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IntroduccinLa parte 2 de este libro se centra en la fase de anlisis del SDLC. El trabajorealizado en la fase de anlisis consiste en la ampliacin de la visin descrita enla solicitud del sistema en una detallada comprensin de exactamente lo que elnuevo sistema debe acer. Como la comprensin detallada de lo que debe acer elnuevo sistema evoluciona! los detalles sern expresados " documentados en

varias formas! inclu"endo una detallada de#nicin de los requisitos de declaracin$este cap%tulo&! casos de uso $cap%tulo '&! modelos de proceso$cap%tulo (&! " el modelo de datos $cap%tulo )&. *unque la estructura de un libro detexto requiere que estos temas son presentados de forma secuencial! en laprctica! el analista de sistemas utiliza todas las erramientas " las t+cnicas que seabordan en los cap%tulos , a ) durante la fase de anlisis para de#nir! clari#car "documentar los requerimientos para el nuevo sistema.La fase de anlisisLa fase de anlisis se denomina as% porque el t+rmino se re#ere a la ruptura de unanlisis

-odo en sus partes con la intencin de conocer las partes de la naturaleza! funcin"

nterrelaciones. En el contexto de la SDLC! las salidas de la fase de plani#cacin$la solicitud del sistema! un estudio de viabilidad " plan de pro"ecto&! de#nir losobjetivos empresariales/ara el nuevo sistema! de#nir el alcance del pro"ecto! evaluar la factibilidad depro"ectos " proporcionarEl plan de trabajo inicial. Estas entre0as de la fase de plani#cacin son los insumosclave en el1ase de anlisis. En la fase de anlisis! el analista de sistemas trabajaintensamente conLos usuarios de ne0ocios del nuevo sistema para comprender sus necesidadesdesde el nuevo sistema.El proceso bsico de anlisis implica tres pasos entender la situacin existente $como es el sistema&. denti#car mejoras. De#nir requisitos para el nuevo sistema $la del sistema&.* veces el primer paso $es decir! la comprensin del sistema as3is& es omitido oeco en una1orma limitada. Esto ocurre cuando no existe un sistema actual! si el sistemaexistente

4 /56CES6S son irrelevantes para el futuro sistema! o si el equipo del pro"ectoest utilizando un 5*D6 metodolo0%a de desarrollo 0il en el que el sistema no est subra"ado.

-radicional7+todos tales como la cascada " desarrollo paralelo $v+ase el cap%tulo 2&t%picamente

Dedicar un tiempo considerable a la comprensin del sistema e identi#car lasmejoras*ntes de pasar a capturar requisitos para la sistema. 8ueva 5*D " 0il.7etodolo0%as! tales como el desarrollo iterativo! sistema de prototipos! prototiposdescartables!

4 la pro0ramacin extrema $v+ase el cap%tulo 2&! se centran casi exclusivamente en7ejoras " la requisitos del sistema! " dedican poco tiempo paraLa investi0acin actual de los sistema. La experiencia demuestra que esconveniente estudiar la

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Situacin actual siempre que sea posible. Los conocimientos adquiridos a partir dela revisin de la actualEl sistema puede ser mu" valiosa para el equipo de pro"ecto./ara mover los usuarios 9desde aqu% asta all%9! un analista necesita unfuertepensamiento crtico

Aptitudes. El pensamiento cr%tico es la capacidad de reconocer sus puntos fuertes "

sus puntos d+biles.5emodelacin de una idea en una forma mejorada. Estas abilidades sonnecesarias para que el analista/ara comprender los problemas " desarrollar nuevos " mejores procesos dene0ocio*po"ado por tecnolo0%as de sistemas de informacin. Estas abilidades sonesenciales para examinarLos resultados de la deteccin de necesidades " traducir estos requisitos en:n concepto para el nuevo sistema.

Como ejemplo! supon0amos que un usuario a#rma que el nuevo sistema debe9eliminarEl a0otamiento de las existencias de inventario.9 *unque esto pudiera ser un

di0no objetivo del pro"ecto! el analista8ecesita pensar cr%ticamente a #n de formular la declaracin en t+rminos deutilidad5equisitos. El analista podr%a tener primero los usuarios pensar en lascircunstanciasConduciendo a stoc;3outs $por ejemplo! rdenes de proveedor no estn colocadosde forma puntual& "! a continuacin!Describir los problemas que conducen a estas circunstancias $por ejemplo! enmano de los niveles de inventarioSlo se actualizan una vez a la semana< se producen retrasos en la identi#cacinde la mejor fuente de alimentacinLos elementos< se producen demoras en recibir la aprobacin de la orden de

suministro! etc.&. CentrndoseSobre estas cuestiones! el equipo est en una posicin mejor para desarrollarnuevos procesos de ne0ocio=ue aborden esas preocupaciones. Los nuevos requisitos ser entonces sobre labase de los temas=ue realmente necesitan ser reparadas. En este caso! los requisitos pueden incluir!en parte El sistema deber actualizar a mano los niveles de inventario! dos veces al d%a. El sistema elaborar un out3of3stoc; noti#cacin inmediatamente cuando unelementoCantidad f%sica alcanza el punto de punto de reordenacin. El sistema deber incluir un proveedor recomendado con cada out3of3stoc;La noti#cacin. El sistema deber producir un suministro de orden de compra que se env%an a lascorrespondientes

>efe de pro"ecto para su aprobacin. El sistema deber enviar una orden de compra de suministro aprobado por elproveedor a trav+s deComunicacin electrnica se0ura.Como este ejemplo demuestra! el analista no es realista esperar que el verdadero5equisitos para el nuevo sistema son fcilmente reco0idos tras al0unasconversaciones

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Con los interesados. El analista debe estar preparado para profundizar en lasituacin " descubrir5equisitos. Esto a menudo no es un proceso fcil.:n 0ran n?mero de t+cnicas " erramientas pueden ser utilizadas por el analistapara facilitar este/roceso de deteccin de necesidades. En este cap%tulo! vamos a describir las

t+cnicas4 las erramientas para que usted pueda aprender a utilizarlos durante la fase deanlisis. 8osotros-ambi+n explicar el papel crucial que desempe@ar en la de#nicin de losrequisitos del nuevo sistema.Como se mencion anteriormente! el analista tambi+n emplea erramientasdurante esta fase que son los

-ema de cap%tulos completos Casos de uso $cap%tulo '&! modelos de proceso$cap%tulo (&! "Los modelos de datos $cap%tulo )&.El resultado #nal de la fase de anlisis es lapropuesta del sistema! que compilaLa instruccin de de#nicin de requisitos detallados! casos de uso! modelos deproceso! "7odelo de datos junto con una versin revisada de un anlisis de viabilidad " plande trabajo. *l concluirEn la fase de anlisis! el sistema es una propuesta que se presenta a la aprobacindel comit+!Aeneralmente en la forma de caminar a travs del sistema. El objetivo de lacaminata a trav+s deEs explicar en detalle el sistema moderado! a #n de que los usuarios!administradores " decisin claveDecisiones claramente entendido! puede identi#car las modi#caciones necesarias!" se/uede tomar una decisin acerca de si el pro"ecto debe continuar. *ntes de moverEn la fase de dise@o! el pro"ecto deber%a revisarse para 0arantizar que contin?a

*portar valor de ne0ocio a la or0anizacin. Si se aprueba! la propuesta del sistemaLos componentes $la de#nicin de requisitos! casos de uso! modelos de procesos! "el modelo de datos&Se utilizan como insumos para los pasos en la fase de dise@o! que re#nar "De#nir en muco ms detalle cmo funciona el sistema ser construido.La l%nea entre las fases de anlisis " dise@o es mu" borrosa! porque elEntre0as creadas en la fase de anlisis son realmente el primer paso en el dise@ode la8uevo sistema. 7ucas de las principales decisiones de dise@o para el nuevosistema se encuentran en*nlisis de los resultados. De eco! un mejor nombre para la fase de anlisis querealmente

