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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Los antecedentes constituyen una síntesis de investigaciones
realizadas sobre la temática abordada, sirviendo de guía en el cumplimiento
de las etapas científicas. En atención a esto, se presentan a continuación los
antecedentes que se encuentran relacionados con las variables riesgo de
crédito y gestión de cobranza.
Un primer antecedente corresponde a la tesis de maestría realizada por Boscán (2011) en la Universidad Rafael Belloso Chacín, titulada “Gestión de
crédito y riesgo crediticio de la Banca Universal en el Municipio Maracaibo”. El objetivo principal del estudio fue determinar la relación entre la gestión de crédito y evaluación de riesgo crediticio de la Banca Universal en el
Municipio Maracaibo, sustentándose en las teorías de Carvajal (2002), Gutiérrez (2006), Howadr (2007), entre otros autores.
Metodológicamente la investigación, fue descriptiva, de campo y correlacional. La población fue la Banca Universal del Municipio Maracaibo, tomando como unidades informantes a 13 empleados divididos en: 4
analistas de Banesco, 2 analistas Banco Mercantil, 2 analistas Banco Provincial, 2 analistas Banco Occidental de Descuento y 3 analistas de Banco de Venezuela.
Como técnica se utilizó la observación mediante encuesta, diseñando
un instrumento de recolección de datos conformado por 78 ítems para los
analistas de los departamentos de crédito, el mismo se sometió a la
validación de cinco expertos en el área. Para la confiabilidad de dicho
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instrumento se utilizó el coeficiente Alpha de Cronbach siendo este de: 0,97
lo que significa se trata de un instrumento confiable.
Dentro de los resultados se obtuvo que las organizaciones bancarias
se han visto en la necesidad de ir desarrollando políticas y procedimientos
para administrar el nivel y la composición del riesgo de crédito de su
portafolio, se realizó una prueba de correlación de Pearson, cuyo valor
detectó una correlación moderadamente significativa, al nivel de 0.01
(bilateral), con un 0,54 entre las variables estudiadas. Se concluyó que la
Banca Universal en el Municipio Maracaibo, existe un nivel de riesgo en el
cual estos entes están inmersos, se recomienda que dichas entidades
pongan en práctica todas las políticas necesarias para evitar a gran margen
los riesgos crediticios.
La investigación anterior aportó al presente estudio, aspectos teóricos
relacionados al riesgo de crédito, siendo una de las dimensiones a evaluar
por tanto, dicha información fue tomada como base para ampliar la definición
de la misma y la selección de sus indicadores. Por otra parte, fue de utilidad
para comparar los resultados a obtener en la población objeto de estudio con
respecto a los elementos que determinan el riesgo crediticio.
Toro (2011) publicó un artículo científico titulado “Análisis de la política
de crédito y administración financiera de la empresa”, con el objetivo de
aplicar y evaluar técnicas financieras en la administración de las cuentas por
cobrar para la evaluación de la gestión económico-financiera en la empresa
Municipal de Comercio Minorista y Gastronomía de Amancio.
En dicho artículo el autor explica que la situación financiera de una
entidad es el elemento esencial para cualquier análisis económico y sirve de
partida a directivos para la toma de decisiones en materia de gestión o
administración crediticia; siendo de suma importancia para la planificación
económica a corto y mediano plazo.
En tal sentido los cobros y pagos entre las entidades económicas
nacionales deben funcionar de manera estable a fin de que las relaciones
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financieras, así como la información que de ellas se derive, muestre
realmente el movimiento económico, además, coadyuve al establecimiento
de la política monetaria como importante instrumento de control financiero.
En este entorno, la toma de decisiones financieras a corto plazo y
dentro de ellas, las vinculadas con las cuentas por cobrar reviste gran
importancia, para lo cual se requiere el uso de técnicas y métodos
internacionalmente conocidos que permitan una valoración objetiva de las
diferentes alternativas, lo que permitirá una mayor eficiencia en el uso de los
recursos financieros, sin embargo, es casi generalizado el poco uso que le
dan a las técnicas de administración financiera.
Igualmente, el autor señala que aunque toda organización intermediaria
de crédito debe tener la preocupación permanente por obtener el reintegro,
retorno o recuperación de sus préstamos a más tardar la fecha de
vencimiento de los mismos, se encuentran situaciones de impago justificadas
que obligan a procedimientos de cobranza y a tratamientos especiales para
préstamos que caen en situación de mora.
En todo caso, es necesario un análisis de cartera de crédito, referida
principalmente al listado de clientes que toda empresa tiene; el análisis se
debe hacer por medio de técnicas de control sobre los clientes que se
pueden clasificar de acuerdo a los límites de crédito que la compañía ha
otorgado. Por otra parte, un sistema de cobranza eficaz asegura que se
cobren los abonos atrasados o saldos vencidos con prontitud y que se
controle la morosidad.
El antecedente antes descrito aportó a la presente investigación
información actualizada sobre la gestión de cobranzas, permitiendo ampliar
las definiciones de esta variable, así como discriminar las dimensiones
que la integran. De la misma forma, contribuyó a comprender el alcance de la
cobranza y recuperación de los créditos mediante estrategias de
cobranzas o del establecimiento de acuerdos para las cuentas en estado de
morosidad.
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Achig y Murillo (2011) realizaron en la Universidad Autónoma de los
Andes de Ecuador la investigación titulada “Modelo de Gestión de Cobranzas
para Mejorar la Calidad de la Cartera en el Banco Nacional de Fomentos.
Sucursal Riobamba”, cuyo objetivo fue diseñar un modelo de gestión de
cobranzas para mejorar la calidad de la cartera crediticia que dentro de la
propuesta, se descompone en fases que contienen la base legal, estructura
administrativa, la calificación de los clientes, para luego llegar a la fase de
calificación de la cartera y estimación de provisiones, técnicas de cobranza y
por último plantear el refinanciamiento del crédito.
La investigación se sustentó en las teorías de Chiavenato (2001),
Chiriboga (2008), Escobedo (2009) y Gitman (2000), entre otros autores.
Desde el punto de vista metodológico, se desarrolló bajo la modalidad de
investigación: cuantitativa-cualitativa, con énfasis en el aspecto cualitativo
porque el campo de acción se refiere a un problema social tomando como
referencia las opiniones de clientes, funcionarios y autoridades del Banco
Nacional de Fomento Sucursal Riobamba que han sido consultados
mediante encuesta o entrevista según corresponda.
Por otra parte, dichas opiniones fueron se recogieron mediante
encuestas los criterios sobre las variables en estudio, resumidos en datos
numéricos y porcentajes correspondiendo al enfoque cuantitativo del estudio.
El tipo de investigación fue de campo, dada a través de la recolección de
información de los clientes, abogados, asesores de crédito y gerentes de la
Zonal y de la Sucursal con la finalidad de determinar los factores que inciden
en el incremento de cartera vencida. Los datos fueron recolectados dentro
del Banco.
Con la finalidad de investigar el tema problema, se utilizaron dos
cuestionarios, uno dirigido a 9 empleados de la institución y otro a 167
clientes en mora con la finalidad de determinar las causas que producen la
morosidad y las gestiones de cobro realizadas por los funcionarios del banco,
ambos fueron validados por tres expertos y la confiabilidad fue alta (0.98 y
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0.87) medida a través del método de las dos mitades de Guttman. Además,
se realizó una entrevista al gerente zonal y gerente de la sucursal con la
finalidad de obtener información sobre la importancia de tendría la aplicación
de un modelo de gestión de cobranzas, pero sobre todo conocer si existen o
no políticas claras de recuperación de cartera.
Los datos obtenidos se agruparon en tablas de frecuencias, a los que se les aplicó las técnicas de la estadística descriptiva y a través de gráficos circulares se presenta los resultados de las encuestas realizadas a los
clientes morosos, abogados y asesores de crédito, de la misma manera se realizo con las entrevistas realizadas al Gerente Zonal y Gerente de la Sucursal
Como conclusión, el Banco Nacional de Fomento, Sucursal Riobamba,
no puede ser competitivo si no cuenta con instrumentos de gestión de
cobranzas que permitan la eficiencia en la recuperación de la cartera
incluyendo un sistema de información contable e indicadores que permitan
evaluar la actividad del área de cobranzas.
La investigación anterior sirvió de referencia metodológica para diseñar el instrumento de recolección de datos, así como para seleccionar la técnica
estadística adecuada para el procesamiento de datos. Asimismo, el antecedente por abordar un modelo de gestión de cobranza aportó conocimientos sobre las fases del proceso de cobranzas el cual es una de
las dimensiones evaluadas en el presente estudio, sirviendo de punto de comparación de los resultados obtenidos.
Pérez (2011) realizó en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín la tesis de maestría titulada “Gestión de riesgo crediticio en el otorgamiento de microcrédito en la Banca Universal Pública del Municipio Maracaibo, cuyo
objetivo fue analizar la gestión del riesgo crediticio en el otorgamiento de Microcrédito de la Banca Universal Pública en el Municipio Maracaibo”. Sustentada teóricamente la investigación se rigió por las normas de Comité
de Supervisión Bancaria de Basilea (2006), así como aportes de Soft line consultores (2009), Villaseñor (2007) entre otros.
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La investigación se tipificó como descriptiva de diseño no experimental,
transeccional y de campo. La población estuvo conformada por los cuatro (4)
primeros bancos según el rating nacional bancario. Para la recolección de la
información se aplicó un instrumento, a las unidades informantes de manera
orientada con 4 alternativas de respuestas escala tipo Likert, el cual fue
sometido a la validez de cinco (5) expertos. Para medir la confiabilidad, se
aplicó una prueba piloto, arrojando como resultado 0,80 de confiabilidad a
través del coeficiente de Alpha de Cronbach.
La investigación concluyó que el promedio de las dimensiones dieron
un resultado positivo en la misma por lo que se hace necesario dentro de la banca pública del Municipio Maracaibo, continuar aplicando de mejor manera las normas y procedimientos para la gestión del riesgo crediticio así como las
metodologías del riesgo para el otorgamiento del micro crédito El antecedente antes descrito aportó a la presente investigación un
referente teórico para profundizar la definición y características de la variable riesgo de crédito. Además, el análisis efectuado a las normas del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (2006) facilitó comprender con mayor
profundidad, los aspectos que la banca debe considerar para otorgar un crédito a los clientes, determinando de esta forma las fases operativas de dicho otorgamiento, tomadas en el presente estudio como una de las
dimensiones a investigar. Sierra (2011) desarrolló en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín la
tesis de maestría titulada “Gestión financiera y cartera de crédito de la Banca
Universal del Estado Zulia”. El objetivo fundamental del estudio consistió en analizar la gestión financiera y cartera de crédito de la banca universal del
estado Zulia. Para cumplir con dicho propósito, se estructuró un marco teórico sustentado en los planteamientos de autores como Albarrán (2008), Gugliota (2007), González (2007) Pico y Pulgar (2006), entre otros.
En relación a la metodología, la misma fue considerada de tipo descriptiva, correlacional con un diseño no experimental, transaccional, de campo. Se seleccionó una muestra de 36 sujetos entre gerentes,
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supervisores y ejecutivos de venta de las instituciones financieras de la
banca universal objeto de la investigación. Para determinar la validez del instrumento este fue sometido al juicio de cinco expertos. En cuanto a la confiabilidad del mismo, se aplicó el coeficiente de Alpha de Cronbach,
dando como resultado un rrt=0.88 para el instrumento versionado de las variables gestión financiera y cartera de crédito.
Así mismo, los datos obtenidos fueron analizados utilizando estadística
descriptiva, a través de distribuciones de frecuencias porcentuales. Los
resultados señalan que al ser aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de
correlación de Pearson de p= 0.86 ubicándola según el baremo para la
correlación en el rango de positiva fuerte, lo que permitió afirmar que existía
una dependencia entre las variables, dicho de otra manera de los puntajes
obtenidos en la gestión financiera afectan los puntajes en la cartera de
créditos, esto es, en la medida que la gestión financiera sea productiva a su
vez se desarrollará la cartera de créditos.
El estudio antes descrito, aportó información sobre la estadística
descriptiva que fue aplicada en la presente investigación, complementando
además conocimientos para construir las tablas de resultados donde se
representaron las distribuciones de frecuencia de las variables estudiadas.
Por otro lado, abarcó la revisión teórica de autores actualizados sobre
cartera crediticia estando muy relacionada a los tópicos investigados sobre
todo en lo que a recuperación de la cartera se refiere, sirviendo de sustento
para describir las dimensiones de la gestión de cobranzas.
Saavedra y Saavedra (2010) publicaron el artículo arbitrado titulado
“Modelos para medir el riesgo de crédito de la banca”, realizado en la
Pontificia Universidad Javeriana de Colombia”, con el objetivo de describir
los principales modelos de determinación de riesgos de crédito de la banca,
a fin comparar y dar a conocer su utilidad en la administración del riesgo de
crédito bancario, aportando de esta manera, un marco de referencia para
estudiar este tema tanto en la teoría, como en la práctica financiera. El
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estudio, fue de tipo descriptivo-documental, definiendo el riesgo de crédito,
sus elementos y analizando los principales modelos para medirlo.
Según los hallazgos, los modelos tradicionales se basan en un
esquema para el análisis de ciertos componentes básicos, con el fin de
evaluarlos de manera integral. Entre tanto, los modelos modernos intentan
registrar la alta volatilidad a la que están sujetos los valores empleando
técnicas más sofisticadas para su determinación. Estos resultados indican
una evolución de los modelos en correspondencia con la complejidad del
entorno que rodea al sistema bancario.
Además, los autores describen los tres elementos básicos para analizar
el riesgo de crédito: Riesgo de incumplimiento o probabilidad presentarse el
no cumplimiento de una obligación de pago. Exposición, relacionada a la
incertidumbre respecto a los montos futuros en riesgo. Tal es el caso, de los
créditos otorgados a través de tarjetas de crédito ya que los saldos en estas
modalidades se modifican no conociéndose con exactitud el plazo de
liquidación; por ello se dificulta la estimación de los montos en riesgo.
Recuperación: se origina por la existencia de un incumplimiento. No se
puede predecir, puesto que depende del tipo de garantía recibida y de su
situación al momento del incumplimiento.
La existencia de una garantía minimiza el riesgo de crédito siempre y
cuando sea de rápida realización a un valor que cubra el monto adeudado.
Los autores concluyen que los eventos causantes del riesgo de crédito son
el incumplimiento y el deterioro de la calidad crediticia del acreditado, con lo
cual migra a una categoría de calificación más baja.
El antecedente antes indicado, aportó al presente estudio la
descripción de los tres elementos básicos para analizar el riesgo de crédito:
Riesgo de incumplimiento, Exposición y Recuperación, los cuales fueron
tomados en cuenta para establecer las dimensiones de la variable riesgo de
crédito, así como definir sus indicadores.
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Barboza (2009), realizó en la Universidad Rafael Belloso Chacín la
tesis de maestría titulada “Control interno de las cuentas por cobrar de las
clínicas privadas proveedoras de servicio médico a PDVSA en el Municipio
Maracaibo”. El propósito de la presente investigación es analizar el control
interno de las cuentas por cobrar de las clínicas privadas proveedoras de
servicio médico a PDVSA en el municipio Maracaibo. La investigación estuvo
sustentada en los planteamientos teóricos de Santillana (2001), Mantilla
(2005), Aguirre (2005), y Chiavenato (2001).
Este estudio fue de tipo descriptivo, de campo. Según su propósito, se
define como aplicada: de diseño no experimental-transeccional. La unidades
informantes estuvieron conformadas por 16 personas del área de cuentas
por cobrar, contabilidad y control interno, con los cargos analistas de cobro,
auditores, así como de supervisores de finanzas.
Para recolectar los datos se aplicó la técnica de la encuesta, para lo
cual se elaboró un cuestionario conformado por 84 ítems dicotómicos, que a
su vez, fue validado por cinco expertos en el área. La confiabilidad fue
calculada a través de la formula de Kuder Richardson, la cual arrojó como
resultado 0,9892, reflejando un alto nivel de confiablidad.
