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Viabilidad de la inversión en el desarrollo integral del capital humano de la administración pública de Sonora1
Por Adria González, Alberto Haaz, Omar Rodríguez,
Elvia Irán Ortiz y Víctor Hernández
Es necesario realizar cambios trascendentales en los sistemas de educación y de
capacitación en los sitios de trabajo, con el fin de satisfacer la necesidad de una
fuerza laboral con mayores destrezas, y para que el proceso de aprendizaje sea
durante toda la vida en una sociedad cada vez más compleja. Los recientes
desarrollos tecnológicos proporcionan la oportunidad de realizar cambios radicales
mediante la aplicación de la educación abierta y a distancia. Aquellos países que
mejor aprovechen el poder de las telecomunicaciones y la computación para las
necesidades de educación y capacitación en los sitios laborales, serán los líderes
económicos del siglo XXI.” (Bates, 1999).
Contenido
I. Gestión de los recursos humanos
II. Diagnóstico del nivel de desarrollo del capital humano en el Gobierno del
Estado de Sonora
III. Formas de renovación de la fuerza laboral de las organizaciones y el
Campus e-Sonora como herramienta para el desarrollo integral permanente
del capital humano
PRÓLOGO DEL LIBRO-INVESTIGACIÓN
El desarrollo del Capital Humano es una necesidad impostergable a nivel mundial. En nuestro país y especialmente en nuestro estado de Sonora, es un imperativo categórico de la administración pública la capacitación, actualización y superación personal de sus integrantes para fortalecer la transformación en sus
1 “Capital Humano. Viabilidad de la Inversión en su Desarrollo Integral. Administración Pública
de Sonora”. Adria Velia González Beltrones, Alberto Haaz Díaz. Víctor Manuel Hernández Lizárraga, Elvia Irán Ortiz Cano, Omar Rodríguez Duarte. Coed. UNISON- ISAP Ed. SINO
2007”. ISBN 970-752-005-1
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actitudes, estrategias de operación y golpes de timón que la sociedad del siglo XXI esta dando a la realidad social contemporánea. En esta ocasión, un equipo de investigadores del ISAP nos presenta una visión fresca, profunda y prometedora de estos temas. Me parece que el proceso de investigación previo, el informe de resultados y la conclusión a la que llegan Adria González, Alberto Haaz, Víctor Hernández, Elvia Ortiz y Omar Rodríguez, en este excelente estudio sobre la Viabilidad de la inversión en el desarrollo integral del capital humano de la administración pública de Sonora, es congruente con lo expuesto arriba. Podemos intentar resumir su propuesta en un enunciado contundente: Se requiere invertir recurso financiero, creativo e innovador, en el recurso humano. La obra nos mueve a una visión moderna del servicio público ya que desde el diagnóstico de la investigación los académicos del Instituto Sonorense de Administración Pública nos llevan por el camino del análisis de la factibilidad de instituir el Servicio Profesional de Carrera en Sonora como una opción de desarrollo de la gestión pública en nuestro estado. Sus hallazgos y observaciones nos recuerdan que se deben fortalecer los procesos de capacitación continua y reconocer el esfuerzo y la lealtad a la administración de las personas que trabajan en ella, en cualquier tiempo y en cualquier circunstancia. Los autores nos dan la oportunidad de entender las características que ha asumido la capacitación del personal en nuestro estado y nos invitan a conocer las estrategias que se están poniendo en práctica desde la creatividad del equipo de trabajo mencionado en el diseño del Portal e-Sonora a través de cursos en línea y otras opciones de actualización permanente de la burocracia estatal. El compromiso del Ejecutivo Estatal esta patente en cada etapa evolutiva del proceso de modernización del proceso de modernización del capital humano de la administración pública y se perfila como un eje de transformación global hacia el futuro cercano y lejano. Los resultados son alentadores. El estudio nos ayuda a conocer a fondo el bagaje teórico de la teoría del capital humano, pero también nos permite acercarnos al conocimiento profundo del proceso de la investigación científica al
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constatar que se ha utilizado una metodología congruente con el objeto de estudio. De la misma manera, encontramos las evidencias de su exitoso proceso cuando conocemos las cifras y los materiales de apoyo de los cursos y las opciones de actualización que el estudio toma como referencia para el análisis. El lector encontrará pues, elementos para conocer y apoyar las iniciativas del Servicio Profesional de Carrera en Sonora y se sentirá motivado a aportar experiencia y conocimiento para seguir construyendo este proyecto de transformación de los haceres y quehaceres del desarrollo integral de la administración pública sonorense. Mis felicitaciones a este espléndido equipo de trabajo. Su aportación pone en alto nuevamente el nombre del Instituto Sonorense de Administración Pública y resalta las cualidades y los valores fundamentales del servidor público en nuestra entidad. Les agradezco la oportunidad de prologar esta obra y de permitirme hacer una atenta invitación a los estudiosos, investigadores, académicos, estudiantes, servidores públicos y lectores en general, a analizar, debatir y enriquecer un trabajo que destila respeto y compromiso con la administración pública de este gran estado. Mi conclusión es la siguiente: Es completamente viable invertir en el capital humano sonorense. Los servidores públicos requerimos fortalecer nuestro proceso de capacitación y profesionalización permanente. El esquema construido para ello por el Gobierno del Estado funciona y funciona muy bien, pero es necesario colaborar en su perfeccionamiento. Es tiempo de incorporarnos con decisión y con propósitos orientados a darle un valor agregado a nuestras acciones en favor de la sociedad y en beneficio de las personas las cuales son el factor más importante en cualquier circunstancia del servicio público. Sonora y los sonorenses, como usuarios y contribuyentes, no esperan menos de nosotros. En este esfuerzo el Instituto Sonorense de Administración Pública estará presente por que es parte de su misión y compromiso Institucional y porque cuenta con los profesionales capacitados para apoyar al Gobierno del Estado en esa Tarea.
Lic. Arnoldo Soto Soto
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Presidente del Consejo Directivo del ISAP, A.C.
INTRODUCCIÓN
En el proceso de globalización, el estado y la administración pública, deben
garantizar las condiciones adecuadas para el crecimiento económico del país. La
naturaleza pública de los recursos con que se financia el gasto que ejerce el
gobierno, impone la necesidad de que la administración se maneje con criterios de
transparencia, eficiencia y eficacia, de forma que el uso y destino de los mismos,
coincida con los fines para los que han sido previstos, de acuerdo a los
presupuestos de egresos del estado.
En el ámbito de la administración pública estatal, en la medida en que los
recursos con los que cuenta para cumplir con sus atribuciones resultan escasos, el
desperdicio, el dispendio y la dilación en general, resultan intolerables para una
sociedad demandante cada vez más de servicios de calidad y de un adecuado
manejo de los bienes públicos. Hay pues un desafío para la capacidad de
desempeño en la administración pública, y para superarlo resulta clave
valorar y promover el desarrollo integral permanent e de su capital humano.
Una sociedad que aspira día con día ser considerada democrática, debe basar el
ejercicio del poder público en normas jurídicas, instituciones gubernamentales y
prácticas administrativas que en conjunto, se orienten a un objetivo social
esencial: un gobierno responsable, eficaz y honrado, que sirva con calidad y
calidez a la sociedad a la que pertenece.
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En las últimas tres décadas del siglo pasado el mundo experimentó una ola
modernizadora que propuso el redimensionamiento (reducción) del aparato
público administrativo con el fin de imprimirle un sentido responsable a los
gobiernos.
En nuestros días, la discusión se centra no sólo en lo que hace el gobierno, sino
también en como lo hace. Es así que un aspecto fundamental para el logro de lo
anterior sea valorar y desarrollar de manera integral y permanente su capital
humano y atender al servicio público de carrera para evitar discontinuidades en el
ejercicio del gobierno y la administración en perjuicio de la sociedad,
Si bien, no queda a discusión la necesidad de instrumentar las bases de un
servicio profesional de carrera para los distintos órdenes jerárquicos de la
administración pública estatal, si se requiere elegir dentro de la diversa gama de
posibilidades de gestión de los recursos humanos, aquella que mejor garantice su
desarrollo personal, profesional e institucional. De manera tal que se refleje en
un mejor desempeño de la función pública estatal.
El servicio profesional de carrera SPC es un género en las disciplinas jurídico-
administrativas que forman parte significativa de la teoría organizativa, funcional y
mecanicista de la gestión pública, con su relativa trascendencia jurídico política, de
la cual se desprenden signos para nutrir los análisis y programas, para fomentar la
cultura administrativa, eficientar la tarea pública, mejorar las condiciones de
desarrollo y formar los cuadros idóneos para su desempeño y generar el personal
administrativo competente y profesional que requiere la función pública.
Hasta hace poco tiempo tanto en el entorno local, regional y nacional el Servicio
Profesional de Carrera SPC había carecido (según anotan varios investigadores)
de una estrategia integral de investigación e implementación, involucrada en un
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programa o plan en el que tanto el gobierno, los sindicatos y los académicos
coadyuven a través de puntos de consenso en el desarrollo de este sector.
Fundamentación:
La evolución, vista como un fenómeno en la naturaleza también transforma
de manera constante y callada a los grupos humanos que se han organizado
social y políticamente para satisfacer todas sus necesidades de realización,
protección y desenvolvimiento de la vida social.
Los gobernantes como depositarios del poder de un pueblo y para cumplir con el
objetivo de su designación, formaron aparatos administrativos que llegaron a ser
los principios de la administración pública. La evolución de las formas de gobierno
y de los sistemas y mecanismos de poder, demandan cambios en las estructuras y
organizaciones administrativas, que respondan a las exigencias del siglo XXI.
Es en este tenor, es donde sobresale la importancia de contar en las
administraciones públicas locales, con una estructura de gobernabilidad que
promueva e impulse el desarrollo integral y permanente de su capital humano
mediante programas de educación continua en los distintos sectores de la
administración pública a los que la sociedad exige desempeñarse con eficiencia
calidad y calidez.
Así, dentro de un esquema de planeación estratégica, se puede traducir la misión
de la administración pública como el ejercicio del poder público basado en normas
jurídicas, instituciones gubernamentales y prácticas administrativas orientadas en
su conjunto a alcanzar un gobierno responsable, eficaz y honrado que sirva con
calidad y calidez a la sociedad a la que pertenece. Bajo el mismo esquema la
visión de la administración pública se puede traducir en el ejercicio y práctica
eficaz continua y permanente de la función pública a través del desempeño de
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individuos con vocación, voluntad y competencia para llevar a cabo los programas
de gobierno que redunden en beneficios concretos que reclaman los ciudadanos.
De otra parte, tomando en consideración que hasta hoy, los funcionarios llegan a
las tareas de gobierno desde diversos orígenes y con diversos propósitos, como
objetivos estratégicos para alcanzar su visión, la administración pública estatal
puede de manera integral formar servidores públicos que con ética ejerzan un
liderazgo visionario en su entorno de desarrollo personal, profesional, e
institucional encaminado a promover el mejoramiento del servicio público y con
ello contribuir al desarrollo económico, político y social de la región y del país.
En México sólo algunas dependencias y entidades que reconociendo la
importancia de valorar su capital humano, su promoción y desarrollo integral
permanente, han logrado establecer de manera prácticamente completa el servicio
profesional de carrera.
Al efecto, cabe citar el servicio exterior mexicano de la Secretaría de Relaciones
Exteriores (SRE), el sistema integral de profesionalización del Instituto Nacional de
Estadística Geografía e Informática (INEGI), el programa de carrera magisterial de
la secretaría de Educación Pública (SEP), la profesionalización en la prestación
del servicio electoral del Instituto Federal Electoral (IFE), la profesionalización en
la Procuraduría Agraria (PA),el instituto de formación policial de la Procuraduría
General de la República (PGR), el servicio civil de carrera en la Comisión Nacional
Bancaria y de Valores (CNBV) y el servicio civil de carrera de la Comisión Federal
de Electricidad (CFE) entre las experiencias más destacadas anteriores a la
publicación en abril de 2003 de la Ley Federal del Servicio Profesional de Carrera
la cual entró en vigor el 7 de octubre del mismo año y su implantación gradual
inició hasta el 5 de abril de 2004, fecha en la que entró en vigor su Reglamento
pretendiéndose que el sistema estuviese operando plenamente a partir de 2006.,
llevándose a la fecha (2007) un avance significativo.
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En el estado de Sonora son pocas las investigaciones que se han realizado en el
ámbito de la administración de los recursos humanos del sector público. Pues si
bien, previamente a las reformas del mes de diciembre de 2003 a la Ley Orgánica
del Poder Ejecutivo del Estado de Sonora, aun cuando el sector gubernamental a
través de la extinta Secretaría de Planeación Desarrollo y Gasto Público en
Sonora (SPD y GP) hoy Secretaría de Hacienda (SH),mostró marcado interés por
este estudio, el sector académico refiere que no obstante existir desde 1947 la Ley
No.29 denominada del Servicio Civil del estado de Sonora, no se ha avanzado lo
suficiente para desarrollar y modernizar este sector, persistiendo las siguientes
interrogantes: ¿Cómo se presenta el SPC?, ¿Cuál ha sido su evolución?, ¿Qué
obstáculos se han presentado?, ¿Cuáles han sido las políticas del gobierno al
respecto? Y sobre todo ¿Como están participando los sindicatos como
representantes sociales de los trabajadores?, ¿Tendrán alguna relación la
administración de personal en la administración pública respecto a la capacitación
y profesionalización?, ¿Existe algún sistema de evaluación del desempeño
aplicable?, ¿Se podrán desarrollar nuevas técnicas para mejorar la administración
del SPC?.
Ante esta problemática, como respuesta universal a las anteriores interrogantes
asoma en forma natural la promoción e impulso del desarrollo integral y
permanente del capital humano de la administración pública estatal de Sonora a
través de un sistema que propicie el servicio profesional de carrera traducido en la
creación de una institución del gobierno estatal responsable de su
implementación, operación y administración, basado fundamentalmente en la
urgencia de relacionar las necesidades de la administración pública y la de los
servidores públicos y las de éstos y aquella con las demandas de la sociedad.
En este tenor el objetivo general y los específicos perseguidos se redactaron de
la forma siguiente:
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Objetivo General:
Proporcionar una visión general sobre la viabilidad de valorar de manera óptima
el capital humano con que cuenta la Administración Pública Estatal, y de
promover e impulsar su desarrollo integral y permanente.
Objetivos Específicos:
1. Determinar los factores estratégicos claves que orientan la profesionalización
del servicio público de carrera en la administración pública estatal localizando
prácticas administrativas en que se apoya para el cumplimiento de sus
objetivos.
2. Contrastar la realidad con los sistemas administrativos mas novedosos en
cada variable localizada, extendiéndose recomendaciones para el tránsito
entre la situación actual y el sistema administrativo propuesto, como vínculo
entre las estrategias claves de la administración pública estatal y el desarrollo
de soluciones del aprendizaje continuo de su capital humano.
3. Describir las principales etapas y pasos que se deben considerar para
establecer como herramienta de primordial importancia en el desarrollo del
capital humano en la administración pública estatal, la plataforma electrónica
(Campus e-Sonora 2 ) y el primer curso en línea “Gestión de la Calidad,
Principios y Métodos Fundamentales” con sus contenidos y metodología a
desarrollar, diseñados para tal efecto (Ver Anexo No.6).
METODOLOGÍA
2 Vea http://www.slideshare.net/ahaazd/campus-esonora
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Para el logro de los objetivos planteados en el proyecto generador del
presente documento, primeramente se realizó una investigación bibliográfica sobre
las prácticas administrativas modernas que se están aplicando exitosamente en el
ámbito nacional y en países desarrollados, identificando cuales son los factores
determinantes que llevan a los gobiernos a mejorar su desempeño.
Enseguida, tomando en cuenta, tanto los resultados obtenidos de la
fundamentación teórica como las circunstancias propias de la administración
pública del estado de Sonora, se elaboró con apoyo en el listado de personal del
gobierno hasta julio del 2003 proporcionado por la Dirección de Recursos
Humanos un instrumento de prueba válido y confiable para efectuar el diagnóstico
del estado de la administración pública en relación al nivel de desarrollo de su
capital humano. Para su realización se elaboró una base de datos, para procesar
la información contenida en el reporte de diagnóstico. En el Anexo No. 1 se incluye
una muestra del reporte respectivo.
Los datos recabados se procesaron electrónicamente utilizando paquetería
estadística especializada en investigación social. Igualmente se tomó como
Hipótesis “la falta de valoración (por parte de la administración estatal) del
potencial que significa en sus activos, su capital humano y el desarrollo integral
planificado de éste, impiden lograr el cambio estructural que le dará sentido a su
actuación.
Simultáneamente surgieron las siguientes preguntas de investigación: ¿Cuáles
son las necesidades de aprendizaje de la administración pública para respaldar
sus estrategias? ¿Cómo se expande la administración pública estatal y cuales son
las nuevas capacidades que los servidores públicos requieren para participar en
ella? ¿Cómo deberían de establecerse los vínculos entre la capacitación y las
estrategias claves del estado? ¿Cuáles son las prioridades de inversión? ¿Cuáles
son los procedimientos, procesos y estándares para determinar en primer lugar, si
la capacitación es la mejor solución y, luego diseñar, desarrollar y difundir con
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eficiencia de costos los programas de capacitación? ¿Cuál es la filosofía de
aprendizaje de la administración pública? ¿Todos los servidores públicos estarán
obligados a participar en programas de aprendizaje durante cierto número de días
por año? ¿Se hará esto durante la jornada laboral o durante el tiempo libre de los
empleados? ¿Desarrollará la administración pública una cultura de aprendizaje
continuo de acuerdo con la cual los servidores públicos sean conscientes de la
necesidad de mejorar sus capacidades continuamente? ¿Cómo se logrará esto?
¿Como se dará a conocer esta filosofía del aprendizaje a través de la
administración publica? ¿Cómo se presenta el Servicio Profesional de Carrera?
¿Cuál ha sido su evolución? ¿Qué obstáculos se han presentado? ¿Cuáles han
sido las políticas del gobierno al respecto? Y sobre todo ¿Como están participando
los sindicatos como representantes sociales de los trabajadores? ¿Existe algún
sistema de evaluación del desempeño aplicable? ¿Se podrán desarrollar nuevas
técnicas para mejorar la administración del Servicio Profesional de Carrera? Las
respuestas a algunas de las anteriores interrogantes se fueron delineando según
se avanzó en el desarrollo del proyecto; quedando en suspenso las respuestas
supeditadas a las decisiones que tomen las autoridades jerárquicas superiores de
la administración pública estatal en base a los resultados y propuestas
presentadas en este documento y que se generaron a partir del diagnóstico del
nivel de desarrollo de la administración pública estatal cuyos resultados se plasma
en los apartados subsecuentes.
El presente trabajo de investigación consta de tres capítulos , en el primero de
ellos se revisa el marco teórico en dos planos, uno referido a las teorías mas
recientes sobre la gestión de los recursos humanos donde además se examina lo
que es el capital humano y las teorías que sustentan a dicho concepto, y un
segundo plano en el que se relata el antecedente local.
En el capítulo dos se determina el estado que guarda actualmente el Capital
Humano del Gobierno del Estado de Sonora, así como también el quehacer del
gobierno para desarrollarlo.
