CAPITULO IIMARCO REFERENCIAL

MARCO TEORICO

ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

En el ao de 1957, la Facultad de Ciencias Qumicas y Naturales de la Universidad de Guayaquil, bajo el Decanato del Dr. Alberto Clleri Ramrez, cre la Escuela de Qumica Industrial, con un total de 79 alumnos matriculados.En su primera etapa de organizacin, en el ao de 1960 se firm un Convenio entre la Universidad de Guayaquil y la International Corporation Administratin (I.C.A.). Hubo entonces necesidad de implementar planes de estudio de Ingeniera Qumica, lo que motiv que se cambie de nombre de Qumica Industrial por el de Ingeniera Qumica, a la Escuela.La primera fase del Convenio contempl el desarrollo de nuestra Escuela de Ingeniera Qumica con el asesoramiento de la Universidad de Houston (U.S.A.).Este ao llegaron los primeros profesores norteamericanos y gracias a este convenio salieron becados los ingenieros Idelfonso Bohrquez (+), Shayler Nieto, actual Subdecano (e), Clemente Machuca y Hugo Castillo. El 25 de Noviembre de 1961 el consejo universitario por presiones estudiantiles en la Facultad de Ciencias Qumicas y Naturales resolvi independizar a la escuela de Ingeniera Qumica y crear la Facultad de Ingeniera Qumica.La carrera de Ingeniera Qumica a lo largo de su trayectoria ha ido adaptndose a los requerimientos de la sociedad ecuatoriana y es as que en los actuales momentos cuenta con una red sistmica que consta de 40 materias dispuestas en 5 niveles (aos). Por lo tanto, la carrera de Ingeniera Qumica presenta 5 niveles (aos), 40 asignaturas, 3 niveles para los cursos de computacin, 5 niveles para los cursos de ingls y un total de 246 crditos, adems presenta 6 asignaturas optativas, dispuestas en 4 ejes de formacin acadmica. (Se adjunta la malla curricular o red sistmica en los anexos).En Abril del 2004 es electo el Ing., Jos Quiroz Prez, Decano de la Facultad y Subdecano el Ing. Carlos Decker Coello, son ellos quienes dirigen actualmente los destinos de la facultad hasta el ao 2009.En este perodo se di impulso a la creacin de nuevas carreras y estudios de cuartonivel, Como Licenciatura en Gastronoma, Ingeniera en Sistemas de Calidad y Emprendimiento y Posgrados en Sistemas de gestin de Calidad, Diplomado superior en Produccin y Conservacin de Alimentos y se est actualmente dictando la tercera versin de la Maestra en Ingeniera Ambiental..En el ao 2006 el actual decano de la facultad el seor Ing. Jos Quiroz envi al Honorable Consejo Universitario la solicitud de aprobacin de la carrera Ingeniera en Sistemas de Calidad y Emprendimiento.El consejo universitario en sesin celebrada el 15 de marzo del 2006 acogiendo el informe de la comisin acadmica de la institucin, aprob la creacin de la carrera de pregrado de Ingeniera En Sistemas De Calidad Y Emprendimiento presentado por la facultad de Ingeniera Qumica, iniciando as en el ao 2006 la matriculacin de estudiantes.En el ao 2009 es reelecto El Binomio Quiroz- Decker, empieza as una nueva etapa de desarrollo para nuestra Facultad, en este periodo (2010-2011), se continua con las remodelaciones y la pintada de toda la fachada de la Facultad, as como la implementacin de un laboratorio de informtica para la carrera de Ingeniera en Sistemas de Calidad y Emprendimiento, puerta automtica en la entrada del edificio, entre otras actividades desplegadas para el beneficio de la Facultad.Un gran impacto en la vida de la Facultad, signific, la constitucin de la Empresa Pblica, donde se administran los recursos de los posgrados y educacin continua, las prestaciones de servicios de laboratorios e instituto, adems de la cafetera y el almacn estudiantil.Actualmente la implantacin de un sistema de gestin de calidad, para toda la Facultad cuyas polticas guiaran todos nuestros procesos y sern la clave para la evaluacin externa propuesta por el CEAACES Fuente: http://www.fiq.edu.ec/web/?page_id=107ANTECEDENTES REFERENCIALESActualmente la direccin de la carrera de Ingeniera en sistemas de calidad no cuenta con sistema de seguimiento, medicin y cumplimiento de las gestiones asignadas por os organismos superiores que permita cada cierto tiempo visualizar las falencias y poder tomar acciones correctivas inmediatas con el fin de cumplir los objetivos trazados durante el periodo.