Por último los resultados, evidenciaron la necesidad de plantearse
objetivos claros en cuanto a la gestión de cobranza se refiere, así como
también el hecho de establecer una estructura organizacional que contenga
descripciones de puestos y niveles jerárquicos. Por otra parte se considera
necesario la elaboración de un manual de normas, procedimientos y políticos
que facilite el desarrollo de las actividades y del mismo modo incentivar al
personal a la creación o perfeccionamiento de estrategias establecidas que
impulsen a la mejora continua del proceso de cobranza.
La investigación antes descrita aportó al presente estudio
conocimientos que fueron ampliados para definir la variable gestión de
cobranzas, así como para ampliar información sobre las etapas que se
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deben seguir para recuperar una cuenta impagada, sobre todo en el
contexto del presente estudio relacionado con las tarjetas de crédito por ser
una de las modalidades crediticias más comúnmente otorgadas por las
instituciones financieras requiriendo por tanto, mejorar continuamente los
procesos de cobranza y recuperación de cuentas.
2. BASES TEÓRICAS
2.1. Riesgo de Crédito
Según Bello (2004), modelar el riesgo de crédito es una tarea compleja
porque dicho riesgo está sujeto a diferentes factores. La calidad crediticia
viene determinada por la solvencia de la contraparte: emisor o prestatario.
Pero la solvencia del emisor o prestatario, a su vez, está condicionada por
una multitud de factores tales como las condiciones económicas generales y
el ritmo de actividad industrial, además de factores específicos de las propias
empresas, como su sanidad financiera, su estructura de activos y de capital
y, también, por elementos menos tangibles, como la reputación y la calidad
de la gestión.
Los modelos internos utilizados para la medición del riesgo de
crédito posibilitan el conocimiento de la distribución de pérdidas futuras de
una cartera por incumplimiento de la misma (impagos). Para ello, es
necesario definir tanto el concepto de pérdida que el modelo intenta capturar
como el período sobre el cual se va a medir esta pérdida (horizonte
temporal). Una vez estimada dicha distribución, las pérdidas que se pueden
derivar de una cartera se pueden clasificar en tres categorías determinadas
por Gasol (2007):
a) Pérdida esperada: Es la medida de la distribución de pérdidas y
representa las pérdidas previstas, es decir, las que por término medio se
espera que se produzcan en la cartera. Son las pérdidas que el banco debe
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soportar como consecuencia de las actividades diarias propias de la
intermediación financiera.
b) Pérdida inesperada: Es una medida de la variabilidad de las pérdidas
de la cartera y representa las pérdidas potenciales imprevistas. Se calcula
como la pérdida asociada a un nivel de confianza suficientemente elevado de
la distribución de pérdidas, menos la pérdida esperada. El banco, en el
desarrollo normal del negocio, debe tener la capacidad de absorber estas
pérdidas no anticipadas.
c) Pérdida extrema en situaciones de crisis: Es toda aquella pérdida por
encima del nivel de confianza elegido para calcular las pérdidas inesperadas.
Pueden ser consecuencia de sucesos extremos contemplados en la
distribución de pérdidas, pero no en el nivel de confianza de la pérdida
inesperada (peor caso), o bien motivados por situaciones de crisis no
contempladas en la estimación de la distribución de pérdidas. La entidad
debe estar en situación de superar estas pérdidas extremas y mantenerse
solvente.
La pérdida esperada, dado su carácter predecible, debe considerarse
un coste y estar incorporada en el precio de la operación y cubierta con
provisiones, tal como finalmente ha adoptado Basilea II. La pérdida
inesperada debe cubrirse con capital económico, que las entidades suelen
asociarlo al nivel de solvencia implícito en las calificaciones de las agencias
de rating.
Si una entidad aspira a una calificación que históricamente ha tenido
una probabilidad de incumplimiento (PD) Basilea II en su calibración de las
curvas de capital para el método IRB, ha establecido el nivel de confianza en
un 99,9%, lo cual equivale a tener una calificación equivalente de AA, si bien
no hay coincidencia plena entre calificaciones y probabilidades de
incumplimiento (PD) entre las distintas agencias de calificación.
La pérdida en situaciones de crisis debe ser cuantificada mediante
análisis de escenarios (históricos o hipotéticos, ejercicios de stress o testing
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sistemático y análisis de sensibilidad de los modelos) y debe tener reflejo
tanto en la elaboración de planes de contingencia como en la asignación de
capital y en el establecimiento de límites a la asunción de riesgos.
El capital disponible, o capital que realmente tienen las entidades,
debería considerar adicionalmente, de alguna forma, el capital necesario
para hacer frente tanto a riesgos para los que no se pueden calcular sus
pérdidas inesperadas como a las pérdidas en situaciones de crisis, y deberá
incorporar todos aquellos riesgos no contemplados de forma explícita en el
capital regulatorio estas cautelas forman parte del proceso de revisión
supervisora recogido formalmente en el Pilar 2 de Basilea II.
El riesgo de crédito surge cuando las contrapartes están dispuestas o
son totalmente incapaces de cumplir sus obligaciones contractuales. El
riesgo de crédito abarca tanto el riesgo de incumplimiento, que es la
valuación objetiva de la probabilidad de que una contraparte incumpla, como
el riesgo de mercado que mide la pérdida financiera que será experimentada
si el cliente incumple. Jorion, (1999 citado por Elizondo y Altman 2008).
Este es tratado como la posibilidad de que existan pérdidas en la
cartera de crédito como consecuencia de un préstamo que no sea cobrado o
su vencimiento por el incumplimiento en el pago de los deudores (Chang,
2004). Asimismo, para Jorion (2007), el riesgo de crédito se presenta
cuando las contrapartes están poco dispuestas o imposibilitadas para cumplir
sus obligaciones contractuales. Su efecto se mide por el costo de la
reposición de flujos de efectivo si la otra parte incumple. En términos
generales, el riesgo de crédito también puede conducir a pérdidas cuando los
deudores son clasificados duramente por las agencias crediticias, generando
con ella una caída en el valor de mercado de sus obligaciones.
Cabe señalar, que si las contrapartes incumplen, las pérdidas
potenciales en derivados son mucho más bajas que los montos nominales de
referencia (valor nominal). En lugar de ello, la pérdida es el cambio en el
valor de la reposición. En contraste, los bonos corporativos y los préstamos
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bancarios están expuestos a la pérdida de todo valor nominal. En caso de
incumplimiento, los desafortunados inversionistas pueden recibir solo
centavos por cada dólar y algunas veces después del año de litigio.
Un riesgo importante que enfrentan los bancos para Martínez, Medina y
Colmenares (2004), es el riesgo de crédito o el incumplimiento de una
contraparte con el contrato estipulado. Este riesgo se encuentra no sólo en
préstamos sino también en otras exposiciones dentro y fuera de la hoja del
balance como garantías, aceptaciones e inversiones en valores. Muchos
problemas serios han surgidos por la incapacidad de los bancos para
reconocer activos improductivos, crear reservas para liquidar estos activos y
suspender el devengamiento de intereses.
Según Samaniego (2008), en una primera aproximación, se puede
definir la prima por riesgo crédito como la diferencia entre el rendimiento de
un titulo con riesgo de insolvencia (como bonos de empresa o deuda de
mercados emergentes) y uno libre de riesgo. Sin embargo, ha de profundizar
en la definición anterior, ya que en dicha diferencia intervienen otros riesgos
tales como el riesgo país, de liquidez, entre otros.
2.1.1. Procesos de Evaluación
El riesgo de crédito para las entidades financieras se define como la
probabilidad de que los deudores de estas entidades sean incapaces de
cumplir sus obligaciones y, por lo tanto, afecten los activos de las
instituciones acreedoras. Por su parte es señalado por Soley y Rahnema
(2006), que, el comité de Basilea lo define como “el potencial de que el
deudor de un banco o contraparte falle en el cumplimiento de sus
obligaciones de acuerdo a lo acordado” (p. 105).
Si bien en la mayoría de los casos son los préstamos la causa común
de riesgo de crédito, también se puede encontrar otras actividades e
instrumentos del sector financiero que implican este tipo de riesgo, como
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aquellas que se derivan de las inversiones realizadas en el mercado de
valores, las que ocurren dentro y fuera de balances y las transacciones
interbancarias, entre otras.
Por lo general, el Estado, por medio de un ente o entes encargados de
la regulación y supervisión, obliga a las entidades financieras a administrar
el riesgo de crédito de manera eficiente, exigiendo una efectiva evaluación de
la capacidad de pago o de cumplimiento del deudor y el reconocimiento de
las pérdidas tanto esperadas como inesperadas que el incumplimiento de
éste puedan generar en la institución crediticia.
En respuesta a esta obligación, según Samaniego (2008), las entidades
desarrollan mecanismos de autocontrol, administrando el riesgo de crédito de
los préstamos identificando, midiendo, evaluando, monitoreando y
controlando de manera constante todo factor que pueda implicar un aumento
latente en el riesgo de crédito. De esta manera, los establecimientos de
crédito pueden evitar grandes exposiciones a pérdidas por incumplimiento de
los deudores, mantener la estabilidad del sistema y, por lo mismo, conservar
la confianza de los usuarios que les depositan sus ahorros.
Ahora bien, puede decirse que la importancia de manejar el riesgo de
crédito radica, además de la preservación de la estabilidad del sistema, en la
protección del ahorro del público, que constituye los fondos con los cuales las
entidades financieras otorgan prestamos a sus usuarios. Si hay
incumplimiento por parte de los deudores de crédito, las entidades, además
de registrar las pérdidas correspondientes en sus estados de resultados,
arriesgan los fondos que el público les deposita.
Lo anterior puede desprenderse de dos situaciones: las entidades
implementan estándares de otorgamiento y cobranza de crédito flexibles a
favor de los deudores ó las entidades desatienden cambios desfavorables en
la economía u otras circunstancias de mercado, que deterioran la capacidad
de pago de los deudores de los préstamos.
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Para Gasol (2007), la industria bancaria está experimentando un
profundo cambio en lo relativo a las prácticas de gestión del riesgo. A ello ha
ayudado enormemente los progresos registrados en la teoría de las finanzas
y en las tecnologías de la información. La transformación de la cultura de la
gestión del riesgo de crédito tiene lugar mediante una serie de etapas en su
evolución.
Para los autores Soley y Rahnema (2006), en una primera etapa la
cultura de riesgo es dicotómica (si o no), los “buenos” créditos se aprueban, y
los “malos” se rechazan y los fallidos son atribuidos a un mal análisis o bien a
un cambio en las condiciones económicas. En una segunda etapa se
introduce una primera clasificación de unos cuantos grados tanto para los
créditos “buenos” como para los “malos” y se comienza a introducir alguna
medida de rentabilidad por línea de negocio, típicamente el ROA (Return on
Assets) o los ingresos netos.
Introduciendo como tal la cultura del ROE (Return On Equity) con la
convicción de que ello maximiza el valor para el accionista. En la etapa IV se
expande el número de grados de la escala de calificación crediticia, la cual se
calibra explícitamente con un PD y los demás parámetros del riesgo
individual (Exposición, severidad) obteniéndose el nivel de pérdidas
esperadas e inesperadas.
Estos avances suponen pasar de una primera concepción “dicotómica”
(Si o No) a una concepción del riesgo “probabilística”, de manera que se
reconoce que los “buenos” préstamos tienen una determinada probabilidad
de incumplimiento, y que esta frecuencia de incumplimiento varía en función
de la calificación otorgada. En congruencia con este progresos se calcula
una “prima de riesgo” acorde con la probabilidad de incumplimiento y la
volatilidad de la pérdida esperada. Ello conduce a un modelo de gestión que
permite establecer políticas de precios en base al nivel de riesgo.
En las etapas siguientes comienzan a aplicarse las modernas teorías de
gestión de carteras, las mejoras en las herramientas analíticas y el
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“expertise” de los analistas permiten que el rango de las calificaciones sea
más discriminante se mide el grado de correlación entre activos por diversos
factores ya sea por sector económico, geográfico, concentración, y se
introducen técnicas que permitan cuantificar la contribución de cada
operación en función de su calificación, exposición y grado de correlación a
la pérdida inesperada, de forma similar a la beta de la metodología CAPM
(Capital Adjusted Performance Measure).
Todo ello permite establecer un marco adecuado y coherente de
gestión del riesgo. De este modo, se asignan límites en el nivel de pérdidas
inesperadas, compatible con la estructura de capital del banco y el grado de
apetencia de riesgo. Se establecen los mecanismos que permitan asegurar
un adecuado grado de diversificación del riesgo límites en la exposición tanto
en sectores como en operaciones. Y se establecen rentabilidades objetivo
para cada activo en función de su contribución a nivel de pérdidas
inesperadas.
Es por ello que el banco debe ser consciente como cualquier otro
inversor, que para absorber volatilidad debe pagar su justo precio o de lo
contrario que la soporten los accionistas. Para ello, la volatilidad debe ser
cuantificada debidamente y el binomio riesgo/rentabilidad de los activos debe
ser comparado con el obtenido por alguno de los índices del mercado
(acciones, bonos, etc.). Cada vez más los bancos deben asumir que sólo
pueden cobrar por el componente sistémico de la volatilidad y no por el
componente específico del riesgo, el cual sebe ser diversificado.
2.1.1.1. Fases Operativas
Se pretende el establecimiento de políticas y sistemas que permitan las
identificaciones oportunas de riesgos en la cartera del banco, por medio de
evaluaciones y controles periódicas de los activos, de las provisiones y de las
perdidas. Equivale a una manera de adelantarse a una posible crisis, al estar
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alerta frente a cualquier inconveniente que se pueda presentar y resolverlo
de la manera más oportuna posible.
De acuerdo a Castellón (2005), los criterios esenciales de este principio,
se nota una mayor colaboración por parte del supervisor quien estará no solo
pendiente de cualquier anomalía que presente el banco en su supervisión o
que se cumplan con las disposiciones establecidas, sino que igualmente
podrá solicitar o implementar medidas correctivas, si lo considera necesario.
Estas provisiones tienen como fin identificar las pérdidas esperadas registrándola en el estado de resultado de la entidad. De igual manera, se
espera que estas instituciones mantengan un capital adecuado que, entre otros riesgos, absorba las pérdidas inesperadas ocasionadas por el riesgo de
crédito. Por esta razón, los bancos tendrán la responsabilidad de desarrollar
controles internos efectivos, que permitan valorar y determinar las
provisiones de los préstamos incobrables. La idea es identificar los activos considerados como en problemas, evaluarlos por medio de controles internos, y de acuerdo con los resultados, constituir provisiones y reservas
que absorberán las pérdidas de dichos créditos. El proceso está conformado por cuatro fases operativas, en la que está
inmerso el riesgo operativo, legal y de mercado. Para ellos los ejecutivos
responsables de ejecutar las políticas y darle seguimiento a cada una de estas fases a fin de controlar el riesgo crediticio. Según López (2005), estas
fases comprenden: solicitud del crédito, aprobación, liquidación, cobranza y recuperación de la operación.
Para Bello (2004), están determinadas por la capacidad de pago del
solicitante que, a su vez, está definida fundamentalmente por su flujo de caja y sus antecedentes crediticios. La evaluación del solicitante para el otorgamiento del crédito comercial debe considerar su entorno económico, la
capacidad de hacer frente a sus obligaciones frente a variaciones cambiarias, las garantías preferidas, la calidad de la dirección de la empresa y las
clasificaciones asignadas por las demás empresas del sistema financiero.
31
Por consiguiente, para evaluar el proceso mismo se analiza la
capacidad de pago en base a los ingresos del solicitante, su patrimonio neto,
importe de sus diversas obligaciones, y el monto de las cuotas asumidas,
continuando con la aprobación o el rechazo de la solicitud aplicada, a través
de la exposición de motivos de la misma, concertando el compromiso con la
parte a la cual se le hace otorgamiento del préstamo y por último, en caso de
que fuese necesario activar el proceso de cobranza y recuperación de las
obligaciones.
