Calidad de servicio y atención al usuario: la experiencia ... · PDF fileMiguel Ángel Cornejo Rallo 1. INTRODUCCIÓN Durante las últimas dos décadas, la Administración Pública

XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov. 2012

Calidad de servicio y atención al usuario:la experiencia del Servicio de Registro Civil e Identificación de Chile

Miguel Ángel Cornejo Rallo

1. INTRODUCCIÓN

Durante las últimas dos décadas, la Administración Pública chilena ha realizado un esfuerzo sistemático por mejorar la calidad de servicio y la atención al usuario. Este esfuerzo ha tenido varias dimensiones. Ya en el año 1990 el Gobierno democrático decretó1 la creación de oficinas de información para el público usuario de la Administración del Estado, las que más tarde se conocerían como las OIRS (oficinas de información, reclamos y sugerencias) Se estableció que los Ministerios y los Servicios Públicos así como las Intendencias, Gobernaciones y empresas públicas creadas por ley debían crear dichas oficinas con el fin de asistir al administrado en su derecho a presentar peticiones, sugerencias o reclamos ante la Administración Pública. Los sucesivos gobiernos también han puesto énfasis en la simplificación, o incluso en la eliminación de los trámites que enfrentan los usuarios y han resaltado la importancia de las tecnologías de información y comunicación (TIC) para mejorar la atención a los usuarios.

Durante la década de los noventa el énfasis en la atención al usuario estuvo en el aspecto presencial, es decir, el contacto físico entre los usuarios y los funcionarios de la Administración. Por su parte, y desde fines de los noventa, los gobiernos han impulsado la introducción de TIC como un instrumento que permite mejorar la calidad de la atención al usuario, en una dimensión virtual, donde no hay contacto físico entre usuario y funcionario.

Junto con esto, uno de los mecanismos transversales de modernización de la gestión pública ha sido la aplicación de incentivos monetarios para los funcionarios. De hecho, Chile ha cumplido más de diez años aplicando pago por desempeño2 a funcionarios del Sector Público. En el año 1998 se dictó la Ley N° 19.553, que estableció la “Asignación de Modernización”, un incentivo remuneracional que se otorga a los funcionarios del Gobierno Central en la medida que logran metas y objetivos previamente establecidos. Hasta ese año la estructura de las remuneraciones de los empleados públicos estaba compuesta por asignaciones fijas a todo evento que no estaban ligadas al desempeño. Asimismo, en el año 2003 se publicó la Ley Nº 19.882 que, además de introducir un Sistema de Alta Dirección Pública (SADP), estableció incentivos monetarios para directivos y profesionales de alto nivel a través de la “Asignación de Alta Dirección Pública” y la “Asignación por Desempeño de Funciones Críticas”.

1 Decreto Supremo Nº 680, de 1990, del Ministerio del Interior, que aprueba instrucciones para el establecimiento de Oficinas de Información para el público usuario en la Administración del Estado.

2 La literatura se refiere a estos esquemas como pago por desempeño (pay for performance) o remuneraciones asociadas al desempeño (performance related pay) (Albi et. al., 1997)

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Sin embargo, no es hasta fines de la década pasada que se introduce un incentivo remuneracional estrictamente ligado a la calidad de servicio y la atención al usuario, con la Ley N° 20.342 (2009), que crea una bonificación por calidad de satisfacción al usuario para los funcionarios del Servicio de Registro Civil e Identificación.

Este artículo analiza la experiencia del Servicio de Registro Civil e Identificación respecto de la utilización de un incentivo monetario asociado a la calidad de servicio y atención al usuario. A continuación se presenta la discusión en torno al usuario en la administración pública y sobre el uso de incentivos monetarios para los funcionarios. Después se describen las principales iniciativas en materia de incentivos monetarios para funcionarios públicos en Chile y específicamente, la bonificación por calidad de satisfacción al usuario para los funcionarios del Servicio de Registro Civil e Identificación. Por último se presentan los resultados de la aplicación del incentivo en el índice de satisfacción neta de los usuarios de dicho Servicio. Por último se presentan las conclusiones del estudio.

2. EL USUARIO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

La temática del usuario en la Administración Pública es controversial. A diferencia de lo que sucede en el mundo de las empresas, la definición del usuario de la Administración es un tema complejo. De hecho, no existe acuerdo respecto de su denominación. En la literatura es posible observar el uso de conceptos tales como “cliente”, “consumidor”, “comprador”, “usuario”, “ciudadano” y algunas voces anglosajonas de difícil traducción tales como “stakeholder” y “taxpayer” (Alford 2002).

