opinião de Sennet (2000, p. 21): “as qualidades do bom trabalho não são as mesmas do bom caráter”.

O indivíduo anda cada vez mais impaciente, busca sempre uma forma mais rápida de obter algo desejado para suprir suas necessidades, muitas vezes, momentâneas. Destaca-se na vida das pessoas que “não há longo prazo”, deixando de ser algo relevante apenas para o mundo do trabalho e passando a interferir na vida pessoal e na relação familiar.

Ressalta-se que, quando se constrói e mantém uma família, um caráter, esse pensamento não é favorável, por se tornar inconstante, instável.

Em contraponto a isso está a rotina x flexibilidade. A rotina faz com que a vida, o homem, se torne previsível, porém, mantendo-o distante dos males da flexibilidade, que por sua vez, quebra o laço do homem com o compromisso e confiança. Como citado no livro, a opinião de Adam Smith refere-se à formação do caráter de um indivíduo ser formada a partir de histórias, essas, obtidas através da fuga da rotina, pois se depender dessa rotina, muito pouco se constrói.

Se pararmos para pensar, a mudança causa a insegurança, trazendo instabilidade principalmente na vida social do indivíduo, parecendo estar em constante teste. Mas como exposto por Sennet (2000, p. 91): “(...) se não se faz alguma coisa nova, a vida, como um terno muito usado, vai se tornando cada vez mais esmolambado.”

CONCLUSÃOLevando-se em conta o que foi observado em todo o trabalho, podemos notar que

essas, como outras, mudanças levaram-nos às circunstâncias atuais. Ressaltando que o Pensamento Sistêmico trouxe ao homem uma visão mais ampla do todo, tendo, acima de tudo, uma consciência e percepção maior. Vimos, ainda, o Pensamento Sistêmico como um contraposto ao Fordismo e consequentemente sua relação com o Pós-Fordismo, trazendo, com essas mudanças, uma forma de organização diferente e interferindo na vida e no caráter de cada indivíduo, um indivíduo que hoje em dia permanece em constante mutação.

Há um conflito entre pensamentos que tentam ver as consequências de ambas as formas


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de se viver no dia a dia do indivíduo. Como estudado e analisado pelo grupo, as mudanças fizeram com que, além da preocupação do homem de perder o emprego, ele também tenha a preocupação de tentar controlar e sobreviver sem deixar tal fato influenciar sua vida pessoal.

Diante do exposto, o homem cada vez mais perde o seu vínculo com o passado, não tendo referências, vivendo a “curto prazo”, com a ideia de passado sendo degradada e vivendo somente o hoje. É a flexibilidade fazendo com que o homem perca a capacidade crítica, abandonando de certa forma a educação rígida e passando a uma educação flexível, abrindo mão de certos valores para se adaptar ao mundo.

REFERÊNCIAS

CAPRA, Fritjof. O ponto de mutação. São Paulo: Cultrix, 1982.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. 3.ed. São Paulo: McGraw-Hill, 1987.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas da administração. 6. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2001.

LODI, João Bosco. A História da administração. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1973.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

SENNET, Richard. A corrosão do caráter: consequências pessoais do trabalho no novo capitalismo. 4. ed. Rio de Janeiro: Record, 2000.

FONTE: Disponível em: <http://www.uss.br/revistamosaico/mosaicov2n12011/pdf/003_Pensamento _Sistemico_Mundo_Trabalho_PosFordista.pdf>. Acesso em: 24 out. 2012.


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A abordagem estruturalista desmembra-se na teoria da burocracia e na teoria estruturalista. Em suas bases, a teoria da burocracia procura prever o comportamento humano e o desempenho dos participantes com o objetivo de obter a máxima eficiência da organização.

Além das vantagens da burocracia, Weber também aponta suas fragilidades, que podem levar à imprevisibilidade de funcionamento e ineficiência. A eficiência da burocracia é encontrada num equilibro entre a escassez (desordem) e o excesso (rigidez) da burocratização.

A teoria estruturalista surge da oposição entre a organização formal e informal, da necessidade de visualizar a organização como uma unidade social. O estruturalismo tem como características de totalidade, interdependência das partes e, principalmente, o fato de que o todo é maior que a simples soma das partes.

A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-se dos conceitos da teoria clássica (rígida e mecanicista) e incorporando a psicologia, permitiu o surgimento da teoria das relações humanas.

Considerando que o líder é um agente de mudança e transformação da organização, procurando obter o comprometimento, o administrador procura: desenvolver a confiança nas pessoas, estimular a mudança e avaliar o que é importante e prioritário.

São diferentes ciências que agem no comportamento humano do indivíduo e do grupo, tais como: psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e a ciência política.

Maslow dividiu as necessidades primárias e secundárias numa hierarquia, classificando-as em necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrrealização. Aponta ainda que em cada uma delas o ser humano pode ter a satisfação e não satisfação.

Herzberg dividiu as necessidades em dois grupos: fatores motivacionais e fatores higiênicos.

A teoria estruturalista se origina da necessidade de visualizar a organização como uma unidade social e no novo conceito de estrutura. Na fase da teoria estruturalista, iniciam os estudos a respeito do ambiente num conceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com o seu contexto externo.

RESUMO DO TÓPICO 2


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Observa-se que não há um único e melhor meio de organizar, estabelecer: a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Assim, a teoria da contingência considera que tudo é relativo e tudo depende.

As contingências externas: oportunidades ou ameaças representam uma influência sobre os processos internos (forças e fraquezas).

A teoria geral de sistema aborda o conceito de que vivemos dentro de um sistema e o que nos rodeia está inserido no conceito de sistema.


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Vamos responder às questões a seguir para fixar o aprendizado:

1 No que se baseia a burocracia?

2 Dentre as consequências previstas da burocracia, temos a previsibilidade do ____________ ______________ e a _____________ do desempenho dos participantes. Ela objetiva a máxima ____________ da _________________.

3 A burocracia pode apresentar algumas disfunções que podem levar à imprevisibilidade de funcionamento. Cite estas disfunções.

4 Os graus da burocratização vão determinar a ___________ da organização, buscando um equilíbrio entre a ______________ e ao excesso de _____________________.

5 O período em que surgiu a abordagem humanística foi marcado pelo quê?

6 A evolução da teoria clássica para a teoria das relações humanas trouxe novos elementos para a administração. Assinale as alternativas que apresentam elementos da teoria das relações humanas:

a. ( ) Considera a organização como grupos de pessoas, enfatizando-as.b. ( ) É inspirada em sistemas de psicologia.c. ( ) Dá grande ênfase nas tarefas e nas tecnologias.d. ( ) A autoridade é centralizada.e. ( ) Traz confiança nas pessoas.f. ( ) Separa, claramente, linha e staff.g. ( ) Predominam os sistemas de engenharia.h. ( ) Acentua a divisão do trabalho.i. ( ) A autoridade é delegada às pessoas.j. ( ) Há plena confiança nas regras e nos regulamentos a serem cumpridos pelas

pessoas.

7 Diferencie o líder autocrático do democrático.

8 Na atividade gerencial, a melhor comunicação conduz a um melhor _________________

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nos cargos. Isto representa o trabalho em ____________________. Para um bom trabalho em _________________, é necessária a _________________ de trabalhar e a vontade de _________________.

9 A teoria do comportamento humano surge como oposição à teoria das relações humanas, estudada por diferentes ciências do comportamento. Quais são essas ciências do comportamento?

10 Abraham Maslow desenvolveu a pirâmide das necessidades humanas, dividindo-a em necessidades primárias e secundárias. Assinale a alternativa que representa a sequência correta destas cinco necessidades, do menor ao maior nível:

a. ( ) Fisiológicas – Sociais – Autorrealização – Segurança – Estima.b. ( ) Autorrealização – Estima – Sociais – Segurança – Fisiológicas.c. ( ) Fisiológicas – Sociais – Segurança – Estima – Autorrealização.d. ( ) Fisiológicas – Segurança – Sociais – Estima – Autorrealização.e. ( ) Autorrealização – Fisiológicas – Sociais –– Segurança – Estima.

11 Cite o que pode satisfazer a pessoa em cada uma das cinco necessidades da pirâmide de Maslow.

12 O que vem a ser a teoria da contingência?

13 Assinale com “M” o que caracteriza as propriedades da estrutura mecanicista e com “O” o que caracteriza a orgânica:

a. ( ) Ambiente adequado para a criatividade e inovação.b. ( ) Limita a capacidade de processamento da informação.c. ( ) Adequado para tarefas simples e repetitivas.d. ( ) Apresenta elevada interdependência.e. ( ) Intensa interação em cargos autodefinidos e mutáveis.

14 O ambiente organizacional pode ser homogêneo ou heterogêneo. O que caracteriza cada um destes?

15 A tecnologia é uma variável importante da teoria da contingência. Em que situação é uma variável ambiental e/ou organizacional?

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ABORDAGENS EVOLUTIVAS DE GESTÃO

TÓPICO 3

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

2 PROCESSO DE EVOLUÇÃO DAS TEORIAS E PERSONAGENS

2.1 EVOLUÇÃO DA ESCOLA CLÁSSICA

Para que se tenha o entendimento completo referente à construção evolutiva das teorias da administração, é necessário ainda que se observem alguns pontos importantes, como a identidade de alguns personagens que iremos conhecer nessa parte dos estudos.

O processo de gestão se dá por evoluído momentaneamente, pois ainda podemos construir muito mais diante dos cenários que hoje estudamos.

Desse forma, vamos juntos construir e estabelecer maior proximidade e intimidade com a história evolutiva que é abordada nesse momento.

De uma forma mais dinâmica, iremos conhecer e identificar, ainda, algumas teorias que contribuíram para a evolução do processo de gestão.

A Escola Clássica da Administração é formada pelo conjunto de teorias científicas de Taylor, clássica de Fayol e Ford, anteriormente estudadas. “É uma designação elástica, que abrange diversas contribuições distintas, que acabam por convergir para o conceito de que a administração é um processo”. (MAXIMIANO, 2004 p. 72).


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Ou seja, a administração pode ser entendida como um processo que necessita de indivíduos que o compõem e elaboram objetivos para serem alcançados de forma eficaz.

O processo, no entanto, necessita de recursos os quais devem ser alocados de maneira

que possam contribuir para o alcance dos objetivos estabelecidos pela organização, que, por sua vez, fazem parte de um processo.

2.2 ESCOLA NEOCLÁSSICA

2.3 EVOLUÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

A escola neoclássica, por alguns estudiosos, segue a escola clássica e por alguns autores até, considerada a mesma Escola Clássica da Administração. Para Schermerhorn (1999, p. 35), “O aprendizado organizacional é o processo de adquirir conhecimento e utilizar informações para adaptação bem-sucedida a circunstâncias mutantes”. Portanto, as mudanças decorrentes do avanço da tecnologia e que diretamente influenciam ações nas organizações, também expressam a evolução a partir das teorias e práticas dos grandes estudiosos do processo administrativo.

Até 1950, as teorias administrativas e os sistemas gerenciais eram voltados para o processo produtivo. Já a partir desta década e até o início da década de 60, o planejamento em longo prazo tornou-se uma constante nas organizações, a fim de atender ao consumo crescente. A partir da década de 60 o ambiente externo à organização passou a ser considerado nos planejamentos empresariais. As adequações mostraram-se necessárias a partir das influências diretas dos fornecedores; concorrentes; dos acionistas e dos órgãos trabalhistas; órgãos públicos e instituições financeiras (DRUCKER, 2001).

Influências indiretas também acarretaram modificações nas atuações das organizações, vindas por meios de comunicação, grupos ecológicos, políticas, consumidores ativistas, grupos de educação e legislação. Nesta década é possível detectar a alteração na forma de trabalho das pessoas. Haja vista a alteração nas organizações, que passaram a se reestruturar e enxugar a máquina operacional, reduzindo significativamente a escala operacional, principalmente pela variação da economia mundial e o impacto da tecnologia e a internet, consideradas fatores de busca de uma melhor qualidade dos processos organizacionais, alterando, na essência, a forma de reengenharia do processo administrativo. Em decorrência, melhoraram as medidas de desempenho (DRUCKER, 2001).


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2.4 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – APO

APO é uma expressão cunhada por Peter Druker, em 1955, no livro “A Prática da Gestão”, que enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados como: participação no mercado; inovação; produtividade; recursos físicos e financeiros; rentabilidade; desempenho e aprimoramento gerencial; desempenho e atitudes dos trabalhadores; responsabilidade pública. Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas. A gestão por objetivos é uma abordagem sistemática e organizada, que permite a administração focada em objetivos realizáveis e alcançar os melhores resultados possíveis a partir dos recursos disponíveis. Pode-se aumentar o desempenho organizacional através de metas e objetivos, alinhando a empresa de forma subordinada. A administração por objetivos inclui o monitoramento contínuo e o feedback na prática da gestão. Afirma que a gestão por objetivos funciona se você conhece os objetivos. Todos os gerentes devem participar do planejamento estratégico do processo, a fim de melhorar a exequibilidade do plano e implementar uma variedade de sistemas de alto desempenho projetado para ajudar a organização a atingir o objetivo de forma enxuta.

Para Drucker (1995), as características da APO são:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados.2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor.3. Interligação dos objetivos departamentais.4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle.5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.

Uma das principais vantagens da APO é que se concentra a atenção sobre as principais áreas de eficácia organizacional, melhora o controle da informação e dos padrões de

As organizações empresariais sentiram a necessidade de desenvolver os princípios e técnicas de uma administração geral, que orientasse os administradores e gerentes de primeiro nível. Deste esforço é que surgiu a ciência administrativa moderna, tal como conhecemos hoje.

A partir da Segunda Guerra Mundial, uma enorme quantidade de recursos foi mobilizada, em uma escala sem precedentes. Houve um maior desenvolvimento da concepção acerca do processo administrativo. As organizações empresariais passaram a enfrentar problemas de grande complexidade e volume. Os administradores dessas empresas assumiram novas responsabilidades e os pesquisadores da administração voltaram sua atenção para estes problemas (DRUCKER, 2001).


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desempenho e melhoria contínua nos resultados, conduzindo a uma estrutura organizacional dinâmica, especificando as responsabilidades e autodisciplina. Identifica onde mudanças são necessárias e procura melhoria contínua nos resultados (DRUCKER, 1995).

Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.

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Segundo a ONU, quando uma pessoa estabelece metas claras e objetivas, há uma probabilidade 60% maior de que ela conquiste seus objetivos. Obedecendo a critérios específicos, isto é, a condições específicas de como estas metas são estabelecidas, a probabilidade aumenta para 90%.

1947 – Surgiu um livro que marcou o início da Teoria Comportamental na Administração: “O Comportamento Administrativo“, de Herbert Simon.

3 TEORIA COMPORTAMENTAL

A origem da Teoria Comportamental foi influenciada pela oposição da Teoria das Relações Humanas à Teoria Clássica. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, que se mostra eminentemente crítica e severa. Ela critica a Teoria Clássica como antítese à teoria formal, bem como se mostra muito crítica em relação à Teoria da Burocracia. A Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa. A ênfase está diretamente ligada às pessoas focadas dentro de um contexto organizacional mais amplo (CHIAVENATO, 2000).

Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da burocracia.

Ao falarmos de comportamento sobre processo de qualidade, inicialmente devemos falar sobre comportamento individual. E não podemos deixar de falar sobre a Teoria Comportamental de Abraham Maslow, pois a Abordagem Comportamental fundamenta-se no comportamento


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individual das pessoas, que formam grupos e posteriormente apresentam resultados na organização pelo desempenho profissional.

3.1 ABRAHAM MASLOW

Abraham Maslow, psicólogo humanista, que através de seus estudos propôs uma hierarquia para as necessidades humanas. Torna-se necessário um estudo: Hierarquia das necessidades de Maslow: sobre o comportamento individual das pessoas e da motivação humana. Fez uma organização das necessidades humanas, elaborada em uma pirâmide das necessidades humanas. Elaborou a Teoria da Motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis e visualizadas por meio de uma pirâmide:

Necessidades primárias: fisiológicas e de segurança.Necessidades secundárias: social. Necessidades de estima.Necessidades de autorrealização.

FIGURA 43 – PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES

FONTE: Disponível em: <http://qvtfespsp.blogspot.com.br/2010/11/qvt-piramide-de-maslow.html>. Acesso em: 24 out. 2012.


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4 ESCOLA DA QUALIDADE

As características da Escola da Qualidade, a partir do início do século XX, visam à ausência de variação nos produtos, que significava encontrar produtos defeituosos, através de um controle estatístico na linha de montagem. A tendência desta escola é a qualidade como Estratégia de Negócios.

Em sentido mais amplo, qualidade refere-se à capacidade que tem um produto ou serviço de atender às expectativas do cliente, ou de superá-las.

O princípio taylorista da divisão do trabalho prevaleceu até os anos 60, quando a Gestão

da Qualidade se fixava na inspeção sobre o produto. Tais inspetores, entretanto, não planejavam e nem controlavam o próprio trabalho. A partir da década de 80 a indústria ocidental começou a alterar os conceitos de qualidade para enfrentar a concorrência oriental. Questionamentos importantes foram feitos, segundo Chiavenato (2000):

1. A qualidade é formada durante o processo de obtenção de um produto e as ações de qualidade devem ocorrer simultaneamente aos processos produtivos.

2. As ações da qualidade devem ter como alvo os processos produtivos e não os produtos decorrentes desses processos.

4.1 QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM

Para Feigenbaum e Feigenbaum (2003), a qualidade total se resume:

• Qualidade é mais que controlar a uniformidade.• É uma questão de satisfação do cliente.• É construída passo a passo, nos processos de desenvolvimento dos fornecedores, produção,

distribuição, vendas e assistência técnica.• Todos na empresa são responsáveis pela qualidade, do operário ao presidente.

Dezenove passos de Feigenbaum e Feigenbaum (2003, p. 58) para a melhoria da qualidade:


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1. Definição de Controle de Qualidade Total. O TQM pode ser definido como: um sistema efetivo para integrar o desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria para a qualidade dos vários grupos em uma organização, bem como para habilitar o marketing, a engenharia, a produção e o serviço em níveis mais econômicos que permitam a completa satisfação do cliente.

2. Qualidade versus qualidade. “O grande Q” refere-se à qualidade luxuriosa, enquanto o “pequeno q” à alta qualidade, e não necessariamente ao luxo.

3. Controle. Na frase “Controle da Qualidade”, a palavra controle representa uma ferramenta de gerenciamento com quatro passos:

a. Estabelecer padrões de qualidade.b. Avaliar a conformidade a esses padrões.c. Atuar quando os padrões são excedidos.d. Planejar para as melhorias nos padrões.4. Integração. O Controle de Qualidade requer a integração de atividades que frequentemente

não estão coordenadas em uma forma de trabalho que deve ser responsável pelos esforços da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as atividades do empreendimento.

5. A qualidade aumenta o lucro.6. A qualidade é esperada e não desejada. Qualidade produz qualidade. Quando um

fornecedor se torna direcionado pela busca da qualidade, outros fornecedores devem encontrar ou ultrapassar esse novo padrão.

7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. As maiores melhorias na qualidade provêm das ações das pessoas nos processos e não nos acréscimos de equipamentos.

8. O CQT se aplica a todos os produtos e serviços. Nenhum departamento ou pessoa está isento de fornecer serviços e produtos de qualidade aos seus clientes.

9. A qualidade é uma atenção total ao ciclo de vida do produto ou serviço da empresa. O Controle de Qualidade entra em todas as fases do processo de produção.

10. Controlando o processo.11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As grandes companhias e as estruturas

operacionais de grandes empreendimentos concordaram, documentaram eficazmente e integraram procedimentos técnicos e gerenciais para conduzir ações coordenadas das pessoas, máquinas e informações da companhia ou do empreendimento nos melhores e mais práticos meios para garantir a satisfação do cliente e os custos econômicos da qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um controle integrado e contínuo para todas as atividades-chave, tornando-o uma crença no escopo de toda a organização.

12. Benefícios. Os benefícios, resultantes frequentemente dos programas de Qualidade Total, constituem melhorias na qualidade do projeto e do produto, reduzindo perdas e custos operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na linha de produção.

13. Custo da qualidade. Os custos operacionais da qualidade são divididos em quatro


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classificações distintas: custos de prevenção, custos de avaliação, custos das falhas internas e custos das falhas externas.

14. Organize-se para o Controle da Qualidade. É necessário demonstrar que a qualidade é tarefa de todos. Todo membro da organização possui uma responsabilidade relacionada com a qualidade.

15. Facilitadores da qualidade e não policiais da qualidade. O controle de Qualidade na organização atua como um critério para comunicar os novos resultados na companhia, fornecendo novas técnicas, atuando como um facilitador, e em geral assemelha-se a um consultor interno em vez de assemelhar-se à força policial dos inspetores de qualidade.

