CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA … · disponibles del individuo o entidad demandante, y por los estímulos de mercadotecnia recibidos. Las ... La característica mas importante

c< cmic INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA

CONSTRUCCIÓN

CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

DELEGACIÓN CAMPECHE

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

ANÁLISIS DE MERCADOTECNIA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA

TESIS

PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

ING. LUCÍA JEANNETTE BOSADILLA LÓPEZ

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL, POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA CONFORME EL ACUERDO No. 00954061, DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995.

CAMPECHE, CAMPECHE OCTUBRE DE 2004

Dedicatoria

A tí que eres la esencia de mi vida

Agradecimientos

A

Dios por guardar mis caminos

Todos y cada una de las personas involucradas en realizar este proyecto

Gracias

Í N D I C E

Capitulo

UNO

DOS

1.1 1.2 1.3 1.4

1.4.1

2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.4 2.4.1

2.4.2

2.5 2.5.1 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.4.1 2.6.4.2 2.6.4.3 2.6.4.4 2.7 2.7.1 2.7.2 2.7.2.1 2.7.3 2.7.4

Contenido

INTRODUCCIÓN

ANTECEDENTES Antecedentes de la Mercadotecnia Tendencias de Cambio Venta o Mercadotecnia Problemática actual de las pequeñas y medianas empresas en México Variables

LA EMPRESA Y LA PYME MEXICANA Antecedentes Concepto de Empresa Clasificación Industriales Comerciales Servicios Origen del Capital Magnitud de la empresa Otros criterios Generalidades sobre las PYMES Participación de las PYMES en economías líderes del mundo Comparativo de la clasificación PYMES en México ¿Qué es la Motivación? Motivaciones en el Mercado Estrategias de la Compañía Producto Precio Distribución Promoción Publicidad Promoción de ventas Venta personal Relaciones Públicas Conocer Mercados Satisfacer Mercados Estimular Mercados Pasos del proceso de investigación Mantener Mercados Competencia proveedores como mercados

oficial de las

-

de mercados

estrategia de

Página

9

12 12 14 15 15

18

21 21 21 22 22 23 23 24 24 25 26 27

27

29 30 31 31 32 33 34 34 35 35 35 35 36 37 38 39 40

TRES APLICACIÓN 41 3.1 Antecedentes 41 3.2 Mercadotecnia local 43 3.3 La importancia creciente de la mercadotecnia local 43 3.4 Cambios en el ambiente de mercadotecnia 44 3.5 Productos Afectados 45 3.6 Costos y Riesgos 45 3.7 Desarrollo de una estrategia de Mercadotecnia 46

Local 3.7.1 Decidir hasta donde llegar 47 3.7.2 Decidir con cuanta rapidez hacer las cosas 48 3.8 Un mayor papel para la Fuerza de Ventas 48 3.9 Mercadotecnia para los comerciantes 49 3.10 Las relaciones con los clientes 50 3.10.1 Costos para los Proveedores 51 3.10.2 Comportamiento de los Clientes 53 3.10.2.1 Situación del Cliente 54 3.10.2.2 Patrones de Migración 54 3.10.3 Manejo de los Clientes 55 3.10.3.1 Identificar los costos 55 3.10.3.2 Conocer la dispersión de la rentabilidad 56 3.10.3.3 Enfocar la estrategia 56 3.10.3.4 Proporcionar sistemas de apoyo 57 3.10.3.5 Repetir el análisis con regularidad 58 3.11 Manejar la Dispersión 58

CUATRO RESULTADOS 60

CONCLUSIONES 63

BIBLIOGRAFÍA 67

ANÁLISIS DE MERCADOTECNICA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA

iJNTTR.ojcûrcrcric^rsr

Mercadotecma es todo, y todo es mercadotecma Todo lo que usted hace para promover su negocio desde que concibe el satisfactor hasta que los consumidores lo compran de manera regular, es mercadotecma

La mercadotecma es una herramienta la cual se utiliza para estar dentro de la competencia con las empresas del mismo giro productivo

El siguiente análisis que propongo tiene como finalidad orientar a toda aquellas PYME que se encuentran dentro del ramo de la Industria de la Construcción con el único objetivo de establecer un análisis cuidadoso del mercado, de conocer a los potenciales consumidores de nuestros servicios asi como a la competencia a la que se enfrentan

El éxito o el fracaso de muchas empresas reside actualmente en la capacidad de adaptarse al mercado predecirlo y de saber combinar técnicas mercado lógicas para aprovechar el beneficio del negocio de las variables que pueden estar afectado este ramo

La mercadotecma es en tanto una filosofía como una técnica y asta hay quien considera que es toda un arte Como filosofía, es una postura mental, una actitud, una forma de concebir la relación de intercambio, por parte de la empresa o entidad que ofrece sus productos ,i\ mercado

Como técnica, la mercadotecma es el modo específico de implementar o llevir a cabo la relación de intercambio, que consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda

Y como arte, pone a prueba todos los conceptos de la creatividad, para atr er al consumidor, el cual no solo debe encontrar la satisfacción en el producto, sino también el gusto por lo que adquirió y se posiciono en su mente

La administración de la actividad de comercialización es desarrollada por una empresa o cualquier otra entidad, si aplica los principios de la mercadotecma, constituye lo que se denomina dirección de mercadotecma, que incluye el análisis de la situación (mercado, competencia, entorno, etc ) y el diseño de estrategias para alcanzar los objetivos de la organización, así como la puesta en práctica de dichas estrategias y el control de los resultados

El diseño y la implementación de las estrategias se basan en los cuatro instrumentos fundamentales de la mercadotecma el propio producto ofertado (cualquier bien material, servicio o idea), el precio fijado al mismo, el sistema de distribución empleado para que llegue al mercado (canales utilizados, suministros, entrega, etc) y la promoción o comunicación de los méritos o beneficios del producto (venta personal, publicidad, relaciones públicas y promoción de ventas Para el análisis del mercado y evaluación de estrategias, la dirección de mercadotecma se sirve de un conjunto de métodos y técnicas que constituyen la investigación comercial

La mercadotecma contempla a la empresa o institución, en su relación con el mercado, como un proceso organizado y destinado a crear y conservar un cliente

Muchas veces se confunde la mercadotecma con la venta o publicidad, cuando estas son sólo algunos de los instrumentos de la mercadotecma, pero no los únicos

Maestría en Administración de la Construcción Lucia J Bobadilla Lopez


10

La mercadotecnia hoy en día tiene una utilización generalizada y ya no solo se aplica en la empresa en intercambios de tipo económico, bien sea de bienes o de servicios, sino también en actividades que no tienen un fin lucrativo.

Por producto se entiende cualquier bien material, servicio o idea que posea un valor para el consumidor o usuario y sea susceptible de satisfacer una necesidad. El término producto se utilizará, por lo tanto, de forma genérica, no incluyendo únicamente los bienes materiales o tangibles, sino también a servicios e ideas.

Un bien es un objeto físico, tangible, que se puede ver y tocar y, en general, percibir por los sentidos. Puede destruirse por el consumo, como es el caso de un alimento o bebida; o por el contrario, puede ser duradero y permitir un uso continuado, como, por ejemplo, un automóvil, un electrodoméstico o un vestido.

Un servicio consiste en la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas, animales u objetos. Los servicios son intangibles.

Una idea es un concepto, una filosofía, una opinión, una imagen o una cuestión. Al igual que los servicios,, es intangible.

La mercadotecnia trata de satisfacer necesidades y deseos e identifica, crea, desarrolla y sirve a la demanda.

La necesidad es una sensación de carencia de algo, un estado fisiológico o psicológico, que es común a todos los seres humanos, con independencia de los factores étnicos y culturales.

Un deseo es la forma en la que se expresa una voluntad de satisfacer una necesidad, de acuerdo con las características personales del individuo, los factores culturales, sociales y ambientales, y los estímulos de la mercadotecnia.

La demanda es una manifestación expresa de un deseo, que está condicionada por los recursos disponibles del individuo o entidad demandante, y por los estímulos de mercadotecnia recibidos. Las necesidades son ilimitadas, pero los recursos, en cambio, son limitados, y el comprador tratará de asignarlos del modo que estime mas conveniente para él.

La mercadotecnia, por tanto, actúa fundamentalmente sobre la demanda. Identifica, crea o desarrolla demanda, posibilitando que los deseos se conviertan en realidad.

La mercadotecnia ha de identificar las necesidades y, posteriormente, dar una respuesta efectiva a las mismas.

La característica mas importante del concepto actual de la mercadotecnia puede resumirse en la orientación del consumidor. Aplican muchas veces, publicidad y venta, sin preocuparse efectivamente de conocer las necesidades del cliente potencial.

El concepto de mercadotecnia se trata de una forma de pensar, una filosofía de dirección, sobre como debe entenderse la relación de intercambio de los productos de una organización en el mercado, en las que se contemplan no solo las necesidades del individuo en particular, son también las de la sociedad, en general; cuanto mayor es el grado de competencia existente, mayor es la posibilidad de aplicación de la mercadotecnia.

La mercadotecnia significa algo mas que vender los productos y servicios, en cambio trata de que la empresa tenga lo que el cliente quiere.

La mercadotecnia es un proceso de doble sentido: r-% "Y" |™ \m^t

Maestría en Administración de la Construcción Lucia J. Bobadilla López

11


El centrarse en el producto que se vende y no en la necesidad que satisface puede constituir una mioDÍa de fatales consecuencias. El producto es solo el medio para alcanzar un fin, que es el de satisfacer una necesidad El que se pueda conseguir de un modo efectivo es, precisamente lo que persigue la mercadotecma. Por lo tanto el hecho de intercambiar satisfacciones, es realmente el objetivo de la mercadotecnia, satisfacer al cliente y lograr la satisfacción del deber cumplido.

Finalmente, la aplicación del concepto de mercadotecnia a una organización consiste en hacer lo mejor posible del trabajo destinado al cliente teniendo en cuenta sus necesidades y objetivos. La evidencia demuestra que ninguna empresa ha conseguido el éxito de forma continuada sino atiende las necesidades de sus clientes y percibe los cambios que se dan en el mercado.

En los últimos años se ha observado en la práctica de la mercadotecnia una evolución en el alcance de su objeto de estudio, pasando de la transacción aislada a las relaciones de intercambio. Esto ha supuesto considerar que el objetivo de la acción comercial no es sólo conseguir una transacción, sino el establecimiento de relaciones estables y duraderas con los clientes, mutuamente beneficiosas para las partes. Estas relaciones han de conseguir la satisfacción y la lealtad del comprador y asegurar la rentabilidad o los beneficios perseguidos por el vendedor.

Obsérvese que en cualquier momento un prospecto se convierte en cliente para siempre, simple y sencillamente debido a cualquiera de los apoyos que el resto de las funciones orgamzacionales proporcionan a la mercadotecnia.

Si se analiza cada producto o servicio existentes en el mercado, verá que r-^da uno cubre diferentes necesidades tanto primarias como secundarias. De ahí la importancia de qua la mercadotecnia conozca las necesidades de los consumidores

La mercadotecnia se ha venido convirtiendo a pasos agigantados en una filosofía organizacional sin la cual, la empresa moderna esta fuera de la competencia sobre todo en estos momentos en que se han derribado las fronteras y la tendencia es hacia un solo mercado. "El Global".


12


CAJPITULO

1.0 Antecedentes

1.1 Antecedentes de la Mercadotecnia

La globalización es un fenómeno que podemos asegurar va de la mano de la mercadotecnia y es tan antigua como la intención del hombre de ampliar sus mercados y por supuesto todo guardando una relación muy estrecha con su momento histórico El conocimiento de su universo conocido, es lo que determino los alcances del hombre en cada uno de sus momentos, esto quiere decir que para los Fenicios su universo fue el Mediterráneo (y lo dominaron en su momento), para los Romanos, el mundo conocido de su época (Europa, África y el medio oriente) y como final de este ejemplo, se puede asegurar que esta fue la causa que llevo a Cristóbal Colon a buscar el camino corto a Catay (hoy China)

En una economía feudal, agraria o forestal, la población es en gran parte autosuficiente Produce sus propios alimentos, hace sus propias telas y construye sus propias casas y utensilios Hay muy poca especialización en el trabajo y muy poca necesidad de cualquier tipo de comercio En el transcurrir del tiempo, sin embargo, comienza a nacer el concepto de división del trabajo y los artesanos concentran sus esfuerzos en la producción de aquel artículo en el que sobresalen Esto da como resultado que cada hombre produce de algunos artículos más de lo que necesita, pero careciendo de los demás productos En cuanto aparece una persona que produce más de lo que desea, o desea más de lo que produce, existe la base para el comercio y el comercio es el corazón de la mercadotecnia

Cuando el intercambio comienza a desarrollarse en las economías agrarias, lo hace sobre bases muy sencillas La mayoría de los negocios lo son en pequeña escala sin especialización alguna en su dirección Se desarrollan a partir de organizaciones artesanas familiares y se atiende principalmente a la producción, prestando muy poca o ninguna atención a la mercadotecnia De hecho la práctica normal es producir manualmente bajo pedido

En el paso siguiente de la evolución histórica de la mercadotecnia, los pequeños productores comienzan a fabricar sus productos en mayor cantidad anticipándose a los pedidos futuros Aparece una nueva division en el trabajo cuando un tipo de hombre de negocio comienza a ayudar a la venta de esa mayor producción Este hombre -que actúa como ligazón entre productores y consumidores- es el intermediario


13


Para ser más fácil la comunicación, la compra y la venta, las distintas partes interesadas tienden a agruparse geográficamente; de esta forma se crean los centros comerciales. Existen hoy en día algunas naciones que están atravesando esta etapa de desarrollo económico. Se puede apreciar que los refinamientos y los avances de la mercadotecnia van en general de los avances de la civilización.

La mercadotecnia moderna en los Estados Unidos nació con la Revolución Industrial. Asociado o como subproducto de la Revolución Industrial vino el crecimiento de los centros urbanos y el descenso de la población rural. Las artesanías familiares se transformaron en fábricas y la gente pasó del campo a la ciudad buscando trabajo.

Crecieron las empresas de servicios para satisfacer las necesidades diarias de los obreros industriales que dejaron de ser autosuficientes. La mercadotecnia apenas se desarrolló durante la última mitad del siglo XIX y las dos primeras décadas del siglo XX. Todo el interés se centraba en el aumento de la producción debido a que la demanda del mercado excedía a la oferta del producto.

De hecho, la mercadotecnia masiva fue un requisito previo para la producción en serie. Solamente con un sistema de mercadotecnia masiva pudieron funcionar \ns fabricas en un nivel óptimo de la producción, con la ventaja de poder disfrutar de las economías de producción derivado de la dimensión a medida en que se desarrolló la economía fabril y se hizo más compleja, los canales por lo que fluyó el comercio se hicieron mayores; tuvieron que encontrarse métodos mejores para vender la producción industrial. El aumento de especialistas en mercadotecnia fue el paso obligatorio de este desarrollo evolutivo.

Se aduce que es a través de la mercadotecnia quien nos proporciona el marco conceptual para el desarrollo de una campaña publicitaria planificada y dirigida hacia objetivos específicos.

Así como el de contar con instrumentos de medición válidos y confiables que nos aporten información trascendental otorgándonos con ello una posición de privilegio dentro de la industria a la que pertenece. La mercadotecnia moderna llegó a la mayoría de edad después de la primera guerra mundial, cuando las palabras "surplus" y "superproducción" se hicieron más y más frecuente en el vocabulario de nuestras economías. Los métodos de producción masiva, tanto en la industria como en la agricultura, se habían desarrollado en el siglo XIX; después de 1920 se vio claramente el crecimiento de la mercadotecnia.

La importancia de la mercadotecnia en los Estados Unidos en su conjunto, se ha hecho más y más patente a medida que ha continuado el aumento del nivel económico por encima de la mera subsistencia que era característico a la época anterior de la primera guerra mundial. A partir del año de 1920, aproximadamente, excepto los años de la guerra y los períodos inmediato de la posguerra, han existido en este país un mercado dominado por los compradores, es decir, la oferta potencial de bienes y servicios han sobrepasado con mucho la demanda real. Ha habido relativamente muy poca dificultad en producir la mayoría de estos productos; el verdadero problema ha sido venderlo, pero también es un hecho que se presenta un nuevo fenómeno, el consumismo, algo que va muy estrechamente ligado a la estructura psicosocial de la población y solo ocurre en forma masiva en los países considerados como industriales o de primer mundo.

Generalmente no puede existir un alto nivel de actividad económica sin un correspondiente alto nivel de actividad de mercadotecnia. Durante la época de recesión o depresión económica, pronto se da uno cuenta que existe un aminoramiento en la actividad de la mercadotecnia que obliga a disminuir la producción. Se hace evidente que en nuestra economía "nada ocurre hasta que alguien vende algo" y hay urgencia cubrir verdaderas necesidades de mercadotecnia y no de mayor producción.

Con los excedentes de cualquier producción el hombre ha tratado por todos los medios de comercializarlos y así obtener una utilidad que le sea satisfactoria, pero sus productos son de calidad y necesarios, esto provocaría una ventaja adicional que lo puede ubicaría como líder de algún mercado de un segmento industrial, lo cual seria todo un éxito mercadológico.


14


En la actualidad la guerra por los mercados a nivel mundial nos ha conducido a un proceso globalizador donde todos los países tienen algo que vender y algo que comprar, aunque, como todo en la vida existen algunos en que se venden* mucho más de lo que compran y otros que compran más de lo que venden, si es que logran vender algo. De esta forma los países que integran nuestro mundo han tratado de protegerse formando bloques y tratados e ingresando a organismos internacionales que regulen las actividades comerciales del mundo.

Con la entrada en México al GATT en el año de 1986, se marca una nueva tendencia del comportamiento comercial en nuestro país, el efecto de la globalización económica presiona fuertemente hacia un cambio de cultura empresarial, dejando atrás los viejos esquemas de negocios, practicados por la gran mayoría de la gente de empresa establecidos en México.

1.2 Tendencias de Cambio

Estas tendencias de cambio y el efecto de competitividad comercial, traen como consecuencia que nuestras empresas comiencen a mejorar sus procesos administrativos, de productividad, de producción, de calidad, de innovación y todos aquéllos procesos inherentes con la colocación y competitividad de sus productos en los diferentes mercados económicos del mundo.

En nuestro país más del 90% de las empresas se encuentran ubicadas dentro de la micro, pequeña y mediana empresa, de las cuales las micro y pequeñas

* la mercadotecnia no reconoce el acto de vender como parte de ella, ya que lo que verdaderamente pretende es cultivar clientes.

Empresas aún trabajan sobre esquemas empíricos, con carencias notables en el desarrollo de metodologías comerciales y administrativas, así como de software, técnicas y más aún de la tecnología, mismas que les permitirían dar el salto hacia la constitución de un organismo de mediana capacidad económica, bajo esta perspectiva, la vida de estas organizaciones, navegan sin rumbo fijo, es decir, a ciegas, en virtud, de que concentran su atención en el control imerno, que es la brecha a seguir para una visión (de muy mala calidad, por no decir miopía de los negocios) a largo plazo de las empresas.

De esta forma se trata de desarrollar un proyecto de trabajo que pueda explicar la problemática que priva en las pequeñas empresas de México. Profundizando sobre los conocimientos y la importancia de la mercadotecnia hoy en día en toda empresa deseosa de involucrarse en el proceso de la globalización, su filosofía deberá radicar en determinar la satisfacción del cliente desarrollando planes y estrategias de mercado que sustituyan las decisiones meramente subjetivas y en el concepto de producir beneficios, y no de volumen, cuyo resultado es a largo plazo.

Stanton1 hace mención de empresas transnacionales lucrativas que han tenido un buen desempeño en los últimos años. Entre ellas se encuentran McDonald's, 3M, PepsiCo, y Johnson & Johnson. Llamando la atención dos rasgos principales, que muestran en común:

1. Deseo de ofrecer un servicio superior y de calidad con respecto a la competencia 2. Deseo de innovar o desarrollar nuevos productos y servicios

Es decir, que todas estas empresas están orientadas a la mercadotecnia. Presentando como una prioridad, averiguar los deseos y necesidades de sus clientes y luego a través de desarrollar creativamente productos y servicios para lograr satisfacerlas. Según este autor la mercadotecnia está constituida por todas las actividades tendientes a generar y facilitar cualquier intercambio cuya finalidad sea satisfacer las necesidades, deseos y requerimientos humanos.

Es típico ver que empresas grandes, como las anteriormente mencionadas, tengan un departamento especializado en mercadeo; sin embargo, esta práctica lleva un poco más de cincuenta años en

1 Stanton, William. "Fundamentos de Marketing". 11° ed. Ed. Me Graw Hill. México 2001.


15


Estados Unidos, donde la mercadotecnia moderna llega a su madurez después de la Segunda Guerra Mundial, debido a que en esta época existió un fuerte y creciente mercado de compradores, Stanton. Futrell2 Es decir, el abastecimiento u oferta de productos y la prestación de servicios han superado con mucho la demanda real. Casi no ha habido problemas para producir la generalidad de los bienes. El problema real ha sido su comercialización. Para muchas industrias, la economía basada solamente en producir y vender se prolongó hasta los años cincuenta. A partir de ese momento, los fabricantes tomaron conciencia de que este enfoque de ventas no era totalmente eficaz, por lo cual, el énfasis cambió de dirección y se dieron a la tarea de examinar los deseos y las necesidades de los consumidores. Se descubrió que la satisfacción del consumidor producía, en la generalidad de los casos, compras repetitivas.

1.3 Venta o Mercadotecnia

"La Guerra de la Mercadotecnia"3 es un termino que va más allá de un simple significado, ya que nos habla de el posicionamiento en la mente del consumidor y esto no solo se logra a través del mensaje publicitario, sino que juega un papel importante el lograr la satisfacción o deseos del consumidor.

Todavía hay muchas personas, entre ellas algunos ejecutivos, que no comprenden la diferencia entre la venta y la mercadotecnia. En realidad, muchos piensan que se trata de términos sinónimos. Por el contrario, esos conceptos tienen de hecho un significado opuesto Stanton, Futrell4, Según el concepto de venta, la compañía fabrica un producto y luego aplica diversos métodos de venta para convencer a los clientes que la compren. En efecto, la compañía está manipulando la demanda para ajustaría a la oferta de ella. Todo lo contrario sucede según el concepto de mercadotecnia, donde la compañía averigua lo que el cliente desea y luego trata de desarrollar un producto q.je satisfaga ese deseo y, al mismo tiempo, aporte una utilidad para la empresa. En este caso la compañía manipula la oferta para ajustaría a la voluntad de la demanda del consumidor.

