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CAPITULOII
MARCO TEÓRICO
Este capítulo tiene el propósito de darle al presente estudio un sentido
coordinado y coherente de conceptos y proposiciones, que permitan sustentar
la investigación, es decir, tratar de integrar el problema en un ámbito donde
este cobre sentido y fundamente las variables de estudio, para tal fin se hace
referencia a los antecedenteso estudios previos realizados por otros
investigadores, las bases teóricas en la cual se detallan o exponen las
opiniones de los diversas teorías estudiadas, bases legales, sistematización de
las variables y el cuadro de Operacionalización de las variables, donde se
especifican las variables, con sus dimensiones e indicadores.
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para desarrollar la investigación, se ha hecho necesaria la revisión de trabajos
realizados anteriormente por otros autores y que están estrechamente
relacionados con las variables objeto de estudio, lo cual se considero
pertinente e importante. En primer lugar se presentaCorredor (2011), realizó
un trabajo de investigación titulado “Supervisión pedagógica y Gestión de
calidad en instituciones públicas de Educación Inicial”, para optar al título de
Magister en Gerencia Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta, cuyo
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objetivo general es determinar la relación entre supervisión pedagógica y
Gestión de calidad en instituciones públicas de Educación Inicial, parroquia
Manuel Dagnino del Municipio Escolar 3 Maracaibo, estado Zulia,
fundamentándose teóricamente en los autores Blejmar (2005), Casanova
(2005), Marin (2008).
Para la variable de supervisión pedagógica Moreno (2005), Lepeley (2005),
Robbins y Coulter (2005), Mogollón (2008), Alles (2006), Mosley (2005),
soportaron teóricamente la variable de gestión de calidad. La investigación fue
de tipo descriptivo-correlacional, con un diseño de campo, no experimental-
transeccionalcorrelacional. Así mismo la población estudiada fue de 3
directores, 5 subdirectores, 8 promotores sociales y 45 docentes de las
instituciones educativas. Para recolectar la información se utilizaron (2)
cuestionarios, uno dirigido al personal directivo y otro al personal docente,
constituido por 33 ítems con cuatro alternativas de respuesta tipo Lickert, los
mismos fueron validados por 5 expertos y posteriormente se determinó la
confiabilidad del método Alfa Cronbach alcanzando un coeficiente de
confiabilidad de 0.97.
El análisis de los resultados se elaboró bajo la estadística descriptiva y para
la correlación entre variables se utilizó el coeficiente de correlación de
Spearman. Se concluyó los aspectos inmersos en el acompañamiento
pedagógico no se encuentran desarrollados en su totalidad, donde los
resultados obtenidos se ubican en las alternativas nunca, casi nunca.
El indicador organizacional académico y recursos, no se encuentran
desarrollados en su totalidad, donde los resultados obtenidos se ubican en las
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alternativas nunca, casi nunca. La dimensión fase se consideró alta,
manteniéndose una constante en los resultados obtenidos, ubicándose en
ellos las alternativas nunca, casi nunca por lo que dicha dimensión no es
aplicada eficientemente por los supervisores. La percepción de servicios se
consideró desarrollada en altas categorías casi nunca y nunca. Se estableció
una correlación negativa entre supervisión pedagógica y gestión de calidad.
Este estudio señala que la supervisión pedagógica no ha dado resultados
positivos, lo que indica que se deben actualizar los métodos para obtener una
gestión altamente efectiva.
El antecedente anteriormente señalado, aporta datos significativos al
estudio, puesto que el supervisor debe estar enmarcado en todos los campos
del quehacer educativo para poder enfrentar cambio y mejorar se desarrolló,
ya que el establecimiento de lineamientos producto de los estudios
comparativos, permiten la extracción de criterios, elementos y metodologías
más acordes a la mejora del clima organizacional de las escuelas bolivarianas
y el contexto en el cual se encuentran inmersas.
Otro estudio fue realizado por Finol (2007),quien desarrolló una investigación
que tituló “La supervisión educativa como acompañamiento al docente en
instituciones de educación básica”, la cual tuvo como propósito analizar la
supervisión educativa en instituciones de educación básica, en referencia al
trabajo de acompañamiento que deben dispensar al docente de este tipo de
instituciones. El trabajo fue realizado en la Facultad de Humanidades y
Educación de La Universidad del Zulia.
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Los objetivos de la investigación fueron: Analizar la praxis gerencial de los
supervisores, determinar la Formación y Preparación Académica y proponer
un plan estratégico inmerso en la teoría de la calidad total que conduzca a
mejorar la gestión gerencial de los supervisores en el acompañamiento del
docente de educación básica; para ello se citaron los postulados de de Ríos,
(2004), Chiavenato (2000) Pozo y Gómez (2001), Cendales y Mariño (2003),
Faistein y Gyssls (2003), Day (2006), Tobón (2006) entre otros.
La metodología empleada está enmarcada dentro de los estudios de campo
con carácter descriptivo. El estudio comprendió la determinación de la
población y la muestra, esta última integrada por 100 docentes y 22
supervisores de sector. Se elaboró y aplicó un cuestionario de opinión con 50
ítemes con escala tipo Licker. La variable: supervisión educativa y su
descomposición en las dimensiones: Formación Académica, Planificación,
Toma de Decisiones, Control, Comunicación, Motivación, Liderazgo,
Organización, Manejo de Conflictos, Inducción y Capacitación y Evaluación del
Desempeño, con sus respectivos indicadores.
El análisis e interpretación de los resultados obtenidos se efectuó
utilizando los procedimientos que brinda la Estadística Descriptiva. Los
mismos permiten inferir que la praxis gerencial de la Supervisión Educativa por
parte de los Supervisores de Sectorestablecen en su análisis las siguientes
categorías de orientadora, cooperativa, integradora y flexible, estas permiten
identificar el tipo de Supervisión Educativa que se desarrolla en las Escuelas
Básicas.
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Dicho antecedente, se considera de gran relevancia y se relaciona con el
estudio ya que muestra interés por el tema planteado, asimismo, se manejan
variables relacionadas con la supervisión educativa lo que pone en evidencia
que éstos deben prepararse y actualizarse para el desarrollo de sus funciones
especificas dentro del ámbito educativo.
De igual manera, Aguirre (2007), desarrolló una investigación titulada
“Supervisión educativa y aprendizaje organizacional en las escuelas zulianas
de avanzada”, la cual tuvo como objetivo principal determinar la relación entre
la supervisión educativa y el aprendizaje organizacional en las Escuelas
Zulianas de Avanzada Circuito Nª 4 del Municipio Maracaibo, Estado Zulia,
trabajo éste, desarrollado para optar al título de Magister en Supervisión
Educativa, en la Universidad Rafael Urdaneta y sustentado teóricamente en
los postulados de de Torrealba (2002), Quijano (2003), Castro y Marchan
(2005), Reyes (2005) Guns (2000), Swieringa (2000), Mertens y Wilde (2001),
Gonzáles (2001), entre otros.
Metodológicamente El estudio se enmarcó, en la investigación descriptiva,
diseño de campo, no experimental, transversal. La población estuvo
conformada por 45 sujetos docentes y supervisores. Se empleó como técnica
la observación mediante encuesta; como instrumento se utilizó un
cuestionario; validado por tres expertos, la confiabilidad arrojó un índice de
0,92.
Los resultados indicaron que la supervisión educativa tiene escasamente
fortalecidas sus competencias supervisoras y ejercen un estilo autoritario, en
cuanto al aprendizaje organizacional, sus niveles y estrategias aún cuando se
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aplican se realizan de manera poco eficiente. Se concluyó, que existe una
correlación positiva débil entre ambas variables arrojando un índice de r++ de
0,180, a un nivel de significancia de 0,01, lo que permite inferir que los
supervisores están apenas iniciando el aprendizaje organizacional en las
instituciones objeto de estudio.
Se recomendó, a los supervisores actualizar sus conocimientos, asumir un
estilo participativo, y emplear mecanismos que le permitan consolidar el
aprendizaje organizacional en los planteles objeto de estudio.Dicho
antecedente, se relaciona con el estudio ya que ofrece algunos sustentos
teóricos acerca de la supervisión directiva y algunos indicadores relativos al
estudio, asimismo, se presentan aspectos metodológicos que pueden servir de
referencia al desarrollo de la misma.
En cuanto a la variable Clima organizacional, se citan los estudios de, Munive,
G (2010) "Clima organizacional y desempeño laboral desde la perspectiva de
los docentes. Estudio realizado en una Institución Educativa Pública". Tesis
realizada en la Pontificia Universidad Católica del Perú, Escuela de Posgrado.
El propósito fundamental de la investigación es dar a conocer las percepciones
de los docentes sobre la relación existente entre el clima organizacional y
desempeño laboral.
El diseño metodológico responde a una investigación cualitativa, de tipo no
experimental y de carácter exploratorio utilizando la modalidad del estudio de
caso. Esta investigación se realizó en una institución educativa pública de
educación primaria, en Lima. Para la recolección de la información se utilizó la
entrevista semiestructurada. Las docentes fueron seleccionadas de acuerdo al
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criterio de intencionalidad, adecuación y disponibilidad. La información fue
codificada y categorizada para luego realizar el análisis de contenido.
El trabajo de investigación describe la relación entre clima organizacional y
desempeño laboral, donde los factores de comunicación, relaciones
interpersonales, compromiso y satisfacción laboral están estrechamente
relacionados. Las docentes perciben que el clima organizacional repercute en
el desempeño laboral.
Esta investigación pretende demostrar la importancia de brindar un buen
ambiente laboral que permitan el buen funcionamiento del desempeño laboral
y brindar así una educación de calidad. Los hallazgos obtenidos a través de
esta investigación, será una excelente referencia para los directivos para la
mejora de la gestión.
Este estudio representa un aporte a la presente investigación en cuanto al
análisis que ofrecen sobre el clima organizacional y a la contribución en cuanto
al nivel de confianza y motivación que debe tener el personal en las
instituciones educativas, por otra parte, ofrece referente teórico acerca de las
dimensiones e indicadores de estudio, los cuales pueden servir como apoyo y
comparación para la presente investigación.
En la misma línea investigativa , Polanco (2007), realizó un trabajo titulado
“Clima organizacional y calidad educativa en las escuelas básicas”,
Universidad Rafael Urdanetapara optar al título de MSC en gerencia educativa.
La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre Clima
Organizacional y Calidad educativa de las Escuelas Básicas Estatales de I y II
Etapa Adscrita a la Coordinación del Proyecto Educativo Regional, del
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Municipio San Francisco, Edo. Zulia.Apoyándose en las teorías de Chiavenato
(2003), Brunet (2005), Cano (2000) Goncalves (2000) y Robbins (2003).El tipo
de investigación es descriptiva, correlacionar, de campo, transversal. La
población estuvo constituida por 65 sujetos.
Para la recolección de los datos se utilizó un cuestionario con 54 ítems
veinticuatro de ellos referentes al Clima organizacional y el resto (treinta) a la
Calidad educativa, utilizando una escala tipo Lickert con cuatro alternativas de
respuesta, validado por tres experto y cuya confiabilidad se determino
mediante la fórmula de alfa Cronbach que arrojo para la primera variable 0,87
y para la segunda variable 0,93 indicando que el instrumento es confiable.