9*nlisis " dise@o inicial9! sino porque este nombre es bastante lar0a " porqueLa ma"or%a de las or0anizaciones simplemente llaman a esta fase de 9anlisis9!nosotros tambi+n. 8o obstante! esmportante recordar que los entre0ables de la fase de anlisis son realmente el/rimer paso en el dise@o del nuevo sistema.En mucos sentidos! la determinacin de las necesidades es el aspecto ms cr%ticode ?nico-odo el SDLC. *unque son mucos los factores que contribu"en a la falta dedesarrollo de sistemas

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Los pro"ectos! no para determinar los requisitos correctos es una causa primariaB.:n estudio de 2 de la empresa de la lista 1ortune ( pro"ectos de desarrollode softare se encuentra el ,FG de la encuestaLos encuestados consideraron el pro"ecto cumple con las necesidades de losusuarios.2 /or lo tanto! los analistas deben dedicarConsiderable atencin a la labor realizada en la fase de anlisis. Es aqu% que

Los principales elementos del sistema comienzan a emer0er. Si los requisitos sonms tardeEncontr a ser incorrecta o incompleta! puede ser necesaria la recti#cacinsi0ni#cativa! a0re0ando importantesEl tiempo " el coste del pro"ecto.Durante la determinacin de requisitos! la concepcin del sistema es fcilCambiar porque se a eco poco trabajo todav%a. * medida que el sistema sedesplaza a trav+s de la posteriorSDLC fases $dise@o e implementacin&! se vuelve ms " ms dif%cil/ara volver a la determinacin de requisitos " acer 0randes cambios porque detodosLa modi#cacin de que se trate. Esta es la razn por la que los enfoques iterativosde mucos 5*D "Las metodolo0%as 0iles son tan efectivas3peque@os lotes de requisitos puede seridenti#cadoE implementado en etapas 0raduales! permitiendo que el sistema 0lobal paracambiar

4 evolucionar a lo lar0o del tiempo. *dems! metodolo0%as como la H3modelo quelas pruebas de estr+sEl sistema debe de#nirse al mismo tiempo que los requisitos son serDe#nido. De ese modo! no es slo una prueba de ?ltimo minuto! lanzados juntos enproceso! peroEn su lu0ar se basa directamente en los requisitos del sistema que estn siendoDe#nido.Determinacin de requisitos

Determinacin de requisitos se realiza para transformar el sistema de peticinde alto nivelDeclaracin de requisitos de ne0ocio en una lista ms detallada! precisa de loEl nuevo sistema debe acer para proporcionar el valor necesario para el ne0ocio.Esta detalladaLista de requisitos es compatible! con#rmado " clari#cado por las demsactividades deLa fase de anlisis la creacin de casos de uso! la construccin de modelos deproceso! " la creacin de una base de datos7odelo. En primer lu0ar debemos explicar qu+ es una exi0encia " discutir elproceso de creacin de unaDe#nicin de los requisitos de declaracin.

Qu es un requisito?:n requisito es simplemente una declaracin de lo que el sistema debe acer oqu+ caracter%sticasSe necesita tener. Durante un pro"ecto de desarrollo de sistemas! losrequerimientos sern creados=ue describa lo que necesita el ne0ocio $&< los requisitos empresariales de losusuarios8ecesita acer $Requisitos del usuario&< lo que debe acer el softare requisitosfuncionales (&

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Caracter%sticas deber%a tener el sistema $requisitos no funcionales&< " cmoEl sistema debe ser construido $Requisitos del sistema&. *unque estalista de requisitos

Cate0or%as puede parecer intimidante al principio! las cate0or%as reIejansimplemente el propsito

Los requisitos " la etapa en el centro de descar0as de Sun en el que estnde#nidas.4a emos ablado de la creacin de la solicitud en la plani#cacin de sistemasLas fases del SDLC. En la peticin del sistema! a" declaraciones que describen lasrazones/ara proponer el pro"ecto de desarrollo de sistemas. Estas declaraciones reIejan la5equisitos empresariales que este sistema! si se constru"e! cumplir. Estosrequisitos empresariales*"udan a de#nir los objetivos 0enerales del sistema " a"udar a clari#car lascontribucionesJar que el +xito de la or0anizacin. Ejemplos de los requisitos de ne0ocionclu"e 9*umentar la cuota de mercado9< 9*cortar el tiempo de procesamiento delpedido9< 95educir el cliente

Los costos de servicio9< 9inventario menor corrupcin9< 97ejorar la capacidad derespuesta aSolicitudes de servicio al cliente9< " 9proporcionar acceso a cuenta de clientesmviles9.Cuando el pro"ecto de desarrollo de sistemas est completa! el +xito ser medidoporEvaluar si la declar requisitos empresariales an sido efectivamente alcanzados./or lo tanto! proporcionan la direccin 0eneral para el pro"ecto.Durante la fase de anlisis! los requisitos estn escritos desde la perspectiva deEl ne0ocio! " se centran en lo que el sistema necesita acer para satisfacerbusinessLas necesidades de los usuarios. :n buen punto de partida es concentrarse en lo

que el usuario realmente8ecesita para cumplir con el sistema a #n de cumplir una funcin o tarea. Estos5equisitos de usuario describir las tareas que los usuarios realizan como parteinte0rante de laLas operaciones de ne0ocios! tales como 9/ro0ramar una cita del cliente9*D&! " anlisis de documentos. Discutiremos estas t+cnicasEn la si0uiente seccin. La informacin recopilada por estas t+cnicas escr%ticamente*nalizado " utilizado para crear la de#nicin de requisitos de declaracin. Elanalista trabajaCon todo el equipo del pro"ecto " los usuarios de ne0ocios para veri#car! modi#car

" completarLa lista de requisitos "! si es necesario! para priorizar la importancia de losrequisitos=ue se identi#can. Durante este proceso! los casos de uso! modelos de procesos "datos.Los modelos pueden ser utilizados para aclarar " de#nir las ideas para el nuevosistema. Este procesoContin?a durante la fase de anlisis! " la de#nicin de los requisitos evoluciona

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* lo lar0o del tiempo a medida que se identi#can nuevos requisitos " a medida queel pro"ecto avanza acia adelanteLas fases del SDLC.Cuidado La evolucin de la de#nicin de los requisitos debe ser cuidadosamente*dministrado. 7antenimiento de la lista de requisitos apretadas " centrado es laclave para el +xito del pro"ecto.

El equipo del pro"ecto no puede se0uir a@adiendo nuevos elementos para lade#nicin de requisitos6 el sistema se0uir creciendo " creciendo " nunca terminan. En su lu0ar!El equipo del pro"ecto identi#ca " eval?a los requisitos cuidadosamente culescolocarDentro del alcance del sistema. Cuando un requisito reIeja una necesidad dene0ocio real! pero es8o est dentro del alcance del sistema actual o la versin actual! deber%a serevaluadoEn t+rminos de su importancia " repercusin en el tiempo " el presupuesto. /uedeser que el5equisito esencial es su#ciente para a0re0ar al pro"ecto actual! junto con laadecuada*justes en el mbito del pro"ecto! presupuesto " plazos. 8o debemos*sumir que los requisitos para el pro"ecto nunca puede ser cambiado. Sinembar0o! es

-ambi+n es posible que el requisito podr%a ser a0re0ado a una lista de futurasnecesidades6 considerada de baja prioridad. La 0estin de los requisitos $" alcance delsistema& es:na de las partes ms dif%ciles de administrar un pro"ectoRLa denicin de los requisitos de declaracinLa de#nicin de los requisitos de instruccin 0eneralmente llamados simplementelos requisitosDenicin es un informe de texto sencillo que simplemente enumera las

caracter%sticas funcionales " no funcionales5equisitos en un formato de esquema. La #0ura ,3, muestra un ejemplo derequisitosDe#nicin para los viajes de vacaciones de ve%culos! un ve%culo de recreacin#cticia concesionario.