No obstante lo anterior, el enfoque del usuario en la gestión pública ha formado parte de los principales desarrollos teóricos en el ámbito de la administración pública (Barzelay 1998) y uno de los principales ejes orientadores de procesos de reforma y modernización aplicados por distintos países (Osborne y Gaebler 1995). Uno de los principales desarrollos de este enfoque del usuario, asimila el modelo del consumidor que interactúa con las empresas a través de mercados mediante precios (Smith y Hunstsman 1997; Kelly 2005).

En este modelo la capacidad de satisfacer a los clientes o consumidores es uno de los bloques genéricos3 de formación de la ventaja competitiva (Hill y Jones 1999: 108). Es un factor genérico en el sentido que representa una forma básica de reducción de costos y/o de logro de diferenciación que cualquier empresa puede adoptar, independiente de su industria o de los productos y servicios que ofrezca. Según Rayport y Jaworski (2004: 57) las interacciones con los clientes son para muchas empresas la única frontera restante de ventaja competitiva.

En el sector público, la capacidad de satisfacer al usuario presenta diferencias importantes. Moore (1998) señala que el énfasis en los usuarios del sector público presenta el problema de la identificación4. Obviamente, los usuarios de los organismos públicos son los ciudadanos.

3 Los otros bloques genéricos de formación de una ventaja competitiva son la eficiencia, la calidad y la innovación.

4 Ver Osborne y Plastrik (1998), páginas 230 y siguientes.

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Mientras se observan instituciones orientadas a la prestación de servicios y beneficios a los ciudadanos es posible realizar el ejercicio de identificación, segmentación y evaluación, sin embargo, los organismos públicos también imponen obligaciones a los ciudadanos en función del interés público y no del interés privado de los obligados. En este caso, no es posible utilizar el criterio de la satisfacción de los usuarios. Esta situación ha sido denominada como el dilema del consumidor insatisfecho en un modelo de mercado para la Administración Pública (Kelly 2005)

Los organismos del sector público son objeto de evaluación tanto por parte de los ciudadanos como de sus usuarios. Para evaluar sus resultados no solo es necesario conocer la opinión de los usuarios sino que también de los ciudadanos y sus representantes (Moore 1998: 70).

En función de lo anterior, este autor señala que los directivos del sector público pueden crear valor público a través de actividades dirigidas hacia dos categorías de usuarios. La primera es producir cosas de valor para usuarios y beneficiarios directos, identificables. La segunda, es crear valor que satisfaga los deseos de los ciudadanos y sus representantes. Esta visión dual es similar en el mundo de los negocios5. “Los directivos privados deben satisfacer a dos colectivos: deben producir un producto para el cual los compradores estén dispuestos a pagar un precio que financie los costos de producción, y deben vender su capacidad continuada de producir valiosos productos para sus accionistas y creditores” (Moore 1998: 89)

Para Osborne y Plastrik (1998: 226) el enfoque en el usuario puede transformarse en una adecuada estrategia para reducir la burocracia. “Cuando los organismos públicos pasan a ser responsables ante sus clientes, su conducta cambia. Se trata de una eficaz herramienta de cambio”.

En la actualidad las organizaciones se vinculan con sus clientes o usuarios a través de varias formas y medios. Por medio de puntos de contacto humanos, en forma presencial, mediante puntos de contactos automatizados, como maquinas expendedoras, o mediante medios virtuales como sitios web. Todas estas dimensiones se denominan interfaces de relaciones con los clientes o usuarios. Rayport y Jaworski (2004: 58) señalan que “una interfaz de servicio es cualquier espacio donde una empresa busca gestionar una relación con un cliente, sea a través de personas, tecnología o una combinación de ambas”

Una interfaz debe generar altos niveles de valor percibido por el cliente o usuario, de modo que la satisfacción y la lealtad aumenten. Para ello una interfaz debe tener éxito en 4 dimensiones diferentes (Rayport y Jaworski, 2004: 59):

1. Presencia y apariencia física: se espera que la interfaz presente una adecuada presencia y apariencia física. Un ejemplo de esto es el énfasis que otorgan las líneas áreas en el diseño de los uniformes de su personal.

5 Osborne y Plastrik también destacan la “responsabilidad dual” de los organismos públicos. “…si un organismo público es de la satisfacción de los clientes pero no está consiguiendo lo que los políticos (o tribunales) quieren, la responsabilidad de dichos políticos tienen prioridad. Ellos representan a los propietarios del organismo, es decir, a los ciudadanos” (1998: 229).