(A) Solicitud de Crédito Siguiendo con el mismo autor López (2005), la fase está conformada
por la propuesta de crédito que debe contener una explicación resumida
sobre el propósito del crédito, del prestatario, de las empresas vinculadas, de la capacidad de pago del deudor, riesgo con las instituciones, garantías entre
otros. La solicitud debe estar acompañada de una serie de requisitos, normas,
y condiciones tales como: antecedentes financieros del deudor, antecedentes
económicos, antecedentes financieros, características del financiamiento solicitado (plazos de pago, monto de la operación, destino del crédito, garantías, etc.) El objetivo del análisis de la solicitud es evaluar la capacidad
de crédito del solicitante, verificar los datos proporcionados por él y conocer su historia como sujeto del crédito.
Igualmente, para Bello (2004), se debe recibir la solicitud de crédito
debidamente llenada según el formato lo indica, es importante que el solicitante consigne los datos generales, direcciones, teléfonos, referencias
comerciales y bancarias, bienes patrimoniales, así mismo deben estar anexados los documentos en fotocopia que han solicitado como requisitos. En dicha solicitud debe quedar asentado el propósito del crédito y por otro
lado se analiza el endeudamiento del solicitante a fin de conocer si posee capacidad de pago para asumir responsablemente la obligación.
32
Por su parte, en las publicaciones del Federal Reserve Bank of Atlanta
(2008) el proceso para solicitar el crédito comercial puede ser tedioso. Esto
requiere más documentación de la que se esperaba inicialmente. Para los
bancos, extender crédito a una persona natural significa tener que adaptar el
préstamo a las necesidades financieras de cada persona en particular. Por lo
cual, podrá requerirse en pos del banco poder hacerse un perfil del cliente
crediticio requerirá los siguientes datos:
a) Un perfil personal que describa detalladamente los antecedentes y la
experiencia crediticia o en un curriculum vitae.
b) Una propuesta que detalle la clase de préstamo solicitado y su
propósito.
c) Un plan de pago que indique el modo que propone para pagar el
préstamo y un programa de pago detallado. El banco espera que los pagos
del préstamo sean recuperados con las ganancias producidas por el negocio.
Se debe desarrollar un plan de contingencia en caso de que la ganancia, por
si sola, no sea suficiente para pagar el préstamo.
d) La documentación debe ser respaldada con copias de documentos
pertinentes a la información contenida en su propuesta de préstamo, cartas
de referencias contratos, facturas o cotizaciones.
e) Necesita utilizar un colateral para garantizar el pago del préstamo. El
colateral incluye activos comerciales y personales como inventarios, equipos,
cuentas por cobrar o inmuebles, acciones, bonos y automóviles.
f) Debe proveer los estados de cuentas personales y comerciales por
los últimos tres a cinco años de funcionamiento: debe presentar un informe
interino actualizado. Este informe debe contener un balance general donde
se muestren los activos y pasivos del comercio, un estado de cuentas de
pérdidas y ganancias donde muestre gastos e ingresos.
El prestamista examinará minuciosamente su estado financiero y sus
proyecciones comerciales. Como prestatario, se debe estar propiamente
preparado para responder cualquier pregunta. Se requiere garantía personal
33
de los dueños y otros directivos, aún en comercios establecidos. Es posible
que el prestamista pida garantía de otro individuo como un consignatario o un
garante; o quizás pida una garantía de la Administración de Pequeños
Negocios de los Estados Unidos u otra agencia gubernamental.
Es por lo cual que las garantías personales que se entreguen, se le
permite al prestamista por concesión de la Ley de Igualdad de oportunidad para Crédito, requerir garantía de otro individuo en caso de que su solicitud no llene los requisitos de credibilidad del prestamista. Si la mayoría de los
activos que aparecen en su estado de cuenta financiero son conjuntamente con su conyugue, o con otra persona, el prestamista por lo general requerirá
otro garante.
(B) Aprobación de la Solicitud
Igualmente, López (2005), una vez analizada la propuesta de crédito, al analista de crédito recomienda la solicitud para presentarla ante el comité de crédito. En esta etapa del proceso, se maneja la toma de decisiones por
parte de las autoridades encargadas de la institución en la aprobación o negación de la propuesta de crédito presentada. Una vez aprobada la solicitud, el comité emite una resolución sobre la decisión tomada, con el
propósito de notificar al cliente el resultado, así como documentar y liquidar la operación.
En el mismo orden de ideas Bello (2004), expone que una vez efectuado el análisis anterior el analista de crédito podrá determinar lo siguiente: a) viabilizar la solicitud para que sea presentada a consideración
del comité de crédito o funcionario encargado del proceso de toma de decisiones, b) aplazarla para la verificación o aclaración de la información suministrada, c) rechazarla para que sea devuelta al usuario. Una vez
realizado el procedimiento anterior y de ser satisfactoria la respuesta se entregan las carpetas de los créditos aprobados debidamente organizadas al
área encargada de la documentación y liquidación de la operación.
34
Por su parte, en las publicaciones del Federal Reserve Bank of Atlanta
(2008), luego de haber pasado todos los canales requeridos para la
aprobación del requerimiento crediticio que realizo el cliente, se presenta
ante el comité bancario el expediente del mismo, con la recomendación de
que el mismo emita una decisión favorable a éste y se pueda proceder a la
liquidación, o en todo caso, a la terminación de la operación solicitada.
Por lo tanto, se puede determinar que todo el proceso que se conlleva
para la aprobación de esta solicitud, tiene la intervención de departamentos
claves que permitirán que la decisión que se tome sea la más acertada y no
se convierta o se reporte como pérdida al volverse una operación no
recuperable por parte del incumplimiento del deudor.
(C)Liquidación de la Operación
De igual manera López (2005), la siguiente fase consiste en liquidar la
obligación a nivel de sistema de crédito y contabilizar la operación. Es decir,
se le abonan al cliente en las respectivas cuentas autorizadas para tal fin y la
institución realiza los ajustes contables respectivos. Las operaciones se
deben contabilizar el mismo día en que se liquidan en las cuentas del cliente.
Para efectuar el proceso de liquidación, el área de crédito y el
departamento legal de la institución deben velar porque se cumplan las
normativas previstas para su contabilización relacionadas con la
documentación de la obligación, es decir, el contrato de crédito: pagarés,
giros documentos privados, entre otros. Así mismo, se requiere la
documentación de las garantías que respaldan la obligación, tomando en
cuenta el tipo de garantía.
Es importante destacar que para formalizar la operación del documento
debe estar bien emitido, cumpliendo con todas las formalidades legales para
que el mismo tenga eficacia y validez. Para lograr una buena calidad en los
contratos de crédito deben cumplirse con los siguientes requisitos:
35
documentación adecuada, firmas de los representantes la cual debe estar
legalmente verificada y registrada. Los documentos deben permanecer en
poder del banco para su custodia, hasta la cancelación total de la obligación.
La liquidación de la operación de crédito es para Bello (2004), la
contabilización de un préstamo de dinero solicitado por las personas
naturales o jurídicas a una institución financiera que ha sido aprobado en los
términos acordados entre ambas partes bajo la celebración de un contrato
que especifica las condiciones y formalidades legales para garantizar el
cumplimiento de la obligación en el período de tiempo señalado.
Es señalado por el Manual de Capacitación de Banesco Banco
Universal (2007) que la liquidación del crédito estará sujeta a la
presentación de todos los recaudos a satisfacción del banco y recibido el
certificado de aprobación debidamente sellado y firmado (cada uno de sus
ejemplares) así como si fuere el caso, la factura del bien a adquirir y los
dispositivos de seguridad al igual que la reserva de dominio debidamente
firmada y sellada.
Por tanto, es importante destacar que el banco poseerá en su poder y
bajo custodia toda la documentación pertinente a la operación de crédito
hasta tanto la obligación no sea cancelada en su totalidad por parte del
deudor dándole posibilidad de obtener una solvencia de pago y poder
acceder a futuros préstamos siempre que haya sido responsable durante el
proceso del mismo.
2.1.1.2 Requisitos en el Otorgamiento
La administración de riesgo crediticio se extiende al momento de
conceder los créditos. Durante la etapa de la recolección de los diversos
parámetros que permitirán la decisión del otorgamiento o no, la entidad
deberá establecer límites, así como un proceso por medio del cual se
aprueben, renueven o refinancien los créditos.
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De tal suerte que es necesario el cumplimiento de unos requisitos
mínimos a la hora de de otorgar créditos, para el autor Mascareñas (2008),
todos estos requisitos o información almacenada por la entidad, ayudaran a
determinar la probabilidad de cobranza del crédito y sus intereses. En suma,
trabajan en función de la capacidad de pago del deudor, para establecer un
criterio de concesión de créditos, conteniendo la siguiente información:
a) Indicación de los mercados objeto del banco
b) Información del posible prestatario o contraparte
c) Propósito del crédito
d) El monto del crédito
e) Tipos de créditos disponibles
f) Términos y condiciones en que se otorgaran los créditos
g) Fuente de repago
Para evaluar la información del crédito una vez establecido el mismo, el
banco debe asegurar que la información recibida sea suficiente para tomar
las decisiones apropiadas a la hora de otorgar los créditos, evaluando la
relación riesgo, recompensa y rentabilidad, al evaluar el crédito que se va a
otorgar y sus términos, los bancos deben evaluar los riesgos contra el retorno
esperado. Así como los diferentes escenarios que pueden impactar y afectar
de manera negativa a los deudores.
La constitución de provisiones son necesarias al considerar créditos
potenciales, al identificar las perdidas esperadas de estos créditos y
mantener un capital adecuado que absorba las perdidas inesperadas, estas
no pueden ser utilizadas como sustituto en las evaluaciones del prestatario ni
compensar la información insuficiente.
Es por ello que Bello (2004) señala que los bancos deben tener
políticas que las cubran, un procedimiento para evaluarlas, y un proceso que
asegure que son y continúan siendo ejecutables por medio de la evaluación
de las garantías y colaterales, analizando el nivel de cobertura de la garantía
en relación con el crédito; así como basándose en la calificación interna de
37
riesgo que se le asigna al prestatario o contraparte, con contrapartes a las
que se les ha asignado las mejores calificaciones de riesgo, teniendo
potencialmente limites mucho más altos; a través de tener en cuenta las
siguientes consideraciones:
a) Aseguran una adecuada diversificación de las actividades
prestamistas de los bancos.
b) Establecer límites de exposición sobre contrapartes individuales y
grupos de contrapartes relacionadas.
c) Para que sean efectivos deben ser obligatorios y no manejados de
acuerdo a las demandas de los clientes.
d) Proceso formal de evaluación y aprobación para el otorgamiento de
nuevos créditos, así como la enmienda renovación y refinanciamiento de
créditos existentes.
e) Debe hacer un estudio detallado de las propuestas del crédito.
f) Establecer los requerimientos mínimos de información en los qu el
análisis se va a basar.
g) Establecer las responsabilidades de las decisiones que se adopten.
h) Proceso de evaluación para nuevos créditos
i) Designar la autoridad competente para aprobar créditos o cambiar los
términos del crédito.
(A) Capacidad de Pago Es la cantidad de dinero de que se dispone mensualmente una
persona, una vez hechos todos los pagos y deducciones que tiene, para
pagar nuevas deudas. Es única, individual y varia constantemente. Se puede
dar el caso en que una persona con ingresos menores pueda tener una
capacidad de pago mayor que una con altos ingresos, ya que depende
también del patrón de gastos. Las empresa financieras responsables
socialmente, no solo toman este liquido sino que le rebajan un porcentaje
38
determinado (entre 30% y 45% más o menos) que consideran como el
mínimo ingreso intocable que necesita la persona para vivir.
En relación a esto López (2005), se refiere a la capacidad para el
cumplimiento de las obligaciones como el estudio de las posibilidades de una
persona o empresa para cubrir sus deudas a corto y largo plazo. Las deudas
a corto plazo, se cubren mediante el uso de los activos corrientes (efectivo,
caja, bancos, cuentas por cobrar) y se calculan mediante la siguiente
relación.
La capacidad de pago, o solvencia económica se determina sumando
los ingresos que efectivamente estamos generando en un periodo y
restándole los egresos o gastos que ejercemos en el mismo tiempo. Si a
esta cantidad le restamos el monto mínimo regular que estamos destinando
al ahorro lo que sobra se puede definir como nuestra capacidad de pago
para poder contraer nuevos adeudos sin tener que llevar a cabo un ajuste en
nuestro patrón de consumo.
Los elementos que pueden aumentar significativamente su capacidad
de pago son el finalizar el pago de adeudos existentes tales como hipotecas
o la compra a crédito de un automóvil u otro bien de consumo duradero. En
el mismo orden de ideas, Salgado (2005), expresa que la capacidad de pago
consiste en que el deudor y el garante deben tener la capacidad para poder
cancelar el crédito, el cual puede consistir en una sola cuota o en varias
cuotas. Para calificar este tema se debe tener en cuenta varios temas como
son por cierto que el cliente y el garante tengan ingresos seguros, es decir,
en esto consiste la capacidad de pago.
Si un cliente tiene capacidad de pago se le puede otorgar un crédito,
pero en cambio si no la tiene, es claro que no se le puede otorgar el mismo,
se debe tener en cuenta que la misma no es igual en todos los casos, sino
que varia, lo que debe ser estudiado por el departamento de créditos en
forma muy cuidadosa. Es decir, si se otorga créditos sin que se estudie si el
futuro deudor tiene o no capacidad de pago es claro que se estará otorgando
39
créditos en forma inadecuada, porque los mismos solo deben otorgarse
cuando el deudor y fiador tienen capacidad de pago.
Concluyéndose, que si una persona solicita un crédito es claro que debe demostrar o probar ante su futuro acreedor que tiene capacidad de
pago, y en este sentido este último le debe solicitar que así lo demuestre o acredite, a través de diversos estados financieros, como balance general, estado de ganancias y pérdidas entre otros. Todas las instituciones del
sistema financiero del mundo estudian la capacidad de pago de los futuros clientes, sin embargo, aun así existe morosidad, ya que existe imprevisto que no permiten cumplir con sus obligaciones.
(B) Solvencia del Deudor
Según Villavicencio (2006), la decisión se ha de apoyar más en la capacidad de devolución que en las garantías. Estas se han de considerar como una cobertura ante contingencias inicialmente imprevistas. El esfuerzo
de las garantías personales del solicitante mediante a la aportación de otras garantías complementarias tiene el efecto de reducir el nivel de riesgo de la operación. Existen dos tipos de garantías: a) Personales (avales y fianzas),
b) Reales: que a su vez se dividen en: a) Prendarias: bienes muebles, valores, depósitos, mercancías entre otros, b) Hipotecarias: bienes inmuebles y bienes muebles.
De tal forma confirman para Sebastián y López (2005), que la finalidad perseguida por la garantía no es otra que la de suministrar una seguridad,
una protección, o una defensa ante una obligación adquirida por una persona con un banco. Por su parte Yera (2004) defiende que la aportación contable en la gestión de riesgos se centra en el análisis económico financiero y la
elaboración de ratios contables, habitualmente incluidos en los modelos aplicados al análisis del deudor. Las metodologías desarrolladas han avanzado desde un carácter marcadamente subjetivo u cualitativo hacia una
mayor objetividad, destacando las siguientes:
40
a) El modelo de las cinco "C" (Saunders, 1999, citado por Yera 2004) o
aspectos a analizar ante la petición de un crédito: carácter u honradez del deudor (carácter), capacidad de generación de fondos (capacity), capital o patrimonio (capital), garantía como refuerzo de la solvencia (colateral) y
condiciones del entorno (conditions). b) Modelo relacional o valoración del deudor por parte de un analista,
sirviéndose de información interna disponible por la entidad financiera y datos externos solicitados al cliente o a terceros (registros oficiales y referencias).
