Capacitacion Desarrollo Recursos Humanos 13218 Completo

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Capacitación y desarrollo de losRecursos HumanosAutor: osvaldo rojo

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Presentación del curso

En 1961, el profesor Theodore Schultz de la universidad de Chicago, enunció por primera vez el concepto de que las habilidades y conocimientos humanos son unaforma de capital. Se expresó de la siguiente manera: "Aunque es obvio que la genteadquiere destrezas útiles, no es obvio que estas destrezas, conocimientos yactitudes son una forma de capital y que es parte de una inversión deliberada que ha

crecido en el mundo occidental en forma más rápida que el capital convencional yese conocimiento es la característica esencial de nuestro marco económico".









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1. La revolución del conocimiento

En 1961, el profesor Theodore Schultz de la universidad de Chicago, enunció por primera vez el concepto de que las habilidades y conocimientos humanos son unaforma de capital. Se expresó de la siguiente manera: "Aunque es obvio que la genteadquiere destrezas útiles, no es obvio que estas destrezas, conocimientos yactitudes son una forma de capital y que es parte de una inversión deliberada que hacrecido en el mundo occidental en forma más rápida que el capital convencional yese conocimiento es la característica esencial de nuestro marco económico".

A principios de los '90 el profesor James Appleberry, Presidente de la AsociaciónEstadounidense de Colleges y Universidades estatales señala que el conocimientocrece cada vez más rápido:

· En 1750 se duplicó por primera vez el conocimiento de la humalos tiempos de Cristo.

· Recién en 1900 se repitió el fenómeno. La siguiente duplicación1950.

· Hoy se duplica cada 5 años (a fines de los 90 cada 4 años y frac

· Se estima que en el ario 2020 el conocimiento aumentará al dobdías.

Además señala: "Durante su vida laboral, los actuales egresados de carrerasuniversitarias deberán estudiar el equivalente a cinco carreras, cuatro de las cualestodavía no existen".

También a principios de los 90, en la Harvard Business Review en el artículo "Lanueva revolución de la Productividad", el profesor Peter F. Drucker enfatiza lagestión de la inteligencia y los servicios como la clave para la mejora de la

productividad hoy. En su presentación declara: "Hace cien años Frederick Taylor puso en marcha una revolución que acabaría derrotando a Marx. Al estudiar laforma de ejecutar de un modo más eficaz el trabajo de fabricar y mover cosas,Taylor puso los cimientos para las ganancias en productividad industrial quepermitieron a los obreros corrientes ganar salarios de artesanos especializados.Hoy, las economías desarrolladas necesitan otra revolución de productividad: estavez en el trabajo intelectual y en los servicios. El país que primero logre talesganancias de productividad dominará económicamente el siglo próximo".

En marzo de 1996, la Harvard Deusto Business Review publicó un artículo, sobre losactivos intangibles de la empresa (aquellos no reflejados en el balance que permitena las empresas generar rendimientos técnicos superiores) de Eusebe Nomen titulada

"Activos Intangibles y Política de Empresa, de la máquina a la expresión de la idea",en el que se declara: "La economía mundial presenta un exceso de capacidad deproducción, de capacidad de extracción de recursos naturales y de capacidad detransporte. Al mismo tiempo, nuestra sociedad dispone de rápidos sistemas decomunicación y de un eficaz sistema financiero. La diferenciación viene, por tanto,de los activos intangibles".

Por otra parte, expresa: "Los activos intangibles nacen de la actividad humana". Másadelante agrega, "si los activos intangibles nacen, se hacen y se optimiza sucapacidad de generación de riqueza gracias a la actividad humana, debemos









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aprender a detectar quién realiza estas funciones y cómo fomentarlas. ¿ No seríaéste el inicio de un nuevo enfoque para la política de empresa y para los métodosde valoración del personal?".

Estas referencias avalan un principio que hoy se manifiesta con creciente nitidez: "Laprincipal fuente de diferenciación o de creación de ventajas competitivas sosteniblespara una empresa, la constituyen las personas a través de su identidad con laorganización, la amplitud y profundidad de sus dominios y la energía que soncapaces de pone al servicio de la empresa"

Justamente, el que las grandes corporaciones hayan advertido con muchaanticipación este hecho - y dado que las universidades tradicionales no han sido losuficientemente flexibles para atender los nuevos requerimientos educativos de lasempresas- ha provocado en el mundo un explosivo surgimiento de universidadescorporativas (400 en 1994, 1000 en 1995) estimándose que en 1997 más de 300 deellas estarán ofreciendo programas con grados académicos. Hoy nos encontramoscon que el tema del aprendizaje, y en particular el aprendizaje organizacional y delas personas en la empresa, tiene una presencia en la literatura académica, en loscongresos y en la preocupación e inversión de las empresas como nunca antes. Estoes consecuencia de que los procesos de aprendizaje bien disecados y controladosestán entre los principales medios de gestión, que permiten intervenir y acrecentar

los aspectos constitutivos del valor del personal para la empresa. Es decir, lagestión del aprendizaje en la organización tanto a nivel individual como colectivo setorna en un factor competitivo clave de nuestros tiempos.

El aprendizaje en la empresa o el aumento o desarrollo del conocimiento yhabilidades relevantes del personal en el trabajo es el resultado de dos procesos.Uno de ellos es la influencia continua del entorno organizacional en elcomportamiento general y laboral del individuo. Este proceso se relaciona entreotros aspectos con la cultura de la organización, estilos de Liderazgo, espacio parala toma de decisiones y el ejercicio de la autonomía. Puede ser controlado yfomentado por la creación de un ambiente organizacional que promueva elaprendizaje individual y colectivo.