Según G. Schwartz5 existen muchas diferencias entre el concepto de Venta y el de Mercadotecnia, las cuales se basan en lo siguiente: La venta pone de relieve el producto mientras que la Mercadotecnia pone de relieve los deseos del consumidor. En el concepto de venta la compañía primero fabrica el producto y luego encuentra la manera de venderlo mientras que en el otro concepto la compañía primero averigua los deseos o necesidades del cliente y luego fabrica un producto que los satisfaga.

El punto de vista del autor antes mencionado, establece otra diferencia, la cuál radica en que con el concepto de ventas la administración de la empresa está orientada a las ventas, con el concepto de mercadotecnia, por el contrario la administración se orienta al dienta y como resultado inmediato surgen las utilidades. El concepto de ventas se enfoca en planificar para los mercados actuales y el de Mercadotecnia en los actuales y futuros.

El traslado del enfoque de ventas, al de Mercadotecnia dentro de una organización, es tarea del profesional de mercadotecnia, esta labor, se puede realizar si y sólo si se investiga a fondo la oferta y demanda del mercado en cuestión.

1.4 Problemática actual de las pequeñas y medianas empresas en México

Actualmente la PYME mexicana está sufriendo una transición. Con la apertura de las fronteras debido a los tratados de libre comercio, se acabó con un periodo de proteccionismo a los negocios nacionales (y sobre todo al de la construcción). Esta competencia con los negocios internacionales ha forzado a la PYME a cambiar en ciertos aspectos. Aquellas empresas que han aceptado el reto, se mantienen y tratan de adaptarse a las nuevas reglas del juego. El resto que no lucha por el cambio, tiende a desaparecer con el tiempo.

2 Stanton, William; Futrell Charles "Fundamentos de Mercadotecnia" 4£ Ed. Ed Me Graw Hill México 1989 3 Ries, Al y Trout, Jack. "La guerra de la Mercadotecnia". Ed. Me Graw Hill. México, 1995. 4 Stanton, William; Futrell Charles "Fundamentos de Mercadotecnia" 4a Ed. Ed Me Graw Hill México 1989 5 Stanton, William; Futrell Charles "Fundamentos de Mercadotecnia" 4a Ed. Ed Me Graw Hill México 1989


16


Las micro, pequeñas y medianas empresas han estado ausentes en el diseño de los planteamientos explícitos hacia los modelos de desarrollo regional, lo territorial ha sido lo menos considerado en los programas de apoyo al sector industrial. Esta situación ha probado una y otra vez ser determinante para el desarrollo económico del país, y es inconsistente con la creciente importancia que está adquiriendo la economía regional en el mejor entendimiento de las complejidades asociadas con los nuevos entornos de las economías nacionales e internacionales.

En consecuencia el sistema productivo de México carece de un sustento sólido debido a la falta de empresarios capaces de enfrentar los retos de la modernidad y las exigencias de la globalización económica, sobre todo en la adquisición y desarrollo de nuevas tecnologías para la construcción, tanto en masa como en la infraestructura.

La falta de capacitación empresarial ha provocado que un importante número de pequeñas y medianas empresas y así como de emprendedores, hayan dejado pasar importantes oportunidades comerciales por su empírica visión y su trunco espíritu emprendedor y así la sociedad en su conjunto pierde la oportunidad de tener mayor número de empleos, menor número de problemas y en general, mayor desarrollo.

Sin cultura empresarial, se anteponen problemas y experiencias personales a los intereses del negocio y así dejamos de aprovechar recursos en forma compartida para privilegiar el ineficaz egoísmo individualista.

Como se ha visto, el sector de las PYME en general, a pesar de constituir un sector tradicionalmente intensivo en la generación de empleo, abundante en el número de establecimientos existentes, fundamental en la contribución del PBI, debe enfrentarse a una serie de problemas relacionados con su interacción con el mercado y su propio desarrollo como unidades económicas, que bien pueden ser consideradas limitaciones internas y barreras de acceso a una serie de servicios u oportunidades de desarrollo empresarial y tecnológico.

Esta problemática se ve acentuada en economías emergentes y sobre todo en países, en donde no nos hemos caracterizado por tener economías estables, por no contar con políticas adecuadas, lo cual resta competitividad a la actividad empresarial en general y sobre todo con incidencia en las PYME, por su propia estructura, características y realidad.

Es común en la PYME tiendan a concentrarse en actividades de comercio, servicios e industria artesanal, "caracterizándose por contar con reducidos niveles de inversión en sectores intensivos en mano de obra (caso concreto la industria de la construcción), uso de insumos nacionales, reducido financiamiento, acceso limitado al mercado de capitales y escasa capacitación empresarial".

Muestran niveles de capitalización son muy limitados, lo cual se debe a que su producción tienda a dirigirse en forma casi natural, a segmentos de escasos recursos (lo cual se debe a la escasa maquinaria y equipos con los que se cuenta y a la poca calificación de la mano de obra, la mayoría campesinos huyendo de su pobreza), a mercados poco exigentes (informales), ya que el bajo precio constituye el elemento prioritario y preponderante en la cadena de abastecimiento, aún a costa incluso de la calidad.

Por otro lado, en los casos de productos de mayor valor agregado, dirigidos a segmentos de mercado más dinámicos y en muchos casos mercados internacionales y globalizados, su desarrollo y éxito final dependen necesariamente de la capacidad de las PYME para responder a los requerimientos de las cadenas de distribución, mayormente con incidencia en el cumplimiento de contratos (plazos de entrega estrictos, cumplimiento de características y condiciones del productos, etc.), estándar de calidad, volúmenes mínimos de producción, entre otros. Al respecto habría que ver cuántas de nuestras PYME están en condiciones de enfrentar estos retos.


17


La problemática descrita para las empresas del sector subraya la magnitud de los retos que están enfrentando, los que se acentúan por un entorno internacional altamente cambiante y una agresiva competencia por los mercados nacionales e internacionales. El panorama reciente para los pequeños y medianos negocios no resulta muy alentador, aun dentro del país. No modernizar los procesos de producción, comercialización, capacitación y calidad de sus productos, puede traducirse en un mayor desplazamiento por organizaciones de otras naciones. También son referidas sus principales limitaciones para enfrentar los retos de esta globalización, entre los que se encuentra la "escasez crónica de financiamiento flexible" y la insuficiente capacidad administrativa.

Para complicar las cosas se argumenta en otras latitudes más industrializadas, que aun con políticas monetarias y fiscales adecuadas, las pequeñas y medianas empresas seguirán adoleciendo del financiamiento necesario para su crecimiento.

Por otra parte, en el marco de la crucial importancia del conocimiento tecnológico como nueva fuente de ventaja competitiva de las empresas, la capacidad de generar e innovar tecnología es el principal reto a enfrentar por las pequeñas empresas en sus intentos por sobrevivir en mercados de creciente competencia y en contextos rápidamente cambiantes y de gran complejidad. Las modalidades de transferencia de tecnología, por ejemplo, están siendo afectadas por la globalización de los mercados mundiales, por la liberalización de las economías en desarrollo, por el acortamiento de ciclo de vida del producto y por la acentuado y progresiva competencia. Cada vez resulta más difícil explotar tecnologías maduras en mercados protegidos lo que anteriormente representó ventajas compensatorias para receptores de tecnología.

Por otra parte, la globalización económica si bien parece ser marco de obstáculos para las pequeñas empresas representa también potenciales oportunidades. En este sentido podemos referir sus características de adaptación, innovación, decisión y actuación, condiciones fundamentales para la sobre vivencia empresarial.

Otro aspecto importante es el de los precios de venta. Para competir con las ¿mripresas internacionales es necesario tener niveles de productividad similares a ellos. Con la apertura comercial rápidamente se introdujeron al mercado nacional productos de mayor calidad y a menor precio. Esto ocasiona que las PYMES mexicanas se vean en la necesidad no solamente de mejorar su calidad sino de bajar sus costos.

Actualmente surgen nuevos problemas. No solamente es la calidad y el costo, ahora la PYME enfrenta otros retos más complejos. La innovación tecnológica es uno de ellos. Las empresas internacionales están invirtiendo grandes cantidades de dinero en la innovación. Constantemente se desarrollan nuevas tecnologías y productos. Si una PYME se dedica a producir vajillas de vidrio y una empresa norteamericana diseña un nuevo producto sustituto del vidrio, que tiene la misma presentación pero no se rompe, o es considerablemente más barato producirlo, no es difícil suponer que en poco tiempo traerá su producto a México y sacará del mercado a la PYME mexicana, Esto también afecta en forma directa a la construcción ya que en la actualidad sabemos que están participando del mercado empresas Venezolanas, Brasileñas, Coreanas, Estadounidenses, Españolas, etc.

Los niveles de productividad son muy importantes. Si hablamos de una nueva economía en la cual se produce teniendo como base el conocimiento, o capital intelectual, entonces podemos suponer que la PYME debe implantar urgentemente estrategias para producir con esos nuevos capitales, debido a que se cuenta con la experiencia, la cual ha sido reconocida constantemente por otros países, sobre todo en le industria de la construcción. A continuación se muestran cuáles son las variables en juego de la nueva economía, los niveles actuales de la PYME en México y cuál sería la estrategia para transformar una PYME tradicional en una PYMEBC, es decir, una Pequeña y Mediana Empresa Basada en Conocimiento.


18


1.4.1 Variables

• Orientación dei negocio

Los negocios de la nueva economía están orientados a satisfacer las necesidades de los clientes Muchos de ellos dan la facilidad al cliente de participar incluso en el diseño de su producto o servicio Es muy importante tomar esto en cuenta porque si la PYME mexicana sólo cuenta con una sene de productos o servicios predefinidos, y no tiene la capacidad para cambiarlos a las necesidades del cliente, es fácil de que un competidor internacional venga y le quite el mercado, aún y cuando el cliente tenga que pagar un poco más por el producto o servicio. La personalización está tomando mucho auge, los clientes quieren exactamente lo que está en sus mentes o en sus sentimientos, no menos.

• Mercado Meta

Las empresas de la nueva economía juegan en las grandes ligas, es decir, el mundo es su mercado Esto permite disminuir aún más los costos marginales Por ejemplo, una compañía electrónica que invierte millones de dólares en desarrollar una nueva tecnología de televisores, puede recuperar más fácilmente su inversión si coloca dichos productos en todo el mundo. Este enfoque es muy importante, pues la PYME mexicana no comulga fácilmente con esta visión. Para poder atacar un mercado internacional, obviamente es necesario saber qué quiere todo el mundo. No podemos exportar tacos picantes a Europa, pero podemos exportar tacos sin picante, etc. La clave está en conocer al cliente y saber cómo podemos satisfacer sus necesidades

• Tecnología

El uso de tecnología en la nueva economía es sumamente intenso. Quedan en el pasado las actividades repetitivas, los cálculos de reportes y contabilidades, los cierres del mes, etc Las comunicaciones son a través de la red mundial o Internet. El uso de la tomputadora es básico El conocimiento de herramientas como Excel, navegadores de Internet, Outlook, etc. son indispensables La PYME mexicana actualmente tiene contacto con estas tecnologías, pero falta camino por recorrer Sobre todo, los dueños de estos negocios deben estar convencidos de las ventajas de la tecnología Ya no es posible pensar que una persona puede hacer un reporte manualmente, o llevar un control en un libro de diario Aún para empresas pequeñas, es fundamental el uso de sistemas y de computadoras, no sólo para control interno, sino para comunicarse con clientes y proveedores

• Innovación

Como ya se mencionó anteriormente, la innovación es un factor crítico de éxito en la nueva economía, esto debido a que la empresa que primero logre satisfacer las nuevas demandas de los clientes, es aquella que tiene una ventaja competitiva. Los clientes cada vez buscan productos más sofisticados, mas rápidos, más compactos, más vistosos, con más funciones, etc. La compañía que logre concebir nuevas tecnologías, nuevos productos y nuevos servicios será la que tenga la atención de los clientes, y lo más importante, estos clientes aprecian a las compañías innovadoras.

La innovación tiene dos aspectos importantes para que sea exitosa: la creatividad y la aplicabilidad. La creatividad es la capacidad de las personas que laboran en cierta compañía para idear o concebir ideas y conceptos nuevos Sin embargo, para que una de estas ideas novedosas sea un éxito como negocio, es necesario que se aplique en la vida real o práctica. Esto no quiere decir que la solución deba aplicarse a una necesidad o problema existente, esta aplicación puede ser en una necesidad no detectada con anticipación

Para poder administrar la innovación es necesario saber qué es lo que la genera. Las PYMES enfrentan un gran reto en este rubro Para poder innovar es necesario motivar al personal a que genere ideas, las comparta y se comprometa a llevarlas a cabo Es necesario contar con los procedimientos necesarios para documentar las ideas y asignar espacios de tiempo para compartirlas


19


En el proceso de innovación, nada es irrelevante, hasta el más insignificante comentario o pensamiento puede detonar una magnífica innovación. Los modelos de retribución y compensación son también sumamente importantes para motivar al personal de la PYME hacia la innovación. En la actualidad, debido a que los empleados no tienen la certeza de recibir algo a cambio de sus aportaciones innovadoras, cuando se les ocurre una buena idea, la maduran, la prueban a escondidas y finalmente se salen de la PYME actual para iniciar su propia PYME. Esto no es necesariamente malo, pues se fomenta el espíritu emprendedor, pero los resultados se pueden potenciar si los empleados compartieran sus ideas y experiencias, generaran nuevas ideas, innovaran en la PYME actual a cambio de un bono especial, acciones o una promoción.

• Patentes

Las patentes son el resultado de las innovaciones de una empresa. En el presente trabajo se considera como un indicador de la innovación. Es muy importante que las PYMES generen estrategias para hacer crecer su número de patentes y obtengan el máximo provecho de ellas.

Sin embargo, si la PYME no cuenta con recursos para generar innovaciones o simplemente no se están produciendo, es importante que se considere una estrategia alternativa. Para poder utilizar tecnología de punta y poder competir en los mercados internacionales, las PYMES pueden formar alianza con aquellas empresas que posean las patentes de esa industria. Otra forma es pagar regalías por la explotación de esas patentes. La estrategia puede variar dependiendo de la industria, la competencia, el mercado, el ciclo de la tecnología, las finanzas, etc., pero lo que no puede continuar es el hecho de que la PYME utilice tecnología y productos obsoletos, pues con la apertura comercial poco a poco tenderá a desaparecer.

• Conocimiento-Cliente

Ya se ha mencionado el hecho de que en la nueva economía el enfoque de las empresas es hacia la satisfacción de las necesidades del cliente (y ahora el cliente se encuentra en todo el mundo). Sin embargo, para poder satisfacer dichas necesidades, la empresa requiere conocer a su cliente y en nuestro caso creo que los empresarios de la construcción se han detenido muy poco a averiguar quien es el cliente y que necesita. Para poder llegar a este conocimiento es muy importante generar canales de comunicación permanentes entre el cliente y la organización. Una tendencia de la nueva economía es el uso intensivo de las tecnologías de información, y entre ellas, el Internet. Esta poderosísima herramienta ha sido la más importante en el proceso del ccnocimiento del cliente. A través de las páginas de Internet las empresas pueden estar en contacto con todos sus clientes en todo el mundo y a toda hora.

Actualmente la mayoría de las PYMES cuentan con acceso a Internet, al menos en una computadora y utilizan correo electrónico. Sin embargo, pocas de ellas cuentan con una página del negocio. Es importante enfocar recursos en este aspecto para que éste sea el medio por el cual la compañía conozca las necesidades de sus clientes. Las páginas de Internet pueden ser el medio para conocer productos y servicios, su cotización, colocar pedidos, saber el estatus de los mismos, consultar existencias, consultar saldos, realizar pagos, realizar envíos, hacer comentarios y sugerencias, diseñar productos, obtener información, etc.

Existen otros mecanismos para conocer al cliente, puede ser a través de encuestas, buzón de sugerencias, etc. Lo importante es tener una estrategia para lograr este objetivo, definir qué es lo relevante que se necesita saber del cliente, poder tener respuesta rápidamente y realizar las acciones convenientes para satisfacer las demandas. Existen tecnologías de información que permiten agilizar estos procesos como lo son los CRM o Customer Relationship Management.

El desconocimiento de la aplicación de la mercadotecnia del pequeño negocio consiste en omitir numerosas actividades, muchas de las cuales pudieran ocurrir incluso antes de que un producto se fabrique y este listo para su distribución y venta. Ya que la mercadotecnia de pequeños negocios consiste en aquellas pequeñas actividades que se relacionan directamente con la identificación, en la

Maestría en Administración de la Constmcción Lucia J. Bobadilla López

20


determinación del mercado objetivo y la preparación, comunicación y entrega de un conjunto de satisfactores al mercado objetivo. Producto, precio, promoción y actividades de distribución se combinan para integrar la mezcla de mercadotecnia.

La mercadotecnia se da a través de estudios e investigaciones que dan a conocer a la producción, que es lo que la gente (cliente) desea en un producto determinado, que precio esta dispuesto a pagar por él y donde y cuando lo necesita.

• Negocio Virtual

Los Negocios on-line, son una herramienta de la mercadotecnia del siglo XXI, donde el cliente no tiene que acudir físicamente a comprar o adquirir el producto o servicio, sino que con simplemente entrar a algún portal de los muchos que abundan en Internet, se puede obtener desde simple información (entretenimiento) hasta lo mas sofisticado que proporcione el mundo comercial.

n i i c l O l t- U A

%„j &•*»


21


C ^ M T U L O

2.0 La empresa y la PYME Mexicana

2.1 Antecedentes

La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribución que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.

Los diversos tipos de empresas que se han ido presentando a través de los siglos son el resultado de las necesidades económicas y sociales de la humanidad en las diversas etapas que constituyen una ruta hacia formas más adecuadas de progreso.

Las rápidas transformaciones económicas, sociales y tecnológicas, producidas como consecuencias de revoluciones o guerras internacionales, han tenido influencia directa o inmediata sobre las empresas industriales, comerciales y de servicio, provocando importantes cambios en los conceptos de propiedad publica y privada, de trabajo y de acción estatal, que se han reflejado invariablemente en la forma de organización y constitución jurídica y económica de las empresas.

En la actualidad, al estar formada por hombres, la empresa alcanza la categoría de un ente social con características y vidas propias, que favorece el progreso humano -como finalidad principal- al permitir en su seno la autorrealización de sus integrantes y al influir directamente en el ambiente económico del medio social en el que se actúa.

En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

2.2 Concepto de Empresa

Empresa es un termino nada fácil de definir, ya que a este concepto se le dan diferentes enfoques (económico, jurídico, filosófico, social, etc.). En su más simple acepción significa la acción de emprender una cosa con un riesgo implícito. Es necesario analizar algunas de las definiciones más trascendentes de la empresa, con el propósito de emitir una definición con un enfoque administrativo:

2


23


B.- Manufactureras.- Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos:

• Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor, estos pueden ser duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios eléctricos.

• Empresas que producen bienes de producción. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de papel, maquinaria pesada, materiales de construcción, productos químicos, maquinaria ligera etcétera.

2.3.2 Comerciales

Son intermediarias entre productor y consumidor, su función principal es la compra-venta de productos terminados y pueden clasificarse en:

A.- Mayoristas.- Cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas) que a su vez distribuyen el producto al consumidor.

B.- Minoristas o detallistas.- Las que venden el producto al menudeo o en pequeñas cantidades al consumidor.

C- Comisionistas.- Se dedican a vender mercancía que los productoras les dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

2.3.3 Servicios

Como su denominación lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden o no, tener fines lucrativos y pueden clasificarse en:

A.- Transporte

B.-Turismo

C - Instituciones financieras

D.- Servicios públicos

Comunicaciones • Energía

Agua

E.- Servicios privados varios

Asesoría Diversos servicios contables, jurídicos y administrativos

• Promoción y ventas

• Agencias de publicidad

F) Educación

G) Salubridad (hospitales)

H) Fianzas Maestría en Administración de la Construcción Lucia J. Bobadilla López

24


2.3.4. Origen del capital

Otro criterio importante en la clasificación de empresas es el que se refiere al origen o aportación dei capital según la cual se encuentran tres tipos de empresas:

• Privadas • Públicas • Mixtas

A.- La empresa privada.- Es una organización económica que representa la base del capitalismo y se forma con aportaciones privadas de capital. Sus principales características son:

• Los particulares invierten capital con el fin de obtener ganancias. • La toma de decisiones se realiza según el objetivo de la ganancia considerando los riesgos y el

mercado al cual se dirige la producción. • Los empresarios deben evaluar la competencia y realizar lo prioritario de acuerdo al principio de

racionalidad económica. • Los medios de producción pertenecen a los empresarios capitalistas. • Se contratan obreros a los cuales les paga un salario.

B.- La empresa pública.- Es una organización económica que se forma con la aportación de capitales públicos o estatales debido a la necesidad de intervención del Estado en la economía, con el objeto de cubrir actividades o áreas en las cuales los particulares no están interesados en participar porque no se obtienen ganancias. El Estado crea empresas con el fin de satisfacer necesidades sociales e impulsar el desarrollo socioeconómico. Algunas características de estas empresas son:

El Estado invierte capital con el fin de satisfacer necesidades sociales. « La finalidad de las empresas no es obtener ganancias sino satisfacer necesidades sociales,

aunque no deben perder de vista el principio de racionalidad económica. • Muchas de estas empresas no tienen competencia por lo cual forman verdaderos monopolios. • Se ubican principalmente en el sector servicios, especialmente en l,j infraestructura económica. • El Estado toma las decisiones económicas volviéndose un auténtico empresario. • Estas empresas contratan obreros asalariados a quienes se les pagan salarios.

C - Las empresas mixtas.- Son aquellas que se forman con la fusión de capital público y privado, la forma de asociación puede ser muy diversa, en algunos casos el capital público puede ser mayoritario, en otros es el capital privado el mayoritario, asimismo, la proporción en que se combinen los capitales puede ser muy diversa.