La combinación de los dos anteriores en un análisis económico-
financiero que permita, a través del cálculo y comparación de ratios,
supervisar al deudor. La calificación a través de un rating o sistema de
calificación de la solvencia. Cuando el cliente es una gran empresa lo
habitual es que haya sido analizada con una agencia independiente. En
caso contrario, el propio banco puede desarrollar su propia metodología.
Llamado scoring o sistema de puntuación, que será el procedimiento
desarrollado en la aplicación empírica.
Por lo cual, partiendo de una concepción amplia de garantía se ha dicho
que puede considerarse como cualquier medio para asegurar el
cumplimiento de una obligación o el goce de un derecho, cualquier medida
establecida para asegurar la efectividad de un crédito. En tal sentido pueden
entenderse como una manera de disminuir el nivel de riesgo a través de ;as
que actualmente se incluyen dentro del concepto estricto de garantías (reales
y personales).
(C) Garantías
Las entidades financieras exigen presentación de garantías para
disminuir el riesgo que conllevan las transacciones de activos. Estas
constituyen un apoyo y complemento en el momento de solicitar un
préstamo, y en caso de aceptarse, se deben obtener dictámenes imparciales
41
acerca de su valor real y la facilidad de realización forzosa. Si no existiese
por parte del solicitante la suficiente capacidad económica de retorno del
crédito, las garantías constituirán un factor importante para la recuperación
de facilidades crediticias, por lo que deben ser estables, vendibles y
suficientes, de acuerdo con los riesgos globales suscritos por el cliente.
Las garantías pueden ser: las notas de débito, la administración de
fondo, el débito de la cuenta corriente que posee los flujos de dinero de la
empresa, las letras avaladas principalmente por otros bancos, la cuenta plica,
la cesión de contratos entre otros. El más usado es el débito de la cuenta
corriente autorizado por la empresa en la firma del contrato, debido a que por
lo general las entidades no presentan ingresos relevantes como para tener
una cuenta plica o poder hacer una administración de fondo o una cesión de
contratos.
Para valorar las garantías otorgadas en operaciones crediticias al
tratarse de bienes muebles e inmuebles, habrá que considerarse los
siguientes aspectos según la SUDEBAN en la resolución número 009-1197
de fecha 28-11-1997 vigente para la fecha:
a) Se deberá disponer de los respectivos informes y documentos que
permitan verificar la correcta constitución de las mismas,
b) Avalúo con una antigüedad no mayor a 3 días con respecto a la
fecha de otorgamiento del crédito y realizado por peritos evaluadores
inscritos en el de evaluadores llevado a cabo por la Superintendencia de
Bancos y otras Instituciones Financieras,
c) Los bienes objeto del avalúo deben ser inspeccionados anualmente
por la institución financiera durante la vigencia del crédito y producir un
informe al respecto,
d) A los avalistas o fiadores y a los girados en el caso de Descuento de
Papel Comercial que se le aplica las mismas pautas de clasificación como si
se tratara del obligado principal,
42
e) Con respecto a los títulos representativos de acciones y otros
derechos patrimoniales, se considera su valor de acuerdo a las pautas
establecidas.
2.1.2 Elementos Individuales del Riesgo Crediticio
Analizando más detenidamente, aquellos factores que permitan evaluar
el riesgo de crédito asumido por la entidad, entendido éste en sentido
estricto, esto es, haciendo abstracción de las variaciones en la calificación
crediticia del emisor o emisión que, como se sabe, indicarán en el precio de
negociación de la deuda.
Para el autor Samaniego (2008), al igual que se ha utilizado el modelo,
value at risk, como forma de medición del riesgo de mercado, se puede hacer
lo mismo para el riesgo de crédito. Así se puede definir el Value at Risk para
dicho riesgo como: “la pérdida máxima en la que se puede incurrir, durante
toda la vida de una operación con un determinado nivel de confianza, debido
al incumplimiento de la contrapartida”.
Por lo cual, de la definición se puede extraer que el principal factor de
riesgo de crédito en el incumplimiento de la contrapartida. Los factores
necesarios para medir el riesgo de crédito se pueden desglosar en tres: a)
probabilidad de incumplimiento; b) severidad (tasa de recuperación) y c)
volumen de crédito.
2.1.2.1 Probabilidad de Incumplimiento
Probabilidad de que el garante (emisor/prestatario) de la contraparte
incumpla con sus obligaciones contractuales de satisfacer el pago de su
deuda con lo cual López (2005), se refiere a la capacidad para el
cumplimiento de las obligaciones como el estudio de las posibilidades de una
persona o empresa para cubrir sus deudas a corto y largo plazo. En el
43
mismo orden de ideas, Samaniego (2008) manifiesta que la probabilidad de
incumplimiento modo la probabilidad de que el prestatario incumpla en el
horizonte temporal determinado. Las deudas a corto plazo se cubren
mediante el uso de los activos corrientes (efectivo, caja, bancos, cuentas por
cobrar) y se calculan mediante la siguiente relación:
Para este autor, a la hora de estimar esta probabilidad de impago no
hay que olvidar la fuerte correlación existente entre el grado de
incumplimiento y los ciclos económicos. El problema reside en que, a la hora
de medir el nivel de riesgo, se está ignorando uno de sus elementos claves,
la existencia de ciclos económicos, minusvalorándose el riesgo en épocas de
bonanza y sobrevalorándose en épocas de crisis.
Este hecho hace que también exista una fuerte correlación entre los
incumplimientos de las diferentes contrapartidas que conforman la cartera.
Se puede añadir que el incumplimiento no es una variable aislada sino que
su valor afectara el resto de los factores que determinan el riesgo crediticio.
La variable incumplimiento depende a su vez, de los siguientes
factores, definición del incumplimiento, calidad crediticia de la contraparte,
ciclo económico, las condiciones del mercado (tipo de interés), y puede ser
definida de tres formas distintas, como, probabilidad acumulada, probabilidad
absoluta y probabilidad condicionada. 2.1.2.2. Tasa de Recuperación
Everett (2004), expone que la tasa de recuperación identifica los flujos
de ingresos y de los gastos es decir implican un proceso de ensayo y error.
Para Soley y Rahnema (2006) se define como el porcentaje sobre el
valor nominal que obtiene finalmente el obligacionista. Es una variable
aleatoria que depende de los siguientes factores: los costes de recuperación
actualizados, cantidad finalmente recuperada, duración del período de
recuperación y el tipo de interés para la actualización.
44
La pérdida en el período es la suma de las partidas por riesgo de
crédito producidas en cada uno de los momentos, comprendidos entre ellos, actualizados a la tasa correspondiente. Además de las limitaciones que se presentan al utilizar la matriz de transición, se destacan los siguientes; el
número de emisiones en determinadas categorías es demasiado escaso, las matrices no son sensibles al ciclo económico.
Pudiendo concluir que la cantidad de la pérdida esperada es un valor medio, éste se puede incluir en el precio del crédito. No obstante, si las pérdidas reales coinciden con las esperadas, no habría incertidumbre, lo que
no implica que no se produzcan impagos, sino simplemente que éstos se conocen de antemano, por lo que la pérdida esperada no es, en realidad, una medida adecuada de riesgo.
Para Villavicencio (2006), la necesidad de fortalecer las áreas críticas de cobranza en una organización e incrementar la efectividad de la
recuperación de cartera vencida mediante la identificación, optimización y automatización de los asuntos inherentes a la administración de la cobranza, son algunos de los factores críticos que las empresas enfrentan en sus
procesos de negocio. Las tendencias persistentes hacia la inflación, combinados con los
esfuerzos de los gobiernos para controlar este fenómeno económico
mediante políticas económicas, ha conducido a mayores tasas de interés en
muchos países y a que muchas personas encuentren dificultades en la
obtención del financiamiento. En tales circunstancias, los clientes pueden
demorar sus pagos más allá del período normal del crédito.
Para un nivel dado de créditos, un período más prolongado conduce a
un incremento en el período promedio de cobranzas y, consecuentemente, a un incremento en el tamaño de las cuentas por cobrar por parte de la
empresa que lo otorga. Por tanto, la importancia en la efectividad de las estrategias de recuperación y de las políticas de cobranzas y de administración del crédito en toda la institución que lleve a cabo este tipo de
actividad.
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Por consiguiente, cuando se han agotado las instancias de
recuperación administrativa, la cobranza se convierte en una alternativa inteligente capaz de recuperar y de mejorar el índice de cartera vencida. Por lo tanto, el objetivo es mantener estables las carteras de crédito, para reducir
los costos de operación y construir relaciones de largo plazo con los clientes. La cobranza es un proceso de negociación integral a través del cual se
proporciona servicio al cliente.
2.1.2.3. Volumen de Crédito
Expresa en qué proporción o de qué manera la calidad del garante o de
la contraparte mejora o se deteriora, excepción hecha de la situación de
incumplimiento. El volumen de crédito según Soley y Rahnema (2006),
corresponden en grandes líneas, al volumen de depósitos de las entidades
crediticias y de las posibilidades que tienen de obtener fondos.
Por tanto, las entidades bancarias cada vez miden más las rentabilidades de sus inversiones y el empresario debe estar atento para que
su empresa, por su solvencia y no por su tamaño, pueda tener cabida en el volumen de fondos disponibles de la entidad crediticia. Las entidades crediticias utilizan diferentes herramientas de gestión para determinar la
rentabilidad de sus operaciones. En el mismo orden de ideas, Guterberg (2000), manifiesta que el
volumen de crédito se determina por el límite fijado, y en los casos de
descuento por la clasificación aceptada. Al mismo tiempo que se aumentan las exigencias al analizar las condiciones de solvencia, los bancos exigen
también garantías complementarias y más seguras, las instituciones financieras también pueden revocar todo el volumen concedido de crédito, lo cual ocurre sobre todo cuando el banco quiere dejar de prestar sus servicios
a una empresa, de la misma forma el crédito bancario proporciona capital ajeno con el riesgo de que pueda ser retirado de la empresa anticipadamente.
46
Por lo que en razón de lo anteriormente señalado, se puede determinar
que para ello, se llevan a cabo calificaciones crediticias internas de sus
inversiones, al igual de los clientes. Lo cual les permite a los bancos,
determinar el capital necesario para dar respuesta a cada una de ellas
ajustadas a su riesgo.
2.2. Gestión de Cobranza
Los expertos en crédito al consumidor han argumentado por mucho
tiempo sobre hasta qué punto un buen proceso de cobranza reduciría las
pérdidas de crédito. Para Lawrence (2008, p.120) una buena organización de
cobranza puede reducir dichas pérdidas en aproximadamente un 30%, o
bien, las mismas aumentarían en ese mismo 30%, si no se contara con una
buena organización de cobros, asumiendo que los demás factores se
mantuvieran constantes. En este sentido se requiere de una gestión de
cobranzas definida como “Proceso que consiste en la frecuencia y el tipo de
contacto entre el representante de cobranza y el cliente; así como los pasos
que deben seguirse si los intentos iniciales no resuelven la morosidad”.
Independientemente de cuál sea el porcentaje real, el autor puntualiza
que toda cartera de crédito tiene que contar con una organización profesional
de cobranza como parte clave del proceso de crédito. Agregando además,
que cierto número de clientes siempre asumirán deudas sin pensar en las
consecuencias, por lo que el papel que desempeña la organización de
cobranza consiste en recordar a los mismos la seriedad de su relación
contractual con el acreedor; se han comprado artículos, se han prestado
servicios y, por lo tanto, el acreedor tiene el derecho tanto moral, como legal
al reembolso de su dinero. La organización de cobros trae este hecho a la
atención del cliente, estableciendo ante él la importancia de estos pagos.
El acto por medio del cual se pretende obtener la satisfacción de una
obligación cualquiera que fuere constituye, de acuerdo a Gallo y Cuartas
47
(2006), el cobro. La cobranza sería la acción de efectuar el cobro, siendo un
importante servicio que permite el mantenimiento de los clientes abriéndoles
una nueva posibilidad de solicitar un crédito; es un proceso estratégico y
clave para generar el hábito y una cultura de pago en los clientes. La
cobranza puede ser vista también como un área de negocios cuyo objetivo
es generar rentabilidad convirtiendo pérdidas en ingresos. Continuando con
la definición de gestión de cobranza para Rodríguez (2008), este proceso
implica:
El conjunto de acciones coordinadas, aplicadas adecuada y oportunamente a los clientes para lograr la recuperación de los créditos, de manera que los activos exigibles de la institución se conviertan en activos líquidos de la manera más rápida y eficiente posible, manteniendo en el proceso la buena disposición de los clientes para futuras negociaciones. (p.3)
Mientras que para Achig y Murillo (2011) un sistema de gestión de
cobranzas es
Un conjunto de partes relacionadas entre sí con el objeto de administrar las cobranzas cuya eficiencia depende de su solidez, dinamismo y versatilidad para garantizar el cumplimiento de los objetivos y la satisfacción de las necesidades de cualquier organización que necesite administrar su cartera de deudores. (p.50)
Por otra parte, las autoras explican que un sistema de gestión de cobranzas está orientado a mejorar la performance incrementando la rentabilidad, reduciendo los costos, aumentando la productividad, los
servicios y la relación con los clientes. La gestión de cobranzas se caracteriza por el constante cambio que viene de los clientes. La evolución e
implementación de las nuevas tecnologías de la gestión de cobranzas pueden implementarse por un equipo de profesionales en la empresa. Recuperar deudas requiere de planificación, orden y constancia. Un
compromiso con el cliente que se refleja en la pronta respuesta a sus consultas, deriva soluciones eficaces para sus problemas.
48
Las opiniones de los autores consultados están orientadas hacia el
enfoque gerencial de las actividades de cobranza para recuperar los créditos,
manteniendo la confianza en los clientes, minimizando pérdidas, dejando
abiertas nuevas posibilidades de optar por un nuevo crédito. Por tanto aún
cuando los argumentos dados coinciden en estas características, para
efectos de la presente investigación se tomará como base la definición
aportada por Rodríguez (2008).
2.2.1. Proceso de Gestión de Cobranza
Es muy importante entender que el objetivo de la cobranza es mantener
sanos los portafolios de crédito existentes en la organización. Esta afirmación
es realizada por Quijano (2004, p.12) agregando que las estrategias de
negocio orientadas al cumplimiento de este objetivo deben fundamentarse en
un proceso integral. Para el autor, el proceso de gestión de cobranza es
aquel que “se encuentra constituido por una serie de etapas, entre las cuales
se incluye: la prevención, cobranza, recuperación y extinción dadas con la
finalidad de coordinar las acciones encaminadas a recobrar adeudos en
tempranas instancias de mora”. Es muy importante puntualizar que la
empresa desea continuar con la relación de negocio con el cliente.
Por otra parte, para Brachfelt (2010) la cobranza es un importante
servicio que permite a toda organización que emita créditos, el
mantenimiento de los clientes al igual que abre la posibilidad de volver a
prestar. Su gestión consiste en un proceso estratégico y clave para generar
el hábito de pago en los clientes. También puede ser vista como un área de
negocios cuyo objetivo es generar rentabilidad convirtiendo pérdidas en
ingresos. Es parte integral del ciclo del crédito, no debe ser entendida como
el paso final ya que es durante este proceso cuando la institución recibe
valiosa retroalimentación sobre las actividades específicas de cada
subproceso: promoción, evaluación, aprobación y desembolso o seguimiento.
49
De acuerdo con Rodríguez (2008, p.3), el proceso de gestión de
cobranza es altamente interactivo con los clientes e incluye diferentes etapas como lo son: Análisis del caso, obtención del compromiso de pago, acciones de cobranza y reconocimiento de la pérdida del crédito. En conjunto, analiza
la situación de mora, establece un oportuno contacto ofreciendo alternativas de solución para cada caso, registrando finalmente las acciones ejecutadas
para realizar un seguimiento continuo del cumplimiento de los acuerdos de pago negociados.