Los resultados evidenciaron que el personal directivo y docente de las
escuelas seleccionadas, medianamente tienen conocimiento de los tipos y
componentes del clima organizacional así mismo de los factores internos,
externos y restrictivos de la calidad educativa. El análisis correlacionar indica
que hay una relación muy alta y estadísticamente significativa entre las
variables, demostrando con ello que a medida que aumentan los valores de la
variable clima organizacional, aumentan de forma alta los valores de la calidad
de la variable calidad educativa o viceversa, repercutiendo en el desarrollo de
la organización.
Este estudio sirve de referente a la investigación, por cuanto brinda
información sobre la metodología a ser utilizada en este tipo de
investigaciones, además que apoyan la temática de este trabajo, dado que la
misma analizo específicamente el aspecto relativo al clima organizacional, la
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cual constituye una de las variables del presente estudio, ya que con ello se
soporta la elaboración del marco teórico del estudio.
Por último, García (2007), realizo un trabajo titulado, “Clima organizacional y
supervisión pedagógica en educación básica”, en la Universidad Rafael
Urdaneta, para optar al título de MSC en gerencia educativa. Cuyo propósito
fue determinar la relación entre el Clima Organizacional y Supervisión
Pedagógica en Educación Básicas. La investigación fue de tipo descriptiva
correlacional con un diseño no experimental Transeccional. La población
estuvo integrada por 2 supervisores, 6 directivos y 58 docentes de las
escuelas básicas Nacionales Juan Antonio Paredes y Rafael María Baralt de la
Parroquia Ambrosio del Municipio Cabimas.
Para la recolección de la información se aplicó un instrumento dirigido a los
supervisores directivos y docentes, con 69 ítems tipo Likert, el cual fue
sometido a un proceso de validez de juicio de expertos, asimismo se aplicó
una prueba piloto a 4 directivos y 28 docentes para establecer la confiabilidad
obteniéndose un 0,89 para el instrumento de los docentes y 0,86 para el
instrumento de los supervisores y directivos resultados obtenidos según el
coeficiente Alfa de Cronbach determinando una confiabilidad muy alta para los
docentes y medianamente alta para los supervisores y directivos.
Se obtuvo como resultado que dentro de la organización existe un tipo de
clima participativo autoritario, así mismo se toma en cuenta la opinión del
docente para la resolución de dificultades, logrando involucrar a todo el
personal en el establecimiento de su propia misión y objetivos de trabajo,
impulsando la interrelación y desarrollando en los subordinados un sentimiento
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de pertenencia a la organización, impulsa la entrevista con los docentes para
buscar colectivamente la solución de los problemas, analizan objetivamente
las causas del problema que se suscita y aplican inmediatamente correctivos
integrando las causas que lo origina
La anterior investigación, sirve de fundamento al presente estudio por
cuanto ofrece un marco teórico que se corresponde con las variables en
estudio; así como también, brindan información sobre la metodología a ser
utilizada en este tipo de investigaciones, además que apoyan la temática de
este trabajo mediante los resultados que se emiten las mismas, tales como los
tipos de clima existentes en los planteles educativos.
2. BASES TEORICAS
Las bases teóricas constituyen la teoría que de acuerdo con lo afirmado con
Kerlinger (2002.c.p. Hernández y col. 2003, p.40) “…son el conjunto de
constructos (conceptos), definiciones y proposiciones relacionadas entre sí,
que presentan un punto de vista sistemático de fenómenos especificando
relaciones entre las variables, con el objeto de explicar y predecir los
fenómenos”.
En función de la antes expuesto, con el propósito de proporcionar los
enfoques teóricos que sustentarán la presente investigación, a continuación
se exponen las bases teóricas de las variables objeto de estudio, Supervisión
del Directivo y Clima Organizacional, para lo cual se exponen los
planteamientos de diferentes autores.
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2.1 Supervisión del Directivo
La Supervisión educativa es un proceso fundamental para el progreso continuo
de los centros educativos y del docente . Al respecto López (2004, p.56), el
proceso de supervisión del directivo se encuentra centrado en las labores de
supervisión y las mismas, están sujetas a las funciones directivas en planear,
dirigir, organizar, controlar las conductas de la totalidad de las actividades de
la institución. Continúa aclarando el autor que al realizar o ejecutar sus
obligaciones necesita conducir sus acciones por medio del ejercicio de las
habilidades técnicas, de las relaciones humanas, las habilidades
conceptuales, puesto que estas le sirven para resolver los problemas que
afectan a la institución.
Este conjunto de acciones se basa en el trabajo cooperativo de equipo, el
cual implica el estudio de las condiciones en que se realiza el trabajo de los
directivos y docentes, estimulando la obtención de medios que conduzcan el
docente hacia su crecimiento profesional, garantizando así aprendizajes de
óptima calidad, asegurar el cumplimiento de las actividades señaladas en la
Ley Orgánica de Educación, su reglamento general.
Asimismo, procura la aplicación de un proceso científico de evaluación, tanto
institucional como del rendimiento estudiantil y de la actuación de los docentes
para contribuir a la integración de la escuela y la comunidad. Como puede
notarse, los planteamientos anteriores, constituyen el compromiso del proceso
de supervisión de las escuelas básicas, lo cual significa que la supervisión que
realiza el directivo de las escuelas se basa en los principios generales de la
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supervisión y en la meta de todo trabajo de supervisión que consiste en
mejorar constantemente los sistemas, procesos que administran con el fin de
satisfacer a los usuarios.
De acuerdo con Bound y Woods (2004), el supervisor realiza cuatro
actividades o funciones básicas, planear, organizar, dirigir, controlar. Estos
autores traducen al lenguaje común los términos mencionados en la forma
siguiente: El supervisor determina lo que debe hacerse a través de la
planeación; ayuda a programar a las personas para dirigirlas, otros recursos
para que el trabajo se haga, mediante la función de organización; ayuda a
contratar, entrenar personas para que hagan el trabajo, lo cual corresponde a
la integración de personal; proporciona dirección y toma de decisiones que
ayudan a las personas a alcanzar los objetivos, a través de la dirección;
determinando que también se cumplió el plan, mediante el control.
De lo anterior puede acotarse que el ejercicio de las funciones
administrativas en todo tipo de organización envuelve todos los niveles de
éstas; y ellas necesitan un grado de atención que varía de acuerdo con la
complejidad de la situación y la capacidad de gestión del supervisor o
directivo. Sobre estos Mosley y otros (2005), opinan que las funciones
administrativas es algo que realiza con mayor frecuencia la alta dirección de la
organización, mientras que el organizar, dirigir y controlar, son tareas
comunes que realizan los supervisores. Es importante destacar, que todas las
funciones administrativas están interrelacionadas, son interactivas y pueden
funcionar de manera independiente.
29
Dentro de las instituciones educativas, la gestión del directivo como
supervisor se circunscribe al contexto de la organización escolar definida como
escuela o institución educativa, sobre la cual ejerce su autoridad y desempeña
por delegación las funciones administrativas indispensables para gerenciar el
proceso educativo. Para comprender la posición del directivo como supervisor
en la escuela, es necesario hacer uso de la imaginación para visualizar al
sistema educativo como una gran empresa o una gigantesca organización
distribuida en toda la geografía nacional a través de las instituciones
educativas de diferentes niveles.
Comparando lo expuesto por lo autores, López (2004) y Bound y Woods
(2004), coinciden en señalar que el supervisor realiza cuatro actividades o
funciones básicas, planear, organizar, dirigir, controlar; por su parte, Mosley y
otros (2005), opinan que las funciones administrativas es algo que realiza con
mayor frecuencia la alta dirección de la organización, mientras que el
organizar, dirigir y controlar, son tareas comunes que realizan los
supervisores.
Desde esta perspectiva, la autora señala que la supervisión del directivo lleva
implícita el desarrollar las funciones básicas de planificar, dirigir, organizar y
controlar todos los asuntos de la organización.Resulta conveniente aclarar que
estas instituciones educativas, el directivo ejerce sus funciones como gerente y
supervisor del proceso educativo, del cual es responsable ante las autoridades
superiores que representan al Ministerio del Poder Popular para la Educación,
por lo que debe rendir cuentas de su gestión. De allí que Mosley y otros
30
(2005), consideren que el supervisor realiza cuatro (4) funciones al igual que
los mencionados en párrafos anteriores.
2.1.1.Funciones del directivo
Los supervisores deben ser docentes especializados y entrenados, con tareas
muy especificas, que formen parte del cuerpo directivo en el nivel respectivo o
en la institución. De tal manera que, entendida así la función puedan
desempeñar la tarea a cualquier nivel y especialmente manteniéndose en
permanente contacto con los maestros o profesores. Según Anthony y
Govindajaran (2003),
Una gran parte del sistema de administración del directivo no se mantiene con regulaciones externas al sistema, sino por el contrario, los directivos utilizan toda la información necesaria para analizar la situación del entorno y de la institución para variar los planes, programas y la ejecución estratégica en función a los variados cambios del ambiente, un directivo debe planificar, organizar, administrar, dirigir y controlar, tal como se especifica a continuación. (p.12)
Por otro lado Mosley y otros (2005, p. 9) reseñan que entre las funciones
del supervisor se encuentran la “selección de metas y de cursos futuros de
acción. Encierraademás la toma de decisiones idóneas para lograr los
resultados deseados”. Por ende, un supervisor en sus funciones debe
proyectar su trabajo estableciendo prioridades, dirigir o delegar funciones
procurando estas sean claras especificas y completas, controlar y evaluar
continuamente para detectar en qué grado se están logrando los objetivos
que se han trazado.
31
Al respecto, a un supervisor le corresponde ser líder en sus funciones,
Davis y Newstrom (2003,p. 90), señalan que el “liderazgo es el proceso de
influir y apoyar a los demás, para que trabajen de manera entusiasta a favor
de laconsecución de los objetivos”. Consecuentemente , estaconcepción
podría aplicarse a los supervisores, ya que son las personas influentes
principales para desempeñar de buena gana su trabajo y lograr la misión de
las instituciones.
Confrontando lo expuesto por los autores, mientras Anthony y
Govindajaran (2003),una gran parte del sistema de administración del
directivo es utilizar toda la información necesaria para analizar la situación del
entorno y de la institución; Mosley y otros (2005) refierenque un supervisor
debe programar su trabajo estableciendo prioridades, controlando y evaluando
constantemente para detectar en qué grado se están obteniendo los
objetivos, en cambioNewstrom (2003), refiere que un supervisor debe ser un
líderque influya y apoye a los demás.
En este respecto, la investigadora refiere que los directivos manejan toda
la información que existe para analizar presente en el entorno educativo y de
la institución para modificar los planes, programas y la ejecución estratégica
en función a los variados cambios del ambiente, para ello deben planear el
trabajo, organizarlo, dirigirlo hacia el logro de las metas y controlar su
desarrollo, ejerciendo cierto liderazgo en la ejecución de las tareas que realiza
en la institución educativa .
32
2.1.1.1 Planificar
Es la función de realizada que exige un cuidadoso trabajo cuyo éxito
depende en buena parte de su adecuada preparación, ya que no se
concibe un directivo o docente que no planee sus actividades.De
acuerdo a lo antes expresado Requeijo y Lugo (2005, p.33) “Planificar es
selección y relación de hechos, así como la formulación de las actividades
propuestas que se creen sean necesarios para alcanzar los resultados
deseados.
