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CANTINAS MILITARES
AL SERVICIO DE LA INSTITUCIÓN
Proceso histórico, funcionamiento y evolución utilitaria en el marco social para lograr su relacionamiento mediante
estructuras organizativas, normas y procedimientos, procurando acompasar los cambios evolutivos desde el punto de vista
consumos-costos- beneficios para el usuario. Conclusiones y Recomendaciones.
Ejecutante: Mayor (Apy) HUGO LAGUZZI Orientador: Tte. Cnel. (Apy) (R) CARLOS SOLARI
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2000
TEMARIO
I. ANTECEDENTES A.- MISIÓN
B.- MARCO HISTÓRICO
C.- MARCO JURÍDICO
D.- BIBLIOGRAFÍA Y CONSULTAS
II. INTRODUCCIÓN
A.- FINALIDAD
B.- METODOLOGÍA
C.- DEFINICIÓN DE TÉRMINOS Y CONCEPTOS III. DESCRIPCIÓN
A.- ESTRUCTURA ORGÁNICA
B.- ORGANIGRAMA
C.- MISIÓN DE CADA DIVISIÓN
IV. DESARROLLO A.- ANÁLISIS DEL ENTORNO
CONCLUSIÓN PARCIAL
B.- ANÁLISIS INTERNO CONCLUSIÓN PARCIAL
C.- FUNCIÓN SOCIAL CONCLUSIÓN PARCIAL
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A.- CONCLUSIONES B.- RECOMENDACIONES
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I. ANTECEDENTES
A.- MISION
El Servicio de Cantinas Militares tiene como Misión proporcionar al personal de
las Fuerzas Armadas, en las condiciones económicas más ventajosas, las
siguientes facilidades:
• La adquisición de artículos de primera necesidad de almacén, tienda,
ferretería y sastrería.
• La provisión de órdenes de pasajes y fletes en los transportes del Servicio
Público.
• La adquisición de efectos de uso reglamentario.
• Cualquier otro servicio que la Dirección considere conveniente.
B.- MARCO HISTÓRICO
El Servicio de Cantinas Militares, nace en el año 1914 por iniciativa de efectivos
del Ejército.
Su fin primario fue cubrir las necesidades de un grupo reducido de efectivos con
el fin de abaratar los costos de compra de los productos de consumo diario.
En 1946, se hace imperioso redactar un reglamento que contemple esa actividad,
el mismo se aprueba por Decreto del Poder Ejecutivo N° 6696 del 11 de abril de
1946.
Surge entonces, una organización sin fines de lucro que tiene por finalidad, según
el artículo N°2 del reglamento mencionado, proporcionar al personal de las
Fuerzas Armadas, en las condiciones más ventajosas posibles la adquisición de
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efectos de primera necesidad, de almacén, tienda, y sastrería, pasajes y cualquier
otro servicio que la Dirección considere conveniente.
Orgánicamente, se ubicó dentro del Ejército como Dirección del S.I.E., hasta que
por decreto 300/94, se le nombró Servicio.
En la actualidad es un Servicio del Comando de Apoyo Administrativo.
Los usuarios del Servicio de Cantinas Militares, no sólo son efectivos de las tres
armas de las Fuerzas Armadas, sino que incorporan los del Ministerio del Interior,
el personal retirado y los pensionistas, que en conjunto superan a los efectivos en
actividad.
Este estrato socio-económico de retirados y pensionistas usuarios de los servicios
que actualmente suman 41.000, son en general de bajos recursos y para la
mayoría de ellos el S.CC.MM. constituye el único apoyo económico.
Si consideramos que los usuarios reales del servicio suman casi 60.000 y los
extrapolamos al núcleo familiar como usuarios potenciales (180.000), podemos
establecer, que el S.CC.MM. satisface las necesidades del 6% de los habitantes
de la República.
El Servicio de Cantinas Militares no es una cooperativa, sus usuarios
no son socios.
Es un sistema de compras y distribución sin fines de lucro probado por
85 años.
Su capital es propio y no recibe apoyo de Rentas Generales, salvo los
haberes de los efectivos militares.
Es de destacar también que este Servicio se ha constituido en la única
entidad comercial - tanto en el sector público como en el privado - que
está presente en todo el territorio nacional.
Según las palabras de Dr. Héctor Frugone, quién realizara un
profundo estudio de la organización en el año 1985: “ La finalidad del
Servicio de Cantinas Militares responde al espíritu tutelar o asistencial
de la institución respecto a sus miembros”, que, a pesar del
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surgimiento de otros sistemas de compras y de pago, se ha
mantenido vigente. Desde el punto de vista organizativo la labor del Servicio de Cantinas
Militares se desarrolla a través de cuarenta y siete (47) puestos de
venta, cuarenta y una (41) cantina y seis (6) supermercados
distribuídos en todo el territorio nacional. Esto exige un costo de
manejo y administración que debe ser solventado con recursos
autogenerados, ya que no cuenta con asignación presupuestal alguna
por funcionamientos y/o inversiones. No obstante, podemos
considerar que este esfuerzo del Estado, es recompensado con
creces con la inversión efectuada con fondos propios a beneficio del
Erario.
Como se mencionó anteriormente, el servicio comenzó a funcionar
con el crédito de los proveedores, y así continúa hasta el momento.
Las utilidades acumuladas durante los años de ejercicio comercial que
se generan, se invierten en el propio funcionamiento del Servicio.
Es de destacar que el Servicio tiende a funcionar con utilidades nulas,
dado que por definición es una organización sin fines de lucro y
evidentemente, funcionar con utilidad cero, implica considerar el
retorno de los costos fijos y variables, cubriéndose de la
descapitalización, evidenciando desde el punto de vista contable una
utilidad positiva.
El Servicio de Cantinas Militares no sólo se ha esforzado en
maximizar su eficacia, sino que ha delineado su función en una
eficiencia autogenerada a lo largo de toda su trayectoria, en el
cumplimiento de su misión y en la búsqueda permanente de la
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satisfacción de las necesidades básicas de los usuarios y sus
expectativas.
C.- MARCO JURÍDICO
Cantinas Militares se rige básicamente por el Decreto del Poder
Ejecutivo inserto en B.M.D.N. N° 6696 de 11 de Abril de 1946. A
partir de esa fecha y hasta el presente se han producido pequeñas
modificaciones en sus reglamentaciones como por ejemplo por
Decreto 300/94 de 28 de junio de 1994 inserto en el B.M.D.N. N° 9431
de 5 de julio de 1994, donde se dispone el fin de la dependencia de
Cantinas Militares del S.I.E., pasando a tener nivel similar al resto de
los Servicios del Ejército Nacional.
Por Decreto 489/96, de 17 de diciembre de 1996, inserto en el
B.M.D.N. N° 9726 de 27 de diciembre de 1996, O.C.G.E. N° 9584, se
establece fecha de aniversario y creación de distintivo, pero que en
definitiva no se altera el espíritu expresado en el año 1946.
El Decreto Reglamentario de año 1946, establece un reglamento de
funciones del Servicio de Cantinas Militares, especificando
fundamentalmente la constitución orgánica del Servicio. Entre ellas
establece las obligaciones de la Dirección, las diferentes Divisiones
que la integran y muy especialmente las funciones de los Cantineros.
Como ya se ha expresado desde esa época a la fecha, las
modificaciones realizadas no efectúan un cambio sustancial, lo cual a
la fecha se hace necesario en virtud del cambio que ha sufrido el
comercio en nuestro país.
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Asimismo la reglamentación del año 1946 no define la naturaleza
jurídica del S.CC.MM, lo cual apareja inconvenientes
fundamentalmente en dos aspectos:
Uno funcional frente a los Organismos Estatales de Contralor y otro
frente al relacionamiento con los terceros.
En lo que refiere a la relación con los Organismos Estatales de
contralor -Tribunal de Cuentas y Contaduría General de la Nación -
la misma se ve dificultada en razón de no existir una definición
expresa de la naturaleza jurídica del Servicio.
Por consiguiente al no existir esa definición que ya se expresó, los
organismos referidos plantean en los hechos un tratamiento de
contralor “indirecto” efectuado a través del escalón superior.
A efectos de clarificar lo antedicho, esos organismos no asumen una
competencia de contralor directa sobre el Servicio, pero sí directa
sobre el escalón superior, lo que conlleva necesariamente a un
directo control sobre los procedimientos de compras y manejos de
fondos del Servicio.
Ante esta problemática de no existir una clara definición de la
naturaleza jurídica del Servicio, y por consiguiente los controles
estatales que deben ser efectuados, se ha intentado definir la misma.
De todos los estudios y análisis efectuados en base al reglamento
actualmente vigente, no se ha logrado una definición de su estatuto
jurídico, lo cual lo define como un estatuto sui -generis.
En lo referente a la relación con los terceros, también esta indefinición
a llevado a distintas situaciones problemáticas. A modo de ejemplo la
relación existente con el personal contratado del Servicio a llevado a
discutir en el ámbito administrativo y judicial, si la misma es de
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Derecho Privado o Público. En la práctica y de acuerdo a los
antecedentes que se han constatados, los funcionarios que han
dejado de pertenecer al Servicio, han efectuado reclamaciones
argumentando en algunos casos haber sido dependientes de un
organismo estatal y en otros casos haber sido dependientes de una
persona jurídica de Derecho Privado.
