Presentacin de PowerPoint
ING. Roberto gonzales yanaUniversidad privada del norteFACULTAD
DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
INGENIERIA DE MINAS ELABORACIN DE UN PROYECTOS Y LA TOMA DE
DECISIONESTNELES Y MOVIMIENTO DE MATERIALESELABORACIN DE UN
PROYECTOS
Denominacin del proyectoEsto se hace, indicando, de una manera
sinttica y mediante un ttulo, aquello que se quiere hacer. Su
objeto es identificar el proyecto e indicar el marco institucional
desde el cual se realizar, de forma muy breve. Adems, en la
denominacin suele hacerse referencia a la institucin, agencia u
organismo responsable de la ejecucin del proyecto.
Algunas confusiones: No hay que confundir el ttulo del proyecto,
con el enunciado d un problema, ni considerar el ttulo como
equivalente a la solucin del problema (por ejemplo: Proyecto de
desarrollo integral de los jvenes"). Conjunto de datos que hacen a
la esencia del proyecto, para ello es necesario desarrollar una
serie de cuestiones que sirvan para describir y justificar el
proyecto.
Qu elementos hacen a la naturaleza del proyecto?
Naturaleza del proyecto
a. Descripcin del proyecto (qu se quiere hacer)b. Fundamentacin
o justificacin (por qu se hace, razn de ser y origen del
proyecto)c. Marco institucional (organizacin responsable de la
ejecucin)d. Finalidad del proyecto (impacto que se espera lograr)e.
Objetivos (para qu se hace, qu se espera obtener)f. Metas (cunto se
quiere hacer, servicios que se prestarn y/o necesidades que se
cubrirn)g Beneficiarios (destinatarios del proyecto, a quin va
dirigido)h. Productos (resultados de las actividades)i Localizacin
fsica y cobertura espacia l (dnde se har, qu abarcar)La denominacin
identifica al proyecto, pero esto, obviamente es insuficiente para
tener una idea completa acerca de qu se trata el proyecto. En este
punto, hay que realizar una descripcin ms amplia del proyecto,
definiendo y caracterizando la idea central de lo que se pretende
realizar.
En bastantes casos, esta caracterizacin o descripcin hay que
hacerla, contextualizando el proyecto dentro del programa del que
forma parte. De lo que se trata es de ampliar en sus aspectos
esenciales la informacin que proporciona la denominacin.Descripcin
del proyecto (qu se quiere hacer)En la fundamentacin del proyecto
hay que presentar los criterios (argumentacin lgica) y/o las
razones que justifican la realizacin del mismo.Es muy importante
destacar para tenerlo en cuenta a la hora de elaborar esta parte
del proyecto, que en la fundamentacin deben cumplirse dos
requisitos para que sea completa y correcta:
hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para el
que se busca solucin;hay que justificar por qu este proyecto que se
formula es la propuesta de solucin ms adecuada o viable para
resolver ese problema.Fundamentacin o justificacin (por qu se hace,
razn de ser y origen del proyecto)Cul es la naturaleza y urgencia
del problema que se pretende resolver:Las razones que pueden dar
lugar a un proyecto suelen ser muy variadas; En definitiva, se
trata de identificar y analizar el problema que se pretende
solucionar. Lo sustancial en esta parte de la fundamentacin es
explicitar el por qu se hace, destacando los principales aspectos
crticos y los problemas que piensan ser atacados, aliviados. o
resueltos con la realizacin del proyecto. En muchos casos, se han
de indicar, asimismo, los efectos de la no intervencin.Puntos o
cuestiones a explicitar en la fundamentacin del proyecto9Puntos o
cuestiones a explicitar en la fundamentacin del proyectoQu
prioridad se concede a la solucin de ese problema: En esta parte de
la fundamentacin hay que considerar, no slo las razones tcnicas,
sino tambin las razones polticas. razones polticas, cuando el
proyecto concreta o realiza las orientaciones polticas de un plan
general o de un programa poltico. En este apartado conviene hacer
referencia a declaraciones de poltica, planes existentes, programas
ya aprobados, etc. razones tcnicas, en las que se expresan las
razones objetivas (necesidades y problemas y magnitud de los
mismos) que dan lugar, a la realizacin del proyecto.Recursos
internos y externos asignados para la solucin del problema. Esta
tarea, que corresponde a la fase de diagnstico, debe quedar
claramente reflejada en la fundamentacin del proyecto, pues permite
desde otro enfoque visualizar cuales son las prioridades de la
institucin o de otras entidades, respecto de la solucin del
problema.