De acuerdo con lo expresado Mosley (2005, p.9) “planificar es involucrar la
selección de metas y recursos futuros de acción. Incluye también la toma de
decisiones idóneas para lograr los resultados deseados se considera además
recopilación de análisis de información con mira a toma de esas decisiones a
través de la planeación, el directivo debe establecer metas y objetivos; así
mismo determinar los métodos para alcanzarlo.
La planificación es la forma concreta de la toma de decisiones para abordar
a futuro que los directivos quieren para sus organizaciones, es el primer lugar
de la lista de cuatro actividades básicas para el proceso de administración,
constituye un proceso importante para los líderes por ser continuo, y reflejar
cambios del ambiente en torno a cada organización y se adopta a ello.
En efecto la planificación produce una imagen de circunstancias futuras
deseables, dado los recursos disponibles y las experiencias, por lo cual, debe
verse participativa y no como un trabajo aislado de un grupo de especialistas,
por consiguiente, debe contarse con la opinión y discusión de los grupos que
33
integran el proceso, la misma debe ser continua y flexible es decir, ajustarse
permanentemente a la realidad cambiante.
Según Robbins (2005, p.341), la planificación dentro de ámbito educativo
como la función principal de la administración. El proceso de planificación
permite a los directivos anticiparse a hechos futuros, consiste
fundamentalmente en lo que se desea lograr, cómo lo va a lograr y cómo va a
saber si lo ha logrado, en este sentido, es necesaria en todas las actividades
desarrolladas en la institución por lo cual va a permitir una buena conducta de
un proceso.
En tal sentido, la mejor forma de llevar a cabo los planes institucionales es a
través de los flujos de opinión participativa, los cuales se desarrollan a partir
de la propuesta de director que se estudia en conjunto con los niveles medios,
cuya opiniones surgen una segunda propuesta del plan, que a su vez, será
discutida en una tercera fase con los niveles académicos que con la propuesta
adquieran nuevos dimensionamientos en las instituciones educativas al
desarrollar los planes propuestos.
De esta manera, la constatación de opiniones a todos los niveles de la
institución lograrán un plan realista y de acuerdo a las necesidades del todo y
su conocimiento ya no es ajeno a los demás; por el contrario, los directivos y
docentes, están contentos con el mismo, su aplicación resulta fácil y los
resultados probablemente serán exitosos en la medida en que sean aplicados
en las instituciones educativas estudiadas.
Para Chiavenato (2007, p.74), “la planificación es el proceso que efectúa el
supervisor seleccionando y realizando los mejores métodos para lograr los
34
objetivos”. Por ello se precisa la planificación de los supervisores, para que
haya una clara instrucción de los pasos a seguir durante el proceso que debe
llevarse a cabo y obtener el logro de metas y objetivos planteados que
garanticen el éxito del proceso en todos los ámbitos educativos, este proceso
de planificación lleva o mantiene al supervisor actualizado en cuanto a los
hechos que se suscitan a su alrededor y saber con anticipación cómo
abordarlos.
El supervisor planificador además, permitiría determinar problemas y
reorientar la misma en función de solucionarlos, es la oportunidad segura y la
necesidad para revisar las estrategias y tácticas que apunten a esa gran
visión, una visión de liderazgo ganadora y trascendente es lo que hace que
quien supervise, trabaje en el mejoramiento de su personal, todas sus
estrategias y tácticas se planifican para ganar.
De esta forma construir una cultura ganadora en la que todos los actores den
el todo por el todo y haciendo esa gran visión suya estableciendo mecanismos
de identidad y de pertenencia hacia la organización dicho de otro modo las
escuelas bolivarianas en las cuales se desarrolle el individuo con un
pensamiento colectivo, crítico.
En concordancia con lo señalado por los autores, para Requeijo y Lugo (2005)
planificar es selección y relación de hechos, Mosley (2005) planificar es
involucrar la selección de metas y recursos futuros de acción, Robbins (2005),
el proceso de planificación permite a los directivos anticiparse a hechos
futuros, en cambio Chiavenato (2007), la planificación es el proceso que
35
realiza el supervisor escogiendo y realizando los mejores métodos para lograr
los objetivos.
Por lo tanto, la investigadora refiere que planificar implica que los
administradores piensen con antelación las metas y acciones y basen sus
actos en algún método, plan o lógica y no en corazonadas, y por ello está
concebida como una fase inicial fundamental de todo proceso administrativo la
cual surge como una necesidad de las instituciones generales para orientar
hacia una acción específica en la solución de problemas, los cuales implican
alcanzar el éxito dentro de cualquier organización donde se haga necesario
elegir acciones adecuadas para encauzar los esfuerzos de manera estratégica
para obtener los fines deseados.
2.1.1.2 Organizar
Otras de las funciones que se deben cumplir en las instituciones es la
organización la cual permite ordenar sistemáticamente las actividades y
recursos según los objetivos planeados. Por el cual, cuando se habla de
organizar, el directivo debe saber cuál es el trabajo que efectúa para
desarrollar una sólida estructura, delegar responsabilidades con la
correspondiente autoridad y establecer fluidas relaciones que faciliten la
obtención de objetivos de la institución.Al respecto, Mosley (2005) define la
organización como la tarea que se debe realizar para alcanzar las metas y
dividir los recursos humanos en grupos de trabajos para lograrlas.
Por otro lado, también incluye decidir quien deberá desempeñar cada una de
las tareas.El control observa y vigila el desempeño de los empleados
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asegura que el empleado cumpla con las normas, procedimientos y reglas,
identificar y resolver crisis y problemas, dar seguimiento a procedimientos que
se acordaron.De igual manera, el personal directivo debe poseer coordinación
adecuada en todas las funciones, puesto que cualquier fuente de deficiencia
puede ocasionar serios problemas.
Asimismo debe establecer la continuidad dentro de la estructura
organizacional donde se requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las
condiciones del medio con el propósito de lograr resultados positivos para el
beneficio de la labor educativa por tanto al considerar la organización y
sistematización de todas y cada una de las acciones se obtendrá una
organización exitosa con una estructura basada en la organización y el
control de actividades que se desarrollan.Según Decenzo (2008) organizar es
disponer y agrupar trabajos, repartir recursos y asignar trabajos a un
departamento para que las actividades se lleven a cabo como fueron
planeadas.
Por su parte, Sherman (2006, p.107), quien la define como “la
estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social
con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados”, así mismo, indica que existen cinco elementos básicos en esa
definición que son; la estructura, donde la organización implica el
establecimiento del marco fundamental en lo que habrá de operar el grupo
social ya que establece la disposición y la correlación de las funciones,
jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
37
La organización a criterio de Sheman (2006, p.108), tiene sus fundamentos
de carácter continuo; “jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes, lo que redunda
en la necesidad de efectuar cambios en la organización”, por lo que es un
medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del grupo social, esta, suministra los métodos para que se puedan
desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo y evita
la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad, Reduciendo y eliminando la duplicidad de
esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
El significado de este concepto viene del uso que en la lengua española se
da a la palabra organismo. Stoner y Wankel, (2005, p.231), la definen como “la
estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados"; en ese sentido, organizar es el proceso utilizado para
ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de
una institución, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
misma.
Comparando a los autores, Mosley y otros (2005) difieren al definir la
organización como la tarea que se debe realizar para alcanzar las metas y
dividir los recursos humanos, al igual que Decenzo (2008), que señala que
organizar es disponer y agrupar trabajos, en cambio Sherman (2006) y Stoner,
38
y Wankel, (2005), coinciden en definirla como la estructuración de las
relaciones que deben existir entre las funciones.
En concordancia con ello, los gerentes y supervisores deben adaptar la
estructura de las instituciones a sus metas y recursos, proceso conocido como
diseño organizacional, manteniendo siempre presente que diferentes metas
requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. La organización
produce la estructura de las relaciones de una institución y estas relaciones
estructuradas servirán para realizar los planes futuros.Al respecto la
organización se refiere a estructurar la parte más típica de los elementos que
corresponden a la mecánica administrativa lo que infiere en cómo deben ser
las funciones, jerarquías y actividades.
2.1.1.3 Administrar
El proceso de administrar comprende las actividades que el administrador
debe llevar a cabo para aprovechar el recurso humano. Según Chiavenato
(2006, p.45), la administración es el proceso de organizar, dirigir y controlar el
uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.Para Robbins y
Coulter (2005), la administración es la coordinación de actividades de trabajo
de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a
través de ellas.
La administración involucra aceptar la existencia de unos medios
específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de
las organizaciones. Circunscribe principios, normas y procedimientos para la
conducción racional de las organizaciones. Por otra parte, la administración no
39
solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que
comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y
transformar esa realidad que son las organizaciones.
La administración ha sido una necesidad habitual, obvia eimplícita de todo
tipo de organización humana. Desde el inicio, cada tipo de organización ha
necesitado del control de actividades y de toma de decisiones acertadas para
alcanzar sus objetivos, cualquiera que sean estos, de manera eficiente, es por
esto que han creado estrategias y métodos que lo permitan.Por su parte,
Rodríguez (2002, p.15) administración es una “ciencia social que persigue la
satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través
del esfuerzo humano coordinado”. Asimismo, Miller (2008, p.34) refiere que
“administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.
De acuerdo a lo expuesto por los autores, administrar para Chiavenato
(2006,), es el proceso de organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos
para lograr los objetivos organizacionales, en cambio Robbins y Coulter, la
administración es la coordinación de actividades, Rodríguez (2002), señala
que es ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales y
Miller (2008), refiere que es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Por lo que la autora refiere, que los autores difieren en sus posiciones acerca
de la administración, definiéndola como el proceso que consiste en organizar,
dirigir y controlar los recursos disponibles para el logro de las metas de la
institución.
40
2.1.1.4 Dirigir
Esta función administrativa representa la complejidad del cumplimiento del
personal directivo el cual, se ajusta a las normativas establecidas por el
Ministerio del Poder popular para la educación, y los aspectos inmensos en la
institución que administra. Dentro de este orden de ideas Garza (2000) la
función de dirección consiste en influir y ayudar a los empleados a realizar su
trabajo en medio de una relación de interacción personal (p. 93). Expresa
además, que el clima de confianza que predomine la unidad del trabajador,
influye en el estilo de dirección que adopta cada gerente.
Por otro lado para López (2003) “la dirección se vincula con el arte de
conducir y presupone el liderazgo, la motivación y la comunicación” (p. 58). De
lo planteado se colige, que el director dentro de esta función debe conducir al
grupo incentivándolo de manera efectiva. Por tal razón, es tarea primordial del
director despertar el interés de los logros previstos con el propósito de
contribuir a su crecimiento personal y profesional.
Al respecto, Briceño (2001), considera ciertos principios para el funcionamiento
eficaz de la dirección los cuales son:
1. Reciprocidad de todos los factores de la organización, interrelación de
todos los esfuerzos.
2. Conocimiento de los fines, objetivos y planes en general, por parte de
todo el grupo.
3. Buena comunicación
4. Existencia de propósitos comunes que permitan unificar esfuerzos.
41
5. Estimular el intercambio de ideas, lo cual facilitará las discusiones.
6. Estimular las conferencias y reuniones.
Cada una de estas medidas es de gran interés por lo cual, permiten la
solución de problemas presentados en las instituciones en las que es
necesario mantener un clima de comunicación constante a fin de obtener una
buena dirección.Por tal razón, la comunicación viene a ser un importante
elemento dentro del proceso directivo efectivo, por lo que está favorece la
actividad directiva y la organizativa, así mismo, se vincula con el control como
acción de la administración.