2.3.5 Magnitud de la empresa

La clasificación por sus dimensiones. El criterio más comúnmente utilizado en la clasificación de las empresas por sus dimensiones es el del número de trabajadores contratados por las mismas. Se habla, así, de pequeñas, medianas y grandes empresas. El conjunto de las pequeñas y medianas empresas suele soportar la mayor parte de la actividad económica de un país, en tanto que las grandes empresas poseen, en general, una mayor importancia cualitativa y detectan posiciones estratégicas en el mercado.

La concentración empresarial. En su búsqueda continua de una reducción de costos y, consiguientemente, de una productividad y rentabilidad más altas, las empresas están sometidas a un proceso de crecimiento que sólo encuentra su límite cuando alcanzan un determinado estadio, a partir del cual la gestión y administración de medios y recursos pierde agilidad y entorpece la marcha de la empresa.


25

ANÁLISIS DE MERCADO TÉCNICA PARA M PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA

En muchos casos, cuando las empresas han alcanzado un alto volumen de actividad, establecen también, por distintos medios, acuerdos con otras grandes empresas para coordinar o potenciar su presencia en el mercado o para contrarrestar los efectos de la competencia.

Por otra parte, las inevitables tendencias monopolísticas de los grandes grupos empresariales han hecho que se desarrollen legislaciones más o menos severas tendentes a asegurar en lo posible el libre juego del mercado. La más característica manifestación del fenómeno de la concentración empresarial fue la aparición de las grandes empresas multinacionales, que extienden sus actividades por un gran número de países. La concentración empresarial puede adoptar formas muy diversas.

Cuando es debida al crecimiento de la propia empresa se denomina concentración técnica. Tal es el caso de aquellas sociedades que crean nuevas plantas industriales o empresas filiales. Cuando la vía de concentración es la constitución de un grupo que se hace con el control de diversas sociedades mediante la detención de una parte suficiente de su capital, se habla de concentración financiera.

Uno de los criterios mas utilizados para la clasificación de la empresa es este, en el que, de acuerdo con el tamaño de la empresa establece que puede ser pequeña, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar límites. Existen múltiples criterios para hacerlo, pero solo analizaremos los más usuales:

A.- Financiero.- El tamaño de la empresa se determina con base al monto de su capital; no se mencionan cantidades porque cambian continuamente de acuerdo con la situación económica del país.

B.- Personal ocupado.- Este criterio establece que: una empresa pequeña es aquella en el que laboran menos de 250 empleados; una mediana es la que tiene de 250 a 1000 empleados; una grande es aquella que se compone de mas de 1000 empleados.

C - Producción.- Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinización que existe en el proceso de producción; así, una empresa pequeña es aquella en el que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así, generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra.

D.- Ventas.- Establece el tamaño de la empresa con su relación y el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio, una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales y grande cuando sus ventas son ¡níernacionales.

E.- Criterio de nacional financiera.- Nacional Financiera posee uno de los criterios más razonables para determinar el tamaño de la empresa.

Para esta institución una empresa grande es la más importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro.

La empresa chica, es la de menor Importancia dentro de su ramo y la mediana es la interpolación de la chica y la grande.

2.3.6 Otros criterios

Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras características. Ejemplos:

A.- Criterio económico.- Según Diego López Rosado, economista mexicano, se puedan clasificar en las que se mencionan a continuación:

• Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre que no se traten de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y que contribuyan en forma importante al desarrollo económico del mismo.


26


• Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en el país en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias

• Básicas. Aquellas industrias consideradas primordiales para una o más actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país

• Semibásicas. Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades de la población.

• Secundarias. Fabrican artículos no comprendidos en los grupos anteriores.

B.- Criterio de constitución legal.- De acuerdo con el régimen jurídico, en el que se constituya la

empresa, esta puede ser-

Sociedad Anónima Sociedad Anónima de Capital Variable Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad Cooperativa Sociedad de Comandita Simple Sociedad de Comandita por Acciones Sociedad en Nombre Colectivo.

2.4 Generalidades sobre las Pymes

Una de las estructuras comerciales que dominan el mundo comercial en es cinco continentes es sin duda la pequeña empresa, la cual a la vez es objetivo de nuestra investigación, y ya que consideramos la expansión de este tipo de empresas como un verdadero fenómeno mundial, consideramos fundamental trabajar las variables que se correlacionan para su adecuado funcionamiento y así contribuir al entendimiento de su participación en la economía de los países

En el mundo de habla hispana se conoce como PYMES a las pequeñas y medianas empresas.

Existe hoy en día un gran interés por tratar el tema de la participación e importancia de las PYMES en la nueva economía globalizada.

Este tema se ha incorporado al discurso político, a los reportajes periodísticos, artículos de revistas y es tema central en las reuniones de las instituciones que discuten sobre la globalización

En jumo de 2000, el Consejo de la Unión Europea aprobó una Carta Europea de la pequeña empresa, que reafirma su importancia en la economía de la Unión como generadora de innovación, empleo e integración social y local

"En México se creó el 30 de Noviembre de 2000 la Subsecretaría para La Pequeña y Mediana Empresa cuya misión es proteger los intereses de este sector 35

Mexico Pagina de Internet de la Subsecretaría para la pequeña y mediana empresas http //www contactopvme gob mx. Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa, 2001


27


2.4.1 Participación de las PYMES en economías líderes del mundo

La gráfica 1 nos muestra la participación de las PYMEs en algunas de las economías líderes del mundo.

Gráfica 136

Porcentaje de PYMEs en las economías líderes en el mundo.

"En la Unión Europea las PYMES representan el 99.8% del total de las empresas y concentran el 66% de los puestos de trabajo y el 65% del volumen de negocio empresarial".37

En Los Estados Unidos el 99.6% de todas las empresas son consideradas Small Business (pequeño negocio.)

En México más del 95% del total de las empresas del país son pequeñas con relación al ámbito empresarial nacional y la pequeña y mediana empresa proporciona más de la mitad de todos los empleos del país".38

2.4.2 Comparativo de la clasificación oficial de las PYMES en México

Como la mayoría de los países, México cuenta con su propia clasificación oficial de las PYMES mostrada en el cuadro 2.

Cuadro 2 Clasificación oficial vigente de las PYMES en México por número de empleados en el año 200239

Microempresa

Pequeña Empresa

Mediana Empresa

Gran Empresa

(1)=Adelante

Industria

0 a 30

31 a 100

101 a 500

501 en (1)

Comercio

0 a 5

6 a 20

21 a 100

101 en (1)

Servicio

0 a 20

51 a 100

101 en (1)

30 Equihua, J Alberto (1998), La Empresa Media, México D.F.: Seminario de La Empresa Media, 1998 " España, Página del Patronal Cátala Pro Europa http://www.idt-ue.com/info.htm ,. Patronal Cátala Pro Europa, 2001. 38 Rodríguez Valencia, Joaquín,"Como Administrar Pequeñas y Medianas Empresas", 4a Ed. Ed. Internacional Thomson Editores SA deC.V, México 1996 39 Idem 35


http://www.idt-ue.com/info.htm

28


EL cuadro 2 nos muestra la clasificación oficial de México propuesta por el Gobierno, de acuerdo al decreto en el Diario Oficial de la Federación de fecha 30 de Marzo de 1999.

Se observa que aparecen dos nuevas clasificaciones que no entran en el concepto PYMES que son: La microempresa y la gran empresa. Para determinar esta clasificación se utiliza únicamente un elemento cuantitativo El número de empleados que laboran en la empresa.

De acuerdo a esta clasificación oficial, una pequeña empresa de servicios en México es aquella que cuenta con un número de empleados de 21 a 50.

Estudios dedicados a empresas de este tamaño muestran que las posibles causas de fracaso están la falta de experiencia empresarial de los propietarios, el capital insuficiente, la falta de registros contables, una nula administración de inventarios, la deficiente ubicación física de las instalaciones, el ánimo de subsistencia familiar, la baja proyección estratégica, la actuación en mercados saturados, los bajos niveles de calidad, la visión de negocio local, su baja capacidad de exportación y la poca integración a cadenas productivas

Por su importancia económica, las microempresas han despertado gran interés en el desarrollo de la economía. Se han hecho muchas investigaciones sobre el tema, las cuales enfrentan dificultades metodológicas, cuantitativas y teóricas, por lo complejo del concepto.

Necesidades y deseos

Según Schiffman y Kanuk5 la investigación hacia las necesidades del consumidor capacita a los comercializadores para segmentar sus mercados, para fijar como blanco de ataque segmentos rentables del mercado, y para posicionar sus productos como una forma de satisfacer las necesidades del consumidor identificadas. Según estos autores la comprensión conduce a la predicción, la cual a la vez conduce al desarrollo de estrategias diseñadas para lograr resultados favorables.

Se considera que al investigar el mercado objetivo y de esta manera, conocer los deseos y necesidades que motivan al consumidor se podrá entonces diseñar una sene de estrategias de mercadotecma adecuadas para este tipo de mercado.

Schiffman y Kanuk6 también sugieren que si una compañía no sabe con certeza qué segmento debe ser el mercado meta para el desarrollo de nuevos productos, puede realizar una investigación de mercados para identificar aquellos segmentos de consumidores que parecen estar menos satisfechos con los productos existentes, y que por lo tanto, tienen más probabilidades de responder favorablemente a un nuevo producto o servicio. Sobre la base de sus descubrimientos, la compañía podrá diseñar un producto y una estrategia de mercadotecnia que atraiga específicamente a este mercado.

Al realizarse un estudio del comportamiento y opiniones de los consumidores de un mismo mercado, se podrá desarrollar una sene de estrategias que permitan delinear los instrumentos de mercadotecnia a utilizar y las posibilidades de actuar sobre aspectos tales como: actividades promocionales, publicidad, ubicación y estrategia de precios. Con esto pues, se ayudará a que los propietarios de las Pymes realicen lo que según Koontz H., Weihrich H.7, considera que son las dos funciones básicas de un negocio para poder sobrevivir:

• Innovación (la creación de nuevos bienes o servicios) « Mercadotecnia

5 Schiffman, Leon, Lazar Kanuk, Leslie "Comportamiento del Consumidor" 3a Ed. Ed. Prentice Hall Hispanamencana México 1991 6 ídem 5 7 Koontz, Harold, Wiehnch, Heinz, "Administración" 3a Ed Ed. Me Graw Hill México 1990


29


2.5. ¿Qué es la Motivación?

Según el autor Ramon Ribas8, en sus inicios, las técnicas de Investigación de Mercado se limitaban a las investigaciones cuantitativas, consiguiendo conocer, con suficiente margen de segundad, lo que ocurría en el mercado, pero desconociendo por qué ocurría En consecuencia, se inició una nueva etapa, actualmente en pleno desarrollo, centrando la investigación sobre el consumidor, del que ya se estudiaban las costumbres de compra (dónde, cuándo, qué y cómo) a involucrar también el ¿por que7 y ¿para que? Como resultado de esto surgió el estudio de la motivación, el cual trata de determinar los motivos de la compra Para ejemplificar lo anterior, si se pregunta a una persona del ¿por qué fuma cigarros puros (habanos)?, se obtendrá por respuesta 'porque me gustan' Pero lo que no dirá el fumador interrogado es que fuma cigarros puros porque para él representan una determinada forma de éxito social

En realidad, se sabe muy poco sobre lo que sucede en la mente de un consumidor antes de realizar una compra, durante ella y una vez realizada Algunas veces ni siquiera él mismo comprende su conducta pues la compra rara vez es fruto de un solo motivo sino de varios, que a la vez pueden chocar entre si Por ejemplo una mujer al comprar un vestido nuevo puede querer

• agradarse a sí misma • agradar a su pareja • Ser considerada como una persona que se vista a la moda y

tratar de ahorrar

Lograr todos esos aspectos en una compra es una tarea bastante difícil Por lo general el comportamiento de compra de un individuo cambia debido a distintos factores como lo son el paso del tiempo, cambios en el ingreso de la persona, etapa de su ciclo de vida, moja, etc Conocer los factores que determinan la compra de cierto producto por un individuo es una labor que, aunque complicada, es indispensable para el éxito de un programa de mercadotecma Schiffman-Knnuk9 Son estos mismos factores motivacionales en los que debe basarse el gerente de mercadotecma para sus estrategias en el programa de mercadeo

Los motivos humanos se basan en necesidades, las cuales pueden ser conscientes o inconscientes Algunas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo Otras necesidades pueden considerarse como secundarias, tal es el caso de la autoestima, estatus, afiliación con otros, afecto, entrega y logro

La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas Según Harold Koontz y Heinz Weihnch10, ésta comprende una reacción en cadena, que empieza con necesidades percibidas, produce deseos o metas buscadas y da lugar a tensiones (es decir, deseos no cumplidos), que posteriormente provocan acciones para alcanzar las metas y, finalmente, satisfacer los deseos Es interesante notar que muchas necesidades fisiológicas son estimuladas por factores del medio el olor a comida puede hacer sentir hambre o ver una bebida fría puede causar sed

Las distintas necesidades y objetivos de las personas crecen y cambian constantemente. Esto es en respuesta a su condición física, medio ambiente, interacciones con los demás y distintas experiencias A medida que las personas alcanzan sus objetivos, desarrollan otros nuevos Si no los alcanzan, continúan esforzandose por los objetivos antiguos, o bien, desarrollan unos sustitutos Schiffman-Kanuk11, hace mención de que algunos teóricos de la motivación piensan que existe una "jerarquía de las necesidades", es decir que al satisfacer cierta necesidad de un menor orden, emergen nuevas, y de un mayor orden

8 Ribas Ramon Técnicas del Marketing, Madrid, España 1973 9 ídem 5 10 Idem 7 11 Idem 5


30


Existe una teoría que explica el orden o jerarquía de las distintas necesidades que experimenta un individuo; esta fue desarrollada por el psicólogo Abraham Maslow, Koontz-Wíehrich12, y es una de las más ampliamente conocidas en el aspecto de la motivación del ser humano. Maslow agrupó a las necesidades humanas en forma de una jerarquía, que asciende desde el nivel más bajo al más alto. Según él, las necesidades básicas, colocadas en orden de importancia ascendente son:

1. Necesidades fisiológicas: Se trata de las necesidades básicas para mantener la vida humana. Entre estas se encuentran el alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow mientras no se satisfagan estas necesidades en un grado necesario para mantener la vida, no habrá otras que motiven a las personas.

2. Necesidades de seguridad: Son las necesidades de estar libre de daños físicos y el temor de la pérdida de empleo, propiedad, alimento o abrigo.

3. Necesidades de afiliación o aceptación: Puesto que las personas son seres sociales, tienen la necesidad de pertenecer o ser aceptados por los demás.

4. Necesidades de estima: Según Maslow, una vez que la persona empieza a satisfacer su necesidad de afiliación, tiende a desear la estima tanto de sí misma como de otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como son poder, prestigio, estatus y seguridad en sí mismo.

5. Necesidad de autorrealización: Maslow la considera como la necesidad más elevada en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de ser. Es decir, de desarrollar al máximo nuestro potencial y lograr algo.

Siguiendo el orden de estas necesidades podemos manejarlas de la siguiente manera: Enfocándonos directamente con las ópticas, tenemos le necesidad de ver bien, aquí surge la necesidad fisiológica y la satisfacemos con la compra de unos lentes.

La necesidad de seguridad se va a satisfacer siendo estos lentes con nuestra graduación correcta; en cuanto a las necesidades de aceptación la vamos a satisfacer siempre y cuando seamos aceptados por la sociedad. Una vez aceptados por esta nuestra autoestima crece y el hecho de usar lentes no nos afecta en nada y logramos obtener seguridad en nosotros mismos y al llegar a esto deseamos obtener unos armazones bonitos y porque no de marca y caros pero sobre todo que alimenten nuestro ego.

2.5.1 Motivaciones en el Mercado

Según Ferber y Wales14, la búsqueda de las motivaciones del ser humano en el mercado es, por una parte, uno de los temas más ampliamente discutidos y, por otro lado, uno de los más difíciles de tratar con adecuada forma expositiva. Esto se debe, en parte a la compleja naturaleza del tema, ya que es difícil saber qué material es más apto para ser señalado entre millares de fuentes (o universo). En otras palabras, los seres humanos son todos diferentes, con distintos gustos y preferencias, lo que hace que no se pueda generalizar que lo que prefiere un individuo lo prefieran cien o trescientos individuos. La investigación de la motivación intenta descubrir algunas de las necesidades para realizar la estrategia de mercadotecnia. Con lo que se permite al mercadólogo contar con una explicación sobre la manera de reaccionar de los consumidores con respecto a los productos o a los mensajes publicitarios. Los autores antes mencionados consideran que cuando el anunciante, agencia o el fabricante quieren investigar, se deben de interesar en encontrar soluciones que les permitan aumentar las ventas de sus artículos de marca o servicios, estas se dan al conocer los siguientes aspectos:

Quién compra su producto y quién no. ^ . ^ A quién puede vender su producto y a quién no. Por qué la gente compra o no su producto.

¿3

y ^y

ñ L I O T E 12 Idem7 14 Ferber, W, Wales, H. "Motivaciones del Consumo en el Mercado" Barcelona, España 1969


31


* Cómo conseguir más clientes con un mensaje que sea lo más eficaz y económico posible. Según Ferber y Wales15, para proyectar estrategias provechosas, los técnicos publicitarios cuentan necesariamente con alguna teoría o explicación sobre la manera de reaccionar de los consumidores con respecto a los productos o a las apelaciones publicitarias. Según ellos, las grandes sumas que se ponen en juego en la publicidad y la exigencia de los clientes y directores de agencias, reclaman un conocimiento más a fondo de la motivación con base en la psicología del consumidor considerado.

2.6 Estrategias de la Compañía

La estrategia es un plan básico y general de acción por medio del cual una organización se propone alcanzar su meta. La palabra estrategia deriva de un vocablo griego y estaba relacionada originalmente con el arte o ciencia del arte militar. Se consideran a la estrategia como un plan global para ganar una batalla como primer paso en la consecución de un objetivo como ganar la guerra. En una organización son muchas las estrategias que deben de desarrollarse para competir en la industria y aún así satisfacer los distintos deseos y necesidades del consumidor. En el área de mercadeo son cuatro los factores principales donde el gerente debe de implantar sus estrategias. A estos factores les denominan "La Mezcla de la Mercadotecnia".

Según William Stanton y Futrell16 el término mezcla de mercadotecnia es aquel que describe la combinación de cuatro elementos que constituyen el núcleo esencial del sistema de mercadotecnia en una organización. Esos cuatro elementos son la oferta de productos, la estructura de precios, las actividades promocionales y el sistema de distribución. Estos elementos están interrelacionados y controlados en gran medida por la gerencia, sin embargo, limitados también por los factores ambientales externos. A continuación se detallará cada uno de estos elementos.

2.6.1 Producto

Según Stanton y Futrell17 se define el término producto como un conjunto de atribuciones tangible e intangibles que incluye el empaque, color, precio, prestigio del fabricante y del detallista y los servicios que prestan estos. La idea básica en esta definición es que los demandantes están comprando algo más que un conjunto de atributos físicos; están comprando la satisfacción de sus necesidades o deseos.

El producto no debe ser necesariamente un artículo físico y tangible, puede ser un servicio, lugar o idea. Según los autores de este libro una compañía inteligente vende los beneficios del producto más que el producto en sí. Así, el producto de una cadena de hoteles es un servicio que ofrece el beneficio de un cómodo descanso nocturno a un precio razonable.

La administración del producto incluye la planeación y desarrollo de los productos idóneos para comercializarlos. Se necesitan estrategias de mercadotecnia para cambiar los productos actuales, agregar otros y emprender otras acciones que afecten al surtido o variedad de productos ya existentes. Según Edward Nash18, en la actualidad, el interés de los fabricantes se ha centrado en desarrollar productos o servicios que satisfagan las oportunidades de mercadotecnia. Según este, el-planteamiento cambió de " nosotros lo hacemos, ustedes (consumidores) deben comprarlo " ahora se dice," ustedes lo quieren, nosotros lo haremos ".

Hoy en día, gracias a los datos brindados por las investigaciones de mercado, se puede adaptar el producto a las necesidades del consumidor. Una forma, de las más económicas de hacer esto es, cambiarlo sin agregarle nada en realidad. A esto se le llama " Reposicionar" el producto o servicio y presentarlo en una manera diferente respecto al de la competencia, ya sea al dirigirlo hacia una parte

15 Idem 14 16 Idem 2 17 Idem 2 18 Nash Edward, "Marketing Directo" Ed. Me Graw Hill 1986


32


diferente del mercado o venderlo en otro punto dentro del proceso de toma de decisiones del comprador19

2.6.2 Precio

Según Virgilio Torres20 el término precio se refiere a una expresión dinerada del valor de un bien o servicio Es el valor de un producto o servicio expresado en términos monetarios como un medio de intercambio La administración de un negocio debe determinar el precio base adecuado para sus productos, deberá también seleccionar las distintas estrategias referentes a los descuentos, pagos de flete y muchas otras variables relacionadas con los precios del producto o servicio

Según Stanton y Futrell21 el precio de un producto o servicio constituye un determinante fundamental de la demanda del mismo

El precio también afecta la posición competitiva de una firma y su participación en el mercado Es por eso que el precio ejerce una fuerte influencia sobre los ingresos y las utilidades netas Por otra parte, suele haber fuerzas que limitan la importancia de los precios en el programa de mercadotecma de una compañía A este respecto se pueden citar las distintas características del producto o si su marca es la favorita en el mercado pueden ser más importantes para los clientes que solo el factor precio

Según Stanton y Futrell22 existen una gran cantidad de estrategias con respecto a los precios, los cuales se mencionaran brevemente a continuación

• Una de ellas es el ofrecer descuentos o bonificaciones al comprador hn este caso la deducción puede adoptar la forma de una reducción del precio o alguna otra concesión Como por ejemplo, mercancía gratuita, o bien, rebajas publicitarias

« Otro tipo de estrategia puede ser el fijar precios en base a criterios geocraficos, donde el precio varia dependiendo del area geográfica donde se comercialice

• La estrategia de precios de penetración se utiliza al introducir al me cado a un producto nuevo En este caso se establece un bajo precio inicial para llegar de inmediato al mercado masivo

Fijación de precios basado en el tamizado gradual es una estrategia que se utiliza también para un producto nuevo, sin embargo, al contrario de la estrategia de penetración, ésta establece un precio que sea alto en la gama de los precios esperados Esto se hace con la mentalidad de que en las primeras etapas del ciclo de vida de un producto, el precio es menos importante, la competencia es mínima y el carácter distintivo de un producto se cresta a una mercadotecma eficaz Stanton y Futrell23

• Estrategia de precio fijo y flexible En la estrategia de precio fijo el vendedor pone el mismo precio a todos los clientes similares que adquieren cantidades parecidas de un producto Mientras que en la estrategia de precio flexible o variable los clientes semejantes pueden pagar (o negociar) un precio diferente cuando compran cantidades parecidas de un producto

• Los "precios unitarios" son una estrategia que da información sobre precios al menudeo Hasta la fecha la utilizan principalmente las cadenas de supermercados En este tipo de estrategia, para cada producto y tamaño de paquete, hay una etiqueta de estante que indica 1) el precio del paquete y 2) peso o presentación del producto

"Idem 18 0 Torres Virgilio Glosario de Marketing y Negocios Mexico 1993 1 Idem 2 2 Idem 2 3 Idem 2


33


• Líneas de precios. Esta estrategia es empleada mucho por los detallistas de ropa. Consiste en seleccionar un número reducido de precios a los que una tienda venderá su mercancía. Para el consumidor el principal beneficio de la línea de precios es que simplifica las decisiones de compra.