Justificacin del proyecto en s. En esta parte hay que presentar
los resultados que hayaarrojado la evaluacin previa del proyecto,
acerca de su viabilidad, anlisis costo-beneficio o
costo-oportunidad, productos, efectos e impacto, etc. Lo que se
persigue en este punto es informar clara y profundamente acerca de
la institucin, organizacin o agencia que ser la responsable
fundamental de la planificacin y ejecucin del proyecto. Haciendo
referencia particular al departamento y/o programa del que pudiera
llegar a formar parte el proyecto especfico. Ser necesario indicar
la naturaleza de la organizacin, su mandato, situacin jurdica y
administrativa, instalaciones y servicios, estructura orgnica y
procedimientos administrativos, personal, etc. Tambin es
conveniente en este punto incluir aspectos directamente
relacionados con el proyecto, como por ejemplo: polticas y
prioridades de la organizacin, relaciones con otras instituciones,
etc.En los casos de proyectos que se presentan a otras
instituciones o agencias exteriores para su financiacin, puede ser
ms prctico adjuntar toda esta informacin (que suele ser amplia) en
un dossier aparte del proyecto. Cuando se trate de un proyecto que
se elabora dentro de una institucin para ser presentado en el seno
de la misma, este punto se puede obviar o reducir bastante.
Marco institucional (organizacin responsable de la
ejecucin)Conviene aclarar antes de explicar este punto que no en
todos los proyectos es necesario explicitar finalidades ltimas. Sin
embargo, cuando se trata de proyectos que se insertan dentro de
programas o planes ms amplios y tendientes a lograr el desarrollo
de algunasreas o sectores generales, conviene aclarar cules son
esos fines ltimos que justifican la existencia del proyecto.
Por todo ello, y para evitar vaguedades, debemos considerar que,
para formular finalidades de un proyecto, es necesario que
stas:
justifiquen debidamente el proyecto y sus objetivos sea posible
verificar cuantitativa o cualitativamente su marcha constituya
preferiblemente un nico fin o vaya acompaado de otros fines
compatibles.Finalidad del proyecto (impacto que se espera
lograr)Explicitar los objetivos es responder a la pregunta para qu
se hace. Es decir, se trata de indicar el destino del proyecto o
los efectos que se pretenden alcanzar con su realizacin.
A veces conviene hacer una distincin entre el objetivo principal
o general, y los objetivos especficos o complementarios:
El objetivo principal, llamado tambin, objetivo general, es el
propsito central del proyecto. A veces viene dado por los objetivos
generales de un programa.Los objetivos especficos, inmediatos o
complementarios, son ulteriores especificaciones o pasos (en
determinadas circunstancias de carcter intermedio) que hay que dar
para alcanzar o consolidar de objetivos general.
ObjetivosPara que los objetivos adquieran un carcter operativo,
hay que traducirlos en logros especficos, es decir, hay que indicar
cunto se quiere lograr con la realizacin del proyecto, dentro de un
plazo determinado y en un mbito o espacio tambin
determinado.Conforme a lo indicado, las metas operacionalizan los
objetivos, estableciendo cunto, cundo y dnde se realizarn stos, de
modo que las actividades y acciones correspondientes puedan ser
claramente establecidas, permitiendo determinar el nivel y
composicin de los insumos, las actividades que es preciso emprender
y la modalidad de las operaciones para realizar dichas
actividades.Metas (cunto se quiere hacer, servicios que se prestarn
y/o necesidades que se cubrirn)Se trata de identificar quines sern
los beneficiarios inmediatos (los directamente favorecidos por la
realizacin del proyecto) y quines sern los beneficiarios finales o
indirectos, o sea, aquellos a quienes favorecern los impactos del
proyecto.Beneficiarios (destinatarios del proyecto, a quin va
dirigido)Se definen los productos como "los resultados especficos
de las actividades realizadas a travs del uso de insumos
planificados.
Dicho en otras palabras, los productos son el primer nivel de
resultados a los que se llega por el hecho de haber realizado con
xito las actividades. Y, adems, son la condicin previa para el
logro de los objetivos y metas (efectos).