El otro medio para aumentar el conocimiento o más precisamente para ensanchar losdominios de los empleados es la capacitación y el desarrollo del personal. Laobvia relación de esta actividad con la mejora de la capacidad competitiva delpersonal ha generado en ella un enorme crecimiento en el mundo y en nuestro paísestos últimos años. Por ejemplo, un estudio reciente encontró que, en estadosunidos, las organizaciones con 100 empleados o más, gastaron $ 48 mil millones enun solo ano en la capacitación formal de 47,2 millones de trabajadores. Sólo Xeroxgasta más de $300 millones anuales en el reentrenamiento y recapacitación de susempleados: Motorola, Federal Express, Andersen Consulting, Cornind y SingaporeAirlines gastan en la capacitación un mínimo de 3 % de sus costos deremuneraciones. Y miles de compañías pequeñas realizan fuertes inversiones en la

capacitación de sus empleados.

A continuación ( ver figuras 1 y 2 ) se muestran algunos datos sobre la evolución dela capacitación en chile en estos últimos años, obtenidos del departamento deestudios del Sence.

Los próximos capítulos tienen por objeto presentar al lector en forma sistemática yestructurado los procesos y aspectos claves que determinan, la eficacia (los qué) yeficiencia (los cómo) de este subsistema de la organización, de tanta relevancia parael desarrollo de ventajas competitivas en la empresa de hoy.









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Fig. 1. Evolución histórica de la franquicia tributaria (*)

Fig. 2. Nivel Ocupacional de los trabajadores capacitados









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2. Capacitación y desarrollo de recursos humanos

El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace delequilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales yfuturas de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) yfuturas de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia. Esteequilibrio se gráfica en la figura N' 3

Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organizaciónapoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios puedenprolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esapersona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, deeste modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futurasindependientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferenciaentre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que seinician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a sudesarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podríamosdecir adicionalmente que la capacitación se relaciona con el "hacer actual" delempleado en la organización, y el desarrollo con aspectos del "ser" que facilitan opermiten la expansión de sus dominios necesarios para sus desafíos futuros.

Figura 3: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidadesactuales y futuras de la organización.

De todos modos, más allá de las diferencias semánticas o conceptuales entre losconceptos de capacitación y desarrollo, hay un dato inequívoco en todos los casos:

ambas acciones han alcanzado un carácter estratégico en las empresas de hoy ylogran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma,constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de lasprincipales fuentes de satisfacción para los miembros de toda organización.

Como se señala en la Fig. 4, las razones para invertir en capacitación son muynumerosas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre unode los fenómenos más notables de nuestra época, llamado por los sociólogosactuales "la explosión del conocimiento". Tal como se señaló en esta introducción,el mundo sufre una sed inagotable de conocimientos. Cada vez es más común ver apersonas adultas y de la tercera edad volviendo a las aulas universitarias. Desde loscasos de hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su vida

emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de individuosgeniales como Thomas Alva Edison, quien inició sus estudios de botánica a la edadde 80 años.

Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la mañana para tomar una clase decontabilidad, hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por laastronomía. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afáninquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las organizaciones del futurocontinuarán experimentando ese deseo de saber, que además de enriquecer sus









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vidas personales beneficiará a la organización a que pertenece.

Figura 4: Beneficios de la Capacitación

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones

- Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las

- Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos lo

- Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las pers

- Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizació

- Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza

- Mejora la relación jefes-subordinados

- Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nive

- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

- Incrementa la productividad y la calidad del trabajo

- Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas

- Se promueve la comunicación a toda la organización

- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organización

- Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solución de proble

- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones

- Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativa

- Sube el nivel de satisfacción con el puesto

- Permite el logro de metas individuales.

- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción depolíticas.

- Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos

- Ayuda en la orientación de nuevos empleados

- Hace viables las políticas de la organización- Alienta la cohesión de los grupos

- Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje

- Convierte a la empresa en un entorno de mejor cal¡ dad para trabajen ella

Figura 5: Modo General para la Realización de un Programa de Capacitación yDesarrollo









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· SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en elproceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar lasnecesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan conla capacitación. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes

de dar principio a las actividades de capacitación y desarrollo. Como se desprendede la figura, la persona que tiene a su cargo esta función debe evaluar lasnecesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de sulabor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos ylos principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducidopor especialistas del departamento de personal, uno proveniente de otrodepartamento o uno externo a la organización, estos pasos son necesarios parapoder crear un programa efectivo.









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3. Determinación de las necesidades

El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera entérminos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, losesfuerzos deben concentrarse en las áreas críticas de desempeño y en los posiblescambios de conducta asociados.

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemasactuales y de los desafíos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrolloa largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirseen fuentes de nuevos desafíos.

En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organización puede crear unanecesidad de capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lomismo sucede frente al proceso de internacionalización o globalización de unaempresa. La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas dealto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajosde motivación, etc. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como

respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación deficitaria.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener encuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. En algunas ocasiones, elempleado mismo las señalará. Es posible que el departamento de personal detectepuntos débiles en el personal que contrate o promueva Los supervisores están encontacto diario con sus empleados ellos constituyen otra fuente derecomendaciones para procesos de capacitación.

Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente

para los cursos de capacitación disponibles, los encargados de capacitación nocuentan con una garantía de que sus cursos se adapten a las necesidades de lostrabajadores. Para determinar las acciones que han de impartiese y definir sucontenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos.









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4. Metodologías para la detención de necesidades decapacitación

Describiremos a continuación diez de los métodos más usados por los especialistasen capacitación.

-Comités Asesores. Algunas organizaciones esta•blecen un comité que representatodas las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de ca•pacitacióny para asignarles una prioridad.

Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales(ventas, producción, finanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos(su•pervisión, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estoscomités es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sussubalternos en los programas.

-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de lostrabajadores, en que se les soli•cita sus sentimientos y percepciones sobre unavariada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la orga•nización. Estas

encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, queson más objetivas- Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general,sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos deespecificación de necesidades de capacitación.

-Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones detrabajadores de una de•terminada área de trabajo. El propósito es definir proble•mas específicos analizar las probables causas e identifi•car áreas en lascuales la ca•pacitación puede ser una solución. El mérito de este método consisteen com•prometer emocional mente a la gente que posteriormen•te seguirá lasacciones de ca•pacitación, puesto que ellas participan en la sección de las materiasa capacitar. De•bido a su estructura limita•da esta técnica es apropiada para

estudios preliminares de necesidades de capacita•ción o donde un proceso analíticomás riguroso no se puede llevar a cabo.

-Entrevista a los Traba•jadores. Muchos especialis•tas en capacitación entrevistanindividualmente a los tra•bajadores para percatarse de sus percepciones acerca delos problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas ge•neralmente se pract ican en base a respuestasverbales a preguntas previamente diseñadas por el capacitador, quien al mismotiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistastienen el mérito de gene•rar una alta participación de los trabajadores y de lograr una solución de capacitación adaptiva a cada situación o individuo. Sin embargo,esta técnica es costosa en térmi•nos del tiempo que demanda al capacitador.

-Entrevista a la Gente que se Retira de la Organiza•ción. Aquellasorganizaciones que exhiben una alta rota•ción del personal pueden recoger muchasindicaciones de problemas a través de estas entrevistas. De particular in•terés es lainformación que se puede recoger en relación a las necesidades de capacitación delos supervisores, siem•pre que sean conducidas por una persona neutral yobje•tiva. Sin embargo, esta técnica no permite la participa•ción de los futurosentrenados, sean trabajadores o su•pervisores, ni tampoco la información recibidatiene una fuerte orientación a las necesidades de capacitación.









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-Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de infor•mación la constituyen lassugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa.Aun•que los gerentes poseen una perspectiva total de la organización, este sistemano permite una participa•ción de los futuros entrenados. Es también improbable queellos puedan definir necesidades de capacita•ción individuales del personal. Estemétodo es, sin em•bargo, de bajo costo y consume poco tiempo.

-Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en

ejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o elsupervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.

-Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información quegenera la evalua•ción del desempeño constituye una buena base para unanecesidad de capacitación. Estos informes indican las necesidades de desarrollo delpersonal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si lasne•cesidades han sido satisfechas. Este método es barato en aquellasorganizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de quetanto el tra•bajador como el supervisor están comprometidos emo•cionalmente encl proceso.

-Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una grancantidad de datos rele•vantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Loscapacitadores pueden examinar informes de pro•ductividad, accidentes,ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros indicadores dedesempeño. Estos informes están generalmente al día, no supo•nen una inversiónadicional y ya contienen indicado•res. La desventaja es que los datos son pasivos enel sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de lossupervisores.

-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidadesmanuales, conocimien•to básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden,como la toma de decisiones en situaciones com•plejas. Los elementos que primero

tienen que ser defi•nidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estándar dedesempeño aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dichaconducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacita•ción en lashabilidades que cl entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente lashabilidades que ne•cesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello seusa sólo en casos muy calificados.









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5. Elección del o de los métodos de necesidades decapacitación

Con el objeto de elegir el método o una combinación de ellos más apropiada,construiremos una matriz en que valorizaremos los métodos antes expuestos enfunción de los siguientes criterios: participación de los entrenados, participación

gerencial, requerimiento de tiempo, costo, información obtenida cuantificada yrelevante.

Figura 6: Criterios de selección de métodos de evaluación de necesidades deCapacitación.









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6. Objetivos de capacitación y aprendizaje en laspersonas

Considerando lo señalado precedentemente, una buena evaluación de lasnecesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos decapacita•ción y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los lo•gros que se deseen y los mediosde que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desem•peñoindividual y grupal. Una de las distinciones ini•ciales más relevantes de establecer se refiere al área de capacitación a implementar dentro del amplio domi•nio decompetencias. Una de ellas se refiere a las habi•lidades o destrezas.

· CATEGORIAS DE HABILIDADES

Las habilidades se pueden dividir en tres categorías: técnicas, interpersonales y desolución de problemas. La mayoría de las actividades de capacitación procuranmodificar tres o más de estas habilidades.

-TÉCNICAS. La mayor parte de la capacitación está dirigida al mejoramiento de lashabilidades técnicas del empleado. Esto se aplica tanto al personal de oficina comoa los de manufactura u operaciones. Los puestos cambian como resultado de nuevastecnologías y de mejores métodos. Los empleados postales que distri•buyen lacorrespondencia tienen que pasar por una capacitación técnica a Fin de aprender aoperar las máquinas de clasificación automáticas. Mucho perso•nal para lareparación de automóviles tiene que pasar por una extensa capacitación paraarreglar y dar man•tenimiento a modelos recientes con la serie de trans•misionesen las ruedas delanteras, la ignición electrónica, la inyección de combustible y otrasinnovacio•nes. Poco personal de oficina durante el último dece•nio ha quedado sinser afectado por la computadora. Se ha tenido que capacitar literalmente a cientosde miles de estos empleados para que operen e interac•tuen con una terminal de

computadora.

-INTERPERSONALES. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad detrabajo. Hasta cierto pun•to, el desempeño en el trabajo depende de la habilidadque se tenga para interactuar eficazmente con los com•pañeros y su jefe. Algunosempleados tienen excelen•tes habilidades interpersonales, pero otros necesitan decapacitación para mejorarlas. Esto incluye aprender es•cuchar mejor, comunicar ideas con mayor claridad y ser un participante de equipo más eficaz.

Una de las áreas de crecimiento más rápido del desarrollo de habilidadesinterpersonales es la capaci•tación en la diversidad: los dos tipos más populares deesta capacitación se centran en el mejoramiento de la conciencia y en la formación

de habilidades. La capaci•tación de la conciencia trata de crear una comprensión dela necesidad del manejo y valoración de la diversi•dad, y de su significado. Lacapacitación para la forma•ción de habilidades educa a los empleados acerca dediferencias culturales específicas en el sitio de trabajo.