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2. Cognición: se espera que quienes tienen relaciones con los clientes sean capaces de reconocer patrones, extraer conclusiones inteligentes y comunicarse articuladamente.

3. Emoción o actitud: se espera una actitud respetuosa, atenta. En general, se esperan atributos que son consistentes con la organización.

4. Grado de conexión: se espera que la interfaz muestre un alto grado de conexión con otras dimensiones de la relación con el cliente.

Las tecnologías de información están permitiendo una revolución de las interfaces de relación con los clientes o usuarios. Rayport y Jaworski (2004) denominan a este proceso como la reingeniería del frontoffice.

3. PAGO POR DESEMPEÑO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

El pago por desempeño en la Administración Pública supone un cambio drástico respecto del paradigma burocrático, donde las remuneraciones de los funcionarios están desvinculadas del rendimiento individual y organizacional. En el modelo clásico “los salarios son retribuciones de eficiencia ligadas de forma reglada al escalafón y a la antigüedad, con un escaso peso del componente discrecional o de productividad” (Albi et. al. 1997: 133).

En términos simples, los modelos de pago por desempeño tienen por objeto vincular una fracción de la remuneración o recompensa monetaria que reciben los funcionarios con el nivel de desempeño o rendimiento que estos manifiestan. Se espera que los incentivos monetarios tengan un impacto en la conducta laboral de las personas, “incentivándolos” o induciéndolos a mejorar su desempeño bajo la promesa de recibir un pago adicional respecto de su remuneración normal.

Bajo estas premisas, las condiciones organizacionales (Klingner, 2002) para que los incentivos monetarios produzcan los efectos esperados son; en primer lugar, que las organizaciones estén en condiciones de medir de manera precisa el rendimiento efectivo de cada individuo, equipo de trabajo o unidad. Sin esta condición, es imposible vincular el desempeño al pago. Una segunda condición señala que el mejor o mayor rendimiento de los individuos o equipos de trabajo, además de ser medible, debe generar una mejora real en el rendimiento total de la organización. La tercera condición, especifica que las remuneraciones pagadas deben poder administrarse de modo que capitalice el valor del incentivo esperado por los potenciales receptores de los mismos.

Como es posible observar estas condiciones son complejas y, en muchos casos, difíciles de cumplir. Desde la perspectiva de los funcionarios, es decir, de quienes reciben los incentivos, la implementación de estos esquemas también presenta condiciones claves para que estos sean efectivos. Klingner (2002: 152), en primer lugar, señala que los funcionarios deben saber que la realización del trabajo y los rendimientos serán premiados. Esta es una condición inicial y supone un proceso de información entre directivos y funcionarios. Una segunda condición plantea que debe ofrecérseles a los funcionarios, la oportunidad, el tiempo y las herramientas para realizar el trabajo y alcanzar ciertos niveles de rendimiento.

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En otras palabras, el rendimiento debe depender más del esfuerzo de los funcionarios o de los equipos que de las condiciones en las que se realiza el trabajo y que no dependen de los mismos funcionarios. Una tercera condición señalada por el autor dice relación con la convicción de los funcionarios de que tienen el conocimiento, las calificaciones y las habilidades para alcanzar los rendimientos deseados. De lo contrario, los funcionarios tendrán la convicción de que el nivel de desempeño requerido no está asociado a su esfuerzo sino que a variables independientes de ello.

Otra condición señala que los funcionarios tienen que valorar el premio monetario cuando calculen el costo y los beneficios de trabajar al nivel que desean, es decir, que el análisis costobeneficio debe ser positivo para que realmente actúen como un incentivo. Por último, el autor señala que los funcionarios deben tener la percepción de que los premios monetarios se distribuirán con justicia.

Osborne y Plastrik (1998; 2003) señalan que los directivos públicos deben plantearse cuatro cuestiones básicas al diseñar un esquema de incentivos monetarios para los organismos públicos, lo que a su vez les permitirá identificar las herramientas más adecuadas: • ¿Qué clase de incentivos debe utilizarse?, • ¿Quién debe tener los incentivos?, • ¿Deben crearse incentivos negativos (penalizaciones) además de incentivos positivos?• ¿Deben aplicarse medidas subjetivas u objetivas en la evaluación de rendimientos?

Las respuestas a estas variables estarán condicionadas por las características propias de las organizaciones donde se pretenda implementar.