Los productos que pueden obtenerse en proyectos de tipo social o
cultural pueden ser de dos clases: resultados materiales servicios
prestadosProductos (resultados de las actividades)Localizar un
proyecto consiste en determinar el emplazamiento o el rea en donde
se ubicar . Esta localizacin puede hacerse a un doble nivel:
macro-localizacin, esto es, la ubicacin geogrfica del proyecto
dentro del rea:regin, comarca, conjunto rural, etc.
micro-localizacin, identificando dentro de un conjunto menor, como
puede ser un barrio o manzana, el lugar o zona en donde se
desarrollar el proyectoEn uno y otro nivel, la localizacin suele
presentarse en el documento a travs de mapas y otros complementos
grficos.Por su parte, la cobertura espacial indica el espacio fsico
o zona que cubrir el proyecto en cuanto prestacin de servicios o
rea de influencia.Localizacin fsica y cobertura espacial
LA TOMA DE DECISIONESQu es la toma de decisiones?La toma de
decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias
opciones.Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la
percepcin de la situacin por parte del individuo o grupo de
personas implicadas.Determinada circunstancia puede ser percibida
por una persona como un problema y por otra como una situacin
normal o hasta favorable.Qu es la toma de decisiones?El
administrador pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo
problemas y tomando decisiones.Para ser eficaces en su trabajo
deben poseer:conocimientos tcnicos adecuados,experiencia suficiente
ysaber manejar, por lo menos, algn mtodo para la toma de
decisiones.Caractersticas de las decisiones Los gerentes se
enfrentan a problemas constantemente:Algunos son sencillos; otros a
menudo parecen abrumadores.Algunos exigen accin inmediata, mientras
que otros a veces requieren meses o aos para resolverse.La mayor
parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y
conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto.Decisiones programadas
y no programadasDecisiones programadas:Como el tiempo es valioso y
escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su
recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de
manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe
hacer.Los reglamentos y las polticas contienen decisiones
programadas que surgen a partir de este tipo de
situaciones.Decisiones programadasExisten las decisiones
programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas
hasta cierto punto, cotidianas. Ejemplo: La poltica de
reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una serie de
exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas.
Decisiones programadasLas decisiones programadas por su importancia
relativa implican una regla o poltica que surte efecto hasta el
momento en que la decisin se vuelve ms importante.Ejemplo: La
poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores establece
un lmite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la
autorizacin de un jefe superior.Decisiones no programadasDecisiones
no programadas:Involucran situaciones, imprevistas o muy
importantes que requieren una solucin especfica y particular por
parte de los implicados. Decisiones no programadasQuienes toman
decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que
ser eficaces:capacidad tcnica,dominio de algn mtodo para tomar
decisiones,experiencia, determinacin suficiente yfortaleza de
carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.Decisiones no programadasLas decisiones no
programadas derivadas de problemas imprevistos;se toman cuando el
acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se
esperaba que ocurriera.Las decisiones no programadas por la
importancia de la situacin que involucran, se reservan a personal
de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la
organizacin.Decisiones programadas y no programadasEn la prctica se
establece, como regla general, que:Los administradores deben
generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya
naturaleza lo permita.Limitar las decisiones no programadas slo a
los casos que verdaderamente lo ameritan.Qu importancia tiene la
incertidumbre en la toma de decisiones?El grado de variabilidad de
la incertidumbre depender de la situacin o problema a resolver y
del mismo entorno en el que se presente.Se puede aseverar que la
toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un
grado mayor o menor de incertidumbre.Caractersticas de las
decisiones gerenciales
IncertidumbreRiesgoDecisionesprogramadas y decisionesno
programadasConflictoCaractersticas de las decisiones Certeza:Estado
que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacin
completa y precisa.Incertidumbre:Existe cuando quienes toman
decisiones no cuentan con informacin suficiente para conocer las
consecuencias de acciones distintas.Caractersticas de las
decisionesRiesgo:Estado que existe cuando la probabilidad de xito
es inferior a 100 por ciento.Quienes toman buenas decisiones
prefieren evitar o manejar los riesgos.Caractersticas de las
decisiones gerencialesConflicto:Presiones opuestas procedentes de
fuentes distintas: Se toman decisiones de manera individual y
experimentan un conflicto psicolgico cuando resultan atractivas
diversas opciones o cuando ninguna lo es.Se toman decisiones entre
personas o grupos y se crea el conflicto del
grupo.www.auladeeconomia.comProceso de la toma de decisionesSuceso
de estmuloImplementacinFormulacin del problemaBsqueda de
informacinEvaluacin de alternativasEleccin de la mejor
alternativaLas etapas de la toma de decisionesSuceso de estmuloEs
la situacin que impulsa al individuo a participar en el proceso de
la toma de decisiones.Existen puestos dentro de las organizaciones