-SOLUCION DE PROBLEMAS. Los administra•dores, así como muchos empleadosque desarrollan ta•reas no rutinarias, tienen que resolver problemas en sus puestos.Cuando las personas necesitan estas ha•bilidades, pero son deficientes en ellas,pueden partici•par en la capacitación de soluc ión de problemas. Esto incluiría









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actividades para agudizar sus habilidades de lógica, razonamiento y definición deproblemas, así como su capacidad para evaluar causas, desarrollar y analizar alternativas y escoger soluciones. La capacita•ción en la solución de problemas seha convertido en una parte básica de casi todo esfuerzo organizacional paraintroducir equipos autoadministrados.

· PROGRAMAS DE APRENDIZAJE EN EL TRABAJO

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de

necesidades y los objetivos de aprendizaje.

En el contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, desuministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.Indepen•dientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de laorganización y de los participantes.

· UNA DEFINICION DE APRENDIZAJE

¿Qué es aprender?. La definición de un psicólogo es considerablemente más ampliaque el punto de vista profano de que "es lo que hacíamos cuando íbamos a laescuela". En la actualidad, cada uno de nosotros continuamente "va a la escuela". Elaprendizaje se da constantemente. En consecuencia, una definición ge•neralmente

aceptada de aprendizaje es cualquier cam•bio relativamente permanente en elcomportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. Podemos decir, quelos cambios en el comportamiento indican que ha sabido aprendizaje, y que éste esun cambio en el comportamiento.

Es obvio que de que la definición anterior se des•prende que nunca vemos a alguienque está apren•diendo. Podemos ver que ocurren cambios, pero no el aprendizajemismo.

Esta definición tiene varios componentes que me•recen aclararse. En primer lugar, elaprendizaje involu•cra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto devista organizacional. La gente puede apren•der comportamientos desfavorables, por

ejemplo, te•ner prejuicios o restringir su producción así como com•portamientosfavorables. En segundo lugar, el cambio debe ser relativamente permanente. Loscambios tem•porales pueden ser sólo reflejos y no representar nin•gún aprendizaje.Por tanto, este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatigao las adaptaciones temporales. En tercer lugar, esta defini•ción se obtiene delcomportamiento. Existe aprendiza•je cuando hay un cambio en las conductas. Uncambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de tal individuo, si noestá acompañado de algún cambio en el comportamiento, no es aprendizaje.

Por último, es necesaria alguna forma de experien•cia para el aprendizaje. Esta sepuede adquirir directa•mente mediante la observación o la práctica o puede resultar de una experiencia indirecta, como la que se adquiere con la lectura. Pero la prueba

crucial permanece. ¿da como resultado esta experiencia un cambio relativamentepermanente en el comportamiento?. Si la respuesta es "sí", podemos decir que, enefecto, ha habido aprendizaje.









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7. Principios de aprendizaje

Aunque se ha estudiado mucho el proceso de apren•dizaje, poco se sabe de él. Talcomo se ha señalado, parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no esobservable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. Apartir de sus estudios sobre el aprendizaje, sin embargo, los investigadores handescrito a grandes rasgos el proceso y han aventu•rado algunos principios. Esposible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso deuna curva, que se muestra en la figura 7. Como ilustra la curva, el aprendizajemuestra etapas de progresión (como la que va de A a B) y etapas de estabilización(como la que va de B a C). El capacitador postula dos objetivos con respecto a lacurva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivelsa•tisfactorio de desempeño. Ese nivel se representa como la línea recta en la figura7. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempopo•sible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilización devarios principios de apren•dizaje ayudan a acelerar el proceso.

Figura 7: Curva de Aprendizaje

Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos)

constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de maneramás efectiva. Mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, másprobabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. Estos principios sonlos de participación, repetición, relevancia, transferencia retroalimentación.

PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderoscuando quien aprende pue•de participar en forma activa. La participación alienta alaprendiz y posiblemente permite que participen más sus sentidos, lo cual refuerzael proceso. Como resul•tado de la participación aprendemos de manera más rápiday podemos recordar lo aprendido durante más tiempo. Por ejemplo, la mayor partede las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta, porque participanactivamente en el proceso de aprendizaje.

REPETICION. Aunque no sea considerada muy en•tretenida, es posible que larepetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para unexamen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablasde multiplicar mediante técnicas de repetición.

RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va aestudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Por ejemplo, los capacitadores usualmente explican el pro•pósito general de una labor o









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tarea, o de toda una función. Esta explicación permite que el empleado ad•vierta larelevancia de cada tarea y la relevancia de se•guir los procedimientos correctos

TRANSFERENCIA. A mayor concordancia del programa de capacitación con lasdemandas del puesto co•rresponde mayor velocidad en el proceso de dominar elpuesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, gene•ralmente los pilotos se entrenanen simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabi•nade un avión real y las características operativas de una aeronave. Las similitudesentre el avión y el simu•lador permiten a la persona en capacitación transferir

rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano.

RETROALIMENTACION. La retroalimentación proporcio•na a las personas queaprenden, información sobre su progreso. Contando con retroalimentación, losaprendi•ces bien motivados pueden ajustar su conducta, de ma•nera que puedanlograr la curva de aprendizaje más rmpida posible. Sin retroalimentación, elaprendiz no pue•de evaluar su progreso, y es posible que pierda interés.









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8. Capacitación por objetivos

La evidencia de que la capacitación puede hacer contribuciones mayores a lospropósitos de la organi•zación, requiere de l especialista a cargo las siguientescaracterísticas o perspectivas.

1. Que tenga una fuerte orientación a los propósi•tos de la organización, en vez

de encerrarse en el ám•bito de personal o relaciones industriales.

2. Tener canales de comunicación con todas las unidades más importantes dla organización y traba•jar en objetivos contribuyentes a los objetivos globales de laorganización.

3. Debe administrar las actividades de capacitación en forma sistemática. Lasactividades serán una consecuen•cia de un propósito acordado por adelantado. Lacapacita•ción es una actividad que mira hacia el futuro y la cober•tura de suplanificación se extiende a toda la compañía. En consecuencia, debe tener la mejor planificación.