Requisitos funcionales.1. ue!a "estin de !e#$culos

1.1 El sistema le permiten a los administradores ver el actual inventario de vehculos nuevos.

1.2 El sistema permitir que el nuevo vehculo manager para realizar pedidos de vehculos nuevos.

1.3 El sistema grabar la adicin de nuevos vehculos a inventario cuando son recibidos

A partir de los fabricantes.

%. &estin de !entas de !e#$culos

2.1 El sistema permitir a los vendedores para crear una oferta al cliente.

2.2 El sistema permitir a los vendedores para saber si una oferta es pendiente de un vehculo especfico.

2.3 El sistema permitir a los administradores registrar la aprobacin de una oferta al cliente.

2.4 El sistema preparar un contrato de venta.

2.5 El sistema se prepara una orden de trabajo de fabricacin basado en cliente solicita opciones del concesionario.

2.6 El sistema grabar un depsito del cliente.

2.7 El sistema grabar un pago de cliente.

2.8 El sistema crear un registro del vehculo del cliente compra.'. &estin de !e#$culos usados

3.1 El sistema registrar informacin sobre un cliente-comercio en el vehculo...

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Requisitos no funcionales1. (uncionamiento

1.1 El sistema se debe ejecutar en los equipos tablet PC para ser usado por los vendedores.

1.2 El sistema debe interactuar con el sistema de gestin de la tienda.

1.3 El sistema debera conectarse a impresoras de forma inalmbrica.

%. Rendimiento

2.1 El sistema debe apoyar un equipo de ventas de 15 vendedores.2.2 El sistema debe actualizarse con ofertas pendientes en los vehculos cada 15 minutos.

'. La se"uridad

3.1 No hay ningn vendedor puede acceder a cualquier otro vendedor de contactos de clientes.

3.2 Slo el propietario y gerente de ventas podr aprobar el cliente ofrece.

3.3 La utilizacin de cada uno de los tablet PC debe estar restringido al vendedor a quien se ha asignado.

). *ol$tica + cultural

4.1 La poltica de la compaa dice que todos los equipos informticos se adquiri en Dell.

4.2 La informacin personal del cliente est protegida de conformidad con la Ley de Proteccin de datos.

4.3 El sistema cumplir con la "ley del limn".

Como se muestra en la 1i0ura ,3,! es com?n a varios de los requisitos de unaforma le0al6 formato de esquema! de modo que cada requisito est claramente identi#cado.Es importante queLos requisitos ser identi#cados con n?meros ?nicos para que cada requisito puedeSer fcilmente rastreados a trav+s de todo el proceso de desarrollo. /ara ma"orclaridad! los requisitos8ormalmente se a0rupan en 0rupos funcionales " no funcionales. Entonces!Dentro de cada uno de esos 0rupos! se clasi#can por el tipo de requisito6 por rea de ne0ocio.* veces! los requisitos son una prioridad en la de#nicin de los requisitos dedeclaracin.Ellos pueden ser clasi#cados como 9alto9! 9medio9 o 9bajo9 importancia en el8uevo sistema! o pueden ser etiquetados con la versin del sistema que abordarEl requisito $por ejemplo! versin B! versin 2! versin ,&. Esta prctica es

especialmentemportante 5*D con metodolo0%as que entre0ar los requisitos en lotes mediante eldesarrolloHersiones incrementales del sistema.El objetivo ms obvio de la de#nicin de los requisitos es proporcionar una claraDeclaracin de lo que el nuevo sistema debe acer para alcanzar la visin delsistemaDescrita en la solicitud del sistema. Los casos de uso! modelos de proceso! " losmodelos de datos/roporcionar contenido adicional explicativo en diferentes formatos. :n importanteEl propsito de la de#nicin de requisitos! sin embar0o! es de#nir el alcance delsistema.El documento describe los analistas exactamente lo que el sistema necesita para#nalesJacer. *dems! sirve para establecer las expectativas de los usuarios para elsistema. 4 siCuando sur0en discrepancias o malentendidos! el documento sirve como unrecurso/ara la clari#cacin.Las tcnicas de o,tencin de requisitos

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:n analista es mu" parecida a un detective $" usuarios empresariales a veces soncomo esquivoLos sospecosos&. l o ella sabe que existe un problema que debe ser resuelto "por lo tantoDebe buscar pistas que desvelan la solucin. Lamentablemente! los indicios no sonSiempre obvia $" a menudo son perdidas&! por lo que el analista debe notar los

detalles! ablarCon testi0os! " se0uir los cables! as% como Serloc; Jolmes abr%a eco. El7ejores analistas a fondo para requisitos de b?squeda utilizando una variedad det+cnicas

4 ase0?rese de que los actuales procesos de ne0ocio " las necesidades del nuevosistemaSon bien entendidas antes de pasar al dise@o. :sted no quiere descubrir ms tardeque:sted tiene requisitos clave malas sorpresas como esta tarde en el centro dedescar0as de Sun puede causar

-odo tipo de problemas.-,tencin de requisitos en la prctica*ntes de discutir los cinco requisitos obtencin t+cnicas en detalle! unos prcticosConsejos estn en orden. En primer lu0ar! el analista debe reconocer queimportantes efectos secundariosEl proceso de de#nicin de requisitos que inclu"en la construccin de apo"opol%tico para la/ro"ecto " establecer con#anza " relaciones entre el equipo de pro"ecto " elultimateLos usuarios del sistema. Cada contacto " la interaccin entre el analista " unaEl administrador o usuario de ne0ocio potencial es una oportunidad para 0enerarinter+s! entusiasmo!

4 compromiso con el pro"ecto. /or lo tanto! el analista debe estar preparado paraJacer un buen uso de estas oportunidades a medida que sur0en durante losrequisitos

/roceso de de#nicin.Se0undo! el analista debe determinar cuidadosamente que se inclu"e en el/roceso de de#nicin de requisitos. La opcin de incluir $o excluir& al0uienmportante< la participacin de al0uien en el proceso implica que el analistaopiniones que/ersona como un recurso importante de valores " sus opiniones. :sted debe incluir

-odos los interesados clave $las personas que pueden afectar al sistema o que ser*fectados por el sistema&. Esto podr%a incluir a los administradores! empleados!funcionarios!E incluso al0unos clientes " proveedores. -ambi+n! ser sensible al eco de queal0unosLas personas que pueden tener una inIuencia si0ni#cativa en el seno de laor0anizacin incluso si no*lto ran0o en la jerarqu%a de la or0anizacin formal. Si no implican una personaclave!Esa persona puede sentirse sli0ted! causando problemas durante la ejecucin$por ejemplo! diciendo 94o podr%a aber les dijo que esto podr%a suceder! pero nome lo pre0unten a mR9&./or ?ltimo! acer todo lo posible para respetar el compromiso de tiempo que son/idiendo a los participantes que a0an. La mejor manera de acer esto es estarcompletamente preparado "

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/ara acer un buen uso de todos los tipos de requisitos de la obtencin det+cnicas. *unque!Como veremos! la entrevista es la t+cnica ms utilizada! otra indirectaEl analista m+todos pueden a"udarle a desarrollar una comprensin bsica deldominio empresarialDe modo que las t+cnicas directas son ms productivos. En 0eneral! una estrate0ia

?til paraEl analista a emplear es comenzar la recopilacin de requisitos medianteentrevistas a altosLos 0erentes para tener una mejor comprensin del pro"ecto " obtener la 90ranima0en9. EstosLas entrevistas preliminares pueden lue0o ser se0uido por el anlisis de losdocumentos "! posiblemente!La observacin de los procesos de ne0ocio para aprender ms acerca de losne0ocios! el dominioEl vocabulario " el sistema tal " como es. 7s entrevistas entonces puede se0uirpara reco0er laEl resto de la informacin necesaria para comprender el sistema tal " como es.En nuestra experiencia! la identi#cacin de mejoras es ms com?nmente realizadaa trav+s deLas sesiones de >*D porque estas sesiones permiten a los usuarios " actores clavepara trabajar

>untos " crear una comprensin compartida de las posibilidades de la sistema.En ocasiones! estas sesiones >*D son se0uidas por cuestionarios enviados a muco*mpliar el 0rupo de usuarios o usuarios potenciales para obtener una amplia 0amade opiniones. El concepto/ara el sistema a ser frecuentemente se desarroll a trav+s de entrevistas conaltosLos 0erentes! se0uidas por sesiones de >*D con usuarios de todos los niveles! paraase0urarse de que el5equisitos clave del nuevo sistema son bien entendidas.