Los efectos de la aplicación de incentivos monetarios mediante esquemas de pago por desempeño pueden observarse en la decisión de un funcionario respecto a la posibilidad de unirse, mantenerse o dejar una organización, lo que tiene una repercusión directa sobre el sistema de reclutamiento y retención. Asimismo, puede llegar a constituir una herramienta elemental de gestión de recursos humanos al influir en el grado de motivación de los individuos que realizan una tarea, y consecuentemente, sobre la capacidad de producir y generar resultados de la misma.

Al respecto Kamdron (2005) resume las ventajas que se pueden observar de la aplicación del pago por desempeño en las organizaciones. Entre éstas, señala la motivación que genera en los trabajadores, el correcto mensaje que da a los funcionarios respecto a su actuación, la justicia de premiar a las personas según su desempeño, y por último, la contribución de medios tangibles para el reconocimiento y recompensa de los logros en la organización.

Sin embargo, reconoce que un potencial aspecto negativo de la administración del desempeño lo constituye una posible falta de criterio claro de valoración de la conducta de las personas y la consecuente subjetividad resultante del proceso, situación que puede contrarrestarse con la especificación de las metas y objetivos organizacionales y la aplicación de un orden de salarios que muestre transparencia y operatividad hacia los trabajadores.

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Si bien la trayectoria de los incentivos monetarios esta mayormente vinculada a la evolución de los sistemas de recompensa del sector privado, es importante destacar que diversos países han experimentado la integración del pago por desempeño para funcionarios de instituciones del sector público. La larga tradición que tiene el uso de este tipo de herramienta de recompensas materiales puede observarse ya desde la segunda mitad de la década de los 70` bajo distintas configuraciones (OCDE, 2005)

Tras varias décadas de aplicación de modelos de pagos por desempeño en las Administraciones Públicas la literatura reconoce algunas lecciones de implementación y evaluación (Osborne y Plasrik, 2003; Klingner, 2002). Osborne y Plasrik plantean siete claves para el uso eficaz de estos modelos:

1. Si son equipos los que producen los outputs, emplear el sistema para recompensar a grupos y no a individuos.2. No circunscribir los pagos a los directivos; hacerlas extensivas a las categorías inferiores.3. Crear ganadores, no perdedores4. Conferir a los organismos flexibilidad a la hora de confeccionar sus propios programas de pago5. Implicar a todos los actores clave en el diseño y la implementación de pagos por desempeño.6. No elaborar un sistema demasiado complejo7. Establecer primas suficientemente grandes como para que llamen la atención

4. PAGO POR DESEMPEÑO EN EL SECTOR PÚBLICO CHILENO

Hasta 1998 la estructura de las remuneraciones de los empleados públicos estaba compuesta por asignaciones fijas a todo evento que no estaban ligadas al desempeño de los funcionarios y las instituciones. En ese año se dicta la Ley Nº 19.553. A través de ella, se introduce un esquema de remuneraciones asociadas al desempeño para los funcionarios públicos del Gobierno Central. Estos incentivos se estructuraron en una “Asignación de Modernización” compuesta por tres elementos, un componente base, un incremento por desempeño institucional y un incremento por desempeño colectivo.

El pago de dicha asignación se efectúa en cuatro cuotas en los meses de marzo, junio, septiembre y diciembre de cada año. El monto a pagar en cada cuota es equivalente al valor acumulado en el trimestre respectivo, como resultado de la aplicación mensual de la asignación. El componente base significa un incremento del 10% sobre las remuneraciones. Para el cálculo del incremento, dicho porcentaje debe aplicarse sobre las asignaciones que en cada caso correspondan al funcionario.

El incremento de las remuneraciones por desempeño institucional se concede en relación a la ejecución eficiente y eficaz por parte de los Servicios, de los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG). Dichos programas establecen objetivos específicos a cumplir cada año, cuyo grado de cumplimiento es medido mediante indicadores de gestión u otros instrumentos de similar naturaleza.

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El cumplimiento de los objetivos de gestión del año anterior da derecho a los funcionarios del Servicio Público respectivo a un incremento del 7% de la suma de las remuneraciones siempre que la institución haya alcanzado un grado de cumplimiento igual o superior al 90% de los objetivos de gestión anuales a que se haya comprometido. Si dicho grado de cumplimiento es igual o superior a un 75% e inferior al 90%, el porcentaje de esta bonificación es de un 3,5%. El incremento por desempeño institucional, según los porcentajes que corresponda, beneficiará a todo el personal de los Servicios que hayan alcanzado los objetivos de gestión, conforme al grado de cumplimiento de ellos.

