Upload
andmuniz
View
221
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
1/34
Enrique BenjamnFRANKLIN
La informacin contenida en esta presentacin es confidencial y est legalmente protegida, es posible queusted no est autorizado para usar, copiar o divulgar todo o parte de la informacin expuesta.
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
2/34
La nueva realidad es que el capitalintelectual el poder mental, elsaber hacer y la imaginacin
humana- han sustituido al capitalcomo factor crtico.
Warren Bennis
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
3/34
EL AUDITOR
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
4/34
Perfil del auditor
La calidad y nivel de ejecucin de una
auditora est sustentada por losconocimientos, habilidades, destrezas y
experiencia, as como el profesionalismo,sensibilidad y comprensin del auditor
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
5/34
Gestin del conocimientoEl conocimiento en una auditora administrativaes, por mucho, una ventaja competitiva
Es el conjunto de creencias cognitivas yhabilidades, confirmadas,experimentadas ycontextuadas que se transforman en lacapacidad de resolver problemas de manera
efectiva
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
6/34
Tcito
Es el conocimiento implcito en cada persona. No
est codificado y es difcil de difundir
Explcito
Es el conocimiento que se puede expresar
formalmente porque est codificado y se difunde
con facilidad
Conocimiento
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
7/34
Conversin del conocimiento
SocializacinProceso de adquirir conocimiento tcito atravs de compartir experiencias
Exteriorizacin
Proceso de convertir el conocimiento tcito enconceptos explcitos
InteriorizacinProceso de incorporar conocimiento explcito al
tcitoCombinacinProceso de crear conocimiento explcitoproveniente de distintas fuentes
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
8/34
Proceso de creacin del
conocimiento
Generativos Crean nuevo conocimiento(resolucin de problemas)
Productivos Generan conocimiento acumulado(se refleja en los bienes y servicios)
Representativos Transmiten conocimientomanifiesto (instancias conlas que interacta)
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
9/34
Conjunto de activos intangibles que se
originan en los conocimientos,habilidades, valores, actitudes e ideasde las personas que forman parte de
una organizacin
Capital intelectual
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
10/34
Activos de mercadoPotencial derivado de los bienes inmateriales queguardan relacin con el mercado
Activos de propiedad intelectualConocimientos sobre procesos, patentes, marcas
Activos centrados en el individuo
Capacidades y habilidades de los miembros de laorganizacin
Activos de infraestructuraTecnologas, procesos y metodologas
Categoras del capital intelectual
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
11/34
Capital Intelectualen laAuditora
Administrativa
Capital relacionalAgrupa las relaciones con el exterior, como elcontacto con clientes, proveedores, competidores,autoridades, grupos de filiacin, organismos deotro tipo de industria y organismos internacionales
Capital estructural
Rene los conocimientos estructurados de losque se deriva su forma de trabajo, como losSistemas, procesos y formas de gestin
Capital humano
Amalgama el conocimiento tcito o explcito, tilpara la organizacin, ya que el que poseen supersonal y equipos, as como la capacidad pararegenerarlo, es decir, su capacidad de aprender
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
12/34
Acadmica:
Estudios a nivel tcnico, licenciatura o posgrado
Complementaria:
Instruccin en la materia, obtenida a lo largo desu vida profesional a nivel
Emprica:
Conocimiento resultante de la implementacin de
auditoras en diferentes instituciones sin contarcon un grado acadmico
Formacin personal
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
13/34
Campos del conocimiento idneo
Administracin global
Administracin del cambio
Administracin del conocimiento
Administracin estratgica
Administracin de procesos
Logstica
Sistemas de informacin
Finanzas corporativas
Teora de las decisionesCalidad (control estadstico, total, servicio, etc)
Investigacin y desarrollo
Innovacin tecnolgica
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
14/34
Actitud positiva
Estabilidad emocional
Objetividad
Iniciativa
DiscrecinSentido institucional
Creatividad
Respeto a las ideas de los dems
Mente analticaConciencia de los valores propios
y del entorno
Capacidad de negociacinClaridad de expresin verbal
y escrita
Capacidad de observacin
Facilidad para trabajar engrupo
Habilidades y destrezas
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
15/34
Conocimiento:
De reas sustantivas y adjetivas de la organizacin
De esfuerzos anteriores:En la organizacin bajo estudio
En otras instituciones
De casos prcticos
De estudios organizacionales de otra naturaleza
Personal basado en elementos diversos:
Liderazgo formal
Liderazgo informal
Inteligencia
Inters aprender
Sentido comn
Experiencia
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
16/34
Elementos sustantivos
Preservar su independencia mental.
Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidadprofesional.
Cumplir con las normas o criterios que les sealen.
Capacitarse en forma continua.
Impedimentos
Vnculos personales, profesionales, financieros u oficiales conla organizacin que se va a auditar.