16. Comprometimento contínuo.17. Utilize ferramentas estatísticas. As estatísticas são utilizadas nos programas de Controle

de Qualidade sempre que e onde sejam úteis, mas as estatísticas são somente uma parte do padrão de Controle de Qualidade Total. Não são propriamente o padrão. O desenvolvimento da eletrônica avançada e os equipamentos de testes mecânicos têm introduzido grandes melhorias nessas tarefas.

18. A automação não é uma panaceia. A automação é complexa e pode se tornar um pesadelo na implementação. Tenha certeza de que as melhores atividades conduzidas pelas pessoas sejam implementadas antes de se convencer de que a automação é a resposta.

19. Controle de Qualidade na fonte. O elaborador de um produto ou serviço deve ser capaz de controlar a qualidade deste.

Eis os quatro pecados mortais sobre a qualidade, segundo Feigenbaum e Feigenbaum (2003):• Interesse inicial pela qualidade levado de maneira oportunista.• Racionalização de desejo.• Negligenciar a concorrência.• Confinamento da qualidade somente na fábrica.

4.2 QUALIDADE TOTAL DE ISHIKAWA

1. Grupo de voluntários de uma mesma área de trabalho, para estudar e propor soluções de problemas que comprometem a Q.

2. A qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade.

3. Mais tarde evoluiu para TQM (Total Quality Management), Gestão da Qualidade Total.

Todos os funcionários e áreas da empresa são responsáveis pela qualidade do sistema.


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4.4 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Segundo Maximiano (2004), na Gestão da Qualidade Total existem outros elementos importantes:

Melhoria contínua: é a filosofia que busca aperfeiçoar todos os fatores relacionados

FIGURA 44 – EXEMPLO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA

FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0044-59672010000100017&script=sci_arttext>. Acesso em: 25 out. 2012.

O diagrama de Ishikawa pode ser entendido como uma ferramenta utilizada pelos gestores para assegurar a qualidade em produtos e processos. É também conhecido como diagrama de causa e efeito. O objetivo é fazer um levantamento apurado das causas que levam a um determinado problema. Ou seja, buscar a causa que tem um determinado efeito.

4.3 QUALIDADE ASSEGURADA

A qualidade total é assegurada quando a gestão é realizada por competências, em que existe uma educação corporativa e, através dela, o capital intelectual é pela competência; exercita a inteligência coletiva para responder imediatamente com ações responsáveis, integrando, de forma total, os colaboradores de forma motivadora e essencialmente fazendo sentir-se parte da família (MAXIMIANO, 2004).


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com o processo de contínua conversão de inputs em outputs. Abrange métodos, materiais, equipamentos e pessoas. O êxito da abordagem japonesa da melhoria contínua (kaizen) levou outras empresas a reexaminarem suas abordagens usuais.

Benchmarking: envolve, por parte de uma empresa, a identificação das organizações que têm mais competência em determinada área e o estudo de como elas obtêm essa competência.

Empowerment do funcionário: ao dar ao funcionário a responsabilidade para aperfeiçoar os processos, lhe é conferida autoridade para fazer as mudanças necessárias para a realização das melhorias.

Abordagem de equipes: a formação de equipes para a solução de problemas gera sinergia no grupo, maior envolvimento com o trabalho, estimula o espírito de cooperação e o compartilhamento de valores entre os funcionários.

Decisões baseadas em fatos, em vez de opiniões: coleta e análise de dados são a base para a tomada de decisões.

Conhecimento de ferramentas: treinamento de funcionários e gerentes em ferramentas da qualidade.

Qualidade do fornecedor: os fornecedores devem ser incluídos no esforço de melhoria da qualidade, a fim de que possam fornecer com qualidade e pontualidade. Cada trabalhador passa a ser um inspetor de qualidade em sua própria atividade. Ao passar seu trabalho para o próximo cliente no processo, ele está “certificando” que o trabalho atende aos padrões de qualidade estabelecidos.

Para Maximiano (2004) isso possibilita:1. Colocar responsabilidade direta pela qualidade sobre as pessoas que diretamente a afetam.2. Eliminar a relação de antagonismo existente entre inspetores e trabalhadores da produção.3. Motivar os colaboradores, proporcionando-lhes controle e orgulho sobre seu próprio trabalho.

4.5 AUDITORIA DO SISTEMA DA QUALIDADE

Na busca pela melhoria contínua das empresas e até mesmo pela sobrevivência, as organizações implantam sistemas de gestão da qualidade, procurando não somente promover a qualidade do produto, como também garantir a satisfação de seus clientes em todas as fases de seus processos, desde o projeto até a entrega e a pós-venda. Mas a simples implantação de um sistema de gestão da qualidade não é suficiente. É necessário que o mesmo leve a empresa a atingir seus objetivos, contribua para a execução de sua missão e para isso ele deve ser analisado criticamente e cada vez mais aperfeiçoado.

Uma das ferramentas utilizadas para a melhoria dos sistemas de gestão da qualidade é a auditoria da qualidade. Segundo a ISO 9000:2000, a auditoria pode ser definida como


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FONTE: Adaptado de: <http://blog.qualidadesimples.com.br/tag/gestao-da-qualidade/>. Acesso em: 30 out. 2012.

4.6 NORMAS ISO

ISO = International Organization for Standardization. É uma federação fundada em 1947, formada por comitês técnicos internacionais que padronizam normas mundiais de qualidade, com sede em Genebra, Suíça, com a participação de 10 países e que tem como representante do Brasil a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Seu objetivo é facilitar as trocas internacionais de bens e serviços e desenvolver e facilitar a cooperação nos campos da atividade intelectual, científica, tecnológica e econômica, através de acordos internacionais em um processo consensual de aplicação voluntária. Até o momento, a ISO já elaborou acima de dez mil normas internacionais, desde sua fundação. Os certificados são emitidos após uma auditoria de supervisão. As normas ISO série 9000 fornecem diretrizes e/ou requisitos sobre quais características devem ser consideradas no sistema de gestão de uma organização, mas não estabelecem como estas características devem ser implementadas. Este caráter genérico dá a essas normas uma ampla aplicabilidade (CHIAVENATO, 2004).

QS = ISO 9000 Quality Security 9000, com objetivo de gestão da garantia da qualidade com as ISO 9001, 9002, e 9003. A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) promoveu a tradução destas normas e apresentou NBR ISO 9000.

ABNT ISO 9001 tem caráter preventivo.

Como nada é perfeito, havendo não conformidades (reais ou potenciais), a norma requer tratamento específico.

Lembrando que no comércio internacional pode haver outros tipos de barreiras não alfandegárias, como: ambientais, fitossanitárias e trabalhistas.

A aplicação das Normas ISO gera maior confiança pela prevenção das falhas operacionais, redução do retrabalho, e pela cultura de aprendizagem de melhoria contínua que se instala na organização, que consequentemente seus requisitos e os requisitos dos clientes geram uma confiança extra, pelo envolvimento e motivação dos colaboradores na tomada de decisões e, fundamentalmente, a satisfação do cliente, garantindo uma satisfação interna e externa à organização. Portanto, ISO pode ser considerada uma marca de consciência da qualidade.

“um processo sistemático, independente e documentado para se obter evidência e avaliá-la objetivamente visando determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são entendidos”.


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5 MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO

5.1 JUST IN TIME

A Escola Americana da Qualidade, da qual Deming foi uma das figuras marcantes, criou raízes fortes no Japão e influenciou profundamente a filosofia de administração daquele país. Uma das empresas que mais aproveitou os princípios desta escola foi a Toyota. Mas, a contribuição da Toyota para a história da Administração Moderna foi muito além da incorporação e melhoramento da filosofia e das técnicas da qualidade. Como exemplos: a guerra contra o desperdício; administração enxuta; alta qualidade e baixo preço. Trabalho em grupo e economia de recursos. Racionalização da força de trabalho. (CHIAVENATO, 2000).

Apresentamos os três princípios básicos da fabricação com qualidade de acordo com a filosofia japonesa de administração, segundo Chiavenato (2000): • Fazer certo da primeira vez.• Corrigir os erros em suas causas fundamentais.• Círculos no sistema da Qualidade.

É considerada por alguns autores como uma ferramenta do sistema de qualidade que surgiu no Japão na década de 70. Segundo Chiavenato (2000), nos fundamentos deste programa estão: • Produção sem estoques.• Eliminação de desperdícios.• Esforço contínuo na resolução de problemas.• Melhoria contínua de processos.• Organização do local do trabalho 5 Ss.

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Informações adicionais no site. <http://www.iso.org/iso/home.html>.


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5.2 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS

Esta filosofia, ao ser instituída nas organizações, através de um plano de ação, em todos os níveis da empresa, incorre em controlar e eliminar o desperdício, pela eliminação de atividades que consomem recursos, mas não agregam valor aos produtos ou serviços. Observado o mau uso dos recursos, falta de atenção, colaborador que desconhece alguns produtos, os desperdícios, extravios, ou administração ineficiente, em que o prejuízo reduz o lucro e causa perdas. Lembre-se de que o excesso de estoque mascara as perdas, bem como o transporte e o tempo perdido (CHIAVENATO, 2000).

Portanto, é importante identificar os desperdícios e eliminar o foco primeiramente naqueles que são os mais representativos. Devem-se elaborar planos de ação mais intensos, com tarefas que ataquem de forma prioritária os acasos mais emergenciais, e com ações que possam ser avaliadas no início, durante e no final da ação, com treinamento dos funcionários, respeitando as especificidades de cada setor. Estabelecer metas. Incentivar práticas de evitar desperdício envolvendo todos os colaboradores, através de uma campanha que é bastante interessante, na questão de reciclagem e sustentabilidade. O gestor de excelência tem a preocupação de tomar decisões acertadas, não somente de forma interna, mas externas à organização, dando qualidade de vida a toda a sociedade em que a empresa está inserida.

FIGURA 45 – JUST IN TIME

FONTE: Disponível em: <http://www.sdr.com.br/professores/sdr/Ohno_e_seu_sistema_jit.htm>. Acesso em: 25 out. 2012.


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5.3 PRODUÇÃO COM QUALIDADE

5.4 PRODUÇÃO ENXUTA

5.5 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

A padronização dos componentes e a utilização dos recursos de qualidade geram a organização, desde a entrada da matéria-prima e insumos até a transformação e saída do produto. A performance da produção com qualidade gera lucro mais expressivo (CHIAVENATO, 2000).

A produção enxuta, com a aplicação do JIT (Just in Time) e sistemas flexíveis, permitem com a tecnologia e engenharia de grupo ter uma produção ou operação que atenda às necessidades da empresa bem organizada e planejada e que tenha suas ações estrategicamente bem administradas, com a participação efetiva de seus colaboradores e que permitem uma produção adequada à realidade do mercado atual, frente às necessidades de uma produção enxuta (CHIAVENATO, 2000).

Um dos fatores considerados básicos na qualidade de vida no trabalho e nos indicadores de desempenho é a eliminação do retrabalho, ou que este seja próximo de zero. O colaborador, em todas as etapas de produção, necessita da organização, ações politicamente corretas, como ações de segurança, preservando a ergonomia, o conforto e o bem-estar do seu servidor, para que este possa produzir mais e melhor. Por consequência, seu fator motivacional estará elevado e, consequentemente, se doe mais à organização, por considerar sua qualidade de vida no trabalho acima de suas expectativas. E esta revela a cultura do ambiente em que a empresa está inserida (CHIAVENATO, 2000).

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GURGEL, Cláudio. A gerência do pensamento: gestão contemporânea e consciência neoliberal. São Paulo: Cortez Editora, 2003. Capítulo 3, p. 84 a 90.CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso. Rio de Janeiro: Editora da UFRJ/Revan, 1994.


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ATALHOS PARA UMA LOGÍSTICA JUST IN TIME

Henrique Montserrat Fernandez

Neste país-continente, um dos maiores desafios é fazer chegar a tempo mercadorias, pessoas e serviços aos seus pontos de destino/consumo.

Como a logística tem por missão a disponibilização nos seus respectivos locais de consumo, dos bens e serviços corretos, entregues em tempo hábil e na condição que o cliente deseja, ao menor custo possível, é essencial entender que nenhuma empresa ou país pode funcionar sem executar atividades logísticas e, portanto, reduzir custos nestas atividades é fundamental a fim de aumentar a competitividade na área.

O custo dos transportes representa, por si só, perto de 2/3 do custo logístico total.

As dificuldades logísticas brasileiras ocorrem, principalmente, devido à concentração urbana e populacional em apenas algumas poucas regiões do país. Exemplo, na Região Metropolitana de São Paulo, que considera São Paulo e municípios limítrofes, havia, segundo dados do IBGE, IGC e Emplasa de 2007, quase 20 milhões de habitantes, o que correspondia nessa comparativamente pequena área geográfica, a 10,5% da população brasileira! No Censo de 2000, a área brasileira apurada era de 8.514.876,599 km2, enquanto que a Região Metropolitana de São Paulo, com 8.051 km2, não chega, portanto, a 0,1% da área nacional.

Essas aglomerações urbanas exigem esforços hercúleos para mantê-las abastecidas em gêneros alimentícios e industriais. É praticamente um cenário de guerra, onde os soldados estão aglomerados em algumas poucas partes e a intendência precisa criar verdadeiros milagres para atendê-los, vindo os suprimentos das mais diversas regiões geográficas.

As distâncias são fenomenais e, convenhamos, nossos modais de transporte são bastante limitados pela decisão brasileira de, a partir da década de 50 do século XX, focar-se no transporte rodoviário, notadamente um dos modais mais caros, perdendo apenas para o transporte aeroviário.

Sem entrar nos méritos políticos e econômicos que essa decisão envolveu, hoje sentimos na pele o preço a pagar por essa decisão equivocada.

Para ilustrar esse descompasso em nossa “Matriz de Transporte”, basta informar que, em um país pouco acidentado como o Brasil, com a maior bacia hidrográfica do mundo e ampla região costeira, utilizamos três vezes mais o transporte rodoviário do que o hidroviário. Em relação ao transporte ferroviário, a coisa é ainda pior: cinco vezes mais de uso do transporte


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rodoviário. Como as regiões produtoras ficam distantes das regiões consumidoras, nossa operação logística é uma verdadeira epopeia. Num país tão grande, a saída seria investir mais no transporte multimodal.

Esses investimentos infelizmente são altos e demorados e o governo não sinaliza que esteja interessado em investir.

Apesar de o Brasil focar-se essencialmente em transporte rodoviário, é deprimente a situação de nossa malha.

Em 2004, o Brasil possuía 1.610.075,9 km de malha, dos quais 1.414.982 km não pavimentados, ou seja, quase 88% do total eram de terra.

Esse fator, aliado às péssimas condições de nossas estradas por falta de manutenção, cobra um alto preço em vidas humanas, além da óbvia deterioração dos veículos, o que obriga sua manutenção constante e dos riscos à carga, seja pela condição das estradas ou pelo perigo de roubo, decorrente da insuficiente fiscalização, o que onera em muito o seguro.

Por sua vez, a malha ferroviária brasileira é de apenas 29.817 km. Irrisória diante de nossa extensão territorial. Após seu quase sucateamento nos decênios anteriores, só a partir da desestatização ocorrida em meados da década passada o quadro começou a reverter. Muito devagar, infelizmente, pois não devemos esquecer que em 1960 a malha chegou a ter 38.287 km.

Por sua vez, a malha hidroviária é de somente 13.000 km, mas poderia chegar a 63.000 km desde que realizados os investimentos necessários.

O transporte marítimo brasileiro, excetuando–se o de longa distância (país a país) é denominado de transporte de cabotagem. O transporte de petróleo e gás predomina, com 66% do total transportado em toneladas-quilômetro, enquanto o transporte de grãos e outros granéis sólidos é responsável por 28%, enquanto os outros 6% são de carga geral (produtos diversos na forma acondicionada).

Em 2004 foram movimentadas 148 milhões de toneladas via cabotagem, segundo a ANTAQ, enquanto que por via rodoviária movimentaram-se em 2006, segundo a FIPE, 1.104 milhões de toneladas. Outra modalidade de transporte existente é a dutoviária, ou seja, através de tubos. Bem mais barata que as modalidades rodoviária ou ferroviária para produtos como petróleo e gás natural, têm ganhado destaque principalmente com o gasoduto Bolívia – Brasil, com 2.593 km na parte brasileira.

Oleodutos como o da encosta da Serra do Mar em São Paulo e o de Guararema são outros exemplos de seu uso. Infelizmente, são apenas 30.000 km de tubos no Brasil, enquanto


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nos EUA a malha dutoviária é 13 vezes maior.

Vale lembrar que os valores dos fretes rodoviários são significativamente maiores que os de quaisquer outras modalidades, exceto a aeroviária, conforme comparativo a seguir:

Comparativo dos valores de fretes médios em transporte

Modal U$ / 1.000 TKU X mais caro*

Aeroviário 360,00 36,0Rodoviário 45,00 4,5Ferroviário 20,00 2,0Aquaviário 12,00 1,2Dutoviário 10,00 1,0

TKU = transporte de 1 ton a 1 km* que o menor valor.Fontes: CNT/COPPEAD/ANTF

Geraldo Vianna, presidente da NTC & Logística, afirmou que “O frete rodoviário que se pratica no Brasil é um dos mais baratos do mundo, para quem o paga; mas o custo final do transporte acaba sendo caríssimo para a sociedade.”

Essa declaração está baseada em que há uma alta oferta no mercado de transporte rodoviário, existe pouca regulamentação para o setor, além de baixa fiscalização, o que reduz obviamente os preços do serviço, mas também, afeta em muito sua qualidade. Aumentar os preços, nas atuais circunstâncias, é infelizmente impossível, apesar de que o custo do transporte rodoviário no Brasil está com uma defasagem à menor, segundo o CNT, de 42%. Para compensar o alto custo e o baixo preço do frete, o transportador de carga faz alguns sacrifícios realmente temerários: reduz as manutenções do veículo, aumenta excessivamente a jornada de trabalho, carrega o veículo acima do peso máximo tolerado e, muitas vezes, fica inadimplente com o fisco.

Essa negligência no transporte nacional gera um alto custo para a sociedade brasileira. Vejamos alguns dados alarmantes na última pesquisa da CNT/COPPEAD:

- O número de mortes por quilômetro em estradas brasileiras é de 10 a 70 vezes superior ao dos países desenvolvidos.

- A produtividade do transporte de carga no Brasil é de apenas 22% da norte-americana.- Para cada US$ gerado no PIB brasileiro pelo setor de transportes, são gastos 84.000 BTUs

(unidade de medida de energia americana) contra 65.000 BTUs nos EUA.- Frota rodoviária com idade média de 17,5 anos e locomotivas com idade média de 25 anos;

estradas com condições péssima, ruim ou deficiente em 78% dos casos.- Cerca de R$ 118 bilhões de excesso de estoques são mantidos pelas empresas brasileiras

ao longo das cadeias produtivas como forma de se proteger das ineficiências do transporte,


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consequência de atrasos, acidentes e roubos de carga.

Esse excesso de estoque representa capital investido e sua liquidez depende do mercado. São literalmente “bilhões parados em caixa”.

Além disso, verificamos que apenas por existirem, os estoques geram uma série de custos adicionais, chamados de custo de posse do estoque:- aluguéis, manutenção e impostos das áreas de armazenagem ou depreciação do imóvel;- seguros;- mão de obra para controle dos estoques;- obsolescência e perdas.

Um dimensionamento errado do volume de estoques fará com que a empresa fique sem produtos para atender seus processos fabris e/ou seus clientes ou, por outro lado, perderá dinheiro com o possível encalhe desses estoques mal planejados.

Torna-se, pois, estratégico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de forma a reduzir os custos gerados pela existência deles.

O ideal para as empresas seria efetuar as aquisições de estoques somente para atender aos pedidos de seus clientes ou efetuar compras ou produção nos chamados lotes econômicos e, assim, obter a redução dos custos envolvidos.

Infelizmente, a assim chamada entrega just in time (a tempo) é muito difícil de obter no país. Em primeiro lugar, por depender de que o fornecedor atenda no prazo estipulado, além de todos os problemas logísticos envolvidos entre as partes. Qualquer planejamento prévio que tenha sido feito por uma empresa ficará bastante prejudicado.

Na situação atual, parece que o Brasil está perdendo a guerra logística e isso dificulta sobremaneira sua competitividade no cenário mundial globalizado, por afetar a competitividade das empresas brasileiras que têm de arcar com esses altos custos, sem possuir muita margem de manobra.

Num mundo ideal, as cidades seriam planejadas conforme a disponibilidade de recursos e não haveria problemas maiores com a logística. Como não podemos simplesmente abandonar as metrópoles atuais e “mudar-nos para o campo”, temos de trabalhar com o que se apresenta.

Não sejamos ingênuos em acreditar que esse cenário poderá ser revertido facilmente. Há dezenas (para não falar em centenas) de anos de decisões erradas e interesses políticos que nos separam de uma logística de primeiro mundo.

O CNT junto ao COPPEAD elaborou alguns possíveis planos de ação para o transporte


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brasileiro em geral.