El incremento por desempeño colectivo es concedido a los funcionarios que se desempeñen en equipos, unidades o áreas de trabajo, en relación con el grado de cumplimiento de las metas anuales fijadas para cada uno de ellos, dando derecho a los funcionarios a percibir un incremento del 4% de la suma de las remuneraciones correspondientes cuando el nivel de cumplimiento de las metas de gestión prefijadas, sea igual o superior al 90%, y de un 2%, si dicho nivel fuere inferior al 90%, pero igual o superior al 75%.

Para otorgar este incremento el jefe superior de cada Servicio debe definir anualmente los equipos, unidades o áreas de trabajo teniendo en consideración parámetros funcionales o territoriales, o la combinación de ambos. El parámetro territorial puede establecerse a nivel nacional, regional o provincial. Cada equipo, unidad o área de trabajo debe desarrollar tareas relevantes para la misión institucional, generar información para la medición de los indicadores y estar a cargo de un funcionario responsable de la Dirección del cumplimiento de las metas. Cada jefe superior de servicio debe definir para los equipos, unidades o áreas de trabajo, metas de gestión pertinentes y relevantes y objetivos que efectivamente contribuyan a mejorar el desempeño institucional, con sus correspondientes indicadores, ponderadores y mecanismos de verificación.

Las metas y sus indicadores deben estar vinculados a las definiciones de misión institucional, objetivos estratégicos y productos relevantes de cada Ministerio o Servicio, validadas en el sistema de planificación y control de gestión del Programa de Mejoramiento de la Gestión y quedarán establecidas, junto con los equipos, unidades o áreas, en un convenio de desempeño que anualmente deberán suscribir los servicios con el respectivo Ministro, en el último trimestre de cada año. El cumplimiento de las metas es verificado por la unidad de auditoría interna de cada Servicio y Ministerio o por aquella que cumpla tales funciones.

El proceso está regulado por un Reglamento suscrito por el Ministro de Hacienda, que establece la forma de distribuir los recursos excedentes entre los grupos, unidades o áreas que hayan sobrepasado los niveles de cumplimiento; los mecanismos de control y evaluación de las metas de gestión anuales por equipo, unidad o área; la forma de medir y ponderar los respectivos indicadores; la manera de determinar los porcentajes de este incentivo; la forma de determinarlo respecto de los funcionarios que cambian de unidades o áreas de trabajo; los procedimientos y calendario de elaboración, fijación y evaluación de las metas anuales; y los mecanismos de participación de los funcionarios y sus asociaciones.

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Con esta reforma la estructura de remuneraciones de los funcionarios paso a contar con tres componentes. Primero, las remuneraciones generales que los funcionarios reciben a todo evento, y que están asociadas al grado de la escala de remuneraciones que le corresponde. Un segundo componente son las remuneraciones personales de carácter transitorio que le corresponde recibir al funcionario en base a características propias. Por último, se encuentran las remuneraciones asociadas al desempeño. Para el año 2004, la importancia relativa de estos componentes era de 70% remuneraciones generales, 22% remuneraciones personales y 8% remuneraciones asociadas al desempeño.

5. BONIFICACIÓN POR CALIDAD DE SATISFACCIÓN AL USUARIO PARA LOS FUNCIONARIOS DEL SERVICIO DE REGISTRO CIVIL E IDENTIFICACIÓN

La Ley N°20.342 del año 2009, estableció, a contar del 1 de enero de 2010, para el personal de planta y a contrata del Servicio de Registro Civil e Identificación una bonificación anual, ligada a la calidad de atención prestada a los usuarios del servicio, que será evaluada por una entidad externa a la institución. Esta bonificación anual corresponderá al personal que haya prestado servicios, durante a lo menos seis meses del año objeto de la evaluación de la calidad de atención a los usuarios, y que se encuentre, además, en servicio en dicha institución a la fecha del pago de la respectiva cuota de la bonificación.

La bonificación no servirá de base de cálculo para ninguna otra remuneración o beneficio legal, tendrá carácter tributable e imponible para fines de previsión y salud. La bonificación se pagará en ocho cuotas mensuales iguales conjuntamente con las remuneraciones correspondientes a los meses de enero, febrero, abril, mayo, julio, agosto, octubre y noviembre. Para determinar el valor mensual se estará al valor de la unidad de fomento del día primero del mes en que corresponda efectuar el pago de la cuota respectiva.

La Ley establece que la bonificación se concederá anualmente en función del incremento que experimente el índice de satisfacción neta del usuario. Asimismo, señala que se entenderá por índice de satisfacción neta el porcentaje que resulte de la resta entre el porcentaje de usuarios que efectúen una buena calificación sobre la calidad de atención proporcionada por el Servicio de Registro Civil e Identificación y aquel porcentaje de aquellos que califiquen de manera deficiente dicha calidad de atención.