4. La capacitación debe operar para lograr resultados y éstos serán cambios deconducta de un número de perso•nas en la organización. Las salidas o resultados,vale decir, los cambios de conducta, deben ser identificados antes de que laactividad sea planificada, y la actividad debe ser pla•nificada, antes de que seinviertan los recursos.

5. Los tres principales ingredientes que comprende la capacitación por objetivosson las entradas que se invertirán, las actividades que se conducirán y las salidasque serán definidas por adelantado.

6. La unidad de capacitación debe evitar hacer ac•tividades por el solo hecho dehacerlas. Frecuentemen•te caemos en la trampa de la actividad. Cuando fija•mosobjetivos en capacitación, se precisa que defina•mos el contexto, y éste es un

nuevo marco de referen•cia en el cual funcionará la capacitación.

7. La característica de generar cambios de conduc•ta, que posee la capacitación,hace que sea un subsis•tema de otros sistemas de la organización.

Figura 8:









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9. Resolución de problemas a través del cambio deconducta

Ciertamente que los cambios de conducta se pueden lograr por medios distintos a lacapacitación. Los cam•bios pueden producirse a través del cambio de las fuer•zasdel entorno que influyen en la conducta. Por ejem•plo, si se cambian las máquinas,

los equipos, los proce•dimientos, las políticas de remuneraciones o tal vezcam•biando la conducta de los ejecutivos que a su vez controlan la conducta de lossubordinados. También se puede cambiar la conducta por medio de la capacitación.

Cuando capacitamos por objetivos, significa que he•mos de fijarnos en las causasde la conducta y vamos direc•tamente a la causa. Se trata de no pretender que lacapacita•ción sea un fin en sí y que todos los problemas que existen en la empresason problemas de capacitación.

Tenemos entonces que preguntarnos. ¿Es este un problema generado por unaconducta indeseada? y ¿es suficientemente importante de modo que una personaimportante en esta compañía quiera cambiarlo?.

Seguidamente: ¿ La causa de la conducta indeseable se puede imputar al sistema, alas políticas de la compañía, al lugar de trabajo, o a la conducta del supervisor?. Si lares•puesta a estas últimas preguntas fuese afirmativa, se debería recomendar norealizar acciones de capacitación puesto que se desperdiciarán recursos y losentrenados se frustra•rán al no poder aplicar la nueva conducta aprendida.

Pero si podemos afirmar que la gente no se com•porta como debiera porque nosabe hacerlo (no po•seen las habilidades y destrezas necesarias y no lo po•dránhacer aunque sus vidas dependieran de ello), en•tonces la capacitación es una partedel proceso que se requiere para solucionar e l problema.









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10. Los objetivos de capacitación

Cuando los expertos se preparan para establecer los objetivos de capacitación, ellospodrían simplificar su trabajo si usan un método conveniente en la plani•ficación deesos objetivos.

Existen tres niveles de objetivos que conforman una escala ascendente deexcelencia en capacitación.

Figura N°9: La Jerarquía de los Objetivos de Capacitación.

1. OBJETIVOS REGULARES DE CAPACITACION.

El requerimiento mínimo para un departamento de capacitación es que conduzca lacapacitación en forma regular, recurrente y rutinaria.

Esto significa que se deben fijar objetivos de naturaleza histórica o estadística paraasuntos como la capacitación de inducción de los trabajadores que entran a lacompañía, capacitar a los nuevos supervisores, a los vendedores en nuevosproductos o a nuevos vendedores en ventas al deta•lle. Tales objetivos debenbasarse en resultados reales que se obtienen de antecedentes históricos en que









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podemos precisar de antemano el número de entrenados, las horas de capacitacióny el costo por alumno que se requiere para quienes logren el estándar dedesempeño deseado.

1. OBJETIVOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN CAPACITACION

Aquel especialista en capacitación que es capaz de en•contrar y solucionar problemas a través de la capacitación, otorga un carácter con orientación estratégicaa su función.

Este es un proceso continuo y permanente, puesto que el análisis del problema y lasacciones correctivas llevadas a cabo en un cierto período se convierten endesempeños estándares, en muchos de los casos, y por lo tanto, en objetivosregulares.

El jefe de capacitación que tiene la visión de ver un problema que realmente existe yque lo resuelve mediante la capacitación, tiene ciertamente mayor nivel deexcelen•cia. En esta área se en•cuentran generalmente la mayor cantidad deobjeti•vos de capacitación.

2. OBJETIVOS INNOVADORES EN CAPACITACION.

El más alto nivel de excelencia para el encar•gado de capacitación es el que dicerelación con la innovación. Se trata, en la mayoría de los casos, de proyectosespeciales de capacitación que tie•nen el propósito de alcan•zar metas nunca anteslo•gradas. La innovación por tanto, va más allá de re•solver problemas puesto queéstos sólo pretenden restaurar un status a tra•vés de la erradicación de las causasque desviaron la norma.

Se podría clasificar las áreas de capacitación según los criterios señalados. Hayquienes conducen sus cla•ses regulares. Otros, que además de esto, pueden ver problemas y los resuelven a través de la capacitación. Y finalmente, hay otros quehacen que su organización adquiera cada vez un mayor valor.









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11. Prácticas y enfoques de capacitación y desarrolloI

Antes de revisar los diferentes métodos de capaci•tación y desarrollo, es importanterecordar que cual•quiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación comopara desarrollo. Por ejemplo, un curso sobre téc•nicas gerenciales pue•do ser

atendido por supervisores y por empleados con poten•cial para ocupar esa posición.

Para los superviso•res, la actividad consis•tirá en capacitación res•pecto a cómodesem•peñar mejor su puesto actual. Para los emplea•dos sin responsabilida•desgerenciales los ta•lleres constituyen una oportunidad para desa•rrollarse a puestosge•renciales. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para lossupervisores, de desarrollo para los empleados de niveles inferiores, las técnicas dela actividad son similares.

Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación debenconsiderarse varios factores. Nin•guna técnica es siempre la mejor; el mejor métodode•pende de:

- La efectividad respecto del costo.

- El contenido deseado del programa.

- Los equipos e instalaciones con que se cuenta.

- Las preferencias y la capacidad del capacitador.

- Los principios de aprendizaje a emplear.

La importancia de estos cinco puntos depende de cada situación. Por ejemplo, laefectividad respecto del costo puede ser un factor de importancia secundariacuando se capacita a un piloto para maniobras de ur•gencia. Independientemente

del método que se selec•cione, habrá determinados principios de aprendizajerelacionados con él. La figura 10 presenta una lista de las técnicas más comúnmenteutilizadas y el principio de aprendizaje que implican. Como puede verse en esafigura, algunas técnicas hacen uso más efectivo de los principios de aprendizaje.Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje, como la lec•turao la conferencia, constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer variospuntos. Una con•ferencia, por ejemplo, puede ser el mejor método para un temaacadémico, dado su bajo costo en una cir•cunstancia en que haya que atender a ungrupo muy numeroso. El capacitador debe conocer cada una de las técnicasdescritas a continuación.

A. INSTRUCCION DIRECTA SOBRE EL PUESTO

La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Seemplea, básicamente para enseñar a los em•pleados a desempeñar su puesto actual.Es impartida por un ca•pacitador, un supervi•sor o un compañero de trabajo, ycuando se planea y se lleva a cabo de manera ade•cuada, este método incluye cadauno de los principios que se muestran en la figura 10. En la mayoría de los casos,sin embar•go, el interés del ca•pacitador se centra en obtener un determi•nadoproducto y no en una buena técnica de capacita•ción.

En la instrucción directa sobre el puesto se distin•guen varias etapas. En primer









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lugar, se brinda a la persona que va a recibir la capacitación una descrip•cióngeneral del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él, destacando laimportancia de la capacitación. A continuación el capacitador efectúa el trabajo a finde proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera, el empleadopuede transferir sus conocimientos a su puesto. En seguida, se pide al individuo encapacitación que imite el ejem•plo provisto por el capacitador. Las demostraciones ylas prácticas se repiten basta que la persona domine la técnica.

Las continuas demostraciones proporcionan la ven•taja de la repetición y la

retroalimentación. Finalmente, se pide a la persona en capacitación que lleve a caboel ejercicio o la labor sin supervisión, aunque el supervi•sor puede efectuar verificaciones selectivas para detec•tar dudas y aspectos que se pueden mejorar.

B. ROTACION DE PUESTOS.

A fin de proporcionar a sus empleados experien•cia en varios puestos, algunasempresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada movimientode uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instruccióndirecta. Ade•más de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a laorganización en periodo de vaca•ciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto laparticipa•ción activa del empleado como el alto grado de trans•feribilidad

constituyen ventajas importantes de la ro•tación de puestos.C.. RELACION EXPERTO APRENDIZ.

En las técnicas de capacitación que utilizan una re•lación entre un "maestro" y unaprendiz se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los traba•jadoresde áreas técnicas muy específicas.

En esta relación se observan niveles muy altos de participación y transferencia altrabajo. La relación ex•perto-aprendiz lleva claras ventajas en la retroalimenta•ción,la que se obtiene prácticamente de inmediato.

Figura 10: Principios de Aprendizaje en Diferentes Técnicas de Capacitación y

Desarrollo.









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12. Prácticas y enfoques de capacitación y desarrolloI I

D.- CONFERENCIAS, AUDIOVISUALES Y SIMILARES.

Las conferencias, como la exhibición de videos, películas u otro material audiovisual,

tienden a de•pender más de la comunicación masiva y menos de la participaciónactiva. Las conferencias generalmen•te permiten economía de tiempo y recursos; losotros métodos pueden requerir lapsos de prepara•ción más amplios y presupuestosmás considera•bles.

Los bajos niveles de participación, retroalimenta•ción, transferencia y repetición queestas técnicas mues•tran pueden mejorar mucho cuando se organizan me•sasredondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.

En muchas compañías se ha popularizado la prácti•ca de exhibir un audiovisual enocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con laorganización, una convención de ventas o una celebra•ción especial. Otras seinclinan por películas, videos y expositores profesionales.

Existe un méto•do de capacitación, además, que dada su posibilidad deretroalimentación instantánea y de re•petición indefinida, resulta muy dife•rente delas otras:

Las simulaciones por computador. Para objetivos de capacitación y de•sarrollo, esteméto•do asume con fre•cuencia la forma de juegos. Los jugado•res efectúan unadecisión y la com•putadora determina el resultado, que depende de suprogramación. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma dedecisiones, un campo en el que los pro•cesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.

E.- SIMULACION DE CONDICIONES REALES.A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de laorganización, algunas empresas utilizan instalaciones que simu•lan las condicionesde operación real. Ejemplos notables de estas áreas los ofrecen las compañíasaéreas, los bancos y las grandes instalaciones ho•teleras.

Cuando se emplean estas técnicas, se preparan áreas especiales, dotadas de equiposimilar al que se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite transferen•cia, repeticióny participación notables, así como la organización significativa de materiales yretroalimen•tación.

F.- ACTUACION O SOCIODRAMA.

La técnica de la actuación o sociodrama obliga a la persona que se entrena adesempeñar diversas identidades o roles. Se puede pedir a un chofer de un camiónque distribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del despachador delalmacén que le entrega la mercancía, y al despachador que asuma las funciones delchofer. A continuación se les pide que lleven a cabo una actividad común en su labor diaria, como puede ser el envío a un sector de la ciudad.

Es muy común que cada participante tienda a exa•gerar la conducta del otro. Uno delos frutos que sue•len obtenerse es que cada uno consigue verse en la forma en que









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lo perciben sus compañeros de trabajo. Asimismo, esta experiencia puede crear mejores vín•culos, así como tolerancia de las diferencias indivi•duales. Esta técnicase utiliza para el cambio de acti•tudes y el desarrollo de mejores relacioneshumanas. Participan activamente todos los capacitados y obtie•nenretroalimentación de muy alta calidad. La inclu•sión de otros principios deaprendizaje depende de la situación.