Según lo expuesto por Lawrence (2008), la cobranza del crédito
consiste en un proceso de cinco etapas, entre las que se encuentran: servicio, localización, cobranza, búsqueda y venta de las cuentas morosas. Los gestores de cobranza realizan las actividades de cada una de las cinco
etapas, excepto el paso de localización, que está a cargo del personal administrativo.
En relacion a lo planteado, el autor aclara que pueden existir variantes
en estos cinco pasos, dependiendo del tamaño del negocio y el tipo de
producto, pero el proceso cubrirá en general a los mismos. Para el éxito del
proceso, cada paso requiere distintos estándares de producción y diferentes
medidas; sin embargo, el elemento clave en este proceso es la aplicación
progresiva de habilidades adicionales en cobros, conforme la cuenta alcance
una etapa más avanzada de morosidad y el riesgo de una cancelación se
incremente.
Basado en las definiciones dadas por los autores, se observan
coincidencias al asumir el proceso de gestión de cobranzas como el conjunto
de etapas planificadas y controladas para lograr que el cliente cumpla con
sus compromisos, iniciando con la identificación del caso para ofrecerle las
alternativas adecuadas que permitan la recuperación del crédito y dar
oportunidad al cliente de mantener una reputación positiva ante la entidad
otorgante del mismo. En este sentido, se tomará para efectos de esta
investigación las etapas indicadas por Rodríguez (2008) las cuales se
describen en detalle a continuación.
50
2.2.1.1. Análisis del Caso
De acuerdo con Rodríguez (2008) el análisis del caso dentro del
proceso de gestión de cobranza implica responder a las siguientes
interrogantes: ¿Quién es el cliente? ¿Cuál es su situación? ¿Cuáles fueron
las condiciones para el otorgamiento del crédito? ¿Por qué cayó en mora?
Para hacerlo se deben considerar fuentes internas y externas de información
como centrales de riesgo, relación de deudores, análisis de documentos de
créditos, datos históricos, entre otros.
Según Aznar (2005), en esta primera etapa del proceso se analiza la
situación de atraso del cliente revisando la documentación del crédito
otorgado para evaluar el tiempo de atraso, la cantidad de dinero dejado de
cancelar, comparando esta información con los plazos otorgados para la
cancelación de sus obligaciones. Frente a esta circunstancia, se inicia el
contacto con el cliente para comenzar a llamar su atención de forma que
proceda a efectuar los pagos atrasados y sobre la marcha, decidir el tipo de
estrategias a aplicar para recuperar el crédito.
En referencia a esta fase inicial de la gestión de cobranzas, Pérez
(2006) explica que el departamento de cobranza realiza un monitoreo
constante de los clientes en mora para contactarlos anticipadamente
evitando una acumulación de la deuda que sea más difícil de asumir. Se trata
entonces de revisar el historial crediticio del cliente, revelando datos clave
para la ejecución de la cobranza como lo son: monto total del crédito, tipo de
cliente, monto en deuda, tipo de crédito, causa de la mora, qué acciones se
han tomado, entre otros de utilidad para gestionar los compromisos de pago.
Además el autor agrega que un problema frecuente en la cobranza se
da al otorgar un crédito a una empresa o persona que en principio no debería
de haberlo recibido, por no ofrecer las garantías o cualidades de solvencia
económica necesarias para ello, es impresionante la cantidad de negocios
que basan sus decisiones únicamente en corazonadas o en una inadecuada
51
visión de los potenciales riesgos, sin buscar a fondo un método para calcular
la probabilidad real de pago a partir del estudio de los antecedentes o
finanzas del eventual comprador.
Los argumentos dados por los autores consultados evidencian la
relevancia de analizar cada caso crediticio, de donde se deriva información
valiosa para lograr una gestión exitosa encaminada al cumplimiento de las
obligaciones adquiridas por parte del cliente, al conocer las cuotas
pendientes, el tiempo establecido en el compromiso de pago, así como datos
relacionados con la capacidad de pago del cliente. Esto consiste en un
trabajo constante realizado por la gerencia de cobranzas, de acuerdo a Pérez
(2006) cuya opinión servirá de soporte para esta investigación.
2.2.1.2 Obtención del Compromiso de Pago
En relación a la etapa de obtención de compromiso de pago, Rodríguez
(2008), refiere que se en ésta se debe identificar claramente, cuándo, dónde,
cómo y cuánto pagará el cliente, teniendo en consideración que éste se
encuentra en una situación de sobreendeudamiento o disminución de
ingresos, por tanto establecerá una jerarquía para definir las estrategias de
seguimiento, negociación de alternativas y recuperación de la deuda.
Además, el autor explica que es importante involucrar al cliente en la
programación de fechas de pago que sean mutualmente favorables, esto
puede incrementar la probabilidad de pago. En general, los días de pago
debe coincidir con los días de mayor ingreso o liquidez del negocio, y
deberán programarse lejos del pago de importantes obligaciones para el
cliente como vivienda, educación y otras deudas para que no haya
distracción en el repago de la deuda.
Ampliando lo anterior, Carnejo (2003) expone que el compromiso de
pago se inicia con el establecimiento de contactos con el cliente para
conseguir que el deudor reconozca su deuda. Esto en apariencia no ha de
52
suponer mayores dificultades, sin embargo generalmente genera obstáculos
para la negociación final, debido a las estrategias evasivas del deudor. En
todo caso, el gestor de cobranzas deberá demostrar la existencia de la deuda
exponiendo la documentación respectiva y los datos objetivos que acrediten
el monto impagado. Luego de este proceso, se logrará que el cliente además
de reconocer la deuda reanude la cancelación de la misma en el lapso de
tiempo convenido con el acreedor.
Según Brachfelt (2010, p.154), un compromiso de pago “se origina cundo se establece un acuerdo entre el gestor de cobranza y el deudor para
que éste ultimo efectúe el pago fraccionado del importe total del debito, programando varios plazos”. En dicho compromiso, el deudor irá pagando
consecutivamente (mensual o semanal) un importe a cuenta de la deuda hasta su total liquidación siguiendo un plan de cobros establecido por escrito.
De acuerdo con Lawrence (2008), para lograr un compromiso de pago
es recomendable que la empresa capacite un grupo gestores. Éstos sólo trabajan con aquéllas cuentas en las que no se cumplieron las promesas de pago hechas anteriormente. No son “rastreadores”, sino más bien personas
que pueden “venderle” al cliente la idea de que pague la cuenta morosa, o al menos de entrar en algún tipo de arreglo con él.
Luego de confrontar las opiniones dadas por los autores citados, se
extrae que el compromiso de pago es una obligación adquirida por el cliente, luego de haber sido sometido a un estudio de sus ingresos, capacidad de
pago, así como el monto adeudado, de manera que el gestor de cobranza pueda incitarlo a cumplir con el compromiso adquirido, logrando de igual manera el reconocimiento de la deuda, tal como lo expone Carnejo (2003),
cuyo aporte servirá de sustento para esta investigación. 2.2.1.3. Acciones de Cobranza
En esta etapa, según Rodríguez (2008) se adoptan las medidas
necesarias para efectuar el cobro de los montos impagados, entre ellas se
53
encuentran la creación de departamentos propios de cobranza y/o
tercerizando dicha función a través de abogados o empresas especializadas
en cobranzas. De este modo, las acciones de cobranza se incrementan
según la necesidad de las instituciones financieras de recuperar el capital
debido, lo que a la vez genera la necesidad de contar con personal
capacitado en cobranzas, ya sea laborando en las mismas entidades o en
empresas independientes dedicadas a la recuperación de créditos.
De acuerdo con Linares (2006, p.2) la cobranza no siempre supone el inmediato pago de lo debido; sino, por el contrario, involucra un conjunto de
acciones mediatas que se ejecutan con el objetivo de recuperar lo adeudado. Es por eso que mejor cabe utilizar el término acciones de cobranza, pues
tales acciones son aquellas destinadas a “exigir a los deudores el pago de sus obligaciones dinerarias vencidas y cuya finalidad es recuperar el capital anteriormente otorgado en préstamo”.
Al respecto, el autor, distingue entre acciones destinadas a la recuperación de lo debido y acciones que buscan asegurar el cumplimiento de la obligación. Las primeras, nacen luego de vencido el plazo para el pago
de la obligación (acciones de cobranza); y las segundas, son aquellas que se realizan antes de vencida la obligación, éstas persiguen asegurar en el futuro su cumplimiento, ejemplo de ellas son: la emisión de pagarés incompletos o
la constitución de garantías reales o personales (acciones preventivas de cobranza).
Siguiendo con lo expuesto, García (2005) las acciones de cobranza deben anticiparse y planificarse deliberadamente de modo que sigan una serie de pasos o etapas en forma regular y ordenada, porque el propósito de
un buen procedimiento de cobranza es la maximización del cobro y minimización de las pérdidas de cuentas por cobrar. Una de estas acciones es el recordatorio o aviso de vencimiento, siendo de carácter preventivo,
puesto que se realiza con fechas anteriores a aquellas en que el deudor debe efectuar el pago puesto que su finalidad es prevenir casos de mora en el
pago.
54
Este autor continua explicando que los deudores que no reaccionan
ante el primer aviso, deberán ser automáticamente objeto del siguiente paso;
al cabo de un determinado número de días; por medio de cartas de cobranza
y llamadas telefónicas más insistentes que en un tono amable, no sólo se
recordara al deudor que está en mora, sino también se le solicitará una
respuesta del porque de su tardanza en el pago de su deuda.
El objeto principal de esta segunda etapa es provocar alguna reacción
del deudor, con el fin de averiguar la demora en el pago y así tratar de dar
alguna solución al problema presentado. Se recomienda, en caso de que el
cliente sea local, después de enviar el segundo recordatorio, que el cliente
sea visitado por el cobrador.
Si las anteriores acciones no dan resultados positivos, el autor en referencia menciona que la cobranza pasa a una etapa de insistencia. Este
procedimiento busca ejecutar un programa de acciones sucesivas para aplicarse a intervalos regulares según sea que el deudor no responda a los
esfuerzos de cobranza. En este caso la actitud será distinta, porque a estas alturas ya puede sospecharse que el cliente tiene mala voluntad o que no tenga intenciones de cancelar la deuda; por lo tanto se justifica una actitud
más drástica en las acciones de cobro. Para decidir la acción de cobro a seguir, Lawrence (2008) especifica
que cada negocio define sus propias políticas, entre las que pueden
encontrarse: toda cuenta vencida por un día a la fecha de facturación recibe un mensaje en el estado de cuenta; toda cuenta vencida por 15 días recibe un aviso de computadora; toda cuenta con un saldo en mora determinado y
vencida por más de 10 días, recibe una llamada telefónica, entre otras que se definen en la política de cobro de la empresa.
Además el autor complementa lo anterior, explicando que la mayoría de los negocios siguen ese tipo de proceso, asignando cuentas específicas a un cobrador, quien es responsable de manejar el problema de las mismas,
basándose en los procedimientos del negocio en cuanto a la antigüedad de la cuenta y puntuación de comportamiento La puntuación de comportamiento
55
provee la forma más específica para manejar una cuenta. Al utilizarse toda la
información disponible del cliente y después reducir los datos a una sola medida de relativo riesgo para la institución, el sistema de puntuación permite ordenar las cuentas en la forma en que la gerencia desee que los gestores
las trabajen. En general, la puntuación de comportamiento según lo expuesto por el
autor, funciona identificando grupos de cuentas con un riesgo similar. Una
vez que el sistema de puntuación ha sido implementado, el reto consiste en
realizar cambios en la estrategia de cobranza, los cuales representen un
mayor beneficio para la institución, mediante el incremento de cobros por
unidad de gastos. Por lo tanto, la puntuación determina la acción más costo-
efectiva para cada cuenta morosa.
Al establecer comparaciones entre los criterios de los autores
consultados, se detectan coincidencias en el propósito de las acciones de
cobranzas, sin embargo se toma como referencia la aportada por García
(2005), resaltando que la finalidad de estas acciones consiste en recuperar lo
adeudado por el cliente a través del crédito, así como asegurar el
cumplimiento de la obligación. Deben comenzar antes del vencimiento de las
cuotas a pagar, maximizando el cobro y disminuyendo las cuentas por
cobrar, provocando reacciones en el cliente, permitiendo al gestor conocer
las causas en los retrasos de pago, de manera que se puedan ofrecer
nuevas alternativas, para asegurar la recuperación del monto en cuestión.
2.2.1.4. Cumplimiento del Compromiso de Pago
En esta etapa del proceso de gestión de cobranza se concreta según
Rodríguez (2008) el pago de lo adeudado bajo las condiciones acordadas.
Se dedica a dar respuesta positiva a las siguientes interrogantes: ¿El cliente
cumplió con el compromiso de pago en la fecha indicada? ¿Demuestra que
quiere pagar? El objetivo es mostrar consistencia a lo largo de todo la gestión
56
de cobranza. No basta el compromiso y la actitud positiva del cliente hacia el
pago; los gestores de cobranza deben realizar seguimiento a los
compromisos de pago para constatar que se hayan efectuado.
Al respecto, Brachfelt (2010) señala que el cumplimiento de pago se concreta una vez que el cliente lleve a cabo el acuerdo suscrito con el gestor de cobranzas para el refinanciamiento del crédito, efectuando la cancelación
del monto correspondiente al total de la deuda. Esta acción debe ser monitoreada y registrada en el proceso de cobranza para cambiar el estatus
del cliente, a su vez se convertirá en un caso de deuda recuperada demostrando la efectividad de la gestión de cobranzas.
En cuanto al cumplimiento del pago, Linares (2006) explica que el
cumplimiento de una obligación es la realización efectiva del pago debido. Por eso, el cumplimiento es la causa más normal de extinción de las obligaciones, porque sólo ella se adecua perfectamente a la dinámica de la
obligación, que nace para ser cumplida. Por otra parte, Lawrence (2008) explica que las personas en el área de
cobranza tratan de establecer un diálogo con el cliente, obtener una promesa de pago y dar seguimiento cuando el pago no se recibe. Es importante que los gestores adopten un tono más agresivo cuando los clientes con quienes
se establece contacto en este punto, han roto sus promesas anteriormente; para lo cual se les debe capacitar con el fin de contrarrestar las excusas para no pagar del cliente y para explicarle enérgicamente las consecuencias de no
cubrir el adeudo. Partiendo de las definiciones aportadas por los autores consultados
sobre el cumplimiento del compromiso de pago, se fija posición con lo
especificado por Brachfelt (2010) quien explica como una excelente ejecución de esta fase de la gestión de cobranza asegura su éxito, siendo
indispensable el monitoreo y seguimiento del comportamiento del cliente durante la vigencia del crédito, permitiendo obtener información de relevancia, la cual debe ser almacenada en un expediente que servirá de
soporte para futuras solicitudes crediticias.
57
2.2.1.5. Reconocimiento de la Pérdida del Crédito Con respecto al reconocimiento de la pérdida del crédito, Lawrence
(2008) resalta que es el punto en el cual ninguna empresa otorgante de un
crédito desearía llegar pues esto consiste en reconocer la existencia de
créditos incobrables. Esta circunstancia, negativa por demás, sorprende a la
gerencia el descubrir que un gran número de cuentas clasificadas como
buenas, se convierten ahora en pérdidas.
Para este autor, la pérdida del crédito en algunas compañías ha sido
provocada por no haber implementado una política sistemática y auditable de reconocimiento de pérdidas, debido a las presiones de desempeño a corto plazo y el deseo de causar buena impresión ante autoridades superiores de
la empresa, por lo cual, algunos gerentes minimizan los problemas de cobranza reales. De esta experiencia se aprendió, que es necesario contar
con una política sistemática de cancelaciones en los productos de crédito manejados a base de estadísticas, que fije exactamente las condiciones que muestren el fracaso de la relación contractual con el cliente.