El grado de crecimiento del índice de satisfacción neta de los usuarios se efectuará anualmente en función del índice alcanzado el año inmediatamente anterior conforme a lo siguiente:

Bajo el 40% de nivel satisfacción neta de los usuarios se exige un crecimiento del 3% anual. Entre el 40% y menos de 60% de nivel satisfacción neta de los usuarios se exige un crecimiento del 2% anual. Entre 60% y menos del 65% de nivel satisfacción neta de los usuarios se exige un crecimiento del 1,5% anual. Entre el 65% y más de nivel de satisfacción neta de los usuarios se exige un crecimiento del 0,5% anual

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La Ley establece que alcanzado el índice de satisfacción neta de los usuarios equivalente al 70%, la bonificación se concederá en función de la mantención de dicho nivel de satisfacción.

El monto de la bonificación se determinará en función de una tabla de cumplimiento, aplicada siempre sobre el incremento que haya experimentado el índice de satisfacción neta de los usuarios respecto al fijado para el año inmediatamente anterior:

100% de la bonificación en el evento que el Servicio cumpla el 90% o más del crecimiento del índice fijado para el año respectivo. 85% de la bonificación en el evento que el Servicio cumpla menos del 90% e igual o más del 80% del crecimiento del índice fijado para el año respectivo. 70% de la bonificación en el evento que el Servicio cumpla menos del 80% e igual o más del 70% del crecimiento del índice fijado para el año respectivo. Cualquier cumplimiento inferior al 70% del crecimiento del estándar fijado para el año respectivo no dará derecho a bonificación alguna.

La norma estableció que la evaluación del índice de satisfacción neta de los usuarios se efectuará anualmente en el mes de septiembre del año respectivo, mediante un instrumento de evaluación a los usuarios del Servicio, la que está sujeta a las siguientes reglas:

a) La evaluación se aplicará tanto respecto de los usuarios individuales como institucionales. La ponderación que se asigne a los usuarios individuales e institucionales respecto del total de la muestra será determinada anualmente por resolución exenta del Ministerio de Justicia, visada por la Dirección de Presupuestos. Con todo, la opinión de los usuarios individuales siempre deberá tener una ponderación mayor que la de los institucionales.

b) La evaluación se efectuará tanto respecto de los servicios presenciales como los prestados a través de plataforma electrónica por el Servicio. La ponderación que se asigne a los servicios presenciales y los prestados a través de la plataforma electrónica respecto del total de la muestra será determinada anualmente por resolución exenta del Ministerio de Justicia, visada por la Dirección de Presupuestos.

c) La evaluación no considerará variables de carácter externo que pueden incidir en el usuario a la hora de valorar dicha calidad pero que no son imputables al servicio que prestan los funcionarios. La determinación de las variables externas que no deben considerarse en la evaluación se efectuará anualmente mediante resolución exenta del Ministerio de Justicia visada por la Dirección de Presupuestos. Mediante igual procedimiento, se podrá efectuar un ajuste al grado de crecimiento del índice de satisfacción neta de los usuarios, en el evento que el Servicio asuma nuevas funciones que incidan de manera relevante en el cumplimiento del incremento del estándar fijado para el año respectivo.

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d) El grupo objetivo respecto al cual se aplicará la evaluación estará compuesto por personas naturales mayores de 18 años y las empresas o instituciones que hayan tenido contacto con el Servicio de Registro Civil e Identificación a través de cualquiera de sus canales de atención en los últimos 12 meses previos a aplicación del instrumento que determine el índice de satisfacción neta del usuario. La selección muestral será aleatoria, representativa y de carácter nacional.

e) La evaluación será aplicada por una entidad externa. Dicha entidad será seleccionada y contratada por el Ministerio de Justicia a través de licitación pública, debiendo las respectivas bases de licitación ser visadas por la Dirección de Presupuestos.

f) Para efectos de la evaluación del índice de satisfacción neta de los usuarios se aplicará el instrumento de evaluación diseñado para el año base de conformidad a lo previsto en el artículo segundo transitorio.

6. RESULTADOS DEL INDICE DE SATISFACCIÓN NETA DE LOS USUARIOS DEL SERVICIO DE REGISTRO CIVIL E IDENTIFICACIÓN

A continuación se presentan los resultados de la evaluación del índice de satisfacción neta (ISN) del año 2011, que es la última aplicada. El instrumento tiene como objetivo general realizar la evaluación del ISN correspondiente al año 2011 respecto de la calidad de atención prestada a los usuarios individuales e institucionales del Servicio de Registro Civil e Identificación, a través de los canales presencial y electrónico.