En esta seccin! nos centraremos en los cinco requisitos ms com?nmente usados6btencin t+cnicas entrevistas! sesiones >*D! cuestionarios! anlisis dedocumentos!

4 observacin.Entre!istasLa entrevista es la ms com?nmente utilizada la t+cnica de obtencin derequisitos. Despu+s

-odo es natural3normalmente! si necesitan saber al0o! pre0unte a al0uien. En0eneral!Las entrevistas se realizan uno a uno $un entrevistador " un entrevistado&!/ero a veces! debido a las limitaciones de tiempo! varias personas sonentrevistados en el mismo

-iempo. Ja" cinco pasos bsicos para el proceso de la entrevista La seleccin delos entrevistados!Dise@o de las pre0untas de la entrevista! la preparacin para la entrevista! larealizacin de la entrevista

4 postintervie se0uimiento).La seleccin de los entre!istados una entrevista horario deber%a ser creado!anuncio queSer entrevistado! el propsito de la entrevista! " dnde " cundo tendr lu0ar.

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$Consulte la 1i0ura ,3'.& La pro0ramacin puede ser una lista o#ciosa que se utilizapara a"udar a con#0urarLos orarios de las reuniones o una lista formal que est incorporado en el plan detrabajo. El pueblo=ue aparecen en la pro0ramacin de la entrevista son seleccionados sobre la basede la analista del

8ecesidades de informacin. El patrocinador del pro"ecto! los principales usuarios!" otros miembros deEl equipo del pro"ecto puede a"udar al analista determinar qui+nes en laor0anizacin puede mejor/roporcionar informacin importante acerca de los requisitos. Estas personas seenumeran en el/ro0ramacin de la entrevista en el orden en el que deber%an ser entrevistados.Las personas en los diferentes niveles de la or0anizacin tienen diferentes puntosde vista sobreEl sistema! por lo tanto! es importante incluir tanto los administradores que0estionan los procesos

4 el personal que realmente llevan a cabo procesos para obtener tanto un alto "bajo nivel./erspectivas sobre un problema. *dems! el tipo de entrevistados que necesitasCambiar a trav+s del tiempo. /or ejemplo! al comienzo del pro"ecto! el analistatiene una limitadaComprensin de como es el proceso de ne0ocio. Es com?n comenzar entrevistandoa:no o dos directivos para obtener una visin estrat+0ica " lue0o pasar a losadministradores de nivel medio=ui+n puede proporcionar un amplio " 0eneral de informacin acerca de losprocesos de ne0ocio

4 el papel esperado del sistema que se est elaborando. :na vez que el analistatiene una buenaComprensin de la 0ran ima0en de nivel inferior! los 0erentes " los miembros del

personal pueden llenarEn los detalles exactos de cmo funciona el proceso. Como la ma"or%a de las otrascosas acerca de sistemas*nlisis! este es un proceso iterativo! empezando con los 0erentes senior! pasandoa nivel intermedio* continuacin! los administradores! los funcionarios! a los administradores denivel medio! etc.Dependiendo de qu+ informacin es necesaria a lo lar0o del camino.Es bastante com?n que la lista de los entrevistados a crecer! a menudo en un (G3F(G.Como usted entrevistar 0ente! probablemente se identi#quen ms informacinnecesaria

4 otras personas que puedan proporcionar la informacin.Diseo de las pre"untas de la entre!ista existen tres tipos de pre0untas/re0untas cerradas! pre0untas abiertas " pre0untas de sondeo. ClosedendedLas preuntas requieren una respuesta espec%#ca. Se puede pensar en ellos comosiendo similar a/re0untas de opcin m?ltiple o aritm+tico en un examen. $Consulte la 1i0ura ,3(&.cerradasLas pre0untas se usan cuando el analista est buscando informaciones concretas "precisas

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$por ejemplo! cuntas solicitudes de tarjeta de cr+dito son recibidos por d%a&. En0eneral! pre0untas precisasSon los mejores. /or ejemplo! en vez de pre0untar 9Q:sted maneja una 0rancantidad de peticionesT9.Es mejor pre0untar 9cuntas peticiones Q/roceso por d%aT9.Las pre0untas cerradas permiten a los analistas para el control de la entrevista "

obtenerLa informacin que necesitan. Sin embar0o! estos tipos de pre0untas nodescubrirpor qu el5espuesta es la manera que es! ni revelar informacin que el entrevistador ace8o creo que pre0untar antes de tiempo.Las preuntas abiertas son aquellas que deja espacio para la elaboracin por partedeEl entrevistado. Son similares en mucos aspectos a las pre0untas de redaccinque podr%as encontrarEn un examen. $Consulte la 1i0ura ,3( para ver ejemplos.& Las pre0untas abiertasestn dise@adas para5ecopilar abundante informacin " dar el entrevistado ms control sobre lainformacin=ue se puso de mani#esto durante la entrevista. * veces los temas el entrevistadoeli0e*l ablar de descubrir la informacin que es tan importante como la respuesta $p.ej.! si el entrevistadoJabla slo sobre otros departamentos cuando se le pre0unt acerca de losproblemas! se puede su0erir=ue +l o ella es reacia a reconocer sus propios problemas del departamento&.El tercer tipo de pre0unta es lapreunta de tanteo! /re0untas de sondeo si0aEn lo que a sido discutido en orden para que el entrevistador para aprender ms!"* menudo se utilizan cuando el entrevistador no est claro acerca de la respuestadel entrevistado.

Estimulan el entrevistado para ampliar o con#rmar la informacin a partir de unanteriorLa respuesta! " son una se@al de que el entrevistador est escucando einteresadoEn el tema de discusin. 7ucos analistas de comienzo son reacios a utilizar elsondeo/re0untas porque tienen miedo de que el entrevistado puede ser ofendido por serCuestionado o porque creen que muestra que no entend%an lo que elEntrevistado dijo. Cuando ace cort+smente! pre0untas de sondeo puede ser unapoderosa erramienta en 5equisitos del descubrimiento.En 0eneral! usted no debe acer pre0untas acerca de la informacin que seencuentra fcilmenteDisponible a partir de otras fuentes. /or ejemplo! en lu0ar de pre0untar qu+informacin esSe utiliza para realizar una tarea! es ms fcil mostrar el entrevistado un formularioo informe $v+ase*nlisis de documentacin posterior& " pre0untar qu+ informacin sobre ti esutilizado. Esto a"uda a centrarEl entrevistado en la tarea " aorra tiempo! porque +l o ella no necesitaDescribir la informacin en detalle! +l o ella slo debe se@alarlo en el formulario6 informe.