En el ao 2003 el Consejo Nacional de Evaluacin y Acreditacin (CONEA) manifiesta que los problemas de la sociedad deben ser identificados y solucionados por la educacin superior ecuatoriana, y que esta debe ser pertinente y de calidad. Adems todas las universidades ecuatorianas deben evaluarse y acreditarse ante el CEAACES (Consejo de Evaluacin, Acreditacin y Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior del Ecuador).Es por ello la importancia de realizar un diagnstico de la situacin actual de la gestin de las funciones de la direccin de la carrera ISCE ya que sin una evaluacin previa no se podr presentar soluciones acordes a las necesidades de la carrera de realizar las mejoras y correcciones necesarias as como la implementacin de un plan estratgico usando la metodologa de balanced score card La importancia de realizar una Autoevaluacin a la Facultad de Ingeniera Qumica es vital debido a que sin un diagnstico que presente una visin sobre el nivel de cumplimiento de las funciones de direccin realizadas no se puede presentar una propuesta de solucin acorde y realista que mitigue los problemas existentes o prevenga lo potenciales problemas que puedan incidir de manera negativa al correcto desenvolvimiento de las funciones de la direccin de la carrera. , para lo cual luego del diagnstico inicial y en base a los objetivos trazados se gestionara un plan estratgico para el rea bajo la metodologa de Balanced Scorecard.

MARCO CONCEPTUALDentro de la presentacin de nuestra propuesta la cual se formula coherentemente y afn a la realidad que se vive en el entorno actual de las instituciones de Educacin Superior versus a los diferentes procesos de evaluacin, acreditacin y categorizacin para el aseguramiento de la calidad de la educacin superior del Ecuador es indispensable obtener informacin sobre temas claves especializados en la direccin de las carreras de las Universidades del pas para de esta manera estructurar una propuesta de solucin de manera sistemtica, ordenada y con el mayor respaldo de conocimientos relacionados a las disciplinas que son necesarias para construir un modelo de desarrollo factible que se ajuste a la naturaleza y capacidad de la Institucin para poder llevarlo a cabo.

DireccinLa direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.Fuente: http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-22.htm

ComunicacinEs uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Ungerentetransmite ideas einformacinde su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y pstuma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia delcomportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.La comunicacin capacita al gerente para obtenerdatospara la toma de decisiones, para ayudarse a identificarproblemasy saber quaccionesson necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que laplaneacinadministrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.

Fuente:http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml#ixzz3Pa7SntjE

Planificacin Estratgica La planificacin estratgica es el proceso de determinar cmo una organizacin puede hacer el mejor uso posible de sus recursos (fuerza de trabajo, capital, clientes, etc.) en el futuro.Mediante la planificacin estratgica se define la estrategia o direccin, estableciendo las posibles vas mediante las cuales se puedan seguir cursos de accin particulares, a partir de la situacin actual. .La planificacin suele hacerse en base alguna(s) de estas preguntas: 1) "qu hacemos", 2) "para quin lo hacemos" y 3) "como sobresalimos". .Para muchas organizaciones la planificacin estratgica se hace en base a las decisiones a tomar en el siguiente ao, o los siguientes 3 a 5 aos. .

Los principales componentes de la planificacin estratgica son: Visin: delinea lo que la organizacin quiere ser, a largo plazo. Suele ser emocional e inspirador. Misin: define el propsito fundamental de la organizacin, describiendo por qu existe y qu hace para lograr su visin. Valores: creencias que son compartidas por todos los involucrados en la organizacin. Definen la cultura y las prioridades, estableciendo las bases para la toma de decisiones. Estrategias: el mapa donde se marca el camino a seguir para llegar a la visin. Es una mezcla de objetivos y medios para lograrlos.