De acuerdo a los pocos fallos judiciales los mismos tampoco son
coincidentes en la naturaleza jurídica del Servicio, lo que
evidentemente lleva a una peligrosa existencia del Servicio de
Cantinas Militares en estas condiciones.
Ante la modificación actual del sistema de cuentas del Estado, la
situación indefinida de la naturaleza jurídica ha aparejado la intención
del Poder Ejecutivo de declarar los dineros del Servicio como Públicos
de Libre Disponibilidad.
El artículo 3° del T.O.C.A.F. (Texto Ordenado de Contabilidad y
Administración Financiera y Normas Concordantes y
Complementarias) define los recursos y fuentes de financiamiento del
Estado. Ley 15.903 de 10/nov/1987, art.452.
En general los recursos y fuentes de financiamiento del Estado se
determinan por las leyes nacionales o por los decretos de los
Gobiernos Departamentales, que les dan origen, determinan su
recaudación y su destino. Ley 15.903 de 10/nov/1987, art.453.
El artículo 7° de la misma norma legal, determina que quienes
recauden “fondos de cualquier naturaleza”, informarán a la Contaduría
General de la Nación, en el tiempo y forma que ésta determine,
directamente o por intermedio de las Contadurías Centrales, acerca
del monto y concepto de sus recaudaciones y acompañará a la
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información el duplicado de las boletas de depósitos efectuados. Ley
15.903 de 10/nov/1987, art. 456.
En relación a las obligaciones de rendición de cuentas, el artículo 114
del T.O.C.A.F. especifica que “todo funcionario o empleado, como así
también toda persona física o jurídica que perciba fondos en carácter
de recaudador, depositario o pagador o que administre, utilice o
custodie otros bienes o pertenencias del Estado, con o sin autorización
legal, está obligado a rendir cuenta documentada o comprobable de su
versión, utilización o gestión”. Ley 15.093 de 10/nov/1987, art. 567.
La Ordenanza 77 del Tribunal de Cuentas de la República, de marzo
de 2000, reglamenta la forma de rendir cuenta de los fondos recibidos,
por medio de un Informe de Revisión Limitada emitido por Contador
Público.
Por tal motivo la actual Dirección de Cantinas Militares, ha pretendido
zanjar esta dificultad definiendo expresamente la naturaleza jurídica a
través de un proyecto de Ley elevado al Superior. En el ante dicho
proyecto se pretende definir a Cantinas Militares como una persona
jurídica de Derecho Público No Estatal, como es el caso de la
Imprenta Oficial y el Instituto Nacional de Alimentación, las cuales
gozan de una autonomía económica financiera dependiente del
Estado, pero regidas por normas de Derecho Privado.
El aporte de la Institución para la solución de esta problemática a
través del proyecto de Ley presentado superó todas las etapas
técnicas, pero fue rechazado por razones políticas.
Posteriormente por Mensaje Complementario a la Ley de Presupuesto
se propuso la definición de fondos como “Fondos de Terceros”.
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Como ya se dejó de manifiesto, en el T.O.C.A.F. no existe un artículo
donde defina “Fondos de Terceros”.
En general, se entiende que los fondos que no son del Estado, son de
terceros. Estos fondos se depositan en bancos estatales y su
operativa está a cargo de quien tiene su custodia. Deben utilizarse, en
lo posible, con apego a las normas de contabilidad y administración
financiera del Estado.
De estos fondos se debe efectuar rendiciones de cuentas de acuerdo
a la Ordenanza 77 del Tribunal de Cuentas, y se debe presentar un
balance anual con informe de auditoría emitido por Contador Público.
El control ejercido por el Estado sobre los Fondos de Terceros, es
mínimo, entendiendo que los titulares de los mismos son los
encargados de efectuarlo, por oposición de intereses. Sólo se controla
su administración y buena ejecución de los fines, mediante el balance
y las rendiciones de cuentas con informe de Contador Público
mencionado.
De lograrse esta definición legal, el Servicio de Cantinas Militares
respaldaría su gestión en las normas de derecho específicas y
determinadas para la figura “Fondos de Terceros”.
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D.- BIBLIOGRAFÍA Y CONSULTAS
FUENTES CONSULTADAS
• Decreto del P.Ejecutivo inserto en B.M.D.N. N° 6696
1946
• Informe sobre estudio del S.CC.MM. realizado por el 1985
Dr. Héctor Frugone Schiayone – Montevideo - R.O.U.
• Decreto del P.E. N° 300/94 inserto en B.M.D.N. N° 9431
1994
• Decreto del P.E. N° 489/96 inserto en B.M.D.N. N° 9726
1996
• Texto Ordenado de Contabilidad y Administración
1996
Financiera - T.O.C.A.F. Decreto 194/997 de 10/06/97
• “Management, Marketing & Performance”
1999
Curso de Introducción a la Nueva Gerencia
Dirigido por el Prof. Jorge Acea. Desarrollo Empresarial
Asesora Método Ciarde de la O.D.E. Int. ESPAÑA
20
• Aplicación del “Modelo de Mejora Continua”
2000
Elaborado por el “Comité Nacional de Calidad”
Por proyecto de Presidencia de la República
Decreto del P.E. N° 177/991, de 01/abril/1991
1999
• “Planificación Estratégica y Cambio Organizacional”
2000
De Fernando Grafe
Seminario dictado en “Escuela de Informática” R.O.U.
• “Planeamiento de Sistemas de Informática”
2000
Comisión Nacional de Informática
Seminario dictado por la AS.I.A.P. Montevideo – R.O.U.
PROFESIONALES CONSULTADOS
Coronel Osvaldo Rigamonti Director del S.CC.MM. Coronel Nicolás Montagno
Subdirector
Analista: Prof. Néstor Piazza
Asesor en Informática
Contadora: Sra. Beatriz Techera Asesora
Contable
21
Abogado: Dr. Daniel Arocha
Asesor Jurídico
Escribana: Sra. Gabriela Haro
Asesora Notarial
II. INTRODUCCION
En un mundo globalizado donde el concepto de crisis retoma su significado etimológico
original de cambio, es imperante tomar conciencia de que todos los sectores
productivos y de servicios del país deben mejorar sus desempeños, rentabilidades y
factibilidades habida cuenta de que el riesgo es la propia sobrevivencia de las
instituciones y organizaciones, en una realidad y un mercado regional y mundial que no
esperan.
Las instituciones del Estado son los pilares de la sociedad y del progreso de la nación,
por lo tanto, lejos de exponerse a un proceso de desaceleración que conduce
inevitablemente al aquilosamiento de los sistemas, con las consiguientes
consecuencias de creación de focos enquistados que literalmente enferman la vida de
los ciudadanos, deben asumir la responsabilidad de ser las pioneras en provocar el
cambio y la evolución, creando políticas y filosofías de acción para conducir a la
sociedad hacia una nueva actitud que acompase los tiempos que corren y generen así
el marco idóneo hacia la conquista de la mejora continua de la calidad de vida.
El Ejército Nacional es una institución que cuenta con recursos valiosos para servir a
la sociedad y velar por su seguridad y bienestar. Debe tener un rol activo, participativo
y productivo, coordinando acciones con todas las otras instituciones y organizaciones,
públicas y privadas, que conforman en su conjunto el motor que conduce al país.
Es así entonces que nuestro Ejército asume esta realidad de constantes cambios
evolutivos y comienza a reestructurarse simultáneamente con un enfoque interno -
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externo, en una planificación de líneas de acción integradoras y de proyección hacia el
medio social, tanto a nivel nacional y regional, como en sus alcances a nivel
internacional.
El Servicio de Cantinas Militares es un eslabón más de esta cadena de engranajes, es
un micro-sistema, dentro de un subsistema, habida cuenta de que responde al
Comando de Apoyo Administrativo, en el marco del sistema del Ejército Nacional
dependiente del Ministerio de Defensa Nacional.
Fue creado con una misión definida y sostenida a través de su extensa trayectoria, su
acción está dirigida al personal integrante del Ministerio de Defensa Nacional y del
Ministerio del Interior, en actividad o en situación de retiro, familiares y pensionistas.
De esta forma es que el Servicio de Cantinas Militares del Ejército en cumplimiento de
su misión, planifica, desarrolla y opera los cambios necesarios en la gestión global de
su organización y es en virtud de la importancia que nos merece esta renovación
conceptual de entender la realidad, que abordamos el siguiente trabajo.
A.- FINALIDAD
El Servicio de Cantinas Militares cuenta con un potencial muy importante de usuarios,
a los que se saben dirigir los esfuerzos y la atención, dadas las condicionantes en las
cuales se encuentran enmarcados.
Por un lado el bajo poder adquisitivo con que cuentan, limitándolos a no tener otras
opciones para adquirir los productos que forman parte de la canasta básica y que son
de primera necesidad, por otro lado el servicio que se brinda es sin fines de lucro por lo
cual no se debe manejar únicamente como un negocio, sino que debemos enfocarlo a
cumplir una función social de primer orden.