Em relação ao transporte rodoviário, eles propõem o estabelecimento de regras para a entrada e permanência no mercado, dos prestadores do serviço de transporte rodoviário de carga. Isso permitiria uma concorrência mais leal nesse mercado.

Melhoria nos mecanismos de controle da legislação é outra proposta. Não basta haver regras, elas precisam ser seguidas, e para isso, necessita-se de fiscalização. Além disso, essa fiscalização precisa ser bem mais ampla e muito mais rápida do que a existente hoje.

Regulamentar o pagamento de estadia ao transportador, visando agilizar os processos de carga e descarga, onde hoje são comuns esperas de mais de 24 horas, é outra proposta.

Só nesses três planos citados, notamos a necessidade de um envolvimento maior dos poderes Legislativo, Executivo e Judiciário nas esferas federais, estaduais e municipais, a fim de não só gerar novas legislações, como fazer cumprir as já existentes. Não é coisa fácil.

Caso a legislação permita, o uso de equipamentos eletrônicos (como as etiquetas de identificação por rádio frequência – RFID, por exemplo) poderia agilizar a fiscalização, a carga e a descarga, sem um acréscimo exponencial em pessoal, como já ocorre em muitos portos que lidam com containers.

Barreiras eletrônicas, espalhadas pelo país, fariam a leitura e o peso da carga quando da passagem dos veículos e a comparariam com as notas fiscais e os conhecimentos de transporte inseridos, num grande banco de dados nacional de cargas e despachos. Para divagar mais um pouco, tal tecnologia poderia servir, inclusive, de disparo à fiscalização humana quando houvesse divergência substancial de peso, por exemplo.

Outro plano da CNT é o de modernização do transporte rodoviário. Segundo eles, o estabelecimento de linhas de financiamento para a modernização da frota e o incentivo ao desenvolvimento da qualidade no setor são os fatores-chave. Isso passa pela fusão de empresas de transporte, da mesma forma que ocorre com os bancos. A verdadeira competição passaria a ser entre modais e não mais entre as empresas de transporte rodoviário. A inovação tecnológica, mais uma vez, é a chave.

Por fim, o plano de melhoria da infraestrutura existente. O Brasil já concedeu à iniciativa privada, em troca de investimentos no setor, a exploração do pedágio em diversas rodovias do país. Pedágio esse, entretanto, ainda muito caro para a realidade nacional.

Por sua vez, a maioria das estradas, ainda em poder do Estado, precisa urgentemente de um programa efetivo de manutenção, priorizando as rodovias que favorecem a


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intermodalidade.

Investimentos nessas rodovias propiciariam, a médio prazo, sua concessão à iniciativa privada.

O transporte ferroviário, a seu turno, precisa ser incentivado. Apesar de caro em sua implantação, sua manutenção é baixa quando comparada com a do transporte rodoviário. Explorando a intermodalidade, centros de transporte ferroviário poderiam ser criados em regiões estratégicas do país, que recebessem por rodovia a produção agrícola, mineral ou industrial das imediações e, utilizando o sistema piggy-back (carretas rodoviárias sobre vagões ferroviários), levá-la até próximo dos centros consumidores e daí, por rodovia, às cidades. Por comparação, as ferrovias seriam as artérias de escoamento, enquanto as rodovias os capilares de suprimento.

A cabotagem precisa de investimentos para crescer, igual à malha ferroviária. Novos navios precisam ser adquiridos a fim de atenuar a frequência limitada de partidas, e para isso, são necessários principalmente financiamentos governamentais para sua construção ou aquisição.

Modernização e ampliação dos portos existentes e de rotas ferroviárias também são prioritárias para poder aproveitar a intermodalidade proposta anteriormente.

A navegação interior, infelizmente, esbarra em questões ambientais, pois para aumento da malha existente, fazem-se necessárias intervenções no curso natural dos rios, o que além de caro é questionável do ponto de vista ecológico. São necessários estudos honestos e concretos que deixem clara a relação custo x benefício nessa empreitada. À primeira vista, os benefícios do uso dos rios para o transporte, principalmente agrícola, no Brasil é indiscutível. Como vimos no comparativo dos valores de frete, o modal aquaviário (cabotagem + fluvial) é um dos mais atraentes.

As dutovias, por sua vez, têm seu uso limitado a produtos líquidos e gasosos, notadamente petróleo e gás natural, embora minerodutos sejam utilizados também, ao agregar-se água ao minério. Não podemos esquecer que o próprio transporte de água dos mananciais às cidades é feita por tubos, o que barateia bastante sua distribuição. As dutovias devem ser muito bem planejadas e considerar, sempre que possível, o uso da gravidade para o escoamento, reduzindo assim a energia necessária para bombear/pressurizar as substâncias até seus destinos. Por se tratar do modal mais barato em questão de frete, vale muito a pena estudar a ampliação de seu uso no Brasil.

Uma outra modalidade que merece observação é o da esteira transportadora. Só por curiosidade, a mais longa do mundo foi colocada em operação em 2005 na Índia, levando por 35 km calcário de uma mina indiana para uma fábrica de cimento em Bangladesh. No Brasil ela está presente em mineradoras e agroindústrias, para citar alguns usos. Há planos


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de construção, pela MRS Logística, de uma esteira que ligará o pátio da empresa em Santo André ao terminal da Cosipa em Cubatão.

CONCLUSÃO

Aquilo que hoje é nossa deficiência pode passar a ser nosso diferencial. As grandes distâncias citadas fazem o Brasil ser um desafio para os transportes. Parece ser impossível solucionar esse dilema diante do quadro atual. Mas isso mudará se o governo e as empresas derem a devida atenção ao setor.

Não é coisa para vinte, ou mesmo cinquenta anos, é para começar já e ir crescendo junto com a nação. As inovações que podem ser geradas no Brasil, decorrentes das dificuldades encontradas, além de propiciarem economias substanciais ao país, criarão também uma nova fonte de receitas, seja pelo desenvolvimento de tecnologias ou pela criação de metodologias revolucionárias, bem como pela geração de empregos e melhorias na qualidade de vida. É toda uma indústria, hoje subexplorada, esperando que empreendedores de visão surjam e a aproveitem. Isso não é impossível de ocorrer. Basta haver vontade.

O Brasil pode tornar-se um modelo mundial em logística e vencer a “guerra” da globalização.

REFERÊNCIAS

ALVARENGA, Antônio Carlos; NOVAES, Antônio Galvão N. Logística aplicada. Edgard Blücher, 2000.

ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres. Disponível em: <http://www.antt.gov.br/concessaofer/apresentacaofer.asp>. Acesso em: 24 jul. 2008.

ANTAQ – Agência Nacional de Transportes Aquaviários. Disponível em:<http://www.antaq.gov.br/Portal/pdf/palestras/Mar0817PiracicabaAlexOliva.pdf>. Acesso em: 24 jul. 2008.

Brasil Energia. Disponível em: <http://www.energiahoje.com/brasilenergia/noticiario/2007/10/01/29266/olho-na-seguranca.html>. Acesso em: 24 jul. 2008.

Confederação Nacional do Transporte: Disponível em: <http://sistemacnt.cnt.org.br/arquivos/cnt/downloads/coppead_cargas.pdf>. Acesso em: 23 jul. 2008.

Conveyor Belt Guide. Disponível em: <http://www.krk.com.br/conveyor/longestbelt.html>. Acesso em: 24 jul. 2008.

Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano SA. Disponível em:<http://www.emplasa.sp.gov.br/portalemplasa/EncontrosMetropolitanos/documentos/leitura/Eixo _Raposo_Tavares.pdf>. Acesso em: 22 jul. 2008.

Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano S.A. Disponível em: <http://www.emplasa.sp.gov.br/portalemplasa/infometropolitana/rmsp/rmsp_dados.asp>. Acesso em: 23 jul. 2008.


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FERNANDEZ, Henrique M. Evitando a falência. iEditora, 2003.

FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas. Disponível em: <http://www.fipe.org.br/web/index.asp?c=132&aspx=/web/indices/idet/default.aspx>. Acesso em: 24 jul. 2008.

Guia do TRC. Disponível em: <http://www.guiadotrc.com.br/infra/malharodoviariabrasileira.asp>. Acesso em: 23 jul. 2008.

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/geociencias/cartografia/default_territ_area.shtm>. Acesso em: 22 jul. 2008.

Projeto BR. Disponível em: <http://www.projetobr.com.br/c/document_library/get_file?folderId=86& name=43fpb_renatopavan.ppt>. Acesso em: 24 jul. 2008.

Santos, Almir G. Logística. FGV, 2002.

FONTE: Disponível em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/2500872b247e4e1b03256d0 3006017c9/f15de5e9f761cea8832577bf0056f564/$FILE/Atalhos%20para%20uma%20log%C3%ADstica%20just%20in%20time.pdf>. Acesso em: 25 out. 2012.


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Caro(a) acadêmico(a), neste tópico você viu que:

• A administração pode ser entendida como um processo.

• A administração por objetivos enfatiza a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados.

• O just in time procura ser o meio mais eficiente para que a empresa possa trabalhar sem estoque e mesmo assim atender e entregar os pedidos aos clientes.

• Peter Druker (1950). Sua principal característica é a ênfase na prática administrativa. A partir de uma reestruturação de conceitos clássicos. A ênfase é focada nos objetivos e nos resultados. Em decorrência da teoria neoclássica, surgiram e se solidificaram organizações com características de linearidade, e organizações funcionais.

RESUMO DO TÓPICO 3


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ESTUDO DE CASO: TEORIA X PRÁTICA

Sérgio Ozawa é um bem-sucedido consultor de administração. Tem vários clientes que são empresas multinacionais de grande porte.

“Se soubesse que iria perder meu tempo, não teria aceitado o convite”, pensou o consultor Sérgio Ozawa, ao final de uma visita frustrada a um empresário. Ele imaginava que o empresário seria um potencial cliente. “Mas nem tudo está perdido, pelo menos ganhei mais um pouco de experiência sobre empresários centralizadores.”

A visita de Sérgio Há uma semana, Sérgio fez uma visita à Alfa Monitores (AM), empresa que está

crescendo rapidamente. A empresa fabrica monitores para hospitais: aparelhos que acompanham variáveis como pulsação, respiração e batimentos cardíacos de pacientes. Fundada há três anos, a empresa tem um único dono, Pedro Batalha, engenheiro eletrônico, que anteriormente trabalhava em um instituto de pesquisas. Nesse instituto, Pedro havia desenvolvido equipamentos que formaram a base dos negócios. Há um mês, ele contratou um assistente para ajudá-lo a organizar a empresa. Marcos Delverde, o assistente, havia conhecido Sérgio como professor em um curso de gerência no banco em que trabalhava antes. Marcos convidou Sérgio para passar um dia na empresa, a fim de analisar a situação e dar sua opinião de especialista. Marcos concluíra que a empresa precisava urgentemente definir uma estrutura organizacional e dissera isso a Pedro. Este havia concordado com a visita de Sérgio.

Para começar, Sérgio e Marcos deram uma volta pelas instalações da empresa. Era um conjunto de duas salas em prédios diferentes e uma casa. Na casa ficavam o escritório do empresário, um grupo de engenheiros que desenhavam os novos produtos e alguns funcionários administrativos. Em uma das salas ficavam os empregados que faziam a montagem dos produtos e o estoque de peças técnicas. Em outra sala ficavam os vendedores. Nenhum desses grupos tinha supervisores. Todos eles subordinavam-se diretamente a Pedro.

A conversa com Pedro Logo em seguida, Sérgio foi apresentado a Pedro, que lhe contou como havia

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começado o negócio, sozinho, e o transformara em uma empresa de 50 funcionários. A conversa foi interrompida duas vezes. Na primeira, um funcionário disse que não conseguia encontrar certo tipo de parafuso. O empresário respondeu que o parafuso se encontrava “na prateleira 25-B do estoque”. Na segunda interrupção, um engenheiro veio pedir explicação sobre como o chefe queria que um detalhe de um novo produto fosse projetado. A entrevista foi então suspensa, porque Pedro foi trabalhar nesse produto.

Depois, a conversa com Pedro continuou. Ele disse que o objetivo da empresa

era sempre ter uma receita do ano atual maior que a do ano anterior. A empresa não tinha nenhum programa de treinamento de funcionários. Havia dois benefícios, além dos obrigatórios por lei: um programa de crédito a juros ridículos, para a compra de imóveis ou automóveis, e participação nos lucros da empresa, proporcional ao salário.

Marcos, mais tarde, disse que, apesar dos benefícios, havia insatisfação entre os funcionários, pois Pedro era um patrão duro, que vivia dando ordens e ficava muito impaciente quando via alguém sem fazer nada. Um dos principais engenheiros da empresa havia pedido demissão por causa disso. O escritório de contabilidade contratado pela empresa cuidava dos procedimentos de administração de pessoal. Por fim, Pedro perguntou:

E então, Sérgio, o que achou? Sérgio propôs-se a fazer um relatório e Pedro concordou. Para fazer o relatório,

Sérgio conversou com um cliente, diretor de um grande hospital. O cliente disse que estava satisfeito com a empresa, mas que o atendimento poderia ser melhor. Às vezes, quando os produtos precisavam de assistência, os funcionários da empresa demoravam a chegar e o serviço tinha que ser refeito. O hospital tinha outros fornecedores, que eram muito mais rápidos e cuidadosos. Além disso, empresas multinacionais poderosas também atuavam nesse mercado. A vantagem da empresa de Pedro era a proximidade com o cliente. Essa vantagem seria perdida se as multinacionais aprendessem a ter um contato mais próximo com os clientes. A empresa de Pedro também ficaria ameaçada se não fosse capaz de acompanhar a evolução tecnológica.

O relatório de Sérgio Ontem, Sérgio terminou seu relatório, que era muito enxuto e direto, e o enviou

a Pedro. No relatório, Sérgio elogiou o crescimento da empresa e disse o que era evidente. Faltava um mínimo de organização. A empresa deveria ter três departamentos: engenharia, ou projetos, montagem e vendas. A assistência aos clientes poderia ficar na área de vendas, para reforçar a proximidade com os clientes. O objetivo mencionado por Pedro era muito simples, escreveu Sérgio. Em sua opinião, a empresa deveria ter


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um conjunto de objetivos mais amplos e ambiciosos. 1. Operar com lucro era importante, mas não era tudo. 2. Poderia fornecer bens e serviços com qualidade e eficiência, para atender os desejos

e necessidades dos clientes. 3. Promover a saúde, o bem-estar e a capacitação técnica e gerencial dos empregados. 4. Manter boas relações com a comunidade, em especial com os clientes.5. Proteger o meio ambiente.6. Observar as leis e regulamentos de todos os níveis de governo.7. Promover o crescimento da empresa e de seus lucros.8. Promover a obtenção de conhecimentos necessários para atualização tecnológica

da empresa.

Na parte final do relatório, Sérgio tratou do papel de Pedro como executivo principal. Pedro poderia e deveria dedicar-se a questões prioritárias, em vez de cuidar dos parafusos do estoque. Questões como:1- O acompanhamento da tecnologia 2- Contratos com clientes importantes.

Para isso deveria criar cargos de gerentes dos departamentos sugeridos por Sérgio.

A reação de Pedro Hoje, Sérgio foi conversar com Pedro sobre o relatório.

- Sérgio, você tem razão, eu sei disso (mostrando o relatório), já percebi. No entanto, você esqueceu alguns pontos importantes. Quem desenvolveu esses produtos fui eu e quem faz o acompanhamento da tecnologia sou eu. Acho que sou muito capaz de cuidar dos aspectos mais importantes da empresa. De seu relatório, só gostei de quando você fala do lucro. Tem muita teoria aqui. Isso pode funcionar nas grandes multinacionais que você atende. Não aqui. Na minha empresa, a teoria é dar resultados, e isso está acontecendo. Deixe-me dizer, tudo vai ficar exatamente como está. A empresa é minha e eu faço dela o que quiser.

- Bem, Pedro, então tenho o direito de saber: por que você me chamou? - Ora, o Marcos propôs, insistiu e eu concordei. E, escute Marcos, daqui para a frente,

acho que você deveria manter-se em sua missão, Sérgio. Só queria ter uma visão de alguém de fora. Sérgio, por favor, mande a conta de seus honorários. Foi um prazer conhecê-lo. Até mais.

Na saída, Sérgio disse:


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- Marcos, foi muito constrangedor. Acho que você deveria ter me dito que esse cara não queria saber de consultoria. Ele não acredita em princípios de administração profissional. Será que ele não percebe que está colocando em risco o emprego de seus funcionários, se a empresa não der certo?

- Puxa, Sérgio, eu disse a ele que você viria. Desculpe-me, acho que deveria ter esclarecido melhor as coisas.

FONTE: Disponível em: <http://www.cefetsp.br/edu/natanael/disciplinas/temas%20para%20S1/TEMA_4.pdf >. Acesso em: 30 out. 2012.

QUESTÕES:

1 Em sua opinião, quais deveriam ser os objetivos da empresa?

2 Se você fosse Sérgio, como teria feito e apresentado o relatório a Pedro?

3 Como se explica o comportamento de Pedro?


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AVALIAÇÃO

Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final da Unidade 2, você deverá fazer a Avaliação referente a esta unidade.

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UNIDADE 3

NOVAS CONFIGURAÇÕES ORGANIZACIONAIS


A partir desta unidade você será capaz de:

• diagnosticar os processos decisórios ligados à resolução de problemas;

• avaliar as relações nas organizações considerando a satisfação dos clientes e donos das organizações;

• entender as necessidades para criar alianças, aumentar o desempenho e atingir o sucesso das organizações;

• identificar a inovação na gestão.

TÓPICO 1 – PROCESSO DECISÓRIO

TÓPICO 2 – RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

TÓPICO 3 – ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS, DESEMPENHO E SUCESSO

TÓPICO 4 – INOVAÇÃO NA GESTÃO

PLANO DE ESTUDOS

Essa Unidade está organizada em quatro tópicos, sendo que em cada qual há o desafio de aprofundamento através da pesquisa, conforme proposição nas autoatividades, auxiliando para uma maior compreensão dos temas abordados.

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PROCESSO DECISÓRIO

1 INTRODUÇÃO

TÓPICO 1

UNIDADE 3

Este primeiro tópico desta última unidade do Caderno de Estudos tratará do processo decisório. Diante de muitas situações, necessitamos decidir dentre as alternativas que se apresentam para alcançarmos os objetivos estabelecidos.

Estes objetivos representam soluções aos problemas, tratados no processo de resolução de problema. Quando você se depara com o momento de tomada de decisão, deve ter considerado todas as alternativas para alcançar a solução.

Concluiremos este primeiro tópico diferenciando a decisão autocrática da compartilhada e da delegada.

Bons estudos!

Quando o resultado alcançado é diferente do resultado desejado, temos um problema. A partir de um problema, inicia-se o trabalho mental para que haja uma solução ao problema. Denominaremos este trabalho mental de ciclo ou etapas para a resolução de problemas.

Os problemas que encontramos podem ser bem definidos (estruturados) ou mal definidos (não estruturados). Num problema bem definido está clara a situação inicial e final. Se as regras estão bem especificadas, fica fácil avaliar e decidir se a proposta de solução está correta ou não. Problemas bem definidos são comuns em ambientes estáveis e previsíveis.

2 PROCESSO DE RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS


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Já na maioria dos problemas, falta algum elemento, o que os torna mal definidos, dificultando a proposta de decisão. Estes problemas tornam-se mais complexos de resolver, pela necessidade de ter que inserir elementos que simulem uma resolução próxima da esperada.

UNI

E os nossos problemas, são bem ou mal definidos? Os problemas mal definidos nos obrigam a buscar mais elementos para a sua resolução, apresentando um desafio maior.

Se a pessoa que está construindo o processo para resolver um problema não estruturado (mal definido) tiver familiaridade com os aspectos que envolvem o problema ou, ainda, conhecimento em construir uma representação útil, será auxiliada pela possibilidade de transferir o seu conhecimento de um cenário familiar para este. Já se falta familiaridade ou conhecimento no assunto, isto representará obstáculos para a resolução do problema.

Para se tornar um solucionador de problemas mal definidos (não estruturados), você precisa conhecer esquemas de resolver problemas, e seu conhecimento deve ser bem organizado e altamente conectado com os esquemas. Além disso, é fundamental dedicar tempo em buscar uma forma de procurar representar o problema e não a estratégia de execução, monitorar cuidadosamente as próprias estratégias e os processos de resolução.

Na aplicação de estratégias é possível automatizar operações, exceto aos fatos inéditos que exigem estratégias inéditas. O pensamento lógico e estratégico é fundamental na resolução de problemas, onde o tempo, a experiência, a capacidade de estabelecer as relações entre o conhecimento e a autoavaliação constantes o tornam pessoa habilidosa na resolução de problemas.

O ciclo PDCA também pode ser aplicado na resolução de problemas, e consiste nos quatro passos:

Plan: representa o planejamento, com a definição das metas e dos métodos.