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Dentro del capítulo tres se hace una breve referencia a la manera en que las
empresas privadas resolvieron la renovación de su fuerza laboral ante la cada vez
mas corta vida útil del conocimiento y la respuesta inadecuada de las
universidades clásicas a las demandas de aquéllas, asimismo, se mencionan
algunos ejemplos de Universidades Empresariales, y se describen las etapas a
seguir en la implementación de la plataforma electrónica Campus e-Sonora
incluido el diseño y lanzamiento del primer curso en línea con valor curricular para
el servicio profesional de carrera, y que se sugiere utilizar como herramienta útil en
el proceso de desarrollo integral permanente del capital humano de la
administración pública del estado de Sonora. Igualmente, en este apartado se
mencionan las conclusiones en dirección directa a la necesidad de que el
Gobierno valore e invierta en el desarrollo integral permanente de su capital
humano como un recurso indispensable para la eficiencia del sector público.
Finalmente se anota la bibliografía consultada y los anexos generados.
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Capítulo I
Gestión de los recursos humanos.
En el presente apartado nos referimos a las teorías más recientes sobre la
gestión de los recursos humanos, se examina el concepto de capital humano y las
teorías que lo sustentan, asimismo se relata el antecedente local en dichos
rubros.
Acorde a lo señalado por Kotter 3 , las organizaciones cada día están más
inmersas en el cambio, al parecer el replanteamiento de estrategias, proyectos de
reingeniería, fusiones, esfuerzos de calidad y renovación cultural, se vuelven cada
vez mas influyentes. De esta manera las organizaciones han tenido que aprender
a vivir en el constante cambio y adaptación para que les sea posible permanecer a
la vanguardia y dar respuesta a los dinámicos desafíos que la competencia y la
globalización les presenta.
3 John P. Kotter, Dan S. Cohen (2002)The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations p.p103
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En este tenor, según Graton existen algunos factores claves y estratégicos en las
organizaciones que requieren de un dinamismo y una orientación hacia el cliente
basada en el capital humano con que se cuenta, en este sentido, se pueden
mencionar la misión y la visión, la búsqueda de la calidad, la eficiencia y eficacia
de los procesos.
La investigación administrativa ha permitido la renovación de las teorías
administrativas tradicionales que presentaban muchas de ellas alternativas para
empresas estable-mecanicistas, de altas y robustas estructuras orgánicas, y que
no consideraban el recurso humano desde la óptica que hoy se concibe, es decir,
en el centro de las estrategias, de tal manera que permita la flexibilidad necesaria
para llegar a realizar la visión planteada por ellos mismos, a través de la
facultación y el arraigo de un nuevo enfoque en la cultura organizacional.
Las organizaciones y las personas requieren de un espacio- tiempo y de dar
sentido y significación a los estímulos que percibe, para luego, participar en los
cambios que propone la tecnología administrativa. De esta manera, es necesario
reconocer nuestra realidad como organizaciones en nuestro entorno, y ubicar su
situación y sus prácticas administrativas, así como el grado de utilización de las
mismas y la realidad de las actitudes de las personas.
De allí que se deba reconocer a las administraciones públicas federal y locales
como organizaciones en nuestro entorno y ubicar integralmente su situación y sus
prácticas administrativas a fin de desplegar el grado óptimo de utilización de las
mismas y mejorar la realidad de las actitudes de los servidores públicos y de los
ciudadanos.
En el debate en torno a la modernización del estado en el cual se manejan
términos tales como la eficientización del aparato administrativo mediante la
profesionalización y el rediseño funcional del mismo no puede soslayarse el tema
del “desarrollo del capital humano” (DCH) ligado indiscutiblemente al del servicio
profesional de carrera” (SPC) como uno de los aspectos a los que se debe prestar
una especial atención.
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En nuestros días en el entorno local, regional y nacional el desarrollo del capital
humano” (DCH) ligado indiscutiblemente al Servicio Civil de Carrera ha carecido -
según apuntan varios investigadores- de una estrategia integral de exploración e
implementación, involucrada en un programa o plan en el que conjuntamente tanto
el gobierno, los sindicatos y los académicos coadyuven a través de puntos de
consenso en el desarrollo de este rubro.
Es en este contexto, que cabe destacar la importancia de transformar la mera
administración del personal en una gestión moderna para alcanzar el desarrollo
integral del empleado público acorde a los objetivos estratégicos de la
organización.
Al efecto conviene presentar una panorámica general de las principales
tendencias de la gestión de los recursos humanos y caracterizar la situación global
que enmarca hoy su misión en el servicio público, para ello seguiremos a
Longo14 en su reciente publicación “Mérito y flexibilidad” quien profundiza en la
gestión de las personas.
El enfoque en las personas.
Es difícil no encontrar entre los numerosos trabajos que se han ocupado en los
últimos años de interpretar los cambios sociales intentando vislumbrar el futuro de
las sociedades y de sus organizaciones, alguno que no haya destacado el valor
del factor humano. Hoy en día se ha despertado el interés por las personas. Los
grandes objetivos de cualquier proyecto colectivo contemporáneo se centran en
correcto reclutamiento, desarrollo y utilización del capital humano.
Existen dos enfoques: los cuantitativos que suelen poner el acento en la magnitud
de la inversión y las aproximaciones cualitativas que subrayan más bien la
4 Longo, F. (2004) Mérito y Flexibilidad. La gestión de las personas en las organizaciones del sector público. Barcelona: Paidós
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conexión de los recursos humanos con la producción de ventajas competitivas,
destacando su nexo con el desarrollo del conocimiento, la innovación tecnológica
y la gestión de la complejidad, factores determinantes del éxito de las empresas y
las sociedades actuales.
Las orientaciones de cambio en las empresas se han basado en el activo humano.
Así se puede considerar que ello ha permitido:
1) elevar las opciones básicas relacionadas con las personas al rango de
decisiones estratégicas.
2) producir transferencias de responsabilidad desde las unidades
especializadas hacia la línea de mando.
3) producir transferencias hacia abajo, mediante procesos de delegación
(empoderamiento - empowerment-) y;
4) orientar las políticas de personal hacia la gestión del talento y el
compromiso de los individuos.
En otras palabras, disponer de los mejores recursos humanos en cada momento y
alinear sus objetivos vitales con los de la organización. Pese a ello, es frecuente
que en los hechos, estas invocaciones a la importancia de las personas maquillan
en muchas organizaciones apenas prácticas de gestión que las desmienten
rotundamente. Ejemplo de ello nos lo da nuestro entorno próximo, en las cada vez
más escasas fuentes de empleo y la ausencia de generosidad en su diseño, las
numerosas prejubilaciones a temprana edad y los redimensionamientos de la
plantilla laboral.
En general, la tensión entre la visión de medio o largo plazo exigida por las
políticas de RRHH y la lógica reactiva y de corto plazo con que se admiten
habitualmente las decisiones en los enmarañados entornos gubernamentales y
empresariales de nuestros días es una fuente de dificultades para quienes quieren
situar a las personas en el centro del escenario. A su vez, explica que este nuevo
rol de las personas no sea tanto una característica común generalizable a todas
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las organizaciones sino solo de aquellas con auténtica vocación de organización
sostenible.
En cualquier caso, sin dejar de lado lo contradictorio de la situación mencionada,
la centralidad estratégica de las personas en las organizaciones contemporáneas
se abre paso. Asimismo el grosor de recursos de diferente índole aplicado por las
organizaciones a la gestión de los recursos humanos se ha elevado
significativamente. La ubicación al interior de las organizaciones de la función
RRHH se ha visto realzada en su rango y estatus organizativo. La consultoría
estratégica de recursos humanos se ha afirmado como un sector de servicios
profesionales prioritarios mas allá de las coyunturales vaivenes surgidos del ciclo
económico. La mayoría de las organizaciones realizan nuevas prácticas de gestión
de los RRHH valorándolos como activo.
Sobre las orientaciones emergentes de la gestión de las personas en las
organizaciones, hacen necesario reconocer algunos cambios trascendentes
producidos, a lo largo de los últimos años, en el mundo laboral.
Modificaciones en el mundo laboral.
A lo largo de las dos últimas décadas, se han sucedido cambios tecnológicos de
trascendente importancia de manera tal que se ha alterado el contexto del trabajo
humano en las economías y las sociedades tanto del mundo altamente
desarrollado como el del menos desarrollado. Destacan entre estos, el relativo al
campo de la información y las comunicaciones, la globalización de los
intercambios de todo orden, la incorporación masiva de las mujeres a la actividad
laboral, el aumento del índice de años de vida activa de las personas, así como la
crisis de los valores que durante muchas décadas formaron el fundamento cultural
de las organizaciones y las sociedades.
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Las transformaciones mencionadas repercuten en las formas a través de las
cuales las personas acceden al mercado laboral, en su experiencia laboral y en las
expectativas sobre seguridad en el empleo. Algunas que resultan más destacables
son:
a) El contrato laboral: hacia el fin del taylorismo .
La uniformidad y estandarización que caracterizaba a la relación laboral de la era
industrial se convirtió en nuestros días en diversidad y flexibilidad. El trabajo
itinerante o a distancia es una modalidad que puede resultar útil para empleados
y empleadores. La reducción de costos de las organizaciones en infraestructuras
y espacio físico se combina, para el empleado, con la disponibilidad flexible del
propio tiempo, tan adecuado a los nuevos modelos de vida de las personas.
Hoy en día encontramos variados tipos de relación laboral, en las que los
mecanismos de prestación y contraprestación se diversifican, sustituyen al
contrato de trabajo tradicional. Los ámbitos de esas relaciones se difuminan y dan
lugar a distintas representaciones —el trabajador autónomo, el empleado de
tiempo parcial, el trabajador asignado a través de una empresa de trabajo
temporal (outsourcing), consultor externo de proceso, entre otros— que coexisten
en el entorno laboral con los empleados que conservan relaciones formales más
tradicionales.
b) La vulnerabilidad del empleo estable.
Hoy en día, el contrato laboral tiende a perder una parte considerable de la
estabilidad que lo caracterizaba. Las consecuencias que acarrea este hecho son
de gran alcance pero para su comprensión se debe recurrir a la noción de
«contrato psicológico» que en la era industrial podía esquematizarse como
«lealtad a cambio de seguridad». El trabajador entregaba su esfuerzo y se
comprometía con los intereses y objetivos de su organización que a cambio de
ello le aseguraba un trabajo estable y perspectivas de ascenso profesional.
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En nuestros días, ese edificio contractual que ofrecía seguridad, no existe más.
Las personas enfrentan, cada vez más en lo individual, el trabajo como un trayecto
en el que el cambio de empleador será inevitable.
El concepto empleabilidad es el que simboliza la nueva relación, y redefine el
contrato psicológico entre las organizaciones y sus empleados, que bien se puede
traducir en términos de trabajos interesantes que las organizaciones proveen y
que ayudarán al trabajador a desarrollar su capacidad, pero no prometen una
permanencia a largo plazo en el puesto. En vez de ello, la única promesa es que
la experiencia y competencias adquiridas les ofrecerán mejores posibilidades de
encontrar empleo cuando tenga necesidad de uno nuevo.
c) Del trabajador al experto.
La llegada en la sociedad del conocimiento ha supuesto la conversión del talento
de las personas en capital activo para las organizaciones. Lo cual implica, por una
parte, pérdida de peso del trabajo menos calificado, que tiende a mecanizarse y
por otro lado, ha convertido en prioritaria la captación y el desarrollo de
trabajadores calificados, que darán la ventaja competitiva a la organización. La
capacidad para atraer, retener, motivar y desarrollar el talento es el distintivo de
la gestión contemporánea de los RRHH.
Sin embargo, no conviene limitar nuestra visión del talento a la sola posesión de
conocimiento. Hoy en día, además de poseer conocimiento hay que disponer de la
capacidad para, aplicarlo, codificarlo, difundirlo y compartirlo. Actualmente los
conocimientos deben ser vinculados a la posesión de cualidades sin las cuales no
producen el éxito en el trabajo, es preciso un conjunto más amplio de
competencias, en especial las que poseen una dimensión relacional (actitudinal).
d) Las paradojas de un mercado de trabajo global.
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Si bien una de las principales preocupaciones de los gobiernos en el mundo
entero es el desempleo paradójicamente, el crecimiento de la demanda de
empleados calificados ha excedido, a menudo, a la capacidad del mercado laboral
para proveerlos. La captación de personal calificado es la pugna entre las
organizaciones.
Esta competencia se desarrolla en un mercado cada vez más global, con rasgos
paradójicos. En unos casos se consolida la competencia entre empleadores por
la captación y la retención de talento, en otros se consolida la competencia entre
países y territorios por la captación de las empresas, utilizando el costo de la
mano de obra como elemento diferenciador. Las prácticas de lo que se ha llamado
dumping social (mantenimiento de salarios bajos y condiciones laborales precarias
para atraer inversiones) y los procesos de deslocalización de empresas (traslados
de sedes y plantas a la búsqueda de menores costos laborales) son fenómenos
característicos de estas situaciones. Algunos expertos destacan su efecto sobre
la evasión legal de los derechos laborales y el debilitamiento de la posición de los
sindicatos.
e) La reordenación de la jornada laboral.
Las nuevas situaciones de las organizaciones exigen una capacidad flexible de
respuesta que las regulaciones legales de la jornada laboral no facilitan. Ejemplo
de ello lo constituyen las jornadas anualizadas, la compensación de horas extras
por tiempo libre o simplemente la prolongación no retribuida de la jornada de
trabajo. A su vez, la reordenación de la jornada laboral ha hecho accesible el
camino a mejoras de productividad que dan sustento a ciertos intentos de
reducción de la jornada laboral, en el marco de las políticas públicas de lucha
contra el desempleo.
De otra parte, los cambios en este campo han sido activados, por fenómenos
como la incorporación masiva de la mujer al trabajo, o las necesidades, en
aumento, de conciliar el trabajo con la vida personal y familiar, que a su vez
estimulan distintas modalidades de trabajo de tiempo parcial, a distancia, por
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evento, entre otras. Según algunos expertos, los trabajadores se esfuerzan mas
hoy en día, por conservar sus empleos y por mantener separado el tiempo
dedicado a su vida personal y familiar del destinado a la jornada laboral.
Lo anterior ha generado procesos de ajuste, no siempre fáciles, entre las
necesidades de las organizaciones y las preferencias personales de los
trabajadores, cuyo resultado se observa en una amplia diversificación y
flexibilización de los modelos de jornada laboral, y pérdida de la uniformidad e
inmutabilidad que antes tenían.
f) Organizaciones diversas, multiculturales e indiv idualizadas.
La globalización ha roto las barreras y los movimientos de la fuerza laboral a
través de las fronteras nacionales. La intensificación de los fenómenos migratorios
afecta sustancialmente a las sociedades contemporáneas, en especial a los
países altamente desarrollados. La incorporación masiva de las mujeres al
trabajo, unido a la incursión de minorías sociales en actividades productivas que
antes les estaban vedadas, trasladan a la gestión de las personas nueva
capacidad de respuesta para manejar la diversidad convirtiéndose ello en un
nuevo desafío para los gestores. Por tanto, algunos expertos destacan que la
diversidad funcional se nutre en buena medida de la diversidad social, en tanto
que la resistencia a aceptar ésta reduce las oportunidades de encontrar a las
personas más adecuadas en el momento debido.
Lo anterior, nos lleva a reflexionar que la gestión de la diversidad no sólo requiere
una atención específica y el desarrollo de un instrumental de manejo ad hoc, sino,
sobre todo, un cambio de modelo mental, Las organizaciones de hoy en día
exigen cada vez más una gestión individualizada de las personas, una gestión que
tiende a hacerse cada vez más flexible, particularizada y compleja.
g) Políticas competitivas y de reducción de costos de GRH de las
organizaciones, en el marco de una economía global.
23
El desarrollo y supervivencia de las organizaciones, en la globalización se realiza
con las siguientes actuaciones o políticas:
� Reducciones de plantilla a través de mecanismos como:
• Congelación de reclutamiento externo.
• Topes en el número de empleados por unidad.
• Favorecer las jubilaciones anticipadas así como las bajas
incentivadas.
• Despedir al personal sobrante.
� Utilización mayor de evaluaciones de plantilla y cargas de trabajo.
• Flexibilización en la ubicación del personal.
• Movilidad geográfica y funcional posible cuando sea precisa.
• Potenciación de la polivalencia.
� Flexibilidad en el tiempo de trabajo.
• Variación de los tiempos de trabajo en función de los flujos de
trabajo.
• Cómputos anuales o mensuales de horario.
• Compensación de horas extras con días de descanso.
� Lucha contra el ausentismo
� Subcontratación de servicios auxiliares.
• Desarrollo de la contratación temporal.
• Contratos por proyectos.
� Desarrollo de técnicas para reorientar las carreras profesionales de
empleados que se encuentran en proceso de pérdida de su empleo.
• Reduce el trauma creado por la pérdida del empleo.
• Ayuda a reorientar la carrera.
• Proporciona técnicas para encontrar un nuevo trabajo.
• Mejora el clima laboral cuando existe necesidad de despedir.
� Riesgos de las medidas de reducción de plantillas.
• Se contrata como fijo al personal muy calificado y se subcontrata al
resto.
24
• Cuando se incentiva la salida de personal se suelen ir los mas
preparados.
• Proceso de desmotivación y baja moral.
• Las decisiones sobre los recortes las adoptan tecnócratas a veces
con escaso conocimiento de las unidades afectadas.
• Arrastra a la subcontratación de servicios de interés estratégico.
• Esta subcontratación tiende a reducir la calidad del trabajo,
• No siempre reduce costos
• Comporta perdida de información clave.
• Es difícil de controlar.
Nueva orientación de las personas.
La gestión de las personas ha sido afectada con todos estos cambios, Si bien no
existe una sola respuesta o un modelo indiscutido de gestión, lo que sí es posible
es apuntar las tendencias que están interviniendo en las prácticas reales de las
organizaciones que van desde adoptar una posición de flexibilidad, o quizás la
gestión por competencias, la inteligencia emocional, o el capital intelectual como
ventaja competitiva, las prácticas de alto rendimiento, o el enfoque del
empowerment, la gestión del rendimiento, o la retribución vinculada al rendimiento,
el énfasis en la formación, o la empresa participativa y abierta. Cualquiera que sea
la tendencia que adopte la organización para gestionar sus recursos humanos,
obedecerá seguramente al entorno y a sus características.
La redefinición de la función de recursos humanos.
La ordenación y el papel de la función de Recursos Humanos en las
organizaciones es tema indiscutible en la literatura especializada. En las
organizaciones, se consolida de manera desigual el tránsito de la administración
de personal al de la gestión de los recursos humanos. La primera implica una
25
función de segundo orden, concebida como simple apoyo a las actividades de la
organización verdaderamente creadoras de valor: la producción, las finanzas, las
ventas.
El administrador de personal se concreta a realizar actividades meramente
aplicativas como: pagar las nóminas y los seguros sociales, contratar, ejercer el
control de asistencia, organizar vacaciones y licencias, entre otras cuidando
quizás las relaciones laborales ordinarias para evitar conflictos, pero solo con la
finalidad de evitar problemas que impidan el funcionamiento normal, más que la
aportación de iniciativas y políticas de personal.
No obstante que en muchas organizaciones encontramos difícil la superación de
este estado de cosas, la tendencia hacia la potenciación de la función de
Recursos Humanos prevalece. Entre ellos, cabe citar: el desarrollo notable del
instrumental técnico producido en este campo y a disposición de los gestores, el
incremento, de la exigencia de la calificación profesional de los especialistas en
RR.HH, con requerimiento de multidisciplinariedad, conexión progresiva de las
políticas y prácticas de gestión de las personas con las prioridades estratégicas de
las empresas y elevación de la jerarquía de las unidades especializadas de
Recursos Humanos en la cadena de autoridad formal de las organizaciones.