Para lograr este último objetivo, los lineamientos comerciales practicados por el
Servicio son atípicos con referencia a un comercio normal, dado que las utilidades que
se marcan en forma global se despejan del cero levemente.
Cuando se hace referencia a las limitaciones de acceder a otros comercios por parte
de los usuarios, se refiere básicamente al cliente potencial de Cantinas Militares que es
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el personal militar en actividad o en retiro, como así también los pensionistas, por sus
bajos ingresos en la mayoría de los casos no pueden acceder a préstamos financieros
o a poseer una tarjeta de crédito que les permita otras opciones para satisfacer sus
necesidades básicas, necesidades para una vida decorosa, armónica y de bienestar.
Se puede decir entonces que la finalidad del Servicio de Cantinas Militares es:
Satisfacer las necesidades de la canasta básica familiar reduciendo su costo a la mínima expresión y creando sistemas que permitan adquirir la mayor variedad de artículos necesarios para cubrir todas las expectativas del confort y bienestar a los usuarios del servicio, brindando las garantías y financiamientos necesarios.
Es también tarea del Servicio de Cantinas Militares:
• Un sistema que se ocupa de la venta de órdenes de pasajes y fletes.
• La adquisición y venta de efectos de uso reglamentario.
• Un servicio de confección de uniformes reglamentarios y prendas de uso particular.
• Un sistema diferenciado de venta de artículos y prendas importados.
Es de destacar que el Servicio de Cantinas Militares, a través de la autonomía de su
Dirección, tiene además:
• La posibilidad de incorporar la variedad más amplia de sistemas de
comercialización de bienes y/o servicios que estime conveniente en beneficio de
sus usuarios, y así cumplir con las necesidades reales, y expectativas cambiantes
de los clientes actuales y potenciales.
Cumpliendo de esta manera con uno de los conceptos básicos e indiscutibles de
Calidad Total como lo es: La Calidad la define el cliente. Cantinas Militares incorpora en sus planeamientos estratégicos y operativos mantener
el camino hacia la mejora continua de la calidad, atendiendo entonces las diferentes
dimensiones de la calidad de los servicios:
Liderazgo, Planeamiento, Desarrollo de Personal, Enfoque en el
Cliente Externo, Información y Análisis, Resultados.
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Una de las premisas para mantener el proceso evolutivo es, no solamente ocuparse de
cumplir con la misión, sino también atender con el mismo compromiso el como lo se
hace, es decir enfocando la administración también a los procesos y sistemas,
cuidando de esta manera los conceptos de eficiencia, eficacia y efectividad en la
gestión por calidad.
B.- METODOLOGÍA
El proceso de análisis del Servicio no debe basarse en términos absolutos,
considerando solamente los aspectos organizativos y funcionales, sino que además, y
dada su naturaleza debe describirse y considerarse conceptualmente.
Es tal vez desde éste segundo punto de vista, que el estudio del Servicio ofrece las
mayores dificultades.
Un estudio del objeto, desde el punto de vista conceptual involucra aspectos tales
como la definición de la “Misión del Negocio”, entendido éste como una actividad no
puramente lucrativa, el análisis del entorno, con las oportunidades y amenazas propias
del medio, el análisis interno, sus puntos débiles y fuertes, y la planificación estratégica
que permite nivelar el marco de intersección de ambos análisis.
Se comenzará por definir algunos términos y conceptos, a los efectos
de establecer una base común de entendimiento.
C.- DEFINICION DE TÉRMINOS Y CONCEPTOS
MISION Objetivo por y para el cual se genera y desarrolla la gestión.
SERVICIO Trabajo realizado por una persona u organización en beneficio de otra u otras.
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SISTEMAConjunto de elementos que ordenadamente relacionados entre sí, contribuyen a
determinado objetivo. Conjunto de reglas o principios sobre una materia
racionalmente enlazados entre sí.
PROCESO Es una serie de actividades o pasos que se llevan a cabo para transformar insumos en
productos o los pasos que un individuo o grupo realiza para desempeñar un trabajo o
completar una tarea.
ORGANIZACIÓN Conjunto de personas que actúan coordinadamente, para alcanzar un fin determinado.
CLIENTES Aquellas personas a quienes está dirigido el fruto de nuestro esfuerzo y sobre quienes
repercuten en nuestros procesos y nuestros bienes y/o servicios.
CLIENTE EXTERNO Personas u organizaciones que no forman parte de nuestro servicio. Para quienes
trabajamos, lo constituyen los usuarios.
CLIENTE INTERNO Personas u organizaciones que forman parte de nuestro servicio. Quienes y con
quienes trabajamos, lo constituyen el personal y los proveedores.
GESTIÓN TOTAL DE CALIDAD Es la actividad sistemática y científica que involucrando a toda la organización se
focaliza en la satisfacción de los clientes.
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PLANEAMIENTO Es uno de los mayores esfuerzos de la Gestión Total de Calidad, implica futuro, planes
corto y largo plazo, con difusión y despliegue adecuado. Requiere un enfoque
estratégico adecuado y es imprescindible para diseñar la Calidad.
El Proceso de Planeamiento debe ser sistemático y organizado, involucrando todas las
actividades y todos los niveles de la organización.
REFERIMIENTO Práctica que nos incita a aprender de otros para mejorar. Los otros son los referentes.
EFICIENCIA
Hacer bien lo que hacemos, hacer las cosas correctamente.
EFICACIA Hacer lo que tenemos que hacer. Hacer las cosas correctas. Alcanzar el propósito.
EFECTIVIDAD Hacer bien lo que hay que hacer en el momento oportuno.
ESCENARIO Marco geográfico, social, político, económico, etc., donde se suceden las interacciones
de las fuerzas y fluctuaciones del mercado.
ACTORES Personas u organizaciones que están presentes en el espacio y tiempo donde se
suceden determinados hechos y actúan y/o son afectados por los mismos.
LA INFORMACIÓN
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La información es un recurso crítico de las organizaciones, tan
fundamental como la energía o las máquinas. Es el eslabón indispensable que une a todos los componentes de la organización para
una mejor operación y coordinación y para su supervivencia en un ambiente
competitivo y poco amigable.
La información la componen datos que se han colocado en un contexto significativo y
útil y se ha comunicado a un receptor, quien la utiliza para tomar desiciones. La
información implica la comunicación y recepción de inteligencia o conocimiento. Evalúa
y notifica, sorprende y estimula, reduce la incertidumbre, revela alternativas adicionales
y sobre todo a nivel comercial, debe dar señales oportunas de aviso y anticipar el
futuro.
Si bien existe el preconcepto de que la información está constituída por listados de
datos extraídos por computadora, es el objetivo de ésta breve descripción, establecer
que ello constituye la contaminación de la información, ya que importa sólo aquella que
cumple con los atributos fundamentales de la calidad:
• Exactitud
• Oportunidad
• Relevancia
La exactitud, es algo más que saber que uno más uno es dos, es
saber que la información está libre de errores y de tendencias o
desviaciones.
Hacer llegar la información en el marco temporal apropiado a los
receptores es otro de los atributos a los cuales se hace referencia.
Obviamente, en términos generales, es poco útil recibir los datos de
un proveedor cuando ya se ha hecho la compra de un producto
ofrecido por él.
Y por último, y no menos importante, la información debe responder
a las preguntas sobre el qué, porqué, dónde, quién, y cómo?.
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CADENA DE VALOR
Según este concepto, para hacer sus negocios las compañias
desempeñan dos clases de actividades claramente definidas, de índole
tecnológica y económica.
Se les llama “actividades de valor”.
El valor que la organización crea, se mide por la cantidad de dinero o
de capacidad de servicio que los clientes o usuarios están dispuestos
a pagar por un producto o servicio. Un negocio es rentable si el valor
que genera excede el costo implícito en el desempeño de las
actividades de valor. Para lograr ventajas competitivas sobre sus
rivales, una compañía tiene que llevar a cabo estas actividades a un
costo más bajo, o desempeñarlas de manera que establezca una
diferencia y un precio preferente ( más valor ).
En el caso del Estado, es una de las formas más eficaces de reducir
el presupuesto de gastos, y por lo tanto de aumentar la eficacia
global del servicio.
En todas las organizaciones la cadena de valor es un sistema de
actividades interdependientes y relacionadas:
Funciones primarias: Son aquellas relacionadas con la elaboración y
distribución física de productos, y su mercadotecnia, o servicios de
postventa.
Funciones de apoyo: Son las que proporcionan la infraestructura y
los factores de producción a las actividades primarias.
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Es frecuente que, cuando buscan ventajas competitivas, las
organizaciones difieran o busquen diferir en su alcance competitivo
(sectorial, vertical, geográfico o industrial), o en la amplitud de sus
actividades. Un amplio alcance suele permitir aprovechar la
interrelación de las cadenas de valor que sirven a distintas industrias
o sectores. Un alcance estrecho tiene la posibilidad de adecuar la
cadena de valor a un sector específico para lograr costos más bajos,
o diferenciación.
En todas las actividades de valor intervienen elementos tanto físicos
como de información.
El componente físico incluye todas las tareas materiales que se
requieren para desempeñar la actividad. La información comprende
todos los datos y procesos de decisión para llevarla a cabo. Es una
combinación de los dos componentes.