• Estrategia de mantenimiento de precios de reventa. Ocurre cuando los fabricantes de algún producto quieren tener control sobre los precios a que se revenden sus productos. Consiste en brindar una al detallista una lista de los precios recomendados de sus productos o bien imprimir en el empaque del mismo el precio recomendado. Este tipo de estrategia se utiliza mucho en los productos farmacéuticos donde el precio debe ser bastante controlado.

« Precios de líder. Existe cuando los comerciantes, sobre todo detallistas, reducen temporalmente los precios en unos cuantos artículos para atraer a clientes. Este precio y estrategia promocional se llama "precios de líder" y los artículos cuyos precios se rebajan reciben el nombre de "líderes de pérdida". Estos deben ser artículos bien conocidos que reciban gran publicidad y que se compren con frecuencia. Con ello se pretende que los clientes lleguen a la tienda para comprar los artículos publicitados del líder y luego compren en la tienda la mercancía de precio normal. El resultado final, según la empresa, será incrementar el volumen total de ventas y las utilidades netas.

• Fijación de precios con criterios psicológicos. En este tipo de estrategia los precios de los productos o servicios se fijan en cantidades impares: 19 centavos, 49 centavos y 99 pesos. En general, los detallistas creen que ponerles a los artículos números impares favorecerá la venta. Así, un precio de 49 o 99 centavos aportará más ingresos que un víeeio de 50 centavos o de 1 peso. Esta estrategia es recomendado evitarla en las tiendas ríe prestigio o con los artículos caros y exclusivos.

• Competencia en precios y competencia sin relación con los precios En la preparación de su programa de mercadotecnia, la gerencia tiene la opción de competir con respecto a los precios o una competencia ajena a ellos. Según los autores anteriormente mencionados hoy en día existe una gran competencia en precios, en donde una compañía ofrece periódicamente precios que sean lo más bajos posibles. En este caso, el vendedor casi siempre presta un mínimo de servicios. Por el contrario, en una estrategia de competencia no relacionada con los precios, la atención se centra en otro aspecto que no sea el precio, tal como la calidad, servicio postventa, etc.

• El "GRATIS" sigue siendo la más poderosa en el vocabulario de las ofertas de mercadotecnia directa Nash24.

Existen, desde luego, una gran cantidad adicional de estrategias de precios, sin embargo se mencionan las más importantes y las más comúnmente utilizadas.

2.6.3 Distribución

Según Virgilio Torres25 la distribución de productos es aquella actividad que pone al alcance de los usuarios y consumidores los productos y servicios, la cual se realiza mediante el transporte, el comercio y la publicidad.

La distribución física contribuye en una gran parte al esfuerzo de la mercadotecnia por medio de su estrecha relación con el servicio al cliente. Es decir que un buen servicio al cliente no es posible sin una eficaz distribución física. La distribución física requiere el flujo físico de los productos. Es por esto que el empleo estratégico de la distribución del negocio puede permitir a una compañía fortalecer su posición en el mercado, al dar más satisfacción a los clientes y reducir los costos de operación. Esta también

Idem 18 ¡ Idem 20


34


puede afectar a la mezcla de mercadotecnia, en particular a la planeación del producto, la fijación de precios y los canales de distribución escogidos. Según Stanton y Futrell26 un buen sistema de distribución ayudará a un negocio en:

• Mejorar el servicio al cliente, lo cual repercute en la demanda. • Reducir los costos de distribución. Como por ejemplo eliminar bodegas innecesarias o

inventarios estancados. • Crear utilidades de tiempo y lugar. Un producto quizá este bien ubicado respecto a su

mercado, pero el tiempo puede ser tal que actualmente no tenga demanda. Los gerentes agregan este valor al producto (utilidad de tiempo) con solo conservarlo y preservarlo bien en una bodega hasta que surja la demanda para el mismo. Por el otro lado, una utilidad de lugar se logra al comprar productos de un proveedor nacional que a uno en el extranjero.

• Estabilizar los precios. Si un mercado está temporalmente inundado con cierto producto, los vendedores pueden almacenarlo hasta que las condiciones de oferta y demanda guarden un mejor equilibrio. Este uso de los servicios de almacenamiento es muy común en la comercialización de productos agrícolas y de otros bienes que se producen por temporada.

• Garantizar costos más bajos a través de la administración del tráfico. Un buen sistema de distribución contará con las rutas más rápidas y tarifas más bajas para los métodos de transporte que utilizan.

Un novedoso y eficiente sistema de distribución es el que según Edward Nash27 están utilizando hoy en día muchas compañías de venta al menudeo. En el cual, éstas optan por introducir sus productos a través de la venta por correo a vender directamente al cliente. Así, pueden dirigir sus esfuerzos a los que tienen más probabilidades de estar interesados, pueden concentrar sus esfuerzos en explicar cómo funciona el producto, ofrecer pruebas de ejecución y superar las objeciones, además de dar incentivos a la gente para que pruebe de inmediato el producto.

2.6.4 Promoción

La promoción es el elemento de la mezcla de mercadotecnia de una organización que sirve para informar al mercado y persuadirlo respecto a sus productos y servicios. Básicamente, la promoción es la actividad de informar, persuadir y comunicar. Según Virgilio Torres28, la promoción es un término que en mercadotecnia se utiliza para designar toda acción comercial de duración limitada que se realiza sobre los canales de distribución, o directamente sobre el consumidor, para aumentar el volumen de ventas o la rentabilidad de un producto a corto plazo. Cuando la promoción está dirigida hacia los canales de distribución, el fabricante trata de agilizar el tránsito de sus productos por los mismos. Cuando se dirige al consumidor final, trata de incentivar a este para que adquiera su producto o servicio.

La gerencia de todo negocio debe determinar el uso adecuado y combinado de la publicidad, promoción de ventas, venta personal y relaciones públicas. A la combinación de estas actividades se le denomina "mezcla promocional" y es la que define el programa promocional de la compañía. La tarea de diseñar este programa no es nada fácil, pues no hay forma de saber con exactitud hasta qué punto la publicidad o cualquier otra herramienta promocional contribuirá a conseguir las metas del programa de mercadotecnia. A continuación se describirá brevemente cada uno de los componentes de la "mezcla promocional".

2.6.4.1 Publicidad

Según Virgilio Torres29, la publicidad es el conjunto de técnicas y métodos de comunicación que a través de diversos medios de comunicación masiva tratan de informar, persuadir y convencer de los méritos de algún producto, idea, servicio, persona, institución, causa, etc.

Idem 2 Idem 18 Idem 20 Idem 20


35


Ramón Ribas30 define la publicidad como la representación de ¡deas, para establecer relaciones entre individuos en situación de ofrecer productos y otros en situación de hacer uso de ellos. El mismo autor narra que según la A.M.A. (American Marketing Association), la publicidad es una función básica del área del Mercadotecnia, y dentro del concepto de "publicidad" se incluye:

• Planeamiento de campañas • Preparación de los anuncios • Estudio de medios publicitarios y • Producción publicitaria.

Para los autores Ferber y Wales31, la estrategia publicitaria debe tener en cuenta la credulidad y perspicacia, las necesidades humanas tanto utilitarias como simbólicas. Según ellos, es mejor la estrategia publicitaria que enfoca el problema racionalmente, como un aspecto fundamental de la conducta humana.

2.6.4.2 Promoción de ventas

Son aquellas actividades que complementan y coordinan la venta y promoción personal. Incluye elementos como exhibiciones en la tienda, exposiciones y muestras de productos. Ramón Ribas la describe como aquellas actividades de mercadotecnia distintas de las ventas personales, anuncios y publicidad, que estimulan las compras de los clientes y la efectividad de los distribuidores, como las exhibiciones, demostraciones y varios esfuerzos de venta poco corrientes. Entre los minoristas se refiere a todos los métodos para estimular las ventas, incluyendo las venta- personales, anuncios y publicidad.

2.6.4.3 Venta personal

Stanton W., Futrell C33. definen a la venta personal como aquella actividad de .nformar y persuadir de manera personal a un mercado ya sea cara a cara, o por teléfono.

2.6.4.4 Relaciones Públicas

Son un esfuerzo general y global de comunicaciones por parte de una organización y su finalidad es influir en las actitudes de varios grupos ante ella. Esas actividades suelen proponerse construir o conservar una buena imagen de una organización y una relación favorable con sus "públicos". Estas pueden clasificarse como "externas" cuando se orientan hacia proveedores, competencia, funcionarios públicos, medios de comunicación y público en general, e "internas" cuando se dirigen hacia los integrantes de la organización y accionistas de la misma.

2.7 Conocer Mercados

Mercado: Conjunto de personas o consumidores que están dispuestos a adquirir un producto o servicio determinado.

El mercado puede dividirse en:

A.- Mercado Real.- Parte del mercado que efectivamente está adquiriendo bienes o servicios. B.- Mercado Potencial.- Aquél en el que será posible vender bienes y servicios, siempre y cuando los consumidores tengan la capacidad y características necesarias para efectuar la compra.

JU Idem 8 31 Idem 14 32 Idem 8

Idem 2


36


Tipos de mercado

Existen básicamente dos tipos

Tipos de Concepto Características Ejemplos Mercado

*Pocos compradores Mercado del *Análisis más detallado

Es el que está formado por para la compra Acero consumidores que compran *Mayor monto de cada Madera para producir o revender compra en volumen y Papel

dinero Plástico *Menor actividad de Aluminio mercadotecma *Numero mayor de Mercado del compradores

Está constituido por *Menor monto en cada Vestido personas que compran para compra, lo mismo Calzado satisfacer una necesidad volumen que en dinero Alimentos inmediata *Mayor actividad de Muebles

mercadotecma

2.7.1 Satisfacer Mercados

Conocimiento del consumidor ¿Qué es?, ¿A que se dedica?, ¿Cuále;. son sus gastos?, 6En donde vive?, ¿En donde acostumbra adquirir los artículos que consume?

Situación socioeconómica, situación de la competencia respecto a los precioa canales de distribución distribución física, condiciones de venta, plazos, intereses

Tamaño del mercado Conocer potencial de ventas

Investigaciones respecto al producto Dar a conocer un producto, revisión de existencias, impacto del diseño, empaque envase, etc

Generalmente el pequeño empresario se apoya en corazonadas o en la intuición para dirigir sus esfuerzos hacia la satisfacción del cliente, en lugar de utilizar, aunque sea muy sencilla, una investigación de mercados Ofrece los productos y servicios que él siente satisface a sus clientes

La investigación de mercado es una actividad en la que el empresario no debe economizar tiempo ni esfuerzo en la búsqueda de datos en información que le sean útiles para el constante proceso de planear la futura dirección de su empresa Cuanto más conoce el empresario sobre el mercado que planea penetrar, o en el cual ya se desenvuelve, mayores son sus oportunidades de alcanzar el volumen deseado de ventas

Es muy común que el pequeño empresario descuide esta actividad y trate de llevar a cabo sus planes previamente elaborados sin tener en cuenta las realidades del mercado

Concepto de investigación de mercados

La investigación de mercados es el medio o proceso de recopilar, registrar y analizar datos sobre el mercado especifico al cual la empresa ofrece sus productos. Estos datos incluyen la identificación del posible mercado para la empresa, el número y nivel de ingreso de los posibles clientes, los cambios en los intereses, gustos y hábitos de los consumidores, las prácticas de los competidores, orientaciones económica, y toda aquella información necesaria para investigar las opiniones y actitudes de los clientes

INDUSTRIAL

DE CONSUMO



37

También es la reunión, registro, tabulación y análisis de datos relacionados con las distintas actividades de comercialización.

Principales áreas de estudio que abarca

En cuanto al mercado: • Tamaño • Localización • Características

En cuanto al consumidor: • Comportamiento • Hábitos de compra • Preferencias

En cuanto a publicidad y promoción: • Eficacia • Selección de medios

Otras actividades: • Información sobre la competencia y valoración de vendedores.

2.7.2 Estimular mercados

Comportamiento del consumidor: Es conocer los motivos que tienen los consumidores para adquirir un producto determinado.

¿Por qué compra? Para diseñar el producto de acuerdo a sus Razones de su comportamiento necesidades

¿Dónde compra? Para que se elija a los distribuidores Lugar donde efectúa la compra

¿Cuándo compra? Para ofrecer oportunamente al consumidor el Periodo en que realiza la compra producto

¿Cómo compra? Para determinar la forma de venta Por precio, cantidad, otras condiciones

¿Quién compra? Para poder dirigir la publicidad y promoción La persona que realmente compra

Función de la investigación de mercados

• Determinar si obtiene del mercado un beneficio razonable. • Decidir si ofrece un producto adecuado a las demandas de su mercado específico. • Determinar si los precios de los productos de la empresa son compatibles con las demandas

del mercado. • Identificar qué aspectos de la empresa son los que agradan al cliente. • Por lo tanto, la investigación de mercados permitirá al pequeño empresario trabajar con hechos

y no basarse en meras suposiciones.

Proceso de la investigación de mercados

El primer objetivo de la investigación de mercados es identificar los clientes potenciales de la empresa mediante 'as siguientes preguntas:

¿Cuáles son mis clientes? La respuesta depende de:


38

ANÁLISIS DE MERCADO TÉCNICA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA

« ¿Qué tipo de empresa tengo? ¿Qué tipo de producto vendo?

« ¿Cuál es el grado de competencia a la cual debo enfrentarme?

2.7.2.1 Pasos del proceso de investigación de mercados

Reconocimiento del problema

Se inicia con el reconocimiento de un problema, que crea la necesidad de información. Esta necesidad podría ser la de saber el tamaño de un mercado potencial o determinar la efectividad de su publicidad. Con frecuencia los problemas son un tanto confusos cuando los enfrenta el empresario. En consecuencia, en primer lugar se debe determinar la naturaleza real de los problemas a los cuales se enfrenta la empresa o el negocio.

Investigación y planeación preliminar

Una vez identificado el problema de mercadotecnia, el siguiente paso es realizar un estudio de los hechos ya conocidos. En algunos casos se puede determinar rápidamente la respuesta. En otros se requerirán datos adicionales. Este segundo paso puede implicar una discusión con personas de dentro o de fuera de la empresa, la lectura de las publicaciones industriales o recurrir a otras fuentes de información para descubrir con exactitud cuáles son los hechos que se requieren para tratar el problema en su totalidad. En esta etapa, el empresario conoce cuáles son los hechos o la información necesarios que no están a su disposición. Con base en ello, podrá hacer planes para conseguir los datos precisos.

Recopilación de información objetiva

El punto central de la investigación de mercadotecnia se encuentra en esta etapa, que consiste en descubrir la información objetiva relativa al problema. Las fuentes de información son variadas y dependen de la naturaleza del problema. Los técnicos de recolección de datos, a su vez, dependen de las fuentes de información de que se dispongan. Al identificar la información adicional requerida, se diseña una herramienta para recoger los datos. Entre estas herramientas se destacan la observación directa, las entrevistas, las encuestas, los cuestionarios y la lectura de los reportes estadísticos. El pequeño empresario generalmente se basa en sondeos que prepara mediante estas herramientas.

Clasificación, análisis e interpretación de la información

Después de recopilar los datos, la información debe ser tabulada, clasificada y presentada en un formato útil, tal como cartas, tablas, gráficas, listas, etc. Este paso permite el análisis de los mismos. Una solución no siempre es claramente evidente a partir de la información objetiva básica aplicada a un problema en particular. Cuando la respuesta no es obvia, es necesario clasificar y adecuar los datos disponibles. Esto exige una cuidadosa consideración para determinar la importancia de ciertos hechos, sus interrelaciones y sus implicaciones para la empresa. En este paso el empresario estará buscando el significado de los hechos, por lo que se requiere de su habilidad y percepción para llegar a interpretar razonablemente la información. También en el sentido común deberá aplicarse en esta etapa de la investigación.

Conclusión

Si la investigación tiene éxito, conducirá a alguna conclusión. En algunos casos, ésta puede ser negativa; pero de todas maneras, el empresario sabrá más del problema de lo que sabía al principio de su investigación. Debe seguir lógicamente la conclusión, a partir de la interpretación y del razonamiento que se realizaron en el paso anterior. Aun cuando no sean claros los resultados de algunos elementos tangibles incluidos en la información o existan lagunas, la conclusión deberá estar basada en datos objetivos, de tal manera que puedan tomarse decisiones que lleven a soluciones constructivas para el problema identificado con anterioridad. Además, deberá prepararse un reporte que muestre los


39


resultados de la información sobre la mercadotecma Este reporte puede ser tanto escrito como verbal o tal vez de ambas formas

2.7.3 Mantener Mercados

Venías

Organización de recursos, asignación y programación de los recursos humanos, (fuerza de ventas), asi como de distribución y financieras (planeación de productos, fijación de precios del producto, distribución física, canales de distribución, administración de ventas, métodos de operación de la venta) inspección por cliente del producto, descripción del producto por medio de la publicidad, venta personalizada

Promoción de ventas

Técnicas especificas con la finalidad de estimular la demanda del producto y con ello aumentar las ventas buscando

• Acrecentar el numero de consumidores " Encontrar otros usos lícitos del producto • Incrementar la frecuencia de uso del producto • Vender los artículos a pesar de haber terminado la temporada de ventas • Manejar la exhibición de productos, forma y color del producto v i publicidad, la oferta, la

demostración, degustación, muestreo, publicidad directa, concursos y légalos

Publicidad

Establecer relación con un gran número de posibles compradores a los cuales se les presenta la idea (información del producto) con el objeto de influirlos para que compren el producto

Propaganda

Difusión de ideas

Publicidad

Ayuda a vender el producto, radio, televisión, cine

Relaciones Públicas

Función administrativa que investiga la opinión de los públicos afectados por la empresa, crea una buena imagen de la empresa para atraer la comprensión y la buena voluntad de esos públicos, sus beneficios son

• Crea prestigio Promueve ventas

• Previene y soluciona problemas de carácter laboral » Desvanece prejuicios que existan contra la empresa

Educación al publico de lo que es la empresa • Investigación de la opinión publica • Factores que determinan el tamaño de las ventas: • El número de clientes que va regularmente a una empresa o negocio está en función de la

distancia entre el lugar donde residen y el lugar donde está situada la empresa o negocio • El número de clientes que va a una empresa varía en proporción a la amplitud y selección de

inventario de productos del negocio


40


• Las distancias que están dispuestos los clientes a recorrer para llegar a diferentes áreas de compra, varían según los diferentes tipos de productos ofrecidos en cada área.

• La atracción que ejerce una empresa o negocio en particular, está influenciada por la proximidad de empresas o negocios competidores.

2.7.4 Competencia proveedores como estrategia de mercados

Tres filosofías tradicionales de mercadotecnia son:

• Orientada a la producción • Orientada a las ventas • Orientada al consumidor

Una filosofía orientada a la producción destaca el producto como la parte más importante del negocio.

Una filosofía orientada a las ventas resta importancia a las eficiencias en la producción y a las preferencias del consumidor, a favor de lograr las ventas. Por último una filosofía orientada al consumidor expresa la creencia de la empresa de que todo tipo inclusive la producción y las ventas, dependen de las necesidades del consumidor.

Un pequeño negocio debe comenzar con una orientación al consumidor, ya que esta filosofía es la más consistente con el éxito.

Los empresarios pueden tomar decisiones de mercadotecnia con base solo en su intuición, o pueden complementar su juicio con una amplia información de mercado. En todo caso es aconsejable poner en el refrigerador la emoción empresarial sobre un producto o servicio, hasta que los hechos de la investigación de mercado se hayan captado y evaluado.

Un pequeño negocio suele conducir menos investigación de mercados que un gran negocio, en parte por los gastos en que se incurre, pero también por la falta de comprensión del proceso básico de investigación.

El Internet es un excelente recurso para datos de investigación de mercados, la mayor parte de la información que se encuentra ahí es gratuita. Se consigue información válida sin tener que pagar a un despacho de investigación.

Aunque un empresario puede realizar investigación de mercados sin el apoyo de un experto, el costo de contratar tal experto frecuentemente es dinero bien gastado.

Los propietarios deben formularse las siguientes preguntas:

• ¿Es realmente necesaria la investigación? • ¿Los datos obtenidos justificarán el gasto? • ¿Puedo hacer la investigación yo mismo?

Por ejemplo, un empresario que busca una ubicación para un restaurante puede conducir una encuesta para determinar las preferencias del menú de los clientes y las razones para seleccionar alguno de ellos, de hecho, la información más relevante sería con que frecuencia salen a comer fuera los residentes del área objetivo.

Con frecuencia los empresarios desconocen la realidad de la competencia en sus nuevas aventuras, creyendo que el mercado no contiene sustitutos cercanos o que su éxito no atraerá otros empresarios. Esto simplemente no es realista. De igual manera, deben observarse los productos relacionados que se venden realmente o que prueban los competidores.


41


CÛPITULO

3.0 Aplicación

3.1 Antecedentes

La comercialización de bienes y servicios está directamente relacionada con la calidad en el servicio de los oferentes a los consumidores. Desde el momento en que el cliente manifiesta interés por el producto, se da la posible venta del mismo y la adquisición de la mercancía, es indispensable que el adquiriente se sienta satisfecho con su compra. Nuestros clientes ya no se conforman con el servicio de venta: exigen una mejor atención, precio, presentación y asesoría, porque quieren estar seguros de que han elegido de manera correcta y segura.