En nuestros días el reto generalizable es: superar una visión de los departamentos
de Recursos Humanos y los profesionales que los integran como <especialistas
ajenos a la organización>. Este reto podría superarse mediante dos
desplazamientos: el acercamiento de la función de Recursos Humanos al eje
central del management de la empresa y otro desplazamiento de dicho eje central
a la función de gestionar personas.
Por lo que toca al primer desplazamiento, las políticas de GRH tienen que ser
coherentes con las prioridades estratégicas de la organización, y además la
definición de estas últimas debe fundarse en análisis dinámicos de capacidad
interna en los que la dimensión humana es una variable fundamental. La
presencia de la perspectiva de recursos humanos en el interior de los procesos de
reflexión estratégica se establece así como clave del éxito de la organización.
26
Este acercamiento obliga a los profesionales de recursos humanos a un grado
cada vez más alto de vinculación a la organización, lo que implica un mayor
conocimiento de los recursos humanos como una implicación particular mayor en
la marcha de la misma. La expresión «socio estratégico», implica esta
consideración de los especialistas en gestión de las personas como verdaderos
hombres y mujeres de empresa, comprometidos con los resultados y plenamente
integrados en el proyecto colectivo. Deben estar a cargo de la conexión entre el
personal y los beneficios, lo que los aleja de la práctica «haciendo de policías y
reforzando leyes y políticas».
El segundo desplazamiento precitado, se puede describir diciendo que la cabeza
de la organización, desde el vértice estratégico de ésta, hasta el escalón inferior
de su cadena jerárquica, requieren hacer suya la gestión de sus recursos
humanos. Los directivos deberán ser valorados como líderes de un equipo
humano, lo que a su vez implica que deben asumir la responsabilidad por los
resultados cuyo logro requiere gestionar el rendimiento de las personas a su
cargo. A su vez, ello va a exigir que las competencias y la motivación de dichas
personas sean maximizadas, por especialistas en gestión de recursos humanos
La gestión de las personas es hoy en día una función directiva, no sólo más
importante, sino también más difícil de lo que lo ha sido nunca. Debe proponerse
maximizar el talento y el compromiso de empleados más cualificados y
autónomos, cuya percepción de pertenencia se ha hecho más difusa, y hacerlo en
entornos de incertidumbre, inestabilidad, riesgo y de reciprocidad atenuada, que
no son nada fáciles de manejar. Estos escenarios exigen a los directivos la
adquisición de competencias que implican el conocimiento de un instrumental
básico de gestión de las personas y el desarrollo de habilidades interpersonales y
sociales que no formaban parte de las cualidades que se consideraban propias de
la función de dirigir.
Esta evolución obliga a replantear la función de Recursos Humanos en las
organizaciones. El nuevo protagonismo de los directivos exigirá que una parte de
27
las tareas anteriormente adjudicadas al departamento de Recursos Humanos
pase a aquéllos. Ulrich, basándose en un estudio sobre varias experiencias
empresariales, resalta la manera en que los supervisores directos han ido
asumiendo gradualmente parcelas de la función de gestionar personas. Esta
función se extiende a los mismos empleados, a los que hay que considerar como
«propietarios» de aquellos subsistemas de gestión que les corresponden
directamente, como los que afectan a su propio desarrollo, a su carrera profesional
y por tanto a su empleabilidad.
Este nuevo reparto de la función de gestionar personas ha obligado a una
redefinición del papel de las direcciones y departamentos de Recursos Humanos
en las organizaciones. Más que gestores directos de políticas, procesos y
prácticas de personal, deberán transformarse en proveedores de servicios
especializados que tienen como destinatarios a los directivos, transformados a su
vez en «clientes internos». Hoy día los nombres con los que se identifica a la
función de Recursos Humanos recogen esta dimensión de apoyo (consultor
interno), de asesoramiento (asesor de inversión en capital humano) y de impulso a
la innovación (agente de cambio).
Los procesos de descentralización de la función de gestionar personas son
heterogéneos, y se ven afectados por diversos factores de contingencia (el
tamaño de la organización, su historia y cultura, la tecnología utilizada para
producir, el entorno, entre otros. En este contexto, la gestión de los recursos
humanos cobra un nuevo valor, ya que se convierte en un ingrediente básico de la
función de dirigir las organizaciones, desde la cúspide hasta la base. Por lo
anterior, Bill Hewlett, uno de los dos fundadores de la empresa Hewlett Packard,
definía ya hace bastantes años la misión de su departamento de Recursos
Humanos como la de «mejorar la calidad de la dirección». A continuación nos
referimos al capital humano comenzando por su concepto.
28
Conceptos de capital humano.
Varios autores manejan conceptos diferentes de lo que significa capital humano,
entre ellos cabe destacar a Jeanne C. Meister5 autora del libro “Universidades
Empresariales”; quien se refiere al capital humano como el artífice de un valor
agregado cada vez mayor en la empresa del siglo XXI. El cambio paradigmático
en la teoría de la gestión administrativa -del éxito basado en la eficiencia y en las
economías de escala al éxito enraizado en una fuerza laboral culturalmente
diversa de trabajadores del conocimiento- constituye la esencia de la organización
del Siglo XXI.
El capital humano6; es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo
alcanzado con mejoras en las capacidades de los trabajadores.
Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la
experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo.
En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá
sería mejor llamada la "calidad del trabajo".
En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del
todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la
inversión de recursos para aumentar las existencias del capital físico ordinario
(herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo
y la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como
medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la
productividad.
5 5 Jeanne C. Meister. (2000). Universidades Empresariales. Cómo crear una fuerza empresarial de clase mundial. McGraw-Hill. Pág. 2.
6 GestioPolis.com. “El capital humano y la gestión por competencias”, Cruz M., Peggy. Pág. web; http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/caphumygescomp.htm.
29
La estrategia indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el
medio, es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de acuerdo
a las necesidades operativas y que mejor que con la capacitación que garantice el
desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer"
o “podrían hacer.”
El economista norteamericano Gary Becker quien fue premiado por su trabajo con
el concepto de capital humano; comenzó a estudiar las sociedades del
conocimiento y concluyó con su estudio, que; el conocimiento y las habilidades
forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo,
además logra definir al capital humano como importante para la productividad de
las economías modernas ya que esta productividad se basa en la creación,
difusión y utilización del saber. El conocimiento se crea en las empresas,
organizaciones/instituciones y las universidades; se difunde por medio de las
familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es utilizado para
producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el
desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás -educación, vivienda y
salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y
progreso económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: "La
importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de
los trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación
y formación en el puesto de trabajo".
El consultor y autor internacional en Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual
Pablo L. Belly7 comenta que el capital humano es el conocimiento que posee cada
individuo. A medida que el individuo incremente sus conocimientos crecerá su
capital humano. Son conscientes que su futuro depende de la fuerza mental y no
de la fuerza muscular. La actitud de las personas forma parte del mundo interno
7 GestioPolis. “El capital Huamno”, Belly. Pablo, Pág. Web; http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/caphumano.htm
30
de los sujetos. El mundo externo es un fiel reflejo de lo que sucede en nuestro
mundo interno, por lo tanto, si se quiere modificar el mundo externo antes se debe
modificar el mundo interno. Por este motivo, las actitudes de las personas tienen
mucho de aspectos internos y es por ello que se colocan en la base de la pirámide
del capital humano.
La altitud que pueda alcanzar el capital humano es una consecuencia de los dos
escalones anteriores. Es decir que, son las actitudes, con sumadas aptitudes, lo
que determina la altitud del capital humano. En base a su experiencia el autor
afirma que el capital humano está constituido en un 60% por las actitudes, un 30%
por las aptitudes y la altitud es una consecuencia lógica de los dos factores
anteriores con un 10%.
La necesidad de la administración del desempeño humano8. El potencial humano
(razonamiento, creatividad, valores, etc.) puede permanecer oculto, sin una
realización concreta, sin llegar a un alto desempeño, por tanto, las organizaciones,
para ser competitivas, deben de realizar esfuerzos permanentes a fin de convertir
el potencial humano en desempeño de excelencia. Una dependencia puede contar
con recursos financieros, maquinaria de alta tecnología, procedimientos
administrativos, computadoras de alta velocidad, etc., pero si nadie sabe o desea
operar dichos elementos, van a quedar inmóviles.
Para efectos de esta investigación, acorde con Chen y Dahlman 2004 el capital
humano se entiende como “todos aquellos factores poseídos por los individuos
cuyo ejercicio facilita la obtención de la misión individual y social a fin de
incrementar la calidad de vida general”, o dicho de otra manera es resultado del
conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y experiencias que
cada persona posee y que puede aportar al proceso productivo
8Arias Galicia, L. Fernando y Víctor Heredia Administración de recursos humanos para el alto desempeño. Trillas 1999. ISBN 968-24-5974-5. Pág. 370-371
31
La teoría del capital humano.
Esta teoría fue desarrollada por Gary Becker en 1964 y la define como el conjunto
de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulación de
conocimientos generales o específicos. La noción de capital expresa la idea de
existencia inmaterial imputada a una persona que puede ser acumulado al usarse.
Es una opción individual, una inversión.
Se evalúa por la diferencia entre gastos iniciales: el costo de los gastos de
educación y los gastos correspondientes (compra de libros, útiles...), el costo de
productividad, es decir, el salario que recibiría si estuviera inmerso en la vida
activa, y sus rentas futuras actualizadas. El individuo hace, así, una valoración
arbitraje entre trabajar y continuar una formación que le permita, en el futuro,
percibir salarios más elevados que los actuales. Se toma en cuenta también el
mantenimiento de su capital psíquico (salud, alimentación, etc...). Optimiza sus
capacidades evitando no se deprecien demasiado, bien por la desvalorización de
sus conocimientos generales y específicos, bien por la degradación de su salud
física y moral. Invierte con miras a aumentar su productividad futura y sus rentas.
Como todas las inversiones, el individuo ha de hacer frente a la ley de los
rendimientos decrecientes, y al carácter irreversible de estos gastos.
Un capital humano educado y especializado, un uso intensivo del conocimiento en
la producción.
Dos formas posibles de formación, a la luz de la te oría del capital humano:
Formación general.
Esta es adquirida en el sistema educativo y formativo. Su transferibilidad y su
compra al trabajador explica el que esté financiada por este último, ya que puede
hacerla valer sobre el conjunto del mercado de trabajo. Por su parte, la
organización no está, en modo alguno, impedida a sufragar los costos de
formación de una persona, susceptible de hacer prevalecer esa formación en otra
32
empresa dispuesta a mejorar la remuneración, lo que podría incitarla a abandonar
su contrato. Para evitar esto, la financiación de la actividad toma la forma de una
remuneración más fiable (que su productividad marginal). El acuerdo entre el
trabajador y empresa, consiste entonces en la compra, por parte de la
organización, de la fuerza de trabajo de un lado, y la compra de formación del
trabajador, por otro.
Formación específica.
Esta formación es lograda en el seno de una unidad de producción o de servicio.
Permite desarrollar al trabajador su productividad dentro de la empresa, pero
nada, o bien poco, fuera de ésta. En este caso, la financiación se asegura al
mismo tiempo por la empresa y por el trabajador. Durante el periodo de formación,
el salario recibido por el trabajador es inferior al que hubiera podido recibir fuera
de la empresa. Esta diferencia se valora por su contribución a la formación
específica, pero permanece superior a su productividad en valor, libre de los
costos económicos de la formación. Esta diferencia expresa la contribución de su
contrato a esta formación.
Factores trascendentales del desempeño del capital humano.
Se habla de aspectos tecnológicos (herramientas, maquinaria, etc.),
administrativos (procedimientos, políticas, etc.), culturales (tanto de la
organización como del medio circundante de las personas: valores costumbres,
filosofía, legislación, etc.) en lo que se refiere al individuo pueden citarse:
33
Conocimientos.- La persona debe poseer los aspectos conceptuales y
prácticos para poder efectuar un trabajo. Parte de ese conocimiento estriba en la
misión, los objetivos, los planes, las estrategias de la organización y el área.
Habilidades.- Este término se refiere a la capacidad mental y psicomotríz
necesaria para efectuar un trabajo o ejercer una ocupación.
Personalidad.- Se refiere a los diversos estilos de percibir y actuar en el
mundo. Dichos estilos se refieren al manejo de las relaciones interpersonales, el
pensamiento y las emociones (incluyendo las tensiones y las energías).
Compromiso.- Se trata de involucramiento afectivo para lograr la misión y
los objetivos de la empresa u organización.
Expectativas.- Se catalogan bajo este rubro las consecuencias esperadas
del desempeño, especialmente con referencias o sanciones.
El capital humano no se restringe al de una organización, sino se extiende para
abarcar también a los países. En términos generales, desde el ángulo económico,
el concepto del capital humano se asocia a todos los factores de la producción que
deben ser elaborados con cierto costo y sujetos a cambio en su valor con el uso o
desuso de los mismos (Wikstra, 1917) o, si se prefiere, factores elaborados por el
esfuerzo humano a fin de facilitar la producción.
La consecución de alto desempeño se verá facilitada si tanto los individuos como
la organización invierten y utilizan al máximo su capital humano.
Desde el ángulo organizacional, el argumento va en el sentido de que el capital
financiero no podrá dar rendimientos máximos si no confluyen en él los diversos
tipos de capital humano.
Facetas del capital humano:
1) Capital intelectual: El concepto de capital intelectual se ha incorporado, en los
últimos tres o cuatro años, al lenguaje de los consultores y de los expertos
corporativos con el objeto de definir el conjunto de aportaciones no materiales que
34
en la denominada era de la información se considera, según la fundadora y
directora de la Consultoría The Technology Broker (Reino Unido) Annie Brooking,
como el principal activo de las organizaciones del tercer milenio.
El capital intelectual, es la generación de valor, la inclusión de nuevos paradigmas
extra contables o numéricos, es un hecho, que se está convirtiendo en una
realidad que vale la pena explorar e incorporar en la medida como desarrollemos
indicadores de gestión; los cuales deben inicialmente formar parte de la filosofía
de las organizaciones.
En el capital intelectual se genera un estado de creatividad, en donde se hace
necesario por parte de la gerencia de alto nivel, los ejecutivos de mando medio y
la parte operativa de la organización, aunar esfuerzos de forma constante para
que el motor de la combinación permanezca encendido y de esta forma el
desplazamiento de la organización sea congruente con el servicio, los
trabajadores, el desarrollo y crecimiento.
El capital intelectual, es entonces; la posesión de conocimientos, experiencia
aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas
profesionales, que dan a una organización una ventaja competitiva. En lo
personal, si los empleados son formados por la organización para la que laboran,
parte de esta formación, debe integrase a la generación de valor de la misma
(organización); ya que de alguna manera, se traduce esta capacidad e innovación
en mejores resultados, tanto operativos como financieros.
35
En otro sentido, se unen los esfuerzos físicos y mentales en la búsqueda de mayor
bienestar para todos, así Brooking clasifica al capital intelectual en cuatro grandes
rubros:
1.- Activos de mercado: Canales de distribución adecuados, contratos
adecuados de venta, claridad en las estrategias de mercado, etc.
2.- Activos de propiedad intelectual : Secretos de fabricación, las marcas
de fábrica y de servicios.
3.- Activos de infraestructura: Tecnologías, métodos y procesos, las
bases de datos sobre el mercado o los clientes, entre otros
36
4.- Activos centrados en el individuo: Bajo este concepto se integran
todos los conocimientos y habilidades de las personas, así como la creatividad,
imaginación y habilidad para resolver problemas, la capacidad de planeación y de
gestión, las experiencias previas y, en fin, todos los elementos mentales de la
persona.
Por su parte Leif Edvinsson y Michael S. Malone en 1998 describen al capital
intelectual, bajo el concepto que incluye el:
1.- Enfoque humano:
Incluyen aspectos demográficos (edades, antigüedad en la empresa, sexo y
escolaridad) así como motivación (investigación efectuada por agencias
independientes), programas de capacitación y desarrollo, rotación anual de
empleados de tiempo completo y otros semejantes.
2.- Enfoque de clientes :
Participación en el mercado, número de clientes, índice de satisfacción de los
clientes, ventas anuales/clientes, clientes perdidos, y así sucesivamente.
3.- Enfoque de proceso:
Gasto administrativo/gastos totales, computadoras personales y
portátiles/empleados, gasto en tecnología informática/empleados, gasto en
tecnología informática/gastos totales, etc.
4.- Enfoque de renovación y desarrollo:
Desarrollo y expectativas históricas de vida de nuevos productos y servicios.
El informe sobre capital intelectual surgió de la insatisfacción de la empresa de
seguros y finanzas, respecto a los estados financieros tradicionales, que retratan
el pasado, mientras el valor del mercado de la empresa apunta hacia el futuro.
37
Así pues las inversiones en educación y capacitación efectuadas por las
organizaciones tienen por objeto en incrementar el capital intelectual. Los
individuos y sus familias invierten en su propia educación: tiempo, esfuerzo,
colegiaturas, libros, materiales, etcétera. Dicho en otras palabras invierten en su
propio capital intelectual.
El capital intelectual inquiere una administración adecuada con sistemas de
procesos eficientes, trabajadores que busquen competitividad.
La parte intelectual dentro de las competencias laborables lo que desea es una
conjunción de una serie de capacidades y saberes que provienen de orígenes
diversos como son la formación, aprendizaje, experiencia en el trabajo y
experiencia de vida. Las competencias se refieren a las capacidades de
conocimiento, habilidad y actitud.
La búsqueda del capital intelectual en una organización es para que sus
trabajadores tengan un mayor crecimiento económico y una buena administración
de los recursos humanos. Es decir,” saber, saber hacer, saber ser” esto conlleva al
desempeño de la calidad las cuales son verificables y se aplican en el desempeño
de una función productiva.
Según (Edwinssone y Malone el desarrollo de una economía estará en función del
capital intelectual porque representa el potencial oculto de una nación para crecer
en el futuro “En el ámbito de la nueva economía, el capital intelectual proporciona
un margen competitivo; sin embargo estos “recursos” no son medidos de manera
adecuada; el capital intelectual (intangible) al igual que los recursos físicos
necesariamente necesitan ser valorados para mediciones de eficiencia,
determinación de ingresos y valuación de la compañía.
El proceso de formación de “capital intelectual” debe considerarse como una
actividad de inversión económica del mismo orden que la formación de capital
material.
38
En el futuro la inversión primaria no será en terrenos, planta o equipo sino en
personal. Este hecho podrá marcar más la necesidad de llevar a la contabilidad
este tipo de activos, en cuanto estos recursos convertirán en el mas importante de
las empresas” 9
2) Capital social
Se refiere a la cohesión e integración entre las personas así como a la capacidad
para trabajar en equipo hacia misiones comunes. Un aspecto importante aquí es la
confianza social, o sea el grado en el cual los integrantes de un equipo, una
organización o un país tienen seguridad respecto a las acciones de los demás.
El capital social es un concepto con gran potencial que permite a los educadores
pensar en formas efectivas de comunicación. Aquellos involucrados con la
educación cívica también desearán considerar caminos a través de los cuales
puedan explotar los beneficios del capital social.
En un marco institucional, el capital social favorece la certidumbre y confianza y
disminuye los costos de transacción de las actividades económicas.
3) Capital afectivo.
Aquí se incluye la motivación, los intereses vocacionales, los estilos de
personalidad, el compromiso de las personas hacia la organización y su misión, y
de aquella hacia las personas, el liderazgo, los valores, la fidelidad de los clientes
hacia la organización y de ésta hacia los clientes; en resumen, todos los aspectos
de apego o inclinación de los individuos, los grupos, los equipos humanos y la
organización.