DINÁMICA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Toda organización, es esencialmente comparable a un organismo
vivo. Ello significa que está sujeta a etapas similares.
De lo anterior se infiere, que todo cambio debe ser concebido para
crecer y desarrollarse.
Simplificando, cuando una organización se propone un cambio, debe
poder responder a la pregunta ¿Para qué?.
Una vez establecidos los objetivos, se debe responder al ¿Cómo?.
La información debe servir al crecimiento, y todo cambio siempre se
produce en dos dimensiones, una dimensión que apunta a la
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integración (visión sistémica) y una dimensión en el sentido de los
paradigmas. Estas afirmaciones, lejos de ser dogmáticas, reflejan el
modo real en que se suceden las cosas.
La realidad se presenta en capas sistémicas, primero es percibida y
luego razonada, de esa manera se logra la información, que es un
poco más que la simple suma de las partes realidad – receptor.
Se concluye que la información es el grado más importante de la
integración.
Cuando la realidad es percibida, se compara con el paradigma, el
modelo que la organización tiene de sí misma, y si no es coincidente,
debe utilizar o crear otro modelo, completando el ciclo del cambio.
El riesgo consiste en discernir entre las percepciones de la realidad,
si la información es relevante, tanto como para poder responder al
¿Para qué? ya descrito con anterioridad.
El modelo creado por la organización debe estar permanentemente
abierto a la realidad, permitiendo el constante ajuste al medio.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Cuando se piensa en una organización o unidad comercial, los
directivos deben entender la naturaleza de la posición competitiva de
la misma y de que manera compite. La posición y las armas
competitivas, influencian de manera significativa la forma en que
deben ser consideradas las inversiones y el estilo de planeamiento.
Pueden considerarse distintas estrategias competitivas que una
organización puede adoptar.
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Algunas de ellas son:
• Ser el productor de costos bajos.
Esta estrategia es adecuada para productos o servicios
estandarizados. Mantener costos de operación adecuados o por
debajo de la competencia puede producir aumentos de utilidades.
Algunas de las medidas más usuales son:
a) Reducir costos de operación.
b) Reducir el gasto activo fijo de cada unidad operativa.
c) Reducir los costos de interés de instalaciones por reducciones
de stock de venta,
cuentas por cobrar, etc.
d) Permitir menores costos de servicio por mejor sincronización de
materiales,
pedidos y maquinaria.
• Producir un producto único y diferenciado. La diferenciación puede ser creada por un número de
dimensiones, tales como
calidad, características especiales, disponibilidad y servicios
especiales que
ofrecen valor al consumidor final.
• Identificar y satisfacer las necesidades de mercados
especializados.
Dichos mercados pueden ser geográficos, de necesidades o
tecnologías muy
especializadas. Aquí tienen vital importancia los sistemas de
información, ya
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que permiten la mejor indentificación de necesidades especiales y
las
variaciones sutiles en el mercado.
• Llegar al cliente o usuario de formas no convencionales. En esta línea se inscriben todas las tecnologías asociadas al
negocio electrónico
(e-bussiness) o a formas nuevas y ágiles de comunicación con el
potencial cliente.
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
La implementación de los grandes lineamientos del proyecto
estratégico a los
elementos y actividades específicas constituye el permanente
impulso que genera y desarrolla la acción.
Una organización debe traducir sus planes, objetivos y metas, en
programas, proyectos y acciones concretas en el ámbito de toda
la organización y de cada una de sus unidades y/o divisiones.
Los principios, las políticas y los procedimientos conceptuales de la
alta dirección se definen en valores, normas, y acciones que
impulsan el desarrollo de la organización en todo su conjunto.
El cambio exige una planificación operativa flexible y renovable a fin
de dar respuestas eficaces a las exigencias del mercado y a la
dinámica de posibles fluctuaciones de los escenarios.
Cada problema se encuentra dentro de una situación que es previa y
de mayor dimensión que el problema en sí.
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La información proporciona los indicadores necesarios para el
análisis de la situación, se localizan las causas del problema, que
son en su mayor parte de naturaleza política y no operativa.
Es así que la identificación objetiva de las causas permiten la
corrección de las acciones evitando las desviaciones hacia los
objetivos.
Se necesitan cada vez más, decisiones más rápidas, por lo cual en la
zona de fuego se actúa con versatilidad en el análisis de un amplio
campo de estrategias alternativas y con profundidad en la definición
de la acción.
III. DESCRIPCIÓN
A.- ESTRUCTURA ORGÁNICA
1. DIRECTOR Y SUBDIRECTOR a. ESTADO MAYOR PERSONAL
GESTIÓN COMERCIAL OFICINA DE INSPECCIONES b. ESTADO MAYOR ESPECIALISTA ASESORÍA PROFESIONAL DEPARTAMENTO SANITARIO COMISIONES ASESORAS c. AYUDANTÍA
d. SECRETARÍA GENERAL OFICINA DE PERSONAL
2. DIVISIONES
a. DIVISIÓN HABILITACIÓN MESA DE ENTRADA TESORERÍA MESA DE SUELDOS b. DIVISIÓN FNANCIERO CONTABLE GRUPO COMANDO ACREEDORES Y PAGOS CONTROL DE CANTINAS CONTROL DE DEUDORES CONTROL CENTRAL
22
c. DIVISIÓN ABASTECIMIENTO GRUPO COMANDO SECCIÓN DEPÓSITO MESA DE ENTRADA MESA DE DEVOLUCIONES MESA INTERVENCIÓN CARGOS PROVEEDURÍA INTERNA d. DIVISION ADQUISICIONES GRUPO COMANDO PROCEDIMIENTO DE COMPRAS CONTRATOS PRECIOS MUESTRAS e. DIVISIÓN VENTAS GRUPO COMANDO LOCALES DE VENTA SASTRERÍA Y EQUIPOS REGLAMENTARIOS PRENDAS IMPORTADAS f. COMPAÑÍA DE SERVICIOS TRANSPORTE MANTENIMIENTO g. CENTRO DE CÓMPUTOS
23
ORGANIGRAMA DEL SERVICIO DE CANTINAS MILITARES
HABILIT.
Ó
DIV. FIN.CTBLE.
DIV. ABASTEC.
GRP. CDO.
ACREED. PAGOS
CONTROL CANTINAS
CONTROL DEUDORES
CONT. CENTRAL
DIRECCIÓ
E.M. ESPEC.
ASESORÍA
DEPTO.
AYD
SUB. DIRECTOR
DIV. ADQUIS.
GRP. CDO.
PROC. COMPRAS
CONTRAT.
PRECIOS
MUESTRAS
E.M. PERSONAL
TIA.
E.M. COORD.
DIV. VENTAS
CA. SERV.
GRP. CDO.
LOCALES VENTA
SASTRERÍA EQUIP. REGLAM.
TPTE.
MANT.
OFICINA
OFICINAGRP. CDO.
SEC. DEPOSITOS
PRENDAS IMPORTADAS
GESTIN
CTRO. COMP.
24
ORGANIGRAMA DEL SERVICIO DE CANTINAS MILITARES
HABILIT.
Ó
DIV. FIN.CTBLE.
DIV. ABASTEC.
GRP. CDO.
ACREED. PAGOS
CONTROL CANTINAS
CONTROL DEUDORES
CONT. CENTRAL
DIRECCIÓ
E.M. ESPEC.
ASESORÍA
DEPTO.
AYD
SUB. DIRECTOR
DIV. ADQUIS.
GRP. CDO.
PROC. COMPRAS
CONTRAT.
PRECIOS
MUESTRAS
E.M. PERSONAL
TIA.
E.M. COORD.
DIV. VENTAS
CA. SERV.
GRP. CDO.
LOCALES VENTA
SASTRERÍA EQUIP. REGLAM.
TPTE.
MANT.
OFICINA
OFICINAGRP. CDO.
SEC. DEPOSITOS
PRENDAS IMPORTADAS
GESTIN
CTRO. COMP.
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33
C.- MISION DE CADA DIVISIÓN
DIRECCIÓN
• Asesora al Comandante del Comando de Apoyo Administrativo
en todo asunto que sea de competencia del Servicio de
Cantinas Militares.
• Administra, fiscaliza y supervisa el Servicio de Cantinas Militares
estableciendo las directivas que regulen su eficaz funcionamiento.
• Conduce hacia el logro del máximo de eficiencia la gestión del Servicio en
su globalidad.
• Desarrolla políticas de flujo de información con los comandos en donde
existan puestos de ventas del servicio.
SUB DIRECCIÓN
• Secunda al Director en la administración y funcionamiento interno del
Servicio (sustituyéndolo en caso de ausencia) con idénticas
atribuciones y obligaciones acorde a disposiciones legales y
reglamentarias sobre sucesión del mando.
34
• Ejerce la jefatura del Estado Mayor Coordinador marcando pautas para su
funcionamiento.
ESTADO MAYOR PERSONAL
• Toma a su cargo todas aquellas tareas que el Director del Servicio desee
atender personalmente.