Dentro de los objetivos específicos del instrumento están:

1. Revisar y proponer las adecuaciones necesarias a la metodología de determinación del ISN considerando, entre otros, el cálculo del ISN en general, los instrumentos de recolección de datos en particular, las variables cualitativas y cuantitativas, las dimensiones de calidad de atención para cada tipo de usuarios, las variables externas y las ponderaciones asociadas al estudio.

2. Conocer la percepción de los usuarios individuales e institucionales del Servicio de Registro Civil e Identificación, tanto respecto de los servicios presenciales como los prestados a través de la plataforma electrónica, en relación al nivel de calidad de la atención prestada por la citada entidad.

3. Recoger los antecedentes del Sistema de Información para la Gestión, en adelante “SIG”, del servicio de Registro Civil e Identificación que forman parte del ISN, para establecer las variables cuantitativas que se utilizarán en su cálculo.

4. Determinar la variación experimentada por el ISN respecto de su línea de base y respecto del año anterior.

Los segmentos de usuarios entrevistados corresponden a:

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a. Personas en Oficinas del Servicio:Personas que se han atendido en oficinas del registro civil, abordadas justo a la salida de las oficinas, con cuestionario presencial.

b. Usuarios Web:Usuarios del sitio web www.registrocivil.cl, que lo han visitado para solicitar algún documento o se han contactado para dejar algún reclamo o sugerencia a través del mismo en los últimos 30 días.

c. Instituciones en Oficinas:Personas que se han atendido en oficinas del registro civil, y han visitado la oficina para realizar un trámite en nombre de una empresa o institución. Es una submuestra de los entrevistados en Oficinas, sin considerar el cumplimiento de cuotas mínimas de entrevistados para este segmento. El cuestionario considera la inclusión de la siguiente pregunta: El trámite que vino a realizar hoy, ¿es un trámite de tipo Personal o En representación de una Empresa o Institución? De esta manera, es posible identificar y cuantificar los resultados obtenidos por el segmento institucional en sus atenciones en oficinas del servicio.

d. Instituciones en Convenio: Instituciones que tienen un convenio de prestación de servicios con el Servicio de Registro Civil e Identificación. Se entrevista personalmente al encargado de la contratación

Los resultados del ISN se presentan respecto de variables cualitativas como cuantitativas. Respecto de las cualitativas los resultados son:

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Al analizar en conjunto las 4 dimensiones del ISN, para las variables cualitativas, los resultados son:

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El análisis de las variables cuantitativas presenta los siguientes resultados:

El resultado global de ISN, considerando ambas todas las variables es el siguiente:

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La evolución del ISN, desde su primera aplicación hasta hoy, muestra los siguientes resultados:

Según el informe desarrollado por la empresa contratada para realizar la evaluación, la baja que muestra el ISN 2011, se explica principalmente por lo siguiente:

Tiempo de Espera en oficina: Se incluye en el ISN, por considerarse un elemento importante en la satisfacción general con el servicio entregado,

Usuarios que no Realizan el Trámite: Correspondientes al 5% del total de entrevistados en Oficinas. Ambos indicadores permiten contar con un ISN que refleja de mejor forma todos los aspectos que inciden en la satisfacción de los usuarios atendidos por el Servicio.

En un segundo lugar, mucho menos relevante para la baja del ISN, corresponde a los menores niveles de satisfacción mostrados por los Usuarios Web e Instituciones en Convenio.

La evaluación global que se hace del ISN es el siguiente:

1. La Satisfacción con el servicio es Alta: Los indicadores de evaluación del Servicio son muy buenos, superando en todos los segmentos de evaluación el 65% de ISN en Variables Cualitativas. En este sentido, son los usuarios de Instituciones en Convenio son aquellos que se muestran más críticos con el servicio y con una evolución a la baja más pronunciada. La evolución a la baja en este segmento se da consistentemente para ambas dimensiones de evaluación: Generación, entrega y uso del convenio, como para la atención del ejecutivo.

2. Se cuenta con mejores instrumentos para la evaluación de la satisfacción: Las mejoras introducidas en los cuestionarios de todos los segmentos, permiten contar con instrumentos de medición que explican de mejor forma las variaciones en la satisfacción global con el Servicio. Lo anterior es resultado de un análisis profundo de los contenidos abarcados, y la forma en la que se expresan al usuario, a través de Focus Groups y Entrevistas en Profundidad.