9GestioPolis.com., Por Los Recursos Humanos. Portal de RR. HH., Autor Juan Carlos Gómez López Trabajo: El capital intelectual. Pág. Web: http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/gestion-del-capital-intelectual.htm
39
4) Capital salud.
Se define el capital salud como “la capacidad y destreza que adquieren las
personas para ser más productivos en sus puestos de trabajo. Se refiere no solo a
la ausencia de patologías y accidentes, sino fundamentalmente al estado de
desarrollo integral (físico, psicológico y social) de las personas, los equipos de
trabajo, las organizaciones y los países.
En la responsabilidad de la administración del capital humano en las empresas y
organizaciones piramidales, estructuradas por funciones, aún es posible encontrar
departamentos dedicados a las tareas antes descritas: personal, relaciones
industriales, recursos humanos, etc. En la actualidad, conviven tres tipos de
estructuras: las piramidales (con muchos niveles jerárquicos), las horizontales (con
pocos niveles) y las circulares (aquellas con equipos autónomos de trabajo y
asesores especializados).
Principios fundamentales de la administración del capital humano:
1) La responsabilidad es contundente : Si bien, aquí la responsabilidad es de
cada miembro de la empresa u organización. Podrá existir un departamento
especializado en asesorar a cada unidad o departamento, así como a las
personas, respecto a los métodos apropiados para este propósito; pero,
finalmente, la responsabilidad es de dicha unidad o departamento y cada uno de
sus miembros (por ejemplo, en una fabrica, cada persona debe emplear el quipo
protector contra accidentes).
La elevación de la competitividad de la empresa o la organización constituye una
obligación de los responsables de cada área o equipo y, en última instancia, de
40
cada persona. Por tanto, en la medida en que el alto desempeño humano,
contribuya a ello, cae también bajo su cargo esta administración.
2) Área de asesoría para el alto desempeño: Esta área cuenta con mayores
conocimientos y experiencias respecto a las facultades humanas, su detección,
desarrollo y conservación, resulta, estrictamente hablando de un área de servicio.
Su tarea fundamental estriba en apoyar y asesorar a las demás áreas para
propiciar el logro de ese alto desempeño humano. Su laborar consiste en integrar
un equipo con las demás áreas de la organización para que cada una y entre
todas se logre el alto desempeño. De ninguna manera es su responsabilidad
alcanzarlo, ésta es una tarea de cada área o equipo y de todos al mismo tiempo.
Por tanto, una de las responsabilidades primordiales del área de asesoría para el
alto desempeño humano consiste en conocer las necesidades de sus áreas
asociadas.
La tarea sustantiva del área relativa a la asesoría para el alto desempeño humano,
es apoyar a las responsabilidades de cada área o equipo principal para:
Sistematizar, clasificar y dar forma explícita a sus expectativas en cuanto al alto
desempeño humano, a fin de establecer los estándares o normas al respecto.
Procesar la información relativa al factor humano y a su desempeño. La
recolección de dicha información corresponde a cada área.
3) No existen formas rápidas, sencillas e infalible s (mágicas) de lograr todo
lo anterior. Cualquier método para lograr resultados, requiere esfuerzo,
dedicación y tiempo.
4) Capacidades y voluntad para inducir innovaciones . Cualquier sistema para
su creación, implantación y funcionamiento, requiere personas con talento,
41
5) Cualquier método, sistema o instrumento puede re sultar fatal o muy
benéfico.
Todo depende del empleo que le den a la persona encargada de su manejo. En
otras palabras, la trascendencia estriba en la filosofía y la misión y no en la
repetición hueca de un procedimiento. Caer en esta última circunstancia
significaría dar paso a la patología burocrática.
Ahora, más que nunca, las organizaciones deben crear sus propios
conocimientos. Aparte de la investigación tecnológica ya no es posible pensar en
dejar la investigación a las universidades públicas (En México, el grueso de las
investigaciones científicas se efectúa en estas instituciones, particularmente en la
UNAM) ni privadas (Las cuales se han dedicado a la enseñanza).
Sobre la base de todo capital humano se encuentran las actitudes. En ellas se ven
las conductas de las personas y como toda conducta se puede modificar, huelga
decir que es la tarea más difícil de modificar, ya que entran a jugar un papel
importante el mundo interno de los recursos humanos.
Como ya se mencionó la gestión por competencias es una de las herramientas
principales en el desarrollo del capital humano, hace la diferencia entre lo que es
un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación,
entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos
de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Según Becker, los éxitos económicos de los países asiáticos no se explicarían sin
una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y políticamente
ordenada. El recurso natural más valioso para esos países fueron los cerebros de
sus habitantes.
Con base en lo anterior resulta obvio señalar que las organizaciones públicas y
privadas requieren contar con un sistema de gestión que promueva el desarrollo
42
integral de su capital humano, de manera tal que se facilite en las primeras,
implementar el Servicio Profesional de Carrera (SPC) y eficientar la tarea pública,
y en las segundas desplegar habilidades en el trabajador y obtener ventajas
competitivas para la empresa; a través del mejoramiento de las condiciones de
desarrollo, formación de los cuadros idóneos para su desempeño y la generación
de personal administrativo competente y profesional, que demanda la función
pública y la privada con un enfoque integral de modernización administrativa como
un imperativo para dar respuesta a los requerimientos de la sociedad del ambiente
complejo y dinámico del entorno de las organizaciones.
Antecedentes de la GRRHH en la administración públi ca local.
Ahora bien el antecedente del tema que nos ocupa se encuentra en los estudios
que, a través de la red de los institutos de administración pública de la república,
el Instituto de Administración Pública (INAP) en (1997) dirigiera con el propósito de
identificar las principales características de organización, funcionamiento y
entorno, propias y distintivas de la administración pública en cada uno de los 31
Estados de la república Mexicana y en (1999) sobre la profesionalización de los
servidores públicos locales en México. En estos estudios se establecieron
respectivamente las bases del funcionamiento de este ámbito intermedio de
gobierno del régimen federal mexicano así como las bases para la construcción de
un marco referencial para la profesionalización de los servidores públicos de las
entidades federativas.
En los estudios sobre la administración pública local en México (l997) se concluye
que se hace necesario un reordenamiento de las facultades de las diferentes
dependencias de la administración pública y el desarrollo de proyectos de
sistematización de sus variadas y múltiples actividades como apertura de opciones
para el fortalecimiento y desarrollo político de los gobiernos locales en primer
término pero que son, en última instancia el desarrollo político e institucional de
México.
43
Por su parte en el trabajo pionero titulado “La administración pública Sonorense, el
pasado reciente y el desafío del futuro, control, evaluación y desarrollo
administrativo” (1997) se concibe al servidor público, desde la perspectiva del
modelo postburocrático, como la piedra angular del proceso y por lo tanto a su
producto: el servicio público,…. en un gobierno y una gestión pública moderna su
papel central implica la revalorización de ambas funciones:”el servicio público
debe de revitalizarse por los derroteros de la creatividad y la innovación…… la
profesionalización del servicio público es un imperativo de la buena acción de
gobierno que….. Lleve a la institucionalización de alguna modalidad del servicio
civil de carrera…. ”Así, se llega a la conclusión de la necesidad sentida de los
gobernados de implementación de un sistema cuyo objetivo sea promover y
posibilitar la creación de un nueva cultura de servicio público mediante programas
de administración de los elementos humanos orientados a la selección,
contratación inducción, concientización, profesionalización, desarrollo, promoción,
permanencia productiva del servidor público y retiro digno del servicio público, a fin
de dar respuesta a las expectativas de la sociedad y a los legítimos intereses
laborales del trabajador.
Lo anterior siguiendo a Haro Belchez, nos señala la importancia de que las
administraciones públicas locales como la del estado de Sonora cuenten con
individuos con vocación, voluntad y competencia para llevar adelante los
programas de gobierno, que redunden en los beneficios concretos que reclaman
los ciudadanos),así como la importancia de establecer objetivos en las
organizaciones públicas. Así, Wood considera que el establecer objetivos
individuales, claros y congruentes con los propósitos centrales de las
organizaciones es la base para integrar los sistemas y procesos administrativos y
mejorar así el desempeño de las agencias gubernamentales y objetivos.
De otra parte, previamente al hallazgo de los aspectos administrativos,
organizacionales y operativos, se hizo necesario realizar la sinopsis de la situación
jurídica de la actual administración pública directa al respecto. Encontrándose en
44
primer lugar que: La Ley No. 40 del Servicio Civil de Carrera para el Estado de
Sonora (1977) reformada en 1983, 1992, 1994, 1999, 2003 y 2006 establece como
obligación de los trabajadores “asistir a los cursos de capacitación para mejorar
su preparación y eficiencia”.
Asimismo, en el título dedicado al escalafón, se define como factores
escalafonarios: los conocimientos, la aptitud, la disciplina y la puntualidad”.
Igualmente se tiene que La Ley No. 40 es uno de los ordenamientos que rigen
actualmente las relaciones jurídicas laborales de los empleados y funcionarios al
servicio del estado y de los municipios.
En el artículo segundo de este ordenamiento se señala que el servicio civil “es el
trabajo que se desempeña a favor del estado, de los municipios, de las
instituciones como el ISSSTE, DIF, así como de los otros organismos
descentralizados cuando el ordenamiento jurídico de su creación así lo disponga.
Por su parte los artículos 4 y 5 del precitado ordenamiento subrayan que los
trabajadores del servicio civil se dividen en dos grupos, los de confianza y los de
base.
Aun cuando a los trabajadores de confianza sólo les es aplicable la Ley No. 40 del
Servicio Civil del Estado de Sonora precitada, en lo correspondiente a las medidas
protectoras del salario y de los beneficios en materia de seguridad social; en 1997
la extinta Secretaría de Planeación del Desarrollo y Gasto Público estableció un
programa de promoción abierta del personal por medio de la aplicación del
sistema escalafonario y definió operacionalmente el programa de capacitación
como una responsabilidad de la Dirección General de Recursos Humanos,
contemplando dentro del objetivo de satisfacer las necesidades de esta materia
tres políticas básicas:
- Que el sistema de capacitación comprendiera a todos los grupos ocupacionales,
ramas de actividades y niveles jerárquicos, así como todas las unidades
descentralizadas, utilizando los métodos y estrategias que mejor respondan a las
45
necesidades y circunstancias;
- Que los planes y programas de capacitación estén vinculados a los programas
prioritarios del gobierno del estado y;
- Que la evaluación de la capacitación trascienda las situaciones formales de
enseñanza aprendizaje, de modo que se puedan constatar válida y confiablemente
sus efectos sobre el trabajo mismo.
En ese contexto, al observar la movilidad de los servidores públicos en rangos
considerados como mandos medios y superiores (del nivel 9 en adelante del
tabulador de sueldos) era fácil percibir que una gran cantidad de ellos había
transitado por diversos puestos de menor jerarquía, e incluso habían
desempeñado funciones correspondientes al personal de base y/o sindicalizadas
sin responsabilidad de mando y de toma de decisiones. Lo mismo sucedía con el
personal técnico y operativo, observando un patrón de comportamiento similar, al
haber logrado ascensos mediante la evaluación de los factores escalafonarios y
en competencia abierta con sus propios compañeros.
A partir de las reformas de 2003 a la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, a la
Secretaría de Hacienda le corresponde la administración del personal de la
administración pública directa del poder ejecutivo, la cual cuenta con una unidad
administrativa denominada Dirección de Recursos Humanos una de cuyas
principales funciones es dirigir y coordinar el funcionamiento del sistema integral
de personal del gobierno del estado (Artículo No. 23 LOPE).
La Dirección General de Recursos Humanos conformada por 9 unidades
administrativas, está adscrita directamente al titular de la Secretearía de Hacienda
(Artículo No. 2, 13 Fracción VI Reglamento Interior de la SH). Asimismo, la
administración pública directa cuenta con 14 niveles dentro de su estructura
ocupacional, los cuales en total consideran 153 puestos. Los primeros 8 niveles
son llamados de base en tanto que los niveles del 9 al 14 se consideran de
confianza.
46
En el artículo primero de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo del Estado de
Sonora, se establece la estructura funcionamiento y bases de organización del
poder ejecutivo del estado de Sonora, y se señala además en otros preceptos que
para el ejercicio de sus atribuciones y el despacho de los asuntos de orden
administrativo que correspondan al poder ejecutivo, la administración publica será
directa y para estatal.
Tratándose de la administración publica directa el poder ejecutivo esta conformado
por 12 secretarías, y la procuraduría general de justicia. Los titulares de las
dependencias, los subsecretarios, los directores, subdirectores, jefes de
departamento, secretarios particulares y ayudantes personales serán trabajadores
de confianza.
Por otra parte a fin de dar cumplimiento a la disposición constitucional que
contempla a la capacitación y al adiestramiento como un derecho social de los
Servidores Públicos al servicio del Estado de Sonora y al mismo tiempo atender el
compromiso señalado en las Condiciones Generales de Trabajo, de contemplar
dos elementos fundamentales de la promoción del servicio civil de carrera, uno
denominado del escalafón y otro de la capacitación, la administración pública
directa imparte capacitación a sus trabajadores a través de la Dirección General
de Recursos Humanos.
Dicha dirección, tiene entre sus atribuciones la de “proponer y aplicar las políticas
básicas de reclutamiento, selección, remuneración, evaluación, adiestramiento,
capacitación, desarrollo y motivación de los servidores públicos de las
dependencias del ejecutivo del estado. Para tal efecto la dirección en mención,
cuenta con un centro de capacitación cuyo objetivo general es “establecer un
proceso sistemático integral de capacitación que contribuya a incrementar los
niveles de desempeño de las funciones y responsabilidades de los servidores
públicos del gobierno del estado”.
47
Cabe señalar que en materia de capacitación la Dirección General de Recursos
Humanos recibe apoyo gubernamental de la Dirección General de Capacitación y
Actualización de la Secretaría de Educación y Cultura, el Centro de Ciencias
Penales, el Instituto de Seguridad Pública del Estado, y el Centro Pedagógico del
Estado de Sonora.
Ciertamente en la administración pública estatal en años anteriores, apoyándose
en los programas que tiene instrumentados el Instituto Sonorense de
Administración Pública AC (ISAP) , se realizaron diversas acciones tendientes a
avanzar en la profesionalización del “Servidor Público” (Vbg. “programa de
formación y actualización de los servidores públicos de nivel mando medio”) pero
desafortunadamente no deja de reconocerse que es indispensable para alcanzar
el objetivo, realizar, mas que una acción, un conjunto de acciones integradas en
un “sistema de gestión de recursos humanos ” que le permita conseguir además
de la profesionalización de sus servidores públicos el desarrollo y modernización
de la administración pública.
El programa de capacitación hasta la anterior administración (1997-2003) tenía
como objetivo general “el incrementar la productividad y la calidad en el trabajo de
los servidores públicos, así como promover en ellos la práctica de conductas
honestas y afectuosas con el fin de incrementar la eficiencia de las instituciones y
el ejercicio del auténtico servicio público. Los objetivos específicos se
circunscribían a impartir cursos que redujeran las deficiencias encontradas en el
”estudio de detección de necesidades de capacitación” que se realizaba
anualmente, promover el auténtico servicio público difundir entre los servidores
públicos la práctica de una cultura de calidad eficiencia y productividad, propiciar
la adquisición de hábitos saludables de vida entre el personal y proporcionar
capacitación que favorezca el desarrollo personal de los servidores públicos,
objetivos que no se alejan demasiado de los planteados por la Dirección de
Recursos Humanos de la actual Administración (2003-2009) en su Plan de Acción
48
para el período (2005-2009), en el que se señala como tales el elevar el nivel de
Calidad y Productividad en los trabajadores del Gobierno del Estado. Estandarizar
los conocimientos y las habilidades requeridas en cada una de las dependencias
para unificar criterios y así ofrecer un servicio cálido y generalizado.
De lo anterior se desprende que el marco jurídico administrativo de los
trabajadores de confianza al servicio del estado y de los municipios resulta muy
limitado en la medida en que si bien se define a éstos en la Ley del Servicio Civil
para el Estado de Sonora, los mismos no son comprendidos por el citado
ordenamiento en todos sus aspectos.
De cara a lo anterior y bajo las nuevas condiciones del país en las cuales la
alternancia en el ejercicio del poder se presenta de manera efectiva, el desarrollo
de su capital humano unido a la implementación del servicio profesional de
carrera, resulta indispensable en la medida en que el mismo corresponde a una
cultura en que se reconoce el mérito y la igualdad de oportunidades, a través del
cual establecer una forma racional y justa para seleccionar y promover a los
servidores públicos de confianza mediante criterios objetivos de selección y
promoción, que tomen en consideración su capacitación y desempeño y no el
amiguismo, compadrazgo, nepotismo o politización del servicio público e impulsar
así la profesionalización de la función pública en beneficio de la sociedad.
En este orden de ideas la modernización de la gestión pública plantea la
revalorización de la función del “Servidor Público”.
Dentro del sistema de gestión sugerido, se deberá considerar ciertos elementos
como la definición del marco jurídico, órganos responsables de la operación del
sistema, mecanismos de control, nivel de desarrollo de su capital humano entre
otros, de los cuales este último se determina en el apartado siguiente.
49
Capítulo II
Diagnóstico del nivel de desarrollo del capital hum ano del Gobierno del
Estado de Sonora.
En una primera fase, del proyecto piloto del tema que nos ocupa, en cuanto a la
población prevista, quedó cubierta a nivel de servidores públicos de base y de
confianza de la administración pública estatal directa con sede en Hermosillo. Al
efecto se utilizó la plataforma de datos reconstruida con referencias del 2003,
conforme a la cual se determinó la situación actual del desarrollo de:
El capital humano en el Gobierno del Estado.
Uno de los principales problemas en la elaboración de diagnósticos no solo lo es
50
la falta de acceso a la información sino el de implementar las soluciones posibles a
la problemática detectada. En el caso que nos ocupa de realizar el diagnóstico
sobre el nivel de desarrollo de la administración pública estatal no es la excepción.
Aunque existe información en la materia, esta es limitada, imprecisa y
reconstruida.
Apoyados en la base de datos generada hasta el término de la anterior
administración pública (Junio de 2003 – Agosto 2004) (Ver Anexo No. 1 y Anexos
No. 2 y 2 Bis.) proporcionada por la Dirección General de Recursos Humanos se
pasó a realizar el diagnostico de la situación del capital humano en el gobierno del
Estado de Sonora.
El personal ocupado en el Gobierno del Estado de Sonora sin incluir al Poder
Judicial, Comisión Estatal de Derechos Humanos ni Comisión Estatal Electoral,
hasta el 31 de diciembre del 2003, era de 20 mil 038 servidores públicos que
comprende personal de apoyo secretarial, personal técnico, mandos medios y
mandos superiores .