cuyos ocupantes siempre estn involucrados en las decisiones.Las
etapas de la toma de decisionesLos sucesos que conducen a las
personas a tomar decisiones son muy diversos.Por ejemplo,
determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente
nuevo que hace un gran pedido de mercancas y que amenaza con
cancelar el pedido si no se le otorga el mximo descuento
posible.Las etapas de la toma de decisionesTambin, el responsable
de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y creer
que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver
el problema y hacer un diagnstico de la verdadera causa de los
sntomas del problema que se hicieron evidentes.Las etapas de la
toma de decisionesBsqueda de informacin Necesita que el tomador de
decisiones rena toda la informacin necesaria acerca de cada una de
las alternativas. Retomando el ejemplo anterior, quin tomar la
decisin deber indagar acerca de las polticas de descuentos de la
empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el
descuento.Las etapas de la toma de decisionesQuienes toman
decisiones buscan soluciones fciles:utilizan ideas que se han
observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de
otros que se han enfrentado a problemas similares.Las soluciones a
la medida deben disearse para problemas especficos, mediante la
combinacin de ideas en soluciones nuevas y creativas.Las etapas de
la toma de decisionesFormulacin del problemaSe debe plantear la
situacin en trminos decisorios. Generalmente las opciones se evalan
sin pensarlas mucho o sin que sean muy lgicas.Las etapas de la toma
de decisionesEs fundamental predecir las consecuencias de lo que
sucedera al poner en prctica diversas opciones y los efectos sobre
las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.Se debe
otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la
poltica indica que debe tener un ao como cliente y haber realizado
al menos diez pedidos.Las etapas de la toma de decisionesEvaluacin
de alternativasSe deben identificar las decisiones posibles y sus
consecuencias.Estas consecuencias pueden referirse a aspectos
cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc.Pero tambin
aspectos cualitativos como imagen, satisfaccin del cliente,
ambiente laboral, etc.Las etapas de la toma de decisionesEn el
ejemplo comentado, se tiene cuatro opciones bsicas:Otorgar el
descuento pasando por encima de la poltica y sin consultarlo con el
director.Seguir al pie de la letra la poltica, no otorgar el
descuento y perder el pedido.Negociar con el director de ventas
para que otorgue un descuento especial.Negociar con el cliente
nuevo para que acepte el descuento mximo permitido.Las etapas de la
toma de decisionesEleccin de la mejor opcinLa persona que toma la
decisin debe elegir la mejor opcin despus de haber analizado todas
las alternativas viables. La alternativa elegida debe ser
ejecutada.Las etapas de la toma de decisionesEn el ejemplo en
anlisis, se ha escogido la opcin c), otorgarle el descuento
especial al cliente previa negociacin con el director de ventas.De
esta forma no se tiene que saltar la poltica sin autorizacin ni
tampoco se pierde un pedido muy atractivo.Las etapas de la toma de
decisionesImplementacin Es poner en marcha de la alternativa
elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y
la participacin de varias personas o departamentos.Los que
instrumentan la decisin deben comprender la eleccin y comprometerse
con su exitosa implementacin.La mejor decisinLa vigilancia es el
proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta
cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones.Los
gerentes no saben si las decisiones funcionarn:Nada garantiza que
los resultados sean buenos. Pero s sabrn que hicieron su mayor
esfuerzo para tomar la mejor decisin posible.La mejor
decisinComplementar este enfoque analizando cuidadosamente en qu
consiste el modelo para optimizar la toma decisiones?BarrerasLa
toma de decisiones implica escoger la mejor solucin posible a una
situacin especfica, aplicando criterios preestablecidos. Este
proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se
debe manejar un gran nmero de criterios y alternativas de
solucin.BarrerasEn la eleccin de alternativas influye una gran
cantidad de factores personales, entre los que destacan:La cultura
del grupo social al que pertenece.Los gustos y predisposiciones de
quien toma la decisin.Los recursos disponibles.Exceso de
confianza.Percepcin tarda.Barreras1. La cultura del grupo social al
que pertenece:Algunos investigadores han demostrado que
efectivamente se dan diferencias culturales en la toma de
decisiones.Un ejemplo de esto, fue la comparacin entre japoneses y
australianos, se encontr que los primeros se estresan ms y
consideran ms a sus equipo de trabajo cuando toman
decisiones.BarrerasLos gustos y predisposiciones de quien toma la
decisin.La mayora de las decisiones tienen, al menos, una pequea
distorsin debido a los gustos y predisposiciones personales.Los
recursos disponibles.Las decisiones tambin se ven afectadas por los
recursos con lo que cuenta para implementar la solucin al problema
que quiere resolver.BarrerasExceso de confianza.Cuando se domina
una materia en particular se pueden tomar decisiones rpidas y
acertadas.En cambio no se es experto en el tema objeto de la
decisin, se puede caer en un exceso de confianza al decidir, como
si se dominara la situacin.BarrerasPercepcin tarda.Cuando se
perciben las consecuencias de una decisin, se piensa que ya se saba
lo que ocurrira, sin importar la materia sobre la cual se decide.Se
pens que se poda prever con anterioridad el resultado de una
decisin.