Dentro de este orden de ideas, viene a ser una vía de mejora de los canales
y medios de comunicación para lograr más fácilmente los objetivos
organizacionales.En referencia a la función que deben cumplir los directores
en gestión, si estas son llevadas a cabo con eficiencia y eficacia permitirá
proponer estándares de evaluación y con ellos detectar las debilidades que
presente el ámbito educativo y fortalecer las habilidades y actitudes de los
docentes a su cargo.Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los
objetivos de la empresa, Torres (2005, p. 195), indica que “el director debe
pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la
comunicación, la motivación y la dirección, aunque éste, forma parte del grupo,
es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus
subordinados”.
Igualmente es conveniente pensar en el administrador como separado del
grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno del grupo como aquel que
42
ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse; la
dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una
personalidad que despierte interés en otras personas. Acerca de este punto
también existen ciertos principios a mencionar como la armonía de objetivos,
motivación, liderazgo, claridad en la comunicación, integridad en la
comunicación. Y el uso de complemento de la organización informal.
Como se podrá observar en éste, lo que trata es el factor humano de la
producción, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las
mismas, y desempeñarse en un ambiente apto y agradable para el buen
desempeño de las funciones de cada uno de los participantes, manteniendo
presente que la comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital
importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de
comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da, en las
instituciones educativas.
Contrastando a los autores, segúnGarza (2000) la función de dirección
consiste en influir y ayudar a los empleados a realizar su trabajo, por su parte,
López (2003) la dirección se vincula con el arte de conducir y presupone el
liderazgo, la motivación y la comunicación, Briceño (2001), considera ciertos
principios para el funcionamiento eficaz de la dirección y Torres (2005), indica
que el director debe pensar en términos de los resultados relacionados con la
orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.
43
2.1.1.5 Controlar
El control es la función por medio de la cual se evalúa el rendimiento en la
organización. Según Garza (2000, p.104). El control “es aquel que tiene como
propósito, asegurarse que cumplan las actividades como fueron planeadas y
se establecen medidas correctivas en caso necesario”. De allí pues que, el
supervisor debe monitorear las actividades para verificar el cumplimiento, o
realizar los correctivos necesarios en caso que surjan imprevistos.
En el mismo orden de ideas, Gotera (2005, p. 4), expresa que el control
“comprende las actividades dirigidas a asegurar que los logros se
corresponden a lo planificado”, para el autor el proceso de control tiene que
ver con la medición de lo logrado, compararlo con el objetivo u objetivos
previamente establecidos y hacer las correcciones en donde sea necesario en
caso de que ocurran problemas.
Es por ello que, controlar es decidir que será medido, como será medido y
establecer criterios para determinar lo que está bajo o fuera de
control.Asimismo, según López (2010, p.58) el control “tiene que ver con la
medición del desempeño, con el establecimiento de perfiles y con la corrección
de desviaciones”. Al respecto, éste permite al director evaluar las prácticas
pedagógicas llevadas a cabo en las instituciones, y con ello detectar las
debilidades que pueda presentar el cuerpo docente.
Comparando a los autores, Garza (2000) y Gotera (2005), coinciden en que
el control es aquel que tiene como propósito, asegurarse que cumplan las
actividades como fueron planeadas, en cambioLópez (2010) difiere de estos al
44
señalar que el control tiene que ver con la medición del desempeño. En este
sentido, el control no es más que la valoración del grado en el cual los
objetivos trazados han sido logrados o no, permitiendo la modificación,
corrección y ajuste para alcanzar las metas propuestas en las instituciones
educativas.
Por consiguiente, considerando las funciones y las características
señaladas anteriormente, el director debe ser eficiente para eliminar los
obstáculos presentes, vencer dificultades y seleccionar las alternativas de
solución más apropiadas con el propósito de alcanzar el óptimo servicio que le
pueda prestar a la institución que dirige, además de cumplir con las funciones
correspondientes.
2.1.2 Actividades especificas del director
El Reglamento General Ley Orgánica de Educación (2003), reconoce como
miembros del personal directivo al Director y al Subdirector, pero no asigna
atribuciones a este último. El artículo 69 indica, concisa pero claramente, las
funciones del director, le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento
legaladaptable en el sector educación, distribuir las orientaciones pedagógicas,
administrativas y disciplinarias dictadas por el Ministerio de Educación, Cultura
y Deportes.
Es decir, es el representante del Ministerio del Poder Popular para la
Educación en la institución, para hacer cumplir las disposiciones del nivel
central tanto en los aspectos jurídicos, administrativos, pedagógicos y
disciplinarios. En este respecto sus funciones son extensas y abarcantes pero
45
desde el punto de vista de un ejecutivo que pone en práctica lo establecido
por las instancias superiores.
A esto se añade la condición de supervisor en el cumplimiento de las
medidas dictadas en los asuntos pedagógicos y administrativos. La función
supervisora se ratifica en el art. 157, para las instituciones oficiales y privados,
añadiendo que también será efectuada por otros funcionarios de jerarquía
superior, por lo tanto no son exclusivas del Director.
Por su parte, López (2010), señala que entre las actividades especificas del
director se pueden enumerar las siguientes: (a) Combina actividades y tareas
que conduzcan a la efectividad de las técnicas, métodos, procedimientos y
formas pedagógicas; (b) convoca y preside consejos docentes; (c) se mantiene
actualizado con los cambios educativos; (d) establece las diversas formas de
comunicación; (e) asesora todas las actividades técnico- docente-
administrativas; (f) motiva al personal a la superación y actualización
profesional.En esta misma tónica, cabe considerar también el aporte realizado
por Robbins y De Cenzo (2008.p. 5), “En la supervisión el directivorealiza
actividades y las termina eficientemente con y a través de otras personas.
Se deduce que a través la gerencia se efectúa una serie de actividades
destinadas al logro del éxito organizacional, valiéndose de los diferentes
recursos con los que cuenta la empresa, sobre todo aquellos relacionados con
los individuos en cada una de las etapas del proceso. Se añade además, que
estas son señaladascomo funciones de carácter primario por cuanto son lo
primero que debe hacerse al crear una institución, tal es el caso de definir el fin
o propósito de ésta, quienes la conducirán hasta la meta, cuáles son los
46
recursos de los que se valdrá y verificará constantemente si los resultados se
ajustan a lo propuesto.
En base a lo expuesto por los autores, se considero necesario tomar en
cuenta para el estudio las actividades específicas enumeradas por López
(2009), convoca consejos docentes, asesora actividades técnico docentes,
motivación de los empleados y mantenerse actualizado, las cuales se
describen a continuación:
2.1.2.1 Convoca consejos docentes
En todo proceso de supervisión el director cumple además de funciones una
serie de actividades que le permiten mantener el control de la institución, para
ello debe realizar consejos docentes que le permitan mantener informado al
personal de las actividades a realizar. Al respecto, Muñoz y Murillo (2007
p.112), refieren que “el director se encarga de dirigir, controlar y coordinar
todas las actividades de la institución, siendo el responsable de su
funcionamiento, además, convoca y preside las reuniones, ejecutando los
acuerdos tomados en el ámbito de su competencia”.
En este sentido, el director además de sus funciones como administrador y
responsable del plantel es quien se encarga de convocar los consejos
docentes, haciendo énfasis en el cumplimiento de los acuerdos tomados.En
comunicados provenientes del MED se exhortaa la realización de reuniones
del Consejo Directivo y de Docentes por lo menos una vez al mes, con la
finalidad de “reorientar el proceso educativo. De acuerdo con la Ley Orgánica
de Educación (2009),
47
Dichos consejos permiten discutir el funcionamiento de la escuela en los asuntos pedagógicos y organizativos relacionados con la enseñanza, decisiones colectivas sobre el proyecto pedagógico de plantel o el PEIC, la programación del año escolar, buscar soluciones a problemas que dificulten la enseñanza, discutir procedimientos de evaluación, acordar la organización de comisiones de docentes para atender asuntos relativos a celebraciones, actos culturales, mejoramiento profesional y otras. La periodicidad de estas reuniones se ve entorpecida por la necesidad de suspender las actividades para poder realizarlas, de allí que los Directores encuentren más factible reunir al Consejo Técnico Docente para tomar decisiones de respuesta inmediata.
Por su parte, Fernández y Gutiérrez (2005, p. 266), refieren que el director
como representante de la administración del centro educativo, dentro de sus
funciones debe convocar y presidir los consejos docentes, impulsando la
ejecución de los acuerdos tomados e informando sobre lo que debe cumplirse.
Desde esta perspectiva y confrontando la opinión de los autores citados, tanto
Muñoz y Murillo (2007), como Fernández y Gutiérrez (2005), coinciden en
señalar que el directivo es el encargado de convocar, presidir los consejos
docentes ejecutando los acuerdos tomados.
2.1.2.2 Asesora actividades técnicas docentes
Una gran variable que define el tipo de asesoramiento es el de las funciones
que desarrollan los supervisores escolares, en referencia a aspectos más
técnicos de la tarea y que se relacionan con las intenciones y objetivos que se
atribuyen a la práctica asesora. Dentro de esta variable podemos analizar
diferentes niveles dentro de los que se destacan en primer término las
48
funciones generales del asesoramiento en educación. En ese contexto,
Moreno y Pozo (2005), mencionan que:
Dentro de cada gran ámbito de acción los asesores llevan a cabo diferentes roles en función de los objetivos concretos, de las características del servicio o institución que ha encargado la tarea, de las demandas que reciben de los centros educativos, de los pactos a que llegan en los procesos de negociación inicial, de su formación previa.
Se entiende a menudo la tarea asesora como multifuncional. La situación
práctica habitual de los asesores es trabajar asumiendo distintos roles cuando
intervienen en un centro, pero diferentes modelos de asesoramiento priorizan
o enfatizan unos roles por encima de otros. Otra variable importante es el nivel
o amplitud de la intervención de cada asesor o equipo. Se puede tomar en
consideración dos aspectos dentro de este punto, la orientación estratégica y
el foco de la intervención.
Con base en ello, pudiese utilizarse la expresión orientación estratégica
siguiendo a Gonzálvez (2006, p.76), quien se refiere a “una variable que
también define modos muy diferentes de ofrecer apoyo a los centros
educativos”, se trata de la diferenciación entre un asesoramiento de tipo
especialista y otro de tipo generalista; esta diferenciación se basa en el
enfoque de la intervención.
Si se opta por una intervención centrada en la resolución de un determinado
problema o en un área concreta de conocimiento se está orientando a un
asesoramiento de tipo especialista, en cambio, si el asesoramiento no viene
definido por el contenido concreto sino que se estructura como un apoyo
genérico que se ofrece al centro.
49
Para Hernández (2004, p.132), “estas dos orientaciones estratégicas se
relacionarían con otra variable importante que es el tiempo de la interacción”,
lo que indica que en el asesoramiento especializado el asesoramiento suele
estar más acotado en función de la tarea concreta que se pretende desarrollar,
mientras que el asesoramiento generalista parece necesitar una intervención
de larga duración, a menudo esta intervención no está definida y el
asesoramiento toma un cariz de asesoramiento permanente.
Estas dos orientaciones estratégicas tienen sus respectivas ventajas e
inconvenientes, son apropiadas, cada una de ellas, para cubrir diferentes
necesidades de los centros. La situación ideal sería poder complementar sus
aportaciones dentro de la red de apoyos externos que se ofrece a las
instituciones educativas.