Do: compreender a ação de fazer, ou seja, educar, treinar, executar e coletar dados.

Check: compreende a verificação e o controle.

Action: compreende a ação corretiva, preventiva ou de melhoria para que se alcance os resultados planejados.


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Este método pode ter representado num quadro, com cada uma das etapas de cada ciclo, com a especificação das fases e objetivos, conforme ilustrado a seguir:

PDCA Etapa Fase Objetivo

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QUADRO 12 – MÉTODO PDCA

FONTE: O autor

Ao identificar os problemas, podemos aplicar a ferramenta da qualidade de brainstorming, já abordada na Unidade 2 deste Caderno de Estudos. Este brainstorming pode ser realizado de forma estruturada (os participantes se manifestam sequencialmente em função do assunto) ou não estruturada (a manifestação dos participantes não segue uma ordem preferencial).

Assim que identificar os problemas, é possível construir a matriz GUT (Gravidade-Urgência-Tendência) para priorizar os problemas.

Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT

5 Extremamente grave Extremamente urgente Agravar rápido

4 Muito grave Muito urgente Piorar em curto prazo

3 Grave Urgente Piorar em médio prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Piorar em longo prazo

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

QUADRO 13 – MATRIZ GUT

FONTE: O autor

A cada um dos problemas atribuímos uma nota de 1 a 5, estabelecendo a gravidade, urgência e tendência do problema. Ao final, multiplicamos os valores e encontramos a prioridade de cada um dos problemas (do maior ao menor). O valor atribuído à gravidade representa o impacto sobre os resultados, processos, pessoas, coisas ou a organização; bem como, os efeitos que surgirão no longo prazo caso o problema não seja resolvido. A urgência está relacionada ao tempo necessário ou disponível para resolver o problema. A tendência representa o potencial crescimento do problema.


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DICAS!

Caro(a) acadêmico(a), tente aplicar o ciclo PDCA nas suas atividades diárias, tanto pessoais quanto profissionais.A matriz GUT vai ajudá-lo(a) a identificar as prioridades.

Conhecer o problema pode ser complementado com as folhas de verificação, o diagrama ou gráfico de Pareto, macrofluxo, fluxogramas, já abordados anteriormente na Unidade 2, e incluir ainda a visita às áreas e locais de ocorrência do problema.

Na análise do problema contamos com o apoio do Diagrama de Ishikawa, também conhecido por espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito. Problemas com uma complexa inter-relação de causa e efeito podem ser representados num diagrama de relações entre os diversos fatores envolvidos, suas relações causa e efeito. O plano de ação pode ser desenvolvido com a ferramenta 5w2h.

Ao agir na resolução do problema, precisamos contar com indicadores para que se possa medir os aspectos estratégicos, gerenciais e operacionais. Estes resultados precisam ser comparados para detectar se o problema foi corrigido ou se surgiram outros novos efeitos.

3 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

Numa organização, as decisões são tomadas individualmente por cada uma das pessoas que a compõem, nos mais diferentes níveis organizacionais; isto porque cada pessoa participa escolhendo racional e conscientemente.

Estas decisões individuais, que vão desenhando as decisões coletivas, estão ou não relacionadas com o trabalho das pessoas; e, assim, a organização é um complexo sistema de decisões.

As pessoas decidem entre alternativas que lhes apresentam de acordo com a sua personalidade, motivações e atitudes; decidem em função de sua percepção das situações. Estamos a todo instante processando informações, criando opiniões e tomando decisões.


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ATENÇÃO!

Caro(a) acadêmico(a), você já parou para analisar a quantidade de decisões que precisa tomar no seu dia a dia? Algumas decisões já estão no piloto automático, mas outras requerem maior análise.

O processo de tomada de decisão compreende desde a análise e escolha das alternativas, até as ações para os resultados esperados. Segundo Chiavenato (2004, p. 277-278), as decisões compreendem seis elementos:

Tomador de decisão: pessoa que faz a escolha entre as várias alternativas de ação.

Objetivos: os resultados que o tomador de decisão pretende alcançar com as suas ações.

Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer as suas escolhas.

Estratégia: é o caminho escolhido para atingir seus objetivos, em função dos recursos disponíveis.

Situação: são todos os aspectos do ambiente em torno do tomador de decisão. Algumas situações estão sob controle e outras fora do controle ou compreensão do tomador de decisão. A situação afeta a escolha.

Resultado: é a consequência da estratégia.

Parece simples, mas não é. O processo decisório torna-se complexo, pois depende das características pessoais do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como a pessoa percebe a situação. Ainda segundo Chiavenato (2004, p. 278), o processo decisório compreende sete etapas:

● Percepção da situação que envolve o problema.● Análise e definição do problema.● Definição dos objetivos.● Procura de alternativas de solução ou de ação.● Escolha das alternativas mais adequadas ao alcance dos objetivos.● Avaliação e comparação das alternativas.● Implementação da alternativa escolhida.

É importante destacar que uma etapa influencia as demais, assim como todo o processo de tomada de decisão. Também precisamos considerar que nem sempre as etapas acima são seguidas, pois tudo depende da pressão e do tempo que temos para alcançar os resultados. Algumas podem ser suprimidas, ou ampliadas nos casos de não haver pressão. Além disso, também precisamos considerar a subjetividade nas decisões individuais.


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Para que a pessoa tome decisão, precisa de uma quantidade muito grande de informações da situação para análise e avaliação; o que está além da sua capacidade individual e faz com que a pessoa decida através de pressuposições que assume subjetivamente e nas quais baseia sua escolha. Desta forma, a racionalidade é limitada, relacionando-se com parte da situação ou com apenas alguns aspectos dela. As decisões não são perfeitas, mas o critério norteador é a eficiência, ou seja, a obtenção de resultados máximos com poucos recursos.

Também é preciso considerar que a escolha de uma alternativa implica em renunciar às demais e criar uma estratégia ao longo do tempo. A relatividade das decisões está em que a alternativa escolhida foi a melhor encontrada naquelas circunstâncias, assim não há uma solução ótima, e sim satisfatória.

Decisões são tomadas em condição de certeza, risco, incerteza e, ainda, de competição ou conflito. Quanto aos níveis organizacionais, decisões tomadas no nível estratégico são de longo prazo, no nível tático ou gerencial as decisões são para médio prazo, no nível operacional as decisões são imediatas. Estas ainda são classificadas quanto ao nível de importância dentro da organização e previsibilidade (rotineiras, não rotineiras ou inéditas).

A hierarquia das organizações também implica na hierarquia das decisões, distinguindo o que é um meio e o que é um fim. Esta hierarquia também cria uma influência organizacional nas decisões, pois retira das pessoas a possibilidade de decidir sobre certos assuntos previamente definidos e rotinizados. Estas decisões que a organização toma pelas pessoas consistem em: divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicação e treinamento.

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“Não há nada permanente, à exceção da mudança”. Heráclito (450 a.C.)

Uma decisão pode satisfazer aos interesses dos envolvidos, de apenas um dos envolvidos ou, ainda, de nenhum dos envolvidos.

3.1 DECISÕES AUTOCRÁTICAS

As decisões autocráticas são aquelas tomadas isoladamente pelo líder, que assume o controle total sobre os problemas para tomar a decisão, sem consultar os membros de sua equipe. Este estilo de decisão pode estar associado à personalidade do líder ou a uma situação


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3.2 DECISÕES COMPARTILHADAS

específica que exige a tomada de decisão.

Como grande vantagem da decisão autocrática destaca-se a rapidez na tomada de decisão, na qual o líder precisa arcar com todas as consequências da decisão. Este estilo se torna eficaz em situações emergenciais, em que o líder assume o controle da situação e em que não há espaço para a divergência de opiniões.

A grande desvantagem deste estilo de decisão está na apatia dos funcionários, que podem não se sentir motivados o suficiente para agir conforme a decisão do líder, ocasionando uma falta de integridade dos subordinados em relação ao líder.

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Caro(a) acadêmico(a), em que situações você se revela uma pessoa que toma decisões autocráticas?

A decisão compartilhada é uma das mais difíceis, pois além de levar em consideração os aspectos do processo decisório, precisa incluir ainda aspectos psicológicos e os aspectos do relacionamento entre as partes envolvidas, que tomam a decisão.

Quanto aos aspectos psicológicos, é preciso lembrar que existem pessoas que estão orientadas para o problema, enquanto outras para a solução. As que estão voltadas aos problemas geralmente buscam culpados, focam nos pontos fracos e nas ameaças, enquanto que as outras pessoas estão orientadas para as soluções.

No que diz respeito aos relacionamentos que compreendem as decisões compartilhadas, devemos saber lidar muito bem com as emoções – relacionamento remete à emoção. A emoção pode dar maior importância ao que não é importante – valorizar o que não é relevante. Neste momento é preciso ficar atento aos processos de manipulação nas decisões compartilhadas, pois os manipuladores conhecem a arte de lidar com as emoções.


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Nas decisões compartilhadas é fundamental manter o senso de direção voltado aos aspectos relevantes e essenciais.

Delegar representa conceder, ao outro, autoridade suficiente para realizar os objetivos e deveres atribuídos, tornando-o responsável pelos resultados.

A decisão compartilhada é uma prática a ser exercida na atualidade, que envolve o capital intelectual, a administração do conhecimento, as alianças estratégicas firmadas entre as organizações, a internet, ao estilo gerencial de negociar.

3.3 DECISÕES DELEGADAS

Ao delegar uma decisão, você transfere ao outro a responsabilidade e a autoridade de decidir. Enquanto que a decisão autocrática está centrada em você e a compartilhada entre você e os demais. Ao delegar uma decisão, você abre mão do êxito pessoal da decisão para a decisão do outro.

Uma decisão delegada representa obter a satisfação a partir da ação do outro, assumir riscos, aceitar os erros, abrir mão do poder, aumentar o grau de iniciativa das pessoas e focar-se em coisas mais importantes.


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Este primeiro tópico, nesta última unidade do caderno, nos trouxe o estudo do processo decisório.

Diante de uma série de situações no nosso cotidiano, nos deparamos com problemas. Alguns se apresentam bem definidos, enquanto que, possivelmente, as maiorias estejam mal definidas. Os problemas mal definidos caracterizam-se pela falta de elemento(s) que auxiliem na proposta de resolução/decisão.

O ciclo PDCA é uma das ferramentas que pode auxiliar na resolução de problemas, compreendendo quatro passos. Cada um dos passos pode ser dividido em diferentes etapas.

Os problemas também precisam ser priorizados, alguns requerem uma ação imediata, enquanto outros podem aguardar um tempo. A matriz GUT é uma ferramenta que pode auxiliar no estabelecimento das prioridades entre os problemas, considerando a Gravidade, Urgência e Tendência.

Além do ciclo PDCA e da matriz GUT, você também pode trabalhar com recursos estudados na Unidade 2 deste caderno, como: folhas de verificação, diagrama ou gráfico de Pareto, macrofluxo, fluxogramas.

Decisões são tomadas por pessoas, seja individualmente ou coletivamente. Ao decidir é necessário escolher, dentre as alternativas analisadas, a que leve ao resultado esperado. Decisões compreendem: tomada de decisão, objetivo, preferência, estratégia, situação e resultado.

As decisões podem ser classificadas em autocráticas, compartilhadas ou delegadas.

RESUMO DO TÓPICO 1


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Vamos responder às questões a seguir para fixar os conteúdos.

1 O que significa resolver um problema?

2 Diferencie o problema estruturado do não estruturado.

3 Explique o que deve ser feito em cada um dos quatro passos do ciclo PDCA.

4 A matriz GUT nos auxilia a estabelecer prioridades dentre os problemas. Assinale as alternativas corretas em relação à matriz GUT:

a. ( ) A matriz considera o nível de gravidade, urgência e tendência a cada um dos problemas.

b. ( ) O valor atribuído à gravidade representa o impacto sobre os resultados, processos, pessoas, coisas ou a organização.

c. ( ) O valor atribuído à tendência tem pouco impacto na prioridade, pois geralmente a tendência é nula.

d. ( ) O tempo necessário ou disponível para resolver o problema é considerado no valor atribuído à tendência.

e. ( ) O tempo necessário ou disponível para resolver o problema é considerado no valor atribuído à urgência.

5 Dentre os elementos que compreendem o processo de tomada de decisão, diferencie as preferências da estratégia.

6 Explique a principal característica da decisão autocrática, compartilhada e delegada.

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RELAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

TÓPICO 2

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

2 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

A principal razão de ser de uma organização são os seus clientes, pois é para eles que ela está prestando um serviço, produzindo ou comercializando algo.

Bem, além do cliente, a organização também tem relações com os seus funcionários, com a sociedade, com os donos da organização... Com todos os que direta ou indiretamente têm qualquer interesse com a empresa.

Neste tópico vamos explorar um pouco do que diz respeito à satisfação dos clientes, dos acionistas, às competências destas organizações nas suas relações, apresentando a sua estrutura flexível e enxuta.

Para que qualquer organização venha a lograr êxito, é fundamental que o cliente esteja em primeiro lugar. Qual seria a razão de ser de uma empresa se ela não tivesse clientes? Para quem produzir? Para quem comercializar?

Se o cliente é quem consome os produtos e/ou serviços de uma empresa, pagando pelo mesmo, colocando dinheiro no caixa, por que então ignorá-lo?

Ao ocorrer um novo invento, uma nova tecnologia, as pessoas compreendem-na como sendo o melhor que já fora inventado. Vamos resgatar o surgimento do automóvel. Assim que foi criado, todos os automóveis eram iguais e de cor preta. Num primeiro momento, os clientes estavam satisfeitos, não se importando com o primeiro design e cor.


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Na sequência, surgiram automóveis com design diferente e noutras cores – momento em que o consumidor passou a ter a oportunidade de escolha da compra. Este processo de desenvolvimento e inovação tecnológica vem apresentando ao mercado uma infinidade de opções, tanto de produtos quanto de serviços.

NOTA! �Veja a infinidade de montadoras e automóveis existentes no país. Até o início dos anos 90 eram apenas quatro marcas. A partir da abertura de mercado, novas montadoras vieram ao Brasil.

Migramos para uma fase em que não basta apenas produzir, precisamos considerar as necessidades e expectativas de nossos clientes, que realmente precisam ser atendidas. Neste sentido, as organizações vêm realizando uma série de pesquisas para conhecer seus clientes.

Uma das ferramentas da gestão de uma organização é a pesquisa de satisfação dos clientes, que visa mensurar o que os clientes estão pensando, sentindo e fazendo sobre os processos, produtos ou serviços da organização. Como resultado, espera-se encontrar informações que identifiquem as oportunidades e melhorias.

Vale ressaltar que, conforme a dinâmica de determinados produtos e serviços, as pesquisas precisam ser realizadas com maior ou menor frequência. O que as pessoas esperavam de um computador na década passada já está disponível.

Retomando o caso do automóvel: determinados itens que representavam ser acessórios, atualmente são itens básicos, de série. No entanto, a necessidade da busca por novos acessórios e diferenciais continua.

ATENÇÃO!

Caro(a) acadêmico(a), a organização precisa acompanhar a dinâmica das necessidades das pessoas.

Nos estudos relacionados ao marketing, além do enfoque dado anteriormente em relação ao produto, as organizações também precisam levar em conta o preço, prazos e as praças ou locais onde os produtos são comercializados, entregues e têm toda a assistência


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NOTA! �A ideia de satisfação dos clientes, deste relacionamento, também compreende funcionários, fornecedores, sociedade e todas as partes envolvidas no processo.

técnica necessária. Garantir ainda, diante de um mercado global, que o produto e toda a sua documentação estejam adaptados a este mercado e no seu idioma.

Além de considerar estes clientes que citamos – cliente externo, os que compram e pagam pelos nossos produtos, as organizações também passaram a ter uma visão ampliada de cliente.

Este relacionamento de cliente também está inserido nos relacionamentos internos das organizações, ocorrendo em cada um dos setores e departamentos, nos seus diferentes níveis organizacionais. Assim como o cliente externo, o interno também espera receber um produto de qualidade, dentro dos prazos estabelecidos, num preço justo e contar com toda a assistência ou suporte necessário. Os resultados são alcançados a partir da qualidade destes relacionamentos.

3 SATISFAÇÃO DOS DONOS DA ORGANIZAÇÃO

As organizações surgem a partir da ideia de iniciativa de uma ou de um conjunto de pessoas. Estas pessoas que a criam são denominadas de donos, proprietários; e montam toda uma estrutura para que a organização funcione, aplicando e gerenciando os recursos: físicos, financeiros e humanos.

Não vamos nos aprofundar, mas uma empresa privada pode ser reconhecida como individual ou com a participação de mais pessoas. No caso de mais pessoas serem os donos, a parte de cada um deles no todo da organização pode estar expressa em cotas (no caso das empresas limitadas) ou ainda em ações (no caso das empresas S/A – Sociedade Anônima). Estas ações podem ser Ordinárias ou Preferenciais.


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Caro(a) acadêmico(a), não vamos nos aprofundar nestas questões, mas o que importa compreender é que as organizações possuem um ou mais donos – pessoas que investiram algum recurso nela.

Assim como o dono de uma organização, você também espera obter um retorno sobre o investimento realizado. Por exemplo, ao investir uma parte do nosso dinheiro na poupança, esperamos que no decorrer do tempo ele seja corrigido. Também não vamos nos aprofundar nas questões relacionadas ao mercado de capitais, analisando oportunidades de investimentos.

Então, é preciso reconhecer que os donos da organização, ao investirem, ao apostarem nela, esperam recuperar o investimento realizado, corrigido por uma taxa e prazo preestabelecido. Assim que isto ocorre, pode-se dizer que há a satisfação dos donos da organização. Num primeiro momento, isto é sim, verdadeiro, mas não é apenas isto que importa.

A maioria das organizações criadas não tem em seus documentos uma data de encerramento das atividades, apenas uma data de nascimento. Desta forma, os donos esperam que a organização se torne sustentável, próspera, que cresça, que de fato possa contribuir com seus clientes, funcionários, fornecedores e com a sociedade. A satisfação não está apenas centrada no retorno de um investimento realizado, e sim na empresa como um todo.

4 COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS

As organizações buscam desenvolver uma posição de vantagem competitiva sustentável, e para tal necessitam de recursos e competências organizacionais.

Na Unidade 1 deste Caderno de Estudos já conversamos um pouco a respeito do papel do administrador ao gerir os recursos organizacionais. Na Unidade 2 evoluímos para a discussão da era e da gestão do conhecimento das organizações. Os recursos organizacionais potenciais podem elaborar e implementar as estratégias organizacionais (PORTER, 1980), necessárias à competitividade.

A figura a seguir relembra alguns elementos da abordagem tecnológica e sistêmica, estudados também na Unidade 1 deste caderno e ampliados aos estudos das competências distintivas:


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FIGURA 46 – PROCESSO DA COMPETITIVIDADE

FONTE: O autor

Analisando os elementos da figura, encontramos:

• Dados: representam todos os fatos do cotidiano, registrados em algum meio. Estes dados podem ser processados/transformados.

• Informação: é o resultado dos dados processados, algo de valor que pode ser aplicado para a geração de um conhecimento.

• Conhecimento: é a relação entre o conceito e a realidade prática. É alcançado a partir da aplicação da informação. O conhecimento desperta a imaginação e a criatividade, podendo desenvolver novas tecnologias.

• Tecnologia: representa o encontro entre a ciência e a engenharia. Podemos ilustrar uma tecnologia simples com o exemplo de uma faca, até tecnologias mais avançadas, como as tecnologias para tratamentos de câncer.

• Inovação: representa a praticidade das tecnologias, ao que denominamos de competitividade – nos tornamos competitivos.

Diante de um ambiente competitivo, precisamos desenvolver as nossas competências para atender às necessidades presentes e futuras com a gestão do conhecimento, integrando diferentes bases de conhecimento.

Relembrando as características comportamentais empreendedoras desenvolvidas pelo psicólogo David Clarence McClelland, abordado na Unidade 2 deste caderno, este autor também foi um dos precursores da escola americana das competências. McClelland (1973) iniciou o debate sobre competências entre os psicólogos e os administradores, afirmando que a competência é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma determinada tarefa ou situação.


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As competências são vistas como um conjunto de habilidades humanas:

• Conhecimentos: necessários para desenvolver aquilo que é preciso, relacionado ao saber.

• Habilidades: estão relacionadas ao saber para obter um bom desempenho com consciência das ações, ou seja, saber fazer.

• Atitudes: relacionadas ao comportamento adequado para empregar os conhecimentos e as habilidades, ou seja, saber agir.

Segundo Fleury e Fleury (2006), as competências são propriedades únicas do indivíduo e não da empresa, sendo manifestadas através de determinadas situações, relacionadas a:

• Saber agir: o que, porque, julgar, escolher e decidir.

• Saber mobilizar: recursos (financeiros, materiais e pessoas), criando sinergia entre eles.