GESTIÓN COMERCIAL
• Asesora a la Dirección sobre las políticas a aplicar a los efectos de lograr
la mayor eficacia en la adquisición y comercialización de los productos y
servicios brindados por la organización.
OFICINA DE INSPECCIONES
• Es responsable directa en la planificación y ejecución de las inspecciones
ya sea ordinarias, especiales, periódicas o eventuales.
ESTADO MAYOR ESPECIALISTA
• Se integra con aquellos miembros que sea necesario para tratar uno o
más asuntos técnicos relacionados con la gestión del Servicio.
AYUDANTÍA
35
• Tendrá la función de asistir a la Dirección en las tareas de secretaría
personal y archivo.
SECRETARÍA GENERAL
• Es responsable por la centralización de los asuntos en trámite y por los
actos administrativos atendidos directamente por el Director del Servicio
de Cantinas Militares.
• Cumple las tareas de Oficina Reguladora de Trámite y Archivo del
Servicio.
• Esta a cargo de la redacción de partes, órdenes e informes varios, así
como la confección de los informes de calificación de los Señores Jefes y
Oficiales.
DIVISIONES
DIVISIÓN HABILITACION
• Funciona como tal en la administración de valores destinados al pago de
salarios del personal del Servicio y de los gastos de funcionamiento
interno.
a) Sueldos Personal Civil
b) Sueldos de Militares (recibidos de Habilitación del C.A.A.)
c) Pagos al B.P.S. (aportes patronales del personal civil)
d) Viáticos
36
e) Combustibles
f) Gastos Generales
g) Vales de Costura
h) Reintegros
• Gestión de cheques (con el C.A.A., Bancos, etc.)
Depósitos en efectivo
Gestiones ante el B.R.O.U., S.R.P.M., C.G.E., etc.
DIVISION GESTION COMERCIAL
• Asesora a la Dirección en la implementación de mecanismos que
aseguren la calidad, variedad y mayor beneficio de los productos a
comercializar.
• Asesora a la Dirección en la delineación de políticas comerciales a seguir,
y en la utilización y desarrollo de los recursos.
• Mantiene el relacionamiento con los proveedores con el objetivo de lograr
la máxima eficacia en la selección de los productos a comercializar, a
través de un vínculo apropiado.
• Analiza los indicadores en relación al rendimientos de los productos,
proveedores, puestos de venta y clientes, procurando estrategias acordes
para la optimización de los servicios.
• Asesora en las áreas de estudios de mercado, elementos promocionales y
publicitarios dirigidos al consumo, sistemas de compras y de ventas.
37
• Implementa acciones correctivas para la modificación y optimización de los
objetivos, como también para la eliminación de desviaciones en los
campos de su competencia.
DIVISION FINANCIERO CONTABLE
• Tiene como misión coordinar el desarrollo de todos los procedimientos
contables y la gestión financiera del Servicio emitiendo información
suficiente para la toma de decisiones supervisando el cumplimiento de las
disposiciones legales vigentes.
• Es responsable del registro de operaciones, control de acreedores y
deudores, rendiciones de cuenta y seguimiento de costos fijos y variables.
• La División Financiero Contable esta dividida en tres centros de trabajo: a) Contaduría Central:
Se ocupa del registro de los libros de Caja, libro Mayor y libro
de Banco.
b) Control de Acreedores y Pagos:
Se controla el pasivo de la organización.
Se emiten las órdenes de pagos y los cheques que cancelan
las obligaciones, y se elevan para la firma del Director.
Se elevan al C.A.A. resúmenes de cheques emitidos.
Se realiza el presupuesto de pagos y aviso del mismo a
acreedores. Control del Pasivo de Mesa de Pasajes.
38
c) Control de Deudores:
Control de deudores por pasajes, descuentos y pagos de las
Unidades.
Control de pagos de las habilitaciones.
Control de documentos y pagos del S.R.P.M.
Control de Cantineros.
• Eleva informes en forma periódica y sistemática de la situación financiera
asesorando a la Dirección para la eficaz toma de decisiones en la
planificación de lineamientos a seguir.
DIVISION ABASTECIMIENTO • Tiene como misión recibir, clasificar, almacenar y distribuir la mercadería
adquirida para el abastecimiento de los diferentes locales de venta en
Capital e Interior.
• Es responsable del abastecimiento eficaz y efectivo, trabajando en forma
coordinada con las otras divisiones, atendiendo a las diferentes
necesidades y expectativas, así como también en casos de imprevistos
frente a las exigencias del mercado que el Servicio estime atender.
• Actúa como Proveeduría Interna de materiales y útiles de oficina para el
funcionamiento del Servicio.
• La División Abastecimiento se divide en las siguientes Mesas de Control:
a) Secretaría (recepción y gestión de documentación)
b) Mesa de Devoluciones (recepción y fiscalización de
mercadería en devolución por vencimientos o rotación)
c) Mesa de Entrada (recepción y control de las órdenes de
compra y facturación)
39
d) Mesa de Datos (confección de los cargos, intervenciones,
devoluciones, gastos generales, bajas, pedidos, etc.)
• Tiene a su cargo los siguientes Sectores de almacenamiento:
a) Sector Víveres
b) Sector Productos Porcinos y Lácteos
c) Sector Ferretería
d) Sector Envases
DIVISION ADQUISICIONES
• Ejecutar las compras dispuestas por la Dirección en coordinación con la
División Gestión Comercial.
• Implementar los sistemas de compras establecidos en general y en
relación a cada tipo de producto en particular.
Se comercializa a través de tres sistemas diferenciados:
a) Procedimiento de Compra
Aplicado a productos de la canasta básica y de primera
necesidad.
Se efectúa el llamado a Licitación, el Acto de Apertura, la
Adjudicación y la confección de las Ordenes de Compra.
b) Sistema de Compras Directas
Se aplica en aquellas oportunidades en que es necesario por
cantidad a adquirir, tipo de mercadería y condiciones de
comercialización.
Mercaderías perecederas o de poca rotatividad, bebidas,
ofertas específicas.
40
c) Sistema de Consignaciones
Este sistema permite comercializar sin riesgos de inversión
todo tipo de artículos de elevado costo, de poca rotación,
perecederos, etc.
• Confecciona la lista de precios mensualmente haciendo el contralor de la
incorporación de productos, eliminación, aumento o rebaja de precio,
ofertas, bonificaciones, etc.
• Asesora e informa a la Dirección en todo lo concerniente a su área de
competencia.
DIVISION VENTAS
• Tiene la misión de planificar, analizar y recomendar las políticas a aplicar
en los sistemas de ventas.
• Seguimiento y evaluación del desempeño de los Sres. Cantineros
asignados a cada Cantina o Supermercado.
• Dirigir la aplicación de las directivas y órdenes impartidas por la Dirección
hacia el relacionamiento con los oficiales delegados de las Unidades
donde existan dependencias del Servicio.
• Recoger la información necesaria para realizar los estudios de mercado a
los efectos de informar y asesorar a la Dirección reactivando en forma
continúa los procesos operativos con el objetivo de asistir al usuario.
• Tiene a su cargo el sector de venta de Prendas Importadas y Sastrería.
41
Prendas Importadas provee al personal militar Superior y Subalterno de
mercadería importada que apoya el equipamiento reglamentario.
Sastrería se ocupa de confeccionar uniformes de Oficiales para el Ejército,
Marina y Fuerza Aérea procurando disminuir los costos y brindar un mayor
servicio al usuario.
COMPAÑÍA DE SERVICIOS
• Apoya el funcionamiento interno del Servicio como un todo, empleando
para ello la racionalización de los medios disponibles de Personal,
transporte, Servicios, etc.
• Supervisar y coordinar que el Personal de su Compañía cumpla
correctamente con las funciones asignadas.
• Asesorar en todo lo que sea necesario para el mejor desempeño de sus
subordinados.
CENTRO DE COMPUTOS
• Tiene la responsabilidad del correcto funcionamiento del sistema
informático del Servicio.
• Administra y opera el equipo central, teniendo a su cargo las tareas
vinculadas a un mejoramiento del Sistema, planificando una política de
informatización acorde a las necesidades del desarrollo de cada gestión.
42
IV. DESARROLLO
A.- ANÁLISIS DEL ENTORNO
El entorno esta constituido por el cliente externo y la
competencia.
Como organización el Servicio de Cantinas Militares tiene un
entorno particular, se encuentra frente a un consumidor
identificable dentro de parámetros acotados ya que se trata de
un estrato social fijo, estable y con un perfil propio como lo es el
personal militar en actividad o en situación de retiro,
sus familiares y los pensionistas. Esto hace que los clientes externos, actuales y potenciales, tengan la
característica común de estar involucrados naturalmente al Servicio de Cantinas
Militares, por pertenecer directa o indirectamente a la misma institución como lo es
el Ejército Nacional.
Esta situación hace que la organización pueda acceder fácilmente a la
implementación de mecanismos sistemáticos que permitan conocer las
necesidades y expectativas presentes y futuras de los clientes, tanto de los
actuales como de los potenciales, y el mismo marco se plantea en el momento de
saber el grado de satisfacción para con el Servicio.
Cantinas Militares apunta a una población mayoritariamente de escaso poder
adquisitivo, donde las necesidades hacen imperativa la tarea de reducir día a día
el costo de la canasta básica familiar y a su vez el esfuerzo por enriquecerla tanto
desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo.