2.1.2.3 Motivación de los empleados
En la supervisión, el punto central es comprender y estimular a los empleados,
es decir, dentro de las políticas organizacionales es importante disponer buena
parte de éstas, en función de la motivación a sus empleados, que de acuerdo
con, Mosley y otros (2005, p.191), “La Motivación es el resultado de las
percepciones, necesidades y metas de una persona” y se entiende “…como la
disposición de individuos y grupos, influidos por necesidades y percepciones, a
esforzarse para alcanzar una meta”.
Por tanto, puede inferirse que la motivación proviene del interior de cada
individuo o empleado, en cuyo caso, las organizaciones que poseen una
gerencia bien informada, deben tratar de integrar las necesidades y las metas
50
de la organización y de esta manera se creará un ambiente propicio para el
logro de los objetivos de la misma, que en este caso en particular es una
organización educativa. De acuerdo con esto es pertinente mencionar a,
Lechuga (2004), quien señala que
En el campo empresarial…nada trascendente se podrá lograr sin la magia de la motivación, sin la fuerza de la pasión para lograr lo que se desea…la motivación es algo meramente personal, que sale de nosotros mismos…por lo tanto a los empresarios o directivos sólo corresponde crear en ellos el ambiente propicio para que brote en ellos la llama de la motivación. (p.138)
Quiere decir entonces, que cuando se habla de una plantilla motivada, se
entiende que se está hablando de un grupo de personas, o empleados, que al
sentir deseos de trabajar y desempeñarse óptimamente en aquello que
realicen, los resultados arrojados se apreciarán en el producto final, de tal
manera que sentirse motivados servirá como estimulante positivo para ejercer
con eficiencia sus funciones. Siendo importante, que esta mejora sea continua
y sustentable para el logro de los objetivos previstos en las instituciones
educativas.
Por lo tanto, toda empresa para lograr los objetivos planteados, debe
considerar este punto, pues del grado de motivación que experimenten sus
empleados dependerá el alcance de su producto. Quedando bien entendido
que, si el grado de motivación es bajo, de igual manera serán los resultados
obtenidos, pero si por el contrario, el nivel de motivación es elevado, en esa
misma línea estarán ubicados los alcances. Expresa por otra parte, Mosley y
otros (2005), afirman que
La Motivación es el proceso a travésdel cual las personas, al realizar una determinada actividad, deciden desarrollar unos
51
esfuerzos encaminados a la consecución de ciertas metas u objetivos a fin de satisfacer algún tipo de necesidad y/o expectativa, y de cuya mayor o menor satisfacción va a depender el esfuerzo que decidan aplicar en acciones futuras (p.197)
En relación con este planteamiento la motivación sigue siendo intrínseco y que
el nivel de intencionalidad determinará en qué medida vayan los resultados.
Aquí, es importante hacer hincapié en la importancia del supervisor ya que si
bien es cierto que la motivación surge de adentro hacia fuera, es él quien debe
encaminarla hacia los objetivos de la institución.
Esta Teoría, formulada por el psicólogo Maslow (s/f) citado por Mosley y otros
(2005,p.196) señalan que “las necesidades de las personas pueden
organizarse de acuerdo con su importancia”. Lo planteado está relacionado
con el hecho de que las personas, dentro de sus posibilidades tratan de
satisfacer sus necesidades en forma integral, por medio del trabajo, sin
embargo, algunas son de mayor importancia dependiendo de los intereses
propios de las personas, de las cuales se mencionan algunas:
· Necesidades fisiológicas o biológicas: Son las primeras necesidades que
aparecen en el ser humano. Su satisfacción es fundamental para la
supervivencia del individuo
· Necesidades de seguridad: aparecen una vez que están relativamente
satisfechas las anteriores. No buscan tanto su satisfacción inmediata, sino que
se centran en la satisfacción en el futuro.
· Necesidades Sociales o de Pertenencia: Son las que llevan al individuo a
relacionarse con los demás miembros de la sociedad, a buscar su afecto y a
asociarse o afiliarse con otros.
52
· Necesidades de Ego o Autoestima: Como afirma Maslow, todas las
personas normales tienen necesidad o deseo de una evaluación estable,
firmemente basada, y alta, de su personalidad; necesitan del auto-respeto y
del aprecio de los otros.
· Necesidad de Autorrealización: se refieren a la realización integral del
potencial propio. Es decir, llegar a ser lo que se puede ser, para estar en paz
consigo mismo.
De acuerdo con esta afirmación, puede entenderse que un motivo
posiblemente se da cuando se piensa a cerca de un objetivo frecuentemente,
vale decir, que se refiere a un interés recurrente y no de pensamientos
ocasionales. En relación con este planteamiento, Robbins y Coulter (2005),
enmarca la motivación dentro de los procesos responsables del deseo de un
individuo, por tanto considera que
…se refiere a la realización de un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual…Esta definición muestra tres elementos clave: esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades. (p.392)
Es indudable, que la motivación está estrechamente ligada a la eficiencia.
Pudiera decirse, que una y otra tienen una misma definición, puesto que la
eficiencia está más relacionada con los intereses repetitivos que tienen que ver
con la búsqueda del mejoramiento del desempeño por sí mismo, en razón de
ser un proceso intrínseco. En el caso particular de las organizaciones
educativas, deben igualmente, aplicar estrategias alternativas de mejora a la
motivación de sus empleados y de todos los involucrados en dicho campo, con
la intención de que los mismos se integren de la mejor manera posible al
53
sistema y verdaderamente exista congruencia entre sus intereses y los de la
institución.
2.1.2.4 Mantenerse actualizado
Ningún profesional puede enfrentar todos los problemas propios de la
profesión solamente mediante la preparación adquirida en la formación inicial
ya que la dinámica de los tiempos ha conllevado a las organizaciones a
orientar el trabajo de acuerdo a las exigencias del contexto social. En este
sentido, Asua (2006, p. 75), refiere “una educación limitada a etapas previas a
la incorporación al mundo de trabajo, impone la necesidad de reciclar
constantemente, incluso a lo largo de la vida, solo así es posible ser empleable
en el contexto de cambio que va imponiendo”
Lo referido por esta autora conlleva a pensar que le supervisor debe asumir
la responsabilidad de mantenerse actualizado, desde la premisa del cambio
constante para el logro de las oportunidades y soluciones en un plano
organizativo y personal. Tomando en cuenta que el requiere una serie de
competencias tales como habilidades, conocimientos y partiendo de la idea de
que para mantener esa postura es necesario cambiar e innovar
permanentemente, por lo que como gerentes de las organizaciones escolares
deben mantenerse motivados y asumir la responsabilidad de actualizarse en
base a los requerimientos actuales, ajustando las competencias mínimas
requeridas al proceso globalizador que hoy día impera en la educación
venezolana.
54
Por otra parte, en los mercados de trabajo hoy en día ha aumentado
sistemáticamente el empleo de conocimientos tecnológicos por tanto, si se
carece de las competencias académicas mínimas para enfrentar estos
desafíos de cambio no se podrá participar, por esta razón el directivo que
carezca de las condiciones de conocimientos que posibiliten actuar en la
sociedad de la información difícilmente podrá actuar seguir actuando en ellos y
aportando sus conocimientos.
En relación a lo anterior, Filella y Soler (2004, p.161), señalan “muchas
personas se formaron e interiorizaron el funcionamiento de las organizaciones
de la sociedad industrial, pero sus conocimientos ya no se adaptan al nuevo
tipo de sociedad basada en flujos de información y en las transformaciones
que acontecen en ellas”.
Ahora bien, lo referido por estos autores, si se relaciona desde el punto de
vista de la motivación gerencial es lógico suponer que el gerente debe ser
prodigo en la estimulación a mantener una constante actualización, por cuanto
él como principal responsable de la institución debe asumir la responsabilidad
de adquirir nuevos conocimientos para promover la eficiencia y eficacia de la
transformación educativa, lo cual indudablemente tiene sus bases en la
excelencia del recurso humano dedicado a la acción educativa.
Además, si se asume desde el punto de vista ético, la actualización es una
cuestión de ontología profesional; porque como consecuencia del quehacer
profesional actualmente se desarrollan diversas prácticas tendentes a mejorar
el trabajo y el servicio que se presta; al punto que la calidad se encuentra en la
configuración profesional de la tarea que se realiza.
55
En efecto, Pineda (2004, p.20), refiere “el mercado de trabajo exige cada
día más profesiones con una formación más amplia por un lado y más
especializada por el otro. Esto hace que las personas asuman la necesidad de
formarse permanentemente para garantizar su actualización”.No queda la
menor duda, que la formación especializada y la actualización convertirán a las
personas responsables en profesiones eficientes por lo tanto, es
responsabilidad de la propiaorganización asumir el reto de moldear al personal
en función de sus necesidades sobre todo en el caso de las escuelas
bolivarianas, dada la importancia de la disciplina pedagógica para el
cumplimiento de los retos que imponen la sociedad laboral.
Al establecer el contraste de las opiniones emitidas por los autores, se
observa en ellos una amplia coincidencia, puesto que asumen posturas
similares aunque de diferentes maneras, ya que plantean la necesidad de
contribuir en la actualización de los profesionales de la educación como una
manera de atender los acelerados cambios en los procesos sociales, laborales
y organizacionales impuestos actualmente en el sector educativo.
Aunado a lo anterior, la eficiencia institucional debe hacerse tratando de
aprovechar al máximo la capacidad y los recursos existentes, lo cual debe
admitirse en la conformación de acciones que pretendan y promuevan un
servicio educativo de calidad que se centre en una educación de por vida para
el personal encargado de promover la capacitación del personal docente.
56
2.2 Clima Organizacional
Existe diversidad de razonamientos en cuanto a la definición del clima
organizacional. Los conceptos varían desde factores organizacionales
netamente objetivos referidos a las políticas, las reglas y las estructuras de la
institución, hasta las propiedades percibidas de manera tan subjetiva como la
honestidad y la amistad. De tal manera, que en la medida múltiple de los
atributos organizacionales, el clima es considerado según Brunet (2008, p. 17),
como “un conjunto de características que describen una organización y la
distinguen de otra, son relativamente estables en el tiempo e influyen en el
comportamiento de los individuos dentro de la organización.
Bajo esta definición, se infiere que el clima se convierte en una medida de
representación de los atributos y características específicas de la organización
que, en la mayoría de los casos son casi imposibles de analizar en su totalidad
por la cantidad de variables involucradas, las cuales inciden en el
comportamiento de las personas que laboran en la institución.
Dentro del mismo marco Gibson y otros (2004, p. 17), considera que el
clima organizacional es considerado como un grupo de características que
describen una organización y la distinguen de otras, son una permanencia
relativa en el tiempo e influyen en el comportamiento de los individuos dentro
de la organización. Partiendo de lo expresado por el autor, el clima
organizacional conforma las actitudes y expectativas relacionadas con la
institución, vinculando la conducta individual con la estructura y procesos
organizacionales influyendo en el desempeño individual, grupal y
57
organizacional de las instituciones educativas, sobre todo las del Municipio
Rosario de Perijá.
Igualmente, Chiavenato (2006, p.120), define el clima organizacional como
“cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada
por los miembros de la organización, que influyen en su comportamiento”.