Basado en lo expuesto, las instituciones bancarias deben estar preparadas para atender situaciones donde el incumplimiento y la severidad por parte del deudor estén presentes. Ante esta circunstancia, Samaniego
(2008) define la pérdida del crédito como una situación que sufre un préstamo derivada del riesgo de crédito. Estas pérdidas se clasifican en esperadas e inesperadas. La primera se calcula a través de la probabilidad
de incumplimiento, exposición y severidad, cuyo resultado por ser un valor medio puede ser incluido en el precio del crédito. Las pérdidas inesperadas
se obtienen de la diferencia entre las pérdidas reales y las esperadas, midiendo la volatilidad o variabilidad de las pérdidas reales, siendo este un valor máximo.
Al respecto, Reicks (2006, p.39) explica que las pérdidas inesperadas
se dividen en dos componentes: El riesgo de incumplimiento, el cual es el
causado por la insolvencia del prestatario, dentro de un intervalo de
58
confianza; y el riesgo de solvencia, siendo el riesgo de una pérdida de valor,
a consecuencia de un empeoramiento de la solvencia del prestatario. “Si en
una contemplación posterior el resultado de riesgo crediticio ha sido negativo,
aunque se hayan calculado correctamente las pérdidas esperadas, el banco
asume pérdidas inesperadas adicionalmente”.
Al establecer comparaciones entre las opiniones de los autores
consultados acerca del reconocimiento de la pérdida del crédito, se
detectan marcadas coincidencias con respecto al margen de pérdidas
derivados del riesgo de crédito, sin embargo se fija posición con lo
expuesto por Weitz, Castleberry y Tanner (2006), quien insiste en la
importancia del manejo estadístico de la información derivada del
proceso de cobranza, la cual servirá de fundamento para tomar
decisiones de relevancia respecto al reconocimiento o no de la pérdida,
así como de las medidas a tomar como consecuencia de esta acción.
2.2.2. Estrategias de Gestión de Cobranzas
De acuerdo con Huerta (2009, p.2) las estrategias de la gestión de
cobranzas son “las acciones que estructuran la labor de cobranza dentro de
un proceso organizado y sistemático que permita mayores logros en la
recuperación de las cuentas por cobrar con efectividad y profesionalismo”.
En este orden de ideas, el autor agrega que las cuentas por cobrar
constituyen uno de los activos más importantes de una empresa. Su misma
naturaleza de representar las decisiones de concesión de crédito, devela la
gran importancia que para la administración tiene su buen manejo y control
en las decisiones financieras, como instrumento que contribuye a elevar el
volumen de ventas y a la generación de fondos para el financiamiento de las
operaciones corrientes de la empresa.
Con respecto a las estrategias de cobranza Chirinos (2002) refiere que
son acciones aplicables en empresas donde existen cuentas por cobrar sea
59
en el sector financiero o comercial, las cuentas por cobrar se derivan de
créditos otorgados a clientes y los créditos con falta de pago se convierten en
créditos morosos. Las estrategias de cobranzas deben tener una acción
rápida y eficiente para evitar que un alto porcentaje de estas cuentas se
conviertan en incobrables, entre estas acciones se incluyen desde llamadas
telefónicas hasta visitas al domicilio o la intermediación de abogados para
casos difíciles.
Además, este autor agrega que normalmente los deudores tienen más
de un acreedor, y aquél al que pagan primero es quien cobra con mayor
eficiencia. Para lograr una cobranza eficiente, la estrategia debe adecuarse
al tipo de deudor al que se va a dirigir, ya que no debe darse el mismo trato a
quien tiene una mora de 5 ó 6 meses que a quien tiene un retraso de 2
semanas.
Según Divanci (2007) la cobranza de calidad es aquella que deja al
cliente satisfecho y logra la recuperación del adeudo, para lograrla debe
sustentarse en estrategias definidas a partir de una adecuada segmentación
de la cartera y del direccionamiento preciso de las acciones de cobranza con
cada cliente o deudor.
Por otro lado, Rodríguez (2008, p.6) define las estrategias de cobranza
como “los procedimientos llevados a cabo de forma planificada, asignando
responsabilidades al personal de cobranza, así como los recursos
tecnológicos y materiales necesarios para efectuar una exitosa recuperación
de cuentas evitando que tales casos se conviertan en pérdidas”. Dentro de
estas estrategias el autor menciona el establecimiento de los procedimientos
de cobranza a aplicar, capacitación del personal para llevarlos a cabo y los
incentivos para motivar un mayor índice de cobranzas. Estas prácticas se
implementan mucho antes de observar la morosidad, y buscan crear
estrategias proactivas para evitar los créditos morosos.
Todas las opiniones mostradas, explican la relevancia empresarial de la
gestión de cobranzas, basada en estrategias bien diseñadas de modo que al
60
ser aplicadas logren su alcance, es decir, recuperar lo adeudado por el
cliente, minimizando las cuentas por cobrar de la empresa. Sin embargo, el
argumento dado por Rodriguez (2008) será tomado como sustento para la
presente investigación, pues ratifica el empleo de recursos, entre los cuales
destaca la capacitación del personal para hacer más efectivos los procesos
de cobranzas desde antes de comenzar la morosidad del cliente.
2.2.2.1. Productividad del Área de Cobranza
Para autores como Lawrence (2008) la alta productividad del área de
cobranza se centra en lograr las metas de recuperación de cuentas
propuestas, disminuyendo significativamente la morosidad y las cuentas por
cobrar en los clientes a los que se le otorgó algún tipo de crédito. Para el
autor la disposición de recursos humanos capacitados en cobranzas,
tecnológicos de soporte y financieros para ejecutar algunas acciones son
determinantes para la productividad y eficiencia del departamento de
cobranza de cualquier empresa.
Visto desde una perspectiva general de negocios, para el autor antes
indicado el esfuerzo dedicado para la cobranza requiere de las acciones de
los gerentes para determinar el número de gestores y supervisores, el uso de
equipo automatizado, la localización de la fuerza de cobranza (centralizada
vs descentralizada), la disposición de la oficina, las horas de operación, los
métodos de adiestramiento, entre otros aspectos. Estas decisiones dictarán
la cantidad de recursos que se asignarán al esfuerzo de cobranza. Otra tarea
del gerente de cobranzas, consiste en determinar el número de gestores
requeridos para trabajar una cartera estable de clientes o para una bajo las
más difíciles condiciones de crecimiento acelerado o de contracción.
De acuerdo con Divanci (2007), la necesidad de fortalecer las áreas
críticas de cobranza en una organización e incrementar la productividad de la
recuperación de cartera vencida mediante la identificación, optimización y
61
automatización de los asuntos inherentes a la administración de la cobranza,
son algunos de los factores críticos que las empresas enfrentan en sus
procesos de negocio.
Adicionalmente el autor indica que cuando se han agotado las instancias de recuperación administrativa, la cobranza se convierte en una
alternativa inteligente capaz de recuperar y de mejorar el índice de cartera vencida. Por lo tanto, el objetivo de mantener estables las carteras de crédito,
para reducir los costos de operación, así como construir relaciones de largo plazo con los clientes, son importantes para incrementar el rendimiento del área de cobranza de una empresa. La productividad en la cobranza es el
producto de un proceso de negociación integral a través del cual se logra un compromiso de pago con el cliente y su cumplimiento. La empresa le vende una solución al cliente pare resolver el problema que lo aqueja: Su deuda.
Ampliando las ideas anteriores, Brighman y Houston (2005) explican que la productividad en las cobranzas se mide por medio de indicadores de
las cuentas recuperadas, donde efectivamente los clientes cumplieron sus compromisos de pago según lo acordado en la negociación. Para lograr esta productividad la cobranza se orienta por unos procedimientos especificados
por la compañía para recaudar las cuentas por cobrar ya vencidas. Para ser productivo este proceso, se requiere de firmeza para evitar que se alargue demasiado y reducir al mínimo las perdidas, alcanzando un equilibrio entre
los costos y beneficios de las políticas de cobranzas. En este orden de ideas, Fiorillo, Goslin y Chamasrour (2012) describen
que los esfuerzos de las áreas de cobranza cada vez están más enfocados
en tener un manejo más preciso de la información relacionada con la
medición del desempeño, con el fin de fomentar la implementación de
acciones concretas. Existen una serie de indicadores base, los cuales se
tienen que implementar para determinar el nivel de productividad de la
cobranza. Estos indicadores ayudan a descomponer la cobranza de las
cuentas asignadas en las diferentes fases, y así determinar la efectividad de
cada fase.
62
Asimismo, los autores resaltan que a través de los indicadores se
pueden identificar áreas de oportunidad en cuanto a gente, proceso o calidad
de información; además de que favorece la puesta en marcha de procesos
de mejora continua. A su vez, se pueden ligar a un costo y a redefinir la
estrategia con base en el resultado. Los indicadores de desempeño incluyen:
a) Porcentaje de penetración = cuentas contactadas / cuentas
asignadas
b) Porcentaje de intensidad = intentos / cuentas intentadas
c) Porcentaje de hits = contactos / intentos
d) Porcentaje RPC (Right Party Contacts) = contactos exitosos / total de
contactos
e) Porcentaje PTP (Promises To Pay) = promesas de pago / RPC
f) Porcentaje KP (Kept Promises) = promesas cumplidas / PTP
Para hacer más eficiente la labor de cobranza, los autores antes citados
aclaran que se deben definir iniciativas dirigidas a mejorar el desempeño de
los procesos a través de la estandarización, la implementación de
indicadores y desarrollo de políticas que permitan integrar un enfoque de
mejora continua. La estandarización de procesos, con base en lineamientos y
políticas es un esfuerzo que puede iniciarse a través de su documentación en
manuales de cobranza que soporten la operación. Con esto es posible
establecer objetivos claros de desempeño que permitan aplicar estrategias
de cobranza más rentables.
La medición del desempeño, la eficiencia en la aplicación de estrategias
de cobranza, la influencia del gestor de cobranza sobre el cliente, son
aspectos fundamentales para alcanzar una alta productividad en el área de
cobranza, tal como de forma coincidente lo exponen los autores citados. Sin
embargo, tras haber analizado cada opinión se toma como referencia lo
indicado por Fiorillo, Goslin y Chamasrour (2012), quienes manejan un
conjunto de indicadores que permiten detectar tal productividad para el
interés institucional.
63
(A) Definición del Procedimiento de Cobranza El procedimiento de cobranza constituye según lo planteado por Linares
(2008) la forma o modo cómo las acciones de cobranza se llevan a la
realidad. La acción de cobranza supone la exigencia del acreedor para el
pago de la obligación a cargo del deudor. En cambio, el método de cobranza
implica la forma como dicha exigencia se exterioriza. Este autor clasifica los
métodos de cobranza de dos maneras: desde un punto de vista subjetivo, es
decir, de acuerdo al sujeto que cobra; y desde un punto de vista objetivo, es
decir, de acuerdo al contacto que exista con el deudor, incluyendo además a
la cobranza judicial para cuentas difíciles de cobrar. Por tanto, dicha
clasificación se describe desde la perspectiva de este autor como sigue:
1. De acuerdo al plano subjetivo:
a. Métodos de Cobranza Directos. Estos métodos son aquellos
mediante los cuales el acreedor, exige el pago de la obligación al deudor sin
la intervención de terceros. En otras palabras, la persona con quién se
contrajo originariamente la deuda, es la encargada de exigir al deudor el
pago de la obligación, y todo método de cobranza que utilice se considerará
directo. Asimismo, cuando el acreedor cede sus derechos o su posición
contractual a otra persona (nuevo acreedor), los métodos que ésta utilice
también serán directos.
b. Método de Cobranza Indirecto. Son aquellos métodos utilizados por
terceras personas (empresas de cobranza o estudios de abogados), que han
sido facultadas por el acreedor originario, para que exijan el cumplimiento de
la obligación. Es necesario que estas terceras personas acrediten frente al
deudor su legitimidad para ejercer las acciones de cobranza en nombre del
acreedor.
2. De acuerdo al plano objetivo:
a. Métodos de Cobranza Presenciales. Estos métodos se sustentan en
el contacto personal con el deudor, lo que permite la negociación directa
64
entre acreedor y deudor. Ejemplo: la visita al domicilio o centro laboral del
deudor.
b. Métodos de Cobranza No Presenciales. Estos, por el contrario, se
ejecutan prescindiendo del contacto personal entre deudor y acreedor,
utilizándose medios alternativos que viabilicen una futura negociación.
Ejemplo: llamadas telefónicas, entrega de cartas, envío de e-mails, pegado
de carteles, el envío de información a las Centrales Privadas de Información
de Riesgos.
3. Cobranza Judicial. Consiste en aquellas acciones de cobranza
ejecutadas de manera privada, cuando se ha iniciado un proceso judicial.
Esto es, en aquella etapa donde los acreedores, a pesar de existir un
proceso judicial ya iniciado, utilizan diversos métodos para exigir el pago de
lo adeudado (que incluye el monto total de la deuda, gastos de cobranza y
gastos procesales).
Es necesario acotar que desde el momento en que vence el plazo para
el cumplimiento de la obligación hasta el momento en que la obligación es
efectivamente pagada, las acciones de cobranza generalmente transitan por
dos etapas: la prejudicial, a través de la cual las acciones de cobranza se
expresan mediante diversos métodos de cobranza (contacto personal,
publicación de listas, gestión telefónica, entre otros); y a la judicial, donde
además del proceso legal iniciado, la empresa crediticia puede utilizar los
métodos antes citados, con la finalidad de hacer valer su derecho a recibir el
pago de lo adeudado.
En relación a los procedimientos de cobranza, Lawrence (2008) hace
mención de las diversas modalidades que las empresas crediticias aplican
para recordar y recuperar los pagos atrasados o en mora de los clientes.
Entre éstas describe los contactos telefónicos, los avisos por correo y las
visitas domiciliarias, resaltando a su vez que los contactos telefónicos son los
comúnmente empleados por los gestores de cobranza. Por ser el sistema
telefónico un instrumento primario de todo proceso de cobranzas, es
65
indispensable que la gerencia de la empresa entienda la dinámica (en cuanto
a equipos y programación) de dicho sistema. La comunicación por correo con
un cliente problemático puede ser muy efectiva, por lo cual merece mayor
atención de la que generalmente recibe de parte del negocio.
El tercer método planteado por el autor para comunicarse con los
clientes morosos, es mediante una visita personal del gestor al domicilio del
cliente. Aunque es un enfoque sumamente efectivo para cobrar los atrasos;
su costo es muy alto cuando se compara con el proceso telefónico de
cobranza, de manera que es mejor usarlo conjuntamente con un programa
telefónico. Sin embargo, si el saldo adeudado es significativo y los
procedimientos internos no han logrado establecer contacto con el cliente, se
justifica la visita personal.
De forma similar Villaseñor (2006) expone que el verdadero trabajo de
cobranza empieza al vencer una cuenta. Diversos sistemas pueden utilizarse
para enfocar la atención del personal de cobranza en las cuentas vencidas,
entre los cuales se incluye el estado de cuenta en el que aparezcan las
facturas pendientes y próximas a vencerse, representando un esfuerzo de
cobro generalizado en diversas empresas que se apoyan en este
procedimiento para solicitar a los clientes los saldos vencidos. Igualmente, el
autor describe como otra modalidad de cobro el envió de cartas de cobranza
o cartas intermedias donde se le advierta al cliente de su estado de
morosidad y se le convoque a actualizar su crédito.
Basado en las consultas realizadas a los autores mencionados, se
concluye que los procedimientos de cobranza deben comenzar desde antes
del vencimiento de las cuotas a pagar, en caso de vencido el plazo y no
recibir el pago, se aplican diversos métodos efectivos de acuerdo a la
magnitud del caso, los cuales son explicados ampliamente por Linares
(2008), por tanto se fija posición con la opinión de este autor para efectos de
la presente investigación.