G.- ESTUDIO DE CASOS.

Mediante el estudio de una situación específica real o simulada, la persona encapacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender encircunstan•cias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otros, así comocon las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la personapuede desa•rrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bienseleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, también haycierta transferencia. Existe también la ventaja de la participa•ción mediante ladiscusión del caso. No es frecuente encontrar, empero, elementos deretroalimentación y repetición.

En las escuelas de negocios del mundo, esta técni•ca goza de gran aceptación comoherramienta de apren•dizaje.

H.- LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES E INSTRUCCION PROGRAMADA.

Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidaden circunstancias de dispersión geográfica, por ejemplo, o de gran difi•cultadgeográfica para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.Asimismo, estas técni•cas se emplean en casos en que el aprendizaje requie•repoca interacción.

En esta modalidad se pueden incluir los cursos ba•sados en lecturas, grabaciones,fascículos de instruc•ción programada y ciertos programas de computado•ras.

Los fascículos de instrucción programada consis•ten por lo general en folletos con

una serie de pregun•tas y respuestas. Después de leer y responder a una preguntel lector verifica su respuesta. Si fue correc•ta, continúa. Si no, vuelve a revisar lateoría para des•cubrir la causa de su error.

Ciertos programas computacionales pueden susti•tuir a los fascículos de instrucciónprogramada. Par•tiendo de planteamientos teóricos muy similares, per•mitenavanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Especialmente alentados por larápida populari•zación de los computadores personales, estos materia•les hanalcanzado amplísima difusión. Los materiales programados proporcionan elementosde participación, repetición, relevancia y retroalimentación. La transfe•rencia, sinembargo, tiende a ser baja.

I. CAPACITACION EN LABORATORIO (ASSESMENTS CENTERS).La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación engrupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interper•sonales.

Se puede utilizar también para el desarrollo de co•nocimientos, habilidades yconductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes sepostulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanasmediante la mejor comprensión de sí mismos y de las otras personas. Esta técnicase propone compartir experiencias y anali•zar sentimientos, conductas,









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percepciones y reaccio•nes que provocan esas experiencias. Por lo general se utilizaa un profesional de la psicología como modera•dor de estas sesiones. El proceso sebasa en la partici•pación, la retroalimentación y la repetición. Una forma común decapacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir lossentimientos y las actitudes de las otras personas.

Figura N°11: Popularidad de los Métodos de Instrucción.

Porcentaje de organizaciones que utilizan estos métodos para la capacitación.

· DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.

El desarrollo a largo plazo de recursos humanos -diferente a la capacitación para un

puesto especifico- va adquiriendo creciente importancia, en opinión de muchosespecialistas en capacitación y personal. Me•diante el desarrollo de los empleadosactuales se redu•ce la dependencia respecto del mercado externo de tra•bajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantesidentificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno.Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados queestán desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.

El desarrollo de los recursos humanos es un méto•do efectivo para enfrentar variosde los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones mo•dernas.Entre estos desafíos se incluyen la obsolescen•cia de los conocimientos delpersonal, los cambios so•ciales y técnicos, y la tasa de rotación de los emplea•dos.

El fenómeno de la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o ungrupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesariaspara desempeñarse con éxito. En campos como la medi•cina y la ingeniería, decambios sumamente rápidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad.

Al igual que en muchos otros campos, el profesio•nal de los recursos humanosdebe apelar en éste a toda su formaci6n ética y su sensibilidad humana. Laobso•lescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempoal servicio de la organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta deadaptación de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones.

El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta unafilosofía pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a un trabajador antiguo orenunciar a las ventajas del progreso y la técnica moderna, sin embargo, noconstituye siem•pre el problema, que puede - y debe- plantearse en forma activa.El progreso y la técnica moderna brin•dan oportunidad para conservar y desarrollar a em•pleados antiguos mediante técnicas de reciclaje en capacitación.









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13. Evaluación de la capacitación y el desarrollo

Una de las cosas buenas que se puede decir de muchas acciones de capacitación, esque no han pro•ducido daño, pero a lo mejor, tampoco han generado beneficios; ysi algunas de esas acciones de capacita•ción hubiesen sido exitosas, estaríamos, alo mejor, en problemas puesto que sus resultados podrían haber sido desastrosos.

Cuando queremos evaluar la capacitación debíamos estar preocupados de lossiguientes aspectos claves:

1. ¿Ocurrió un cambio de conducta durante la capacitación?

2. ¿Esa conducta es valoraba para la organización?

3. ¿La capacitación efectuada fue además renta•ble, en sentido de producir elmayor valor agregado en favor de la organización?

· ALGO SOBRE LAS EVALUACIONES DE LOS CAMBIOS DE CONDUCTA.

Cuando evaluamos sistemáticamente la capacitación debemos saber que los tests

tienen ciertas limitantes, por lo que es necesario complementarlos teniendo enmente un conjunto de estándares más sólidos.

Cuando se toma una prueba de final de curso a los alumnos, supone que ellospueden escribir algo en la hoja de prueba al haber sido expuesta la materia, y queno podrían haber escrito sin asistir al curso. Si se pone énfasis en la prueba, implicaque el propósito del cur•so es pasar ésta. Aunque las pruebas sirven a objetivosútiles en las escuelas, tienen menos utilidad para los propósitos que persigue lacapacitación en el mundo de la empresa.

Las pruebas verbales o escritas tales como verdadero o falso, elección múltiple,comparación, disertación, de•finición de preguntas y otras, pueden revelar que las

personas pueden hablar o escribir acerca de las relacio•nes humanas, pero deninguna manera demuestran la -habilidad individual de relacionarse con sussemejantes.