Toma de decisiones en grupoMuchas de la decisiones empresariales
son tomadas por grupos de administradores.Por lo tanto, la toma de
decisiones en grupo es considerada un componente esencial del
trabajo administrativo.Toma de decisiones en grupoHabitualmente,
las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son
demasiados grandes para tomar una decisin individual o porque
involucra a varias de las reas funcionales de la empresa.
Ventajas de la toma de decisiones en grupoLos grupos pueden
sugerir una mayor cantidad de propuestas.Los grupos aportan
conocimientos y experiencias diversos.Se promueve el
involucramiento de todos los miembros en la aplicacin de la
solucin.Ventajas de la toma de decisiones en grupoSe asumen mejor
las consecuencias.La informacin acerca de la decisin fluye mejor en
todos los niveles de la empresa.La estrategia de solucin es ms
completa.Desventajas de la toma de decisiones en grupoEl grupo
tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones
conocidas.Los grupos siguen a su lder.El criterio grupal impuesto
no siempre es el mejor.Los grupos emplean ms tiempo en decidir y no
siempre llegan a tomar una decisin.Desventajas de la toma de
decisiones en grupoEstas desventajas ejemplifican situaciones que
se presentan comnmente en la toma de decisiones grupales y que
disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.Desventajas de
la toma de decisiones en grupoCuando un administrador percibe que
en una situacin no puede eliminar alguna o varias de estas
desventajas debe optar por tomar una decisin individual que, casi
con seguridad, resultar ms eficaz.Administracin de la toma de
decisiones Ncleo de la toma de decisiones:Reconocimiento de una
necesidadEtapas de la decisinDecisin de cambiarDedicacin consciente
para implementar una decisinAdministracin de la toma de
decisionesToda decisin debe evaluarse en funcin de cinco
caractersticas:Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que
los compromisos relacionados con la decisin afectar el
futuro.Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una
decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este
cambio.Administracin de la toma de decisionesImpacto. En qu medida
se ven afectadas otras reas o actividades.Calidad. Se refiere a las
relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales,
principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, entre otros
aspectos.Periodicidad. La decisin se toma frecuente o
excepcionalmente?Habilidades para administrar y toma decisionesAlta
tolerancia a la ambigedadCapacidad para escuchar a los demsGenerar
consenso alrededor de una decisinFlexibilidad para la
retroalimentacinEvitar los estereotiposManejo de datos blandos y
durosRealismo acerca de los costos y las dificultades Toma de
decisiones en la organizacinRacionalidad Limitada:Es la forma
imperfecta de racionalidad en la que quienes toman decisiones no
pueden conducir un anlisis completo y racional porque las
decisiones son complejas debido a que no es posible disponer de
informacin completa.Toma de decisiones en la organizacinModelo
incremental es el modelo de toma de decisiones en el cual las
principales soluciones surgen de una serie de decisiones menores.El
administrador regularmente acta dentro de un esquema racionalidad
limitada.Siempre existen limitaciones de informacin, tiempo y
certidumbre que restringen la racionalidad.Toma de decisiones en la
organizacinQu entendemos por la heurstica?Es un conjunto de reglas
prcticas que ayudan a simplificar y resolver problemas, aunque no
garantizan una solucin correcta.Toma de decisiones en la
organizacinExisten varios mtodos heursticos como lo son:La
representatividad, para hacer un juicio y simplificar el proceso de
toma de decisiones.La disponibilidad, se utiliza cuando se va a
tomar una decisin y no se tiene toda la informacin requerida ni
forma alguna de obtenerla.Toma de decisiones en la organizacinEl
sesgo de confirmacin, implica buscar evidencia que confirme las
creencias o predisposicionesLa regla a seguir es que, mientras ms
compleja y especializada sea la decisin, requiere gente mejor
entrenada, con ms conocimientos y experiencia.
GRACIASNadie sabe de lo que es capaz de hacer, hasta que trata
de hacerlo.