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Las pre0untas de la entrevista debe anticipar el tipo de informacin que elentrevistadoEs probable que sepan. Los 0erentes son a menudo al0o alejado de los detalles deLos procesos diarios de la empresa " as% podr%a ser incapaz de responder apre0untas sobre ellos!7ientras que funcionarios de nivel inferior puede responder prontamente. /or el

contrario! de nivel inferiorLos empleados no podrn ser amplio! capaz de responder a pre0untas orientadas ala pol%tica! mientras que los administradores/odr%a. /uesto que nadie quiere parecer i0norantes! evitar la confusin de losentrevistadosCon pre0untas fuera de sus reas de conocimiento.8in0?n tipo de pre0unta es mejor que otro! " 0eneralmente una combinacin depre0untasSe utiliza durante una entrevista. En la etapa inicial de un pro"ecto de desarrollo esEl proceso puede ser confuso! por lo que el proceso se inicia con laentrevista estructurada"ntrevistasLas entrevistas ! que buscan una amplia " aproximadamente unconjunto de#nido de informacin. EnEste caso! el entrevistador tiene un sentido 0eneral de la informacin necesaria!pero pocosLas pre0untas cerradas para pre0untar. Estos son los ms dif%ciles de llevar a caboentrevistas/orque requieren el entrevistador para formular pre0untas abiertas " sonda/ara obtener importante informacin 9sobre la marca9.* medida que avanza el pro"ecto! el analista trata de comprender el ne0ocio/roceso muco mejor! " que +l o ella necesita informacin mu" espec%#ca sobrecmo los ne0ociosLos procesos se realizan $por ejemplo! exactamente cmo una solicitud de cr+ditode cliente*probado&. En este momento! el analista realiza entrevistas estructuradas en las

que determinadas>ue0os de pre0untas son desarrolladas antes de las entrevistas. /or lo 0eneral sonmsLas pre0untas cerradas en una entrevista estructurada que en el enfoque noestructurado.8o importa qu+ tipo de entrevista est llevando a cabo! las pre0untas de laentrevistaDebe estar or0anizada en una secuencia l0ica de modo que la entrevista Iu"ebien. /araEjemplo! cuando se trata de recopilar informacin acerca de los actuales procesosde ne0ocio! el*nalista le resultar ?til para moverse en un orden l0ico a trav+s del proceso o delosCuestiones ms importante asta la menos importante.Existen dos enfoques fundamentales para or0anizar las pre0untas de la entrevistaDe arriba acia abajo o de abajo arriba< v+ase la #0ura ,3)&. Con el top#do$nentrevista! el entrevistadorComienza con un amplio! temas 0enerales " poco a poco va acia ms espec%#co=ueridos. Con el bottom#up entrevista! el entrevistador comienza con pre0untasmu" concretas

4 mueve a pre0untas 0enerales. En la prctica! los analistas mezclar los dosenfoques!

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* partir de cuestiones 0enerales! 7over a pre0untas espec%#cas "! a continuacin!volver aCuestiones 0enerales.El enfoque top don es una estrate0ia apropiada para la ma"or%a de lasentrevistas. $EsCiertamente el enfoque ms com?n.& El enfoque top don permite que el

entrevistado/ara acostumbrarse al tema antes de que +l o ella necesita para proporcionarDetalles espec%#cos. -ambi+n permite que el entrevistador para comprender lascuestiones antes de mudarse aLos detalles! porque el entrevistador puede no tener su#ciente informacin al inicioDe la entrevista a pre0untas espec%#cas. =uizs lo ms importante! la topdonEnfoque permite que el entrevistado a plantear una serie de cuestiones antes deima0en 0randeCada vez atrapados en los detalles! por lo que el entrevistador es menos probableque se pierda una llamada importanteCuestiones.:n caso en el cual la estrate0ia bottom3up puede ser preferida es cuando elanalista

4a se a reunido una 0ran cantidad de informacin acerca de problemas " slonecesita rellenar al0unos*0ujeros con detalles. 6 bottom3up! puede ser apropiado si los miembros delpersonal de nivel inferiorSe sienten amenazados o son incapaces de responder a las pre0untas de alto nivel./or ejemplo! 9Cmo/odemos mejorar el servicio al clienteT9 /uede ser una cuestin demasiado ampliapara un cliente.Empleado de servicio! mientras que una pre0unta espec%#ca es fcilmenterespondible $p. ej.! 9QCmo podemos*celerar el cliente devuelveT9&. En cualquier caso! todas las entrevistas debencomenzar con noncontroversial

/re0untas primero " lue0o avanzar 0radualmente acia cuestiones mscontrovertidasDespu+s de que el entrevistador a desarrollado cierta empat%a con elentrevistado.*reparacin para la entre!ista ! es importante prepararse para la entrevistade la misma1orma en que se preparar para dar una presentacin. :sted debe tener unaentrevista 0eneral/lan que enumera las pre0untas que le pre0untar en el orden apropiado< anticipa/roporciona respuestas posibles " cmo se ar el se0uimiento con ellos< "denti#ca se0ues entre temas relacionados. Con#rmar las reas en las que elentrevistado/osee conocimientos de modo que no a0a pre0untas que +l o ella no puederesponder. ComentarioLos temas! las pre0untas! " el plan para la entrevista! " claramente decidir cules

-ienen la mxima prioridad en caso de que se a0ote el tiempo.En 0eneral! las entrevistas estructuradas con pre0untas cerradas tardan mstiempo/ara preparacin de entrevistas no estructuradas. *s%! al0unos analistas pre#ereninicioEntrevistas no estructuradas! pensando que pueden 9improvisar9. Esto es mu"peli0roso

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4 a menudo contraproducente! porque cualquier informacin no reco0ida en laprimera entrevista

-endr%a que obtenerse mediante esfuerzos de se0uimiento! " la ma"or%a de la0ente no le 0usta*l ser entrevistado reiteradamente sobre los mismos temas.*se0?rese de preparar el entrevistado. Cuando pro0rame la entrevista

nformar al entrevistado de la razn de la entrevista " las reas en las que sediscutirnCon su#ciente antelacin a #n de que +l o ella ten0a tiempo para pensar acerca delos temas

4 or0anizar sus pensamientos. Esto es particularmente importante cuando unextra@o/ara la or0anizacin " para entrevistar a empleados de nivel inferior que a menudoson8o pre0unt por sus opiniones " que puede ser incierto acerca de por qu+ ustedest entrevistandoEllos.Reali/acin de la entre!ista al iniciar la entrevista! el primer objetivo esconstruirLa compenetracin con el entrevistado para que +l o ella conf%a en usted " estdispuesto a decirle-oda la verdad! no dar las respuestas que +l o ella piense que usted desee. :stedDebe aparecer con un profesional imparcial! independiente " un buscador deinformacin.La entrevista debe comenzar con una explicacin de por qu+ estn all% " por qu+:sted a ele0ido para entrevistar a la persona "! a continuacin! avanzar en suplani#cacin de la entrevista/re0untas.Es fundamental re0istrar cuidadosamente toda la informacin que proporciona elentrevistado.En nuestra experiencia! el mejor enfoque es tomar notas cuidadosamente3escriban

%odo lo que el entrevistado dice! incluso si no aparecen inmediatamentepertinentes.8o ten0a miedo de pedirle a la persona para ralentizar o para acer una pausamientras escribe!/orque esto es una clara indicacin de que la informacin es importante delentrevistado* usted. :no potencialmente controvertida es la necesidad o no de 0rabar laEntrevista. La 0rabacin se ase0ura de que usted no pierda puntos importantes!pero puede serntimidatorio para el entrevistado. La ma"or%a de las or0anizaciones tienenpol%ticas o 0eneralmenteLas prcticas aceptadas acerca de la 0rabacin de las entrevistas! a #n deaveri0uar qu+ son*ntes de comenzar una entrevista. Si usted est preocupado por la falta deinformacin "8o tape la entrevista! lue0o de traer una se0unda persona para tomar detalladoLas notas.* lo lar0o de la entrevista! es importante que usted entienda los problemas queSon discutidas. Si usted no entiende al0o! ase0?rese de pre0untar. 8o ten0asmiedo/re0untar pre0untas 9tontas9! porque la ?nica cosa peor que aparezcan 9tonta9 es

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&er 9tonto9 por no entender al0o que usted podr%a aberse despejado deinterro0atorio.Si usted no entiende al0o durante la entrevista! usted ciertamente8o entiendo despu+s. ntentar reconocer " de#nir la jer0a! " ase0?rese de que*clarar la jer0a que no entienda. :na buena estrate0ia para aumentar sucomprensin.