• Saber comunicar: compreender, processar, transmitir informações e conhecimento.

• Saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experiência, revendo modelos mentais, desenvolvendo-se e permitindo o desenvolvimento das outras pessoas.

• Saber comprometer-se: e engajar-se com os objetivos.

• Saber assumir responsabilidades: assumindo os riscos e as consequências das ações.

As competências pessoais relacionadas aos indivíduos ou às equipes de trabalho vão desenvolver as competências coletivas essenciais relacionadas às atividades-meio e às atividades-fim, ou seja, necessárias às competências organizacionais.

Além das competências organizacionais, temos então as competências distintivas. As competências distintivas compreendem as competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores e que proveem vantagens competitivas. As competências distintivas tornam-se a principal das competências que compreendem a organização.

Segundo Prahalad e Hamel (1990), as competências distintivas são úteis para explorar os elementos originais do modo que a organização é capaz de renovar-se, permitindo estar à frente dos concorrentes. Os recursos humanos e as características empreendedoras das pessoas surgem como elementos do crescimento e atributos essenciais para o crescimento da base de competências de uma organização – é a sensibilidade do saber fazer.

Para Cordon (1998), a competência distintiva é a capacidade mais importante de uma


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organização, que inclui ainda (VOLMANN; CORDON; RAABE, 1996):

• Competências de extensão: compreendem as atividades que podem gerir lucro adicional ao relacionado à sua competência característica.

• Competências protetoras: são as que precisam ser gerenciadas para proteger a organização, evitando que se coloque em risco o seu sucesso.

• Competências ou incompetências parasitárias: estão relacionadas às atividades que desperdiçam os recursos da organização.

A aprendizagem organizacional permite o desenvolvimento de competências que, além de agregarem valor econômico, também agregam valor social para as pessoas.

5 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS FLEXÍVEIS E ENXUTAS

A estrutura das organizações surgiu como estruturas mecanicistas – estruturadas hierarquicamente, a partir das teorias clássicas da administração. Há organizações que precisam de agilidade e buscam maior flexibilidade, migrando então para uma estrutura matricial.

Nesta transição, o modelo de produção de Henry Ford (estudado na Unidade 1 deste caderno), que se baseava na economia de escala, produção em massa etc., é descartado, pela sua rigidez e ineficiência no novo ambiente competitivo (MAXIMIANO, 1997).

Ao compreender a capacidade intelectual e reconhecer a iniciativa das pessoas como fundamentais para as melhorias e o crescimento, a organização passa a ter maior agilidade – migra de uma estrutura mecanicista para matricial.

Como processos de mudança apresentam resistências, esta migração para uma estrutura matricial não é simples, considerando:

• As relações passam a ser mais informais.

• O vínculo burocrático passa a considerar o empreendedor.

• As pessoas não realizam mais o que é mandado, e sim, o que for preciso.

• A comercialização não necessita de um local físico e passa a ser também “virtual”.


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• As informações agora estão pulverizadas entre as pessoas.

Os antigos modelos mentais precisam dar lugar aos novos modelos mentais.

As organizações flexíveis mudam todos os seus aspectos para que possam se adequar às novas estratégias, condizentes com a nova realidade do mercado. Para criar esta flexibilidade é necessário que os principais executivos sejam inovadores, não apenas no sentido do processo da mudança, mas também nas estratégias de mudança.

Ao criar as estratégias de mudança é necessário adequar a organização, ou seja, estabelecer um novo desenho organizacional, alinhado à estratégia da organização. É preciso avaliar se as pessoas conseguem trabalhar bem neste novo desenho escolhido. E, ainda, desenvolver um plano de ação para reequilibrar a organização no novo contexto.

NOTA! �O processo típico de desenvolvimento da estratégia organizacional e o desenho organizacional são dois elementos-chave para uma organização flexível.

Do título deste assunto que estamos tratando: Estruturas Organizacionais Flexíveis e Enxutas, ainda nos resta uma explicação quanto à palavra enxuta, que nos lembra enxugar, reduzir, diminuir.

O novo desenho organizacional apresenta uma nova estrutura, na qual é preciso reconhecer que é possível alcançar os mesmos resultados com menos recursos. O recurso humano é o que mais percebemos nesta mudança, pois afeta diretamente a nossa estabilidade profissional.

Para diminuir esta ameaça é necessário desenvolver algumas competências (SVEIBY, 1998):

• Aprender a aprender: necessidade de se atualizar, conhecer o novo para poder contribuir construtivamente.

• Comunicar e colaborar: o trabalho passa a ser solidário e em equipes.

• Raciocinar de modo criativo e resolver problemas: assim conseguem estar inseridos nas equipes construtivamente.

FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/12995183/Apresentacao3>. Acesso em: 21 jul. 2011.


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• Ter conhecimento tecnológico: pois a tecnologia está a serviço da equipe e não de uma pessoa isoladamente.

• Ter conhecimento de negócios globais: não apenas pelo processo de globalização, mas os conhecimentos gerais podem contribuir na resolução de problemas organizacionais.

• Desenvolver a liderança: o espírito empreendedor está cada vez mais presente nas organizações bem-sucedidas, constituídas de lideranças.

• Autogerenciar a carreira: as pessoas se tornam sujeitos ativos nas organizações e desta forma precisam assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências necessárias.

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Caro(a) acadêmico(a), você está investindo na sua carreira: está se qualificando, desenvolvendo o conhecimento e suas competências. Continue em frente. Sucesso!

6 A GRANDE CORPORAÇÃO

As organizações, de modo geral, iniciam pequenas, lidando com poucos produtos, clientes, pessoas, montantes financeiros, recursos, entre outros. A evolução destas pequenas organizações se dá com o decorrer do tempo, e algumas destacam-se, transformando-se em grandes corporações.

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Caro(a) acadêmico(a), à medida que você vai evoluindo pessoalmente, espiritualmente e profissionalmente, também aumentará a necessidade de lidar com mais situações. Parabéns!!!


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Os recursos, agora, tornam-se maiores na grande corporação. À medida que a organização vai crescendo, também vai aumentando o seu nível de especialização; e estas podem ser gerenciadas pela teoria dos sistemas e pelas tecnologias.

Enquanto pequena, a organização estava sob o controle de poucas pessoas e lidando com um pequeno volume de informações. O crescimento fez aumentar toda a estrutura: física, pessoal, tecnológica, mercado etc., o que, por sua vez também alterou as práticas administrativas. É possível perceber, principalmente nas grandes organizações, a presença das diferentes abordagens e teorias da administração.

A velocidade com que as organizações estão se transformando é cada vez mais rápida, tanto no sentido de nascerem e logo falirem, como também algumas se destacando num ambiente global. A partir do advento da internet, podemos encontrar grandes corporações que atuam mundo afora, com poucas pessoas e com excelentes tecnologias.

Se avaliarmos o funcionamento de algumas empresas há 10, 20 ou 30 anos, até os dias atuais, constataremos esta evolução, destacando:

• o aumento da produção;

• a melhoria das funções administrativas, e;

• o reconhecimento do trabalhador como pessoa.

Seria possível prever os preceitos adequados para as práticas administrativas do futuro? No entanto, este futuro seria daqui a um ano? Seriam 5(cinco) ou 10(dez) anos?

Certamente encontraremos dificuldades de mensurar este futuro, mas certos de que não podemos deixar de controlar a produção, melhorar as práticas administrativas e reconhecer as pessoas. Tudo isto, lembrando que ao final de cada período as empresas precisam obter o lucro para manter as suas operações.

DICAS!

Caro(a) acadêmico(a), tente pesquisar um pouco sobre as necessidades das empresas para o futuro.


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DICAS!

Caro(a) acadêmico(a), vale a pena conhecer com mais detalhes os modelos de produção desenvolvidos no Japão. Pesquise sobre eles.

7 PRODUTIVIDADE E PRODUÇÃO ENXUTA

Frederick Taylor e Henry Ford desenvolveram a produção em massa no início do século XX, que foi usada pelas empresas até 1990. Esta produção em massa consistia em reduzir os custos unitários dos produtos, através da produção em grande quantidade. Este sistema tinha que operar com estoques elevados e não se preocupava com a qualidade dos produtos.

A partir da diversificação de produtos, partindo das necessidades dos clientes e da concorrência, muitas indústrias esbarraram com as necessidades de balancear os estoques, linhas de produtos diversificadas e qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, a fábrica de automóveis Toyota, no Japão, precisava lidar com a baixa produtividade e a falta de recursos para a produção em massa. Nesse sentido, a Toyota desenvolveu a produção ou manufatura enxuta.

O modelo foi desenvolvido pelo fundador da empresa Toyoda Sakichi, o filho Toyoda Kiichiro e pelo engenheiro Taiichi Ohno; segundo ele (1988), os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades.

A produção enxuta, também conhecida como Lean Manufacturing, tem como objetivo aumentar a eficiência da produção a partir da eliminação contínua de desperdícios.


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Dentre os desperdícios, o sistema visa eliminar a superprodução, o tempo de espera dos materiais que aguardam em filas para serem processados, o transporte que não gera valor agregado ao produto, o processamento de algumas operações que poderiam não existir, os estoques, a movimentação e os defeitos. Produzir produtos defeituosos representa desperdiçar materiais, mão de obra etc.

FONTE: Adaptado de: <http://www.scribd.com/doc/17022099/ApostiladeProducaoFINAL>. Acesso em: 19 jul. 2011.

Ao adotar a produção enxuta ou Lean Manufacturing, as empresas iniciam os trabalhos partindo do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV). Desta forma, procuram aprender a visualizar os desperdícios do sistema produtivo, a fim de localizar os pontos críticos e planejar a melhoria do fluxo.

Depois se procura criar um fluxo contínuo para a redução dos desperdícios entre os processos adjacentes, balanceamento da linha e redução do tempo de espera (Lead Time). Ao final, a implantação da produção enxuta também consolida a lógica de produzir apenas aquilo que realmente é necessário.

A sustentação da produção enxuta se dá pelo Just-in-Time e pela Automação. O Just-in-Time é um sistema de administrar a produção, determinando que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes do momento exato. É aplicado para reduzir estoques e os custos decorrentes. Na prática, o produto ou a matéria-prima chega ao local de utilização somente no momento em que for necessário, bem como os produtos somente são produzidos ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.

Ao trabalhar com o sistema Just-in-Time, o estoque de matéria-prima é suficiente para poucas horas de produção, ou ainda, o estoque de produtos para as últimas demandas; ocorrendo então o abastecimento dos fornecedores. Neste sistema reduz-se a quantidade de fornecedores ao mínimo possível para alcançar benefícios do sistema, o que também representa uma vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento. Portanto, é necessário selecionar cuidadosamente os fornecedores, arranjando uma forma de proporcionar credibilidade destes para assegurar a qualidade e confiabilidade de entrega.

O sucesso do sistema Just-in-Time depende também de um de seus subsistemas – o Kanban, que literalmente significa o registro ou placa visível. Na administração da produção, o Kanban significa uma forma física de sinalização (caixas vazias, luzes ou ainda locais vazios demarcados), para controlar os fluxos de produção (kanbans de produção) ou de transporte (kanbans de movimentação) na indústria.

Imagine que há uma área demarcada na empresa para armazenar a matéria-prima e outra para armazenar o produto manufaturado. De uma forma bastante simplista, ao observar


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que a área de matéria-prima está vazia, você entende que matéria-prima já foi industrializada ou que a mesma está em falta. Já ao observar a área demarcada de produto manufaturado, ao encontrá-la vazia pode-se entender que nada foi produzido ou já transportado ao cliente.

Caro(a) acadêmico(a), observe que é uma simples técnica para permitir que a produção se realize.

Uma analogia ao kanban pode estar com os sinais de trânsito, obviamente que mais relacionados à movimentação do que à produção.

FIGURA 47 – ANALOGIA DA SINALIZAÇÃO DE TRÂNSITO AO KANBAN

FONTE: O autor

Outro pilar de sustentação do Just-in-Time é a automação: ação automática dos processos produtivos e de controle. Com o advento das tecnologias, o kanban físico tem evoluído para o kanban eletrônico (e-kanban), permitindo que ambos tenham uma utilização integrada.

O Just-in-Time ainda preconiza uma melhoria contínua e gradual na produção, expressa em japonês pela palavra kaizen. O conceito kaizen – aprimoramento contínuo, surgiu nos anos 50 pelos japoneses, exprimindo sua forte filosofia de vida oriental e cultural. No conceito kaizen é sempre possível melhor: Hoje melhor que ontem, amanhã melhor que hoje.

Dos sete desperdícios que o sistema da produção enxuta visa eliminar, o último deles refere-se aos defeitos, e neste sentido, busca-se a qualidade total imediata, ou seja, zero defeito. É preciso detectar e solucionar os problemas na origem, evitando produzir produtos defeituosos.

A produção enxuta caracteriza-se ainda pelo envolvimento dos colaboradores, pois são os que melhor conhecem o processo de produção; na lógica de melhoria contínua, é um ciclo que não acaba, atuando ao nível dos processos, das atitudes e comportamentos.


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8 QUALIDADE TOTAL

A qualidade total citada no item anterior é uma técnica formada por um conjunto de programas, ferramentas e métodos que são aplicados no controle do processo de produção das organizações. Mesmo que seus primeiros movimentos ocorreram após a Segunda Guerra Mundial, no Japão, a qualidade total só passou a ser difundida em países orientais a partir de 1970. A qualidade total objetiva atender às exigências e a satisfação dos clientes, sendo que as empresas desejam obter bens e serviços de menor custo para atender à melhor qualidade.

Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar um ambiente no qual o aprimoramento seja contínuo, para que em todas as relações fornecedores/clientes da organização, sejam elas internas ou externas, exista satisfação mútua (ISO 9000).

Dentre os programas de qualidade total, destacamos um dos mais conhecidos, que é o Programa 5s, que objetiva mobilizar, motivar e conscientizar todas as pessoas da organização, partindo da organização e disciplina no local de trabalho. Os 5s são:

• Seiri – Descarte o desnecessário.

• Seiton – Arrumação das coisas no seu devido lugar.

• Seiso – Limpeza e cuidado do ambiente de trabalho.

• Seiketsu – Saúde do ambiente de trabalho.

• Shitsuke – Disciplina na rotina e padronização da aplicação dos “S” anteriores.

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Caro(a) acadêmico(a), tente aplicar o programa 5s nas suas atividades diárias.

Também há o programa de gerência de rotina diária, que controla o processo de produção, a fim de orientar e delimitar a ação de todos em função da missão da empresa; bem como o programa de gerência pelas diretrizes, que consiste no programa de planejamento estratégico em longo prazo fundamentado na visão da empresa em relação aos objetivos

FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/.../Trabalho-Manutencao-Mecanica>. Acesso em: 19 jul. 2011.


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EXPLICAÇÃO! Representação gráfica é feita através de símbolos padronizados. Além dos detalhes das etapas, o fluxograma ainda permite o estudo e racionalização de tempos e movimentos do processo.

e expectativas para o futuro da empresa. Outro programa bastante difundido e já citado no item anterior é o programa de melhoria contínua.

FONTE: Adaptado de:< www.scribd.com/doc/38442339/Project>. Acesso em: 19 jul. 2011.

Além dos programas, citamos as ferramentas da qualidade total: macrofluxo, fluxograma, 5w 2h, diagrama de causa e efeito, folha de verificação e diagrama de Pareto.

O macrofluxo representa uma forma resumida de todas as etapas do processo de produção da matéria-prima ao produto manufaturado. É um diagrama de blocos que permite visualizar o processo, sua abrangência e limites.

O detalhamento de cada uma das etapas do processo produtivo é ilustrado graficamente por fluxograma.

FIGURA 48 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA

FONTE: O autor


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IMPORTANTE! �Caro(a) acadêmico(a), o conhecimento e a habilidade de desenhar fluxogramas nos permitem resolver problemas com eficiência e eficácia.

É necessário ainda um formulário para a execução e controle das tarefas. Este precisa incluir as responsabilidades e circunstâncias em que o trabalho deve ser executado. Este formulário é denominado de 5w2h, exatamente pela letra inicial de cada uma das palavras inglesas: what (o que) – who (quem) – when (quando) – where (onde) – why (por que) – how (como) – how much (quanto custa).

O que? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto Custa?QUADRO 14 – 5W2H

FONTE: O autor

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Muitas vezes nos vemos perdidos diante do controle de diversas tarefas. O modelo 5w2h auxilia bastante nesta organização.

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1943 e aprimorado nos anos seguintes. Este diagrama também é conhecido por diagrama de Ishikawa, por diagrama espinha de peixe (pela sua forma gráfica) ou, ainda, por diagrama 6M. Este sistema de Ishikawa, independente de sua denominação, permite estruturar de forma hierárquica a maioria das causas potenciais de um problema, no que diz respeito ao método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio ambiente.

FONTE: Adaptado de: <www.fortium.com.br/blog/material/Organizacao.E.METODOS.doc>. Acesso em: 19 jul. 2011.

Este diagrama é utilizado no controle de qualidade, e sua utilização ampliou-se para outras áreas, inclusive para a validação de software´s (programas de computador).


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FIGURA 49 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA

FONTE: O autor

Conforme a ilustração acima, o diagrama tem alguns componentes principais: o cabeçalho (título, data e autor ou grupo do trabalho), efeito (contém o enunciado do problema – escrito à direita), eixo central (geralmente desenhado ao centro da folha com uma flecha apontando para o efeito), categorias (representam os principais grupos relacionados ao efeito, com as flechas desenhadas inclinadas ao eixo central), causa potencial (dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito) e subcausa(s) (que pode contribuir para a causa potencial específica).

Este diagrama permite identificar as informações a respeito das causas do problema, indicar o relacionamento de cada causa e subcausa(s) ao efeito de qualidade, organizar e documentar as causas potenciais de efeito de qualidade e ainda reduzir a tendência de procurar uma causa verdadeira dentre as potenciais. Assim, o diagrama de causa e efeito ajuda no aperfeiçoamento do processo, registra visualmente as causas potenciais, envolve todos e provê uma estrutura para o método de brainstorming.

FONTE: Adaptado de: <https://www.facc.com.br/anexos/2430_1893.doc>. Acesso em: 19 jul. 2011.

Será explicado logo a seguir.

ATENÇÃO!

O diagrama “causa-e-efeito” ou “espinha de peixe” é muito aplicado nas organizações. Verifique se a sua contém esta ferramenta.


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Uma folha de verificação consiste num formulário estruturado (tabelas ou planilhas) que permite viabilizar a coleta de dados sobre a frequência com que determinado problema ou fato ocorre. Posteriormente, estes dados coletados são analisados e podem ser representados num diagrama de Pareto.

O diagrama de Pareto ou diagrama ABCD é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor. Desta forma, permite priorizar os problemas entre triviais (que são muitos) e vitais (geralmente poucos). Precisamos focar nos problemas vitais, concentrando toda a atenção, pois respondem pela maioria dos resultados indesejáveis.

O diagrama de Pareto recebe este nome, pois foi desenvolvido por Vilfredo Pareto no século XIX. Naquela época, Pareto descobriu que a minoria da população detém a maioria da riqueza de um país. Transpondo este conhecimento para a organização, pode-se dizer que a minoria dos itens estocados responde pela maioria do valor do estoque, que a minoria dos clientes responde pela maioria do faturamento e, ainda, que a minoria dos problemas responde pela maioria dos resultados indesejáveis.

FIGURA 50 – EXEMPLO DE DIAGRAMA OU GRÁFICO DE PARETO

FONTE: O autor

Além do diagrama de Pareto, outras representações gráficas podem ser utilizadas na análise dos dados, como gráfico de dispersão e histogramas.


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IMPORTANTE! �As representações gráficas auxiliam muito na gestão das atividades.

A qualidade total utiliza-se de métodos para alcançar os seus objetivos:

● Shake-down: é o método pelo qual se inicia a análise e solução de problemas, através da dinâmica de grupo, em que os membros da mesma equipe têm a responsabilidade de identificar e definir problemas relacionados ao seu processo e produto. Tradicionalmente este método é conhecido por sacudir para derrubar.

● Brainstorming: este método surgiu na área da publicidade a fim de gerar ideias e potencializar a criatividade na solução de problemas. É uma das dinâmicas de grupo bastante populares em muitas áreas, incluindo a dos negócios e também conhecida como tempestade de ideias.

● MASP – Método de Análise e Solução de Problemas: é um método ordenado que prescreve como um problema deve ser resolvido e não como ele é resolvido. As etapas do MASP consistem em: definir claramente o problema e sua importância, investigar as características específicas com uma ampla visão e sob vários pontos de vista, descobrir as causas fundamentais, bloqueá-las e verificar se o bloqueio foi efetivo, prevenindo contra o reaparecimento do problema e rever todo o processo de análise e solução do problema para o trabalho futuro.

FONTE: Adaptado de: <www.scribd.com/doc/38442339/Project>. Acesso em: 19 jul. 2011.