Cuadro No. 1
Plazas del Presupuesto de Egresos para el ej ercicio Fiscal 2003
Institución Personal
Congreso del Estado 508
Supremo Tribunal de Justicia
Ejecutivo del Estado
Secretaría de Gobierno 2654
Secretaría de Hacienda 1741
Secretaría de la Contraloría 406
Secretaría de Economía 434
Secretaría de Educación 8,452
Secretaría de Infraestructura Urbana y 594
51
Ecología
Secretaría de Salud 2188
Secretaría de Desarrollo Social 330
Secretaría de Desarrollo Social Recursos
Hidráulicos, Pesca y Acuacultura
330
Procuraduría 2092
Tribunal de lo Contencioso Administrativo 299
Comisión Estatal Electoral
Comisión Estatal de Derechos Humanos
TOTAL 20,038
Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI
Como se puede observar en el cuadro anterior, el 42%, es decir 8,452 servidores
públicos, estaban asignados a la Secretaría de Educación y Cultura. Si
segregamos al personal del sector educativo, queda un remanente al servicio de
la restante administración pública estatal de 11,586 es decir, 58% del total. Sin
embargo, con posterioridad al primer proceso de redimensionamiento (2003) este
dato se redujo, en un poco más de 1,200 personas, según se observa en el Tomo
de Analítico de Plazas del Presupuesto de Egresos para el ejercicio Fiscal 2004,
de acuerdo al cual, el Gobierno del Estado de Sonora cuenta con 9,197 plazas No
se incluye, el personal de apoyo del Poder Ejecutivo, ni el adscrito al Poder
Judicial Estatal, a la Comisión Estatal Electoral y a la Comisión Estatal de
Derechos Humanos, quedando distribuidas de la siguiente manera:
Cuadro No. 2
Plazas del Presupuesto de Egresos para el e jercicio Fiscal 2004
Institución Personal
Congreso del Estado 223
Supremo Tribunal de Justicia
Ejecutivo del Estado
52
Secretaría de Gobierno 2,597
Secretaría de Hacienda 1456
Secretaría de la Contraloría 121
Secretaría de Economía 149
Secretaría de Educación
Secretaría de Infraestructura Urbana y
Ecología
209
Secretaría de Salud 2,131
Secretaría de Desarrollo Social 45
Secretaría de Desarrollo Social Recursos
Hidráulicos, Pesca y Acuacultura
45
Procuraduría 2,035
Tribunal de lo Contencioso Administrativo 15
Comisión Estatal Electoral
Comisión Estatal de Derechos Humanos
TOTAL 9,197
Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI
Transformando los anteriores datos de acuerdo al actual esquema de niveles
ocupacionales del Gobierno del Estado de Sonora, el 45% del capital humano se
concentra entre los niveles del 3 al 5, mientras que en los niveles del 6 al 9 se
contempla el 43%. En otras palabras, del nivel 3 al 9 se comprende el 88% del
personal, que son puestos principalmente de apoyo secretarial y apoyo técnico.
Por otra parte, por lo que respecta a los puestos de mandos medios y mandos
superiores, la suma de ambos representa el 11% del personal, el 8% y 3% en los
niveles 10 al 12 y del 13 al 15 respectivamente. En resumen, la concentración del
capital humano se ubica en los niveles base, del 3 al 9 (Gráfico No. 1).
Gráfico No. 1
53
Proporción de servidores públicos del Gobierno del Estado de Sonora, por rangos de niveles ocupacionales. Julio 2003
3 al 546%
6 al 943%
13 al 153%10 al 12
8%
El nivel educativo del capital humano en el Gobier no del Estado.
De conformidad con información proporcionada por la Dirección de Recursos
Humanos del Gobierno del Estado de Sonora, se elaboró una base de datos, para
procesar la información contenida y obtener el reporte necesario para la
elaboración entre otros, del diagnóstico del nivel educativo de los servidores
públicos. Así, como se observa en el siguiente cuadro No. 3: el 38% de los
servidores públicos del Gobierno del Estado de Sonora cuenta con estudios
superiores. Igualmente el 15% tiene estudios de preparatoria, el 20% estudios
técnicos, el 18% cuenta con secundaria y el 6% cuenta con estudios de primaria.
54
Cuadro No. 3
Nivel Educativo de Servidores Públicos del
Gobierno del Estado de Sonora. Julio 2003.
Nivel Educativo Servidores Públicos %
Primaria 738 6.7%
Secundaria 2,027 18.3%
Estudios Técnicos 2,214 20.0%
Preparatoria 1,736 15.6%
Licenciatura 4,303 38.8%
Posgrado 9 0.1%
No especificado 69 0.6%
TOTAL 11,096 100%
Fuente: Elaboración propia con datos de la Direcció n de
Recursos Humanos del Gobierno del Estado.
(Nota: Puede haber error en dato de Posgrado, por f allas en
registro en inventario de Recursos Humanos).
En base a los datos anteriores, cabe deducir, que existe una demanda potencial
por parte de los servidores públicos en los distintos niveles educativos de
ascender uno o más niveles. Para estudios de secundaria hay una demanda
efectiva de 738 servidores públicos. Por lo que respecta a preparatoria y
licenciatura el número es de 4,241 y 1,736 servidores respectivamente. Y por
último, existen 4,303 servidores públicos con posibilidad de estudiar un postgrado.
(Cuadro No. 4).
Cuadro No. 4
55
Demanda Educativa de Servidores Públicos del
Gobierno del Estado de Sonora. Julio 2003.
Nivel Educativo Demanda
Secundaria 738
Preparatoria 4,241
Licenciatura 1,736
Posgrado 4,303
Fuente: Elaboración propia con datos de la Direcció n de
Recursos Humanos del Gobierno del Estado.
Asimismo, es fácil desprender la importancia de priorizar políticas, que conlleven a
incrementar el nivel educativo del capital humano del gobierno estatal. Por otra
parte, si observamos el nivel educativo de los servidores públicos del Gobierno del
Estado de Sonora en relación con el nivel ocupacional, nos damos cuenta que
existe una correlación estrecha entre ambas variables.
La correlación está en función de la siguiente igualdad: A mayor nivel educativo,
mayor nivel jerárquico. Como se observa en el Gráfico No. 2, el personal que se
ubica entre los niveles del 3 al 5, la mayor proporción cuenta con estudios de
secundaria (27.3%), técnicos (21.5%), de preparatoria (16.4%) y de licenciatura
(24.1%).
Gráfico No. 2
56
Por lo que respecta al personal que se ubica entre los niveles 6 al 9, (Gráfico No.
3) existe un incremento significativo en estudios superiores. Casi la mitad de los
servidores públicos en este rango cuentan con estudios superiores, superando en
este concepto por el doble, al personal del anterior rango, del 3 al 5.
Gráfico No. 3
Por otra parte, el personal que se encuentra en el rango de los niveles del 10 al
12, el 76% tiene estudios superiores (Gráfico No.4). Esto significa un incremento
3.6%
11.8%
22.5%
15.7%
46.3%
0.1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Primaria Secundaria EstudiosTécnicos
Preparatoria Licenciatura Posgrado
Proporción de personal con nivel 6 al 9, en relació n con sus estudios.Gobierno del Estado de Sonora. Julio 2003
10.6%
27.3%
21.5%
16.4%
24.1%
0.1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Primaria Secundaria EstudiosTécnicos
Preparatoria Licenciatura Posgrado
Proporción de personal con nivel 3 al 5, en relació n con sus estudios.Gobierno del Estado de Sonora. Julio 2003
Secretarias, Auxiliares Técnicos, Recaudadores Fiscales, etc..
Analistas, Coordinadores Técnicos, Jefes de Departamento, etc.
57
de 30 puntos de este rango con respecto al rango anterior. En otras palabras, de
cada 4 personas que se ubican en este rango, 3 tiene estudios superiores.
Este comportamiento tiene un sentido lógico, debido a que a mayor nivel, mayores
responsabilidades y capacidades.
Gráfico No.4
Por último, por lo que respecta al personal de mandos superiores que se ubica en
el rango entre los niveles del 13 al 15 según se puede observar en el Gráfico No 5,
tiene un comportamiento semejante al rango anterior concentrándose con un 76%
con estudios superiores.
0.3% 4.6% 3.1%
15.2%
76.5%
0.3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Primaria Secundaria EstudiosTécnicos
Preparatoria Licenciatura Posgrado
Proporción de personal con nivel 10 al 12, en relac ión con sus estudios.Gobierno del Estado de Sonora. Julio 2003
Subdirectores, Directores de Área, Asistentes Ejecutivos, etc.
58
Gráfico No. 5
En resumen, como se observó en los gráficos anteriores, el nivel educativo está en
función de rangos ocupacionales. Por lo tanto, se deben diferenciar las demandas
de desarrollo del capital humano, a partir de cada nivel o rango ocupacional y en
base a ello seleccionar un modelo que propicie la profesionalización diferenciada,
y por ende, el rendimiento y eficiencia del sector público estatal.
¿Cómo instaurar un nuevo sistema de desarrollo y profesionalización de capital
humano acorde a las necesidades y demandas actuales de la Administración
Pública en Sonora?; ¿Qué medios se requieren para la instauración y eficiencia
de un nuevo sistema de desarrollo de su capital humano?.
1.0% 3.1%6.6%
12.6%
76.6%
0.1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Primaria Secundaria EstudiosTécnicos
Preparatoria Licenciatura Posgrado
Proporción de personal con nivel 13 al 15, en relac ión con sus estudios.Gobierno del Estado de Sonora. Julio 2003
Secretario, Subsecretario, Directores Generales, etc.
59
Que es lo que hace la administración pública estata l para desarrollar su
capital humano.
Delimitar el Problema
La observación sobre la propia realidad es la vía clave para poder detectar las
dificultades y después formular las posibles soluciones de forma operativa. Es
decir los problemas prioritarios que se constataron y propuestas de solución:
- Modelo tradicional de capacitación VS desarrollo del capital humano.
A través del Centro de Capacitación (CECAP) según se señala en su Programa
Anual de Capacitación presentado a finales del 2004 (Anexo No. 3), “el Gobierno
del Estado de Sonora toma en cuenta las crecientes demandas y exigencias de la
sociedad en cuanto a calidad, calidez, flexibilidad, eficiencia, rapidez y
funcionalidad en los servicios, ya que han puesto en un estado de transición a las
estructuras organizacionales y por ende a las personas que las conforman.
Esto presenta nuevos retos y desafíos que muestran la necesidad de enfocar
esfuerzos para fortalecer el quehacer de los funcionarios públicos que les permita
responder a los lineamientos conformados en el Plan Estatal de Desarrollo 2004-
2009 y actuar así acorde a las exigencias del entorno.
Ante este reto, la Dirección General de Recursos Humanos busca dar
cumplimiento cabal a estas necesidades, a través del Centro de Capacitación
creando programas y proyectos encaminados a fortalecer los conocimientos,
habilidades y actitudes requeridas.
Sus objetivos son elevar el nivel de calidad y productividad en los trabajadores
del Gobierno del estado y estandarizar los conocimientos y habilidades requeridas
en cada una de las dependencias para unificar criterios y así ofrecer un servicio
cálido y generalizado.
60
El Programa de Capacitación, se apega a lo dispuesto en el Plan Estatal de
Desarrollo 2004-2009, en su Quinto Eje rector Eficiente y Honesto, estructurado
en dos vertientes de desarrollo:
Humano : Permite alinear los estilos de comportamiento (actitudes) del personal
hacia los objetivos que marca el Plan Estatal de Desarrollo. (Servidores públicos
con calidez)
Tecnológico : Permite fortalecer los conocimientos y habilidades que la
dependencia requiere de sus funcionarios, para lograr los niveles de eficiencia
marcados
El CECAP a fines en el año 2004, puso a disposición el Programa Inte gral de
Capacitación, conformado por dos programas independientes y uno adicional que
complementados compensarían las necesidades actuales:
Programa básico de capacitación: Este programa contempla una serie de
cursos encaminados a desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes que
son necesidades comunes para todas las dependencias y que permitirán sentar
las bases para mejorar la eficiencia y la competitividad del los funcionarios
públicos (Ver lámina 7, Anexo No. 3).
Programa complementario de capacitación: Contempla una serie de cursos
enfocados a reforzar el programa básico, desarrollando las habilidades necesarias
para mejorar y eficientar el trabajo (Ver lámina 7, Anexo No. 3).
Programa de servicios adicionales, entre ellos:
• Asesorar en el desarrollo de cursos y materiales específicos de
capacitación.
61
• Proporcionar apoyo en la logística de eventos de capacitación.
• Facilitar las instalaciones para programas o eventos de capacitación
específica, que cada dependencia requiera.
Asimismo el Programa integral de capacitación 2005, contempla varias
acciones concretas a realizar durante el período 2004-2009, comenzando
durante el 2004 con las de;
• Inicio del Inventario de competencias laborales de las Unidades
Administrativas de Gobierno Estatal;
• Sensibilizar tanto al personal como a los funcionarios de alto nivel, sobre
este esquema de trabajo;
• Promover Cursos con más apego al Quinto eje rector del Gobierno del
Estado.
Durante el 2005 las acciones consistentes en:
• Capacitar bajo los principios de Competencias Laborales.
• Concluir con el inventario de competencias laborales de las Unidades
Administrativas.
• Certificar la función pública por lo menos en cuatro competencias:
Administración Pública, Análisis y Mejora de Procesos, Servidor Público
Eficiente, Liderazgo Organizacional.
• Establecer el Centro de Validación.
• Diseñar e implementar la evaluación del desempeño de los Servidores
Públicos.
• Diseñar e implementar el Plan Civil de Carrera, dejando para;
Los años 2006.2007.2008 y 2009 las acciones concret as de
• Certificar al % del personal del Gobierno del Estado
• Evaluar el desempeño del % de los Servidores Públicos
• Incorporar al % del personal al Plan Civil de Carrera
62
Comentarios sobre el Modelo Tradicional de Capacita ción
Si es a través de la administración pública que se manifiestan los puntos de
encuentro entre el gobierno y los ciudadanos, por ende, de su buen accionar, de
su capacidad de respuesta para atender las demandas de la sociedad dependerá
en gran medida el éxito de la gestión gubernamental y la confianza de los
ciudadanos en sus autoridades.
Una de las principales causas de las deficiencias en el desempeño de las
administraciones públicas- y la de nuestro estado de Sonora -no es la excepción,
es la carencia de un sistema integral de desarrollo y profesionalización del capital
humano acorde a las demandas y necesidades institucionales y a las de la
sociedad contemporánea.
En este sentido cabe señalar que el desarrollo y capacitación integral del capital
humano, es un tema pendiente en la agenda del Gobierno del Estado de Sonora.
Actualmente en el Gobierno del Estado de Sonora, se carece de un programa
integral de desarrollo del capital humano10.Si bien a lo largo de la actuación de las
diferentes administraciones de los últimos 20 años - incluyendo la actual -, se han
realizado diversidad de prácticas y esfuerzos aislados de las diferentes
dependencias ó entidades en desarrollar su capital humano, el signo
predominante ha sido la dispersión institucional.
Así, conviene mencionar que durante los últimos tres sexenios, prevaleció un
10 Se entiende por capital humano a (Se entiende por capital humano al artífice de un valor agregado cada vez mayor en la empresa del siglo XXI. El cambio paradigmático en la teoría de la gestión administrativa -del éxito basado en la eficiencia y en las economías de escala al éxito enraizado en una fuerza laboral culturalmente diversa de trabajadores del conocimiento- constituye la esencia de la organización del siglo XXI.)
63
modelo tradicional de capacitación, a través del Centro de Capacitación del
Gobierno del Estado de Sonora (CECAP).
Durante la administración estatal 1997-2004, se operó el programa con clave “3V”,
denominado “Fomento a la Capacitación para los Trabajadores”. El objetivo de
este programa era contribuir al desarrollo organizacional de las dependencias del
Gobierno del Estado, capacitando a los servidores públicos para elevar su
eficiencia, productividad, y satisfacción laboral y con ello brindar un servicio a la
comunidad con calidad”.
Según datos establecidos en la Cuenta Pública del Gobierno del Estado de
Sonora 2002, durante ese año se capacitaron a 2,113 servidores públicos (22.9 %
del total) mediante “cursos de capacitación de acuerdo a las necesidades de la
administración pública estatal y que contribuyan al bienestar de los trabajadores”.
Sin embargo tal capacitación, además de no comprender en su totalidad a los
servidores públicos estatales, se da bajo un modelo tradicional a partir de la
impartición de cursos, seminarios o talleres de índole diversa, la mayoría de ellos
de manera presencial en los diferentes espacios del centro de capacitación.
Cabe señalar que tales cursos, seminarios o talleres, no obstante responder en
ocasiones a preferencias individuales o a necesidades específicas de cada
organismo o dependencia estatal, distan mucho de ser evaluados y considerados
parte de una estructura laboral y salarial ascendente.
Además, no siempre se cuenta con la aceptación de los mandos superiores para
que la capacitación se imparta en horas laborables o no la considera prioritaria, lo
que ocasiona desaliento en los funcionarios públicos que entusiastamente se
inscribieron, propiciándose la asistencia irregular y/o deserción de los cursos
64
Dentro del proceso de reforma al sistema presupuestarios y con la elaboración de
la Nueva Estructura Programática (NEP) del Gobierno del Estado de Sonora,
desapareció el programa “3V - Fomento a la Capacitación para los Trabajadores”.
En su lugar se estableció una Actividad Institucional denominada: “Impulsar el
servicio civil de carrera”, previendo que se desagregara en los siguientes
Procesos: Realizar la administración y acciones para el desarrollo de los
servidores públicos; Proporcionar servicios y apoyos para la capacitación de los
servidores públicos; y Evaluar el desempeño de los servidores públicos
Sin embargo, en la programación contenida en el Presupuesto de Egresos del
Gobierno del Estado para el ejercicio fiscal 2004, no se contempló un programa
que tuviera como objetivo el desarrollo ó capacitación del capital humano. Razón
por la cual, al inicio de la actual administración (2003-2009) no se estuvo operando
ningún programa específicamente orientado a este objetivo.
Las actividades del Centro de Capacitación en dicho rubro, estuvieron
suspendidas durante más de 18 meses hasta lanzar (a principios de 2005). Su
“Programa Integral de Capacitación,”
Ante los actuales desafíos de la sociedad contemporánea el modelo precitado
propuesto por la Dirección de Recursos Humanos es insuficiente para responder
a las necesidades internas de modernización de la administración pública y a las
demandas de la sociedad contemporánea.
Pues si bien se contempla la visión sexenal proponiendo diversas acciones a
realizar en cada uno de los años del período 2005 -2009 (Ver lámina 12, Anexo
No. 3); tales acciones no son suficientes para cumplir de manera integral con el
compromiso del gobierno establecido en el Quinto Eje Rector del Plan Estatal de
Desarrollo 2004-2009, de
“Impulsar una nueva cultura de competitividad gubernamental , a
partir del aprovechamiento y desarrollo pleno de la s capacidades y
habilidades de los servidores públicos, la moderniz ación
65
gubernamental con visión de largo plazo, sistemas q ue estimulen la
innovación y un ambiente laboral que ofrezca certid umbre y
reconocimiento a la excelencia ….revisar el marco j urídico del servicio
público y los modelos de organización interna... im pulsar desde el más
alto nivel de responsabilidad los esfuerzos para re inventar la función
pública a fin de pasar de sistemas de administració n pública
tradicional a sistemas de administración pública de calidad y de
mejora continua”;
Ni tampoco suficientes , para alcanzar el reto de
“dar un salto cualitativo para reposicionar a Sonor a con éxito en un
entorno nacional e internacional cada vez más compl ejo y competitivo.
Este reto debe abordarse sin abandonar las raíces h istóricas y el rico
patrimonio cultural de los sonorenses; fortaleciend o la unidad;
haciendo valer la Ley; desreglando las actividades productivas;
incrementando el valor y la calidad del capital hum ano; incorporando
las innovaciones tecnológicas, y modificando los mo delos
tradicionales de competitividad.”
Pues a cuatro años de ejercicio de la actual administración pública, no se han
realizado en su totalidad las acciones concretas propuestas en el denominado
“Programa integral de capacitación 2005” y no se ha logrado incrementar en
forma integral el valor y calidad de su capital humano, alejándose cada vez más
de la posibilidad de alcanzar los objetivos del Plan de Desarrollo Estatal, en el
tiempo que le queda de actuación.