No obstante los clientes que ya identifican y consumen algunos de nuestros servicios no son suficientes, ya que hay que abarcar, cada vez una mayor cantidad de clientes y potenciar nuestras ventas con técnicas de mercadeo, publicidad y promociones. Seguramente estamos volviendo a lo clásico, a la conocida frase de "el cliente siempre tiene la razón" pero se trata de llevarlo a la práctica desde un mundo cambiante y en permanente evolución de los gustos y las preferencias de los consumidores. La comunicación y las relaciones públicas se vuelven una herramienta básica en la calidad del servicio antes y después de la venta, una empresa que hace énfasis en este rubro puede mantener una posición de liderazgo, atraer nuevos inversionistas, facilitarse el financiamiento, atraer clientes reales, situar clientes potenciales, etc.

Las ventajas competitivas significan un escalón para lograr la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de la firma. Para lograr estas ventajas, la formulación de estrategias debe centrarse principalmente en el cliente y no busca de la competencia tradicional y sobretodo buscando únicamente ganar por ganar, lo que, casi siempre conduce al desgaste de los competidores. El concepto de ventaja competitiva es un termino acuñado por la planeación estratégica y está referida al valor agregado de nuestro producto, no desde el ámbito teórico económico o administración sino en el plus que colocamos en nuestros servicios, es decir la calidad en el servicio: si usted va a un restaurante con su familia espera un buen trato, servicio, producto y precio, el plus del negocio está desde la recepción, una hoja y la crayola para que su hijo ilumine, el florero con un crisantemo que le hace sentir en otro lugar diferente a su comedor, no presionarlo con el tiempo, para que ordene rápido y se retire igual, etc.

3


42


En el hexágono del servicio que se presenta se resumen los factores competitivos y los estructurales de la empresa, así como también un autodiagnóstico que nos permita identificar en qué aspecto hay que mejorar, qué acción debe tomarse y como podemos evaluar nuestro desempeño desde nuestros parámetros y desde la evaluación de nuestros clientes. Todo esto nos permitirá una mejor calidad en el servicio y la comercialización.

La definición de la gestión de la mercadotecnia que proponemos es la siguiente:

"La mercadotecnia es el proceso social, orientado hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creación y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades".

La función esencial de la mercadotecnia operativa es "crear" volumen para el negocio, es decir, "desplazar" y utilizar para este efecto los medios de venta más eficaces, minimizando los costes de venta. El objetivo se cifra en las ventas a realizar, se traduce por la función "producción" en un programa de fabricación y en un programa de almacenaje y de distribución física por los servicios comerciales.

El vigor de la mercadotecnia operativa es un factor decisivo del rendimiento en la empresa. Muy particularmente en los mercados donde la competencia es intensiva. Todo servicio, aun cuando la calidad sea muy superior, debe tener un precio aceptado por el mercado y/o consumidor, debe de estar disponible en los lugares de distribución y adaptados a los hábitos de compra de la clientela objetivo, debe ser sostenido por las acciones publicitarias destinadas a dar a conocer su existencia y a enfatizar sus cualidades distintivas.

Otra herramienta muy significativa es la mercadotecnia estratégica, está se apoya de entrada en el conocimiento de las necesidades de los individuos y de las organizaciones, tanto presentes como futuras.

La función de la mercadotecnia estratégica es seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y los segmentos potenciales actuales y futuros.

Los productos-mercado identificados representan una oportunidad económica cuyo atractivo de mercado es preciso evaluar. El atractivo de un producto-mercado se mide en términos cuantitativos, por la noción de mercado potencial y en términos dinámicos por la duración de su vida económica, representada por un ciclo de vida.

La función de la mercadotecnia estratégica es pues, orientar la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus recursos y a su saber hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y de rentabilidad.

Los medios de acción de la mercadotecnia operativa son principalmente las variables precio, publicidad, potencial de venta y dinamisación de la red de distribución, de esta manera la mercadotecnia estratégica desemboca en la elección de productos-mercados en los que la empresa detecta una ventaja competitiva y sobre todo una previsión de la demanda global.

Algunas empresas han tenido tendencia a aislar la reflexión estratégica en los staffs establecidos como apoyo a la dirección general, muy alejados a la realidad. Ahora bien, para ser eficaz, una estrategia debe apoyarse en un conocimiento profundo del mercado y su puesta en acción supone planes coherentes de penetración al mercado, así como políticas de distribución, precio y promoción sin las cuales el mejor plan tiene poca posibilidad de éxito. Fundamentar su actividad en opciones estratégicas sólidas y claramente definidas, desarrollar sistemas de vigilancia del entorno y análisis de la competencia, reforzar la capacidad de adaptación a los cambios del entorno, y prever regularmente la renovación de la cartera de productos-mercados.


43


La eficacia de la mercadotecnia estratégica ha sido puesta en evidencia en numerosos estudios empíricos realizados tanto en Europa como en Estados Unidos. Se han analizado las posibles causas del éxito, y se ha determinado que dependen directamente de la calidad de la mercadotecnia estratégica; superioridad del servicio para el comprador y la presencia de cualidades distintivas, así como el conocimiento del mercado y el saber hacer en la mercadotecnia.

3.2 Mercadotecnia Local

Los expertos en mercadotecnia de servicios y bienes de consumo de marca nacional sienten cada vez más el apremio de adoptar la mercadotecnia local. Esta lectura trata de las tendencias ambientales que explican este interés naciente por la mercadotecnia local y presenta el perfil de las categorías de productos más afectadas. Señala luego los principales costos y riesgos que los fabricantes deben considerar antes de poner en marcha los programas de mercadotecnia local. Por último, da pautas para desarrollar y ejecutar una estrategia de mercadotecnia local que sea algo más que una simple colección improvisada de sucesos localizados de promoción de ventas.

Hacer mercadotecnia local significa adaptar algunos aspectos del programa nacional de mercadotecnia (o complementarlo con programas locales) para satisfacer las necesidades de los consumidores, los mayoristas o los minoristas locales. La "adaptación" se puede hacer a varios niveles de desagregación, tanto sobre una base geográfica (por región, ciudad o zona postal) como sobre una base contable: un programa para cada cadena de almacenes minoristas, para cada división de la cadena, o para cada uno de los almacenes.

La mercadotecnia local no es nueva; las fórmulas de las marcas nacionales de café se han venido adaptando a los gustos regionales desde tiempo atrás. Muchas veces se destinan inversiones grandes, como porcentaje de las ventas, a los programas locales de publicidad y promoción, con objeto de aumentar las ventas en áreas de mercado menos activas y de estimular a los consumidores para que prueben una marca diferente. Las fuerzas de ventas suelen ajustar sus planes de trabajo para combatir a las marcas regionales fuertes, por ejemplo de productos con una vida útil corta. Además, la mayoría de las compañías lanzan sus nuevos productos región por región, adaptando los programas de mercadotecnia a las condiciones locales.

3.3 La importancia creciente de la mercadotecnia local

En los últimos años, la mercadotecnia local se ha hecho bastante evidente en los concesionarios de servicios. Los expertos en mercadotecnia de comidas rápidas como McDonald's estimulan a los concesionarios para que establezcan vínculos estrechos con las comunidades locales a través de promociones, en las cuales participan los medios de comunicación, los equipos deportivos y las instituciones de caridad. Convencidos de la eficacia de las promociones locales, otros concesionarios de productos que van desde automóviles hasta comidas rápidas, están cuestionando el porcentaje de las ventas que la casa matriz dedica a la mercadotecnia nacional.

Esas tendencias son síntomas de un mayor interés por la mercadotecnia local y de- la inclinación a asignarles un porcentaje mayor de los presupuestos de mercadotecnia para los programas locales. En 1987, una encuesta de Dechert-Hampe reveló que el 56% de los expertos en mercadotecnia de bienes de consumo tenían planes para ejecutar programas regionales de mercadotecnia en 1988, y que el 43% de los que ya tenían programas regionales pretendían gastar más del 20% de sus presupuestos de mercadotecnia en esfuerzos locales. He aquí algunos ejemplos recientes:

• Entre 1985 y 1987, Frito Lay cuadruplicó los presupuestos de mercadotecnia destinados a los gerentes de ventas de zona.

• En 1987 Lever Brothers ofreció el detergente Surf únicamente en forma líquida en el norte de los Estados Unidos, donde esta presentación tiene más acogida, y dicho detergente en polvo únicamente en los estados del sur.


44


* Las aerolíneas elevan periódicamente las millas de bonificación para los viajeros frecuentes, en rutas en que su posición competitiva es débil

• La cadena de supermercados Vons clasifica los almacenes en cinco grupos basándose en los análisis demográficos de su clientela, y ajusta los surtidos de los productos de conformidad

• Los fabricantes de automóviles, muchas veces en asociación con las redes de distribuidores regionales, desarrollan modelos de producción limitada para satisfacer las preferencias de las regiones, dirigen el correo directo a las zonas postales que tienen características demográficas que encajan con los perfiles de los probables compradores de modelos particulares, y adaptan las mezclas de medios para reflejar los estilos de vida de las distintas regiones

3.4 Cambios en el ambiente de mercadotecnia

Mientras en el pasado la mercadotecnia local no era otra cosa que una molestia necesaria a la que había que someterse por razones de defensa, en la actualidad se considera como una fuente potencial de ventaja competitiva Este giro se explica a causa de varios cambios en el ambiente de mercadotecnia

En primer lugar, la heterogeneidad de los consumidores es más evidente, el mercado masivo le ha cedido su puesto a una colcha de retazos formada por segmentos demográficos, geográficos y de estilos de vida para los cuales los programas nacionales no son los más indicados Con un crecimiento de la población nacional por debajo del 1 % anual, los expertos en merradotecma de productos manufacturados están adaptando sus programas de mercadotecnia a segnentos específicos a fin de diferenciarse de sus competidores y aumentar sus márgenes de utilidades Además de poner al experto en mercadotecnia más cerca del consumidor final, la mercadotecnia local facilita la retroalimentación, la cual permite adaptar todavía mas el programa y aumentar su eficacia

Las mismas tendencias ambientales están induciendo a los minoristas a préstales más atención a la segmentación del mercado y a la mercadotecnia local Han surgido nuevas formas de establecimientos minoristas -desde hipermercados y almacenes de bodega, hasta tiendas grandes de barrio y almacenes especializados por nicho -a fin de atender a una población de consumidores cada vez más heterogénea Como resultado, los productores se ven precisados a adaptar sus programas de mercadotecnia de acuerdo con la clase de comercio o con las necesidades de las cuentas clave Los productores que atienden negocios tales como tiendas de comestibles, en los cuales no hay cadenas verdaderamente nacionales, donde la estructura de la industria varía de una región a otra y donde las decisiones sobre los surtidos de los productos y los programas de comercialización son cada vez más descentralizadas, enfrentan cada vez más exigencias relacionadas con la mercadotecnia local

Estas exigencias son una función de un poder comercial creciente La concentración en muchas clases de comercio está aumentando, en particular cuando se analizan las participaciones en el mercado de acuerdo con los parámetros específicos de cada mercado y no desde el punto de vista nacional La gestión de los almacenes minoristas se hace más sofisticada a medida que los minoristas aprenden a explotar el poder de la información obtenida a través de las lectoras electrónicas En 1987, más del 60% de las tiendas de comestibles tenían lectoras electrónicas,5 y muchos otros tipos de establecimientos minoristas han comenzado a seguir sus pasos La disminución de los costos del procesamiento de datos ha servido de aliciente para que los minoristas utilicen los datos de las lectoras para conseguir una ventaja competitiva adaptando los surtidos a las necesidades de los consumidores de su área especifica A menos que también los productores adapten sus esfuerzos de mercadotecnia, cada vez les sera mas difícil asegurar la aceptación generalizada de sus productos y de sus programas de comercialización Ademas, a medida que aumenta el poder comercial, los minoristas ya no se limitan a responder a las promociones de los productores sino que desarrollan sus propios programas diferenciados de promoción y les ofrecen a los productores la oportunidad de participar Para que la promoción propia de los productores atraiga la atención del comercio, tendrá que ir dirigida al mercado local y a las cuentas individuales


45


La fragmentación del público de los medios de comunicación, al igual que la proliferación de distintas formas de establecimientos comerciales, es una respuesta a la creciente heterogeneidad de los consumidores. El público televidente del mejor horario que tenían las tres cadenas se redujo del 92% en 1979 al 77% en 1989 ante el crecimiento de la programación por cable y mejores alternativas de transmisión. Las ventajas de tarifa que se obtienen al hacer publicidad a través de los medios nacionales comparados con los locales cada vez son menores para grados semejantes de exposición, y en la actualidad se pueden incorporar fácil y económicamente los anuncios, "spot" en los planes de promoción de marca con sólo comprarlos con un año de anticipación a través de agencias regionales especializadas en comprar medios. También en los medios impresos las agencias locales conscientes de la tendencia hacia la mercadotecnia local les ofrecen oportunidades, tarifas atractivas y servicios creativos a los anunciantes de marcas nacionales. No es extraño, pues, que las inversiones en publicidad local estén aumentando a una tasa superior a la de la publicidad nacional.

El creciente predominio de las promociones de venta (tanto para el comercio como para los consumidores) sobre la publicidad en la mayoría de los presupuestos para la marca refleja y refuerza la tendencia hacia la mercadotecnia local. Las promociones de venta se pueden localizar más fácilmente, hasta el propio nivel del almacén; por ejemplo, las degustaciones y los programas de cupones para los nuevos productos se pueden realizar en los almacenes cuyos clientes se ajusten más exactamente al mercado objetivo del fabricante. Las ofertas de promoción se les pueden enviar por correo a los hogares identificados a través de complejos programas geodemográficos de computador que establecen la concordancia entre las zonas postales y los perfiles de los consumidores. Las ofertas hechas en periódicos de circulación nacional se pueden adaptar por mercados. En todas estas áreas de promoción, los gerentes de marca que aprovechan las opciones de la mercñdotecnia local descubren que es una manera de dificultarles a los competidores nacionales la posibiiidari de identificar, igualar y superar sus programas de publicidad y promoción.

3.5 Productos Afectados

Si bien es cierto que estas tendencias afectan a todos los expertos en mercadotecnia de bienes y servicios de consumo, algunos productos y servicios de distribución nacional se prestan muy bien a la mercadotecnia local. Algunos productos enfrentan diferencias significativas en el comportamiento de los consumidores, la mezcla de líneas de productos o la posición competitiva relativa, de un área de mercado a otra. Otros, basados en tecnologías maduras, tener poca o ninguna superioridad con respecto a otras marcas nacionales o incluso marcas regionales o de almacén. Para estos productos, la promoción local basada en precios especiales u ofertas puede influir más en las decisiones de compra que la mercadotecnia nacional. Hay otros productos de gran volumen y de venta masiva que están menos sujetos a reventa en todo el mercado y, por lo tanto, se pueden ofrecer a distinto precio en distintos mercados. Así, la oportunidad de mercadotecnia regional no es mayor para el atún y la pasta que para los productos de salud y belleza.

Además, las marcas de concesión cuya imagen es fuerte son mejores candidatas para la mercadotecnia local, en especial para las promociones dirigidas a los consumidores. Tienen el volumen de ventas y la estructura de márgenes necesarios para financiar los programas locales, y los gerentes adicionales para adaptar los programas nacionales a la localidad. Lo irónico es que las marcas de concesión cuya imagen es débil y necesitan mucho más el refuerzo de la mercadotecnia local tienen menor capacidad para ponerlo en práctica.

3.6 Costos y Riesgos

Muchos gerentes de compañías de bienes de consumo y servicios se embarcan en la mercadotecnia local sin comprender completamente sus costos y riesgos. Es preciso tener presentes cuatro puntos esenciales. El primero: Es necesario reconocer las implicaciones estratégicas de la mercadotecnia local. Al desviar los fondos de publicidad y promoción hacia los programas de mercadotecnia local, la ventaja de la marca nacional se puede diluir en lugar de fortalecerse, en parte porque los vendedores de campo tienen una perspectiva a corto plazo en comparación con los gerentes de marca.


46


Por ejemplo, Frito Lay, único productor de golosinas empacadas [snacks] de distribución nacional en los Estados Unidos, no debe socavar esta ventaja única poniendo énfasis en mercadotecnia local para competir contra la red de ocho marcas regionales de Borden Inc. Las marcas nacionales pueden y deben defenderse por otros medios fuera de la mercadotecnia local; la experiencia demuestra que ellas pueden aumentar la participación en el mercado a expensas de marcas regionales menos ricas en recursos y de competidores nacionales débiles si se aumentan los gastos en mercadotecnia nacional o en el desarrollo de nuevos productos.

El segundo: Adaptar los programas nacionales de mercadotecnia a las necesidades locales representa tiempo y esfuerzo que podrían utilizarse mejor para desarrollar productos con características innovadoras y diferenciadas que fortalezcan la marca a largo plazo. Además, la mercadotecnia local exige personal gerencial adicional en un ambiente de crecimiento lento en el cual el control de costos es todavía más importante. La mercadotecnia local también puede incrementar los costos de la investigación de mercados y de los sistemas de información requeridos para recopilar y procesar los datos locales y para evaluar los esfuerzos locales de mercadotecnia. Los costos de publicidad también pueden aumentar si las compras nacionales no dan lugar a las economías de escala. Al igual que con cualquier esquema de segmentación, los gerentes deben preguntarse si las ventas adicionales y/o el aumento de los márgenes habrán de superar con creces los costos adicionales.

Una tercera consideración es la práctica de adaptar los tratos comerciales y los programas de comercialización. Cuando la participación de una marca es diferente en los distintos mercados, hay buenas razones para ofrecerles mejores precios a los distribuidores y a los minoristas de los mercados en que la participación es baja. Sin embargo, una cadena con almacenes minoristas en varios mercados podría comprar todas sus existencias en el sitio donde le ofrezcan la mejor transacción. Así, los programas de promoción para los comerciantes locales pueden fomentar las compras anticipadas y la desviación a otros sitios, reducir la precisión de los pronósticos de venta y agregarles a los costos de producción y logística los costos para capacidad adicional, los períodos de producción de emergencia y el inventario extra. De esa manera, la mercadotecnia local puede fortalecer el poderío de los grandes distribuidores y aumentar la presión sobre los fabricantes por la necesidad de adaptar programas adicionales de mercadotecnia local.

La cuarta consideración es de tipo legal. Conforme a la ley Robinson-Patman, el fabricante debe ofrecerles descuentos comerciales equitativos a todos los distribuidores de una determinada área del mercado. Aunque la mercadotecnia local es perfectamente legal, induce a mayoristas y a minoristas a exigir tratamiento especial- descuentos más generosos o programas de comercialización especialmente adaptados -, lo cual puede llevar a los fabricantes a ofrecerles a sus clientes comerciales programas que no son equitativos.

3.7 Desarrollo de una estrategia de Mercadotecnia Local

A pesar de los costos y de los riesgos, son grandes las presiones ambientales para adaptar la mezcla de mercadotecnia a las regiones, a las clases de comercio o a las principales cuentas comerciales. Para desarrollar una estrategia eficaz de mercadotecnia local, los gerentes deben comenzar por tomar tres decisiones fundamentales:

Decidir qué deben localizar. Con un marco de referencia como el que se ilustra en el cuadro 1 (página 176), los gerentes pueden decidir cuáles elementos de la mezcla de mercadotecnia de cada producto deben adaptarse a las necesidades de los clientes, a las exigencias de los comerciantes o a las presiones de la competencia.

La adaptación local es más común para los elementos de la mezcla relacionados con el servicio y el precio, como en el caso de la promoción para los comerciantes y los consumidores. Por otra parte, es de esperar que haya más uniformidad en las dimensiones relacionadas con la estrategia y con la imagen, como en el caso de la marca y el posicionamiento del producto. La encuesta de Dechert-Hampe respalda esta aseveración al revelar que el 80% de los gerentes tenían planes para regionalizar



47

la promoción para los comerciantes, el 79%, la promoción para los consumidores, pero sólo el 52%, la publicidad en los medios de comunicación

3.7.1 Decidir hasta dónde llegar

Mientras algunas compañías conscientes de los costos se embarcan en mercadotecma local sólo como medida defensiva, otras invierten en él como estrategia ofensiva La lista detallada de las actividades de mercadotecma de una empresa que opta por la estrategia ofensiva, ilustrada en el cuadro 2, revela la existencia de un mayor número de programas asignados a promociones especialmente adaptadas tanto en la dimensión geográfica como en la comercial

Una muestra (no necesariamente representativa) de los presupuestos de mercadotecma de 1987 de las cuatro marcas mas importantes de productos empacados fue la fuente de la distribución promedio de los gastos ilustrada en el cuadro 3 (página 178) Los gerentes de mercadotecma deben considerar otros dos puntos relacionados con la descomposición de los gastos de esa función

Asignación del presupuesto de mercadotecma

Publicidad Promoción para los consumidores

Promoción para los comerciantes

Programas nacionalizados estandarizados

Programáis locales adaptados

Región Clase de comercio

Mercado Cuenta clave

Zona postal Almacén

El primero indica la razón por la cual los gastos en promociones los consumidores locales, aunque todavía menores que los nacionales, crecen a un ritmo mayor Por lo general, la mía de producción exige que el alcance de las promociones sea nacional cuando se trata de un cambio del tamaño del empaque o contenido Pero últimamente, los fabricantes han visto que los cupones y las muestras son una manera de desplazar los fondos de los esfuerzos orientados exclusivamente al precio hacia otro tipo de programas que también proporcionan un beneficio de marca La promoción y la publicidad de tipo cooperativo iniciadas por los minoristas también se han encargado de impulsar esta tendencia, borrando las diferencias tradicionales entre publicidad, promociones para los consumidores y promociones para los comerciantes El segundo punto es el hecho de que la mezcla nacional/local ideal para una marca varía según las regiones, de acuerdo con las exigencias particulares de los distintos mercados No obstante, los gerentes de marca pueden tratar de agrupar mercados y cuentas a fin de reducir al mínimo el número de programas que se van a desarrollar


48


3.7.2 Decidir con cuánta rapidez hacer las cosas

La velocidad con que una empresa ha de avanzar hacia la mercadotecnia local depende de tres factores:

• La intensidad de las presiones ambientales antes descritas

« Las limitaciones impuestas por la estructura organizacional de la compañía y

• Su desempeño financiero reciente.