Objetivos estratgicos Se denominaobjetivos estratgicosa las metas y estrategias planteadas por una organizacin para lograr determinadas metas, lograr a largo plazo, la posicin de la organizacin en un mercado especfico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un ao, realizando acciones que le permitan cumplir con su misin, inspirados en la visin.CaractersticasLos objetivos deben ser alcanzables; prcticos, realistas y comunicados con claridad para garantizar el xito, ya que ayudan a las partes que estn interesadas en su logro a comprender su papel dentro del futuro de la organizacin, estableciendo las prioridades de esta. Adems, en gran parte representan el sentido y fin de la misma, sientan una base para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares, disear puestos y organizar las actividades que se realizaran en la empresa.1En resume, los objectives Deben poser las siguientes caractersticas: Alcanzables. Comprensibles. Deben ser cuantificados o expresados en cifras. Estn ubicados en un horizonte temporal. Deben derivarse de las estrategias de la institucin. No deben ser abstractos. Deben tener la capacidad de transformarse en tareas especficas. Deben posibilitar la concentracin de recursos y esfuerzo. Deben ser mltiples.

Fuente: David, F. (2008).Conceptos de Administration Estratgica Decimoprimera Edicin. Editorial Pearson Educacin, Mxico

Balanced ScoreCardBSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce alespaolcomo "IndicadoresBalanceados deDesempeo". Estametodologaderiva de la gestin estratgica de empresas y presupone una eleccin de indicadores que no debe ser restringida al rea econmico financiera. As como no es posible comandar un avin controlando apenas lavelocidad, losindicadores financierosno son suficientes para garantizar queuna empresase dirija en ladireccincorrecta. Por estos motivos, ser necesario monitorear, junto a los indicadores econmicos financieros, el desempeo demercado, losprocesosinternos, lainnovaciny latecnologa. De este modo, los resultados financieros sern fruto de la sumatoria deaccionesgeneradas por personas a travs del uso de las mejores tecnologas, vinculacin a las mejores prcticas y los procesos internos de laorganizacin, todo esto en armona con la Propuesta deValorofrecida alcliente. Estoprocesose denomina "crear valor a travs deactivosintangibles"Balanced Scorecard ofrece una visin integrada y balanceada dela empresay permite desarrollar laestrategiaen forma clara. Esto se logra a travs deobjetivosestratgicos identificados en 4 perspectivas: financiera,clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin. Cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y efecto. BSC promueve, adems, el alineamiento de los objetivos estratgicos con indicadores de desempeo, metas y planes deaccinpara hacer posible la generacin deestrategiasen forma integrada y garantizar que los esfuerzos dela organizacinse encuentren en lnea con las mismas.

Historia El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por los Profesores de Harvard Business School, Rober Kaplan y David Norton y, desde entonces, ha sido aplicado conxitoalrededor del mundo, tanto en centenares deorganizacionesdel sector privado como en el mbito pblico y organismos gubernamentales. Recientesencuestasindican que cerca del 50% de lasempresaslistadas en el ranking "Fortune 1000" utilizan estemodeloen los EEUU, mientras que enEuropaeste porcentaje alcanza el 45%. Es por este motivo que BSC fue escogido por la prestigiosarevistaHarvard Business Review como una de las prcticas degestinms importantes y revolucionarias de los ltimos 75 aos. Asimismo, en el ao 2001, el primer comit Temtico de Premio Nacional de laCalidad(PNQ) eligi al BSC como una de lasherramientasde gestin para la excelencia empresarial. Adems de esto, sent antecedente respecto de que el BSC, contribuye directa e indirectamente, para el alcance de aproximadamente 580 puntos segn los criterios de excelencia del PNQ.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos94/que-es-balanced-scorecard/que-es-balanced-scorecard.shtml#ixzz3PaCERgUI

Robert S. Kaplan and David P. Norton. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona, 2002. 321 pp