66
(B) Capacitación del Personal Para que el servicio de cobro funcione adecuadamente es
imprescindible según Brachfelt (2010) ofrecer al personal que se dedica a
ejecutar las tareas una formación continua con el propósito de estar
entrenados desarrollando habilidades polivalentes en marketing, psicología,
comunicación, negociación, relaciones humanas, oratoria, entre otras, que
les permita enfrentar situaciones estresantes, tareas repetitivas, negociar con
morosos difíciles y con deudores reincidentes. De acuerdo con Lawrence
(2008), todo cobrador que se una a la corporación deberá recibir capacitación
en estas tres áreas principales:
a) La Institución. Se trata en este punto de que el cobrador internalice la
filosofía de la empresa, por ejemplo en cuanto a la excelencia en el servicio,
una relación a largo plazo con el cliente y la existencia de un potencial para
realizar ventas cruzadas hacia el consumidor.
b) Los productos de crédito: A todo gestor se les debe infundir un
conocimiento total de los productos crediticios, ya que dejarían de ser
efectivos si no pudieran hablar con el cliente sobre las ventajas de un
producto en particular, debido, a que los diferentes productos de crédito
varían en importancia para el cliente, el gestor debe tener en cuenta en qué
nivel de la jerarquía de deudas del cliente está ubicado el producto cuyo
cobro se está realizando.
c) Ambiente legal: Las leyes sobre cobranza y la legislación sobre
crédito al consumidor, están sujetas a interpretación. Todas las
consideraciones legales, deben ser explicadas detalladamente a cada nuevo
miembro del personal y no esperar que las mismas pasen informalmente de
un gestor a otro.
d) Enfoque: Consiste en el trato del gestor con el cliente en situaciones
particulares con frases específicas. El enfoque puede enseñarse mediante
una situación simulada en la que el supervisor es el cliente y el gestor trata
67
de obtener un compromiso de pago de su parte. En este ambiente, el
supervisor puede capacitar al cobrador en la forma de contestar al cliente
que se disculpa señalando que: ya envió el pago; está enfermo y todo el
dinero se va en pagar las cuentas del médico, o está sin trabajo.
Para que la capacitación sea más efectiva, Brachfelt (2010) recomienda
dar a los gestores una especie de guión impreso con la forma en que deben
responder a las razones que les dé un cliente para no realizar los pagos. Sin
embargo, una vez concluida la capacitación, los negocios de crédito al
consumidor debe evitar el uso de capacitación complicada o de manuales de
procedimientos que rara vez se usan.
Otro aspecto sobre la capacitación del gestor consiste en como
interactúa con el cliente, al respecto Azanar (2005) refiere que en el caso de
cualquier producto de crédito, la decisión de la gerencia de referir una cuenta
morosa a fuentes externas, de confiscación, o de no redención; depende de
la realización de toda una serie de gestiones de cobro, esta decisión
demanda un conocimiento de la situación financiera del cliente en ese
preciso momento, y no una revisión de lo que aparece en su solicitud original.
Por esta razón, el cobrador debe tener ante sí una lista de fuentes
potenciales de dinero a las que podría recurrir el cliente para hacer el pago,
elaborar también una lista de verificación sobre la información financiera
acerca del cliente, para ponerla a consideración de la gerencia. Estos datos,
más las notas del gestor, constituyen la base para tomar una decisión en
cuanto a cuál será la próxima gestión de cobro.
Las opiniones dadas por los autores consultados están enfocadas en la
importancia de dar al gestor de cobranzas una capacitación integral donde
aspectos como identificación con la institución, trato al cliente, aspectos
jurídicos, así como el enfoque a dar de acuerdo a la situación de insolvencia
del cliente, la forma cómo manejar estas situaciones dejando siempre a la
institución en alto, imponiendo reglas establecidas en el contrato crediticio,
incitando al cliente a cumplir con sus compromisos de pago, tal como lo
68
expresa Lawrence (2008), por tanto se fija posición con su opinión para
sustentar este aspecto.
(C) Incentivos del Personal
La productividad de un gestor de cobranza se mide en función de las
cantidades que pueda cobrar, de esta forma lo expone Lawrence (2008)
indicando que por ello se requiere que la asignación de las cuentas se realice
de forma tal que asegure la “propiedad” de un grupo de cuentas por parte del
gestor, o bien que la trabaje un grupo pequeño. Para que este personal
desarrolle estas funciones de forma efectiva, la gerencia debe siempre
reconocer sus éxitos mediante elogios y premios simbólicos o monetarios,
debido a la dificultad de la labor que realizan.
Siguiendo con lo expuesto, el autor agrega que el personal de
cobranzas debe ser evaluado en base al nivel de éxito que alcancen en los
montos cobrados, no por el número de cuentas que trabajen. La “propiedad”
de dichas cuentas es muy importante para lograr un éxito continuo en la
obtención de pagos, por lo que existe un claro parámetro para medir el
desempeño.
Como la gestión de cobranza requiere destrezas especiales, para
Brachfelt (2010), es importante que las escalas de sueldo de los cobradores
reflejan esto y que no meramente se engloben con el personal administrativo.
La gerencia debe incluir en el convenio de compensación, algunos premios
que sirvan como incentivos para un firme desempeño de la gestión de cobro.
Dichos premios deben tener una duración relativamente corta, por ejemplo,
de uno a tres meses.
Además de los estímulos económicos, el autor anterior indica que el
gestor debe recibir también algún tipo de reconocimiento por haber
alcanzado sus metas. Se recomienda que la empresa utilice con frecuencia
estos premios de estímulo para lograr el mayor impacto en el personal. Para
69
evitar el riesgo de que un premio se tome como algo rutinario, los gerentes
deben cambiar frecuentemente el sistema premiación. El ofrecer un trofeo,
un diploma de constancia, un banderín o una cena para dos, son hechos muy
útiles para destacar el desempeño individual de los cobradores.
Retomando a Lawrence (2008), debe tenerse en cuenta que la
naturaleza respectiva de la cobranza hace de este departamento un sitio
ideal para probar programas especiales. Como se ha señalado, cada gestión
de cobro contiene características que cada cobrador repite muchas veces al
día. Pero, si existe algún tipo de competencia conducente al reconocimiento
por parte de la gerencia, se le estará añadiendo una variante significativa a
un proceso rutinario, lo cual, con toda seguridad, habrá de intensificar el
esfuerzo.
En el mundo ideal, de acuerdo con el autor antes mencionado, parece
que las comisiones constituyen la mejor forma de compensar a un gestor, sin
embargo, tal cosa casi nunca sucede. No se sabe la razón específica del por
qué se hace de este modo, pero el pago a base de comisión sigue siendo
una idea interesante y se considera que valdría la pena probarlo en alguna
ocasión, posiblemente con cobradores de mayor experiencia.
Los incentivos motivan que el personal de cobranza oriente el máximo
de su capacidad al logro de los resultados, aunado a mejorar el impacto de
las actividades de cobranzas, lo cual conduce a un ambiente de sana
competencia, según lo manifestado por Rodriguez (2008). Estos incentivos,
podrían basarse en función al flujo de la recuperación efectiva según los
porcentajes de tramos de mora, este es un sistema simple conocido como
“comisiones por recuperación” que incluso considera el escalonamiento de la
comisión para los tramos de mayor mora. Pueden ser monetarios o no
monetarios, según el contexto. De otra forma, la meta se podría medir con
base en la reducción mensual de gastos por provisiones.
La tipificación de metas y parámetros de medición que sean claros e
imparciales resulta crucial en la definición de sistemas de incentivos, el
70
diseño de políticas de cobranza, determinación de estrategias, así como en
la medición del cumplimiento. Un indicador o parámetro de mora desde 1 día
de retraso o 2, 3, 5 resulta más efectivo en este sentido que los tradicionales
parámetros de mora que consideran créditos en retrasos por más de 15, 30 o
60 días.
La identificación temprana de la morosidad y su monitoreo a través de
parámetros y metas tempranos de mora contribuyen significativamente en el
establecimiento de una cultura de cobranza con cero tolerancia a la
morosidad. Esto resulta más eficaz por que las posibilidades de recuperación
son mayores durante los primeros ramos de mora y también por que
contribuyen a evitar el enmascaramiento del incremento de la mora a través
del crecimiento de cartera, permitiendo tomar acciones oportunas.
Ante tan importantes manifestaciones de los autores consultados,
puede detectarse coincidencias relacionadas con la importancia de incentivar
al personal encargado de gestionar las cobranzas. En este sentido, se fija
posición con el argumento de Lawrence (2008) quien sugiere reconocer
mediante elogios, premios, bonificaciones, incrementos salariales, entre
otros, a los empleados que tienen bajo su responsabilidad esta tarea tan
crucial en el trato con clientes morosos, los cuales deben ser manejados
adecuadamente para poder influir en ellos, con el objetivo de obtener
respuestas positivas ante la morosidad.
2.2.2.2 Recopilación y Manejo de Información
A partir de la información sobre el comportamiento de los clientes,
obtenida en las diferentes etapas de cobranza, se desarrollarán modelos
estadísticos con los que se generan gráficas, tablas, y reportes para tener un
mejor análisis de la información que permita diseñar campañas de cobranza
adecuadas a cada segmento de clientes (clientes que desean pagar, clientes
que se niegan a pagar, entre otros) con la posibilidad de prever cuándo va a
71
amortizar el cliente, el costo de la recuperación del dinero y demás factores
que afecten la gestión de su empresa, así lo expone Chirinos (2002).
Una vez analizado el caso del cliente en mora, el autor indica que se
genera información adicional durante la etapa de obtención y cumplimiento
del compromiso de pago, es decir el gestor de cobranza maneja datos ex
antes dados para reconocer la situación de impago y otra durante el proceso
de negociación de la recuperación de la cuenta en mora.
Esta información tal como lo expone el autor antes mencionado, debe
ser monitoreada para determinar si la cobranza va a ser preventiva o
administrativa. La cobranza preventiva puede incluir algún recordatorio de
fechas de vencimiento próximas o recientes, que puede realizarse
telefónicamente, a través de correo. La cobranza administrativa implica
mayor actividad que la anterior para recuperar el dinero. Además permite
segmentar la cartera de impago y priorizada para distribuirla equitativamente
entre los gestores. Es necesario calendarizar el seguimiento adecuado para
el caso, así como el envío de cartas, oficios y reportes con la finalidad de
obtener promesas de pago.
De acuerdo con Rodríguez (2008) el contacto adecuado con el cliente
resulta fundamental para el éxito en la gestión de cobranza por ello la
importancia en la recopilación de información clave para la ubicación del
cliente. Por lo tanto, en el proceso inicial de análisis del crédito debe
recopilarse importante información del cliente, tales como nombres
completos, direcciones claras y precisas, teléfonos, referencias tanto
personales, como comerciales. Esta información se debe no solo verificar,
sino también actualizar en cada etapa del proceso de cobranza y por cada
participante en la etapa tomando en cuenta los controles de calidad de la
información.
Al referirse a la recopilación de información Lawrence (2008) hace
hincapié en la tarea del grupo de localización consintiendo en reunir
información de aquéllos clientes que no se han podido contactar; el proceso
72
es realizado por personal administrativo, el cual debe tener disponible lo
siguiente: la solicitud, información telefónica, medios de compra y de pago,
teléfonos “cercanos” (son los de los vecinos inmediatos y generalmente se
derivan de una lista invertida del directorio telefónico), reportes de bureau de
crédito, información de la ciudad o el estado (de agencias como los
departamentos de vehículos motores) y nombres de otros acreedores, entre
otros.
Por otra parte, este autor describe que los números telefónicos de todas
las agencias o fuentes de información deben mantenerse en un archivo
central dentro del departamento de cobranzas para facilitar este proceso. La
cantidad de información que se reúna de una cuenta es directamente
proporcional al riesgo asociado con dicha cuenta y debe ser claramente
asentado en los procedimientos. Por ejemplo, no sería costo-efectivo obtener
reportes de bureau de crédito de cuentas con saldos muy bajos. El grupo de
localización está orientado hacia la producción, su misión es reunir
suficientes datos para que el cobrador pueda hacer nuevos intentos para
contactar al cliente.
Basados en una campaña de recuperación las instituciones financieras
Mora (2008) indica que éstas emplean el uso efectivo de las ayudas
tecnológicas para obtener información valiosa de los clientes, permitiendo
llegar a conocer su capacidad de pago, al igual, que la actitud del cliente en
cada etapa del proceso de cobro; y poder determinar la técnica de cobranza
más adecuada. Esta estrategia requiere un personal adecuado con el apoyo
de herramientas tecnológicas como bases de datos manejables y sistemas
de información.
Las opiniones dadas por los autores consultados coinciden en cuanto a
la importancia de mantener una base de datos de los clientes actualizada,
con información valiosa para establecer el contacto con el cliente, su historial
creditico, sus datos laborales y personales, los cuales resultan valiosos al
momento de aplicar estrategias de gestión de cobranza, donde el punto de
73
partida es el contacto con el cliente. A pesar de las coincidencias entre sus
argumentos, para efectos de esta investigación se fijará posición con el porte
de Chirinos (2002).
(A) Sistemas de Información
La cobranza en las empresas adquiere mayor efectividad cuando es
apoyada por sistemas de información para el manejo de la información
generada durante las distintas etapas del proceso de cobranza. Para
Lawrence (2008), el sistema de información gerencial en cobranzas (MIS)
debe estar disponible para analizar hasta qué punto se están contactando las
cuentas que se encuentran en los distintos rangos de morosidad.
Lo anterior incluye, no sólo el número de intentos hechos o los
contactos realizados, sino también el número de días transcurridos entre
ambos casos. Si el intervalo de tiempo excede el estándar fijado por la
gerencia, se disminuye en gran medida el impacto de dichas llamadas, por lo
que un intervalo normal nunca debe exceder los siete días.
El autor agrega que el MIS que utiliza la gerencia puede también incluir
intentos de contacto, contactos logrados, promesas de pago, entre otras
acciones; por lo tanto, el contar con este sistema detallado es
particularmente útil para medir la forma en la que el gerente de cobranzas
está manejando la acumulación de trabajo.
Otro sistema de información descrito por el autor, el sistema de
automático de cobranza (SAC) organiza la información relativa a una cuenta
específica en forma periódica y legible. Una vez implementado, un SAC que
funcione adecuadamente, debe representar un aumento de la productividad
del 30% ó más. Alrededor del mundo, muchas de las operaciones de la
corporación están completamente automatizadas. Algunas de las
características principales de un SAC según Lawrence (2008) son:
74
a) Mediante un algoritmo predeterminado, generalmente derivado
estadísticamente, las cuentas del gestor se ordenan y se rastrean
automáticamente. Esto asegura que el cobrador trabaje un conjunto de
cuentas en el que la gerencia crea que mejor se aprovechará el tiempo del
gestor. De otra forma, no sería extraño que un gestor se concentre en las
cuentas de bajo riesgo, ya que éstas serán las que probablemente se
paguen, dándole un alto índice de productividad.
b) Con el SAC, el seguimiento de la cuenta ocurrirá puntualmente, ya
que el sistema la refiere en el momento predeterminado, el cual se establece
al finalizar la llamada anterior al cliente.
c) Los resultados del contacto ingresan al SAC por códigos
suplementados por una explicación narrativa. Dichos códigos son
convenientes porque simplifican los reportes de cobranza del sistema de
información ganancial (MIS) y asegura que todos los gestores utilicen un
juego uniforme de definiciones en cuanto a los resultados de sus llamadas.
d) Es menos probable que la información sobre una cuenta se pierda en
un sistema automatizado de cobranza que cuando por ejemplo, se archiva en
una tarjeta 3 “x5”.
e) El sistema puede generar cartas para los clientes cuando el gestor le
suministra cierto código. Esto representa un considerable ahorro en el tiempo
de trabajo del gestor.
f) Otro importante beneficio de un SAC es que aumenta la interacción
entre los departamentos de cobranzas, servicios al cliente, autorizaciones y
otros componentes. Esto significa que si una de las áreas que se relacionan
con los clientes descubre alguna nueva información sobre la persona (por
ejemplo, una nueva dirección, o un nuevo número de teléfono), dicho dato se
informa inmediatamente a los otros departamentos.