Considera el mismo autor, que el clima organizacional, se refiere al ambiente
interno, que se genera por la convivencia de trabajo de los distintos miembros
de la organización.
Es decir, en la institución escolar, los docentes y los alumnos son los agentes
para generar el ambiente interno en atención a las características básicas del
ambiente social, ubicación de la escuela y espacio físico. Por su parte Arévalo
(2005, p.4), dice
El clima no se observa ni se palpa, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de ella. Una organización tiende a apropiarse y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Por lo tanto, el clima es intangible pero existe y es percibido por todos los
miembros de la organización e influye en su comportamiento, de igual manera,
el clima se ve afectado por lo que sucede dentro de ella, es decir, existe
unainteracción: clima y organización. Las organizaciones tratan de atraer y
mantener a las personas que trabajan en ella, para conservar sus normas y
manejarlas según su conveniencia.En opinión de la autora, tanto los
miembros, como la propia organización se sienten influenciados por el clima
existente en ellas, ya que se desarrolla una reciprocidad, si el ambiente de
58
trabajo propicia satisfacciones a sus miembros su actuación será elevada y
positiva y si por el contrario la actuación de los miembros no es la ideal, el
clima se verá afectado negativamente.
Ocurre entonces, que las personas que conforman una organización se ven
afectadas a diario por diversos factores, estos pueden de alguna manera
incidir en su gestión, por ejemplo una organización que tenga un clima
favorable incidirá en que las personas se sientan satisfechas y su desempeño
sea más productivo. Tal y como lo expresa Chiavenato (2005, p.120), “un
clima organizacional alto proporciona relaciones de satisfacción, interés y
motivación”. En este sentido, la autora infiere que las instituciones escolares
se puede ver afectadas en la medida que sus miembros son influenciados por
el clima que allí se establece, ya que algunas veces la percepción puede ser
positiva y segura para loa empleados, pero otras veces puede ser negativa e
influir en el desarrollo personal dentro del ambiente de trabajo.
2.2.1 Tipos de Clima Organizacional
La teoría de Likert, citado por Brunet (2008), establece que el comportamiento
asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben.
Por lo tanto, se asevera que la reacción estará establecida por la percepción.
En este mismo sentido, Martin (2004), expresa que Likert establece tres tipos
de variables que definen las características propias de una organización y que
influyen en la percepción del individual del clima. En tal sentido se cita:
59
1. Variables causales: especificadas como variables independientes, las
cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización
evoluciona y obtiene resultados. Entre de las variables causales se citan la
estructura organizativa y administrativa, las decisiones, las competencias y
actitudes.
2. Variables intermedias: este tipo de variables están orientadas a calcular
el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables son de gran
importancia ya que constituyen los procesos organizacionales como tal.
3. Variables finales: estas variables nacen como resultado del efecto de
las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales
como productividad, ganancia y pérdida. (p.34).
Por su parte, Navarro y Santillán (2007, p. 65), señalan que el clima
organizacional “es la percepción individual y colectiva que tienen los directivos
y profesores de los centros escolares, producto de sus vivencias e
interacciones en el trabajo que desarrollan diariamente en los centros
educativos y que afectan su desempeño laboral”. Refieren que Likert (1965)
propone los siguientes tipos de clima que surgen de la interacción de las
variables causales, intermediarias y finales. Sistema I. Autoritarismo
Explotador; Sistema II. Autoritarismo paternalista, Sistema III consultivo y
Sistema IV. Participación en grupo.La interacción entre estas variables trae
como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima
organizacionales, estos son:
60
1. Clima de tipo autoritario
1.1 Sistema I: Autoritario explotador: en este tipo de climala dirección no
confía en sus empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la
cima de la organización
1.2 Sistema II: Autoritario paternalista : en este clima existe la confianza
entre la dirección y los subordinados, aunque las decisiones se toman en la
cima.
2. Clima de tipo participativo
2.1 Sistema III: Consultivo : en este tipo de clima la dirección tiene confianza
en sus empleados, las decisiones se toman en la cima pero los subordinados
pueden hacerlo también en los niveles más bajos
2.2. Sistema IV. Participativo en grupo: en este tipo de clima existe plena
confianza en los empleadospor parte de la dirección, la toma de decisiones
seda en toda la organización.
Contrastando a los autores, Brunet (2008),Martin (2004) y Navarro y
Santillán (2007), coinciden en expresar que Likert, desarrollo los tipos de clima
que surgen de la interacción de las variables causales, intermediarias y finales.
Sistema I. Autoritarismo Explotador; Sistema II. Autoritarismo paternalista,
Sistema III consultivo y Sistema IV. Participación en grupo.
Por lo que la investigadora infiere que dentro de los tipos de clima
organizacional se deben tomar en cuenta los planteamientos aportados por
Brunet (2008),Martin (2004) y Navarro y Santillán (2007), es decir, los tipos de
clima que surgen de la interacción de las variables causales, intermediarias y
finales. Sistema I. Autoritarismo Explotador; Sistema II. Autoritarismo
61
paternalista, Sistema III consultivo y Sistema IV. Participación en grupo en las
instituciones educativas del municipio Rosario de Perijá.
2.2.1.1 Autoritario Explotador
Se identifica porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el
clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y
subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los
jefes. Es considerado como un clima tradicional típicamente energético,
directo, basado en la toma unilateral de las decisiones.
En este sentido, Brunet (2008, p. 30), plantea que en este tipo de clima
organizacional “la motivación, el involucramiento, la autoridad se tomaran en el
nivel más alto de la organización, además, las interacciones entre los
superiores y subordinados son pocas y establecidas con base en el miedo y la
desconfianza”. En este tipo de clima la comunicación no existe más que en
forma de directrices y de instrucciones especificas por parte de la dirección.
Las organizaciones educativas pueden ser víctimas de este tipo de clima ,
en donde los miembros están sujetos a las decisiones de la alta gerencia que
en muchos casos puede ser contrarias a los objetivos del grupo, en este caso
la percepción de las personas hacia el clima seria negativa contribuyendo a
que el rendimiento no sea el más optimo.
Esta situación conlleva a la instauración de un clima organizacional bajo, en
este sentido Chiavenato (2006, p. 120), plantea, que “este tipo de clima se
caracteriza por estados de desinterés, apatía e insatisfacción”. En este
respecto, se puede resaltar que este tipo de clima influye de manera negativa
62
en el desarrollo de las tareas en las instituciones educativas, debido a que el
personal docente se siente apático, insatisfecho y desinteresado por cumplir
con las mismas.
Según Navarro y Santillan (2007, p. 67), “En este clima la gerencia no tiene
confianza a sus empleados. La mayoría de las decisiones y de los objetivos se
toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función
puramente descendente”. Continúan expresando, que los empleados tienen
que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigo, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas y la satisfacción de las necesidades
permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Las pocas
comunicaciones que existen entre los directores y los docentes se
establecenen base al miedo y a la desconfianza.
Confrontando a los autores, según,Brunet (2008), en este tipo de clima
organizacional la motivación, el involucramiento, la autoridad se tomaran en el
nivel más alto de la organización, en cambio, Chiavenato (2006), plantea, que
este tipo de clima se caracteriza por estados de desinterés, apatía e
insatisfacción y Navarro y Santillan (2007), en este clima la gerencia no tiene
confianza a sus empleados.
Concluyendo, este tipo de clima forma parte de la cultura tradicionalista de
la gerencia que funciona bajo un estilo autoritario que ejerce mayor autoridad
sobre el grupo impidiendo que este aporte sugerencias o criticas que tiendan a
generar problemas de productividad, esto trae como consecuencia que el
empleado se sienta insatisfecho en el trabajo y fracase en la consecución de
63
los objetivos de la institución impidiendo así el desarrollo, crecimiento y
adquisición de los conocimientos del individuo.
2.2.1.2 Autoritario paternalista
Se identifica porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se
utilizan recompensas y castigos como fuente de motivación para los
trabajadores, los gerentes manejan mecanismos de control. En este tipo de
clima la gerencia juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
De este modo, la dirección asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, dirige y controla sutilmente al subalterno, centralizando la guía y el
poder en la persona que posee la autoridad, considerándose competente y
capaz de tomar decisiones importantes para el bien de sus empleados.Al
respecto, Brunet (2008, p. 31), lo considera como el clima donde “los procesos
de control y toma de decisiones se toman en la cima, pero hay una confianza
condescendiente con los subordinados por lo cual se delega a los niveles
intermedios e inferiores”, las interacciones se establecen con condescendencia
por parte de los superiores y precaución por parte de los subordinados.
Por su parte, Navarro y Santillan (2007, p. 68), refieren que este tipo de
clima “la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados,
como la de un amo con sus siervos, la mayor parte de las decisiones se toman
en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores, las
recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por
64
excelencia para motivar a los trabajadores, las interacciones entre los
superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte
de los superiores y con preocupación por parte de los subordinados”.
En la misma línea, Chiavenato (2001, p. 120), refiere que “se caracteriza
porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los
supervisores manejan mecanismos de control”. En este clima la dirección
juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la
impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
Desde esta perspectiva, en este tipo de clima las recompensas y algunas
veces los castigos, son los métodos utilizados para motivar a los trabajadores,
puede desarrollarse en una organización informal que no siempre reacciona a
los fines de la misma. Las necesidades de los empleados suelen ser objeto de
manipulación por parte de los jefes quienes al conocerlas chantajean a las
personas que las padecen con cualquier tipo de excusa que lo conduzca al
logro de lo que se ha propuesto.
2.2.1.3 Autoritario consultivo
Se identifica por la familiaridad que tienen los directores en sus docentes, se
les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes, existe
la delegación. Para Brunet (2008, p. 32), “la dirección dentro de este tipo de
clima confía en los empleados, la política y las decisiones se toman en la cima,
pero se delega la toma de decisiones más específicamente en los niveles
65
inferiores e intermedios”. La interacción de tipo director- subordinado es
moderada, existiendo un alto grado de confianza. Los aspectos importantes de
los procesos de control se delegan descendentemente con sentimientos de
responsabilidad en ambos niveles.
Las instituciones educativas exitosas comúnmente se desarrollan en este
tipo de clima, los productos que se generan en ellas son de mucha calidad y
los conflictos que se producen son mínimos, y cuando aparecen son resueltos
eficazmente, influyendo de esa manera en la actitud, comportamiento y
precepción de los subordinados, y evitando de esta manera situaciones
conflictivas en el plantel.
En este sentido, Edel y Navarro (2007, p. 54), señalan que cuando el director
dirige en un clima participativo, utiliza la consulta. No delega su derecho a
tomar decisiones finales y señala las directrices específicas a sus subalternos,
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. Un clima participativo, se torna eficaz, ya que se escucha y analiza
seriamente las ideas de sus seguidores y acepta sus contribuciones siempre
que sea posible y práctico.
Asimismo, Chiavenato (2001, p. 121), señala que este tipo de clima “se
identifica por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se
les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe
la delegación”. Esteambiente está definido por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
66
Un clima como este se torna democrático, descentralizada la autoridad,
comunicando a sus trabajadores sobre las condiciones que afectan directa e
indirectamente sus empleos y los incentiva para que expresen sus ideas,
opiniones y den sugerencias. En conclusión, este tipo de clima hace referencia
a un ambiente global y amplio, en el cual la dirección de la organización da las
órdenes después de consultar a los subalternos, delegando autoridad y
empleando la retroalimentación como una oportunidad para guiar a los
subordinados.