Perspectivas El BSC, propuesto parainstitucionesuniversitarias de carcter pblico, mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: a)Los estudiantes b)Las finanzas c)Los procesos internos, y d)La formacin y crecimientoUn BSC debe ser claro y sencillo, y utilizar un nmero limitado de indicadores, para ello han de seleccionarse una serie de caractersticas de stos: ser adecuados al objeto de medicin; que no den lugar a interpretaciones heterogneas, ser objetivos; que tengan uncostode obtencin aceptable; que sean estratgicos; y, lo suficientemente sensibles para identificar variaciones pequeas.Se puede sealar que un buen BSC se logra cuando: Existe involucramiento de los directivos, mismos que deben aduearse de las estrategias y sus respectivas mediciones. Cuando cadaobjetivoes parte de una cadena de relaciones lgicas causa-efecto. Existe un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestin. Cada objetivo est ligado finalmente al resultado de satisfaccin del estudiante. Cada iniciativa (actividad) debe estar sustentada en una brecha entre lo existente yla meta.Un BSC puede fallar cuando: Falta de compromiso de directivos. El BSC se mantiene en los niveles directivos. Se aplica que lo perfecto es enemigo de lo bueno. Se piensa que es un proyecto de sistemas. Se piensa que es un proyecto de recursos humanos. Se piensa que es un proceso de una vez.El BSC se sustenta en cuatro perspectivas, que son las siguientes:a. Perspectiva delCliente(estudiante): se orienta a trabajar estrategias en la satisfaccin, adquisicin, retencin y en la entrega de beneficios continuos al estudiante, para tener una creciente participacin en los beneficios sociales. Tambin permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor agregado. Los indicadores de esta perspectiva, por ejemplo podrn ser los siguientes: Satisfaction ciudadana Satisfaccin del estudiante Retencin de estudiantes Estudiantes aprobados vs. estudiantes matriculados. Porcentaje de crecimiento de estudiantes Valor agregado al estudiante

b. Perspectiva Financiera: se orienta a trabajar estrategias en la mejora deingresos, en la eficiencia del uso de los fondos y en los retornos (reposicin) y manejo deactivos, creando un crecimiento sustentable. A continuacin algunos ejemplos de indicadores: Ingresos por estudiante Gastos operativos por estudiante Gastos administrativos por estudiante Gastos de investigacin en relacin a losgastostotales. Liquidez Monto deinversinen relacin a los gastos de operacin. Porcentaje de crecimiento de ingresos Prdidas econmicas en relacin alpatrimonio.c. Perspectiva de Procesos Internos: se orienta a trabajar estrategias para mejorar lacadena de valororganizacional (Figura 5), optimizando continuamente los diferentes procesos, que permitan innovaciones en el ciclo de los estudiantes egresados y mejoras en los servicios que brinda la universidad.

Figura 5:Cadena de Valor. Actividades Primarias y de Apoyo de la UNLAlgunos indicadores de procesos son: Tiempo de proceso y respuesta Estudiantes por aula Estudiantes por profesor Estudiantes por empleado administrativo. Costo por proceso Calidad del proceso Capacidad de enseanza utilizada Tiempo de desarrollo de nuevas carreras Incremento de la oferta acadmicad. Perspectiva de Formacin y Aprendizaje: Se refiere a las estrategias para mejorar la calificacin del recurso humano que labora en la organizacin (docentes, funcionarios, empleados, trabajadores, etc.), combinando con la aplicacin denuevas tecnologasy el entorno organizacional. Los indicadores de sta dimensin reflejan factores como: Evaluacin del desempeo del recurso humano ndice de satisfaccin del personal Nmero (horas) de capacitaciones Entrenamiento del personal ndice de escolaridad Habilidades del personal Tiempo de capacitacin Clima organizacionalLos objetivos e indicadores del BSC se comunicarn a toda la organizacin, por medio de boletines internos, las estafetas, videos o formaelectrnicaa travs de los ordenadores personales instalados enred, etc.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos82/balanced-scorecard-universidad/balanced-scorecard-universidad2.shtml#ixzz3PaDL4W3XApuntes: Jorge Patricio Muoz VizhayDocente del rea de Energa (desde 1988), Magster en Administracin de Empresas (UNL-2005), Master en Energa (USP-Brasil-1996), Ingeniero Elctrico (U. Cuenca-1985), Diplomado del Instituto Altos Estudios Nacionales (2000).