Para esto se han implementado sistemas de comercialización
diferenciados:
43
• Sistema de compras directas. • Sistema de compras por licitación. • Sistema de compras a consignación. Para alcanzar el primer objetivo de lograr una canasta básica familiar de mínimo costo, se emplean los sistemas de compras directas o sistemas de compras por licitación, disponiendo para estos casos el capital de giro disponible. Dichas inversiones se traducen en compras en plazos cortos e incluso contado, obteniendo así importantes descuentos y/o bonificaciones especiales. Con respecto al objetivo de ofrecer también la posibilidad de cubrir otras necesidades y expectativas del cliente externo se incorporan una variedad de productos a los cuales dicho consumidor no podría acceder de no contar con las garantías y acreditaciones que el Servicio proporciona. Nos referimos en este caso a artículos escolares, de tienda, juguetes, joyería y bijouterie, bazar y variedades, regalos, electrodomésticos, equipamiento, mobiliario, bicicletas, ciclomotores y motos. Desde el punto de vista financiero el objetivo también se logra a través del sistema de compras por consignaciones que permite proporcionar al usuario variedad de bienes y servicios, sin descuidar el concepto de calidad total y sin riesgos de inversión en artículos con diversas características, a saber: de costo elevado, de poca rotación, perecederos, frágiles y/o de fácil deterioro. Cabe destacar también que con el objetivo de alcanzar un plus
en el valor generado, el Servicio de Cantinas Militares más allá
de constituirse en sí misma en una organización financiera sin
fines de lucro, ha incorporado también la posibilidad de que los
clientes puedan efectuar sus compras con las más conocidas y
prestigiosas tarjetas de crédito.
En relación a la competencia es imprescindible tener siempre
presente en el análisis, cual es la misión de Cantinas Militares
ya que no existe otra organización cuyo objetivo sea igual o
similar al de este Servicio, por ende en el momento de comparar
la gestión del mismo es necesario salvar la diferencia sustancial
que existe entre una organización sin fines de lucro y que apunta
44
a un mercado tan específico, y la gestión de una organización
común. Independientemente de esta situación tan particular en donde se encuentra
posicionado el Servicio de Cantinas Militares, podemos decir que la competencia
la conforman todas las organizaciones que sean posibles fuentes de comparación,
las mismas pueden ser: líderes mundiales, el mejor del país en el ramo, el mejor
en determinado proceso aunque no necesariamente desarrolle la misma actividad,
especialistas destacados en cada tema, publicaciones, redes de información, etc.
Para acompasar los cambios evolutivos es imprescindible mantenerse informado
ya que toda referencia nos incita a aprender de otros y nos proporciona una
oportunidad de mejorar más acelerada y selectivamente.
El referimiento es un proceso mediante el cual se comprende lo que es
importante para el éxito, se conocen los propios procesos, aprende de otros cuyos
procesos son mejores y se adapta lo aprendido. Se aplica tanto sobre los
procesos de negocio, sobre los productos y servicios, como sobre los procesos
operativos.
LINEAMIENTOS OPERATIVOS
La Dirección del Servicio de Cantinas Militares, consciente del escenario actual de
los mercados y de la dinámica de los mismos, se encuentra en pleno proceso de
desarrollo de los mecanismos adecuados, tanto en la adquisición del soporte
técnico necesario de hardware y software que aporten la información necesaria, el
involucramiento y desarrollo de personal capacitado, como también en la creación
de la División Gestión Comercial que trabajando coordinadamente con la División
Adquisiciones y la División Ventas se ocupa de asesorar a la Dirección para la
definición de las líneas de acción a seguir en relación a:
• Los procesos de compras implementados, a implementar o a eliminar.
• Los mecanismos para asegurar la calidad de los bienes y de los servicios
producidos considerando los procesos internos como también los relacionados
con los proveedores.
45
• Recoger los indicadores que permitan el análisis de los estudios de mercado y
la evaluación de los resultados de la gestión parcial y en su conjunto, que
provoquen la retroalimentación de los ciclos operativos.
En el desempeño de esta tarea y enfocándose hacia el cliente externo podemos
decir que:
• Deben considerarse los motivos de compra de los clientes y conducir acciones
comerciales que hagan cada vez más accesible la compra, cualitativa y
cuantitativamente.
• Se analiza el punto de equilibrio general, determinando el nivel mínimo de
ventas necesario para cubrir los costos de las operaciones actuales e
inmediatas.
• Las decisiones se basan sobre fijación de precios considerando costos y la
mínima rentabilidad que permita desarrollar los procesos.
• Se conducen auditorías de producto, evaluando el desempeño de cada uno de
los mismos en el mercado recomendando: eliminación, continuación,
promoción especial o incorporación.
• Se crean estrategias con una dirección de ventas hacia objetivos confiables.
• Se evalúan los canales de distribución, que son nuestras cuarenta y siete (47)
bocas de venta en todo el país, cuarenta y una (41) cantinas y seis (6)
supermercados, para determinar si los productos y servicios logran una
cobertura efectiva.
• Es necesario adaptar el esfuerzo comercial a diferentes entornos ajustando las
acciones sobre productos, servicio, distribución y promoción a las
características distintivas de cada mercado o sector, pudiendo éstos ser
divididos procurando brindar una cobertura integral y especializada: en todo el
país, por región, por departamento, por constituirse en punto de venta clave,
etc.
• Se presupuestan los requisitos financieros y humanos administrando con
criterio estratégico los recursos necesarios para cada proceso y operación.
46
• Se debe considerar imprescindible la evaluación de la estructura de la
operación comercial para mantenerla adecuada a las estrategias definidas,
orientadoras de los programas de comercialización.
• Es importante desarrollar un marketing productivo respondiendo a las
expectativas de los usuarios actuales y potenciales creando un valor agregado
en todos los procesos del servicio.
Para completar el análisis del entorno debemos replantearnos la situación del
escenario del Servicio de Cantinas Militares.
No podemos dejar de considerar que es un sistema que más allá de su
autonomía responde a una institución de mayor envergadura como lo es el
Ejército Nacional, esto hace que nuestra visión del “negocio” se encuentre
limitada por estar sujeta a posibles modificaciones dentro de la estructura de un
sistema de mayor dimensión y más complejo.
Las posibilidades de desarrollarse dentro del mercado tiene dos dimensiones, la
primera es trabajar en profundidad, y la segunda hacerlo expansivamente.
Es necesario entonces reflexionar acerca de la particular posición del Servicio al
respecto ya que desde su misión Cantinas Militares se ve acotada como
organización en sus posibilidades de crecimiento.
Recordemos que el principal objetivo del Servicio es proporcionar en las
condiciones económicas más ventajosas artículos y servicios al personal militar, y
que naturalmente la mayor parte de los usuarios son aquellos de más bajos
recursos.
Esta situación conlleva a que el crecimiento en profundidad se vea limitado por el
bajo nivel de poder adquisitivo de los usuarios, los salarios son bajos y los créditos
son limitados pues tal como estipula el reglamente solamente se puede afectar el
40% de los mismos, además cabe destacar que en relación al personal
subalterno, en muchos casos este porcentaje se ve modificado por el comandante
de la sub-unidad.
Con respecto al crecimiento expansivo, la limitación esta determinada desde el
origen, ya que la misión del Servicio apunta directamente a un usuario cuya
población esta acotada por la condición profesional del mismo.
47
Es relevante concluir entonces que es desde este análisis del entorno que se
pueden determinar las posibles amenazas que atentan contra la existencia y
sobrevivencia y desarrollo del Servicio, y por ende, es desde donde se detectan
las oportunidades de mejora, focalizando la atención no solamente a los bienes y
servicios sino también a los sistemas y procesos, creando e implementando
estrategias y programas de acción que permitan:
• La reducción de los costos operativos, la reducción de los costos de interés y de
instalaciones que demanda el stock de venta, las cuentas por cobrar, etc., Los
menores costos de servicio por mejor sincronización de materiales, pedidos y
maquinaria.
• Ser un productor de servicios único y diferenciado, por calidad de servicio y
disponibilidad de servicios especiales, que ofrecen valor agregado al consumidor
final.
• Dirigirse en profundidad a un mercado especial y exclusivo para llegar al usuario
por todas las vías de acceso, incluyendo las no convencionales y poder así crear
una diferencia sustancial entre lo que el cliente espera y lo que el cliente recibe,
buscando en forma sistemática aumentar la satisfacción del mismo para con el
Servicio:
CLIENTE SATISFECHO > CLIENTE RECIBE – CLIENTE ESPERA
• Estar preparados para corregir y/o modificar procesos y acciones en forma efectiva,
basándose en un profundo análisis de una realidad siempre cambiante,
considerando que el mejor abordaje es aceptar la incertidumbre, tratar de
entenderla e incorporarla a nuestro razonamiento y concepción del mundo.
• Implementar la planificación por escenarios, teniendo en cuenta:
48
1.- Los escenarios de primera generación que son aquellos que
cuantifican
los efectos derivados de incertidumbres obvias.
Dentro de x años, el precio de un producto será A o B.