2.2.1.4 Participación en grupo
En este tipo de clima las decisiones están dispersas en toda la organización y
muy bien integradas en cada uno de los niveles. La comunicación no sólo es
ascendente o descendente, sino en forma lateral. Los empleados están
motivados por la participación, por el establecer objetivos de rendimiento, por
mejorar los métodos de trabajo y por la evaluación en función de los objetivos
planteados. En resumen los empleados y directivos forman un equipo para
alcanzar los objetivos de la organización.
En este sentido, Moreno (2001, p. 120), plantea que “los miembros del
equipo tiene una identidad definida, cuyos miembros trabajan juntos de
manera coordinada, con apoyo mutuo, son responsables ante los demás y
usan habilidades complementarias para cumplir efectivamente un propósito o
meta común, existe mayor rendimiento y productividad”. A nivel educativo, este
tipo de clima es el ideal ya que los miembros del hecho educativo, tiene la
oportunidad de participar equilibradamente en las decisiones que se tomen en
67
el proceso, configurando un ambiente de armonía y toma de decisiones
consensuadas minimizan el surgimiento de conflictos.
Por su parte, Chiavenato (2001, p.121), refiere que este tipo de clima “existe la
plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de
decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye
de forma vertical-horizontal - ascendente – descendente”. El punto de
estimulación es la colaboración, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la
amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este
sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a través de la participación estratégica.
En la misma línea, Navarro y Santillán (2007), reseñan que en este tipo de
clima la dirección tiene plena confianza en sus empleados. La toma de
decisiones está dimensionada en toda la organización y muy bien integrada a
cada uno de los niveles. La comunicación no solo es ascendente, sino también
de forma lateral.
Por lo que la autora infiere, que el clima participativo en grupo delega parte de
su actividad en el colectivo alentándolos a intervenir y dirigir su atención a
alcanzar las oportunidades y el éxito. Este estilo se orienta a lograr una
máxima productividad y rendimiento a través de la participación del grupo en el
alcance de los objetivos y metas trazadas, busca que las futuras actitudes de
las personas sean acciones decididas en conjunto.
68
2.2.2 Dimensiones del clima organizacional
Hablar de dimensiones del clima organizacional constituye un tema complejo,
sin embargo, la perspectiva global del mercado y la necesidad de
transformación de las organizaciones en función de alcanzar sus
requerimientos, el personal ha de recibir atención formativa sustentada en una
condición holística. Vale decir, en lo afectivo, intelectual y corporal.
Asimismo, se infiere que del conocimiento que la gerencia tenga en cuanto
a sentires, competencias y demás habilidades del personal, dependerá su
éxito. Estos aspectos dignifican y caracterizan a la organizacióncon criterios de
humanización, permitiendo un aporte significativo al patrimonio de la sociedad.
Por ello, Angulo (2005, p. 63), dice que“El derecho al desarrollo en su
dimensión individual, consisteen el derecho de cada cual a poder desarrollar al
máximo sus capacidades y facultades, para así…disfrutar plenamente de todos
los derechos humanos y libertades”.
En suma, son variadas las dimensiones, pero principalmente se sitúa en las
actitudes, cabe mencionar que dicho término se considera como la disposición
de una persona a comportarse de una determinada manera según sus
características de personalidad. Por consiguientela condición laboral es la
tendencia individual en relación con el trabajo establecido, por un conjunto de
factores innatos, adquiridos, internos o externos al trabajador. Para tener
mayor claridad a cerca de esta situación, a continuación se mencionarán
algunas dimensiones a evaluar en una encuesta de clima: Según Brunet(2008,
p.45) estas son las dimensiones del Clima Organizacional: a) Estructura; b)
69
Responsabilidad; c) Remuneración; d) Riesgo y toma de decisiones; e) Apoyo;
f) Tolerancia al conflicto; g) Liderazgo.
Por su parte, Pritchard y Karasick (2008, p.67), realizaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por once dimensiones: a)
Autonomía; b) Conflicto y cooperación; c) Relaciones sociales; d) Estructura;
e) Remuneración; f) Rendimiento; g) Motivación; h) Estatus; i) Flexibilidad e
innovación; j) Centralización de la toma de decisiones; y k) Apoyo .
Por otra parte, Chiavenato (2001), las dimensiones del clima organizacional
son las características susceptibles de ser medidas en una organización y que
influyen en el comportamiento de los individuos. Al respecto, Litwin y Stringer
resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las
políticas que se encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonomía, sentirse su
propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la remuneración cuando el
trabajo está bien hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones.
De las dimensiones del clima organizacional expuestas anteriormente
utilizaremos para el desarrollo de esta investigación las conceptuadas por
Brunet(2008), detallándolas a continuación.
También se puede mencionar, que las dimensiones del clima organizacional
son las características susceptibles de ser medidas en una organización y que
influyen en el comportamiento de los individuos. Por tanto, para llevar a cabo
70
un diagnóstico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas
dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir
los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.En este respecto,
las dimensiones citadas delimitan el clima en que se desenvuelven las
Escuelas Bolivarianas, ya que éste influye en la forma en que interactúan los
miembros de las mismas y, sobre todo, como lo van a percibir, cerrando así el
círculo de la dinámica del clima organizacional.
2.2.2.1 Estructura
La estructura se refiere a la percepción de las obligaciones, de las reglas y
de las políticas que se encuentran en una organización. Según Brunet (2008,
p.45), constituye la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos
y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El
efecto positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.
Por su parte, Pritchard y Karasick (2008, p.68), refieren que esta dimensión
cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir una
organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una
tarea.En este contexto, Martínez (2005), dice que la estructura hace referencia
a la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se
71
enfrentan en el desarrollo de su trabajo, esto es, la cantidad de estamentos
formales que se deben cumplir dentro de la organización.
Esta situación balanceada en las interacciones sociales de los miembros, se
pone énfasis en un ambiente de trabajo libre, informal y flexiblemente
estructurado, es decir, se trata de las reglas y normas no formales que se
construyen en las interrelaciones sociales que se establecen en lñas
instituciones educativas.
Confrontando a los autores, se evidencia que Brunet (2008) y Martínez (2005),
coinciden en definirla como la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites,
normas, obstáculos que enfrentan en su desempeño, por su parte, Pritchard y
Karasick (2008), difiere al señalar que cubre las directrices, las consignas y las
políticas que puede emitir una organización. Al respecto, la autora expresa que
la estructura no es más que el conocimiento que poseen los integrantes de la
institución escolar acerca de las normas, reglas, procedimientos, gestiones,
inconvenientes y restricciones que se les presentan en el desarrollo de su
gestión en las escuelas bolivarianas.
2.2.2.2 Responsabilidad individual
La responsabilidad, además de considerarse un componente, es un valor y es
visto como una condición que deben poseer las personas que realizan una
función cualquiera que sea la naturaleza. Es el sentimiento de saber con
certeza cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de las organizaciones,
72
en tal sentido en el hecho educativo la responsabilidad de los actores del
mismo juega un papel fundamental para el éxito del proceso. Es considerada
una actitud de las personas que poseen ética y valores, para Senille (2000,
p.65) “la responsabilidad es una actitud que exige cumplimiento a alguien que
no tiene motivación para comprometerse, se da a las personas que están
entrenadas se sienten preparadas y quieren demostrar que pueden tomar
nuevas responsabilidades a su cargo.
La responsabilidad es una condición que mueve a los miembros de las
asociaciones hacia los logros organizacionales, por esto, la significación de
cada situación donde se ubiquen, esta es una línea invisible que delimita la
actuación de los miembros perteneciente a la organización dentro de un hábito
significativo enmarcado por sus derechos y deberes.Al respecto, Robbins y
DeCenzo, (2008, p.247), expresan que la responsabilidad “es la percepción de
parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma
de decisiones relacionadas a su trabajo. Es el orden en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y su función.
En el mismo orden de ideas, Stewart (2000), plantea; la responsabilidad
significa nombrar individuos que realicen el cambio, es decir, dar a la gente
estilo de gerencia para mejorar el proceso de transformación. Esto es
probablemente crea su propio compromiso con el cambio y ofrece una
motivación para trabajar hacia el mismo compromiso de los demás. Ambas
definiciones evidencia a la responsabilidad como un factor que trae logros,
motivaciones y desarrolla el sentido de pertenecía.
73
En este sentido, una persona responsable toma decisiones
conscientemente y acepta las consecuencias de sus actos, dispuesto a rendir
cuenta de ello. La responsabilidad es la virtud o disposición habitual de las
propias decisiones, respondiendo de ellas ante alguien. Igualmente, para que
pueda darse alguna responsabilidad son necesarios dos requisitos: Libertad:
para que exista responsabilidad, las acciones ha de ser realizadas libremente.
Al respecto, los niños pequeños no son responsables de sus actos pues
carecen, de uso de razón, (y el uso de la razón es imprescindible para la
libertad). Ley: debe existir una norma desde la que se pueda juzgar los hechos
realizados. La responsabilidad implica rendir cuentas de los propios actos ante
que ha regulado un comportamiento.
En este sentido, Serna (2000, p. 133), plantea que la responsabilidad “es el
poder que se le asigna a una persona o a un grupo que es consciente de que
tiene dominio, el control y el poder sobre su trabajo”. Además, la
responsabilidad es un factor que debe estar inmerso en el ser de cada uno de
los miembros de la organización.
Los directores, debido a la magnitud de la responsabilidades que sobre su
hombro recae, debe delegar funciones a los grupos de trabajos a su cargo,
quienes a su vez tienen la responsabilidad de cumplir con las funciones
asignadas con el objeto de mejorar la calidad de la educación impartida dentro
de la organización, donde cada uno de los entes involucrados es responsable
de sus acciones y deberes que la han sido asignados. De forma tal que cada
uno de los miembros de la organización tienen su cuota de responsabilidad en
el desarrollo del proceso.
74
2.2.2.3 Remuneración
Se refiere a la percepción de equidad en la remuneración cuando el trabajo
está bien hecho. Al respecto, Golcalves (2005, p.45), señala que corresponde
a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la institución educativa
utiliza más el premio que el castigo.
Por su parte, Brunet (2008, p. 85), refiere que este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores. Agrega, que se basa en los
aspectos monetarios y las posibilidades de promoción. En la misma línea,
Pritchard y Karasick (2008), expresan que este aspecto se apoya en la forma
en que se remunera a los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales,
entre otros).
Confrontando a los autores, Golcalves (2005), refiere que corresponde a la
percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho. En cambio, Brunet (2008) y Pritchard y Karasick
(2008), coinciden en señalar que esta dimensión se apoya en la forma en que
se remunera a los trabajadores. En este contexto, la autora reseña que la
remuneración tiene que ver con manera de retribuir al personal de la
organización por el trabajo que realiza dentro de las escuelas bolivarianas.
2.2.2.4 Riesgo y toma de decisiones
Para lograr el buen funcionamiento de las organizaciones, es de vital
importancia que la gerencia desempeñe su rol con un estilo de liderazgo
75
renovador y de acompañamiento a su personal, no obstante, debe centrar su
atención en la significancia de la asertividad en la toma de decisiones
facilitando el desarrollo de los procesos y a su vez, el logro de los objetivos
planteados.