Durante una entrevista es peridicamente resumir los puntos clave que elEntrevistado se est comunicando. Esto evita confusiones " tambi+n demuestra=ue se est escucando./or ?ltimo! ase0?rese de separar los ecos de las opiniones. El entrevistadopuede decir! porEjemplo! 9procesamos demasiadas solicitudes de tarjeta de cr+dito.9 Esta es unaopinin! " esUtil para se0uir con una pre0unta de tanteo solicitando apo"o para la declaracin$por ejemplo! 96! Qcuntos proceso en un d%aT9&. Es ?til veri#car los ecos/orque cualquier diferencia entre los ecos " las opiniones del entrevistado puedeapuntarLas reas clave de mejora. Supon0amos que el entrevistado se queja de una*lta o aumento del n?mero de errores! pero los re0istros muestran que los erroresan sidoDisminu"endo. Esto su0iere que los errores son vistos como un problema mu"importante queDeber%a ser abordado por el nuevo sistema! incluso si estn disminu"endo.Como la entrevista lle0a a su #n! ase0?rese de darle tiempo para pre0untar alentrevistado/re0untas o proporcionar informacin que +l o ella piensa que es importante! perono era parteDe su plan para la entrevista. En la ma"or%a de los casos! el entrevistado no tendrpreocupaciones adicionales6 la informacin! pero en al0unos casos esto conducir a imprevista! peroimportante

nformacin. *simismo! puede ser ?til pedir al entrevistado si a" otrosLas personas que deben ser entrevistados. *se0?rese de que la entrevista terminaen el tiempo. $SiEs necesario! omitir al0unos temas o plan para pro0ramar otra entrevista&.Como ?ltimo paso en la entrevista! explicar brevemente qu+ suceder acontinuacin. $Consulte laLa si0uiente seccin.& :sted no quiere prematuramente la promesa dedeterminadas caracter%sticas en el nuevoSistema o una feca de entre0a espec%#ca! pero desea tranquilizar al entrevistadoqueSu tiempo fue bien 0astado " mu" ?til para el pro"ecto.nicio Los analistas de sistemas pueden pensar! in0enuamente! que la realizacinde una entrevistaEs tan fcil como ablar con un ami0o. Lamentablemente! esto casi nunca escierto.* menudo! los entrevistados no puedan o no est+n dispuestos a entre0ar lainformacin necesaria en la:na cuidada " or0anizada. En al0unos casos! puede que no quiera compartir lo que-odos conocemos. Los analistas deben a#nar sus abilidades interpersonales paramejorar sus entrevistasEl +xito. $Her su0erencia prctica ,3B&.

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Despus de la entre!ista el se"uimiento despu+s de la entrevista! elanalista debe preparar:na entrevista informe que describe la informacin de la entrevista $1i0ura ,3F&.El informe contiene notas de entrevistas! informacin que se reco0ieron durante elcursoDe la entrevista " se resumen en un formato ?til. En 0eneral! la entrevista

nforme debe ser escrito dentro de ' oras despu+s de la entrevista! "a queEspere! ms probabilidades existen de que se olvide la informacin.* menudo! la entrevista informe es enviado al entrevistado con una solicitud paraleerloE informar al analista de aclaraciones o actualizaciones. *se0?rese de que elentrevistado est convencido=ue usted quiere realmente sus correcciones al informe. 8ormalmente! a"/ocos cambios! pero la necesidad de cualquier cambio si0ni#cativo que su0iereque una se0unda entrevistaSer necesario. 8unca entre0ue informacin de al0uien sin autorizacin previa.

0oint pplication De!elopment 20D3'oint Application Development $'AD o como es ms conocido& es un servicio deinformacin5eunin t+cnica que permite que el equipo de pro"ecto! usuarios " administracin

-rabajar juntos para identi#car los requisitos del sistema. 7 desarroll la t+cnicade >*D* #nales de la d+cada de BPF! " es a menudo el m+todo ms ?til para recopilarinformacin* partir de usuarios.F Capers >ones a#rma que >*D puede reducir el alcance dearrastre en un (G.

4 evita que los requisitos para un sistema de ser demasiado espec%#co odemasiado va0o!*mbos pueden causar problemas durante las etapas posteriores del SDLC.>*D esun estructurado/roceso en el cual B de 2 usuarios se re?nen bajo la direccin de

un facilitador capacitadoEn >*D t+cnicas. El mediador es una persona que establece la a0enda de la reunin"Au%a la discusin! pero no participar en la discusin! como participante. l oElla no proporcionan ideas u opiniones sobre los temas en discusin " permanece8eutral durante la sesin. El facilitador debe ser un experto en el proceso de 0rupo

-+cnicas de anlisis " dise@o de sistemas " t+cnicas. :no o dos escribanos a"udaral1acilitador mediante la 0rabacin de notas! acer copias! " as% sucesivamente. *menudo! los escribas utilizarLos equipos " erramientas C*SE para 0rabar informacin como la sesin de >*D0anancias.

El >*D 0rupo se re?ne durante varias oras! varios d%as o varias semanas asta quetodosDe las cuestiones que se an debatido " se recopila la informacin necesaria. Lama"or%a >*DLas sesiones tienen lu0ar en una sala especialmente preparada! lejos de losparticipantes.Las o#cinas! por lo que no se interrumpe. La sala de reuniones es normalmentedispuestos

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En forma de :! de modo que todos los participantes puedan ver fcilmente unos deotros. $Consulte la 1i0ura ,3&.La parte delantera de la sala $la parte abierta de la 9:9&! a" una pizarra! rotafolio.

4Ko pro"ector de transparencias para su uso por el facilitador! quien diri0e eldebate.:no de los problemas con >*D es que sufre de los problemas tradicionales

asociadosCon 0rupos a veces la 0ente se muestra reacia a desa#ar las opiniones de losdems$particularmente su jefe&! al0unas personas suelen dominar la discusin! " no todoel mundo/articipa. En un 0rupo de B( miembros! por ejemplo! si todo el mundo participa0ualmente! cada persona puede ablar durante slo ' minutos cada ora " debeescucarLos restantes () minutos no es una forma mu" e#ciente para recopilarinformacin.

'AD electrnico o e#'AD! intenta superar estos problemas mediante el uso deEl 0roupare. En un e3>*D Sala de reunin! cada participante utiliza un softareespecial en unLos ordenadores de la red a enviar annimamente ideas! ver todas las ideas0eneradas por elArupo! " velocidad " clasi#car ideas a trav+s de la votacin. El facilitador utiliza laserramientas electrnicasEl sistema e3>*D para 0uiar el proceso de 0rupo! manteniendo el anonimato "activacinEl 0rupo de enfoque en cada idea de los m+ritos " no en el poder o ran0o de lapersona que*port la idea. De esta manera! todos los participantes pueden contribuir al mismotiempo!Sin temor a represalias de las personas con opiniones diver0entes. La investi0acininicial su0iere

=ue e3>*D puede reducir el tiempo necesario para ejecutar sesiones >*D en un(G3GP .La seleccin de los participantes seleccin >*D participantes se realiza de lamisma forma bsica comoLa seleccin de participantes en la entrevista. Los participantes son seleccionadossobre la base de la informacin/ueden contribuir a proporcionar una amplia 0ama de niveles de la or0anizacin! "aCrear apo"o pol%tico para el nuevo sistema. La necesidad de que todos losparticipantes sean >*DLejos de sus o#cinas al mismo tiempo puede ser un 0ran problema. La 6#cinapodrDeben ser cerradas o ejecutarse con una m%nima dotacin de personal asta lassesiones de >*D estn completos.dealmente! los participantes que son liberados de la obli0acin de asistir a lassesiones re0ulares de la >*DLas reuniones deber%an ser las mejores personas en dica unidad de ne0ocio. Sinembar0o! sin una fuerte*po"o a la 0estin de sesiones >*D puede fallar! porque aquellos seleccionadospara asistir el >*D/er%odo de sesiones son personas que tienen menos probabilidades de ser perdida$es decir! menos 0ente competente&.