En el siguiente apartado nos referiremos a los modelos adoptados por algunas
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales para renovar su fuerza
laboral y a la Plataforma electrónica Campus e-Sonora sugerida como
herramienta indispensable ante la viabilidad de que la autoridad local
seleccione alguna de las propuestas para el desarrollo Integral permanente de
66
su capital humano.
Capítulo III
Formas de renovación de la fuerza laboral de las or ganizaciones y la
Plataforma electrónica Campus e- Sonora como herra mienta indispensable
para el desarrollo Integral permanente del capita l humano.
Acorde con lo señalado en los apartados anteriores, la misión del capital humano
es contribuir a la modernización de las técnicas de gestión, dirección,
organización, formación y motivación de las personas en el seno de las
organizaciones, sirve de vehículo de ideas, experiencias y prácticas excelentes en
las empresas convirtiéndose en una herramienta de apoyo a los profesionales de
los Recursos Humanos.
Indudablemente que para lograr los objetivos, cumplir con la misión y alcanzar la
visión de una organización necesariamente se tiene que invertir en el talento
humano; esta es la única garantía en la capacidad de las organizaciones.
Hoy en día existen organizaciones que se han preocupado por desarrollar y
capacitar a su personal, a fin de tener el capital humano necesario para
proporcionar el mejor servicio a sus clientes, entre ellas se encuentran las
consultoras especializadas en recursos humanos.
A raíz de las demanda de necesidad de capacitación al personal en las
organizaciones no gubernamentales fueron creándose las “universidades
empresariales” que no solo traerían consigo capacitación al personal para
beneficio de la institución, sino también superación personal y profesional.
Universidades Empresariales.
Los datos tanto de los países altamente desarrollados como los de desarrollo
menor, confirman que las pequeñas y medianas organizaciones crecen de
67
manera persistente.
Las universidades empresariales expresan la creación de programas, proyectos,
cátedras con el propósito de dar respuesta y promover los temas asociados a la
formación empresarial. Las universidades empresariales se encuentran en la
etapa de realización de estudios de factibilidad y de mercado para la
implementación de nuevos programas, acordes con las características y
necesidades de cada región.
En algunos países latinoamericanos, como El Salvador, Ecuador, Bolivia y Perú
existe interés en la creación de universidades empresariales y se han realizado
estudios de factibilidad con resultados positivos.
Las universidades empresariales son un reto para la universidad clásica. En el
mundo de la educación superior contemporánea, uno de los fenómenos mas
recientes es la aparición, principalmente en los países mas desarrollados, de las
llamadas universidades empresariales.
Se trata de instituciones de educación superior creadas directamente por las
grandes empresas o corporaciones para proporcionar adiestramiento actualizado y
avanzado a su personal, prescindiendo de los servicios que en este campo le
podrían brindar las universidades tradicionales.
Estas instituciones, que no son simples “departamentos de capacitación
glorificados”, están asumiendo incluso la formación de pregrado y postgrado del
personal de las empresas y algunas de estas adelantan costosos programas de
investigación, precisamente aplicada.
A principios de la década de los noventas existían cerca de 400 de estas
instituciones hoy son más de 1000, siendo las mas famosas las creadas por la
General Electric, Xerox, Motorola, Sun Microsystem, First Union Corporation, entre
otras. En América Latina Petróleos de Venezuela S.A.(PDVSA), tiene la suya.:El
Centro Internacional de Desarrollo (CIED), y en México la Universidad de la
Comisión Federal de Electricidad.
68
Si bien estas instituciones suelen poner un gran énfasis en los cursos de gerencia
avanzada, liderazgo empresarial, trabajo en equipo, comunicación, relaciones
públicas e internacionales, su tarea no se agota en este tipo de adiestramiento la
justificación de su existencia está ligada, en el pensamiento de sus promotores o
fenómenos contemporáneos de mayor trascendencia: la obsolescencia del
conocimiento y su papel clave en el nuevo paradigma productivo, la necesidad de
la educación permanente y el convencimiento de que hoy día el activo mas
importante de una empresa es su capital intelectual.
Jeanne C Maister11 señala al respecto lo siguiente: Las empresas son testigos de
la cada vez más corta vida útil del conocimiento, situación que las llevó a
percatarse del hecho de que no podían seguir dependiendo de las instituciones de
educación superior para renovar su fuerza laboral. En su lugar emprendieron la
tarea de crear sus propias < Universidades Empresariales>, con el objetivo lograr
un control y una propiedad más estrictos del proceso de aprendizaje,
estableciendo vínculos más estrechos entre los programas de aprendizaje y las
metas y estrategias reales de la empresa.
Por otra parte las empresas, al acoger el principio de la educación permanente,
tratan de transformarse ellas mismas en centros de educación permanente de su
personal, convencidas de que deben estar siempre en la vanguardia del
conocimiento para ser competitivas en un mundo globalizado.
Asimismo, de manera también creciente, las universidades incluyen estudios con
temas asociados a la empresa, lo cual constituye una evidencia de que es
necesario preparar a los estudiantes para que estén en mejores condiciones para
iniciarse en el mundo de los negocios, en el mundo de las empresa, en definitiva,
en el mundo del mercado. Otra expresión de la tendencia, que se ha expandido en
11 Meiester Jeane C, Universidades Empresariales. Pág XI
69
las últimas décadas, es la creación de las Universidades empresariales intentando
de esta manera responder a las necesidades de formación permanente de su
personal.
Las iniciativas apuntadas, hoy un tanto dispersas y aisladas, constituyen un
fenómeno social de enorme significación. El solo hecho de que, a pesar de una
serie de obstáculos administrativos, culturales y organizativos, se haya
desarrollado para abordar los temas empresariales, constituye una clara evidencia
de la importancia del tema y, sobre todo, del papel que la universidad está
desempeñando y le corresponde desempeñar.
La experiencia individualmente acumulada por diversos sectores en cada
universidad, abre posibilidades para potenciar las capacidades en ámbitos de
acción más complejos. Establecer un espacio para el diálogo entre quienes han
impulsado estos programas permitirá identificar y evaluar el alcance e impacto de
los distintos programas y confeccionar respuestas a los fenómenos sociales
asociados a la empresa y a la pequeña y mediana industria y/u organizaciones en
particular.
La persistencia de las universidades en el mundo empresarial demanda un
abordaje colectivo. Parece necesario intercambiar ideas para trabajar este
fenómeno social con nuevos instrumentos, aprovechando capacidades de las
universidades pero también de las empresas y del mundo de las Organizaciones
No Gubernamentales para facilitar la concreción de un fenómeno que supera los
límites que se han impuesto. Cómo enseñar, cómo aprender, qué desarrollar y con
cuáles instrumentos, haciendo un mejor uso de los recursos existentes
La Formación o Modalidad Dual
La Formación o Modalidad Dual es una formación profesional que se viene
implementando en los Institutos Nacionales de Aprendizaje desde 1993 teniendo
como característica principal, que el proceso de aprendizaje por parte de los
70
alumnos se desarrolla en dos lugares diferentes, esto es, en una empresa donde
el participante realiza actividades didácticas productivas, y en un Centro de
Formación donde complementa lo visto en la Empresa.
La Modalidad Dual es una estrategia para la formación de trabajadores calificados
que garantiza una formación integral ya que permite a los aprendices la
oportunidad de realizar una carrera ligada a la realidad del mundo del trabajo, bajo
condiciones reales, situación que refuerza los procesos de formación y permite
una transición del aprendizaje al mercado de trabajo.
En la Formación Dual, las actividades didácticas productivas requeridas en el
proceso de formación se realiza en las empresas bajo la supervisión y apoyo de
un Maestro de Taller, Monitor o Trabajador calificado que la empresa asigna para
brindar el apoyo al aprendiz, mientras que los conocimientos teóricos se obtienen
en los taller y aulas de un Centro de Formación con Instructores de la Institución.
La Formación Dual se esta utilizando dentro de las Universidades Empresariales
con objetivos12 específicos en los programas que son:
� Consolidar los vínculos de las Universidades Empresariales y los sistemas
productivos de las regiones, para responder de una manera más efectiva a las
exigencias particulares de formación profesional requeridas en cada zona
geográfica y cultural.
� Formar profesionales con sólidos conocimientos teóricos y prácticos a través
de un plan curricular que garantice la calidad en la formación académica y su
aplicación en el ambiente real de trabajo profesional.
12 Ver Anexo No. 3.
71
� Ofrecer al talento joven de la región, una alternativa de formación profesional y
vinculación laboral al alcance de sus posibilidades y con el apoyo del sector
productivo, disminuyendo así la migración a las principales ciudades.
Principios, metodología y características fundament ales de la Formación
Dual en el Sistema de Universidades Empresariales d e América Latina.
Los principios, metodología y características fundamentales de la Formación Dual
en el Sistema de Universidades Empresariales de América Latina, son los
siguientes:
� Oferta de estudio intensivo durante siete (7) semestres de veintiséis (26)
semanas, en períodos iguales, sucesivos y alternos, en las aulas universitarias y
en la empresa, bajo un plan curricular y un esquema de práctica profesional
rigurosamente establecidos, tendientes a lograr celeridad y sinergia en el proceso
de enseñanza aprendizaje, mediante la inmediata o sucesiva retroalimentación
entre teoría y práctica.
� Formación académica orientada a la transmisión de los fundamentos científicos
del área respectiva del saber, el desarrollo de la capacidad de pensar en forma
teórica y sistemática del estudiante, así como su aprehensión del dominio de los
instrumentos científicos para la resolución de diversos problemas futuros a nivel
profesional.
� Fases prácticas que deben permitir al estudiante adquirir calificación práctica y
experiencia profesional relacionada con el campo del saber transmitido en las
aulas en el período anterior al período de práctica respectivo. Planes de práctica
elaborados entre la Universidad y la empresa formadora, respondiendo al perfil del
profesional requerido por esta última.
72
� Dualidad de tipos de docentes: los encargados de la formación teórica del
estudiantado, cuya labor es transmitir fundados conocimientos a nivel científico, y
los otros docentes, instructores y tutores, dotados de gran experiencia profesional
empresarial, competentes para dirigir y apoyar la formación práctica.
� Paralelidad didáctica en los sitios de aprendizaje, que permite un continuo
intercambio entre las fases teóricas y las fases prácticas. Implica una síntesis
entre la enseñanza de carácter científico, con el aprendizaje aplicado en el mundo
profesional, favoreciendo el desarrollo de capacidades prácticas y habilidades.
� Profundización en cada uno de los cuatros semestres básicos en el estudio de
una de las materias núcleo de la Administración de Empresas: Mercadotecnia;
Producción / Logística / Operaciones; Finanzas; Gestión Humana y Organización.
El estudiante va conociendo de manera sistemática y coordinada un área
específica tanto en la teoría como en la práctica, lo que supone que pueda
producir aportes y resultados desde el mismo momento en que inicie su práctica
del área respectiva en la empresa formadora.
� Uso de materiales didácticos y aplicación de diversas metodologías activas de
aprendizaje, que facilitan la formación profesional y humana de los estudiantes y
despiertan su iniciativa y creatividad.
� Importante representación de las empresas de la región en los órganos de
dirección de los programas, para lograr una mayor adecuación del currículo teórico
a las necesidades de la práctica profesional.
� Estudiantes seleccionados a través de un cuidadoso proceso, en el que
participan la Universidad y la empresa formadora, para constituir grupos de
máximo 30 estudiantes.
73
Universidades Empresariales en Europa y América Lat ina.
El marco pedagógico del sistema Universidad Empresarial está diseñado para la
formación intencional y deliberada de un nivel básico de estas competencias, que
satisfacen las necesidades de formación personal y profesional del joven para
iniciar su desempeño en el campo laboral y continuar con éxito su propio
desarrollo de competencias profesionales como Administrador de Empresas.
La aparición de estas Universidades Empresariales plantea un reto a la
Universidad Clásica, pues, evidentemente, lo más indicado sería que las
empresas recurran a ellas para el adiestramiento de su personal y para sus
necesidades de investigación. Sin embargo, esto supone que la Universidad
Clásica se transforme también en un centro de educación permanente, abierto a
todas las edades, flexibilice sus requisitos de ingreso y sus estructuras y otorgue
reconocimiento académico a las experiencias laborales. Y aún más importante:
que revise constantemente sus planes y programas de estudio para que el
conocimiento que imparte sea el más actualizado. Todo esto se podría lograr con
un mayor y mejor acercamiento entre la Universidad y el mundo productivo.
De ahí que el fenómeno del surgimiento de este tipo de instituciones
empresariales debería representar no un peligro o amenaza sino un reto para la
educación superior tradicional, siempre y cuando no se sacrifiquen ciertos
principios que son de la esencia misma de la Universidad Clásica: su autonomía,
su libertad de cátedra y de investigación; su función crítica y su concepto del
conocimiento como bien público, que pertenece a la humanidad y que no puede
ser simple mercancía.
Sistema de Universidades Empresariales en el mundo .
En el Sistema de Universidades Empresariales en el mundo se presentan dos
casos diferentes de participación de las Universidades:
74
Por un lado, en los programas instaurados en las ciudades de Armenia y Bogotá13,
las Cámaras de Comercio14 de estas ciudades crearon nuevas Instituciones de
Educación Superior para el desarrollo de la Modalidad de Formación Dual.
El otro caso se presenta actualmente en las ciudades de Bucaramanga, Cali y
Cartagena, donde universidades ya existentes abren un nuevo programa con las
características y exigencias de la Formación Dual. Este es el caso de la
Universidad Autónoma de Bucaramanga (UNAB), la Universidad Autónoma de
Occidente (UAO) y la Universidad Tecnológica de Bolívar (UTB). Estas
universidades se encuentran asociadas a las Cámaras de Comercio de sus
ciudades para el desarrollo del Proyecto de Universidad Empresarial.
Las Universidades son las responsables, en el Sistema y ante las autoridades
educativas, del cumplimiento de los programas académicos, que conduzca a un
alto nivel de preparación de los estudiantes. Además, se encargan de capacitar a
sus docentes en la metodología de formación dual, haciendo especial énfasis en el
acompañamiento permanente de la formación del estudiante, en el desarrollo de
sus habilidades y de nuevos métodos de aprendizaje, incluyendo dentro de estos
el “equipo de enseñanza” y el manejo de casos y juegos empresariales, de gran
importancia en el enfoque práctico y la aplicación de sus conocimientos a la
solución de problemas empresariales.
Otro aspecto importante en el trabajo que adelantan las universidades es el
desarrollo y actualización del material didáctico que se utiliza en todo el Sistema
de Universidades Empresariales. Este material didáctico, existente para cada una
de las materias del currículo, presenta los contenidos mínimos, así como la
metodología, actividades, lecturas, ejercicios, para la respectiva materia, con el fin
de garantizar una calidad uniforme en todas las instituciones pertenecientes al
Sistema. Este material se actualiza periódicamente para ofrecer al estudiante un
currículo armonizado con sus necesidades y las de las empresas vinculadas.
13 Ver anexo 4. 14 Ver anexo 5.
75
Experiencia
En los años 60 se produjo una crisis del sistema universitario en Alemania, pues
los empresarios manifestaron su inconformidad con el nivel de preparación de los
profesionales y exigieron cambios radicales en los programas de educación
superior, que incluyeran: una mayor conexión teoría y práctica, la participación de
las empresas en el diseño de los currículos, la reducción del tiempo de estudio y,
especialmente, la formación profesional para la demanda real. Como respuesta a
estas demandas, se introdujo el concepto de las Academias Profesionales,
“Berufsakademies” o Universidades Empresariales, a partir de 1973.
Las Berufsakademies alemanas cuentan hoy con alrededor de 20.000 estudiantes
y 8200 empresas vinculadas. Se han formado más de 72.000 jóvenes en una gran
diversidad de programas profesionales que atraen a estudiantes de alto nivel
académico y tienen un gran acceso en las empresas alemanas; además, han
contribuido a un importante desarrollo en el área de administración y sus
especialidades. Un estudio reciente realizado por International Business Machines
Corporation o IBM muestra que los profesionales graduados en las Academias
Profesionales superan con creces a los profesionales graduados en el sistema
tradicional en cuanto a salario, responsabilidad de dirección y posición jerárquica.
El proyecto en Colombia
Este Proyecto se inició en Colombia en 1996, con la manifestación del interés de
varias Cámaras de Comercio en ampliar su oferta de programas formales de
educación superior. Dos años después se aprobó el proyecto de constitución de
las Universidades Empresariales colombianas por parte del Gobierno Federal de
Alemania para la fase 1999 – 2004 y se estableció un convenio entre los
76
Gobiernos de Colombia y Alemania con dicho propósito, siendo uno de los
primeros que se desarrolló en estrecha colaboración con los sectores económicos
(“Public Private Partnership”).
En 1999 se constituyó un grupo de trabajo entre expertos alemanes y colombianos
para diseñar el proyecto, que entregó los correspondientes estudios de factibilidad
ante el Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior - ICFES en
Marzo del año 2000. En el año 2001, se obtuvo la Personería Jurídica para las
Universidades Empresariales de Bogotá y Armenia, se efectuó la notificación y
registro de programas ante el Instituto Colombiano para el Fomento de la
Educación Superior (ICFES) y se dio inicio a los programas académicos en esas
ciudades.
Posteriormente, entre el 2001 y el 2002, se establecieron convenios con las
Cámaras de Comercio de Cali, Bucaramanga y Cartagena y las Universidades
Autónoma de Occidente, Autónoma de Bucaramanga y Tecnológica de Bolívar,
respectivamente, para abrir programas en dichas instituciones con la modalidad de
formación dual, o con el sistema de Universidad Empresarial. Estas Instituciones
iniciaron sus programas académicos duales en el año 2003. A partir de esa fecha,
el Sistema de Universidades Empresariales ha ido creciendo en número de
estudiantes de programas académicos y de empresas vinculadas; además, se ha
continuado con la difusión del proyecto en otras ciudades y países con el propósito
de fortalecer el Sistema a nivel de Colombia y de América Latina.
Resultados
En la actualidad, funcionan programas de Administración de Empresas a nivel
profesional en las cinco Universidades Empresariales, además de programas de
nivel tecnológico en esta misma área en las Universidades Empresariales de
Armenia y Bogotá, y un programa tecnológico en Prevención y Manejo Sostenible
de Residuos en esta última. El Sistema cuenta con 520 estudiantes, 30 egresados,
77
370 empresas formadoras, además de 900 instructores empresariales y 180
docentes formados en el modelo dual.
Otros resultados son:
• Creación de un Comité Superior Central, que dirige un sistema de gestión de la
calidad único en la red.
• Certificación Matricial ISO 9001:2000 para la red y las instituciones vinculadas.
• Firma de contratos de cooperación con Universidades Empresariales en
Alemania para el intercambio y la cooperación.
• Firma de un contrato de Acompañamiento Científico con la BERUFSAKADEMIE
de Mosbach (Alemania).
• Preparación de un contrato de franquicia con el Estado de Baden-Württemberg
(Alemania) para el mayor aprovechamiento del know how Alemán y el
reconocimiento del título.
• Cumplimiento de los estándares mínimos de calidad, exigidos por el Estado
colombiano, en todas las instituciones vinculadas.
• Alta satisfacción con el programa por parte de las empresas vinculadas.
Universidad Empresarial. Internacional
� Fundación Universitaria Empresarial de la Cámara de Comercio de Bogota.
78
Como resultado de la cooperación bilateral entre Colombia y Alemania, se celebró
un convenio de cooperación para fortalecer los vínculos entre los
sistemas educativo - ocupacional, a través del sistema de Universidad
Empresarial.
La unión de voluntades de los empresarios y de las Cámaras de Comercio
colombianas, conjuntamente con la Cámara de Industria y Comercio Colombo -
Alemana, encargada del proyecto, permitió en el año 2001 el establecimiento de
las primeras Universidades Empresariales en América Latina en Bogotá y
Armenia. El Gobierno alemán proporciona la metodología, a través de la
Cooperación Alemana al Desarrollo GTZ, para desarrollar Universidades
Empresariales en diferentes regiones del país.
Con el fin de optimizar los procesos en cuanto a Calidad, se han firmado
convenios con las Universidades Empresariales alemanas de Mosbach y de
Ravensburg (Estado de Baden-Württemberg de la República Federal Alemana),
permitiendo la Certificación ISO 9001-2000, el intercambio de profesores y
estudiantes y la participación como miembro de ASCOLFA (Asociación
colombiana de Facultades de Administración).
Universidad Empresarial. Nacional
� Comisión Federal de Electricidad (CFE)
La CFE cuenta con su propia Universidad Tecnológica, fue creada para prestar un
mejor servicio a los usuarios, y asimismo elevar el nivel profesional de sus
empleados/trabajadores.
Los empleados cuentan con un sistema de trabajo cotidiano, el cual se fomenta a
través de equipos.
79
Su dirección busca la transmisión de conocimientos desarrollando el capital
humano en base a la competencia de las personas.
La misión de esta Universidad es proporcionar a los clientes un nivel de desarrollo
integral conforme a los tiempos y al espíritu, a través de métodos de aprendizaje
de vanguardia, mejorando así su productividad y calidad de vida.
Los métodos de aprendizaje son presenciales, virtuales o en línea, red video
conferencia y otros medos electrónicos. Los programas educativos necesarios los
diseñan partiendo de la estructura operativa, desarrollando el capital humano en
los aspectos profesional (desarrollo profesional: doctorados, maestría), en el
trabajo o institucional (formación ocupacional mediante competencias laborales)
y para la vida (desarrollo personal ).
Se incluyen no solo estudios de alto nivel sino también estudios de primaria,
secundaria y bachillerato a través del Instituto Nacional de educación para los
Adultos (INEA).
A partir de la estructura operativa de la CFE, se diseñan los programas educativos
necesarios.
La Universidad tiene convenios con Institutos y Universidades de todo el país
mejorando así el nivel de desarrollo de los programas educativos, como ejemplo
se encuentran registradas algunas alianzas con instituciones de reconocido
prestigio tales como:
� Instituto Nacional de educación para los Adultos (INEA)
� Secretaria de Educación Publica (SEP)
� Universidad de Guadalajara
� Universidad de Guanajuato
� Universidad Tecnológica de Puebla
� Universidad Tecnológica de monterrey
� Universidad Tecnológica del Sur de Sonora
80
� Universidad Tecnológica de Hermosillo (UTH)
� Universidad de Sonora
� Instituto Tecnológico Superior de Cajeme (ITESCA), entre otros.
Esta universidad cuenta con los roles propios de una Universidad, por ejemplo: el
Rector, Vicerrectores, Secretario Académico, Secretario de Finanzas, Coordinador
Postgrado, Coordinador de Programas de Licenciatura, Coordinador de
Programas Intermedios, Coordinador de Programas especiales, Coordinador de
Información, Coordinador de eventos y Coordinador de Comunicación Interna.
Instituir prelaciones.
De todos es sabido que el valor de los recursos que han sido invertidos en capital
físico por un inversionista, se puede recuperar a menudo fácilmente con
posterioridad (a través de una reventa), sin embargo, el capital humano como
parte del sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído
separadamente del cuerpo vivo, por lo que el capital humano en si mismo no se
puede comprar o vender directamente en el mercado.
Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mejor
remuneración, efectuada por una organización competente en la misma industria,
entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho para
aumentar las habilidades del trabajador se pierde para la organización al momento
en que el trabajador sale por la puerta de la institución.
La única persona que puede invertir en capital humano con la confianza completa
de que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la debida
remuneración es el mismo individuo en quien se hace la inversión.
Huelga señalar la necesidad de modernizar las administraciones públicas
estatales siguiendo las tendencias globales de las organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales de valorar su capital humano e invertir
en su desarrollo para proporcionar con eficiencia y efectividad mejores servicios
81
a sus usuarios o clientes a fin de cumplir con las expectativas de la población a la
que se pretende servir.
A partir del diagnóstico realizado y las reflexiones anteriores en relación al capital
humano, a los modelos adoptados por algunas organizaciones gubernamentales y
no gubernamentales para desarrollar en forma integral su capital humano, queda
de manifiesta la viabilidad de elección de soluciones al respecto por el Gobierno
del Estado de Sonora. Lo anterior, dado que durante el desarrollo del proyecto se
llegó al punto de mostrar la necesidad del acercamiento entre un nuevo sistema
de desarrollo de capital humano y el discernimiento de la autoridad estatal en su
elección, tomando en cuenta, la situación real e implicando en la acción de mejora
de la realidad a los servidores públicos a quienes se dirigió la experiencia, la cual
se describe a continuación en su segunda etapa.
Aplicación – Ejecución
Una vez cubiertas las etapas de diagnóstico y planificación se procedió a ejecutar
lo planificado. Para la consecución de los objetivos, se trabajó de forma coordinada
e interdisciplinaria con la Secretaría de la Contraloría General (SECOG), con la
Dirección General de Recursos Humanos (DRH) de la Secretaría de Hacienda(SH)
y con apoyo del Instituto Sonorense de Administración Pública (ISAP), en la
realización de las siguientes actividades, primeramente se procedió a;
• Proporcionar el resultado del diagnóstico del nivel de desarrollo del capital
humano del gobierno del estado de Sonora a fines del 2003. (Ver Capítulo II).
• Valorar y concertar la manera de auxiliar a la Dirección de Recursos Humanos en
la búsqueda de soluciones para fortalecer la preparación de los funcionarios
públicos a fin de que logren responder con su quehacer a las crecientes
demandas y exigencias de la sociedad en cuanto a calidad, calidez, flexibilidad,
eficiencia, rapidez y funcionalidad en los servicios.
82
• Incorporar a las acciones concretas de capacitación presencial para los
servidores públicos, realizadas por la Dirección de Recursos Humanos a través del
Centro de Capacitación en los términos previstos en el “Programa Integral de
Capacitación 2005”( apegado al Plan Estatal de Desa rrollo 2004 – 2009), la
capacitación virtual o en línea, previa selección, y análisis de la factibilidad de:
• Implementar una plataforma electrónica, (Campus e- Sonora) para apoyar la
superación de quienes aspiran a profesionalizar su actuación en el servicio
público, a través de la capacitación en línea procediéndose en consecuencia a
• Estimar los recursos Financieros necesarios para el financiamiento del costo
de adecuación del espacio físico de ubicación del Campus e-Sonora, y materiales
e instrumentos requeridos con un gasto de inversión inicial presentado a
continuación en dos secciones:
83
a) Primera
En esta sección se considera la compra de una máquina, su instalación, su
configuración como un servidor y la instalación del Dokeos.
Gasto de Inversión Inicial: Plataforma Tecnológica para Campus e-Sonora
Partid
a Concepto
Comenta
rio
Costo /
unidad
Unidad
es Importes parciales
1
Conexión a
Internet con ancho
de banda amplio y
una IP pública
4400 /
mes 12
52,800
2 Dominio de
Internet 350 / año 3 1,050
3 Servidor 120000 /
máquina 1 120,000
4 Sistema Operativo
Suse Linux 12500 c/u 1 12,351
5 Configuración de
Plataforma LAMP
150000 /
instalació
n
1 150,000
6
Instalación del
Multimediated e-
Learning and
Content
Management
System
50000 /
instalació
n
1 50,000
84
Total por Instalación Nueva: $281,351 $386,201
Aunque el gasto inicial es para un año de operación, en los años sucesivos la
inversión no es tan cuantiosa, pues por ejemplo, ya no se invierte en el servidor, ni
sistema operativo, ni en instalar la plataforma LAMP, si acaso actualizar la versión
instalada del Dokeos, así que la inversión para años sucesivos se ve reducida sólo
a las partidas: 1, 2 y 6, es decir aproximadamente $119,000 al año.
Presupuesto de Operación Anual de Inicio Campus e-S onora
para un Escenario de 5 Cursos
Concepto / Descripción Unidad
Costo
Unitario
N°. De
Unidades Importe
Gasto Corriente
Dirección Técnico Pedagógica del
Proyecto Campus e-Sonora Mes 15 12 18000
Migración a la Web
(digitalización) x Curso 5000 5 25000
Producción Multimedia (audio,
video, fotografía, animación,
simulación, etc.)
Producto x
Curso 3000 5 15000
Generación de Exámenes en
Línea (técnico especializado)
Exámenes x
Curso 2500 5 12500
Herramientas Interactivas
(apoyo técnico y de
programación)
Instalación y
Prueba x Curso 1500 5 7500
Formulación de
Metadescripciones de los Cursos
(apoyo técnico base de datos) Herramienta 5000 5 25000
Ajuste de los Cursos a Curso 5000 5 25000
85
Estándares de Cómputo (apoyo
técnico especializado)
Operando
Adecuación y Formulación
Teórica de Curso Diseño x Curso 15000 5 75000
Realización de los Materiales
Concretos del Curso Material x Curso 10000 5 50000
Montaje de los Materiales de
Curso en el Campus Montaje x Curso 5000 5 25000
Capacitación al Uso de la
Plataforma a los Conductores del
Curso Tutor x Curso 3000 5 15000
Conducción del Curso Semana 5000 60 300000
Solución de Problemas de
Operación General del Campus
e-Sonora Solución 0 0
Atención Personalizada a los
Estudiantes que lo requieran
Alumno
Atendido 0 0
Resultados de Operación del
Curso Reporte x Curso 0 0
Total por Operación Anual para escenario de 5 curso s: $593,000
Contratando Servidor
Virtual
Contratando
conectividad con
Telmex
$874,351.00
$979,201.00
b) Segunda
En esta segunda sección del gasto inicial de inversión se toma en consideración
los gastos de operación anual desglosada por operaciones a realizar por curso.
Estableciendo un escenario de cinco cursos en un año el escenario económico
86
variará según costos fijos y variables. Cabe señalar que ésta variación no es
proporcional (es decir el costo por instalar digamos 10 cursos no es el doble de
instalar 5cursos. Así, en el supuesto de atender en un principio a 100 estudiantes
con los cursos instalados y posteriormente se decide atender 1000 estudiantes
con los mismos cursos instalados, el costo no es 10 veces mayor, sino el mismo.
• Diseñar el Primer Curso virtual de “Gestión de la Calidad” que forma parte del
programa de capacitación en la rama de Innovación y Calidad, lo que permitió
probar la plataforma electrónica, retroalimentarla y perfeccionarla con miras a su
expansión a partir del 2006 por medio de una oferta amplia de cursos acorde a
necesidades de las dependencias y entidades.
• Implementar Sesión Informativa (Viernes 30 de septiembre 2005 a las11:30
horas en el CECAP)) para servidores públicos estatales: sobre la existencia del
Campus e- sonora y la posibilidad de inscribirse en el primer curso en línea con el
incentivo de que el mismo formaría parte de los puntos requeridos para ascender
en el Servicio Profesional de Carrera. Asimismo se procedió a;
• Difundir por distintos medios (carteles publicitarios, reuniones de trabajo,
sesiones informativas, página electrónica del gobierno del Estado) la puesta en
marcha de la plataforma electrónica para capacitación Campus e-Sonora en la
que se ofertaría en línea el primer curso virtual en Innovación y Calidad15 ,
considerando un marco temporal en la implementación del curso piloto precitado
del mes de Septiembre a Diciembre de 2005.
• Registrar a los 135 servidores públicos (Ver Anexo No. 5) quienes deseosos de
poner a prueba el Campus-e Sonora ofertado como modelo institucional para
apoyar la profesionalización de los servidores públicos, se inscribieron siguiendo
las instrucciones virtuales respectivas en el Curso Gestión de la Calidad,
15 Anexo 4
87
Principios y Métodos Fundamentales “Capacitación en línea para la
profesionalización de servidores públicos”, el cual se inició el 5 de octubre de 2005
y culminó el 9 de diciembre de 2005.
En esta etapa se consideró pertinente construir:
Indicadores de evaluación :
Número de programas impartidos en línea.
• Porcentaje de participación del personal de base y de confianza de la
administración pública directa estatal en los programas de educación continua
presencial y/o en línea.
Número de solicitudes de promoción de nivel y;
• Solicitar a las dependencias y entidades estatales el formular una propuesta de
Cursos de Capacitación que consideren precisos para atender las necesidades
inherentes a la profesionalización de los servidores públicos que laboran en ellas,
y prever en sus presupuestos (a partir de 2006) recursos para capacitación
presencial y virtual.
Prever la Población y los recursos.
En la segunda etapa de la realización del proyecto base se encontró que las
mayores preocupaciones de los servidores públicos de las diferentes
dependencias de la administración pública del estado de Sonora (que
constituyeron el universo de la presente investigación), son: la consolidación de
sus roles profesionales y estabilidad en el servicio público, mejora de nivel en base
al aprendizaje continuo y mejora de su competencia evaluada y contabilizada en
un auténtico Servicio Profesional de Carrera.
En este contexto,(mediante reuniones de trabajo con los miembros del equipo de
la Secretaría de la Contraloría y de la Secretaria de Hacienda como responsable
directa esta última del proceso de capacitación, primeramente se valoró y concertó
la manera de auxiliar a la Dirección de Recursos Humanos en su labor de
88
capacitación presencial con cursos de capacitación en línea a través de la
instalación y prueba de una plataforma tecnológica piloto, iniciando con el primer
curso virtual en Innovación y Calidad como pieza clave del Programa de
Innovación y Calidad de la Administración Estatal de Sonora. 2004-2009 publicado
en el Boletín Oficial del 21 de abril de 2005, a fin de apoyar la superación de
quienes aspiran a profesionalizar su actuación en el servicio público contando con
el apoyo del Instituto Sonorense de Administración Pública (ISAP).
En este tenor, se difundió por distintos medios (carteles publicitarios, reuniones de
trabajo, sesiones informativas, página electrónica del gobierno del Estado) la
puesta en marcha de la plataforma electrónica para capacitación Campus e-
Sonora en la que se ofertaría en línea el primer curso virtual en Innovación y
Calidad16, considerando un marco temporal en la implementación del curso piloto
precitado del mes de Septiembre a Diciembre de 2005, habiéndose inscrito
inicialmente 135 servidores públicos de las diferentes dependencias de la
administración central cuyos resultados se pueden (Anexo No. 3) apreciar desde
diferentes aristas; una de ellas lo es la del éxito total por lo que se refiere a 6 de
los 135 participantes quienes fueron felicitados oportunamente por el instructor
responsable del Curso Gestión de la Calidad, Principios y Métodos
Fundamentales, en el Campus e-Sonora <Capacitación en línea para la
profesionalización de servidores públicos transcribiéndose a continuación la
misiva dirigida al primero que lo concluyó.
Juan Antonio García Castro
Jefe del Departamento de Apoyo Didáctico del ICATSO N
16 Anexo 4
89
¡Felicidades! Ha concluido Usted exitosamente el Curso Gestión de la
Calidad , Principios y Métodos Fundamentales, en el Campus e- Sonora
<Capacitación en línea para la profesionalización d e servidores públicos>.
Me complace también informarle que es el primero en lograrlo, de los 135 alumnos
actualmente inscritos* para dicho curso en el Campus e-Sonora.
Lo inició el pasado 5 de octubre y lo concluyó hoy 9 de diciembre con el envío que
efectuó al Baúl de Tareas de lo correspondiente a la Unidad 10 del citado curso,
mismo que revisé y califiqué aprobatoriamente como en los casos de ejercicios y
talleres previos.
Es muy satisfactorio observar también la participación de su jefe inmediato; esto
es en la parte de comentarios requeridos por cada Taller para aplicación práctica
de lo aprendido en cada unidad.
En el contenido de los ejercicios y talleres dispuestos a lo largo del curso,
observamos que además del aprendizaje respectivo usted fue planteando un
conjunto de aportaciones que sin duda serán muy valiosas y efectivas para la
mejora y el aseguramiento de la Calidad en los servicios que Usted desempeña y
para el ICATSON.
En el próximo mes de Enero, le entregaremos la Constancia de acreditación del
mencionado Curso, a emitir por el Secretario de la Contraloría General, Lic.
Arnoldo Soto Soto.
Finalmente, le comento en relación a lo que usted expuso en el Ejercicio No. 27
(respecto a la falta que observa de mejoramiento en el trabajo de sus proveedores
internos): creo que una forma de coadyuvar a superar esa situación es que ellos
también tomen el Curso que Usted ha concluido).
Quedo a su disposición para cualquier consulta o comentarios en relación al citado
curso y sus aplicaciones en la práctica. Me parece sumamente importante el
* Posteriormente se detectó que realmente fueron 123 los servidores públicos inscritos en el campus e-Sonora, hubo 12 inscripciones duplicadas.
90
programa que Usted planteó en la tarea (ii) complementaria al taller de la Unidad
10.
Cordialmente,
Ing. Alberto Haaz Díaz
Director General de Innovación y Calidad
Secretaría de la Contraloría General
Campus e-Sonora:
Otra de las aristas, es considerar que si bien 6 de los 135 alumnos inscritos
formalmente en el curso en línea precitado, lo culminaron exitosamente probando
con ello su posibilidad de realización en la plataforma electrónica del Campus e-
Sonora, también se requiere considerar que los restantes alumnos debieron
experimentar serias complicaciones en sus áreas de trabajo y en su vida familiar
para poder lograr su terminación, sin existir en contrapartida la motivación interna
o externa que apuntalase su iniciativa de enlistamiento en el plan piloto Campus e-
sonora. Lo anterior nos sugiere la urgencia con la que el Ejecutivo deberá diseñar
y expedir el Acuerdo de Transición ,que cree el Programa de Profesionalización
para los servidores públicos del Gobierno Estatal, que además de motivar
laboralmente a los beneficiarios directos, a futuro, posibilite contar con la
experiencia y el marco jurídico necesario para la operatividad integral del Servicio
Profesional de Carrera siendo los beneficiarios últimos la sociedad, al contar con
servicios públicos de alta calidad en los que por supuesto sus artífices serán los
funcionarios públicos de la “A” a la “Z” que de manera presencial o virtual se
tornen altamente competitivos.
En una siguiente etapa, se deberá estudiar y evaluar la documentación normativa,
identificar los procesos comunes a las diversas dependencias de la administración
pública y diseñar los programas de los cursos respectivos idóneos para generar
una administración pública eficiente, basada en el mérito, defensora del interés
público, orientada al servicio con calidad y calidez y con memoria institucional;
cursos que, una vez definidos y superada la fase piloto de la utilización del
91
Campus e-Sonora podrán ofrecerse en línea a los servidores públicos para
favorecer su desarrollo institucional y sus resultados evaluados y contabilizados
por el sistema impulsor del Servicio Profesional de Carrera.
En una etapa ulterior, diseñar los sistemas efectivos y suficientemente claros de
evaluación del desempeño previa validación con el personal involucrado de las
Secretarías de Hacienda y de la Contraloría respectivamente cuidando que la
metodología a seguir en la implementación del Sistema sea lo más participativa
posible, pretendiendo una democratización en las acciones buscar la colaboración
de los representantes sindicales en el reto de romper con la inmovilidad del “mal”
servidor público y garantizar certidumbre al “bueno”.
Los resultados obtenidos localmente se compararon con la situación a nivel
nacional e internacional, derivándose las conclusiones y recomendaciones
pertinentes para incrementar el desarrollo de los recursos humanos de la
administración pública del estado de Sonora.
El proyecto se realizó por un equipo académico multidisciplinario en coordinación
con la Dirección General de Recursos Humanos de las Secretarías de Hacienda y
de la Contraloría General del Gobierno del Estado de Sonora.
Es muy importante señalar que si bien las fases de investigación, asesoría,
estudio, diseño promoción e implantación del proyecto, fueron responsabilidad
conjunta del equipo académico multidisciplinario y de las Secretarías precitadas,
corresponde a ésta última (Dirección General de Recursos Humanos de la
Secretaría de Hacienda) la responsabilidad de implementar la estructura de
gobernabilidad e impulsar el proceso respectivo del desarrollo del capital humano
de la Administración Pública Estatal utilizando las diversas modalidades de
enseñanza presencial o en línea vía la plataforma electrónica Campus e-Sonora y
hacer realidad el Servicio Profesional de Carrera.
92
Factores externos condicionantes:
-Colaboración y motivación del personal docente de otras instituciones
educativas por participar en los programas a ofrecer en forma presencial y/o en
línea.
-Participación y apoyo al proyecto por instituciones externas.
EVALUACIÓN
Basado en métodos cualitativos se realizó evaluación flexible y continua buscando
en todo momento su utilidad y exactitud; así, en cuanto a la:
Evaluación del Diagnóstico.
Se consideró que el objetivo del proyecto era el adecuado ya que se ha detectado
que la capacitación de los servidores públicos de la administración pública directa
del estado de Sonora durante mas de 20 años se ha dado en forma desarticulada
sin vincular integralmente las estrategias claves de la organización y el diseño y
desarrollo de soluciones de aprendizaje relacionadas con la profesionalización de
los servidores públicos en un marco normativo adecuado. A lo largo de esta fase
se procuró dar una visión general de la importancia de aprovechar de manera
óptima el recurso humano con que cuenta la Administración Pública Estatal, la de
su capacitación y estimulación permanentes, la de garantizar su estabilidad y
permanencia. Como técnica principal se utilizó la de charlas informativas a cargo
de los participantes en el proyecto y los funcionarios de la Secretaría de la
Contraloría General y de la Dirección de Recursos Humanos y de la Secretaría de
Hacienda Estatal, y en el transcurso de las mismas se les entregó a los asistentes
la presentación ejecutiva del proyecto. De estas reuniones, y en tanto que las
autoridades competentes seleccionan la forma de renovación de la fuerza laboral
que garantice el desarrollo integral y permanente de su capital humano, se acordó
sumar a las acciones de capacitación diseñadas por la Dirección de Recursos
Humanos, el objetivo de diseñar la plataforma electrónica (Campus- e Sonora) y el
93
primer curso en línea “Curso Gestión de la Calidad, Principios y Métodos
Fundamentales” con sus contenidos y metodología a desarrollar durante su
lanzamiento y a lo largo de su desenvolvimiento.
Información Básica:
� El Campus e-Sonora es una Plataforma Tecnológica para Capacitación en
Línea a través de Internet.
� Con el objetivo de apoyar la superación de quienes aspiran a
profesionalizar su actuación en el servicio público.
� Preparada por la SECOG, en coordinación con la Dirección General de
Recursos Humanos de la Secretaría de Hacienda.
� Con la participación Académica del Instituto Sonorense de Administración
Pública, A.C. (ISAP).
Ventajas:
� Complementa al sistema tradicional de Capacitación Presencial y logra
mayor cobertura.
� No se abandonan los lugares de trabajo, ya que los horarios los adopta el
propio servidor público.
� Bajo costo al no utilizar tiempo de horario de trabajo, ni traslados, viáticos e
instalaciones especiales.
� Apoya el avance de una nueva cultura informática y de superación personal
� Puede ser usado por todas las dependencias y entidades en los temas y
cursos que seleccionen.
� Los cursos presenciales pueden ser documentados para emigrarlos a
cursos virtuales y ampliar su cobertura (a las dependencias estatales en
diferentes municipios del Estado).
Evaluación del Proceso
94
Utilizando la observación sistemática de la plataforma electrónica (Campus e-
Sonora) en el segmento del primer curso en línea ofertado en Gestión de la
Calidad y la retroalimentación virtual entre instructor y alumnos se fue
detectando tanto el progreso como el estancamiento de los diferentes
participantes, teniendo para ello en cuenta el interés por terminar el curso y el
nivel de participación en las diversas actividades diseñadas para el efecto, y
las causas que podrían producir una falta generalizada de participación en los
mismos.
Progresos
� Primer curso ofrecido en etapa piloto, a partir del 5 de octubre del
2005:“Gestión de la Calidad, Principios y Métodos Fundamentales”.
� 123 servidores públicos inscritos por motivación propia.
� 5 concluyeron exitosamente el curso conforme a lo requerido para su
acreditación, al 10 de enero de 2006. (1 del ICATSON, 1 de la SEC, 2 del
ICEES y 1 del ISSSTESON).
� Los demás realizaron pocos avances significativos.
� La Plataforma Tecnológica ha funcionado con la calidad deseada, por
medio de internet, facilitando el acceso al curso, la elaboración de tareas,
su transmisión y comunicaciones con el Tutor.
� Por otra parte, de marzo a mayo de 2006 se ofreció el Seminario a
Distancia “Fortalecimiento de las instituciones para la gobernabilidad
democrática y el desarrollo económico de México”, en sesiones los martes y
jueves de 90 minutos cada una (repeticiones los sábados), a través de la
Red Edusat, en el Centro de Desarrollo Profesional de SECOG. Se
inscribieron 45 servidores públicos y 13 asistieron al 80 por ciento o más de
las sesiones.
� Para los 5 servidores públicos que concluyeron satisfactoriamente el Curso
de gestión de la calidad en el Campus e-Sonora y los 13 que asistieron al
ochenta por ciento o más de las sesiones del citado seminario a distancia,
se les entregó una Constancia suscrita por el C. Gobernador del Estado,
Ing. Eduardo Bours Castelo.
95
� El Campus e-Sonora fue reactivado a partir de mayo 2007; tiene a la fecha
(septiembre 24 de 2007 ) 169 alumnos inscritos, destacando en número,
más de 80 servidores públicos del Instituto Sonorense de Educación para
los Adultos (ISEA) y del Instituto de Capacitación para el Trabajo del Estado
de Sonora (ICATSON), de diversos municipios. Los demás servidores
públicos inscritos son de Servicios de Salud de Sonora y varios Hospitales,
CONALEP, Órgano de Control y Desarrollo Administrativo de los Servicios
Educativos del Estado de Sonora, CECYTES y Secretaría de Desarrollo
Social de Sonora. No obstante el interés demostrado por los servidores
públicos en avanzar hacia su profesionalización, subsiste la situación de un
gran número de inscritos que no avanzan en el estudio respectivo.
� En lo que se refiere a la metodología referida al campus e-Sonora,
técnicamente se considera que fue eficaz, ya que se promovió la actividad
continua que se desarrolló de modo flexible, respetándose la individualidad
de los alumnos, adecuándose el programa a su propio ritmo de
aprendizaje, favoreciéndose por una parte, la vinculación de los
participantes con sus Jefes inmediatos al tener que realizar los
comentarios requeridos por cada Taller para aplicación práctica de lo
aprendido en cada unidad, y por otra, las aportaciones para la mejora y el
aseguramiento de la Calidad en los servicios por ellos prestados y en sus
respectivos lugares de trabajo.
� Por otra parte, cabe señalar que, por lo que hace a los alumnos que no lo
culminaron, estuvo fuera del alcance de los tutores responsables de la
implementación del Curso Gestión de la Calidad, Principios y Métodos
Fundamentales, en el Campus e-Sonora (Capacitación en línea para la
profesionalización de servidores públicos) solventar las complicaciones
que probablemente experimentaron dichos participantes en sus áreas de
trabajo y/o en su ámbito familiar al no existir en contrapartida la motivación
externa o interna que apuntalase su iniciativa de enlistamiento en el plan
piloto Campus-e Sonora, lo que hace urgente emitir un Acuerdo de
transición del Ejecutivo en tanto se desarrolla e implementa el Programa
96
profesionalización para los servidores públicos del gobierno estatal que
hagan posible a futuro contar con la experiencia y el marco jurídico
necesario para su operatividad.
Evaluación final.
Esta fase se llevó a cabo al final del proyecto tomando como punto de partida una
reflexión crítica de los distintos puntos que ordenaron la experiencia. De lo anterior
se obtuvieron los siguientes resultados:
Los objetivos aun cuando resultaron demasiado extensos se alcanzaron
parcialmente ya que, por un lado y aun cuando se logró proveer una visión general
sobre la viabilidad de valorar, promover e impulsar el desarrollo integral
permanente y de manera óptima del capital humano con que cuenta la
Administración Pública Estatal; determinar el nivel de desarrollo de su capital
humano; contrastar las formas de renovación de la fuerza laboral utilizadas por
las distintas organizaciones internacionales y nacionales con las utilizadas por la
administración pública estatal y describir las principales etapas y pasos que se
deben considerar para utilizar la plataforma electrónica Campus e-Sonora como
herramienta indispensable de desarrollo integral permanente virtual; la elección e
implementación del sistema de valoración y desarrollo integral del capital humano
corre por cuenta de las instancias gubernamentales con las que se colaboró en la
realización del presente proyecto y a quienes se hizo la siguiente;
Petición a titulares de dependencias y entidades:
� Aprovechar la Plataforma Tecnológica, formulando propuestas de Cursos
de Capacitación Virtual que consideren necesarios para atender las
97
necesidades inherentes a la profesionalización de los servidores públicos
que laboran en las respectivas dependencias y entidades.
� Determinar temas para cursos de capacitación en línea.
� Buscar fuentes proveedoras de estos cursos y tutores respectivos.
� Adquirirlos y subirlos al Campus e-Sonora.
� Establecer facilidades para los servidores públicos a capacitarse.
� Vincular la capacitación al desarrollo profesional de los servidores públicos
y a los objetivos estratégicos de la administración pública estatal
Esto es de manera que la motivación propia de cada servidor público por
capacitarse, sea reforzada con la perspectiva de hacer carrera en el servicio
público, en base a méritos por sus capacidades y buen desempeño; por otro lado
y en relación a la determinación de los factores estratégicos claves que orientan
la profesionalización del servicio público de carrera en la administración pública,
radica esencialmente en las respuestas surgidas a lo largo del desarrollo de este
proyecto a las Interrogantes que se plantea el Poder Ejecutivo como órgano
jerárquico superior de la administración pública:
¿Qué habilidades requieren nuestros servidores públicos para permitirnos
alcanzar nuestras metas en el Siglo XXI?
¿Qué clase de capacitación damos a nuestros servidores públicos?
¿Qué presupuesto asignamos para la educación de los servidores públicos?
¿Cómo manejamos esta inversión?
¿Cuál es la rentabilidad de esta inversión?, es decir respuestas basadas en la
orientación estratégica para la gestión del aprendizaje y el desarrollo de los
servidores públicos de la Administración Publica Estatal, asumiendo como
justificación que la cada vez mas corta vida útil del conocimiento agudiza la
necesidad de:
� Reorganizar la fuerza laboral de la Administración Pública Estatal (APE)
� Administrar la inversión en la educación de los servidores públicos.
� Contribuir a erigir una fuerza laboral capaz de funcionar con éxito en una
economía del conocimiento.
� Eficientar el proceso de diseño, desarrollo y formulación de programas de
98
aprendizaje vinculados a las metas y estrategias de la APE.
� Involucrar a todos los niveles de Servidores Públicos en un aprendizaje
permanente y continuo para mejorar su desempeño en el trabajo y adquirir
la capacidad de adaptarse a futuros requerimientos laborales.
� Establecer las bases para la implantación de la carrera administrativa.
Detectándose que las prácticas administrativas en las que se apoya actualmente
para el cumplimiento de sus objetivos resultan insuficientes ya que no se ha
logrado el tránsito del servidor público (empleado) al servidor público
(emprendedor) pasando por las etapas de servidor público (colaborador) y
(asociado), etapas por las que en la actualidad, no pocas organizaciones públicas
y privadas nacionales y extranjeras han transitado exitosamente°
Lo anterior mueve a reflexionar sobre la necesidad del cambio paradigmático en
las organizaciones es decir, transitar de la simple capacitación, al aprendizaje del
Siglo XXI. Lo que implica; en cuanto a lugar donde llevar a cabo el aprendizaje,
cambiar el tener que salir de la organización para efectuarlo, por el de su
realización (con las nuevas tecnologías) en cualquier parte, en cualquier lugar; en
cuanto a contenido , cambiar mejoramiento de aptitudes técnicas por el de crear
capacidades medulares en el lugar de trabajo; tratándose de la metodología ,
cambiar la de aprender escuchando, por la de aprendizaje en acción; en cuanto a
Profesores/consultores de instituciones externas que cubren tradicionalmente
el proceso de aprendizaje, conforme al nuevo paradigma el profesorado lo
forman servidores públicos de alto rango y un consorcio de profesores y
° Servidor público (empleado) no crea valor, está en la organización únicamente por el sueldo y las prestaciones, y utiliza poco su capacidad intelectual y su fuerza en el trabajo. Servidor público (colaborador) que empieza a crear valor, comienza a sentir compromiso y responsabilidad con la empresa, empieza a tener interés por el desarrollo personal y profesional. Servidor público( asociado) que crea valor de manera sistemática, tiene un interés creciente por su desarrollo personal y profesional, participa activamente en decisiones criticas de la organización. Servidor público (emprendedor) que trabaja generando riqueza para él, para la institución y para el país de manera natural, es capaz de medir financieramente el valor que crea, tiene la mentalidad de un verdadero emprendedor.
99
consultores universitarios acorde a las alianzas estratégicas que se establezcan
con instituciones educativas diversas; en cuanto a frecuencia , pasar de eventos
de una sola vez, a un proceso de aprendizaje continuo; y por último, cambiar la
meta de construir un inventario de capacidades del individuo , a la meta de
resolver problemas reales de la Administración Pública y mejorar el desempeño en
el trabajo según se muestra en las Tablas A1 y A2 siguientes:
Tabla 1
Anterior paradigma de capacitación
Sale de la Organización
Mejoramiento de aptitudes técnicas
Aprende escuchando
Profesores/consultores de instituciones externas
Lugar
Contenido
Metodología
Profesorado
Paradigma de aprendizaje del Siglo XXI
Aprendizaje a solicitud
cualquier parte, cualquier lugar
Crear capacidades medulares en el lugar de
trabajo
Aprendizaje en acción
SP de alto rango y un
consorcio de profesores y consultores universitarios
Cambio paradigm ático: de la capacitación al aprendizaje
Tabla 2
100
Cambio paradigm ático: de la capacitación al aprendizaje
Anterior paradigma de capacitación
Evento de una sola vez
Construir inventario de capacidades del individuo
Frecuencia
Meta
Paradigma de aprendizaje del Siglo XXI
Proceso de aprendizaje
continuo
Resolver problemas reales de la AP y mejorar el
desempeño en el trabajo
Del mismo modo, se contrastó la realidad, con los sistemas administrativos mas
novedosos en cada variable localizada, extendiéndose recomendaciones para el
tránsito entre la situación actual y el sistema administrativo propuesto,
sugiriéndose la adopción, (como vínculo entre las estrategias claves de la
administración pública estatal y el desarrollo de soluciones del aprendizaje
continuo de su capital humano) de la visión del Campus e-Sonora:
“Ser un modelo institucional para apoyar la profesionalización de los servidores
públicos que facilita el acceso a servicios, recursos y procesos para el desarrollo
de capacidades que se requieren en la Administración Pública Estatal, mediante
un modelo educativo y un modelo operativo de aprendizaje, desarrollo y
evaluación de capacidades para la administración y desarrollo del personal,
integrados en el Sistema para la profesionalización de servidores públicos
estatales en esquema similar al Campus @ México”.
101
Informe Final.
Analizando todo el proceso del proyecto se comprobó que a lo largo del mismo,
surgieron aspectos positivos y otros no lograron los objetivos previstos.
Como aspectos negativos, cabe destacar la falta de incentivos a los más de cien
participantes, que les ayudase a una mayor motivación en la realización exitosa
del curso en línea de gestión de la calidad.
En cuanto a los aspectos positivos destacan:
� La verificación de la factibilidad de utilizar en forma sistematizada la
plataforma electrónica Campus e-Sonora para desarrollar integralmente el
capital humano en forma virtual, como complemento al sistema tradicional
de capacitación presencial y lograr mayor cobertura, sin que los servidores
públicos abandonen los lugares de trabajo, ya que los horarios los adopta el
propio servidor público.
� Reducción de costos, al no utilizar tiempo de horario de trabajo, ni
102
traslados, viáticos e instalaciones especiales;
� Apoyo al avance de una nueva cultura informática y de superación personal
que puede ser usado por todas las dependencias y entidades en los temas
y cursos que seleccionen.
� Posibilidad de documentación y emigración de cursos virtuales y de
ampliación de su cobertura a las dependencias estatales establecidas en
los diversos municipios del estado.
� Interés despertado en un grupo numeroso de servidores públicos de
distintas entidades y de diferentes niveles, quienes en la medida que se
solventen las complicaciones que probablemente experimentaron en sus
áreas de trabajo y/o en su ámbito familiar volverán a continuar la
experiencia.
� Establecimiento de un plan de intervención en el que se hizo posible
conjugar los trabajos realizados por los tutores responsables del curso
piloto y los servidores públicos que formaron parte de la experiencia.
Por último, respecto a la problemática detectada a lo largo de la investigación, a
continuación se enuncian varios puntos y se sugiere una propuesta como
alternativa de solución.
- Dispersión en el gasto destinado a capacitación .
El proceso de asignación de recursos requiere fortalecerse y buscar bases más
objetivas y racionales que prevalezcan sobre inercias históricas de recursos
asignados, que privilegie la capacitación y la preparación de los recursos humanos
que demanda la modernización del estado
Propuesta
Esto implica definir acciones y programas que deben ser rigurosamente
estratégicos para el desarrollo de cada dependencia ó entidad y para el desarrollo
personal y profesional de los servidores públicos.
103
- Interés por la mejora y aumento de conocimientos y la implementación del
Servicio Profesional de Carrera.
Los servidores públicos demandan mejorar su desempeño profesional y su calidad
de vida para ejercer con ética, un liderazgo visionario en su entorno, encaminado
a promover el mejoramiento del servicio público y con ello contribuir al desarrollo
económico, político y social de la región y del país.
La administración pública estatal precisa crear una estructura de gobernabilidad
como vínculo entre sus estrategias claves y el desarrollo de soluciones del
aprendizaje continuo de su capital humano, que lo promueva e impulse (Servicio
Profesional de Carrera).
Propuesta
En otras palabras, se requiere realizar cambios trascendentales en los sistemas
de educación y de capacitación en los sitios de trabajo, con el fin de obtener una
fuerza laboral con mayores destrezas cuyo aprendizaje sea durante toda la vida.
- Necesidad de satisfacer las demandas de la socied ad.
Los cambios que la sociedad le demanda a la administración pública se traducen
en una profunda renovación orientada a promover nuevas actitudes, vencer
inercias y atender rezagos históricos que reclaman atención urgente.
Propuesta
Por consiguiente, se requiere un cambio radical en la manera misma de
administrar y prestar los servicios públicos y para ello se precisa de personal
altamente capacitado de clase mundial.
104
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