Visto de esta manera, en las instituciones educativas, condicionadas a los
desaciertos del sistema, se hace imprescindible la puesta en práctica de
planes y proyectos de capacitación y formación permanente de los
supervisores, directores y docentes, de manera que adquieran habilidades para
la toma de decisiones, como medio para viabilizar el desarrollo de los procesos
pertinentes, y así, alcanzar elevados índices de calidad.
De acuerdo a lo planteado, Mosley y otros (2005, p.62), en las
organizaciones, indican que la toma de decisiones “es la consideración y
lección consciente de un curso de acción entre dos o más alternativas
disponibles para obtener un resultado deseado”. Lo expuesto, permite
reflexionar en relación a la importancia de contar en las instituciones
educativas, con personal supervisoriocapaces de energizar y promover la
integración del colecti vo, excluyendo los miedos coercitivos, que no hacen
más que limitar, condiciones en beneficio propio y de la organización.
Es decir, en las organizaciones educativas es fundamental un cambio de cultura,
donde todos sus miembros se sientan comprometidos y puedan conformar
equiposautodirigidos, en función del logro de los objetivos planteados;
superando de esta manera las barreras obstaculizantes y detractoras,
propias del diario convivir, aspecto que se agudiza a consecuencia de los
avatares de la descomposición social del momento.
76
También, se puede mencionar que el riego y toma de decisiones se refiere a
la percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una
situación de trabajo. En este respecto, Brunet (2008, p. 87), reseña que evalúa
la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el
interior de la organización, así como el papel de los empleados en este
proceso.Por su parte, para Goncalves (2005, p. 46), concierne al sentimiento
que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que
impone el trabajo. También, es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
En el mismo contexto, Pritchard y Karasick (2008), dicen que esta
dimensión analiza de qué manera delega la organización el proceso de toma
de decisiones entre los niveles jerárquicos.En suma, se infiere la importancia
de controlar el riesgo como elemento básico para asumir con asertividad la
toma de decisiones, y a la vez, se enfatiza en la necesidad de contar con
gerentes, con capacidad reflexiva y razonamiento lógico, de manera que
exista entre él y su personal, un engranaje favorable. Tales acciones,
constituyen un proceso complejo en el cual deben evitarse al máximo, errores
nefastos en la delegación de funciones.
2.2.2.5 Apoyo y tolerancia de conflictos
Este aspecto se fundamenta en el tipo de apoyo que da la alta dirección a
los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo. Al
respecto, Robbins (2004, p.440), señala que el apoyo, “es el grado de ayuda y
afabilidad que muestran los gerentes a sus subordinados y que la tolerancia es
77
el grado de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de
trabajo, como el deseo de ser honestos y francos ante la diferencia”.
En la misma línea, Brunet (2008, p.68), resalta que los sentimientos de apoyo
y de amistad que experimentan los empleados en el trabajo y que la tolerancia
es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo
puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.Por su parte,
Goncalves (2005, p. 46), señala que son los sentimientos de apoyo y de
amistad que experimentan los empleados en el trabajo y que la tolerancia es la
confianza que un empleado pone en el clima de su organización o cómo puede
asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
Confrontando a los autores, se puede señalar que tanto Brunet (2008),
como Goncalves (2005), coinciden en expresar que el apoyo y tolerancia ante
el conflicto se refieren a la amistad y confianza que experimentan los
miembros de la institución ante el clima presente. Por su parte, Robbins
(2004), señala que es el grado de ayuda y afabilidad que muestran los
gerentes a sus subordinados, y el grado de conflicto presente en las relaciones
de compañeros de trabajo.
Por lo que, la investigadora expresa que el apoyo no es más que la amistad
y compañerismo que muestran los miembros de las instituciones educativas en
el trabajo que realizan, añadiendo a ello, que la tolerancia tiene que ver con la
confianza que tiene el docente por el clima existentes en las relaciones
establecidas entre los empleados dentro de su entorno laboral de las escuelas
bolivarianas estudiadas.
78
2.2.2.6 Liderazgo
Se entenderá por liderazgo criterio de Stoner, y otros (2004, p. 514), “el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas”. El liderazgo involucra en primer término, a otra persona a los
empleados o seguidores, es decir, los miembros del grupo, dada su voluntad
para seguir las ordenes del líder, ayudar a definir la posición de éste y permitir
que transcurra el proceso de liderazgo. En segundo, entraña una distribución
desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo, estos últimos, no
carecen de poder, pueden dar forma a las actividades del grupo de distintas
maneras, pero el líder tendrá más poder.
Con referencia en lo anterior, un tercer aspecto del liderazgo es la
capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta
de los seguidores de diferentes maneras y finalmente, un cuarto aspecto que
es una combinación de los tres primeros, pero que reconoce que el liderazgo
es cuestión de valores requiriendo ofrecer a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para cuando llegue el momento de
responder a la propuesta de liderazgo, puedan elegir con inteligencia. La ética
no se aprende de personas moralistas, sino de las personas que se admiran y
respetan que ejercen su poder sobre las personas
Aunque ningún rasgo asegura el éxito en el liderazgo, a juicio de Bateman y
Snell (2005), existen ciertas características que son útiles potencialmente. La
perspectiva del nuevo milenio es que algunas características personales
distinguen a los líderes efectivos de otras personas que no lo son y están
79
determinadas por el empuje; se refiere a un conjunto de características que
reflejan un nivel de esfuerzo elevado, incluye grandes necesidades de logro,
esfuerzo constante para mejorar, ambición, energía, tenacidad e iniciativa.
Por otra parte, la necesidad de logros puede ser una desventaja si los
líderes se enfocan en la conquista personal al involucrarse en el trabajo sin
delegar autoridad y responsabilidad suficiente. Así mismo, la motivación de
liderazgo es otra de las características que los lideres poseen ya que ellos
manifiestan una gran necesidad de poder y prefieren estar en posiciones de
liderazgo que en posiciones de seguidores; esta necesidad de poder induce a
la gente a intentar influir sobre los demás.
Por su parte Robbins (2004, p. 534) menciona la integridad como una de
las características más importantes que debe tener un líder, definiéndola como
“la correspondencia entre las acciones y las palabras, la honestidad y la
credibilidad”, aparte de ser características deseables por sí mismas, son
especialmente importantes para los líderes porque inspiran confianza en los
demás.
A ese respecto, también menciona la confianza en uno mismo. Esta es
importante por un número de razones. El rol del liderazgo es desafiante y los
reveses son inevitables, la confianza permite al líder superar obstáculos, y
tomar decisiones a pesar de las incertidumbres, infundiendo confianza en
otros.
A juicio de Stoner, y otros (2004), el enfoque conductual en el liderazgo
intenta identificar lo que hacen los buenos líderes diseñando cual es la forma
de comportamiento; aquí, las características personales se consideran menos
80
importantes que las conductas exhibidas por los líderes, por lo que merecen
particular atención tres categorías:
A ese respecto, se encuentra el desempeño de la tarea, el supervisor requiere
que se haga el trabajo, los comportamientos del desempeño de tareas son los
esfuerzos del éste, por asegurar que la unidad de trabajo u organización
alcance sus metas, así mismo, otra de las características importantísimas es el
mantenimiento grupal al exhibir un comportamiento de mantenimiento del
grupo, los supervisores actúan para asegurar la satisfacción de sus miembros.
Finalmente se encuentra la participación en la toma de decisiones. Esta
puede variar entre autocrática y democrática, en el primero, el supervisor toma
decisiones y luego las anuncia al grupo; en la segunda, el supervisor solicita
información a los demás, busca información, opiniones y preferencias,
reuniéndose con el grupo, conduciendo discusiones y utilizando el consenso
para la toma de decisiones.
Para Koontz (2003, p. 376), es el liderazgo capacitador el más indicado en
las instituciones educativas por cuanto este “genera cambios constantes
dentro de las organizaciones a través de estudios, investigaciones, los cuales
conllevan a aplicar nuevas herramientas gerenciales para lograr cambios
acertados y decisivos dentro de la organización” , esta definición proporciona
cambios de manera de actualizar las instituciones y suministrarlas con nuevas
estrategias para alcanzar la calidad que poseen las organizaciones inteligentes
de hoy en día.
Los líderes fomentan una nueva mirada a viejos métodos/problemas,
promueven la creatividad y destacan un repensamiento y re-examinar las
81
suposiciones subyacentes a los problemas.Con relación a ello, estimulan
intelectualmente, desarrollando los seguidores que atacan los problemas
usando sus propias perspectivas únicas e innovadoras, los seguidores se
transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la
facilitación del líder. Llegan a ser innovadores con respecto a su análisis de
problemas y de las estrategias que usan para resolverlos en las instituciones
educativas del municipio Rosario de Perijá.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1 Definición Nominal
Supervisión del directivo
3.2 Definición Conceptual
Supervisión del directivo
Es la acción técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar
racionalmente los factores que hacen posible la realización del proceso de
trabajo. Robbins (2004)
Definición Operacional
82
Son acciones que realiza el personal supervisorio y directivo, para el
mejoramiento y cumplimiento de los planes de trabajo como lo son: Planificar,
organizar, dirigir y controlar, administrar, para así poder lograr una calidad de
educación avanzada y un mayor beneficio en las instituciones educativas. Esta
variable se medirá a través de un instrumento aplicado a la población de
directores y docentes establecido en base a las dimensiones: funciones del
directivo y actividades especificas del director con sus respectivos indicadores.
Rodríguez (2011)
Variable II
Definición nominal: Clima Organizacional
Definición conceptual: Es el ambiente interno existente entre los miembros
de una empresa o institución y está estrechamente relacionado con su grado
de motivación. Chiavenato (2004)
Definición operacional: Se corresponde con los aspectos internos de la
institución para la cual presta sus servicios y que conducen a despertar
manifestaciones de motivación a través de las dimensiones tipos de clima con
sus indicadores autoritario explotador, paternalista, consultivo, participación en
grupo, y dimensiones del clima estructura, responsabilidad individual,
remuneración, riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia,
liderazgo.Rodríguez (2011)
Cuadro Nº 1 Operacionalización de la Variable
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Titulo: Supervisión del Directivo y Clima Organizacional en las Escuelas Bolivarianas
Objetivo General: Determinar la relación entre supervisión del directivo y clima organizacional de escuelas Bolivarianas en el Municipio Rosario de Perijá del estado Zulia.
Objetivos Específicos Variables Dimensión Indicador Identificar las funciones del directivo en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá del Estado Zulia.
Supervisión del Directivo
Funciones del
directivo
Planificar Organizar Administrar Dirigir Controlar
Describir las actividades específicas del directivo en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá del Estado Zulia.
Actividades específicas del
director
Convoca y preside consejos docentes. Asesora actividades técnicas docentes. Motivación de los empleado Mantenerse actualizado
Detectar los tipos de clima organizacionales en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá del Estado Zulia.
Clima
Organizacional
Tipos de clima organizacional
Autoritario explotador Autoritario paternalista Autoritario consultivo Participación en grupo
Caracterizar las dimensiones del clima organizacional en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá del Estado Zulia.
Dimensiones del clima
organizacional
Estructura Responsabilidad individual Remuneración Riesgo y toma de decisión Apoyo y tolerancia de conflictos Liderazgo
Establecer la relación entre supervisión del directivo y clima organizacional en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Rosario de Perijá del estado Zulia.
Se logrará mediante la relación de ambas variables
Fuente: Rodríguez (2011)