A qualidade total é uma técnica multidisciplinar formada de programas, ferramentas e métodos que visam uma mudança incremental.

9 REENGENHARIA E REDESENHO DE PROCESSO

Além dos aspectos relacionados à produção enxuta e à qualidade total, originários do Japão, os americanos Michael Hammer e James Champy criaram a reengenharia também como um sistema para as organizações se manterem competitivas no mercado e alcançarem as suas metas. A reengenharia prevê que o modo de fazer negócios, as atividades e processos da organização sejam reformulados.

FONTE: Adaptado de: <http://reengenhariaequalidadetotal.blogspot.com/.>. Acesso em: 19 jul. 2011.


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A implementação de um processo de reengenharia estrutura-se em quatro fases: preparação, planejamento, implementação e avaliação.

FIGURA 51 – FASES DA REENGENHARIA

FONTE: O autor

A reengenharia passa a redesenhar o processo, assumindo um papel de fazer mais, eventualmente diferente, com menos recursos, e assim alterando o perfil do processo empresarial. Estas mudanças importantes afetam a estrutura organizacional, os valores organizacionais e os sistemas de informação. Neste sentido, a grande barreira para a reengenharia consiste nas pessoas da organização que já estão acostumadas com uma forma de trabalho, já a consolidaram.

Além disso, a reengenharia também está relacionada aos processos de reestruturação interna que passa pela redução do número de colaboradores (downsizing). Para vencer esta barreira é preciso fazer com que as pessoas compreendam os benefícios do novo sistema.

O quadro a seguir faz um comparativo entre as mudanças incrementais derivadas da qualidade total e as mudanças radicais da reengenharia.

Mudança Incremental(Qualidade Total)

Mudança Radical(Reengenharia)

Avanço contínuo e progressivo. Surto de rupturas de paradigmas.

Afeta uma parte da organização. Transforma a organização como um todo.

Ocorre por meio da estrutura normal e dos processos gerenciais.

Cria uma nova estrutura e uma nova administração.

Melhorias na tecnologia. Tecnologia inovadora.

Melhorias nos produtos. Novos produtos para criar novos mercados.

QUADRO 15 – MUDANÇA INCREMENTAL X MUDANÇA RADICAL

FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2004, p. 462)


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A Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definição encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drástica e processos (HAMMER; CHAMPY, 1994).

ESTUDOS FUTUROS! �Na Unidade 3 deste Caderno de Estudos, você conhecerá a Readministração.


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O cliente é a razão de ser da organização. Ele emite sinais vitais para a organização, expressando as suas necessidades e anseios, que evoluem constantemente. A satisfação não está relacionada apenas ao produto.

A satisfação dos donos da organização não se limita apenas ao retorno do investimento realizado, mas também compreende a sua sustentabilidade, perspectiva de crescimento, inserção social etc.

As competências são vistas como um conjunto de habilidades humanas: conhecimento, habilidades e atitudes. São propriedades únicas da pessoa, que coletivamente desenvolve as competências essenciais.

Competências distintivas são úteis para explorar os elementos originais do modo que a organização é capaz de renovar-se, permitindo estar à frente dos concorrentes. Os recursos humanos e as características empreendedoras das pessoas surgem como elementos do crescimento e atributos essenciais para o crescimento da base de competências de uma organização – é a sensibilidade do saber fazer.

As organizações que têm a capacidade de mudar os seus aspectos para que possam se adequar às novas estratégias, condizentes com a nova realidade do mercado, são classificadas como estruturas flexíveis. Conseguem realizar um novo desenho organizacional com estratégia, a fim de reestabelecer o equilíbrio.

Organizações flexíveis necessitam de pessoas competentes.

RESUMO DO TÓPICO 2


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As questões a seguir irão ajudá-lo(a) a relembrar os conteúdos deste tópico:

1 Qual a importância da satisfação dos clientes?

2 Como podemos monitorar as necessidades e anseios dos clientes?

3 Como se dá a satisfação dos donos da organização?

4 O que são competências distintivas?

5 Diferencie conhecimentos de habilidades e de atitudes.

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ORGANIZAÇÕES: ALIANÇAS, DESEMPENHO E SUCESSO

TÓPICO 3

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Neste último tópico desta última unidade do caderno de Teoria Geral da Administração (TGA), resgatamos alguns elementos estudados anteriormente, com o objetivo de pontuar alguns enfoques importantes para as organizações.

Quando você trabalha sozinho, está limitado às suas capacidades; já quando trabalha com mais de uma pessoa, ou conta com uma equipe, o potencial é ampliado, vencendo as limitações individuais. As organizações precisam considerar as dificuldades de operarem isoladamente e avaliar as possibilidades de realizar alianças com outras organizações, sejam elas parceiras ou até mesmo concorrentes.

Após o advento da reengenharia, estudado na Unidade 2 deste caderno, surge a expressão readministração. A readministração não propõe mudanças radicais para as organizações, assim como propôs a reengenharia, apenas considera o ser humano com peça chave de seu desenvolvimento.

A competitividade organizacional precisa avaliar o seu desempenho, bem como dos mercados onde está inserida. Existem organizações de alto desempenho e outras que buscam melhorar sua performance.

Tudo isto é necessário, considerando ainda os fatores críticos de sucesso das organizações.

Estamos na reta final. Vamos lá!


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2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

A palavra aliança faz lembrar o casamento. A união ou casamento de duas pessoas pode representar muitas oportunidades a partir de seus objetivos individuais e coletivos, implicando num processo de aprendizado mútuo e contínuo durante a vigência desta união. Esta união pode considerar a comunhão total ou parcial dos bens, ou ainda, a separação dos bens.

Calma, não estamos aqui para casar ou separar ninguém, muito menos para discutir o regime do casamento. O parágrafo anterior apenas vai nos ajudar a compreender melhor o tema “alianças estratégicas”.

Segundo Segil (1996), a aliança estratégica é um relacionamento estratégico ou tático, que visa o benefício mútuo das partes, com interesses de negócios, objetivos compatíveis ou complementares; e que ainda pode-se aceitar a condição de junção com outra entidade. Lewis (1992) ainda destaca que numa aliança estratégica, além das empresas cooperarem em nome de suas necessidades mútuas, ainda compartilham os riscos para alcançar um objetivo comum.

As alianças estratégicas vêm ocorrendo há muito tempo, mas nos últimos anos vêm se proliferando de forma acelerada, ante a pressão pela necessidade da organização de ajustar e melhorar os seus resultados.

• Economia de escala: no momento em que a empresa precisa comprar maior quantidade com menor preço ou melhores condições de pagamento, frente a altos custos fixos.

• No momento em que os riscos são elevados e não existem mais recursos ou oportunidades de investimento por parte da empresa.

• Na falta de conhecimento dos funcionários da empresa sobre o perfil do cliente e concepção do produto, bem como a estrutura logística para distribuição destes.

• Na falta de recursos tecnológicos para o ambiente globalizado ou, ainda, não dispõe de tempo nem recursos para desenvolvê-la.

• Na dificuldade de penetração num mercado desconhecido com a segurança de seu potencial neste.

• No momento em que os custos estão comprometendo o resultado da empresa como um todo.

• Na necessidade urgente de buscar habilidades ou capacidades em mão de obra a custos


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menores do que é possível com o desenvolvimento interno (HARBISON; PEKAR JR., 1999, p. 47-51).

A organização, muitas vezes, não consegue isoladamente desenvolver todas as suas competências para enfrentar o concorrido mercado. Assim, estrategicamente, estabelece as alianças para empregar as competências essenciais que permitem obter vantagem competitiva, aumentar o valor aos clientes, direcionar mercados. O sucesso das partes necessita da complementaridade de objetivos, criando assim um ambiente de aprendizado e resultado mútuo.

As alianças ocorrem entre organizações do mundo todo e entre diferentes setores. Podemos constatá-las na indústria automobilística, de bebidas, de alimentos, do vestuário, entre os bancos, seguradoras etc. Nestas alianças podemos encontrar modelos com participação acionária, sem participação acionária, ou ainda, derivarem outra organização.

Destacamos algumas situações a seguir:

• Fusões: organizações decidem juntar seus patrimônios, criam uma nova empresa, deixando de existir individualmente. Fusões requerem um alto nível de integração, pois alteram totalmente a estrutura acionária e hierárquica.

• Aquisições ou incorporações: uma organização consegue incorporar o patrimônio da outra, mantendo-se individualmente ativa. Há situações em que a organização incorpora o seu concorrente.

• Participação societária: compreende uma modalidade na qual alguém ou uma organização participa da outra organização. Na impossibilidade de uma fusão ou da incorporação, uma empresa pode ter uma participação no contrato social da outra. O grau de integração é menor do que numa fusão.

• Joint-Ventures ou Empreendimento Conjunto: modalidade de integração média focada num projeto, mercado ou setor; que representa a criação de uma nova empresa, a partir da aliança das demais. Nesta nova empresa, os aliados investem dinheiro e também compartilham dos lucros. As joint-ventures de maior destaque vêm sendo as de alimentação, automobilismo e tecnologia.

• Empreendimento cooperativo: representam o menor nível de integração, pois as demandas ocorrem por produtos ou serviços específicos. No empreendimento cooperativo, as empresas buscam juntas desenvolverem algo, não havendo domínio de uma sobre a outra. Caracteriza-se pela alta flexibilidade


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No Brasil, especialmente as fusões, são supervisionadas pelo CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica).

AUTOATIVIDADE �Você já deve ter acompanhado a tentativa de fusão de empresas, aprovadas ou não, pelo CADE. Tente pesquisar alguns casos. Procure nas indústrias de alimentos, automobilística, tecnológica etc.

Ao estabelecer a aliança entre as empresas, cada uma delas tem os seus objetivos individuais com a parceria, mas a aprendizagem – a troca de informações e conhecimento do parceiro – é comum a todos que buscam uma forma de melhor competir, garantindo a sobrevivência e ser bem-sucedido.

3 NOVOS ENFOQUES – READMINISTRAÇÃO

O prefixo “re” está presente em muitas palavras, tais como: refazer, retrabalhar, reorganizar, rever... e, agora, “readministração”. O que isto significa? Será que teremos que começar a administração do zero?

Logo após o surgimento da reengenharia, estudada na Unidade 2 deste caderno, surge a expressão readministração. Além de considerar os aspectos da reengenharia relacionados aos métodos de produção, a readministração também considera os aspectos relacionados às pessoas da organização, ampliando a teoria das relações humanas.

A atual administração valoriza a eficiência, eficácia e efetividade da organização, atribuindo ao ser humano o papel principal no processo de mudança. Uma gestão preocupada com o futuro das próximas gerações incorpora valores como a ética e a responsabilidade social. Neste sentido, a readministração coloca o ser humano como agente ativo de todo este processo – o centro de tudo (CARAVANTES, 1996).

Contrário à reengenharia, que muitas vezes estabelecia que deveríamos esquecer todo o processo e começar do zero, a readministração considera a organização como um ser vivo em constante evolução, na qual fica difícil começar do zero. O ser humano é o principal elemento que diferencia a reengenharia da readministração.

O quadro a seguir apresenta um comparativo entre os princípios da reengenharia e da


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readministração, a partir de alguns critérios organizacionais:

CRITÉRIO REENGENHARIA READMINISTRAÇÃOObjetivo Busca vantagem competitiva,

satisfazendo os clientes.Busca vantagem competitiva, satisfazendo tanto os clientes como os membros da organização.

Responsabilidade Social Ausente. Preocupação com o impacto social e ético das ações realizadas.

Horizonte de Tempo Curto prazo. Longo prazo, combinando com as ações de curto e médio prazo.

Foco Técnico. Social, técnico e ecológico.

Alcance Parcial, sistêmico. Sistêmico, holístico.

Abordagem gerencial Revolucionária, melhoria drástica e isolada.

Evolucionária, admitindo revoluções dentro de uma visão maior e programada.

Estratégia Um questionamento dos processos com um enfoque de base zero.

Soluções incrementais e definidas situacionalmente.

Recursos Humanos Objeto do processo. Sujeito do processo.

Motivação Precisa ser adaptada às novas propostas.

Parte integral das novas propostas.

Estrutura Poucos níveis de autoridade. Estruturas adaptadas com poucos níveis de autoridade.

Informação Elemento crítico e essencial. Elemento de relevância crescente.

QUADRO 16 – PRINCÍPIOS DA REENGENHARIA x READMINISTRAÇÃO

FONTE: Caravantes (1996)

A organização que consegue focar os seus esforços no cliente interno e no cliente externo também consegue maximizar os resultados financeiros. De um lado encontramos os processos extremamente ajustados e, de outro, o ser humano que busca constantemente fixar-se como o centro das atenções na organização. Peter Drucker já afirmava que a organização é apenas uma ficção legal, o que confirma que a organização por si só não existe – existem pessoas que se relacionam e tentam atingir os objetivos mutuamente acordados (CARAVANTES, 1996).

A readministração é norteada pelos seguintes aspectos básicos, conforme Caravantes (1996):

• A busca pela mudança da filosofia e cultura da empresa, com aprendizagem contínua que promova o aumento da competência das pessoas, além de buscar a melhor forma de sobrevivência da organização e a geração de produtos demandados pelos clientes.


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• Considerar relevantes as expectativas éticas e da comunidade que estão representadas no ambiente interno e externo da organização.

• Apropriar-se das diversas experiências gerenciais aplicadas em contextos distintos, que são importantes e contribuem para as novas estratégias.

• Capacitar pessoas torna-se uma peça-chave para a sobrevivência e progresso das organizações, assegurando o desenvolvimento pessoal.

• A instabilidade e constante mudança levam à presença de estruturas transitórias, por estas permitirem melhor adequação e convivência em ambientes de turbulência. É possível a coexistência do velho e do novo, mas não se perdem de vista os parâmetros norteadores de eficácia, eficiência e efetividade do sistema.

• Reconhece-se a importância crescente de tecnologias como fator de diferenciação e competitividade das empresas. Todavia, esses fatores afetam a empresa de forma variável, pois depende do “estágio de desenvolvimento” real das organizações, o que possibilitará serem mais ou menos eficazes.

4 ORGANIZAÇÕES DE ALTO DESEMPENHO

Quem de nós deseja ter um bom desempenho? E você, caro(a) acadêmico(a), já imaginou ter um alto desempenho? Bem, este desempenho ocorre a partir de características ou capacidades de comportamentos que temos. Quando nosso desempenho não alcança as metas ou requisitos previamente estabelecidos, podemos dizer que tivemos um baixo desempenho, mas, ao superar as metas ou requisitos, tivemos um alto desempenho.

Desejamos sempre, em nossas ações, ter no mínimo um bom desempenho, jamais não tê-lo. Este desempenho pode ser avaliado sob aspectos quantitativos, onde se obtém um Índice de Desempenho (ID), ou ainda, sob aspectos qualitativos diante das situações do cotidiano.

Cada vez mais o desempenho é observado pela própria organização, bem como pelas demais organizações. Relembramos que a organização é resultado de um conjunto de pessoas, e estas estão migrando para os trabalhos em equipe.


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Caro(a) acadêmico(a), como você avalia o seu desempenho? Procure identificar as áreas onde você apresenta um baixo desempenho e invista para que o desempenho melhore.Por exemplo, se você tem dificuldades com os números, cálculos, faça um esforço, estude um pouco mais e perceberá a melhora nesta área.Também aprofunde os seus conhecimentos em gestão, pois as organizações necessitam cada vez mais de gestores bem qualificados.

O objetivo da equipe é obter a participação das pessoas para rapidamente responder a todas as mudanças que compreendem o ambiente de negócios da organização e atender às necessidades e expectativas dos clientes. As equipes podem ser contínuas, ou ainda, criadas para atuar num projeto específico com duração predeterminada.

O trabalho em equipes multifuncionais apresenta as seguintes vantagens: foco no cliente, velocidade, criatividade, complexidade e aprendizagem organizacional.

Neste processo de desenvolver equipes e levá-las ao mais alto desempenho, alguns atributos devem ser considerados, e estão listados no quadro a seguir.

ATRIBUTO MOTIVOParticipação Todos os membros estão comprometidos

com o empowerment e a autoajuda.Buscar sinergia de esforços.

Responsabilidade Todos os membros se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho.

Alcançar solidariedade.

Clareza Todos os membros compreendem e apoiam o propósito da equipe.

Desenvolver o esforço conjunto.

Interação Todos os membros comunicam-se em um clima aberto e confiante.

Buscar maior comunicação.

Flexibilidade Todos os membros desejam mudar para melhorar o desempenho.

Tentar a adaptação rápida a novas circunstâncias.

Foco Todos os membros estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho.

Buscar melhoria e aperfeiçoamento contínuos.

Criatividade Todos os talentos e ideias dos membros são usados para beneficiar a equipe.

Incentivar inovação e mudança.

Velocidade Todos os membros agem prontamente sobre problemas e oportunidades.

Buscar competitividade através do tempo.

QUADRO 17 – ATRIBUTOS DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2004, p. 464)


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Já estudamos, nos tópicos e unidades anteriores, algumas técnicas de equipes de alto desempenho, tais como: ferramentas da qualidade, MASP, CEP, 6 Sigma, processos, gerência de projetos, benchmarking, reuniões, tomada de decisão, bem como aspectos comportamentais destas equipes: liderança, trabalho em equipe, feedback, relacionamento interpessoal. A capacitação das pessoas quanto às técnicas e aos aspectos comportamentais é fundamental nas equipes de alto desempenho.

Conceder para as pessoas da organização oportunidades de participar ativamente dos processos e das decisões organizacionais vem se tornando um novo estilo gerencial para sobreviver num ambiente marcado por mudanças rápidas e forças intensas, denominado de Empowerment.

A necessidade do empowerment reside na condição de que a competitividade das organizações está cada vez mais centrada no capital intelectual das pessoas, e para que se possa ter sucesso na sua implementação é preciso ter tolerância a erros que podem e precisam ser tolerados; desenvolver a confiança entre a organização e as pessoas; ter visão; fixar metas para concentrar os objetivos idealizados para o cumprimento da missão; avaliar a distância entre o planejado e o realizado; e ainda motivar as pessoas, que só assim comprometem-se com a missão da organização.

Reconhecer e recompensar as pessoas promove ou reforça o comportamento desejado. O reconhecimento precisa ser adequado à cultura, imediato, entendido e transparente, reconhecer o esforço não se caracterizando como uma disputa ou um jogo. As recompensas devem estar associadas ao reconhecimento, dependente dos resultados e com prêmios. Reconhecer o esforço das pessoas na organização pode ser com premiações, bons salários, segurança no emprego e ainda com oportunidades de crescimento profissional.

É preciso compreender que o empowerment pode não dar certo quando os programas orientados para o uso de técnicas são contraditórios, muitas vezes sabotados pelos próprios superiores. Os superiores, às vezes, podem nem perceber o que estão fazendo. É preciso compreender que nada acontece num passe de mágica, a mudança é geralmente lenta e difícil (MILLS, 1996).

Algumas barreiras ao trabalho em equipe: metas e objetivos confusos, tomada de decisões equivocadas, políticas erradas, problemas relacionados a pessoas, papéis não resolvidos, liderança ruim, sistemas de recompensas mal concebidos, feedback mal feito, falta de vontade de mudar etc.


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5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Os desafios do mundo globalizado e a velocidade com que as mudanças estão acontecendo estão conduzindo as organizações a se adaptarem com urgência a uma condição de sobrevivência no novo ambiente de negócios.

Dentre os fatores críticos de sucesso, segundo Chiavenato (2004, p. 465), as tendências organizacionais do mundo moderno têm as seguintes características:

• Cadeias de comando mais curtas tornam as organizações enxutas e flexíveis, e desta forma os níveis hierárquicos diminuem, proporcionando estruturas horizontais, que têm a fluidez e a flexibilidade como vantagem competitiva.

• Menos unidade de comando faz com que a subordinação vertical – a ideia da pessoa reportar-se a um único chefe – seja substituída pelo relacionamento horizontal, em direção ao cliente. Utilizar equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas para aproximar o funcionário do cliente, é uma das tendências.

• Amplitudes de controle mais amplas reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação de responsabilidade e maior autonomia para as pessoas.

• Mais participação e empowerment transferem responsabilidade e decisões às pessoas em todos os níveis, proporcionando maior responsabilidade e autonomia às pessoas, que passam a trabalhar livremente, com o mínimo de supervisão direta.

• Staff como consultor e não como executor passa a ser outro fator de sucesso, pois o staff vai orientar a linha para que ela faça o seu trabalho.

• Ênfase nas equipes de trabalho, que podem ser definitivas ou transitórias. A aparente “desorganização” do trabalho significa uma orientação rumo à flexibilidade, agilidade, mudança e inovação.

• A organização como um sistema de unidade de negócios interdependentes, pois cada unidade vem atuando como um centro de lucro específico, com metas e resultados a alcançar. O todo organizacional precisa ser integrado por um sistema de informações.