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El facilitador debe ser al0uien que es un experto en >*D o e3>*D t+cnicas4! idealmente! al0uien que ten0a experiencia con los ne0ocios bajo discusin.En mucos casos! el facilitador >*D es un consultor externo a la or0anizacin/orque la or0anizacin no puede tener un d%a a d%a la necesidad de >*D o e3>*DLa experiencia. Desarrollo " mantenimiento de esta experiencia en casa puede sercaro.

Disear la sesin de 0D>*D sesiones pueden ejecutarse desde tan poco comola mitad de un d%a a variosSemanas! dependiendo del tama@o " el alcance del pro"ecto. En nuestraexperiencia! la ma"or%a deLas sesiones de >*D tienden a durar de ( a B d%as repartidos a lo lar0o de unper%odo de , semanas. La ma"or%a de e3>*DLas reuniones suelen durar de B a ' d%as en un per%odo de B semana. >*D " e3>*Dlas sesiones suelenr ms all de la recopilacin de informacin en producir resultados de anlisis./or ejemplo! los usuarios " los analistas colectivamente pueden crear casos de uso!7odelos de proceso! o la de#nicin de requisitos.Como con entrevistas! >*D +xito depende de un minucioso plan. Las sesiones de

>*DAeneralmente estn dise@ados " estructurados si0uiendo los mismos principiosque las entrevistas. La ma"or%a de

>*D sesiones estn dise@adas para recopilar informacin espec%#ca de los usuarios!" esto5equiere el desarrollo de un conjunto de pre0untas antes de la reunin. :nadiferenciaEntre >*D " entrevistas es que todas estn estructuradas las sesiones >*D3deben/lanearse cuidadosamente. En 0eneral! las pre0untas cerradas son raramenteutilizados! porque8o suscit el debate abierto " franco que es t%pico de >*D. En nuestra experiencia!Es mejor proceder de arriba abajo en sesiones >*D al reunir informacin.

-%picamente! , minutos es asi0nado a cada tema del pro0rama! as% como de

frecuentesLos descansos son pro0ramados a lo lar0o de todo el d%a! "a que los participantescansarse fcilmente.*reparacin para la sesin de 0D como con entrevistas! es importantepreparar elLos analistas " los participantes para la sesin de >*D. Debido a que las sesionespueden ir ms all de laLa profundidad de una entrevista t%pica " 0eneralmente se llevan a cabo fuera desitio! los participantes pueden ser7s preocupados acerca de cmo prepararse. Es importante que los participantesentiendanLo que se espera de ellos. Si el objetivo de la sesin de >*D! por ejemplo! consisteen desarrollar unComprensin del sistema actual "! a continuacin! los participantes pueden traermanuales de procedimiento

4 documentos con ellos. Si el objetivo es identi#car las mejoras para un sistema!entoncesSe puede pensar en cmo se podr%an mejorar el sistema antes de la sesin de >*D.La reali/acin de la sesin ms >*D >*D sesiones tratan de se0uir una a0endaformal! "

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La ma"or%a tienen ra)n formal de relas que de#nen el comportamientoapropiado. -erreno com?nLas re0las inclu"en el calendario si0uiente! respetando las opiniones de otros!aceptando el desacuerdo!

4 0arantiza que slo una persona abla a la vez.El papel del facilitador >*D puede ser desa#ante. 7ucos de los participantes

proceden deEl >*D sesin con fuertes sentimientos acerca del sistema que est siendodiscutido. CanalizacinEstos sentimientos! de modo que la sesin avanza en una direccin positiva "obtencinLos participantes reconocen " aceptan! pero no necesariamente de acuerdo enopiniones "Situaciones diferentes de su propia requiere una experiencia si0ni#cativa en elanlisis de sistemas

4 DSEV6! >*D! " las abilidades interpersonales. *l0unos analistas de sistemasintenta facilitarLas sesiones de >*D sin ser entrenados en t+cnicas de >*D! " la ma"or%a deaprendizCon un experto facilitador >*D antes de intentar conducir su primer per%odo desesiones.El >*D facilitador realiza tres funciones clave. En primer lu0ar! +l o ella se ase0urade queEl 0rupo se adiere al pro0rama. La ?nica razn para desviarse de la a0enda escuando=ueda claro que el facilitador! l%der de pro"ecto! patrocinador del pro"ecto " que lasesin de >*DSe a producido una nueva informacin que es inesperado " requiere la sesin de

>*D$" quizs el pro"ecto& para moverse en una nueva direccin. Cuando losparticipantes intento

/ara desviar el debate fuera de la a0enda! el facilitador debe ser #rme! peroeducado!En liderar el debate volver a la a0enda " obtener el 0rupo de vuelta en la pista.Se0undo! el facilitador debe a"udar al Arupo comprender los t+rminos t+cnicos "La jer0a que rodean el proceso de desarrollo del sistema " a"udar a losparticipantesComprender las t+cnicas de anlisis utilizadas. Los participantes son expertos ensuWrea de ne0ocio! pero probablemente no son expertos en anlisis de sistemas. ElfacilitadorDebe ! por tanto! minimizar el aprendizaje necesario " ense@ar a los participantescmo e#cazmente/roporcionar la informacin adecuada.En tercer lu0ar! el facilitador re0istra la entrada del 0rupo en un rea devisualizacin p?blica! que puedeSer un rotafolio! pizarra o pantalla de ordenador. l o ella estructuras lainformacin=ue el 0rupo proporciona " a"uda al 0rupo a reconocer las principales cuestiones "soluciones importantes.ajo nin0una circunstancia debe el facilitador insertar sus opiniones en laLa discusin. El facilitador debe permanecer neutral en todo momento "simplemente a"udar al 0rupo

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* trav+s del proceso. En el momento en que el facilitador ofrece una opinin sobreuna cuestin! elArupo "a no lo ve a +l o a ella como una parte neutral! sino como al0uien que/odr%a intentar inIuenciar el 0rupo en al0una solucin predeterminada.Sin embar0o! esto no si0ni#ca que el facilitador no debe tratar de a"udar al 0rupo5esolver los problemas. /or ejemplo! si dos elementos parecen ser los mismos para

el facilitador! elEl facilitador no debe decir! 9Creo que estos pueden ser similares.9 En su lu0ar! elfacilitadorDeber%a pre0untar! 9Estos son similaresT9 Si el Arupo decide que lo son! elfacilitador puedeCombinarlos " avanzar. 8o obstante! si el Arupo decide que no son similares$a pesar de lo que el facilitador cree&! el facilitador debe aceptar la decisin

4 se0uir adelante. El 0rupo siempre tiene razn! " el facilitador no tiene nin0unaopinin.Es com?n que el >*D a los participantes a acer uso de una serie de erramientasduranteLa sesin de >*D para de#nir plenamente el nuevo sistema. Los casos de usopuede ser creado paraDescribir cmo los usuarios van a interactuar con el nuevo sistema. Se puedencrear prototipos/ara comprender ms cabalmente la interfaz de usuario o mediante el sistema denave0acin. /rocesoLos modelos pueden ser construidos para comprender el softare que serdesarrollado! mientras que un7odelo de datos puede ser usado para describir los datos que ser capturado "mantenido. El1acilitador " los analistas en el equipo de pro"ecto debe usar cada erramienta asu disposicin/ara a"udar a los participantes a aclarar " de#nir sus necesidades para el nuevosistema.

*ost40D se"uimiento como con entrevistas! un >*D informe posterior alperodo de sesiones est preparado "Distribu" entre los asistentes a la sesin. El informe posterior al per%odo desesiones es esencialmente el mismonforme de la entrevista en la #0ura ,3F. Desde las sesiones de >*D son ms lar0os" proporcionar7s informacin! normalmente tarda una semana o dos despu+s de la sesin antesde la >*Dnforme est completa.5uestionarios:n cuestionario es un conjunto de pre0untas escritas para la obtencin deinformacin de los individuos.