Analisis FODAEl FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas eningls), es una tcnica de planeacin estratgica que permite crear o reajustar a unaestrategia, ya sea denegocios,mercadotecnia,comunicacin, relaciones pblicas, etc.El cual permitir conformar un cuadro de la situacin actual deuna empresauorganizacin; permitiendo, de esta manera, obtener un diagnstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos ypolticasformulados por la empresa.Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar lainteraccinentre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite.Elanlisis FODAtiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales comoproducto,mercado, producto-mercado, lnea deproductos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios.Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn ser de granutilidaden el anlisis del mercado y en las estrategias demercadeoque disee y que califiquen para ser incorporadas en elplande negocios.El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para elxitode su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con lacompetenciay con las oportunidades y amenazas claves del entorno.El FODA se divide en:Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado decontrol. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.El trminoFODAes una sigla conformada por las primeras letras de las palabras: Fortalezas Oportunidades Debilidades AmenazasPara determinar lasfortalezasydebilidadesdebes de tenerconocimientode la empresa, de susserviciosy/o productos parapoderdeterminarlas. Lasfortalezasson los diferenciadores con respecto a la competencia; las cuales se deben de mantener. Lasdebilidadesson lo que debes de mejorar para convertirlo en fortaleza.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos75/analisis-foda-herramienta-planeacion-estrategica/analisis-foda-herramienta-planeacion-estrategica.shtml#ixzz3PaHROl2V

Modelos de las 5 fuerzas de Porter

Rivalidad entre los competidores existentesAmenaza de los nuevos competidoresPoder de negociacin de los proveedoresPoder de negociacin de los clientesAmenaza de productos y servicios sustitutivosEl modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en ella.Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un anlisis externoque sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera son:(F1) Poder de negociacin de los Compradores o ClientesSi los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa. Ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentaran su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o VendedoresEl poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin, por las caracteristicas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Tendencia del comprador a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costes de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercadoFacilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin es aceptable (F3) Amenaza de nuevos competidores entrantesEste punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores(F4) Amenaza de productos sustitutosComo en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos. Suficientes proveedores.(F5) Rivalidad entre los competidoresMs que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva:1. Economas de escala.2. Diferenciacin del producto.3. Inversiones de capital.4. Desventaja en costos independientemente de la escala.5. Acceso a los canales de distribucin.6. Poltica gubernamental.

4 MARCO LEGAL Para garantizar una viabilidad normativa, la ejecucin del proyecto planteado en esta investigacin debe estar acorde con los requisitos legales y normativos de la actualidad de las Instituciones de Educacin Superior es que centren sus esfuerzos y actividades con fines de acreditacin para poder mantener su existencia en el Sistema de Educacin Superior del Ecuador. En cumplimiento de la Disposicin Transitoria Vigsima de la Constitucin de la Repblica del Ecuador, en el plazo de cinco aos contados a partir de la vigencia de la Carta Magna, todas las universidades y escuelas politcnicas, sus extensiones y modalidades, institutos superiores tcnicos, tecnolgicos, pedaggicos, de artes y conservatorios superiores, tanto pblicos como particulares, as como sus carreras, programas y postgrados, debern haber cumplido con la evaluacin y acreditacin del Consejo de Evaluacin, Acreditacin y Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior (CEAACES).La propuesta de este proyecto tiene su base legal fundamentada en: CONSTITUCION DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR.Que, el Art. 26 de la Constitucin de la Repblica del Ecuador establece que la educacin es un derecho de las personas a lo largo de su vida y un deber ineludible e inexcusable del Estado. Constituye un rea prioritaria de la poltica pblica y de la inversin estatal, garanta de la igualdad e inclusin social y condicin indispensable para el buen vivir. Las personas, las familias y la sociedad tienen el derecho y la responsabilidad de participar en el proceso educativo;

Que, el Art. 27 de la Constitucin vigente establece que la educacin se centrar en el ser humano y garantizar su desarrollo holstico, en el marco del respecto a los derechos humanos, al medio ambiente sustentable y a la democracia; ser participativa, obligatoria, intercultural, democrtica, incluyente y diversa, de calidad y calidez; impulsar la equidad de gnero, la justicia, la solidaridad y la paz; estimular el sentido crtico, el arte y la cultura fsica, la iniciativa individual y comunitaria, y el desarrollo de competencias y capacidades para crear y trabajar;Art. 28.-La educacin responder al inters pblico y no estar al servicio de intereses individuales y corporativos. Se garantizar el acceso universal, permanencia, movilidad y egreso sin discriminacin alguna y la obligatoriedad en el nivel inicial, bsico y bachillerato o su equivalente.Es derecho de toda persona y comunidad interactuar entre culturas y participar en una sociedad que aprende. El Estado promover el dilogo intercultural en sus mltiples dimensiones.