• Infraestrutura é a denominação dada para a organização integrada sem estar concentrada num único local. Para isso a arquitetura organizacional precisa estar interligada através da TI (tecnologia da informação). Toda a informação está disponível eletronicamente para a tomada de decisões e ações competitivas, e as pessoas trabalham numa estrutura molecular, ágil e flexível.


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• Abrandamento dos controles externos às pessoas, ou seja, as regras, regulamentos e horários de trabalho vêm sendo substituídos por conceitos como valores organizacionais, missão, foco no cliente, que permitem orientar o comportamento das pessoas. Isto porque as organizações estão cada vez mais preocupadas com os fins e não com os meios.

• Foco no negócio essencial (core business), ou seja, no seu negócio e no seu cliente. Neste sentido, as organizações vêm enxugando, terceirizando e eliminando o acessório, supérfluo e acidental.

• Consolidação da economia do conhecimento, onde predominam a criatividade e a inovação na busca de novos produtos e processos para agregar valor, novas soluções. As pessoas passam a ser fornecedoras de conhecimento que agrega valor à organização, ao negócio e ao cliente.

Para que possamos acompanhar as mudanças, lidando com os fatores críticos de sucesso, o administrador precisa considerar: a visão, as competências, os incentivos e os recursos alinhados a um plano de ação.

A falta de algum destes elementos pode resultar noutras situações, tais como: confusão, ansiedade, a mudança pode ocorrer de forma lenta, causar frustração, ou ainda, tudo não passar de um sonho.

UNI

Caro(a) acadêmico(a), algumas sugestões e dicas para você vencer na vida:• É necessário visualizar, projetar o futuro.• Desenvolver as competências necessárias para o dia de

amanhã.• Criar incentivos.• Gerencie os recursos.• Traçar e perseguir um plano de ação.

SUCESSO PARA VOCÊ!!!


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FIGURA 52 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

FONTE: Internal Consulting Skills - Cornel University

A figura acima ilustra o resultado a partir da falta de algum dos elementos citados anteriormente:

• Sem visão, tudo é confuso.

• A falta das competências necessárias causa ansiedade.

• Sem os incentivos, a mudança é lenta.

• Sem os recursos, tudo torna-se frustração.

• E sem um plano de ação, tudo não passa de um sonho.


INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E A INTEGRAÇÃO DA COMUNICAÇÃO SOCIAL E MERCADOLÓGICA

Valdir Cimino

Auguste Comte: “Todos os seres humanos guardam em si instintos tanto egoístas, quanto altruístas, logo, a educação deveria assumir a responsabilidade de incutir nos jovens o altruísmo em detrimento ao egoísmo, desenvolvendo a cultura nobre de dedicar parte de nossas vidas às outras pessoas necessitadas”.

Chegamos a um momento delicado entre o agora e o futuro. O mundo corporativo


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descobriu, e tenta ainda compreender, que muito mais que a tecnologia, os relacionamentos entre marcas e cidadãos geram crescimento e produtividade. O desafio está no entendimento de que uma empresa só existe através de seus funcionários, e que a qualidade desses funcionários depende de um relacionamento saudável e orientado para o desenvolvimento humano.

Em tempos onde a população mundial cresce, passaremos a ser sete bilhões em breve, cresce também a necessidade de colocar uma lente macro para diagnosticar e sanar problemas crônicos como a educação, meio ambiente e a saúde, tão esquecida. As Nações Unidas têm consciência de que se conseguirmos reduzir pela metade a pobreza extrema nos próximos cinco anos, ainda assim haverá pouco mais de um bilhão sobrevivendo com menos de US$ 1,25 por dia.

A inteligência empresarial está intimamente conectada na atitude do ganha x ganha, em que sujeitos felizes e saudáveis produzem melhor e suas competências e habilidades naturalmente são valorizadas pelo todo, a sociedade.

Segundo o Great Place To Work Institute (GPTW), qualquer empresa de qualquer tamanho e em qualquer lugar pode se tornar um excelente ambiente para se trabalhar. A confiança é composta por: credibilidade, respeito e imparcialidade; é o valor mais importante entre líderes e liderados. As pesquisadas focam: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem. Em um primeiro momento parece fácil entender o que cada uma dessas dimensões representa, difícil é saber o que e como fazer para implantá-las. Essas dimensões abrangem todos os aspectos da vida e da rotina de trabalho dos funcionários, seja a empresa do tamanho que for. Camaradagem é a palavra que aborda e reflete como deve ser a convivência entre todos. O orgulho representa o comprometimento e o prazer de “vestir a camisa” da companhia. É essa a dimensão que fortalece e se relaciona com as ações sociais.

Imparcialidade é a dimensão da justiça e da equidade, personifica a oportunidade e a ausência de favoritismo. O respeito fala sobre a qualidade da relação entre empresa e seus empregados. A dimensão que falta é credibilidade.

Deixamos por último a credibilidade porque esta dimensão envolve diretamente o negócio da comunicação. Segundo o GTPW, a credibilidade é a dimensão da consistência, na qual o discurso dos líderes deve representar as atitudes administrativas.

Aqui, a distribuição da informação torna-se fundamental, mas o entendimento dessa informação é mais importante, ou seja, o feedback torna-se uma ferramenta crucial da qualidade dos relacionamentos e gestão de pessoas.

Dizem que estamos na “Era da Informação”, basta apenas que os líderes contemplem


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na inteligência empresarial de suas organizações ações que diferenciem a informação pura do conhecimento real. A diferença, por mais avançada que esteja a tecnologia, ainda é uma característica humana, em que aprender gera motivação, melhores resultados no uso das ferramentas organizacionais e qualidade de vida para todos.

FONTE: Marketing, São Paulo, n. 454, ano 44, p. 58-59, nov. 2010.


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Neste tópico abordamos, numa primeira parte, o assunto relacionado a alianças estratégicas. A necessidade das organizações de se ajustar à dinâmica do mercado, mantendo ou melhorando os seus resultados, é um dos motivos que aumenta o número de alianças entre as organizações.

Dentre algumas formas de aliança, destacamos: as fusões, aquisições, participações societárias, joint-ventures e os empreendimentos cooperativos (formal e informal). No Brasil, o CADE realiza a supervisão das fusões, com o intuito de preservar o mercado e a economia.

A readministração surge após o advento da reengenharia. Enquanto a reengenharia focava-se nos processos, a readministração considera a organização como um ser vivo em constante evolução, tendo o ser humano como agente ativo deste processo – o centro de tudo. A readministração dá ênfase às questões relacionadas à ética e à responsabilidade social.

O Índice de Desempenho permite avaliar a performance tanto das pessoas quanto das organizações. Ao comparar os resultados obtidos com os esperados, encontra-se o desempenho realizado. Em tempos de ajustes dinâmicas, cada vez mais é necessário monitorar e ajustar o desempenho.

Algumas pessoas, equipes e organizações caracterizam-se por apresentarem um alto desempenho. Estas contam com alguns atributos, tais como: participação, responsabilidade, clareza, interação, flexibilidade, foco, criatividade e velocidade.

É fundamental reconhecer a necessidade de se ajustar, considerando os fatores críticos de sucesso.

RESUMO DO TÓPICO 3


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1 Qual o propósito de uma aliança estratégica?

2 Cite alguns resultados esperados pelas organizações numa aliança estratégica.

3 Relacione as colunas:I. Fusões ( ) Representa o menor nível de integração

entre organizações.II. Aquisições ( ) Resulta na criação de uma nova empresa.III. Participação Societária ( ) Junção das organizações numa única,

deixando de atuar isoladamente.IV. Joint-Ventures ( ) A organização incorpora o patrimônio da

outra, atuando individualmente.V. Empreendimento Cooperativo ( ) A organização tem uma participação na

sociedade da outra.

4 Qual o enfoque da readministração?

5 Em relação à readministração, assinale as sentenças que estão CORRETAS: a. ( ) A busca da vantagem competitiva exclusivamente a partir da satisfação dos

clientes.b. ( ) As ações da organização passam a ter preocupação com aspectos éticos e com

o impacto social.c. ( ) A visão é parcial e sistêmica.d. ( ) Os recursos humanos são considerados objetos do processo.e. ( ) A informação é cada vez mais relevante.f. ( ) Combina ações de curto e médio prazo, visando o longo prazo.

6 Qual a finalidade do Índice de Desempenho?

7 Das sentenças a seguir, classifique com V as verdadeiras e com F as falsas, no que está relacionado aos atributos das equipes de alto desempenho:

a. ( ) Para alcançar maior solidariedade, todos os membros se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho.

b. ( ) A criatividade incentiva a inovação e mudança como benefício às equipes.

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c. ( ) Considerando a alta responsabilidade das equipes de desempenho, o grau de interação não precisa ser elevado entre as pessoas, pois cada uma age isoladamente.

d. ( ) A velocidade busca a competitividade em pouco tempo.e. ( ) Caracterizam-se pela flexibilidade e rápida adaptação a novas circunstâncias.

8 Lidando com os fatores críticos de sucesso, quais os elementos essenciais para que ocorra a mudança esperada?

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INOVAÇÃO NA GESTÃO

TÓPICO 4

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

2 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

Muito se fala em inovação na gestão de organizações. Mas afinal, o que é inovação? Para podermos dar continuidade ao nosso estudo, devemos entender o seu conceito.

Muitas pessoas classificam inovação como a criação de algo novo, de um novo negócio ou novo produto, até. Todavia, não sabem que inovação nem sempre é só criar algo novo, mas sim melhorar o que se tem, como um processo produtivo, por exemplo.

A inovação é um processo que desperta bons debates, e nesse intuito é que iremos dar início aos estudos do Tópico 4 desta unidade.

Aproveite para debater com os colegas e sanar suas dúvidas com o tutor e nossa equipe.

Inicialmente temos que denominar inovação como um processo, seja ele um processo instantâneo ou de longo planejamento, de investimento financeiro mínimo ou que necessite de um grande investimento, mesmo assim, continua sendo um processo.

Para isso, abordamos esse tema de grande relevância que traz o conceito de inovação organizacional.

Inovação organizacional é a implementação bem-sucedida de ideias criativas nas organizações, seja nova no sentido de lançamento, ou algo que foi aprimorado.


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Quanto mais criatividade útil se tem, mais inovação irá se gerar na organização, podendo utilizar esse fator para se tornar mais competitiva no mercado em que está inserida.

Dessa forma, as organizações estão atentas à inovação e estão investindo fortemente nesse item, podemos perceber tamanha tecnologia que as organizações estão absorvendo todos os dias.

Isso faz parte do processo de inovação organizacional.

2.1 A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO

Você tem noção de como a tecnologia estará sendo aplicada daqui a 20 anos nas organizações? E num simples celular? Qual a tecnologia de um computador daqui a 20 anos?

Essas perguntas devem ser refletidas e, sinceramente, não devemos ter medo das possíveis respostas, mas sim encarar essa constante atualização inovadora como algo bom, tanto para nós indivíduos como para gerir as organizações.

O ser humano naturalmente tende a resistir às mudanças e isso a psicologia pode nos explicar e comprovar, porém, como somos detentores da informação, sabemos que não podemos resistir às mudanças, muito menos às inovações (WILLIAMS, 2010).

A inovação tem o intuito de ajudar as organizações a serem mais competitivas e facilitar o modo de como podemos agir e otimizar os processos e objetivos. Podemos ainda dizer que a inovação está inserida num ciclo, ou seja, se observarmos a tecnologia, por exemplo, ela é contínua, porém está inserida num ciclo que inicia quando um produto é lançado e se renova ao ser substituído por um novo modelo mais tecnológico (WILLIAMS, 2010).

PROTEÇÃO DA INOVAÇÃOUm dos riscos de ter novas grandes ideias é que alguém pode roubá-las. Trabalhos

publicados, como livros e artigos de revistas, são protegidos por direitos autorais; projetos de novos dispositivos como o iPhone são protegidos por patentes. Mas, e quanto aos métodos empresariais? A Amazon.com desenvolveu o método “1-Click” para facilitar as compras no site: após digitar as informações, é possível selecionar e adquirir artigos com um único clique. A Barnes and Noble usou um processo similar e o denominou “Express Checkout”, porém a Amazon iniciou um processo acusando a Barnes and Noble de infringir patentes. Um processo empresarial como esse também pode ser patenteado? Em outubro de 2008, um Tribunal Federal de Recursos decidiu que patentes aplicam-se somente a “objetos ou


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substâncias físicas” e não a “abstrações” como a estratégia de hedging de riscos do custo de energia de um banco que teve seu pedido de patente indeferido pela Junta de Recursos de Patentes.

FONTE: LEONE, M., “Patents Under Pressure”, CFO, maio de 2008, p. 64-9. The End of Business Process Patents, Portfolio.com. Disponível em: <http://www.portfolio.com/news-markets/top-5/2008/10/30/Business-Process-Patents-Overturned/>. Acesso em: 30 out. 2008.

É importante salientar que não adianta a organização ou o gestor investir rios de dinheiro em inovação, se não sabem a real importância e benefício que estarão agregando à organização ou ao processo num todo.

O importante é saber fazer a gestão dessa inovação, de modo que ao trazê-la para a organização ou processo, possa agregar valor, seja financeiro, tempo, conceito, marca, enfim, aquele que o gestor identificar como principal agente do aumento competitivo para a organização.

E por último, observar sempre o tempo que irá utilizar essa nova inovação, pois todos os dias temos novidades no mercado e devemos estar atentos a isso, dessa forma investir na inovação consciente de que em breve se terá algo novo para agregar mais valor (WILLIAMS, 2010).

3 GERENCIAMENTO DA INOVAÇÃO

A organização que não consegue enxergar a inovação como fator competitivo está com sério problema. O gestor que não tem habilidades para gerenciar essa inovação está com problema maior ainda.

Após iniciar a gestão de uma organização utilizando-se da inovação, é necessário um bom gestor que entenda do processo evolutivo das tendências inovadoras, ou seja, um gestor de visão que não se prende a paradigmas. Não estamos falando de alguém que goste de se aventurar, pelo contrário, alguém muito “pé no chão”, com as habilidades de gestor desenvolvidas, apto a entender e gerenciar esse processo de inovação (WILLIAMS, 2010).

IMPORTANTE! �Para que haja utilização da inovação na gestão das organizações, é necessário que o gestor não seja uma pessoa com visão limitada e que, com o tempo, vá inserindo essa ideia de trabalhar com inovação na cultura da empresa, pois não se mudam pessoas da noite para o dia.


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É de extrema importância que a pessoa designada à gestão da empresa saiba gerenciar as fontes de informação de inovação, ou seja, identificar de onde as novas ideias vêm. Claro que não é sair captando ideias de todos que encontra pela frente, mas por que não gerar um ambiente criativo dentro da organização?

Isso pode gerar bons projetos que podem facilitar a integração dos colaboradores da organização, como, por exemplo: a integração entre os setores, o encontro dos vários níveis hierárquicos, entre outros.

Basta não nos deixarmos prender por ideias minúsculas ou egos elevados, que são comuns de surgirem no nosso meio e, sim, estar abertos de corpo e mente para que projetos baseados em inovação possam agregar valor à organização no âmbito interno e externo.

VENCENDO EM UMA ECONOMIA DESAQUECIDA

Starbucks, o coffee shop onipresente que popularizou o café refinado, contabilizou em julho de 2008 seu primeiro prejuízo. O que fez com que a empresa perdesse dinheiro? Expansão exagerada, aumento do preço das commodities, concorrência de empresas como a McDonald’s, que estão servindo um café mais saboroso (e mais barato), e uma economia mais lenta em termos gerais. O diretor-presidente Howardt Schultz teve por meta aplicar um choque na empresa no início de 2008, introduzindo o novo café torrado Pike Place, entre outras práticas. Porém, mesmo uma estratégia de reanimação não conseguiu despertar a empresa, que anunciou planos para fechar 600 lojas nos Estados Unidos e reduzir o número de dirigentes, em uma iniciativa para vencer a tormenta. Mas você ainda não precisa caminhar muito para tomar sua próxima dose de cafeína.

FONTE: GUNNISON, L., “Black and Brew”, Portifolio.com, disponível online em <http://www.portifolio.com/news-markets/top-5/2008/07/30/starbucks-loss>. Acesso em: 5 ago. 2008.

4 A MUDANÇA COMO FATOR DE INOVAÇÃO

O fato de você inovar por si só não deixa a organização com grande capacidade competitiva, devemos dar atenção ao fato da mudança propriamente dita. Essa, sim, pode render muitos frutos aliada ao aspecto inovação.

Quando se fala em mudar algo, as pessoas, por mais instruídas que sejam, olham meio de lado pensando: “de novo não”, “ai que coisa”, não é verdade?

Vamos contar a vocês como evitar esse tipo de impacto na organização. Primeiramente, você deve fazer com que as pessoas necessitem de algo novo, ou melhor, se convençam de


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que é necessário mesmo. Sendo necessário, as pessoas irão assimilar a mudança como algo positivo e não como algo imposto pelo gestor (WILLIAMS, 2010).

Em muitas empresas, a própria mudança é algo extremamente inovador. Como assim? Por que muitas empresas não estão abertas a qualquer mudança, tendo como principal força resistente o gestor da mesma.

As pessoas se deixam levar pelas crendices criadas por sua própria ideologia, não querendo utilizar a mudança como algo inovador, mas nós gestores, estamos aqui para mudar esse cenário e estar cada vez mais abertos às mudanças e principalmente às inovações.

Segundo Kotler (2006), vejamos alguns erros que os gestores cometem quando lideram a mudança:• Convencimento: não estabelecem um sentimento de urgência forte para tal ação e não criam

uma aliança de orientação que seja forte o suficiente.• Mudança: não possuem visão. Subestimam a comunicação visual. Não querem remover os

obstáculos para serem visionários e não planejam sistematicamente a mudança com avanços a curto prazo, desmotivando os demais por não perceberem logo as coisas mudando.

• Solidificação: iniciam o grito de vitória muito cedo e não lastreiam as mudanças na cultura da organização.

Veja a figura do iceberg: do lado de fora, apenas uma pequena ponta, já no fundo do mar a grande pedra de gelo.

FIGURA 53 – ICEBERG

FONTE: Disponível em: <http://express.howstuffworks.com/wq-iceberg.htm>. Acesso em: 29 out. 2012.


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Podemos comparar essa figura a uma organização que enxerga apenas superficialmente as suas ações de gestão. O gestor de hoje deve estar atento a esses detalhes que fazem a diferença. Pense conosco: o que posso mudar na organização em que atuo, que seria algo inovador? Será que as pessoas iriam aceitar? O que poderia agregar à organização e às pessoas?

Conforme Williams (2010), esse tipo de reflexão se faz necessário e deixaremos que você mesmo dê as respostas a essas perguntas e que coloque seu plano em ação, podendo colher ótimos frutos, porém colocamos algumas dicas: • Explique sempre os benefícios, ressaltando o que as pessoas podem esperar.• Identifique um gestor altamente responsável para gerenciar as iniciativas de mudança.• Crie oportunidades para que seja realizado o feedback.• Não inicie as mudanças em ocasiões inadequadas, espere a época certa.• Ofereça segurança aos colaboradores, garantindo o emprego e minimizando o medo da

mudança no coletivo.• Ofereça treinamento para assegurar que os colaboradores tenham confiança e competência

para enfrentar as novas exigências.• Não seja apressado, mude para um ritmo aceitável.

ALÉM DA SOPA DE GALINHA

O antigo remédio caseiro de sua avó pode aliviar seu resfriado e curar sua alma, mas não é suficientemente bom para reverter a queda do volume de negócios da Campbell Soup Co. ou fazê-la cumprir sua meta de expansão nos mercados globais. O diretor presidente Douglas Conant recebeu a incumbência de assegurar que o famoso rótulo vermelho permaneça na liderança do mercado de sopas. Porém, isso significará mudanças. A sopa de galinha pode ser o alimento para a alma nos Estados Unidos, mas nem tanto para os chineses. A empresa precisa conhecer as particularidades de diferentes culturas e estabelecer estratégias para penetrar nesses mercados. Conant oferece algumas sugestões para a transformação: tudo é possível. Analise a situação diretamente. Estabeleça padrões elevados e tenha-os sempre presente. Não se apresse em fazer com que tudo dê certo.

FONTE: JARGON, J., “Campbell’s Chief Looks of Splash of Innovations”, The Wall Street Journal, 30 de maio de 2008, p. 88.

Para que você possa ter mais segurança no que está construindo na sua gestão, observe como pode criar um programa de mudança orientado a resultados:


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QUADRO 18 – PROGRAMA DE MUDANÇAS ORIENTADO A RESULTADOS

Fixe metas para melhoria de desempenho que sejam mensuráveis e de curto prazo.Assegure-se de que suas ações têm possibilidade de melhorar o desempenho avaliado.Enfatize a importância dos avanços imediatos.Peça auxílio a consultores e funcionários para obter melhorias rápidas de desempenho.Faça testes para verificar se as ações realmente produzem melhorias. Se isso não ocorrer, desista delas e adote outras.Use recursos que você possui ou que possam ser facilmente obtidos. Isso não requer muito empenho.