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3. Las Dimensiones de Servicio Evaluadas no explican completamente las variaciones en la Satisfacción Global: No obstante lo anterior, aún se requiere del mejoramiento de los instrumentos de medición, a través de inclusiones de dimensiones que actualmente no estén siendo bien medidas, tales como el tiempo de espera y los motivos para una evaluación No excelente.

4. Los Indicadores Cuantitativos requieren una nueva definición: Es necesario el replanteamiento de las Variables Cuantitativas, pues actualmente son indicadores con muy poca variabilidad en el tiempo y con cumplimientos muy elevados, por ende, sólo actúan como un factor que mejora del ISN. En el desarrollo de este informe se plantean variadas fórmulas para que la inclusión de los Indicadores Cuantitativos en el futuro, entregue una real visión de la variabilidad que el Servicio puede tener en el tiempo, e introduce ideas para el uso de indicadores con mayores niveles de exigencia.

5. Los indicadores de satisfacción se muestran relativamente estables en Oficinas y a la baja en Usuarios Web e Instituciones en Convenio: En términos generales, la satisfacción con el servicio no varía de forma significativa en oficinas, sin embargo cabe destacar la baja en la evaluación global de los Usuarios Web, segmento que en el futuro deberá seguir aumentando de manera esperable y creciente. En particular, destaca una baja importante en la evaluación de la Entrega de Certificados, y en particular con el tiempo requerido para obtener uno.

Por su parte, la evaluación de los servicios entregados a Instituciones en Convenio, tiene una baja significativa, destacando aspectos del servicio mismo como los “Tiempos de respuestarapidez” y “Disponibilidad del sistema habilitado” como bajas importantes. A su vez, la evaluación del funcionario a cargo de la atención de los usuarios en Convenio, exhibe mayores bajas en los atributos “Amabilidad del funcionario” y “Capacidad para dar respuesta a sus consultas”.

7. CONCLUSIONES

La bonificación por calidad de satisfacción al usuario implementada en el Servicio de Registro Civil e Identificación de Chile es un esfuerzo importante de la Administración Pública chilena por introducir la cultura de la gestión de la calidad en la gestión de los Servicios Públicos. Los instrumentos desarrollados para ello, es decir, la asignación remuneracional y el índice de satisfacción de los usuarios están orientados a incentivar en los funcionarios conductas y prácticas donde la calidad de servicio es fundamental.

Esto puede desarrollarse en Chile después de varias décadas de esfuerzos modernizadores, tanto en materia de atención al usuario, en gestión de calidad como en aplicación de incentivos remuneracionales. Hoy forma parte de la cultura organizacional de los Servicios Públicos la noción de que los esfuerzos en materia de mejoramiento, especialmente para los usuarios, son recompensados monetariamente a través de sus sueldos.

Los instrumentos son perfectibles. La norma que estableció la bonificación en el Servicio de Registro Civil e Identificación establece niveles de cumplimiento de satisfacción al usuario en niveles que, según los resultados medibles en estos años, les permiten a los funcionarios obtener dicha bonificación en sus montos máximos.

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En la última medición de 2011, y debido a ajustes en la metodología, el Índice de Satisfacción Neta presenta una disminución considerable respecto del año anterior, y aún así, los funcionarios obtienen su recompensa. Esto debe mejorarse si se espera que la bonificación cumpla su rol como un instrumento de incentivo en la conducta de los funcionarios por realizar mejor su trabajo.

No obstante lo anterior, es relevante destacar que en este caso no está en discusión la necesidad de medir la satisfacción del usuario periódicamente, mejorando los instrumentos, especificando cada vez con mayor detalle los elementos que forman parte de la calidad de servicio y asociando dicha medición a las remuneraciones de los funcionarios. Esto implica un cambio en la cultura de la Administración Pública muy importante y cuyo principal beneficiario son los usuarios que acceden regularmente al Servicio de Registro Civil e Identificación.

8. BIBLIOGRAFIAAlbi, Emilio; GonzálezPáramo, José Manuel y López Casanovas, Guillem (1997), Gestión Publica.

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RESEÑA BIOGRAFICA

Miguel Ángel Cornejo Rallo. Administrador Público y Licenciado en Gobierno y Gestión Pública de la Universidad de Chile. Magíster en Gobierno y Gerencia Pública de la Universidad de Chile. Profesor de la Escuela de Gobierno y Gestión Pública de la Universidad de Chile. Actualmente se desempeña en Gendarmería de Chile como Jefe de la Unidad de Atención Ciudadana.Comunicaciones a Rosas N° 1274, Piso 4, Santiago, Chile. Fono 9163540 3542. email: [email protected].

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