Los cuestionarios se utilizan frecuentemente cuando a" un 0ran n?mero depersonas procedentes deEllos informacin " opiniones son necesarias. En nuestra experiencia! loscuestionarios sonSe utiliza com?nmente para sistemas destinados para uso fuera de la or0anizacin$por ejemplo! porLos clientes o proveedores& o para sistemas con mucos usuarios repartidos porne0ocios 0eo0rapic

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:bicaciones. La ma"or%a de la 0ente piensa automticamente cuando piensan depapel deLos cuestionarios! pero o" ms cuestionarios se distribu"e en formato electrnico1ormulario! "a sea v%a e3mail o en la Oeb. Distribucin electrnica puede aorraruna importanteCantidad de dinero! en comparacin con la distribucin de cuestionarios en papel.

La seleccin de los participantes como con entrevistas " sesiones de >*D! elprimer paso esSeleccionar los individuos a quienes el cuestionario ser enviado. Sin embar0o! noesEs abitual para seleccionar cada persona que podr%a proporcionar informacin ?til.El estndarEnfoque consiste en seleccionar una muestra o subconjunto de personas que sonrepresentativas de la

-odo el 0rupo. Directrices de muestreo son discutidos en la ma"or%a de lasestad%sticas! " la ma"or%a de librosEscuelas de ne0ocios inclu"en cursos que cubren el tema! por lo que no vamos adiscutir aqu%.El punto importante en la seleccin de una muestra es! sin embar0o! darse cuentade que no todo el mundo=uien recibe un cuestionario realmente completar. En promedio! slo el ,G3(GDe papel " los cuestionarios por correo electrnico son devueltos. Las tasas derespuesta basado en OebLos cuestionarios tienden a ser considerablemente inferior $a menudo! slo el (G3,G&.Disear el cuestionario desarrollar buenas pre0untas es cr%tico paracuestionariosDebido a que la informacin de un cuestionario no aclararse inmediatamente poruna confusaDemandado. /re0untas sobre los cuestionarios deben ser mu" claramente porescrito " debe

Dejan poco espacio para el malentendido< por lo tanto! las pre0untas cerradastienden a ser7s com?nmente utilizados. Las pre0untas deben abilitar el analista para separarclaramente los ecos de6piniones. Dictamen las pre0untas suelen pedir al demandado en la medida enque acepta o8o esto" de acuerdo $por ejemplo! 9son problemas de red com?nT9&! mientras quelas cuestiones fcticas buscar msHalores precisos $por ejemplo! 9QCon qu+ frecuencia ocurre un problema en la reduna vez cada ora! una vez alD%a! o una vez a la semanaT9&. Consulte la 1i0ura ,3P para las directrices sobre eldise@o del cuestionario.=uizs el problema ms evidente pero que a veces se pasa por alto es

-ener un claro entendimiento de cmo la informacin recopilada en el cuestionarioSern analizados " utilizados. :sted debe abordar esta cuestin antes de distribuirelCuestionario! porque es demasiado tarde despu+s.Las pre0untas deben ser relativamente consistente en su estilo! de modo que eldemandado8o tienen que leer las instrucciones para cada pre0unta antes de contestar.Aeneralmente es

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:na buena prctica para a0rupar pre0untas relacionadas juntos para acerlos mssimples/ara contestar. *l0unos expertos su0ieren que los cuestionarios deben comenzarcon pre0untasmportante para los encuestados! por lo que el cuestionario inmediatamentea0arra su inter+s

4 los induce a responder. =uiz el paso ms importante es tener variosCole0as a revisar el cuestionario "! a continuacin! pruebe con una pocas personasExtra%das de los 0rupos a los cuales se enviar. Es sorprendente cmo a menudoaparentemente/re0untas simples pueden ser malinterpretado.dministrar el cuestionario la cuestin clave en la administracin delcuestionario esJaciendo que los participantes para completar el cuestionario " enviarlo de vuelta.Docenas de mar;etin0La investi0acin libros an sido escritos sobre maneras de mejorar las tasas derespuesta. Com?nmente:tiliza t+cnicas inclu"en explicando claramente por qu+ el cuestionario est siendo5ealizado " la razn por la que el demandado a sido seleccionado< indicando lafeca en la que el cuestionarioSe va a devolver< ofrecer un incentivo para completar el cuestionario$por ejemplo! una pluma libre&< " ofreciendo a suministrar un resumen de lasrespuestas al cuestionario.Los analistas de sistemas tienen t+cnicas adicionales para mejorar las tasas derespuestas dentro de la6r0anizacin como! por ejemplo! entre0ando personalmente el cuestionario "contactando personalmente=uienes no an re0resado despu+s de una semana o dos! as% como solicitar elLos encuestados de los supervisores para administrar los cuestionarios en unareunin del 0rupo.5uestionario de se"uimiento es ?til para procesar los cuestionarios devueltos

"Desarrollar un cuestionario cuestionario informe poco despu+s de la feca l%mite.Esto ase0ura=ue el proceso de anlisis procede en forma oportuna " que los encuestados que/idi recibir copias de los resultados a la ma"or brevedad posible.nlisis de documentosLos equipos de pro"ecto suelen utilizar el documento anlisis para entender elsistema. ajoLas circunstancias ideales! el equipo del pro"ecto que desarroll el sistemaexistente tendr/roducido documentacin! que lue0o fue actualizado por todos los pro"ectosposteriores. En

Este caso! el equipo de pro"ecto puede comenzar revisando la documentacin "examinarEl propio sistema.Lamentablemente! la ma"or%a de los sistemas no estn bien documentadas!porque los equipos de pro"ectoDejar de documentar sus pro"ectos a lo lar0o del camino! " cuando los pro"ectosson ms! a"8o a" tiempo para volver atrs " documento. /or lo tanto! no puede aber mucadocumentacin t+cnica

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Sobre el sistema actual disponible! o no puede contener informacin actualizada*cerca de los recientes cambios en el sistema. Sin embar0o! a" mucosdocumentos ?tiles que acerExiste en la or0anizacin papel informes! memorandos! manuales de pol%ticas!capacitacin de usuarios7anuales! or0ani0ramas " formas. Los informes de problemas presentados por los

usuarios del sistema/uede ser otra valiosa fuente de informacin acerca de problemas con el sistemaexistente./ero estos documentos $formularios! informes! manuales de pol%ticas!or0ani0ramas&Slo cuentan parte de la istoria. Ellos representan el sistema formal de laor0anizacin:tiliza. 7u" a menudo! el 9real9! o sistema informal di#ere de la formal! "Estas diferencias! especialmente los 0randes! da fuertes indicios de lo que necesita/ueden cambiarse. /or ejemplo! formularios o informes que nunca se usanprobabilidades debe ser eliminado.*simismo! cajas o pre0untas en formas que nunca se completan $o son usados/ara otros #nes& deben ser repensadas. Consulte la 1i0ura ,3B para ver unejemplo de cmo unEl documento puede ser interpretado.La ms poderosa indicacin de que el sistema necesita ser cambiado es cuandoLos usuarios crean sus propios formularios o a@adir informacin adicional a los "aexistentes. -alesCambios demuestran claramente la necesidad de mejoras a los sistemasexistentes. *s%!Es conveniente revisar tanto en blanco " los formularios completados a identi#carestas desviaciones.Del mismo modo! cuando los usuarios tienen acceso a varios informes parasatisfacer sus necesidades de informacin!Es una clara se@al de que la nueva informacin o nuevos formatos de informacin

son necesarios.-,ser!acinLa observacin el acto de ver los procesos que se realiza! es una poderosaerramienta para 0anarHisin del sistema tal " como es. La observacin permite al analista para ver larealidad de unSituacin! en lu0ar de escucar a los dems describirlo en entrevistas o sesionesde >*D.