El aprendizaje se desarrollar de forma escolarizada y no escolarizada.

La educacin pblica ser universal y laica en todos sus niveles, y gratuita hasta el tercer nivel de educacin superior inclusive.

Art. 29.-El Estado garantizar la libertad de enseanza, la libertad de ctedra en la educacin superior, y el derecho de las personas de aprender en su propia lengua y mbito cultural.Las madres y padres o sus representantes tendrn la libertad de escoger para sus hijas e hijos una educacin acorde con sus principios, creencias y opciones pedaggicas.

Art. 234.- El Estado garantizar la formacin y capacitacin continua de las servidoras y servidores pblicos a travs de las escuelas, institutos, academias y programas de formacin o capacitacin del sector pblico; y la coordinacin con instituciones nacionales e internacionales que operen bajo acuerdos con el Estado.Art. 350.- El sistema de educacin superior tiene como finalidad la formacin acadmica y profesional con visin cientfica y humanista; la investigacin cientfica y tecnolgica; la innovacin, promocin, desarrollo y difusin de los saberes y las culturas; la construccin de soluciones para los problemas del pas, en relacin con los objetivos del rgimen de desarrollo.Art. 351.- El sistema de educacin superior estar articulado al sistema nacional de educacin y al Plan Nacional de Desarrollo; la ley establecer los mecanismos de coordinacin del sistema de educacin superior con la Funcin Ejecutiva. Este sistema se regir por los principios de autonoma responsable, cogobierno, igualdad de oportunidades, calidad, pertinencia, integralidad, autodeterminacin para la produccin del pensamiento y conocimiento, en el marco del dilogo de saberes, pensamiento universal y produccin cientfica tecnolgica global.Art. 355.- El Estado reconocer a las universidades y escuelas politcnicas autonoma acadmica, administrativa, financiera y orgnica, acorde con los objetivos del rgimen de desarrollo y los principios establecidos en la Constitucin.Se reconoce a las universidades y escuelas politcnicas el derecho a la autonoma, ejercida y comprendida de manera solidaria y responsable.Dicha autonoma garantiza el ejercicio de la libertad acadmica y el derecho a la bsqueda de la verdad, sin restricciones; el gobierno y gestin de s mismas, en consonancia con los principios de alternancia, transparencia y los derechos polticos; y la produccin de ciencia, tecnologa, cultura y arte.La autonoma no exime a las instituciones del sistema de ser fiscalizadas, de la responsabilidad social, rendicin de cuentas y participacin en la planificacin nacional.Art. 357.- El Estado garantizar el financiamiento de las instituciones pblicas de educacin superior. Las universidades y escuelas politcnicas pblicas podrn crear fuentes complementarias de ingresos para mejorar su capacidad acadmica, invertir en la investigacin y en el otorgamiento de becas y crditos, que no implicarn costo o gravamen alguno para quienes estudian en el tercer nivel. La distribucin de estos recursos deber basarse fundamentalmente en la calidad y otros criterios definidos en la ley.La ley regular los servicios de asesora tcnica, consultora y aquellos que involucren fuentes alternativas de ingresos para las universidades y escuelas politcnicas, pblicas y particulares.LOES (Ley Orgnica de Educacin Superior), Registro Oficial N 298Art. 94.- Evaluacin de la calidad.- La Evaluacin de la Calidad es el proceso para determinar las condiciones de la institucin, carrera o programa acadmico, mediante la recopilacin sistemtica de datos cuantitativos y cualitativos que permitan emitir un juicio o diagnstico, analizando sus componentes, funciones, procesos, a fin de que sus resultados sirvan para reformar y mejorar el programa de estudios, carrera o institucin.La Evaluacin de la Calidad es un proceso permanente y supone un seguimiento continuo.Art. 95.- Acreditacin.