En 1987, por ejemplo, General Foods adoptó un enfoque experimental controlado: le asignó a un director de personal de la oficina principal la responsabilidad de la mercadotecnia local, puso a prueba una nueva estrategia y una nueva organización de mercadotecnia local en el mercado de Denver, e inyectó más mercadotecnia local en sus planes de introducción de nuevos productos. En cambio, Campbell Soup puso en marcha una transformación espectacular en su organización, y nombró veintidós nuevos gerentes regionales de marca, en un esfuerzo por posicionarse ante los comerciantes como líder en mercadotecnia regional.

3.8 Un mayor papel para la Fuerza de Ventas

Una vez tomadas estas decisiones estratégicas, la gerencia tendrá que diseñar una estructura de mercadotecnia y ventas para poner en práctica la estrategia de mercadotecnia local en tres niveles de la organización: producto, geografía y comerciantes. Tradicionalmente, la gerencia de marca representa la dimensión del producto, y la fuerza de ventas se organiza de acuerdo con una distribución geográfica. Sin embargo, en el caso de la mercadotecnia local, la mayor responsabilidad decisoria de la fuerza de ventas refleja la importancia relativa de la dimensión geográfica. Mientras los gerentes de marca planifican desde la casa matriz los descuentos por cupones, cruzando los perfiles de las zonas postales con los consumidores objetivo, los vendedores de campo se ven obligados a desarrollar nuevas habilidades. Los programas de capacitación les ayudan a los gerentes regionales de ventas a desarrollar y coordinar las promociones especiales con los distribuidores y los minoristas locales, a utilizar las relaciones públicas para promover esos eventos promocionales, y quizás también a comprar tiempo y espacio de publicidad a nivel local. Es probable que la complejidad de la organización crezca a medida que las compañías exploran distintas combinaciones de vendedores directos, empleados de media jornada y agentes para aumentar su influencia en mercados particulares.

Cuando la compañía se embarca en programas locales para promocionar las ventas, la organización de mercadotecnia pasa por tres etapas:

Primera etapa. En esta etapa, todas las decisiones sobre promociones de venta tas toma la gerencia de marca desde la casa matriz, y su alcance es nacional. Es mínima la desviación con respecto a los calendarios de promoción programados por los gerentes de marca.

Segunda etapa. Se emprenden más programas de mercadoiecnia local, pero casi siempre dirigidos desde la casa matriz. Los gerentes de marca continúan tomando la mayoría de las decisiones sobre promociones y evaluando las solicitudes que presentan los vendedores con respecto a gastos adicionales para enfrentar una competencia imprevista o aprovechar oportunidades en mercados específicos. Algunas promociones regionales y nacionales son planificadas y evaluadas por los subgerentes, especialmente dentro de grupos de marca de mayor tamaño. Los gerentes de comercialización tienen a su cargo regiones específicas y la coordinación de las solicitudes especiales y de los calendarios de promoción para cada producto en sus respectivas regiones.

Tercera etapa. Los gerentes de marca establecen los presupuestos para las promociones nacionales y locales, y los gerentes regionales de ventas tienen la responsabilidad de asignar los presupuestos locales de marca para cumplir con las metas de venta acordadas. Este enfoque tiene varias ventajas importantes. En primer lugar, le permite a la compañía responder con mayor rapidez a los ofrecimientos


49


que hacen los minoristas de participar en programas de promoción respaldados por los proveedores. Al mismo tiempo, libera a los gerentes de marca de la necesidad de responder constantemente a las solicitudes de los vendedores de campo para que les aprueben gastos de promoción no programados. Además, al darle más responsabilidad al personal de campo es muy probable que aumente su motivación. Por último, esta devolución de responsabilidad evita la necesidad de que la casa matriz tenga que verificar que se cumplan las condiciones de la ley Robinson-Patman con cada oferta promocional.

En cuanto la compañía entra en la tercera etapa, debe tomar en cuenta evaluar a los gerentes de ventas de las regiones y distritos basándose en las utilidades generadas y en la exactitud de los pronósticos de ventas -reflejados en el nivel de servicio a los clientes comerciales, lo mismo que en el volumen de ventas alcanzado. Es probable que la compañía tenga que contratar vendedores de mayor talento con habilidades en mercadotecnia y/o proporcionar capacitación adicional en estas áreas.

3.9 Mercadotecnia para los comerciantes

Tradicionalmente, las organizaciones de mercadotecnia de los fabricantes de bienes de consumo y de las compañías de servicio han representado los intereses de los comerciantes de tres maneras:

• Utilizando fuerzas de ventas separadas para ciertas clases de comerciantes

• Nombrando a vendedores de capacidad demostrada como gerentes de cuentas clave para los principales clientes (y, si es necesario, para coordinar los esfuerzos de ¡os vendedores de las distintas divisiones de la compañía); y

• Empleando agentes que tienen una relación de tiempo atrás con el comercio y cuyas visitas frecuentes a los almacenes permiten una penetración en las cuentas superior a la que pueden lograr los vendedores directos

Sin embargo, en vista del creciente poder y de la heterogeneidad del comercio, estos enfoques quizás no sean suficientes. Las compañías grandes deberían pensar en agregar otra función en la casa matriz, encargada concretamente de los aspectos estratégicos de la mercadotecnia dirigido a los comerciantes -una función paralela a la ya existente de los gerentes de marca, quienes se concentran principalmente en los asuntos relacionados con el producto y con los consumidores. Esta nueva función podría crearse capacitando ai personal actual o, en las organizaciones grandes, desarrollando un departamento completamente nuevo con las responsabilidades siguientes:

• Controlar y analizar las tendencias de la mercadotecnia comercial y proporcionarles información apropiada a los gerentes de marca y de ventas.

• Desarrollar estrategias de negocios para cada clase de comercio y para ciertas cuentas clave; trabajar con los gerentes de marca y de ventas para cerciorarse de que se pongan en práctica.

• Evaluar la eficacia de la comercialización en los establecimientos y diseñar medidas, tales como un índice de desarrollo del almacén (semejante a los índices de desarrollo de la marca y la categoría), para hacerlo.

• Desarrollar servicios de valor agregado que la fuerza de ventas pueda ofrecerles a las cuentas comerciales. Entre esos servicios podría incluirse la ayuda para la asignación del espacio en los anaqueles en una categoría de producto, de acuerdo con unos programas directos de rentabilidad del producto y de promoción focalizada para una o varias marcas que los vendedores de campo pueden retirar de los anaqueles según sea necesario.

• Servir de agencia de información para programas creativos de promoción y comercialización desarrollados en el terreno y para estrategias y tácticas eficaces de manejo de cuentas, a fin de evitar la duplicación innecesaria.


50


• Asesorar sobre condiciones comerciales (por ejemplo, descuentos por cantidad y devoluciones) sobre la base de unos análisis de costos; trabajar con los departamentos de logística y de producción a fin de cerciorarse de que se cumplan los objetivos de servicio al cliente.

• Desarrollar programas de capacitación para dotar a los vendedores de campo y a los agentes de las técnicas de mercadotecnia necesarias para distinguirse de la competencia a los ojos de un comercio cada vez más sofisticado; mejorar las técnicas de venta y la sensibilidad de los gerentes de marca hacia los comerciantes.

• Proporcionar información que lleve a todos los empleados a ver a los comerciantes como aliados necesarios para el éxito de la compañía.

Después de establecer esa función de mercadotecnia para los comerciantes en la casa matriz, la compañía podría capacitar a los actuales gerentes de ventas y/o nombrar en las oficinas regionales de ventas a unos gerentes con orientación táctica para desarrollar los negocios con los comerciantes. Estos realizadores locales cumplen tres funciones principales. En primer lugar, pueden informar a los gerentes regionales acerca de las ventas de campo o de las solicitudes de los agentes para incrementar las promociones a los comerciantes a fin de responder a la actividad de los competidores, o acerca de los ofrecimientos de los minoristas para participar en sus propios programas de promoción. También pueden estudiar las estrategias de comercialización de las principales cuentas comerciales de la región y desarrollar programas de promoción especialmente diseñados para ellas. Por último, pueden coordinar los calendarios de promoción de los productos de la compañía y de las cuentas comerciales de la región, reduciendo al mínimo la posibilidad de que los productos de la competencia inicien la misma promoción al mismo tiempo en el mismo mercado.

Estos gerentes de desarrollo comercial deben tener una rara combinación de habilidad estratégica y técnicas de ejecución y poder fusionar las perspectivas de los vendedores de campo, de la gerencia de marca y de los comerciantes. No es sorprendente que el 75% de quienes respondieron a la encuesta de Dechert-Hampe concluyeran que hacía falta una raza totalmente nueva de gerentes para manejar con éxito la mercadotecnia local.

Hemos visto que la mercadotecnia local implica más responsabilidades para la fuerza de ventas y que da lugar al surgimiento de una nueva función de mercadotecnia comercial. Los gerentes de marca más progresistas acogerán con beneplácito estos cambios de la organización. De acuerdo con una encuesta realizada en 1987, los gerentes de marca desean dedicar menos tiempo a actividades que consumen mucho tiempo, como las promociones de ventas, las cuales pueden ser mejor manejadas por los expertos en mercadotecnia locales, y más a actividades estratégicas, como el desarrollo de los textos publicitarios, las cuales contribuyen a la solidez de la marca nacional a largo plazo.

Sin embargo, con la mercadotecnia local aumentan los costos del programa y la complejidad organizacional. Los expertos en mercadotecnia deben determinar si la mayor eficacia lograda a través de los programas especialmente diseñados (o las utilidades perdidas frente a competidores más flexibles por no adaptar los programas) compensa con creces el aumento de los costos. Creemos que la mayoría de las compañías de bienes de consumo y servicios optarán, por aumentar la proporción de los gastos asignados a los programas de mercadotecnia local. El mejor consejo en todos los casos es éste: "Piense nacionalmente y actúe localmente". a r ^ ~gr TT á*"**

3.10 Las relaciones con los clientes *. - . i i n T ^ !""!

Subir los precios o conceder descuentos por volumen para aumentar las ventas no es la respuesta automática para incrementar las utilidades. Los costos causados por estas medidas por lo general determinan la cuantía de las utilidades generadas -y los resultados algunas veces sorprenden. Poder conservar la cuenta depende mucho de la geografía, del tamaño del pedido y de la atención adicional. Los autores dicen que si una compañía desea utilidades y no solamente ventas, debe comenzara comprender las diferencias que hay entre sus clientes. Servir a algunos es más costoso; otros pagan el precio que sea por obtener un determinado producto. Los autores describen cuatro categorías de


51


clientes -los acaudalados, los del s6tano de las rebajas, los pasivos y los lanzados, las cuales pueden servir de guía para analizar a los clientes y encaminarse a los mercados más rentables.

Tener un alto volumen de ventas no se traduce necesariamente en un alto nivel de ingresos, como lo han descubierto muy a su pesar muchas compañías. En efecto, las utilidades (como porcentaje de las ventas) con frecuencia son mucho mayores con unos pedidos que con otros, por razones que los gerentes muchas veces no comprenden bien. Si los precios son los indicados, ¿a qué se debe variación tan grande? Veamos dos ejemplos de anomalías de las ventas y de los precios:

1. Un fabricante de accesorios de plomería elevó sus precios para desalentar los pedidos pequeños de productos especiales "sin valor" que alteraban el ritmo de trabajo en la fábrica. Pero no logró reducir el volumen de ventas unitarias pese a varias alzas de precios. Dos años después, un estudio de operaciones reveló que los pedidos más rentables eran los de los productos especiales. Los nuevos precios compensaban con creces los costos; los clientes no cambiaban de proveedor por los altos costos del cambio; y los competidores habían optado por no producir series cortas ateniéndose a las prácticas convencionales de la industria.

2. Un destacado productor de bienes de capital, al darse cuenta de que estaba perdiendo un gran potencial de ventas con sus cuentas grandes, inició un programa de cuentas nacionales, el cual incluía apoyo intensivo de ventas con los gerentes de cuenta más veteranos; participación de los ejecutivos de alto nivel; apoyo especial, como ingeniería de aplicaciones, servicio de diseños especiales, trabajo de mantenimiento fuera de lo normal y prontitud en la entrega. Además, instituyó un convenio nacional de compra con un atractivo descuento graduado por volumen.

Sin embargo, los clientes vieron en el programa una especie de cortina de humo. Para convencer a los escépticos, los altos ejecutivos ofrecieron personalmente mayor apoyo en ventas y servicio y unos descuentos todavía más generosos. Finalmente, las ventas aumentaron: y el "éxito" justificó unos niveles de apoyo más altos aun. Pero los márgenes de utilidad no tardaron en erosionarse; la compañía descubrió que las cuentas nacionales grandes le generaban pérdidas lo suficientemente considerables como para contrarrestar el aumento del volumen y la rentabilidad de las cuentas más pequeñas y supuestamente menos atractivas.

Es obvio que estas dos empresas descubrieron que cuesta mas atender unos pedidos que otros. Los ejecutivos de los accesorios de plomería subieron sus precios precisamente porque sabían que es les estaba costando mas atender los pedidos especiales de los clientes pequeños.

La compañía de bienes de capital aceptó voluntariamente los costos adicionales con la esperanza de generar más ventas. La gerencia de ambas empresas reconoció que los precios variarían, en el primer caso por el aumento de los precios de los pedidos especiales, yen el segundo a causa de los descuentos por volumen. Pero los ejecutivos no lograron darse cuenta e que las variaciones de costo y precio generarían diferencias enormes en la rentabilidad de las cuentas y de los pedidos individuales.

Muchas compañías cometen ese mismo error. Los gerentes les prestan poca atención a la rentabilidad, la selección y la gestión de las cuentas. Rara vez toman en cuenta la magnitud, los orígenes y las implicaciones gerenciales de la dispersión de las utilidades. Aquí analizamos tres aspectos esenciales de este importante factor: los costos para los proveedores, el comportamiento de los clientes y el manejo de los clientes.

3.10.1 Costos para los Proveedores

Como es lógico, la utilidad es la diferencia entre el precio neto y el costo real de prestar el servicio. En lo que se refiere a las cuentas y a los pedidos individuales, puede haber diferencias considerables tanto en el precio como en el costo.

A pesar de las restricciones legales encaminadas a fomentar la uniformidad de los precios, en la práctica los clientes pagan precios diferentes. Algunos compradores pueden negociar o aprovechar los


52


descuentos diferenciales gracias a su tamaño o a las funciones que pueden cumplir internamente, como el mantenimiento o el apoyo técnico.

Algunos clientes explotan las promociones y las rebajas más que otros. Además, los costos de atender a los clientes y de despachar los pedidos pueden variar de manera significativa. Los costos de prevenía varían notablemente de un pedido a otro y de una cuenta a otra. El factor geográfico es importante: algunos clientes actuales y potenciales están situados lejos de la sede del vendedor o de la ruta normal.

Algunos clientes parecen necesitar visitas interminables, mientras que otros hacen sus pedidos por teléfono. Algunos necesitan ser atendidos por los ejecutivos de alto nivel apoyados en técnicas complejas de manejo de cuentas, mientras que otros requieren pocos esfuerzos especializados. Esas variaciones en los costos reflejan diferencias en los procesos de compra de los clientes o en la naturaleza de sus grupos de compras. (Algunos grupos son grandes y dispersos desde el punto de vista geográfico y funcional; otros son pequeños y están concentrados por ubicación o función.) Por último, algunos clientes exigen un servicio intensivo de preventa como ingeniería de aplicaciones y apoyo de diseños especiales, mientras que otros aceptan los diseños corrientes.

Los costos de producción también varían por cliente y por pedido. El tamaño del pedido influye en el costo como también influyen el tiempo de montaje, la tasa de desperdicio, los diseños especiales, las características y las funciones específicas, los empaques fuera de lo normal, e incluso el momento de hacer el pedido. Los pedidos hechos fuera de las épocas pico cuestan menos que los que se hacen cuando hay mucha demanda. La entrega rápida cuesta más, Algunos pedidos exigen más recursos que otros. Sin embargo, una compañía que crea inventarios de productos anticipándose a los pedidos, tendrá dificultades para vincular los costos con los pedidos o clientes particulares, Además, las políticas y las convenciones contables muchas veces no permiten diferenciar los costos de los productos.

Los costos de distribución obviamente varían de acuerdo con la ubicación del cliente. También cuesta mas despachar a través de un medio de transporte preferido, dejar, un envío en otro punto de recepción, encontrar una oportunidad sin carga de regreso, o brindar apoyo especial de logística, como un inventarío de campo.

Los costos de servicio postventa también varían. Algunas veces, la capacitación del cliente, la instalación, el apoyo técnico y la reparación y el mantenimiento son operaciones que dejan utilidades, pero las empresas suelen incluir esos servicios como un paquete dentro del precio del producto, con lo cual el cliente no paga "nada adic¡onal".En el caso de ciertos productos, entre ellos los bienes de capital, los costos postventa son sustanciales.

Así, existen variaciones entre los clientes en cada uno de los cuatro componentes del costo: gastos antes de la venta, gastos de producción, distribución y servicio postventa. Además, si no hay correlación entre los precios y los costos, la distribución del ingreso bruto presentará una dispersión correspondiente a la suma del precio más las dispersiones del costo de cada producto individual, la cual será mucho más alta que cualquiera e sus dos componentes.

Desde luego, normalmente se considera que hay correlación entre los precios y los costos, pero nuestra investigación indica que, por lo general, esto no es así -lo cual da lugar a una dispersión amplia de la rentabilidad de las cuentas.

Con el método de fijar los precios sumando un margen a los costos reales, la rentabilidad podría ser uniforme con todos los clientes a pesar de las variaciones significativas tanto en los costos como en los precios. Pero hay evidencia de que los precios rara vez reflejan los costos reales de servir a los clientes (aunque pueden tener cierta relación con los costos de producción). En muchos negocios, la diferencia entre los precios más altos y los más bajos obtenidos en transacciones similares de un mismo producto es hasta del 30%, sin incluir los descuentos por cantidad, Consideremos, por ejemplo, la relación entre los precios y los costos totales en los pedidos de un mes de un fabricante de resina para tubería (véase la figura 1).


53


La línea diagonal indica un nivel de precios igual a los costos. Si los márgenes brutos fueran iguales para todos los pedidos, éstos quedarían a lo largo de una línea paralela a la diagonal.

Pero, por el contrario, aparecen muy dispersos. Cerca del 13% del volumen de ventas generó pérdidas aproximadas de cinco centavos por libra, mientras que un 4% del volumen generó una utilidad de ocho centavos. Las demás ventas quedaron en un punto intermedio.

Este patrón no es raro. En diversas situaciones hemos observado una y otra vez una falta de correlación entre el precio y el costo de servir al cliente. Algunos pedidos y clientes generan pérdidas y, en general, la dispersión de la rentabilidad es amplia.

3.10.2 Comportamiento de los clientes

Es útil ver a los clientes desde dos puntos de vista: el precio neto obtenido y el costo de atenderlos. Para ilustrar gráficamente la dinámica del juego entre el comprador y el vendedor, hemos diseñado una matriz simple (véase la figura 2, página 200). Sobre el eje vertical aparece el precio neto, de bajo a alto, y sobre ei eje horizontal el costo de servir a los clientes, de bajo a alto. Esta clasificación es útil para cualquier tipo de empresa. Atender a la clientela acaudalada es muy costoso, pero es la que está dispuesta a pagar sumas considerables. (En esta categoría estarían los clientes de nuestro primer ejemplo, los cuales hacían pedidos pequeños de accesorios de plomería fabricados especialmente.) En el extremo opuesto están los clientes que buscan el sótano de las rebajas sensibles al precio y relativamente insensibles al servicio y a la calidad. A ellos se les puede atender a menor costo que a la clientela acaudalada.

También es más barato atender a los clientes pasivos, aunque ellos están dispuestos a aceptar precios altos. Son cuentas que generan pedidos muy rentables. Hay varias razones, para .esa actitud. En algunos casos, el producto es demasiado insignificante para justificar una ardua negociación por el precio. Otros clientes son insensibles al precio porque el producto es crucial para su operación. Otros se quedan con su proveedor actual casi independientemente del precio, debido al elevado costo de cambiar, Tomando como ejemplo otra industria, muchos componentes importantes de las aeronaves no se pueden cambiar sin tener que certificar nuevamente todo el avión. Y en algunos casos hay una concordancia tan perfecta entre la capacidad del proveedor y las necesidades del cliente que el costo de atender al cliente es bajo aunque éste recibe (y paga) un servicio y una calidad excelentes.

Los clientes lanzados, por otra parte, exigen (y a menudo reciben) el producto de mejor calidad, el mejor servicio y los precios bajos.

Procter&Gamble, que hace alarde de la eficiencia de su función de compras, es conocido entre los proveedores por ser el que menos paga y el que más recibe. Los compradores lanzados suelen ser poderosos; la práctica de comprar en grandes cantidades hace que sean influyentes y puedan conseguir buenos precios y más servicio de sus proveedores. Las cuentas nacionales descritas en el segundo ejemplo al comienzo de la lectura obligaron al proveedor de bienes de capital a hacer tratos desfavorables.

Los gerentes de mercadotecnia a menudo suponen que existe una correlación estrecha entre el precio neto y el costo de servir; su razonamiento es que los clientes sensibles al precio aceptarán menos alta calidad e inferior servicio, mientras que los clientes exigentes pagarán más por más alta calidad y mejor servicio. Infortunadamente, cuando se piensa en función de las exigencias de servicio y calidad, se desvía la atención del punto central, o sea el costo de servir al cliente. Además, las prácticas débiles de contabilidad de costos según las cuales se toman los costos promedios de los productos, de los pedidos y de los clientes, tienden a sustentar el mito de que a costo alto, precio alto. Pero como hemos visto, no hay correlación estrecha entre los costos y los precios.

Un proveedor de materiales de empaque para uso industrial analizó la rentabilidad de sus cuentas nacionales grandes. Para cada una calculó los indicadores aproximados del precio neto y del costo de servir, basándose en los promedios de los valores agregados de un año de transacciones. Los altos


54


ejecutivos esperaban confirmar que la mayoría de sus clientes estaban en el rectángulo de los acaudalados y el resto en el sótano de las rebajas. El impacto fue grande cuando los resultados revelaron que cerca de la mitad de los 164 clientes grandes estaban en los rectángulos de los clientes pasivos y de los lanzados .Creemos que este patrón es más común de lo que se cree. Entre los diversos factores que inciden en el comportamiento de compra, los más importantes son la situación del cliente y los patrones de migración.