2.- Los escenarios exploratorios que permiten mayor comprensión de un
sistema, identificar sus componentes y percibir conexiones entre fuerzas
que lo impulsan.
Dos opciones, mercado regulado o liberalizado combinadas con dos
alternativas, grande o reducida disponibilidad de productos.
3.- Escenarios de decisión que requieren un profundo análisis de los principales actores en el entorno del negocio: proveedores, consumidores y competidores, comprendiendo las fuerzas impulsoras
del mercado.
49
CONCLUSION PARCIAL
Se puede concluir entonces el análisis del entorno puntualizando que:
• Es necesario evaluar la gestión sin dejar de tener presente el escenario actual del Servicio de Cantinas Militares en donde estamos frente a una organización que más allá de su autonomía responde a una Institución como lo es el Ejército Nacional y que esto hace que las perspectivas estén sujetas a posibles modificaciones dentro de la estructura de un sistema de mayor dimensión y más complejo.
• Se enfrenta un mercado en donde el crecimiento expansivo es excesivamente lento ya que el incremento de los índices de la población es muy bajo y el crecimiento en profundidad difícil de abordar por los bajos recursos de los usuarios. Los lineamientos políticos así como también las planificaciones estratégicas y operativas que viene implementando la actual Dirección del Servicio, son las más eficaces para lograr un cambio sustancial en aras del desarrollo y la evolución del mismo.
• Es de destacar la importancia en la definición de los objetivos trazados en cuanto a: a) La reducción de los costos operativos, a través de procesos y sistemas
eficientes y eficaces. b) Ser un productor de servicios único y diferenciado, cuyo enfoque hacia el
cliente externo sea altamente especializado. c) Dirigirse en profundidad para llegar al usuario en forma efectiva. d) Estar preparado para corregir y/o modificar los procesos que se llevan a
cabo acompañando la dinámica de los mercados, sin que se vean afectados los sistemas internos, ni la calidad del servicio prestado a los clientes.
B.- ANALISIS INTERNO
FUNCION
La función del Servicio de Cantinas Militares es organizar y coordinar las funciones de las distintas Divisiones, administrando los recursos humanos, materiales y tecnológicos a los efectos de lograr el cumplimiento de la misión.
Para realizar el análisis interno del Servicio de Cantinas Militares es necesario dividir la
gestión global del servicio en ocho áreas definidas:
DIRECCION
La Dirección esta integrada por el Director y el Sub Director.
Desde el punto de vista del análisis de la gestión podemos decir que se cuenta con el
liderazgo de la alta dirección, comprometida con sus funciones, con valores sólidos y
definidos e involucrada en el seguimiento de todas las áreas y niveles de la organización, y
consustanciada en la tarea de reforzar el proceso de calidad.
Estos lineamientos se reflejan claramente en la planificación estratégica y operativa, en la definición de los objetivos y líneas de acción a seguir, así como también en la asignación de recursos para mejorar la implementación de los sistemas y procesos operativos. Existe también una revisión cuidadosa de los planes, procedimientos y avances de las
gestiones parciales y de la gestión global.
Se han delineado nuevas políticas generales que se traducen en la reestructuración
organizativa del Servicio en aras de la eficiencia y eficacia de los procesos. Se esta
implementando el soporte técnico necesario de hardware y software para contar con la
información que es el instrumento fundamental para la administración por calidad.
Se han generado nuevos conceptos de gestión comercial que son indicadores de que se
esta frente a una nueva cultura de los valores de calidad.
Dada la exigida instrucción y formación profesional de los Oficiales Superiores, podemos
decir que los mismos se encuentran con un nivel idóneo para la puesta en marcha y
desarrollo de las áreas: planeamiento estratégico y planeamiento operativo.
46
RECURSOS HUMANOS
JEFATURAS
En las áreas de jefaturas de las diferentes divisiones se cuenta con mandos medios con la formación profesional adecuada para asumir la responsabilidad de las líneas de acción a seguir, así como también para la conducción del plantel operativo de funcionarios capacitados en las áreas competentes a cada división. De esta manera estamos en condiciones de asegurar que se cuentan con un excelente nivel en el momento de evaluar los recursos humanos con que cuenta la organización.
CLIENTE INTERNO
En relación al personal, el Servicio de Cantinas Militares cuenta con una plana de personal capacitado para llevar adelante la gestión en todas las áreas, como también con un equipo de profesionales técnicos y especializados que conforman el equipo de asesores en las áreas contable, jurídica, notarial e informática. Concibiendo los más amplios aspectos, se cuenta con un excelente nivel en lo referente a
calidad de vida en el trabajo. Se está en condiciones de sostener que se cuenta con todos
los requerimientos exigidos en el área de seguridad y aspectos relativos a la salud, el
Servicio provee la asistencia de un profesional médico y un auxiliar de enfermería a
disposición, para consultas, necesidades farmacéuticas y atención de emergencias de todos
los trabajadores, independientemente de la cobertura médica y hospitalaria a la que pueden
acceder a través de los servicios del Hospital Militar.
Cantinas Militares brinda también la oportunidad del almuerzo gratuito para todo el personal,
tanto para el personal militar como para los funcionarios civiles contratados.
Es de destacar que el Servicio recibe los víveres del S.I.E. correspondiente exclusivamente
a cubrir este servicio para el personal militar que significa el 30,5% de los efectivos, pero las
plazas a racionar son significativamente mayores dado que el personal civil no puede ser
planillado y la diferencia de costos es absorbida por Cantinas Militares.
Estos servicios son indicadores de un buen nivel de calidad de vida en lo que esta área se refiere. Dentro del cliente interno, se consideran a los proveedores, y en relación a los mismos
podemos destacar que el Servicio ha establecido una excelente relación con los mismos,
47
establecida esta por valores fundamentales como lo son la seriedad y responsabilidad en
los procesos de comercialización, y la fluída comunicación frente a las ofertas de los
mismos, esto conlleva a alcanzar un alto grado de involucramiento de todas las empresas y
sus representantes para con la gestión del Servicio de Cantinas Militares.
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE EXTERNO
En relación al cliente externo, que son los usuarios de los servicios es menester tener presente la particularidad del mismo, el Servicio de Cantinas Militares fue creada para satisfacer las necesidades del personal militar en actividad o en situación de retiro, de sus familiares y pensionistas. La satisfacción del usuario está implícita en la misión. El Servicio funciona como una organización comercial, pero es una organización sin fines
de lucro que en el cumplimiento de sus funciones define objetivos del orden servicio social,
por ende las políticas financieras son esencialmente diferentes a las de cualquier empresa,
ya que la rentabilidad se vuelca enteramente a retroalimentar y desarrollar la misión en aras
de satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras del cliente externo, tanto
actuales como potenciales.
Se está en condiciones de asegurar que se conoce a los clientes ya que los mismos están directamente o indirectamente involucrados a la misma institución a la cual pertenece este Servicio, sin embargo se entiende que es necesario profundizar en lo referente a desarrollar mecanismos sistemáticos y especializados para obtener indicadores relevantes, exactos y oportunos de las necesidades, expectativas y satisfacción del cliente externo. La implementación del soporte técnico y la gestión en el área de estudio de los mercados,
proporcionará los elementos adecuados para este objetivo, así como también agilizará los
procesos de recogimiento y difusión de la información a toda la organización, tanto en las
áreas de administración general como también así en relación a todos los puntos de venta
del país.
INFORMACION Y ANALISIS
En relación a la información y el análisis, existen sistemas implementados para recabar la información necesaria a ser analizada
48
en el momento de la prevención y toma de decisiones, tanto en el momento de definir los procedimientos de compra, la selección de los productos o servicios a incorporar, mantener o eliminar, como también en el seguimiento de la aceptación de los mismos por los usuarios. Cabe destacar que el Servicio se encuentra en pleno proceso de desarrollo en lo referente a
esta área, para contar con mejores mecanismos que le permitan acceder a la información
de manera continua, confiable y oportuna. Es necesario centralizar la información
comparativa y competitiva para efectivizar los procesos y viabilizar la comunicación y
difusión de la misma.
No existen indicadores procesados y/o estudios de la posición anterior de la organización,
por ende se considera que se están sentando las bases de un modelo actualizado de
gestión, imprescindible para la sobrevivencia y desarrollo del Servicio de Cantinas
Militares.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Es importante destacar que en los procesos de aseguramiento de la calidad tanto en los referente a los bienes como a los servicios, existe un seguimiento de los mismos desde la propia Dirección del Servicio, como también así bajo la responsabilidad de los Oficiales Jefes de cada División. Cantinas Militares cuenta con una Oficina de Inspecciones, responsable directa en la planificación y ejecución de las inspecciones ordinarias, especiales, periódicas o eventuales., que efectúan el control de la eficiencia y eficacia de nuestro servicio.