Inters econmico personal en la auditora
Corresponsabilidad en condiciones de funcionamientoincorrectas.
Relacin con instituciones que interactan con la organizacin.
Ventajas previas obtenidas en forma ilcita o antitica.
Responsabilidad profesional
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
17/34
Objetividad
Responsabilidad
Integridad
Confidencialidad
Compromiso
Equilibrio
Honestidad
Institucionalidad
Criterio
Iniciativa
Imparcialidad
Creatividad
Normas profesionales
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
18/34
Conjunto de normas que ordenan e imprimensentido a los valores y principios de conducta de
una persona, tales como compromiso, honestidad,lealtad, franqueza, integridad, respeto por los
dems y sentido de responsabilidad
tica
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
19/34
Declaracin formal de los valores de una organizacinen relacin con aspectos ticos y sociales
Declaraciones que los fundamentan:
Declaraciones basadas en principios, tambin conocidascomo credos corporativos, definen los valores que sustentanla
cultura organizacional, responsabilidad, calidad de losproductos y servicios, y el trato para con el personal
Declaraciones basadas en poltica,son las que establecenlos lineamientos para ordenar y encauzar de manera
transparente el funcionamiento socialmente responsable de laorganizacin
Cdigo de tica
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
20/34
Criterios para una toma dedecisiones tica
La toma de decisiones ticas en una organizacin
para resolver los dilemas ticos por parte de unauditor, debe considerar los aspectos relativos a la
intensidad moral que entraan, as como al enfoquenormativo que puede utilizarse para justificar el
proceso
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
21/34
Intensidad moral
1. Magnitud de las consecuencias, anticipacin del nivel que tendr elefecto del resultado sobre una accin especfica
2. Consenso social, grado del acuerdo que hay entre los miembros deuna sociedad respecto de si un acto es bueno o malo
3. Probabilidad del efecto, la intensidad de un problema crece o decrece
en la medida que las personas anticipan las consecuencias
4.Inmediacin temporal, intervalo que hay entre el momento en queocurre la accin y el inicio de sus consecuencias
5. Proximidad, cercana fsica, psicolgica y emocional que siente elindividuo que toma la decisin con quienes resultan afectados por ella
6. Concentracin del efecto,grado en que las consecuencias seconcentran en unos cuantos individuos o se dispersan entre muchosindividuos
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
22/34
Enfoques
Enfoque utilitario Estima que el comportamiento moralproduce el mayor bien para el mayor nmero de personas
Enfoque del individualismo Propone que los actos sonmorales cuando promueven los mejores intereses a largo
plazo para el individuo
Enfoque de derechos morales Seala que las decisionesmorales son aqullas que defienden mejor los derechos delas personas que se ven afectadas por este tipo de decisiones
Enfoque de justicia Expresa que las decisiones moralesdeben basarse en normas de equidad, justicia e imparcialidad
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
23/34
Mecnica para la toma de decisiones ticas
Definir el asunto a resolverAnalizar el contexto del asunto, particularmente precisando a quien afecta, recabandodiferentes puntos de vista, reflexionando en el conjunto de datos
Identificar los valores fundamentalesConsiderar tanto el punto de vista de quien decide como el de la organizacin,identificando claramente los componentes ticos de la decisin
Ponderar los valores en conflicto y seleccionar una alternativa para balancearlosDeterminar el peso de los valores, jerarquizndolos de conformidad con las normas ticasde la organizacin.
Definir y valorar la estrategia para presentar la decisinEstudiar la mejor forma de manejar la decisin en cuanto a consenso y aceptacin
Implementar la decisinDar a conocer a toda la organizacin la decisin fundamentando puntualmente loselementos considerados en el proceso.
Monitorear el impacto de la decisinDar seguimiento en cuanto a la aceptacin y consecuencias de la decisin,particularmente su efecto en la cultura organizacional
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
24/34
Compromiso que asume una organizacin para
emprender acciones sustentadas por criterios,polticas y normas, para proteger y mejorar elbienestar de la sociedad, representa unaoportunidad para ampliar su rea de influencia a
travs de la concientizacin y sensibilizacinsocial
Responsabilidad social
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
25/34
Desempeo social corporativo
Responsabilidad econmica Tomando en cuenta que las organizacionesson la unidad econmica bsica de la sociedad, cuya responsabilidad esgenerar los productos y servicios que la sociedad requiere maximizando lasutilidades para sus propietarios y accionistas.
Responsabilidad legal Considerando lo que la organizacin valora comorelevante en relacin con un comportamiento apropiado dentro del marco legalde actuacin.
Responsabilidad tica Contemplando los comportamientos que nonecesariamente estn enmarcados en la ley o en los intereses econmicos dela organizacin, pero que velan por la justicia, equidad e imparcialidad con laque se trata a las personas.