- La Acreditacin es una validacin de vigencia quinquenal realizada por el Consejo de Evaluacin, Acreditacin y Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior, para certificar la calidad de las instituciones de educacin superior, de una carrera o programa educativo, sobre la base de una evaluacin previa.La Acreditacin es el producto de una evaluacin rigurosa sobre el cumplimiento de lineamientos, estndares y criterios de calidad de nivel internacional, a las carreras, programas, postgrados e instituciones, obligatoria e independiente, que definir el Consejo de Evaluacin, Acreditacin y Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior.El procedimiento incluye una autoevaluacin de la propia institucin, as como una evaluacin externa realizada por un equipo de pares expertos, quienes a su vez deben ser acreditados peridicamente.El Consejo de Evaluacin, Acreditacin y Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior es el organismo responsable del aseguramiento de la calidad de la Educacin Superior, sus decisiones en esta materia obligan a todos los Organismos e instituciones que integran el Sistema de Educacin Superior del Ecuador.Art. 96.- Aseguramiento de la calidad.- El Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior, est constituido por el conjunto de acciones que llevan a cabo las instituciones vinculadas con este sector, con el fin de garantizar la eficiente y eficaz gestin, aplicables a las carreras, programas acadmicos, a las instituciones de educacin superior y tambin a los consejos u organismos evaluadores y acreditadores.Art. 97.- Clasificacin Acadmica o Categorizacin.- La clasificacin acadmica o categorizacin de las instituciones, carreras y programas ser el resultado de la evaluacin. Har referencia a un ordenamiento de las instituciones, carreras y programas de acuerdo a una metodologa que incluya criterios y objetivos medibles y reproducibles de carcter internacional.Art. 99.- La autoevaluacin.- La Autoevaluacin es el riguroso proceso de anlisis que una institucin realiza sobre la totalidad de sus actividades institucionales o de una carrera, programa o posgrado especfico, con amplia participacin de sus integrantes, a travs de un anlisis crtico y un dilogo reflexivo, a fin de superar los obstculos existentes y considerar los logros alcanzados, para mejorar la eficiencia institucional y mejorar la calidad acadmica.Art. 173.- Evaluacin Interna, Externa, Acreditacin, Categorizacin y Aseguramiento de la Calidad.- El Consejo de Evaluacin, Acreditacin y Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior normar la autoevaluacin institucional, y ejecutar los procesos de evaluacin externa, acreditacin, clasificacin acadmica y el aseguramiento de la calidad.Las universidades, escuelas politcnicas, institutos superiores tcnicos, tecnolgicos, pedaggicos, de artes y conservatorios superiores del pas, tanto pblicos como particulares, sus carreras y programas, debern someterse en forma obligatoria a la evaluacin interna y externa, a la acreditacin, a la clasificacin acadmica y al aseguramiento de la calidad. Reglamento General a la LOES N865Art. 1.-De la gestin educativa universitaria.- La gestin educativa universitaria comprende el ejercicio de funciones de rector, vicerrector, decano, subdecano, director de escuela, departamento o de un centro o instituto de investigacin, coordinador de programa, editor acadmico, director o miembro editorial de una revista indexada o miembro del mximo rgano colegiado acadmico superior de una universidad o escuela politcnica.

El ejercicio de funciones en el nivel jerrquico superior en el sector pblico y sus equivalentes en el sector privado, se entender como experiencia en gestin para efectos de aplicacin de la ley y este reglamento.

Art. 2.-De las Autoridades Acadmicas.- Las autoridades acadmicas sern designadas conforme lo establezca el estatuto de cada universidad o escuela politcnica. Esta designacin no podr realizarse mediante elecciones universales.

Se entiende por reeleccin de las autoridades acadmicas una segunda designacin consecutiva o no.PLANTEAMIENTO DE LA HIPTESISEl desarrollo de un plan de mejora para la direccin de la carrea de Ing. en sistemas de calidad y emprendimiento aplicando herramientas de la metodologa Balanced ScoreCard optimizara el desempeo en la Direccin de la carrera para su fortalecimiento de sus procesos. CONCEPTUALIZACIN Las Variables relacionadas en este plan de mejoras son detallas a continuacin.IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES DE LA INVESTIGACINVARIABLE DEPENDIENTE: Identificar el estado actual de la Direccin de Carrera de Ing. en sistemas de calidadVARIABLE INDEPENDIENTE:Desarrollar un plan de mejora aplicando la metodologa Balance ScoreCard.