3.10.2.1 Situación del Cliente

Hay cuatro factores relacionados con la naturaleza y la posición del cliente que afectan a la rentabilidad: la situación económica, el poder, la naturaleza de la unidad que toma las decisiones y la relación institucional entre el comprador y. el vendedor.

Como todos sabemos, la parte económica contribuye a determinar la sensibilidad del comprador al precio y al servicio. Los clientes son más sensibles al precio cuando el producto es una parte grande de sus compras, y más sensibles al servicio cuando éste produce un impacto grande en sus operaciones. El poder de compra, independiente de la parte económica, obviamente influye de manera decisiva en la capacidad que tiene el comprador de obtener concesiones de precios y servicios de apoyo de los proveedores. El poder de los clientes grandes se manifiesta en su capacidad para manejar muchos aspectos del servicio internamente -como fragmentar los despachos a granel -por lo cual exigen ajustes de los precios. A veces los clientes pequeños también tienen mucho poder. Un innovador en el área de la tecnología que influye en las normas de la industria tiene a su disposición los ojos y los oídos de los proveedores. Por lo tanto, en esa industria, la relación entre el costo de servir y el tamaño del cliente no se puede ver con claridad no se mide con cuidado.

Con respecto a la unidad que toma las decisiones, el personal de compras suele ser sensible al precio, mientras que el de ingeniería y el de producción son sensibles al servicio. Los papeles que desempeñan afectan a las decisiones, lo cual depende de quién tenga más influencia sobre la gerencia y la selección del proveedor.

Como es natural, este elemento está estrechamente relacionado con la clase de relaciones que se hayan desarrollado entre el comprador y el vendedor. Las amistades de vieja data, los historiales de buen desempeño y la gratitud por ayudas o favores especiales contribuyen a que el cliente se sienta menos inclinado a presionar para lograr concesiones respecto de precio y servicio. Procter&Gamble rota las responsabilidades de los miembros de su departamento de compras para impedir que se desarrollen vínculos personales fuertes con los proveedores.

3.10.2.2 Patrones de Migración

Los cambios del comportamiento de compra de la organización y de la actividad de la competencia pueden generar patrones predecibles de cambio en la rentabilidad de los clientes. Muchas veces, la relación se inicia en la categoría de los clientes acaudalados. Estos clientes necesitan un alto grado de apoyo de ventas y de servicio, insisten en obtener un producto de alta calidad y no se preocupan mucho por el precio si el producto es nuevo. Necesitan funcionalidad y están dispuestos a pagar por ella.

Sin embargo, con el tiempo, una vez que los clientes adquieran experiencia con el producto, son más confiados para tratar con el proveedor y para operar con menos o ningún apoyo de ventas o servicio. Lo más probable es que el costo de atenderlos disminuya y que se vuelvan más sensibles al precio. Además, suele aumentarla influencia del departamento de compras del cliente, mientras que ingeniería y operaciones pasan a un segundo plano. Este cambio, como es natural, refuerza la tendencia hacia la sensibilidad al precio y aparta al cliente del interés por el servicio. Finalmente, a través de las ofertas de los productos rivales (por lo general a menor precio), los clientes adquieren más conocimientos con lo cual mejora su capacidad para exigir concesiones de precio y disminuye su dependencia de los esfuerzos de apoyo del proveedor.


55


Si para el cliente el producto es trivial (como sucede con los suministros de oficina) y, por lo tanto no lo busca ávidamente, la fuera sensibilidad al precio no aumentará necesariamente a medida que se reduzcan las necesidades de servicio. Desde el punto de vista de la matriz de la figura 2, la migración será hacia las áreas de los clientes pasivos y de los que prefieren el sótano de las rebajas. Por otro lado, si el cliente valora el producto y éste es complejo o sensible al servicio (como un equipo de CAD/CAM), el comprador puede presionar al proveedor para conseguir reducciones de precio aunque las necesidades de servicio sigan siendo grandes. La migración tiende a ser descendente, de la categoría de la clientela acaudalada hacia el rectángulo de los clientes lanzados, como en el caso de los equipos de generación para las electrificadoras. Cuando el producto es genérico, como la resina para tuberías, la combinación de la experiencia con la influencia cada vez mayor del personal de compras y con la imitación creciente de la competencia a menudo empuja a los clientes hacia la categoría del sótano de las rebajas.

3.10.3 Manejo de los Clientes

El desplazamiento hacia los rectángulos de los clientes lanzados y de los clientes del sótano de las rebajas es parte de una tendencia general de los productos a evolucionar desde un estado en que son especiales y generan márgenes altos hasta que se convierten en productos genéricos con márgenes reducidos. Hemos observado que la dispersión de la rentabilidad de los clientes es susceptible de manejarse. Sugerimos para ello un programa de cinco pasos: Identificar los costos, conocer la dispersión de la rentabilidad, enfocar la estrategia, proporcionar sistemas de apoyo y repetir el análisis con regularidad.

3.10.3.1 Identificar los costos

Habitualmente, los fabricantes saben medir mejor los costos de fábrica que los costos en que incurren las funciones de ventas, ingeniería de aplicaciones, logística y servicio. Por ejemplo, son pocas las empresas que se dan cuenta del costo de un esfuerzo imprevisto de los ejecutivos por manejar las exigencias de los clientes lanzados. Por lo tanto, es probable que la rentabilidad de los clientes varíe más ampliamente en los negocios en que un gran porcentaje de los gastos totales se produce por fuera de la fábrica. Éste sería el caso en muchas compañías de alta tecnología cuyos costos de fabricación son bajos pero que gastan grandes sumas en ventas, ingeniería de diseño, ingeniería de aplicaciones e integración de sistemas.

Como muchos productos especiales se diseñan y se fabrican por pedido y conllevan altos costos fuera de fábrica, la dispersión de costos correspondiente a dichos productos es mayor que la de los genéricos. Pero como señalamos en el ejemplo de la resina para tuberías, la dispersión puede ser alta incluso tratándose de un producto genérico.

Los costos generados en distintos momentos del ciclo del pedido producen distintos efectos en el costo real de atender al cliente o al pedido. En las ventas grandes con largos ciclos de producción y largos plazos de tiempo de espera, el esfuerzo de preventa puede comenzar con varios años de anticipación, y el servicio de garantía puede prolongarse durante varios años después de la instalación y la facturación. Si el costo de capital es del 15%, cada dólar gastado dos años antes de facturar vale US$1.32, y cada dólar gastado tres años después de facturar vale solamente 61 centavos en el momento de la entrega. En las compañías en que son largos los plazos de tiempo de espera y los ciclos de los pedidos, como las que venden equipos de generación de energía eléctrica y las aerolíneas comerciales, cuya responsabilidad de servicio es sustancial y a largo plazo, la dispersión de los costos es muy superior al promedio, salvo cuando los pagos periódicos compensan el flujo de costos. Estas compañías necesitan unos sistemas de control especialmente buenos y una gerencia con criterio claro para medir los costos y enfocar actuar de conformidad.

Las compañías con sistemas deficientes para contabilizar los costos no tienen manera de determinar la rentabilidad de los pedidos, de los clientes, de los productos o de los segmentos del mercado. Por lo tanto, sus sistemas de control de costos y de gerencia son débiles, y lo más probable es que la dispersión de sus costos sea superior al promedio. El gerente de ventas de un proveedor grande de


56


equipos de oficina que carecía de información adecuada sobre sus costos describió su situación en estos términos: "Es una gestión anecdótica. Los vendedores solicitan encarecidamente rebajas de los precios para determinados pedidos. Cuando les pido una razón sólo hablan de la «amenaza de la competencia».

Cuando les pregunto si sería aceptable reducir el servicio para compensar el recorte de precios, me responden enfáticamente que no. ¿Qué opción tiene uno cuando no hay datos sobre los costos fuera de guiarse por la credibilidad de los vendedores?! Me he equivocado el mismo húmero de veces al aceptar y al rechazar las peticiones de reducir los precios".

Un sistema eficaz de contabilidad de costos es aquél en el cual se lleva un registro por producto, pedido y cuenta y una contabilidad de los costos fuera de la fábrica, incluidos los de venta, transporte, ingeniería de diseño o de aplicaciones, e incluso los de las actividades extraordinarias, como la inversión de tiempo de la gerencia corporativa. Todos los costos de prevenía, producción, distribución y servicios postventa se deben registrar, analizar y relacionar con los pedidos y las cuentas.

Desde luego que la creación y el mantenimiento de un sistema de esa clase presenta enormes dificultades; pero hasta un sistema que produzca esa información aunque sea de manera aproximada es de gran utilidad. Por ejemplo, una compañía industrial calcula dos veces por año el costo de atender a tres tipos de clientes según su tamaño (grande, mediano y pequeño) y dos tamaños de pedidos (camión con carga completa o con menos de carga completa) para una muestra representativa de cuentas y pedidos. Durante los seis meses siguientes, los gerentes de ventas utilizan esas cifras para orientar sus decisiones acerca de solicitudes de rebaja de precios.

3.10.3.2 Conocer la dispersión de ia rentabilidad

Una vez identificados los costos, la compañía puede hacer un gráfico con los precios obtenidos para reflejar la dispersión de la rentabilidad de las cuentas, como en la figura 2. Es obvio que la estructura debe adaptarse a las características del negocio. Asimismo, el eje del precio debe definirse de manera que tenga significado. Como los precios de lista suelen ser engañosos, es necesario utilizar alguna especie de precio neto. Sin embargo, los descuentos no se deben contabilizar dos veces también como costos. El objetivo último es conseguir una medida de las utilidades netas por cliente y por pedido. Rastrear los datos de los costos y de los precios por pedido es un primer paso esencial para construir una matriz de rentabilidad para cada cuenta.

Las compañías que conocen sus costos y utilizan el esquema de sumar un porcentaje a los costos para fijar los precios, por lo general descubren que la mayoría de sus cuentas están en el rectángulo del sótano de las rebajas o en el de la clientela acaudalada. Aunque este patrón es perfectamente razonable, los gerentes de ventas deben tratar de desarrollar cuentas en el rectángulo pasivo. Muchos de esos clientes aceptan precios más altos porque están encantados con el producto. Para ellos, el costo de negociar un menor precio (o un mejor servicio) es superior a los beneficios adicionales que pueden conseguir. El rectángulo pasivo representa una reglón de valor máximo tanto para el vendedor como para el comprador.

La dispersión de las utilidades no es mala; lo que es malo es no saber que existe. Las empresas mejor administradas conocen bien sus costos y fijan los precios sobre la base del valor que tiene el producto para el cliente y no del costo de atenderlo. Por lo tanto, tienen algunas cuentas en la categoría de pasivas. En realidad, la dispersión de sus costos es mayor que la de las compañías que fijan los precios aumentando la cifra de costos. Las compañías peor administradas que desconocen sus costos y fijan los precios principalmente en respuesta a las exigencias de los clientes tienen un mayor número de cuentas en ia categoría de lanzadas, con las obvias implicaciones desfavorables para la rentabilidad.

3.10.3.3 Enfocar la estrategia

El siguiente paso es utilizar los conocimientos acerca de los costos, el precio y la dispersión de las utilidades para definir una estrategia que permita manejar las cuentas.


57


Es aquí donde la empresa define su personalidad. El proveedor que se proyecta con un perfil bajo en costos, servicio y precio se encuentra en el rectángulo inferior izquierdo de la matriz de rentabilidad, mientras que la compañía que ofrece productos diferenciados y aumentados, servicio intensivo y adaptación a las necesidades particulares -y, por lo tanto, más valor agregado - se halla en el rectángulo superior derecho. Como ninguna compañía tiene capacidad ilimitada, en ningún caso se abarca toda la dimensión de la matriz. La compañía que intente hacerlo quedará a merced de la competencia por su falta de claridad. Eso le permitiría a la competencia ingresar en el rectángulo de los lanzados con buen servicio y bajos precios, y arrebatar clientes tanto del rectángulo del sótano de las rebajas como del rectángulo de la clientela acaudalada. El resultado para la compañía que trata de abarcar toda la matriz es menor rentabilidad.

Las decisiones de estrategia son dos. La primera es situar el centro de gravedad o el núcleo del negocio de la compañía a lo largo del eje. La otra es definir el campo que aspira a cubrir a lo largo del eje.

La decisión fundamental es escoger los clientes, pues las compañías que se sitúan en un determinado rectángulo por lo general producen pedidos dentro de ese rectángulo. Los clientes de cada rectángulo de la matriz de rentabilidad se comportan de manera diferente. El proveedor debe decidir cuál de los comportamientos está más de acuerdo con sus puntos fuertes. Por ejemplo, en una industria en que los costos de transporte son altos, como en la del cemento o la arena, un cliente situado a la máxima distancia práctica de la planta es probable que se halle en uno de los rectángulos de la derecha. Para un competidor cuya planta esté más cerca de dicho cliente, esa cuenta probablemente se halle en uno de los rectángulos de la izquierda. A menos que la empresa pueda establecer relaciones "de lujo" con ese cliente -obteniendo precios altos en razón del valor de sus servicios -sería mejor que le cediera esa cuenta al competidor.

3.10.3.4 Proporcionar sistemas de apoyo

A menos que la compañía desee seguir la política de agregarles a los costos un margen para fijar los precios, es necesario desarrollar procesos y sistemas para manejar la dispersión de la rentabilidad. El sistema de información de la compañía debe generar informes basándose en la rentabilidad del pedido, del cliente y del segmento del mercado, y no solamente en las ventas. La gerencia debe orientarse hacia una cooperación lateral entre funciones. Un procedimiento que se limite a premiar a los vendedores por el volumen alto de ventas unitarias y al personal de fabricación por la producción a bajo costo probablemente no conducirá a la mezcla de pedidos de máxima rentabilidad. La fijación de los precios exige atención especial. Las compañías que operan en el rectángulo del sótano de las rebajas y en el de los clientes lanzados por lo general deben establecer oficinas centralizadas para fijar los precios de los pedidos grandes y filtrar las exigencias de los clientes con respecto a los servicios. Tener un grupo de "ofertas especiales" suele ser la única manera de responder con rapidez y de hacer los cuidadosos análisis que esos pedidos requieren. Ese grupo es el más indicado para equilibrar las implicaciones financieras, la capacidad de producción y de operación y las necesidades del cliente sin perder. Como los clientes acaudalados aprecian los servicios adicionales del proveedor, la mejor política de precios para ellos puede ser la de fijar una determinada suma por encima de los costos. Por último, los precios para los negocios con los clientes pasivos deben basarse en el valor que éstos le asignen al producto.

Es necesario mantener separadas las funciones de análisis, estrategia y negociación con los clientes. Un fabricante de chaquetas para hombres y niños que conocemos es un buen ejemplo de lo que sucede cuando se hace caso omiso de este principio. Los tres hijos del dueño dirigían las divisiones encargadas de atender a los almacenes de departamentos, los almacenes de descuento y los mercados de exportación, y el propietario se encargaba personalmente del negocio de las marcas privadas. Visitaba tres grandes cadenas de mercancía general, una de las cuales le daba la mayor parte de su negocio. Las divisiones de los hijos eran muy rentables, pero la unidad de marcas privadas generaba muchas pérdidas.

¿A qué se debía esa situación? Antes de que uno de los hijos saliera a negociar un pedido, el dueño le ponía énfasis en la necesidad de obtener precios altos, mantener los costos en un nivel razonable y


58


asegurar los pedidos de acuerdo con las capacidades de la empresa. El padre analizaba los pedidos grandes en cuanto a su rentabilidad. Pero cuando él mismo salía a hablar con su cliente más grande, nadie lo presionaba para que mantuviera las utilidades en un nivel alto. Una y otra vez cedía a las exigencias de reducir los precios, aumentar el servicio y mejorar la calidad. Los hijos consideraban que ellos no tenían facultad para analizar los pedidos del padre en cuanto a la rentabilidad. Lección: La misma persona no debe fijar las metas de rentabilidad y negociar con los clientes.

Cuantos más servicios preste la compañía más coordinación debe haber entre los ingenieros, el personal de servicio de campo y otros empleados encargados de entregar el producto y prestar el servicio. Asimismo, cuanto más alto sea el costo de servir más importante es la coordinación entre las funciones. Los proveedores de bajo costo, bajo precio y bajo servicio que funcionan en el rectángulo del sótano de las rebajas no necesitan ni pueden darse el lujo de disponer de una logística compleja, de servicio de campo y de otros mecanismos de coordinación. Y los clientes acaudalados no pueden prescindir de ellos en sus operaciones.

Para saber qué estrategias se deben emplear es necesario mantener unas funciones de investigación de mercado, análisis de precios y contabilidad de costos. Aunque éstas son operaciones de un alto grado de apalancamiento en las cuales una inversión pequeña puede generar altos rendimientos, durante las épocas difíciles, las compañías las ven como gastos generales no esenciales, Esta actitud miope puede ser muy lesiva.

3.10.3.5 Repetir el análisis con regularidad

Un análisis ocasional de la dispersión de los costos y de la estrategia no sirve de mucho. El comportamiento de compra y los patrones de migración, al igual que los mercados y los competidores, son dinámicos. Los patrones de migración diluyen gradualmente las pcülicas de gestión y selección de las cuentas.

Cierta empresa fabricaba componentes de control de la contaminación para los tres grandes de la industria automotriz estadounidense a mediados de los años 70. Los márgenes eran muy buenos y reflejaban el alto valor que las compañías de vehículos le asignaban al producto, la falta de experiencia de ellas con et control de la contaminación, y la falta de competencia. El ingreso de los competidores a principios de los años 80 y un cambio en los' niveles de influencia en las compañías de los clientes, desde el departamento de ingeniería hasta el de compras, marcaron una migración fundamental en su comportamiento de compras, pero la empresa hizo caso omiso de las señales de advertencia. El descuido generó problemas duraderos de relaciones con los clientes y una caída prolongada de las utilidades.

Este caso es raro porque dicha empresa tenía solamente tres cuentas grandes. La pérdida de cuentas y de pedidos del rectángulo de clientela acaudalada normalmente es cuestión de erosión.

La frecuencia con que una compañía debe analizar la dispersión de las utilidades y la estrategia depende de la tasa de cambio en el mercado y en la tecnología. En muchos casos es conveniente un análisis integrado con el plan anual de mercadotecnia. En las industrias de alta tecnología o en otras que cambian con mucha rapidez quizás sea mejor un análisis más frecuente. En todo caso, la principal dificultad está en establecer sistemas adecuados para rastrear los costos, los precios y las utilidades; cuando ya se tiene la información de apoyo, el análisis no es difícil de realizar.

3.11 Manejar la Dispersión

Un fabricante de equipos industriales diseñados por pedido estaba perdiendo dinero pese a operar a plena capacidad. El problema radicaba en el bajo nivel de los precios de la industria. Sin embargo, una investigación reveló una mezcla de deficiente fijación de precios, costos mal calculados y falta de conocimientos acerca de la dispersión de la rentabilidad. Para algunas ofertas los precios se fijaban de manera muy atrevida: una vez conseguidos los contratos, la compañía perdía dinero con ellos. Los ejecutivos habían estructurado otras ofertas con el propósito de "ganar buen dinero", pero basándose


59


en cálculos inflados de los costos. Los competidores astutos calculaban mejor sus costos, manejaban las negociaciones de precio con más destreza y se llevaban los contratos.

Por otro lado, la división de productos eléctricos de una corporación grande comprendía la importancia del análisis de rentabilidad. Analizó cuidadosamente sus costos, desarrolló un enfoque de precios proactivo y seleccionó meticulosamente los pedidos, los productos y los clientes, de acuerdo con su capacidad de producción y con su experiencia. Después de una revisión meticulosa antes y después, el departamento de análisis financiero de la casa matriz declaró que la división había pasado de un nivel de pérdidas del 5% a un nivel de utilidades del 10% sobre las ventas, en un mercado de productos genéricos saturado y estático.

Cuando se combinan un análisis detallado, una estrategia sensata y una ejecución eficaz, la empresa puede manejar la dispersión de su rentabilidad para generar utilidades y no solamente ventas.


60


C^MTULO

4.0 Resultados

La mercadotecnia es sin duda la parte pensante de todo negocio como hemos podido establecer, ya que a través de todas las características que son aplicables para que la empresa se encamine a la menor posibilidad de fracasos.

En nuestro caso es el de la aplicación de la mercadotecnia a las empresas constructores podemos encontrar conceptos tan significativos, como el hecho de que par la construcción de infraestructura no se requiere que el cliente se sienta totalmente satisfecho, ya que este tipo de construcciones de ante mano van dirigidas a cumplir con una serie de necesidades que son las mismas para toda empresa que licita por la obra.

Se ha hablado mucho sobre la crisis económica que atraviesa el país y que el termómetro más eficiente para indicar la enfermedad de un país, es sin duda la industria de la construcción, esto quiere decir que si la construcción es abundante, el nivel de salud es grande pero si esta disminuye, en el grado de su reducción sin duda encontraremos el grado de enfermedad, es decir, que mientras menos construcción, más gravedad.

Hoy en día, la falta de obras en la construcción, nos indica que el país no se ha recuperado satisfactoriamente, que la construcción de infraestructura no ha sido lo abundante .que quisiéramos, para poder decir que el país va en recuperación, sin embargo, la construcción de casa habitación ha mejorado en algún grado, indicándonos que en este caso, que los requerimientos sociales son de tal manera demandantes que se siguen construyendo grandes núcleos habitacionales por todo el país.

Es un hecho que México cuenta con constructores de alta calidad y competitivos a nivel mundial. Pero que para desgracia de la industria constructora y ante el fenómeno de globalización, las empresas constructoras extranjeras han visto a México como una buena alternativa y han venido ha ganar licitaciones que anteriormente eran dominio de las constructoras mexicanas, y si consideramos desde este punto de vista que las obras verdaderamente importantes son pocas y que las constructoras mexicanas, han visto disminuir el volumen de su posibilidad de construcción. Creo sin temor a equivocarme que esta condición ira en aumento conforme las empresas nacionales no den batalla a las constructoras extranjeras, y esta situación es el más serio descalabro para nuestra industria de la construcción.