Responsabilidad discrecional Examinando lo que la organizacin observade manera voluntaria con el deseo de hacer aportaciones sociales que no sonobligatorias econmica, legal o ticamente.
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
26/34
Lnea que conjunta conocimientos,habilidades y experiencia, aunados a la
formacin personal, cultura, valores,creencias, integridad, inters en crecer,
bsqueda del conocimiento, permeabilidad yactitud
Estructura de pensamiento
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
27/34
Ser selectivo con creatividad
Conjuntar la razn y la intuicin
Iniciar, desarrollar y retroalimentar los modelos a aplicar
Integrar, no fragmentar la visin
Efectuar un seguimiento de ideas y sus posibilidades decambio.
Contemplar una alternativa lgica y el camino opuesto en formasimultnea
Respetar la va institucional sin etiquetar de antemano la visin
del estudioObservar los hechos sin enjuiciarlos
Preservar la objetividad por encima de las presiones
Ajustar las ideas en respuesta a nueva informacin
Visin del esquema de pensamiento
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
28/34
El auditor interno
Como parte de la organizacin, el auditor interno es seleccionado por elcuerpo directivo atendiendo a su conocimiento de la misin, objetivos,funciones, clientes y entorno, tomando en cuenta sus conocimientos,habilidades, destrezas, experiencia y estructura de pensamiento
El auditor externo
Como profesional independiente, su participacin en una auditoraadministrativa se considera sumamente valiosa, ya que tiene una visinobjetiva de los hechos, lo que aumenta y mejora las expectativas dealcanzar los resultados esperados en las circunstancias y tiemposestimados
El equipo auditor
La organizacin de un auditor requiere de un orden jerrquico quegarantice el flujo de la informacin de conformidad con la autoridad yresponsabilidad asignados a todos y cada uno de sus integrantes
Responsabilidad de su ejercicio
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
29/34
Auditor en Jefe (Coordinador General)Como responsable de la auditora es necesario que sea poseedor de unagran experiencia en la materia, la cual puede derivarse de su formacinacadmica y/o profesional, as como su trayectoria y orientacin personal
Auditor Senior (Lder de proyecto)
En su carcter de enlace con el coordinador general, el personal destacadoen la auditora, la organizacin y entorno, el lder representa el eslabnclave para que los objetivos, programas y estrategias propuestas seansusceptibles de alcanzarse
Auditor JuniorComo personal de primera lnea, es el responsable de atender directamentea todo el personal que, de una u otra manera, interviene en la auditora,adems de ser quien va a manejar directamente los papeles de trabajo quecontienen los hallazgos, evidencias y observaciones necesarios para derivarlos criterios y propuestas que consoliden la aplicacin de la auditora
Componentes del equipo auditor
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
30/34
Grfico de estructura
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
31/34
Desarrollar el programa de auditoraDefinir los objetivos, alcance y metodologa para instrumentarla
Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles detrabajo
Respetar las normas de actuacin dictadas por los grupos de filiacin,
corporativos, sectoriales e instancias normativas y, en su caso,globalizadoras.
Considerar las variables ambientales y econmicas que inciden en elfuncionamiento de la organizacin
Evaluar la informacin tcnica y financiera
Formular el diagnstico preliminar y el diagnstico administrativo
Mantener el nivel de actuacin a travs de una interacin y revisincontinua de avances
Disear y preparar los reportes de avance e informe de una auditora
Funciones tipo
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
32/34
Criterios alternos para la creacin delequipo
El equipo auditor que formalmente se designe como
responsable de instrumentar en todos sus mbitos yniveles el estudio, de acuerdo con su rea de influencia,tipo de organizacin y especificaciones particulares de
la auditora, se constituir de conformidad con lascondiciones que en cada caso se pacten
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
33/34
Alternativas para configurar un equipo
Interdisciplinario: Integrado con personas de diferentes reas y especialidades
Funcional: Compuesto por miembros de las reas funcionalesCultural: Formado por personas de diferentes pases o culturas
De la alta direccin: Estructurados por la mxima autoridad y responsables delos niveles de mayor jerarqua
De mando: Conformados por individuos que reportan al mismo superior dentro
de una unidad administrativaEspecial: Aquellos a los que se encomienda un proyecto de caractersticas muyparticulares o de mucho inters para la organizacin
Autodirigido: Que actan con independencia y supervisan sus accionesinternamente
De calidad: Encargado de garantizar la calidad de los bienes y/o servicios queproduce la organizacin
Estratgico: Creados para establecer los criterios de accin fundamentales en eltiempo y espacio
Virtual: Conformado por miembros que se comunican a distancia a travs demedios electrnicos
7/29/2019 CAP. 2 Franklin_auditoria
34/34
Honorarios:
FijosVariablesPor desempeo
Alternativas:
Carta convenioConvenio de serviciosprofesionales
Contrato de prestacin deservicios
Contratacin del servicio