DIFICULTADES CONSTATADAS
En el momento de evaluar los resultados, el análisis interno de la gestión de la organización permite detectar las fortalezas, como también así las debilidades. conscientes de la necesidad de trabajar en el desarrollo de los sistemas y procesos es que se están implementando los cambios pertinentes que permitan acompasar la dinámica de los mercados cada vez más exigentes y especializados. Es tema de análisis la política de cambio de destino de los Señores Oficiales que son designados para ocupar los cargos de Dirección y las diferentes Jefaturas del Servicio, se entiende que es una de las mayores dificultades para dar continuidad a las líneas de acción tomadas en el imprescindible proceso de cambio evolutivo que se esta desarrollando en todos los ámbitos de la gestión organizacional del Servicio de Cantinas Militares.
49
Es menester mencionar también que se observa una excesiva lentitud en los procesos de cambio que se han implementado, detectando la causa en la ineficacia del manejo de la información ya que la centralización de la misma aún no ha podido desarrollarse dentro de niveles satisfactorios. CONCLUSIÓN PARCIAL
Para el análisis interno del Servicio se llevó a cabo una revisión cuidadosa de los planes, procedimientos y avances de las gestiones parciales y de la gestión global. Destacando que:
• Se está implementando el soporte técnico necesario en el área de
informática para obtener la información con el nivel necesario de exactitud, relevancia y oportunidad que exige la dinámica actual del mercado.
• Se cuenta con un excelente nivel en el área de formación y desarrollo de los recursos humanos.
• Se constatan indicadores de un buen nivel de calidad de vida en el trabajo, destacándose las áreas de salud y seguridad laboral.
• El Servicio mantiene una excelente relación con los proveedores establecida ésta por valores como la seriedad y responsabilidad con que se gestionan los procesos de comercialización.
• El Servicio funciona como una organización comercial sin fines de lucro que define objetivos del orden Servicio Social, dado que la política financiera es sustancialmente diferente a la de cualquier empresa.
• En relación a las áreas de información y análisis, es menester hacer hincapié en que el Servicio de Cantinas Militares se encuentra en pleno proceso de desarrollo de las mismas, pues mantiene la firme convicción de que apunta a objetivos que redundarán en el logro de una mejora sistemática de todos los procesos de la gestión por calidad total.
50
C.- FUNCIÓN SOCIAL
FUNDAMENTOS
El Servicio de Cantinas Militares cumple una función social muy
importante para con sus usuarios, dadas las características en las
cuales se encuentran enmarcados. La tarea comercial está estrechamente ligada a los aspectos sociales, es una
organización que funciona sin fines de lucro y se desarrolla en el permanente
esfuerzo de reducir los costos de los artículos de primera necesidad, así como
también en la selección cuidadosa de la calidad de los mismos, ampliando el
aspecto de la variedad, dándoles a sus clientes más y mejores oportunidades.
La mayoría de los clientes actuales y potenciales del Servicio tienen ingresos
bajos, por consiguiente los créditos son reducidos teniendo en cuenta el alto
porcentaje de usuarios retirados y pensionistas existentes, los cuales no tienen
posibilidad de acceder a otros créditos comerciales que les brinda el mercado
financiero.
Dentro del marco social cabe destacar que el Servicio se extiende marcando
presencia en todo el territorio nacional, incluyendo la cobertura en aquellos lugares
donde la rentabilidad es nula o deficitaria, con el objetivo de llegar a satisfacer las
necesidades y expectativas del amplio de la familia militar.
De esta manera y siguiendo las directivas impartidas por la Dirección de este
Servicio, se procura que la gestión comercial sea lo más eficiente y eficaz posible,
cumpliendo con un fin social que apunta básicamente a elevar el nivel de “Calidad
de Vida” de los usuarios y su familia.
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DIFICULTADES
Desde el punto de vista comercial los riesgos que enfrenta el Servicio
de Cantinas Militares por lo expuesto en el presente trabajo son los
siguientes:
1.- Riesgo de Cobranza El riesgo de cobranza es mínimo debido a que se vende al personal militar en
actividad y retirados, previa autorización de la Unidad en el primer caso y
exhibición del recibo de cobro en ambos.
Si bien existen impagos que en muchos de los casos son importantes, como en el caso del Servicio de Retiros y Pensiones Militares, se está en condiciones de afirmar que el riesgo es mínimo, comparado relativamente con el nivel de usuarios en actividad.
2.- Riesgo de Estancamiento El Servicio de Cantinas Militares tiene un mercado definido. La actividad debe apuntar a vender más. Esto debe traducirse en un mercado eficiente, que tienda a conocer las necesidades de los mercados cautivos y a crear nuevas necesidades a ser satisfechas.
3.- Riesgo de Descapitalización El Servicio de Cantinas Militares no cuenta con apoyo financiero de Rentas Generales ni de Instituciones Financieras Privadas, por lo que debe maximizar el uso de los recursos para evitar descapitalizarse . Esto se efectúa con:
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• Control afinado de las cuentas a pagar y a cobrar, acompasando los plazos
de pagos y cobros.
• Controles de venta y de stock, con el fin de no tener stocks
ociosos.
• Maximización de los recursos humanos, logrando acotar el
mayor costo de toda Institución de servicio como lo es su mano de obra.
CONCLUSIÓN PARCIAL
• El Servicio de Cantinas Militares cumple una función social adecuada para con
sus usuarios en el firme cometido de su misión.
• Los riesgos de cobranza son mínimos y se cuenta con un buen sistema de
control de descuentos y pagos de las Unidades, del S.R.P.M. y de las
Habilitaciones, así como también el control del desempeño de cada boca de
venta y de todo posible deudor.
• Los lineamientos políticos implementados actualmente por el servicio, apuntan a
eliminar la posibilidad de riesgo de estancamiento.
• Los riesgos de descapitalización han sido previstos por las políticas económicas
establecidas, maximizando el uso de los recursos y realizando un estricto
seguimiento de los mismos con evaluaciones sistemáticas y periódicas.
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V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A.- CONCLUSIONES
Los lineamientos políticos así como también las planificaciones
estratégicas y operativas que viene implementando la
actual Dirección del Servicio de Cantinas Militares, son las más
eficaces para lograr un cambio sustancial en aras del desarrollo y
la evolución del mismo. El Servicio funciona como una organización comercial sin fines de lucro que
define objetivos del orden Servicio Social, dado que la política financiera es
sustancialmente diferente a la de cualquier empresa.
En relación a las áreas de información y análisis, es menester hacer hincapié
en que el Servicio se encuentra en pleno proceso de desarrollo de las
mismas, pues mantiene la firme convicción de que apunta a objetivos que
redundarán en el logro de una mejora sustemática de todos los procesos de
la Gestión por Calidad Total.
Los lineamientos políticos implementados actualmente por el Servicio
apuntan a eliminar la posibilidad de los riesgos de cobranza, estancamiento y
descapitalización.
Según palabras del Dr. Héctor Frugone quien realizara un profundo estudio
de la organización en el año 1985, “Estamos frente a un caso de intervención
del Estado asumiendo una actividad comercial, con un fin tuitivo o
paternalista, de asistencia social – por ello, sin fines de lucro – inscripto en un
marco general de independencia, autoabastecimiento y autarquía, propios de
la Institución Militar”.
El Servicio de Cantinas Militares se formó con créditos de proveedores y
capitalización de utilidades mínimas. Así generó, con el transcurso del
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tiempo, un capital de giro de relativa importancia económica, que no tiene
titularidad.
No implica costo para el Estado, sino beneficios.
Su capital es propio y no recibe apoyo de Rentas Generales, salvo los
haberes de los efectivos militares. En sí misma ejerce una actividad
comercial, en cuanto implica realización de actos de comercio. Intermedia sin
fines de lucro, en la circulación de bienes de consumo y servicios.
Según las palabras del Dr. Frugone:
“La finalidad del Servicio de Cantinas Militares, responde al espíritu tutelar o asistencial de la institución respecto a sus miembros”, que a pesar del
surgimiento de otros sistemas de compras y de pago, se ha mantenido
vigente reafirmando el hecho de que no es sustituible por la actividad
privada.
En conclusión, el Servicio de Cantinas Militares no sólo se ha
abocado a mejorar su eficiencia, término definido como hacer
correcto las cosas, sino a maximizar su eficacia: hacer las cosas
correctas. Ha apuntado su gestión, basada en la eficiencia
autogenerada en su larga trayectoria, a mejorar su eficacia, desde
el punto de vista del usuario: satisfacer sus necesidades básicas.
B.- RECOMENDACIONES
Es imperioso lograr en el menor plazo posible una clara definición
de la naturaleza jurídica del Servicio. De todos los estudios y
análisis efectuados en base al reglamento actualmente vigente,
no se ha logrado una definición de su estatuto jurídico, lo cual lo
define como un estatuto sui-generis.
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Por tal motivo la actual Dirección, ha pretendido zanjar esta
dificultad definiendo expresamente la naturaleza jurídica a través
de un proyecto de Ley elevado al Superior, mediante el cual se
aspira a definir a Cantinas Militares como un persona jurídica de
Derecho Público No Estatal.
Este proyecto superó todas las etapas técnicas pero al haber sido
rechazado por razones políticas, se propuso posteriormente por
Mensaje Complementario a la Ley de Presupuesto la definición de
fondos como "Fondos de Terceros”.
De lograrse esta definición legal, el Servicio de Cantinas Militares
respaldaría su gestión en las normas de derecho específicas y
determinadas para esta figura.
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