FONTE: SCHAFFER, R. H. e THOMSON, H. A., J.D, “Successful Change Programs Begin with Results”. Harvard Business Review on Change. Boston: Harvard Business School Press, 1998, p. 189-213.

4.1 SUSTENTABILIDADE COMO FERRAMENTA DE INOVAÇÃO

Muito se ouve falar sobre sustentabilidade nas organizações, mas pergunto a você: quem realmente trabalha com esse conceito na organização em que atua?

Gostaria de ressaltar o conceito de sustentabilidade que inicialmente era conhecido como “abordagem do ecodesenvolvimento” e depois da Conferência de Estocolmo mudou para “desenvolvimento sustentável” (SACHS, 1993).

[...] o fator diferenciador entre ecodesenvolvimento e desenvolvimento susten-tável reside a favor deste último quanto à sua dimensão, globalizante, tanto desde o lado do questionamento dos problemas ambientais como a ótica das reações e soluções formuladas pela sociedade. Ele não se refere especifi-camente ao problema limitado de adequações ecológicas de um processo social, mas a uma estratégia para sociedade que deve levar em conta tanto a viabilidade econômica quanto a ecológica. Num sentido abrangente, a noção de que a sustentabilidade leva à necessária redefinição das relações sociedades humanas/natureza, portanto uma mudança substancial do próprio processo civilizatório, introduzindo o desafio de pensar a passagem do conceito para ação. (OLIVEIRA FILHO, 2004, p. 8).

Perceba que a sustentabilidade pode ser utilizada como fator competitivo nas organizações, se bem gerenciada. A necessidade de repor o equilíbrio entre a miséria e a fartura, entre a natureza e poluição pode gerar resultados lucrativos para as organizações, ou seja, precisamos analisar o aspecto do crescimento econômico, equidade social e equilíbrio ecológico.

Sustentabilidade é a capacidade de se autossustentar, de se automanter. Uma atividade sustentável qualquer é aquela que pode ser mantida por um longo período indeterminado de tempo, ou seja, para sempre, de forma a não se esgotar nunca, apesar dos imprevistos que podem vir a ocorrer durante este período. Pode-se ampliar o conceito de sustentabilidade, em se tratando de uma sociedade sustentável, que não coloca em risco os recursos naturais como o ar, a água, o solo e a vida vegetal e animal dos quais a vida (da sociedade)


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depende. (PHILIPPI, 2001, p. 27).

Sabendo disso, então devemos alinhar estratégias eficientes à sustentabilidade que, de certa forma, é uma necessidade imediata, objetivando aumento dos lucros.

Para que isso seja feito de forma a agregar valor à organização, o gestor deve estar atento às mudanças de cenário que possam ocorrer durante o período de implementação das estratégias “sustentáveis”.

Para que as organizações possam contribuir para a sustentabilidade devem modificar seus processos produtivos, quando for necessário, para se tornarem ecologicamente sustentáveis. Isto implica construir sistemas de produção que não causem impactos negativos e mesmo estejam contribuindo para a recuperação de áreas degradadas ou oferecendo produtos e serviços que contribuam para a melhoria da performance ambiental dos consumidores e clientes de uma indústria (CORAL, 2002).

5 GLOBALIZAÇÃO: COMPETITIVIDADE E TERCEIRIZAÇÃO

O fenômeno da globalização consiste numa maior integração das pessoas entre os países. O desenvolvimento das tecnologias de comunicação e dos meios de transporte é responsável por esta integração social, política, cultural e econômica, interligando o mundo. Neste sentido, a empresa abre as portas para uma concorrência entre os mais diferentes países com os quais deseja realizar negócios.

UNI

Caro(a) acadêmico(a)! Faça uma análise e avalie o quanto você está integrado globalmente...

As tecnologias de comunicação: telefonia fixa e móvel, internet, televisão, aparelho de fax, entre outros. A comunicação tornou-se global, especialmente com o uso da internet, a rede mundial de computadores. As organizações, que recebiam informações do mundo com algum atraso, agora estão conectadas em tempo real. Algo desenvolvido no outro lado do planeta pode ser imediatamente divulgado na internet, nos mais diferentes idiomas e com a possibilidade de comercialização.

Toda esta informação não está disponível mundo afora. O seu fluxo tem sido controlado


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por governos e entidades religiosas com poderes na sociedade, que a têm como ameaça aos seus regimes de controle.

Para as organizações brasileiras, a globalização propiciou:

• Avanço da tecnologia.• Avanço da tecnologia da informação.• Avanços das telecomunicações.• Avanço dos transportes.• Supremacia do capitalismo como sistema econômico-social.

A globalização permitiu que organizações distribuíssem a sua produção, ou seja, cada etapa do processo pode ser realizada num determinado país até que o processo leve ao produto final. Neste sentido, as organizações procuram explorar a realidade de cada um dos mercados, considerando o valor da mão de obra, a qualificação profissional, a proximidade com a matéria-prima ou com o cliente consumidor; tudo isto com o intuito de reduzir os custos e obter vantagens competitivas em seus mercados.

Bem, isto já ocorre no mercado interno brasileiro. A produção de determinados setores da economia está distribuída de Norte a Sul no país. As organizações consideram a carga tributária de cada um dos estados, os incentivos recebidos, a distribuição da renda e a qualificação profissional. Na indústria automotiva, algumas peças são produzidas em alguma região do Brasil e o automóvel é finalizado numa destas regiões. Isto também ocorre em outros setores.

A produção, distribuída em diferentes regiões ou países, não significa que ela tenha que ter unidades de negócios nestas localidades. Uma das práticas que tem alavancado a economia é a terceirização: a empresa transfere a terceiro(s) uma ou mais etapas do processo produtivo.

ATENÇÃO!

Observe a construção de um carro. Quanto dele é constituído integralmente pela montadora. A montadora conta com diferentes indústrias que participam deste processo, tais como: pneus, amortecedores, baterias, vidros, freios, faróis, entre outros.


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Mesmo que a terceirização seja uma prática na qual se destaca a redução dos custos e o aumento da qualidade como principais vantagens, precisa ser praticada com muito cuidado, pois pode acarretar na perda da qualidade do produto, descontrole da produção, contratação de pessoas desqualificadas, gerando perdas financeiras tangíveis e intangíveis.

Visando à produtividade, não se recomenda que a organização terceirize a sua atividade-fim, ou seja, a sua razão de existir. A limpeza não é uma atividade-fim para as empresas. Desta forma, este serviço, na maioria das vezes, é terceirizado por uma empresa especialista em limpeza. Algumas áreas críticas para terceirizar estão relacionadas ao financeiro e recursos humanos

Além, obviamente, das atividades-fim, as atividades terceirizadas também precisam ser administradas pela empresa, o que também implica em custos na administração dos terceiros. Num primeiro momento, a terceirização pode parecer uma excelente alternativa para a redução de custos e se manter assim, desde que o terceiro também tenha um controle dos custos dos seus serviços, da qualidade, das pessoas e do clima organizacional. Se os custos do terceiro aumentarem, a qualidade cair, houver muita rotatividade de pessoas e perda dos bons funcionários do terceiro, isto pode representar problemas para a minha organização, necessitando reavaliar: fazer dentro da empresa ou terceirizadas?


A INOVAÇÃO NA PRÁTICA DAS ORGANIZAÇÕES

Anderson Rossi*

A inovação é imprescindível para que as empresas possam desenvolver, obter maiores vantagens perante seus concorrentes e auferir maiores lucros. Para tal, devem, inicialmente, ter percepção e predisposição para melhorar continuamente as suas atividades para que, posteriormente, possam empregar esforços para a transformação destas oportunidades em realidade. É nessa hora que a inovação exige decisões precisas, liderança eficaz e visão de futuro, além de uma equipe empreendedora. Costumo chamar isso de tripé da excelência na inovação. Então, como promover a inovação nas práticas organizacionais? Não é tarefa fácil e exige cuidados especiais.

O enfoque evolucionista considera a inovação como o ponto central para o desenvolvimento econômico, seja de empresas ou de países e que seu principal locus é a empresa. Isso significa que o processo de inovação se efetiva na empresa, e não nas universidades. A parceria entre universidade-empresa é vital para o crescimento e o ganho de competitividade, com diversos exemplos bem-sucedidos na literatura.


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Entretanto, é importante destacar que é na empresa que o conhecimento se transforma em produtos e serviços inovadores, gerando riqueza.

A literatura nos mostra que a inovação é processo desde a geração de ideias até o

desenvolvimento do produto. Inovação não é um processo rápido, exige aprendizado, paciência, proatividade e trabalho de times, sem centralizar em uma ou poucas áreas, ou pessoas, toda a responsabilidade de inovar. Além disso, deve-se estar ciente de que existem sempre riscos associados que, geralmente, são mais expressivos no caso de inovação radicais e voltadas ao longo prazo. O desafio da inovação requer também um pensamento competitivo diferente e uma forma sistemática de busca de oportunidades pela empresa. A lógica é outra e a empresa precisa levar em consideração a sua capacidade de olhar a cadeia produtiva, além de lidar com o presente e com o futuro. Transformar o conhecimento em resultado financeiro, capaz de gerar “dinheiro novo”, parece ser uma meta natural e também simples de atingir, mas não é. Requer processos eficazes, sistêmicos e que permitam a interação de todas as áreas e projetos.

Empresas inovadoras sabem que a inovação não é algo fortuito. Nesse sentido, estabelecem processos formais capazes de viabilizá-la. Trata-se de processos que estimulam a geração de ideias, garantem feedback, favorecem a colaboração e múltiplas perspectivas na avaliação, reconhecem e premiam aqueles que se aventuram a sugerir coisas novas, assim como para aqueles que trabalham para que as ideias se concretizem e gerem valor para a empresa.

O modelo de inovação desenvolvido pelos pesquisadores do Núcleo de Inovação da FDC surgiu da observação de melhores práticas e do relacionamento com empresas inovadoras que operam no Brasil. Inspirado em referências do tema (Tidd, Patel, Chan e Mauborgne, Doz, Pavitt), o modelo apresenta um processo integrado de gestão da inovação, baseado nas decisões estratégicas da organização. Incorpora, ainda, uma visão sistêmica, promovendo a integração das diversas áreas da empresa e dos níveis estratégicos, tático e operacional. Nessa proposta, conforme figura abaixo, os elementos essenciais para o processo de inovação são: estratégia e decisão da organização; estrutura e sistemas de gestão; cultura de inovação; processos de curto, médio e longo prazo; e indicadores de desempenho, que são inter-relacionados.

Como já discutido em outros artigos (ver as publicações do Núcleo de Inovação da FDC), poucas organizações conseguem efetivamente inovar, devido às barreiras internas da própria empresa e/ou do ambiente. A experiência nos mostra também que o mais difícil é criar a cultura de inovação nas organizações e não os processos. Para estimular a inovação em uma organização, não basta definir sua importância na posição estratégica, alocar capital e esforços à produção de conhecimento: é imprescindível que a cultura e o clima organizacional sejam favoráveis à busca pela inovação e à manifestação criativa. A cultura de inovação que permite a geração de novos produtos, processos ou serviços, é construída e fortalecida no dia a dia das equipes de inovação.


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São as pessoas que fazem acontecer a inovação. Infelizmente, não existe uma fórmula única, capaz de revolucionar os processos de inovação nas organizações. O processo deve ser vivo e fortalecido pelos colaboradores, já que a sobrevivência da empresa é responsabilidade de todos.

*Professor convidado da FDC e pesquisador do Núcleo de Inovação.

FONTE: Disponível em: <http://www.fdc.org.br/pt/pesquisa/inovacao/documents/artigos_blog/ inovacao_pratica_organizacoes.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.


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• A inovação deve ser gerida de forma que agregue valor à organização como um todo.

• O gerenciamento da inovação é de extrema importância para o gestor, que deve analisar as diferentes culturas antes de aplicá-las ou desenvolvê-las no grupo.

• A mudança pode ser entendida como diferencial se implementada de forma eficiente.

RESUMO DO TÓPICO 4


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ESTUDO DE CASO: O PROFESSOR QUE VIROU TÊNIS

A Nike foi fundada em 1964 por Phil Knight, como um negócio de fundo de quintal, em Portland, Oregon, Estados Unidos. Phil Knight havia sido estudante de administração e atleta da Universidade de Oregon. Em 1962, Knight, então estudante de MBA na Universidade de Stanford, na Califórnia, teve a ideia de importar calçados esportivos do Japão. Essa ideia ele defendeu em seu trabalho de conclusão do curso de MBA e deu origem ao negócio que se tornaria a Nike. Nesse trabalho, Knight afirmava que as importações do Japão conseguiriam derrotar a hegemonia dos produtos esportivos da Alemanha nos Estados Unidos.

ORIGEM DA EMPRESA

Em 1964, Knight e seu antigo treinador de atletismo, Bowerman, aplicaram 500 dólares cada um, para fundar uma empresa, chamada Blue Ribbon Sports. A empresa começou trazendo 200 pares de calçados de corrida da marca Onitsuka para os Estados Unidos. Knight, então empregado de um escritório de contabilidade, guardava os produtos no porão de sua casa e os transportava no porta-malas de seu carro para vendê-Ios em eventos esportivos, em suas horas livres. Em 1969, Knight abandonou o emprego de professor de administração para dedicar-se integralmente à companhia.

Esse foi o modelo de negócios até o dia, em 1970, em que o sócio de Knight inventou a sola que se tomaria a marca registrada da empresa, cozinhando borracha na chapa de waffle de sua família. Em 1971, a empresa mudou de nome para Nike. Por 35 dólares, no mesmo ano, uma estudante de artes gráficas desenhou a “vírgula” que se tomaria o símbolo da Nike. Quarenta anos depois, evoluindo gradativamente dos sapatos de corrida para outros produtos esportivos, a Nike era a maior empresa de esportes e fitness do mundo.

SITUAÇÃO EM 2002

Em seu relatório aos acionistas, com data de maio de 2002, a Nike informava:

• Sua missão: levar inspiração e inovação para todos os atletas do mundo. (To bring

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inspiration and innovation to every athlete in the world). • Seus produtos eram vendidos em 18.000 pontos de varejo nos Estados Unidos.

Por meio de diversos canais de distribuição, a empresa tinha negócios em aproximadamente 140 países.

• Suas receitas totais haviam sido: 8,99 bilhões de dólares em 2.000, 9,48 bilhões de dólares em 2001 e 9,89 bilhões de dólares em 2002. As vendas nos Estados Unidos haviam correspondido, respectivamente, a 53%, 54% e 56% das receitas totais.

• Toda sua produção de calçados era feita praticamente fora dos Estados Unidos. Dessa produção, 97% eram fabricados na China (38%), Indonésia (30%), Vietnã (15%) e Tailândia (14%). Itália, Taiwan e Coreia do Sul produziam 1% cada um. As fábricas que produziam os produtos Nike eram contratadas. A empresa não tinha instalações fabris de sua propriedade. Para ajudar as vendas, a Nike tinha contratos com atletas de alto desempenho e muito conhecidos, e com treinadores, escolas, equipes e ligas esportivas de destaque.

• A empresa tinha 22.700 empregados em todo o mundo, dos quais cerca de 11.000 nos Estados Unidos. Apenas 450 nos Estados Unidos e 150 na Itália eram sindicalizados. Em seu código de conduta, a Nike dizia:

• As subcontratadas devem respeitar a dignidade de todo empregado e o direito de trabalhar em local onde não sofra assédio, abuso ou castigo corporal. Toda e qualquer decisão sobre contratação, salário, benefícios, rescisão ou aposentadoria deve fundamentar-se somente na capacidade do empregado de desempenhar o trabalho. É proibida toda e qualquer distinção de raça, credo, sexo, estado civil ou de maternidade, religião ou opinião política, idade ou orientação sexual.

• Não importa onde no mundo a Nike opera, observamos este Código de Conduta e obrigamos as subcontratadas a seguir estes princípios. As subcontratadas devem não só afixar este Código nos principais locais de trabalho, traduzido para o idioma dos empregados, como também instruir seus empregados sobre os direitos e as obrigações que lhes cabem, conforme definido por este Código e as leis locais. As subcontratadas não podem utilizar qualquer tipo de mão de obra forçada - penitenciária, sob contrato de escravidão ou servidão, ou outra. A subcontratada não pode empregar menores de 18 anos na fabricação de calçados. A subcontratada não pode empregar menores de 16 anos na fabricação de vestuário, acessórios ou equipamentos.

CINCO ANOS ANTES Em 1997, a Nike vendeu 3,77 bilhões de dólares somente nos Estados Unidos,

mercado do qual tinha 47%. O segundo colocado era a Reebok, com vendas de 1,28 bilhão de dólares e participação de 16%. No mundo, a Nike vendeu 9,2 bilhões de dólares em 1997, capturando 38% do mercado. Seu lucro nesse ano: 796 milhões de dólares.


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Na passagem de 1997 para 1998, o desempenho da Nike começou a cair. No último trimestre de 1997, as vendas de calçados nos Estados Unidos caíram 18%. As vendas da Nike, 8%. Suas ações caíram de um pico de US$ 75 em 1997 para US$ 44 em março de 1998. Algumas tendências nesse período eram as seguintes: • Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 (Estados Unidos), USS 2,5

(Alemanha), US$ Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 (Estados Unidos), USS 2,5 (Alemanha), US$ 6,5 (resto do mundo).

Os comerciantes diziam que todo mundo vendia os mesmos produtos. As marcas não se diferenciavam umas das outras.

Estava ocorrendo uma migração para produtos de outro tipo (sapatos esportivos

e botas marrons). A Reebok estimava que de 15% a 20% do negócio “branco” ficou “marrom” em 1997. A concorrência por parte da Adidas, da Reebok e da New Balance tornava-se mais agressiva. No Japão, os produtos Nike encalharam. Um grupo americano de ativistas chamado Comitê Nacional do Trabalho acusou a Nike e outras empresas de administrar fábricas de trabalho escravo no Oriente. A revista Time visitou uma dessas fábricas e informou que eram modernas e limpas. O trabalho de montagem era manual, não muito diferente da época em que Knight havia começado. Os operários ganhavam US$ 73 por mês. O site Boycott Nike (Boicote a Nike, <http://www.saigon.com/-nike->), lançado em 1996, pedia para que as pessoas não comprassem produtos Nike. (Em 2001, segundo esse site, os salários pagos pela Nike eram os mais baixos entre os das fábricas estrangeiras no Vietnã. A conduta da Nike em relação aos empregados de suas fábricas havia melhorado, mas a empresa continuava a sabotar a representação dos trabalhadores por meio dos sindicatos).

• A revista Time também informou que nos Estados Unidos algumas pessoas perguntavam se era justo pagar 100 dólares por um par de tênis que alguém ganhava 3 dólares por dia para fazer. Nessa época, a Nike definiu a meta de se tornar líder mundial no futebol até 2002, na Copa Mundial seguinte. O futebol é o esporte mundial. A empresa percebeu que não podia ter credibilidade como marca esportiva sem atuar com produtos para o futebol. Para ser líder, a Nike tinha que vencer Umbro, Diadora, Puma e Adidas (que era três vezes maior que a Nike no futebol no mundo). Nos Estados Unidos, a Nike era a segunda no futebol. Em 1998, a Nike aumentou seus investimentos em P&D para lançar novos produtos:

• Alpha era uma nova linha de produtos coordenados (calçados, roupas e equipamentos, inclusive relógios e óculos). Somente a linha Alpha representava o triplo de


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investimentos em P&D desde 1995. • As almofadas de ar estavam sendo expandidas, do calcanhar para toda a sola do

sapato. A Nike prometia um novo calçado, que se amoldaria ao pé e teria peso reduzido.

• Camisetas e shorts deveriam tornar-se “total performance products”, feitos de um novo tecido que imitava a pele humana.

• A empresa projetou uma nova chuteira para Ronaldo, o jogador brasileiro de futebol, chamada Mercurial. A chuteira usava um material sintético, em lugar de couro de canguru, e pesava 50% menos que modelos similares.

• Os investimentos em promoção, nesse ano, eram de 200 milhões de dólares para patrocinar a seleção brasileira de futebol e 130 milhões de dólares para a seleção americana.

FONTE: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2004.

QUESTÕES

1 Qual era a estratégia da Nike até 1998? Era a mesma estratégia que a empresa pretendia ter de 1998 em diante? A mudança de estratégia significou uma mudança de negócio? Use a seção deste capítulo para responder.

2 Quais foram seus objetivos estratégicos?

3 Em sua opinião, quais variáveis do ambiente externo poderiam frustrar os objetivos estratégicos da Nike?

4 Avalie a missão da Nike e outros aspectos da administração da empresa.


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AVALIAÇÃO

Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final da Unidade 3, você deverá fazer a Avaliação.

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Caderno de Estudos FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL