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por Roger L. Martin y Mihnea C. Moldoveanu
Julio 2003Reimpresión r0307b-e
Capital versus talento:la batalla que está transformando los negocios
n las uvas de la ira, John Steinbeck describe la confrontación entre un agricultor y un conductor de
tractor que está a punto de derrum-bar la casa del agricultor porque éste no puede pagar su préstamo banca-rio. El agricultor le advierte al conduc-tor que le disparará si se acerca de-masiado a la casa. El conductor señala que enviarán a otro hombre a derribar la casa aunque el agricultor lo mate a él. “Usted no está matando a la per-sona correcta”, dice el conductor. El agricultor le pregunta: “¿Quién le dio órdenes a usted?” El conductor le responde que ésa tampoco es la per-sona correcta. “Él recibió órdenes del banco”. Y agrega que no tiene sentido dispararle al presidente del banco o a sus directores porque ellos recibieron sus órdenes del Este del país. “¿Pero dónde para esto?”, pregunta el cam-pesino. “Yo no pretendo morirme de hambre antes de matar al hombre que me está matando de hambre”. Y el con-ductor responde: “Quizás no sean los hombres en absoluto. Tal vez es la pro-
piedad la que está haciendo esto”. Una vez más, la propiedad lo está
haciendo. Durante gran parte del siglo 20, el trabajo y el capital lucharon vio-lentamente por el control de la eco-nomía industrializada y, en muchos países, también por el control del go-bierno y la sociedad. Ahora, antes de que las heridas de esa épica lucha de clases hayan sanado totalmente, ha es-tallado un nuevo confl icto. El capital y el talento están luchando, esta vez por las utilidades de la economía del co-nocimiento. Aunque la empresa logró una resonante victoria sobre los sindi-catos en el siglo pasado, quizás no sea tan fácil para los accionistas detener la revolución en los negocios dirigida por los trabajadores del conocimiento.
El creciente alboroto global por la compensación de los CEO brinda un in-dicio de cuán intensa se volverá la bata-lla entre capital y talento. La mayoría de los accionistas refunfuñaron en forma complaciente cuando los paquetes de pago de los CEO en Estados Unidos se dispararon en 434% en promedio entre
Durante un siglo, el capital se enfrentó al trabajo en la luchapor la mayor parte de las utilidades. Ahora los trabajadoresdel conocimiento se han lanzado a la guerra contra los inversionistas,y no está claro cuál bando ganará.
Capital versus talento:la batalla que está transformando los negocios
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1991 y 2000. Después de todo, los in-versionistas también se estaban enri-queciendo, debido a que las utilidades corporativas estaban aumentando y las bolsas de valores estaban en auge. Sin embargo, en 2001 los indignados accio-nistas no pudieron librarse de una dis-minución de 35% en las utilidades cor-porativas y una caída de 13% en los precios de las acciones del índice Stan-dard & Poor 500, mientras que los sa-larios de los CEO apenas disminuye-ron. Desde entonces, los accionistas han argumentado acaloradamente que las empresas deben reducir radicalmente la compensación de los CEO y poner fi n a la década de franca avaricia.
Pese al lío que han armado los accio-nistas, no hay mucho que sugiera que a los CEO se les pagará radicalmente menos en el futuro cercano. La com-pensación de los CEO ha caído en los dos últimos años –en 16% en 2001 y en 33% en 2002, según un ranking de BusinessWeek– pero volverá a subir. Aunque disminuyó el promedio, la me-diana del pago a los CEO aumentó en
por Roger L. Martin y Mihnea C. Moldoveanu
7% en el año 2001 y en 6% en el año 2002. La razón por la que aumentará la compensación es simple. En nuestra economía basada en el conocimiento, el valor es producto del conocimiento y la información. Las empresas no pue-den generar utilidades sin las ideas, las destrezas y el talento de los trabajado-res del conocimiento. Tienen que apos-tar a las personas, no a las tecnologías ni a las fábricas y, ciertamente, no al capital.
De hecho, el capital no es tan escaso como solía ser, especialmente en las economías desarrolladas. Sin embargo, hay una escasez de talento, que se está volviendo más aguda en Estados Uni-dos. Desde que los trabajadores del co-nocimiento se dieron cuenta de que la demanda superaba la oferta, han es-tado arrebatándoles una mayor por-ción de las utilidades a los accionistas. Los inversionistas han reaccionado con indignación, pero sus retornos siguen bajando. Puede ser que terminen tra-tando las acciones como bonos, en los que la gente invierte por los retornos fi jos en vez de la apreciación de capi-tal, porque proporcionan sólo un fac-tor genérico de producción (dinero). La ironía de esta situación no pasará des-apercibida por los trabajadores, quie-nes se encontraron en un aprieto simi-lar cuando empezaron su lucha contra el capital hace más de un siglo.
La primera gran guerra económica
La historia del siglo 20 es, parafra-seando a Karl Marx, la historia de la lucha entre el capital y los trabajadores por la mayor porción de las utilidades de la industrialización. El escenario de esta gran guerra económica se erigió durante las revoluciones industriales de los siglos 18 y 19, cuando se inventó un gran número de nuevos productos y tecnologías. Estas tecnologías dieron
origen a fábricas, que se construyeron gracias a grandes inversiones en ma-quinaria y equipo. Esas plantas de industria pesada básica también re-querían de grandes cantidades de tra-bajadores no califi cados. Los robber ba-rons o barones ladrones se embolsaban las utilidades de la manufactura en gran escala, mientras que los trabaja-dores vivían en la pobreza.
Los trabajadores del mundo respon-dieron luchando en la única forma que podían hacerlo: se unieron, aunque en distinta medida en los diferentes paí-ses. El proceso de colectivización tuvo como resultado la toma del poder por parte de los bolcheviques en Rusia, en 1917, y la subyugación del capital bajo el poder de los trabajadores, lo que re-pitió el Partido Comunista Chino en 1949. En Inglaterra y en Estados Uni-dos los trabajadores formaron sindica-tos a comienzos del siglo 19 y apren-dieron a usar la negociación colectiva y las medidas reivindicativas para de-mandar salarios más altos y mejores condiciones de trabajo para sus miem-bros. Al aumentar el poder de los sindicatos, las empresas respondieron intimidando a los trabajadores, econó-micamente e incluso físicamente. La sangrienta batalla que estalló entre tra-bajadores y policías fuera de la planta de Ford en Dearborn, Michigan, en 1932, fue un evento culminante de la era en que el capital luchó físicamente contra los trabajadores.
Pese a los esfuerzos de las empresas por desintegrarlos, hacia 1930 los sin-dicatos se convirtieron en una fuerza que había que tomar en cuenta en la in-dustria automotriz, minera, de acero y de transporte terrestre en Estados Uni-dos. Los sindicatos obtuvieron dominio en 1935, cuando el gobierno del Pre-sidente Franklin D. Roosevelt aprobó leyes laborales que garantizaban legal-mente el derecho a la negociación co-
lectiva. Un miembro de sindicato en 1933 ganaba en promedio 25% más que un trabajador con las mismas destrezas en una industria no sindicalizada; hacia 1950, ganaba 40% más.
Más o menos por esa misma época, la naturaleza de las empresas esta-dounidenses cambió. En los primeros días del capitalismo, un reducido nú-mero de empresarios, personifi cados por John D. Rockefeller, Henry Ford, Andrew Carnegie y J.P. Morgan, mono-polizó la industria. Sin embargo, des-pués de la Primera Guerra Mundial, el mundo de los negocios creció rápi-damente y las organizaciones se vol-vieron más grandes. Ese crecimiento condujo al capitalismo gerencial, que transfi rió el control de las empresas a los ejecutivos profesionales, siguiendo el modelo de Alfred Sloan de GM, y esta tendencia se aceleró tras la Se-gunda Guerra Mundial. Conforme las empresas fi nanciaban su propio cre-cimiento emitiendo acciones, la pose-sión de acciones se dispersó y los tita-nes perdieron su dominio absoluto.
Las empresas intensifi caron su lucha contra los sindicatos en los años 70, cerrando plantas en ciudades fuerte-mente sindicalizadas y estableciendo nuevas plantas en regiones donde los trabajadores estaban menos organiza-dos. Por ejemplo, España, Portugal y Grecia atrajeron inversiones del norte de Europa. De modo similar, tanto plantas como trabajos migraron de los estados industrializados de Estados Unidos, al área sur y sudoccidental de ese país. Estados tales Georgia, Ala-bama y Arizona habían promulgado leyes que eran más favorables a las em-presas que a los sindicatos, porque es-taban deseosos de atraer inversión.
El surgimiento de competidores de bajo costo en el Lejano Oriente y en América Latina anunció la muerte de los sindicatos de las industrias del acero, automotriz, textiles y de minería en Estados Unidos. Muchas empresas cerraron sus instalaciones o traslada-ron sus plantas a México y a Asia para mantener competitividad. Las corpo-raciones también invirtieron en má-quinas automatizadas para reducir su
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Capital versus talento
Roger L. Martin es el decano de Rotman School of Management de la University of Toronto. Su más reciente artículo para HBR es “Piénselo mejor” (enero de 2003). También es autor de The Responsibility Virus (Basic Books, 2002). Mihnea C. Moldo-veanu es profesor asistente de gestión estratégica y director del Centre for Integrative Thinking en Rotman School. Es coautor, junto con Howard H. Stevenson, de “The Power of Predictability” (HBR July–August 1995). Ambos trabajan en Toronto, Canadá.
dependencia de los trabajadores hu-manos. El surgimiento de las industrias computacionales de hardware y soft-ware y el crecimiento de sectores poco sindicalizados como el farmacéutico y el de telecomunicaciones, erosionaron aún más el poder de los sindicatos.
Para cuando Gran Bretaña eligió a Margaret Thatcher como Primera Mi-nistra en 1979, la consolidación del poder por parte de las empresas era total. En su primer año como Presi-dente de Estados Unidos, Ronald Re-
agan infl igió a los sindicatos su más vergonzosa derrota. Cuando 13.000 miembros del sindicato de aerocontro-ladores abandonaron sus labores en 1981 exigiendo salarios más altos, él les dio 48 horas para regresar. Más de 11.000 se negaron a hacerlo y Reagan los despidió para siempre. Después de esa derrota, los sindicatos estaban en franca retirada. El mercado alcista de Estados Unidos que existió entre 1983 y 2000 (con un par de altibajos) fue el signo de exclamación que recalcó la
victoria del capital sobre los trabajado-res en el siglo 20.
Las nuevas batallas
Pero un nuevo confl icto se estaba de-sarrollando en los años 80. Desde los años 20, los accionistas habían forjado una sociedad con los ejecutivos profe-sionales, los trabajadores de alto rango que les ayudaban en la batalla contra los sindicatos. Sin embargo, durante gran parte del siglo fue una sociedad altamente desigual. Aunque los propie-tarios del capital trasladaron la mayor parte de la tarea de lograr el éxito em-presarial a estos ejecutivos, no compar-tieron con ellos las recompensas. Du-rante los años 40 y 50, sólo unos pocos altos ejecutivos recibieron salarios y bonos considerables. Los trabajadores obtenían más aumentos que los eje-cutivos. Incluso cuando el poder de los sindicatos comenzó a descender, los ejecutivos no experimentaron un au-mento de benefi cios económicos. A los CEO de las grandes empresas estadou-nidenses se les pagaba 33% menos en 1980 que en 1960 por cada dólar de ga-nancias que producían para los accio-nistas.
Mientras el capital celebraba su ardua victoria sobre los trabajadores, empezaron las primeras escaramuzas con el talento. Algunos ejecutivos y académicos decidieron trasladarse a industrias donde no necesitarían res-paldo fi nanciero para sacar provecho de su capital intelectual. Considere el número de empresas de consultoría de gestión que se establecieron en los años 70 y 80. Los ejecutivos fundaron estas empresas casi sólo con capital in-telectual, tal como lo habían hecho los contadores y los abogados. Las consul-toras convencieron a brillantes profe-sionales porque ofrecían mayores sa-larios iniciales y mayores bonos por unirse a ellas. Además, las empresas dividían todas las utilidades entre los empleados clave. A mediados de los 80, las empresas consultoras habían derro-tado a los gigantes industriales en la batalla por el talento. La mayoría de los graduados de las principales escue-las de negocios buscaban trabajo en las
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Fuente: Bureau of Labor Statistics de EE.UU.
La guerra entre capital y trabajoHasta los años 60, los trabajadores se apresuraban en unirse a los sindicatos. Pero a medida que el poder de los sindicatos descendió, también lo hizo el número de sindicalizados.
Capital versus talentoLa compensación de los CEO expresada como parte de las utilidades corporativas creció casi ocho veces entre 1980 y 2000, indicando el creciente poder del talento por sobre los accionistas.
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Los datos sobre compensación de los CEO provinieron del índice Executive Compensation Scoreboard de BusinessWeek. Los datos sobre utilidades corporativas provinieron de Standard & Poor’s.
fi rmas de consultoría estratégica. Otros ejecutivos se apresuraron a en-
frentar directamente al capital, en vez de esquivarlo. En las industrias donde los retornos para los accionistas de-pendían de personas clave (capital hu-mano) más que de la organización (capital estructural), las estrellas em-pezaron a demandar y a obtener más. Antes de los años 80, por ejemplo, los ejecutivos de administración de fondos recibían una comisión anual fi ja de entre 1% y 3% de los activos que mane-jaban. Cansados de ver a los clientes obtener enormes retornos gracias a la asesoría que ellos les brindaban, los altos administradores de fondos exigie-ron 20% del aumento anual en el valor de un portafolio (por encima de un re-torno base de 5% a 7%), además de una comisión anual fi ja. Los clientes estuvie-ron de acuerdo porque los administra-dores de fondos habían creado fondos de cobertura, compra y capital de riesgo que generaban grandes retornos. Los mejores administradores de fondos se volvieron muy ricos hacia los 80. En 2002, fi guraban 15 presidentes de fon-dos de cobertura, compra o capital de riesgo en la lista Forbes 400 de las per-sonas más adineradas de EE.UU.
Unos pocos capitalistas vieron las se-ñales de advertencia, pero no sabían cómo suprimir la rebelión del talento cuando aún estaba en fl or. El presi-dente de Walt Disney, Jeffrey Katzen-berg, escribió en 1991 un ahora infame memo respecto a la creciente irracio-nalidad del negocio de las películas y lo fi ltró a la prensa. Katzenberg argu-mentaba que los estudios ponían todo el capital y corrían todos los riesgos, pero las estrellas de cine, los libretis-tas y los directores –el “talento”, como los llama esa industria– se llevaban la mayor parte de las utilidades. Sin em-bargo, Katzenberg no era la solución, sino más bien parte del problema, como lo descubrieron los accionistas de Disney. Él salió enojado de la em-presa en 1994 y durante los siguientes tres años trató de lograr un arreglo ex-trajudicial de indemnización. En 1997, Katzenberg demandó a Disney por US$ 250 millones. Tras una confusa batalla
legal que duró dos años, Disney llegó a un arreglo con Katzenberg mediante el pago de una cantidad extremada-mente grande, cuyo monto exacto no se reveló.
Incluso el über-capitalista Warren Buffett no pudo lograr mucho cuando se unió a la batalla contra el talento. En 1987 invirtió US$ 700 millones en el banco de inversión Salomon, y se en-colerizó cuando su retorno sobre la in-versión cayó a 10% en 1990. A Buffet no se le escapó el hecho de que la em-presa había incrementado su fondo de bonifi cación a los empleados en US$ 120 millones en 1990, mientras que los
retornos para los accionistas se estan-caron. Cuando se convirtió en presi-dente del directorio de Salomon en 1991, Buffett redujo radicalmente el fondo de bonifi cación en US$ 110 mi-llones y aumentó los retornos para los accionistas. Pero resultó ser una falsa victoria. Poco después, Salomon en-frentó un éxodo de sus brillantes ban-queros y, sin ellos, la suerte de la empresa se vino abajo. Salomon se fusionó con Smith Barney, fue com-prada por Travelers, luego absorbida por Citigroup y fi nalmente desapare-ció cuando Citigroup dejó de usar la marca Salomon en abril de 2003.
Las nuevas tácticas del talento
Conforme la Era de la Información reemplazaba a la Era Industrial, los ejecutivos percibieron que el conoci-miento sería más importante que el ca-pital para producir riqueza. Los activos del conocimiento –los ejecutivos mis-mos– pronto serían más valiosos que los activos de capital. Debido a que in-vertían destrezas y conocimiento en las empresas, los ejecutivos considera-ban que debían ganar retornos sobre esas inversiones. Sobre todo los CEO mostraron su fuerza. Por cada dólar de
utilidades que generaron las empresas, el pago de los CEO se duplicó con cre-ces entre 1980 y 1990 y luego casi se cuadruplicó entre 1990 y 2000.
Muchos ejecutivos usaron su cre-ciente ventaja contra el capital durante el auge puntocom. Al aumentar el in-terés en la tecnología y los servicios relacionados con Internet a mediados de los 90, se desató una ola mundial de emprendimiento. Los ingenieros de software y los periodistas, desde Esta-dos Unidos hasta China, entraron a los negocios por primera vez. Muchos re-nunciaron a cómodos trabajos en gran-des corporaciones para sacar provecho
de sus ideas y de sí mismos. Obtuvie-ron millones de dólares como resul-tado de poseer acciones de fundador. La mayor parte de la riqueza desapa-reció durante la caída puntocom, pero se envió un inconfundible mensaje a los accionistas: los ejecutivos empren-dedores ya no aceptarían un simple sueldo.
Más bien, los ejecutivos buscarán agresivamente una mayor porción de las utilidades de las empresas. Además de los CEO y los equipos de altos ejecu-tivos, investigadores expertos, creado-res de productos y creadores de mar-cas también demandarán tajadas del pastel que han ayudado a crear. Este apetito aumentará y es probable que disminuya el número de ejecutivos que se contenten con un salario mensual y una bonifi cación anual. Los accionistas bien podrían preguntar: ¿es que esto no tiene fi n? Desdichadamente para ellos, la respuesta es no. Conforme la inversión en las personas aumenta re-lativamente más la competitividad de una empresa que las inversiones de ca-pital, las empresas no pueden recom-pensar únicamente a sus accionistas con las ganancias de capital. Tendrán que recompensar también a sus em-pleados clave.
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Capital versus talento
La reacción de los accionistas ante la amenaza planteada
por la clase del talento incluye una estrategia tomada directamente
del arsenal de los trabajadores: la colectivización.
La capacidad de las personas para presionar a las fuerzas del capital di-fi ere de un país a otro. El talento tiene menos poder que el capital en las eco-nomías en desarrollo, donde la riqueza es escasa. Sin embargo, las personas despiertas a menudo pueden neutrali-zar esa desventaja cambiando la base. Por ejemplo, los ingenieros de software en India, donde existe una enorme es-casez de capital, no pueden obtener tanto de las utilidades de los accionis-tas como sus contrapartes en Estados Unidos. Por lo tanto, multitudes de in-genieros indios emigran cada año a Estados Unidos, a fi n de obtener un mejor precio por sus destrezas.
La gente puede enfrentar el capital sólo cuando existe un mercado maduro para las ideas. Las personas talentosas de Estados Unidos han prosperado por-que las fi rmas de capital de riesgo brin-dan un respaldo fi nanciero que pro-viene de un nuevo tipo de inversionista. Estos inversionistas están dispuestos a correr riesgos, adoptan una perspectiva de largo plazo y, a diferencia de los ac-cionistas, se dan cuenta de que están invirtiendo en las personas.
¿Tiene el capital una salida?
La reacción de los accionistas ante la amenaza planteada por la clase del ta-lento incluye una estrategia tomada di-rectamente del arsenal de los trabajado-res: la colectivización. Tanto en Estados Unidos como en Canadá los mayores ac-cionistas son los fondos de pensión, y éstos se han unido para enfrentarse a las demandas que los ejecutivos hacen a las empresas. En Canadá, por ejemplo, 19 fondos de pensión e inversión, con activos por un valor de 350.000 millo-nes de dólares canadienses, formaron la Canadian Coalition for Good Gover-nance (CCGG) en junio de 2002. Esta coalición ha anunciado que usará su poder para mantener “en niveles razo-nables” la compensación de los ejecuti-vos en las corporaciones de Canadá.
Las coaliciones de accionistas, tales como la CCGG, presionarán a los go-biernos para que aprueben leyes que pongan un tope a los salarios de los CEO. ¿Cuáles partidos políticos cree
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usted que las apoyarán? Los mayores accionistas son los fondos de pensión, que invierten sobre todo los ahorros de la clase trabajadora. Obviamente, será la izquierda la que apoye al capi-tal, en especial porque no es precisa-mente amor lo que existe entre la iz-quierda y los CEO. La clase del talento podría ser el equivalente moderno de la clase “del pueblo”, pero sus miem-bros forman parte del segmento más rico de la sociedad. Por lo tanto, la de-recha respaldará a la clase del talento. Es un interesante giro en el siglo 21, porque históricamente los partidos de izquierda han apoyado al trabajo y los partidos de derecha al capital.
Los accionistas veteranos en batallas tienen varias otras estrategias para lu-char contra el talento, aunque todavía no está claro si éstas serán efi caces. Ellos continuarán atrayendo el talento me-diante compensación basada en accio-nes, creyendo que el hecho de poseer acciones impedirá que los ejecutivos pidan una mayor compensación. Ése no será el caso. Todo ejecutivo cree que un aumento en su compensación con-ducirá a una disminución insignifi cante –si es que ocurre– en el precio de las acciones de la empresa. Por lo tanto, aunque puedan poseer acciones de las empresas, los ejecutivos continuarán pi-diendo también una mayor compensa-ción que no sea en forma de acciones.
Durante la última década, varias cor-poraciones han trasladado las funcio-nes de respaldo, tales como la contabi-lidad de nómina, a países en desarrollo como Filipinas e India. Ahora tam-bién están trasladando las tareas que requieren un alto grado de conoci-miento, tales como Investigación y De-sarrollo, debido a que los ingenieros y científi cos abundan en esos países. Esa reubicación ayudará a las empresas a hacer frente a las demandas de los pro-fesionales altamente califi cados de Es-tados Unidos. Sin embargo, quizás la táctica no funcione a largo plazo de-bido a que las multinacionales y las empresas locales competirán por los mejores empleados en esos mercados de talento, lo que erosionará las dife-rencias salariales. Ya los salarios de los
ingenieros de software se han dispa-rado en Bangalore, el centro de la in-dustria de software de India, y han obligado a las empresas multinaciona-les a trasladar sus operaciones a otros lugares del país.
Ante todo, los accionistas querrán impedir que los ejecutivos se queden con la mayor parte de las utilidades de-rivadas de las patentes, las marcas, el conocimiento especializado y las rela-ciones con los clientes de la empresa. Ese esfuerzo planteará un peculiar de-safío, debido a que hasta ahora los úni-cos aliados de los accionistas en la ges-tión de las empresas han sido los CEO y los altos ejecutivos, miembros reco-nocidos de la misma clase de talento que le ha declarado la guerra a los ca-pitalistas dueños de acciones.
• • •Tal como lo predijo Peter Drucker en su libro The Unseen Revolution, publi-cado en 1976, los trabajadores entraron al mercado de capital a través de los fondos de pensión, para poder obtener una porción de las utilidades que ellos le ayudaban a las empresas a generar. Irónicamente, para el momento en que lo hicieron, el talento empezó a tomar una mayor parte de las utilidades del capital. El continuo aumento de los tra-bajadores del conocimiento creará ten-siones, no sólo entre el talento y el ca-pital, sino también entre el talento y el trabajo.
Conforme el talento choca con el conocimiento que crea, el proceso de creación de conocimiento se conver-tirá en un campo de batalla. En última instancia, tanto los trabajadores como el capital pueden pedir a los legislado-res que regulen los retornos que recibe el talento, así como se regularon los re-tornos de las empresas de servicios pú-blicos en el siglo 20.
A fi n de cuentas, el capital, el trabajo y el talento aprenderán a convivir, tal como lo hicieron los trabajadores y el ca-pital después de las grandes batallas del siglo pasado. La forma en que el capital y el talento combatirán en esta guerra decidirá la naturaleza de la paz.
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Capital versus talento