4


61


En el inicio del siglo XXI, todas las grandes empresas hacen uso de las aportaciones que ha desarrollado la administración, como uno de los elementos indispensables para lograr un crecimiento sano y rentable. Las empresas que logran hacer un adecuado uso de las herramientas que les proporciona la administración, como son la Planeación Estratégica, la Calidad y principalmente la Mercadotecnia sin duda son empresas con mayores posibilidades de contar con las utilidades adecuadas para poder desafiar a la competencia.

Las empresas de carácter internacional sin duda son las primeras en estar en condiciones de contar con una muy buena cultura de negocios y por lo tanto el uso de herramientas como la Planeación estratégica y La mercadotecnia además de la Calidad son cosas que son imprescindibles para ellos.

En párrafos anteriores se ha mencionado la situación que surge hoy en México a la sombra de la globalización, donde empresas españolas han ganado concursos, al igual que sudamericanas, y esto nos conduce a preguntarnos ¿Qué está pasando? ¿Son mejores que nosotros? O ¿Sólo dan mejores precios?

Yo creo en lo particular que es solo la falta de experiencia en este tipo de negocios, donde solo las grandes constructoras y muy contadas a menor nivel, han salido del país a realizar construcciones, pero que a nivel nacional nuestra estructura administrativa no nos ha permitido desarrollarnos. La estructura en el país nos conduce a diferenciar entre micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, de tan solo las tres primeras se dice que integran el 97.5% del total y solo el 2.5% corresponden a las grandes, pero para la construcción en México la composición es: 91.17 % micro (8 542 empresas); 3.36 % pequeñas (315); 2.88 % medianas (270); 1.27 % grandes (119) y, además, se agrega una clasificación más las gigantes que representan el 1.31 % (123)7. Está estructura organizacional de las empresas constructoras nos habla de una gran cantidad de micros el 91.17 % en las que la rotación de las mismas es muy alta (apariciones vs. desapariciones) lo que no se puede decir del otro extremo de la estructura, donde las grandes y las gigantes luchan todos los días por sobrevivir.

Ahora bien. ¿Qué puede hacer la mercadotecnia para ayudar a las empresas de la industria de la construcción?

Lo primero es saber ¿Qué es la Mercadotecnia?

La mercadotecnia es una herramienta de la administración moderna que conduce a los negocios a buscar su rentabilidad, es decir contar con una adecuada utilidad, que les permita decir verdaderamente ¡qué bueno es este negocio! Y lo mejor está por venir.

¿Cómo la mercadotecnia puede ayudar a contar con más ingresos a un constructor? Es simple, lo primero que se debe de hacer es revisar la misión de la empresa, si en ella consideramos que somos una empresa con una clara tendencia social y sobre todo al cliente, vamos bien, pero si no, es momento de reflexionar y ver para que sirve la empresa (¿sí los clientes tienen que venir a buscarnos?, ¿Sí los clientes tienen que aceptar nuestros servicios o productos?, Etc). Si después de la reflexión, seguimos teniendo la certeza de que nuestra empresa esta bien orientada, lo mejor es buscar a un especialista en quiebras, para que nos hable de nuestro futuro legal, pero si la reflexión nos hace sentir la necesidad del cambio, busquemos a alguien que sepa de mercadotecnia, y que nos diga que es la orientación al cliente.

Existen muy diferentes puntos de vista dentro de los autores más significativos en la mercadotecnia, pero de alguna forma todos coinciden en que el posible éxito de la empresa, y que este puede radicar muy sustancialmente en la orientación al cliente.

¿Todas las empresas se orientan al cliente? No, no todas, en realidad solo una pequeña minoría son capaces de lograr una visión hacia ello y para lograrlo, la realidad es solo una, indagar el nivel de satisfacción del cliente.

CMIC. Revista Mexicana de la Construcción; septiembre 2000. Pag 44. México.


62


La mercadotecnia nos demuestra que cuando un cliente verdaderamente esta satisfecho, por lo general siempre va a buscar al proveedor que ha logrado ese nivel de satisfacción, con lo cual no solo satisfacemos a un cliente sino que incrementamos nuestra posibilidad de recomendación con otros que en lo futuro lo podrán ser.

¿Cómo lo podemos lograr?

Lo primero es saber que es la mercadotecnia y como se aplica; en nuestro caso, la industria de la construcción, en primer lugar ofrece más servicios que producto, esto es que en un mayor número de casos solo aportamos el servicio de construcción a nuestros clientes y ellos ponen terreno, pagan licencias, materiales de construcción, salarios del personal ocupado y en caso de ser necesario renta de maquinaria; y por supuesto el costo del diseño y la ejecución de la obra. Solo en un menor número de casos se vende el producto totalmente terminado, casas, departamentos, edificios, bodegas, etc. de acuerdo a lo anterior es necesario reflexionar cuando el servicio o el producto verdaderamente satisface las necesidades del cliente. Tomemos como ejemplo las casas de interés social, quizás lo primero que pensemos es "estos pobres cuando van a volver a <comprar> una propiedad", tal vez ellos no, pero si pueden influir en otros para aceptar casas de esa constructora, donde el plafón se cae, las tuberías tienen fugas, las puertas están descuadradas, en la "recamara principal" solo cabe una cama individual y no hablemos de la aplicación del espacio físico general así como de los materiales. ¿Verdaderamente pensamos en el usuario, como un individuo que requiere de nuestro respeto? O solo es alguien que va a ocupar la "propiedad". La mercadotecnia nos enseña que existen los productos y los servicios con las diferencias que tienen cada uno con respecto al otro, pero que cada uno de ellos deben de contar con un serie de atributos que el cliente identifica y que sirven para satisfacer sus necesidades. Pero también es un hecho que el cliente no debe ser considerado solo como el objetivo de 'a venta, sino que también se debe de tomar en cuenta a la persona, él que va ha invertir una gran cantidad de recursos económicos, en busca de satisfacer su necesidad de seguridad y bienestar para su familia.

Un segundo concepto que debe ser considerado es el precio, este debe ser basado en una utilidad razonable y justa y que satisfaga a ambas partes; es un hecho que mientras más calidad tenga el producto el cliente estará dispuesto a pagar más, aunque esto signifique un sacrificio para él.

Cuando logramos responder satisfactoriamente a estos dos aspectos (producto y precio), estamos iniciando la aplicación de la mezcla de la mercadotecnia, la cual nos conduce a la aplicación de cuando menos otros dos elementos muy importantes para asegurar una adecuada rentabilidad para el negocio. Los elementos fallantes son, plaza o intermediarios y la publicidad. Para el caso de la plaza, nos hemos dado cuenta de que desde el inicio de los noventas y como parte de la globalización penetraron a México una serie de firmas norteamericanas especializadas en bienes raíces, las cuales han venido vendiendo franquicias (Century 21, entre otras), que presentan programas de profesionalización para los vendedores de bienes raíces, intermediarios directos en muchos casos de empresas constructoras, pero también en este aspecto han surguido las empresas constructoras que ofertan su producción de casas y departamentos, las cuales cuentan con su propia fuerza de ventas, pero no cuentan con programas de capacitación para su personal (o no es tan buena la capacitación), partiendo quizás del hecho de existe mayor demanda que oferta de propiedades (para clase media y media baja), por lo cual el consumidor no necesariamente necesita a ellos. Lo recomendable es considera que la mayoría de los adquirientes de este segmento son parejas jóvenes (donde ambos trabajan) y que a corto o mediano plazo, podrán adquirir una propiedad mejor, estará la industria de la construcción tan molesta con las ventas ¿qué no les interesa este mercado?

El último elemento es la publicidad, sin duda un elemento muy importante para llegar al mercado potencial, pero al mismo tiempo y en muchos casos muy desprestigiado, dado que este medio de comunicación es usado para mentir al cliente e inducirlo a una compra en la cual no es considerado como un cliente sino solo como un comprador, que mientras pague lo demás no importa. A través de este rápido contacto de la mercadotecnia con el mundo de los negocios de la industria de la construcción se pretende lograr una reflexión por parte de los constructores deseosos no solo de sobrevivir en un mercado muy incierto, sino también de lograr una utilidad acorde con su esfuerzo e inversión.


63


croisrcriûsiorsrES

La mercadotecnia consiste en el conjunto de actividades que establecen el enfoque y la imagen de una empresa y que dan a conocer a los posibles clientes la experiencia y la capacidad de la empresa. Una venta, es el acuerdo para proporcionar un producto o prestar servicios específicos a cambio de un precio, honorarios o pago por hora y dentro de un plazo establecido de común acuerdo.

El profesionalismo y el éxito en la mercadotecnia consisten en desarrollar una estrategia, programa o campaña de mercadotecnia manteniendo al mismo tiempo los estándares profesionales y éticos esperados del ejercicio de la profesión. Se espera de los ingenieros que se apeguen a las prácticas de la justa competencia, que eviten posibles conflictos de intereses y que presten sus servicios conforme a los intereses de la sociedad.

Para adquirir experiencia en la mercadotecnia. Se requiere del desarrollo de una buena habilidad de comunicación, confianza y paciencia. La preparación de los ingenieros y los procesos de capacitación de los primeros años de práctica profesional, rara vez incluyen la enseñanza de las habilidades de mercadotecnia. Por lo tanto son relativamente pocos los ingenieros jóvenes que poseen un conocimiento o una comprensión innata sobre la mercadotecnia. Los ingenieros que pueden poseer un gran talento técnico, a veces les resulta difícil promover su propia capacidad.

La única forma de familiarizarse con el concepto y desarrollar métodos satisfactorios es haciendo contactos personalmente. Aunque este concepto constituye un verdadero reto, proporciona grandes beneficios y finalmente puede resultar satisfactorio. A continuación presentamos algunas sugerencias al respecto:

• Haga una lista de sus contactos. • Póngase en contacto con esa persona regularmente • No es necesario hablar de negocios desde el principio. • No intente concretar una venta • Cuando no conozca la respuesta a todas las preguntas que se le formule, recomiende a otros

individuos o empresas que puedan dar respuesta en particular a preguntas. • Ante todo, sea honesto y sincero, coménteles las ventajas que usted ofrece en comparación

con la competencia.

Aparte de las variables macroeconómicas, con respecto a las cuales poco puede hacer el empresario mas que interpretar las tendencias y prepararse para afrontarlas o aprovecharlas, las incertidumbres más preocupantes ocurren primordialmente en el área directiva, donde si se puede hacer bastante. Es sorprendente enterarse del número de empresa que operan sin formular un plan de mercadotecnia. De hecho, muchos dirigentes ni siquiera se molestan en preparar un presupuesto de ventas y su "manejo" del mercado es básicamente intuitivo. Al no considerar la mercadotecnia como un área importante, las empresas escasas de recursos optan por prescindir de esta función, contratándose para realizan cualquier trabajo con poco o ningún conocimiento.

La función de mercadotecnia emana del hecho de que una empresa no existe para generar productos y servicios, sino para satisfacer necesidades y expectativas. Las actividades de mercadotecnia se centran en el análisis de los mercados y en la plantación de las técnicas para tenerlos y cubren diversos aspectos, tales como investigación de mercados, almacenamiento, despacho y transportación, publicidad y promoción entre otros.

La investigación de mercados define en primer término, información sobre que mercados se están atendiendo. La primera clasificación consiste en mercados industriales (que incluyen los


64


gubernamentales), es decir, los clientes o usuarios o empresas, mercados de consumidores, donde los clientes son el publico y que adquieren productos o servicios por volumen en general.

Los mercados industriales son poco elásticos, lo cual quiere decir que una variación de precios tiene poco efecto sobre el volumen de servicios. Como el número de usuarios es relativamente bajo, la evaluación es menos complicada y factores tales como la participación y la penetración pueden definirse por medio de datos muy reales, sin embargo, esos mercados suelen ser muy especializados que requieren de personal muy bien preparados para la labor de análisis.

Los mercados de consumidores son bastante más elásticos en relación precio-volumen de servicios. Uno de los factores claves en este tipo de mercados es el de los canales de distribución.

Sin embargo, se deben analizar los costos logísticos totales de cada opción y la decisión depende en alto grado de la amplitud y dispersión del mercado.

Otro de los conceptos de mercadotecnia es la publicidad y la estrategia de marca. Las empresas invierten la mayor parte de su presupuesto de gastos en el posicionamiento de la marca y promociones. No obstante la publicidad es muy limitada o no existe.

Los estudios de mercado se realizan con diferentes modalidades, cubriendo aspectos tales como: segmentación cuando una empresa desea penetrar por ejemplo en el mercado de jóvenes de menos de 25 años; mercados potenciales para nuevos productos o nuevos usos; participación cuando se desea determinar la proporción del mercado total de un mismo y cada uno de los competidores; nichos de mercado, cuando el producto o servicio está destinado a grupos muy específicos.

Uno de los aspectos más importantes de la mercadotecnia es la ayuda que proporciona a las empresas para suministrar productos y/o servicios con alguna característica diferenciadota, que no necesariamente debe ser el precio. El servicio, la calidad y la oportunidad de entrega son, entre otros, factores que también actúan como diferenciadores.

La función de la mercadotecnia también incluye el análisis de los competidores, que se trata en otra sección, las tendencias de los diferentes mercados, la evaluación de los métodos y políticas de ventas, el análisis de la efectividad de la publicidad, el desempeño de mayoristas y comisionistas, y las cuales de insatisfacción de los clientes.

Una de las tendencias más notorias de los últimos tiempos es la mercadotecnia electrónico. Es una herramienta poderosa y debajo costo relativo, pues permite obtener miles de respuestas a muchas interrogantes en un tiempo relativamente corto. Resulta muy útil cuando la empresa tiene planeado canalizar para sus ventas por este medio.

Además la mercadotecnia, aporta información sobre muchos aspectos de gran importancia: la calidad percibida, la satisfacción con el servicio, la necesidad de innovaciones y nuevos productos, el potencial de territorios mal atendidos, nuevos canales de distribución y otros.

Como recomendaciones a las personas involucradas en esta área que dentro del sector de análisis se dan las siguientes:

Debemos recordar que para realizar la planeación se tomara en cuenta que es una actividad que requiere de distintos elementos para llevarse a cabo, En primer lugar en la plantación debemos de conceptualizar como una sucesión de actividades programadas.

Los recursos más importantes con los que debe contar una empresa para la realización de sus actividades son:

Recursos humanos, Recursos materiales, Recursos financieros y los Recursos Tecnológicos.


ANÁLISIS DE MERCADOTECNICA PARA LA PEQUEÑA Y MEDÍ EMPRESA CONSTRUCTORA

65

Considerando que la plantación estratégica es una actividad por alquier área de la empresa cualquier ejecutivo hace plantación en sus actividades diarias.

En algunas empresas la planeación estratégica se realiza a par je proyectos específicos, que tienen características especiales.

Recordando que la unión estratégica de negocios tiene tres ca' conjunto de negocios relacionados entres si b.-) tiene sus proo responsable de la plantación estratégica y de un desempeño re los factores que inciden en el negocio.

Cuando los clientes se han acostumbrado a Usted y a sus servic usted. Si usted ha logrado satisfacer las necesidades de si Además recomendarán sus servicios a otras personas que le gratificantes en un negocio como entregar un buen trabajo ya Ce cliente a otra persona que necesite sus servicios.

Los dueños solicitan propuestas de varias personas que apare cumplir con los requisitos del proyecto en cuestión, éste evalúa la capacitada para realizar el trabajo. Aunque indudablemente la err base en su capacidad, hay varias interrogantes al respecto:

• Los dueños de la obra, que pueden ser dependencias g. cuentan con la información apropiada y completa de la ver

relevantes del trabajo de las empresas de ingeniería • Conocen los dueños a todas las empresas capacitadas p

proyectos • Cómo puede una nueva empresa dar a conocer a sus el

capacidad • Como puede una empresa establecida, informar a sus die

y que ha ¡mplementado cambios estructurales

El principal objetivo de los ingenieros debe ser representarse a sí n al mismo tiempo la seguridad y el bienestar del público "Los inge seguridad la salud y el bienestar del público en el desarrollo de su, del código de ética con ello los ingenieros deben anteponer los inte sus propios intereses. Con este objetivo en mente, es de interés público que los ingenieros informen todo lo relativo a su capacidac un determinado proyecto.

La mercadotecnia es una práctica necesaria en las empresa de in del cliente, el público en general y la propia empresa de ingeniería, observando al mismo tiempo las normas profesionales y éti significativo para los ingenieros, pero para quienes lo enfrentar reconocimiento tanto de sus colegas como el público y se abre may

La mercadotecnia en nuestra área puede proporcionar: la posición positiva y la oportunidad de desarrollar negocios. Ya que la meta n implica evaluar las necesidades de los clientes posicionar a la emp evaluar a la competencia, dirigir a la empresa hacia la consecucic mercado local monitorear el índice de éxito y facilitar la retroalimer través de ella se puede informar al publico y a los clientes potencial-puede resolver los beneficios que puede proporcionar y del valor f incluir además los aspectos negativos e ciertos proyectos los plazr prever los problemas que podrían surgir.

erísticas: a.-) es un solo negocio o competidores c.-) tiene un directivo ble, que controla la mayor parte de

tengan algún problema, acudirán a alientes, ellos volverán a buscarle. requieran. Pocas cosas son tan JIO de ello ser recomendado por el

amenté poseen la capacidad para opuestas y elige a la empresa mas

isa de ingeniería debe elegirse con

mamentales o empresas privadas, iera capacidad y los aspectos mas

descí rollar determinados tipos de

les potenciales su disponibilidad y

3 que ha aumentado su capacidad

mos ante sus clientes, protegiendo os deberán velar ante todo por la 3beres profesionales" regla básica ses del público y de sus clientes a imordial para el cliente y para el ites ds ser elegidos para ejecutar

n'ería: para beneficio y protección participar con éxito en el mercado

indudablemente constituye un 3ciben grandes retribuciones. El s oportunidades de negocios.

el mercado, una imagen pública nsiste en concretar la venta sino

a crear una imagen comparativa, de metas específicas informar al ;ión del cliente además de que a de los problemas que la empresa ^ncial de sus servicios, pudiendo ' los costos implicados así como



66

Cabe recalcar que es importante establecer en el plan de mercadotecnia la realización de evaluaciones regulares de los avances logrado en la empresa a fin de implementar las modificaciones necesarias en el proceso, siempre hay que considerar que al estructurarse el plan haya continuidad independientemente de cuales sean las condiciones de la industria. Suele ocurrir que cuando loas empresas tienen una cantidad de importantes proyectos pendientes suspenden los procesos de mercadotecnia causando con esto un daño irreversible a su empresa.

Es necesario insistir una vez más en los beneficios y metas de la mercadotecnia en nuestro sector:

Metas

Determinación de las necesidades del cliente Evaluación de la competencia Auto evaluación de la empresa Desarrollo de la declaración de la misión de la empresa Preparación de un plan de mercadotecnia Desarrollo de relaciones positivas con el cliente Desarrollo de una imagen pública positiva

Beneficios

• Aprender más de sí misma. Se entenderán mejor los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa. Pueden mejorarse los puntos débiles y capitalizarse los puntos fuertes

• Proporcionar un mejor servicio • Fortalecer su posición competitiva • Fortalecer su imagen dentro de la industria y entre sus clientes • Adaptarse mejor a los cambios del mercado y de las condiciones económicas • Proporcionar un servicio superior y participar en actividades cívicas y públicas, la empresa

establecerá muchos contactos a través de recomendaciones • Aumentar el número de sus contactos para tener cada vez mas oportunidades de hacer

negocios • Dedicar suficiente tiempo a la satisfacción de las necesidades del cliente y un mayor esfuerzo

para establecer relaciones personales genuinas con sus clientes, lo cual, permitirá desarrollar mejores relaciones con sus clientes

• Implementar un proceso de mercadotecnia satisfactorio

Al fin podemos concluir que para que la mercadotecnia se de en las empresas constructoras, es necesario interpretar las necesidades del cliente, y darles satisfacción de la forma mas adecuada posible y en caso de requerirse, defender al cliente (casas de interés social) de acuerdo con los estudios que se han cursado y sobre todo al determinar el espacio vital por habitante en una casa, los materiales mas adecuados para todo tipo de construcción y considerando el futuro inmediato a cumplir.


67


STANTON, William J., ETZEL, Michael J., WALKER, Buce J., Fundamentos de Marketing. Onceava Edición, Mc-Graw-Hill.

FISCHER, Laura, ESPEJO, Jorge, Mercadotecnia. Tercera Edición, Mc-Graw-Hill.

SANTESMASES, Miguel, SÁNCHEZ, Adriana, VALDERREY, Francisco, Mercadotecnia Conceptos y Estrategias. ITM Campus León, Pirámide.

DOLAN, Robert J, La Escencia del Marketing Estrategia. Vol. I, Grupo Editorial Norma.

DOLAN, Robert J, Plan de Acción. Vol. II, Grupo Editorial Norma.

LAMBIN, Jean J., Marketing Estratégico. Tercera Edición, Mc-Graw-Hill.

FERNANDEZ, Ricardo, Manual para elaborar un plan de mercadotecnia, un enfoque latinoamericano. ECAFSA.

FERRÉ, José M., El Plan de Marketing, la planificación y el management. Océano.

FERRÉ, José M., La Organización Comercial y el Marketing en la Empresa. Océano.

SNYDER, Jonathan, Estrategias de Mercadotecnia para Ingenieros. ASCE 1852

STANTON, William J., FUTRELL, Charles, Fundamentos de Mercadotecnia. Cuarta Edición, Mc-Graw-Hill.

RÍES, Al, Troot, Jack, La Guerra de la mercadotecnia. Mc-Graw-Hill.

SCHIFTMAN, Leon, LAZAR, Leslie, Comportamiento del Consumidor. Tercera Edición, Prentice Hall Hispanoamericana.

KOONTZ, Harold, WIEHRICH, Heinz, Administración, Tercera Edición, Mc-Graw-Hill.

RIVAS, RAMON, Técnicas del Marketing, Océano.

FERBER, W., WALES, H, Motivaciones del consumo del Mercado. Océano.

NASH, Edgard, Marketing Directo, Mc-Graw-Hill.

TORRES, Virgilio, Glosario de Marketing y Negocios, México 1993.

Revista Mexicana de la industria de la Construcción, Septiembre 2000.

http://www. contactoovme. gob, mx

http://www. idt-ue. com


http://www

http://www

Documents

CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA … · disponibles del individuo o entidad demandante, y por los estímulos de mercadotecnia recibidos. Las ... La característica mas importante