Pero, ¿cómo evaluar la capacitación?.

Se mide contra los objetivos de cambio de conduc•ta que fueron establecidos antesde comenzar la activi•dad. Si no se tuviesen objetivos, simplemente no se podríaevaluar y, si se fijasen los objetivos una vez fi•nalizado el curso, ello equivaldría apintar el blanco después de haber disparado la flecha.

· LA CAPACITACION REALIZADA ¿APORTO VALOR A LA EMPRESA?.

Cuando se evalúa la capacitación, es necesario averiguar si fue valorable para laorganización. Para eso, es preciso esta•blecer qué conducta se produjo y quéconsecuencias producirá tal conducta. Existe, sin embargo, un problema muy difícilde resolver, y es el que se refiere a descubrir cuáles fueron los efectos del cambiode conducta producida por la ca•pacitación.

En la Fig. 12 se puede observar gráfi•camente esta situación. Se conduce unprograma de capacitación (2) para lograr un cambio de conducta de unentrenan•do, desde una conducta no deseada (1) una conducta deseada (3). Estanueva conducta va a afectar a su vez el entorno del entrenando (4) cuando él ejercite









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la nueva conducta en el trabajo.

La limitación que existe para llevar a cabo una eva•luación de los efectos de lacapacitación, reside en la posible existencia de otras fuerzas también del entor•no(5), tales corno el grupo de trabajo, la tecnología, supervisión, políticas, etc., quepueden estar actuando simultáneamente con los efectos de la capacitación y por ello el resultado final no se puede asignar legítima•mente a la capacitación.

Esto quiero decir que el especialista en capacita•ción debe limitar su evaluación

solamente a los tres primeros factores, esto es, conducta no deseada (1), el propioprograma de capacitación (2) y la nueva con•ducta (3).

Si se define correctamente el objetivo de un pro•grama de capacitación - es decir;expresado en un cam•bio de conducta que va desde la conducta actual espe•cíficano deseada, a una nueva conducta deseada y es•pecificada- y si aquel cambiorealmente ocurre, la ca•pacitación debe ser considerada exitosa. Su evaluación sedebe limitar a determinar en la forma más exacta posible si la conducta deseada selogró en la conduc•ción de la capacitación y también en el lugar de traba•jo. Si laconducta deseada no se puede aplicar en el trabajo, se debe determinar si el fracasose debió a la capacitación o a otro factor exógeno a ella.

Figura N°12: Influencias del Cambio de Conducta.









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14. Estudio de costos y efectividad de la capacitación

Las acciones de capacitación podrían ser capaces de lograr un cambio conductualen la organización, pero aún está por verse si tal logro es rentable. Puesto que eldinero es un factor limitante, necesariamente tiene que considerarse la dimensióneconómica de la capacitación.

El estudio de costo y efectividad resulta ser una herramienta sumamente útil siqueremos evaluar la ca•pacitación. Por lo tanto, es necesario saber cómo hacer unestudio de costo y efectividad de la capacitación, para justificar el esfuerzo decapacitación desde una perspectiva económica, y también para evaluar su efectoeconómico para la organización.

Estos estudios generalmente no se llevan a cabo porque los capacitadores nocalculan los costos reales de capacitación y tampoco fijan objetivos específicos deconductas deseadas cuando echan a andar los programas. Por tal motivo, ellosgeneralmente no tienen claros los objetivos que persiguen y tienen poca idea decuánto les cuesta.

Las entradas de la capacitación son recursos huma•nos, materiales, tecnologías,administración y capital. Los resultados son conductas y las conductas produ•cenutilidades. Más aún, las salidas de capacitación tienen un impacto económicoenorme. El programa de capacitación debería ser sometido a una evaluación y

justificarse frente a usos alternativos de los recursos que se consumen en laempresa.

Los estudios de costo y efectividad no comienzan con el cálculo de costo total por programa. Se debe comenzar aclarando bien la definición de objetivos. Deberecordarse que no todos los problemas de mal desempeño de los trabajadoresobedecen a problemas de capacitación. Pueden deberse a problemas desu•pervisión, equipamiento, de diseño, de ingeniería, de políticas, aún más, podría

ser que la gente está desadaptada en sus puestos de trabajo y ese es un proble•made selección de personal y no de capacitación.

Si el propósito es resolver un problema de desem•peño en la organización, sedeben considerar cuidado•samente todas las posibles soluciones. Se podríacapa•citar a personas pero puede ser que otras soluciones, distintas a capacitación,sean realmente mejores.

· LAS MANERAS MAS DEBILES DE EVALUAR LA CAPACITACION.

1. Hacer una encuesta de opinión al final de la actividad preguntándole a losalumnos si les gustó el curso, si lo encontraron interesante o entretenido, o cuál fueel mejor y peor relator. Esta forma evalúa ge•neralmente grados de popularidad.

2. Preguntarle a los supervisores o a los iguales cómo se sienten losparticipantes en la actividad que se está desarrollando. Este es un método imprecisoy difícilmente podrá darnos información útil para mejo•rar una actividad decapacitación.

3. Averiguar qué le gusta al jefe de capacitación y qué lo hace sentirse bienacerca de los programas. Esta evaluación hará que los programas de capacitaciónsa•tisfagan las necesidades del capacitador y no las de los capacitados.









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15. Bibliografía

Morrás, Rodrigo y Volensky, Gerson

Universidad Adolfo Ibañez,1997.La Revolución del Conocimiento: Aprendizaje yCreación de Valor en la Organización.

Werther, William y Davis,KeithAdministración de Personal y Recursos Humanos,4 edición.Cap.9: Capacitación yDesarrollo.

Robbins,Stephen

Comportamiento Organizacional: Teoría y Practica.7 edición; Cap.13 y 16.

Buchwald, Ernesto

Capacitación por Objetivos. Edición ICARE,1982.

Estadísticas Departamento de Estudios SENCE.







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Capacitacion Desarrollo Recursos Humanos 13218 Completo