Según lo planteado por Chirinos (2002) una eficiente gestión de la
cobranza, la información que se les proporcione a los gestores debe ser
veraz, oportuna y suficiente. Para ello, la automatización de los sistemas de
75
información les permitirá agilizar la obtención de deudas morosas, así como
los pagos realizados; efectuar una segmentación y priorización con
elementos estadísticos; contar con un historial de cada caso para así dar
seguimiento a su evolución, pudiendo realizar mediciones de desempeño
propiciando el éxito de la gestión de cobranza.
Para Fiorillo, Goslin y Chamasrour (2012) el uso de la tecnología en las
entidades financieras se ha expandido más allá de su propósito original, el
cual era evaluar únicamente el riesgo crediticio. Actualmente, la tecnología
permite evaluar la rentabilidad con base en el riesgo y el comportamiento,
con el fin de establecer límites tanto iniciales, como consecuentes. Además,
apoya a las actividades relacionadas con el servicio de préstamos,
incluyendo la detección de fraudes, intervención contra la delincuencia e
inclusive la mitigación de pérdidas. Dichas aplicaciones han jugado un rol
significativo en la promoción de la eficiencia, al igual que la ampliación del
alcance de los sistemas de asignación de crédito.
De esta manera, se evidencia el apoyo que las entidades financieras
consiguen con el uso de los sistemas de información, los cuales deben
basarse en el manejo de bases de datos actualizadas, bien diseñadas, con
un mantenimiento preventivo y correctivo adecuado, cuyas fuentes de
suministro de información sean veraces para garantizar el manejo de datos
consistentes. Esto es lo explicado por los autores consultados, quienes
tienen opiniones similares que se sintetizan en la explicación anterior. El
aporte de Chirinos (2002) servirá de soporte para el análisis de este
indicador.
(B) Análisis de la Antigüedad de Saldos El análisis de antigüedad de saldos es una herramienta magnífica para
mantener las cuentas y documentos por cobrar al día, según Molina (2005),
pues pone al descubierto la situación de la cartera con toda claridad. Este
76
análisis constituye un desglose del estado crediticio de cada deudor, basado
en un informe que contiene toda la información crediticia, el cual debe ser
preparado periódicamente, de acuerdo a las necesidades de la institución.
Por su parte, Venegas (2004, p.77) define el análisis de antigüedad de
saldos como “la prueba de auditoría que se realiza con el fin de clasificar las
cuentas pendientes de cobro en intervalos, que se definen según el número
de días transcurridos desde la fecha en que se otorgó el crédito”. Por medio
de este análisis es posible determinar la eficiencia de la gestión de cobranza,
en la concesión de créditos y en la cobrabilidad de todos esos derechos. De
igual forma, arroja información sobre el monto en la constitución de las
reservas para pérdidas en cuentas malas. La frecuencia con la cual se
desarrolle el informe que contiene este análisis, dependerá de las
condiciones crediticias mantenidas por la entidad.
De acuerdo a Greco (2007) este análisis es aplicado generalmente a la
composición del saldo de las cuentas por cobrar, de manera individual, en
relación al tiempo transcurrido entre la fecha de facturación y la de
vencimiento. A su vez, Horngren y otros (2002) señalan que el análisis de la
antigüedad de saldos se basa en la composición de las cuentas por cobrar y
se funda en la antigüedad de la deuda, incorporando directamente el historial
del cliente.
Tal como lo han expresado los autores consultados, este análisis es
utilizado para estudiar el expediente crediticio de cada cliente, siendo
necesario mantener la información del mismo actualizada, bajo el resguardo
adecuado, de manera que esté disponible cuando se requiera, pues es
importante para tomar decisiones de cobranza, resultando definitivas para
saber qué acciones tomar, de manera que la gestión de cobranza sea lo
suficientemente efectiva para recuperar las cuentas por cobrar, sin embargo,
a pesar de la similitud de los argumentos, se fijará posición con lo expuesto
por Venegas (2004).
77
2.2.2.3. Procesos de Recuperación de Cobranzas
Para la creación de una fuerte unidad de cobranza Rodríguez (2008)
explica que es necesario contar con procedimientos claros, sistematizados y
homogéneos, que orienten al personal involucrado en las actividades de
recuperación de cobranzas, indicativas de cómo actuar en cada situación.
Para ello debe definirse lo siguiente:
1. Establecer políticas para el contacto con el cliente: Cuándo realizar el
primer contacto, seleccionar la vía (teléfono, e-mail, cartas, visitas) El factor
clave para la elección del más conveniente medio es el costo frente al
beneficio considerando los días de atraso y la posibilidad de recuperación.
Las políticas de contacto también pueden incluir estrategias preventivas,
como el recuerdo de pago, y deberían incluir un plan que especifique la fecha
del próximo contacto y las correspondientes medidas a tomar.
2. La cobranza segmentada por niveles de riesgo: Toda institución
financiera debe tomar un volumen enorme de decisiones cada día. Durante el
proceso de cobranza se debe decidir cuándo contactar al cliente, quién
contactarlo, cómo aproximarse al cliente, qué producto ofrecer, cómo tratar
las promesas incumplidas y clientes desaparecidos, entre otras decisiones
que no pueden delegarse completamente a la experiencia del asesor de
crédito. Es aquí donde la estrategia de cobranza segmentada por niveles de
riesgo provee herramientas de gran valor al proceso de decisión crediticia.
Una gestión de cobranzas, para que sea efectiva debe tomar en cuenta
tal como lo exponen Achig y Murillo (2011), el contacto, la comunicación y el
entorno de negocio. Estos aspectos producen información que debe ser bien
administrada y rápidamente canalizada para producir efectividad en cada
gestión que se emprende. Las acciones a seguir según estos autores para la
recuperación del crédito en forma oportuna, son las siguientes:
a) La mejor estrategia de recuperación efectiva es realizar un correcto
análisis crediticio previo.
78
b) Dar seguimiento a partir del desembolso, sobre la evolución del
negocio y el destino de la inversión.
c) Monitorear permanentemente al negocio, inclusive si no hay retrasos
en el pago de las respectivas cuotas, a fin de identificar potenciales
problemas que afecten la capacidad de pago del negocio.
d) Estar pendiente de las amenazas externas al negocio: sector
económico, situación política, fluctuación de la moneda, entre otros.
En referencia a la recuperación de créditos impagados, Fiorillo, Goslin y
Chamasrour (2012) señalan que prácticas como la comunicación,
coordinación y negociación con el cliente se volvieron indispensables para
establecer acuerdos con mayor rapidez y generar menores costos de
gestión. Con el fin de agilizar la recuperación, las instituciones financieras
han perfeccionado sus procesos para construir una relación personalizada
basada en el entendimiento y la negociación flexible.
Para este autor, la relación entre el acreditado moroso y el cobrador se
ha transformado en el trato entre el cliente-asesor financiero. Aspectos clave
como la tasa de morosidad, el congelamiento en el otorgamiento de créditos
y falta de liquidez en el mercado de cuentas existentes, han obligado a las
instituciones a replantear el modelo operativo de recuperación.
La labor de cobranza según Rodríguez (2008).puede iniciarse antes del
vencimiento de los plazos de pago acordados con los clientes, a través de
llamadas, notificaciones, avisos de cobro, recordatorios, y otros medios que
den a conocer al cliente su compromiso y fecha de cumplimiento del mismo.
Los gestores de cobranza deben saber que las cuentas son cobrables, por
tanto deben estar capacitados, ser creativos y perseverantes para ejercer
esta acción, conocer a los clientes e incrementar el poder de negociación.
Al respecto, Brachfield (2010) expone que la recuperación de cobranza
debe basarse en la negociación efectiva con el deudor y no en el
enfrentamiento con este. Para poder cobrar, el gestor de cobranza debe usar
la psicología, las relaciones humanas, la comunicación persuasiva y la
79
negociación efectiva. Estas constituyen armas poderosas para superar las
estrategias evasivas del deudor, acorralar al moroso y obligarle a cumplir con
el compromiso de pago.
Un aspecto importante que destaca el autor, es que si bien el objetivo
principal es recuperar el importe de la deuda, también existen otros objetivos
de relevancia como son conservar al cliente, por tanto ha de averiguarse por
qué el cliente no ha pagado, conocer el motivo del impago. Otro objetivo a
alcanzar es evitar futuros riesgos con el cliente, determinando acciones
preventivas que la empresa acreedora deberá adoptar para las futuras
relaciones con el cliente, una vez que éste haya saldado la deuda.
Basado en los aportes de los autores consultados, se deduce que los
procesos de recuperación de cobranza van más allá de recuperar las cuentas
por cobrar, pues para las instituciones es relevante mantener al cliente, para
ello se analizan las causas de los retrasos en los pagos, estudiando la
posibilidad de nuevas alternativas de cobranza, para no perder el contacto
con el cliente, actualizando su historial, lo cual minimiza futuros riesgos, tal
como lo ha señalado Brachfield (2010) quien servirá de soporte para esta
dimensión.
(A) Segmentación del Cliente
Siguiendo lo descrito por Fiorillo, Goslin y Chamasrour (2012), así como
ocurre en la dinámica del mercado, la forma de segmentar a los clientes en
cobranza está cambiando. Tradicionalmente los segmentos se definían con
base en el tiempo de morosidad y el número de pagos vencidos, sin embargo
las instituciones financieras han encontrado mejores resultados con
segmentaciones basadas en el costo de gestión de la cuenta y la
probabilidad de pago.
De acuerdo con este autor, para realizar las nuevas segmentaciones se
consideran las variables del comportamiento histórico del cliente buscando
80
predecir su conducta de pago. El Behavioral y collection scoring son algunos
de los modelos más utilizados para definir segmentos de clientes en estado
de morosidad. Una vez que se identifican los segmentos, y dependiendo de
las características específicas de cada uno, se definen las estrategias más
adecuadas para recuperar la cartera. Dichas estrategias toman en cuenta el
canal que se utilizará, los productos que se ofrecerán, los procesos que se
llevarán a cabo así como los individuos encargados de administrar la
cobranza de aquellas cuentas que tienen asignadas.
El autor indica además, que dentro de la cobranza se consideran
segmentos fuera de los clientes en cartera vencida. Un segmento que debe ser atendido de manera preventiva es el de los clientes que no han caído en cartera vencida, pero que manifiestan una alta probabilidad de
incumplimiento de pago. Estrategias como reestructuras de deuda, reducciones a la línea de crédito y/o intensificación en la comunicación con el
cliente han sido muy exitosas y han permitido que las instituciones financieras, eviten incrementar el número de personas en la cartera vencida.
Una valiosa metodología para la implementación de la recuperación de
cobranza como estrategia es la segmentación de clientes, de este modo lo expone Rodriguez (2008), agregando que no todos los clientes son iguales, ni la situación que conllevó a la mora tampoco. Para una buena
segmentación resulta fundamental la identificación de la causa del atraso y la clasificación del cliente basada en actitud, capacidad de pago, solvencia y ubicación. Este proceso es adicional a la determinación del nivel de riesgo
(data mining o scorecard). Según este autor, una adecuada segmentación de los clientes no se
logra en los primeros contactos, resulta difícil clasificarlos y por ello es importante el seguimiento a realizar y los días de atraso que el cliente acumule. A medida que los días de atraso del cliente aumenten, las
estrategias cambian de orientación. El objetivo de las estrategias de cobranza al principio es retener el cliente, pero en la medida que pasen los días la estrategia se va cambiando de enfoque para lograr la recuperación
81
del activo (crédito). Una clasificación útil puede diferenciar los clientes de la
siguiente manera: El cliente que quiere y puede pagar, el cliente que quiere y no puede pagar, el que no quiere y puede pagar, el que no quiere y no puede pagar.
La relación directa entre intención de pagar y probabilidad de recuperación total de la deuda es evidente al observar esta propuesta de
segmentación, en la medida que la intención de pago disminuya, así también lo hará la probabilidad de recuperación total de la deuda. Por tanto, se deben ofrecer varias alternativas de pago, ajustadas a las diversas necesidades y
situaciones que demuestran los clientes. Por lo tanto, se debe tomar acciones inmediatas para incrementar el impacto de las actividades de cobranza.
Por su parte, Croxatto (2005, p.98) indica que “segmentar una base de clientes es crear grupos homogéneos de clientes sobre la base de sus
características, comportamiento u otros atributos”. Si esta acción se ejecuta adecuadamente es posible diseñar, asignar recursos y llevar a cabo acciones que incrementen el valor del cliente, lo cual conduce a una pronta
recuperación de cuentas por cobrar. Los autores consultados coinciden en sus aportes al describir
claramente el significado y utilidad de la segmentación de clientes, para lo
cual se requiere mantener información relevante que permita establecer diferencias entre los mismos para agruparlos de acuerdo a características comunes, tal como lo indica Rodríguez (2008), siendo su aporte el adecuado
para analizar los resultados relacionados con este indicador en la presente investigación.
(B) Contacto con el Cliente
Una vez que los procedimientos o que el sistema de puntuación indican
que debe establecerse contacto personal con el cliente, lo cual puede
suceder en cualquier momento entre los 5 y 55 días de atraso, Lawrence
82
(2008) describe que se inicia la etapa de servicio sobre una base de
producción de alto volumen. Para operaciones de todo tamaño, es esencial
que todo el proceso de cobro sea automatizado hasta el mayor grado
posible.
Según lo planteado por el autor, en las primeras etapas, el volumen es
grande, pero el índice de cuentas morosas que se ponen al corriente en los
pagos, también lo es (80-90%). Como mínimo, el índice de producción debe
estar entre 40 y 60 intentos por hora. Es posible aumentarlo
significativamente mediante el uso de un sistema gerencial de llamadas
automáticas. Por ejemplo, uno de los sistemas disca automáticamente los
teléfonos de cuentas previamente seleccionadas y turna la llamada al gestor
para que realice la función de cobranza sin perder tiempo marcando un
número esperando a que le conteste.
Otro sistema permite al cobrador solicitar al cliente que escuche un
mensaje pre-aprobado, estando en posibilidades de grabar la reacción del
mismo, el mensaje puede indicarle que llame a otro número en caso de
presentarse duda alguna. Si no se utiliza un sistema gerencial de llamadas
automáticas, un cobrador, debidamente capacitado, deberá discar el número
y tratará de comunicarse con el cliente. En el contacto con el cliente,
Lawrence (2008) especifica que deben cumplirse los siguientes seis
objetivos:
a) Confirmar la información sobre la cuenta y el saldo adeudado;
b) Fijar la fecha de vencimiento del pago y monto del mismo;
c) Asegurar la compresión del cliente de su situación;
d) Anotar cualquier problema o queja del cliente y comunicarlo al área
responsable en caso de proceder.
e) Verificar los números de teléfono de la residencia y/o trabajo del
cliente.
f) Desarrollar la habilidad de captar la capacidad y la intención de pagar
del cliente.
83
En relacion a lo tratado, Brechfield (2010) opina que la morosidad (en el
crédito) representa una ruptura en la relación contractual entre el cliente y el
otorgante del crédito. Además el autor explica que aunque la reacción inicial
pudiera ser que el cliente esté rechazando el compromiso, dicha ruptura
puede ocurrir por diversas razones, incluyendo la aplicación incorrecta de un
pago por el banco. Por lo tanto, el contacto inicial de cobranza debe ser una
extensión natural de la función de servicios al cliente, lo cual permite conocer
las razones por las que el cliente no ha cubierto su adeudo en mora,
haciéndole de su conocimiento que la institución se ha percatado de la
omisión.
Adicionalmente, para Fiorillo, Goslin y Chamasrour, (2012) los canales
tradicionales que se utilizaban para establecer contacto o comunicación con
el cliente eran vía telefónica y visitas personales. Por tanto, en muchas
ocasiones las instituciones financieras se encontraban limitadas por la
calidad de los datos del cliente; los cuales dificultaban la negociación al
momento de realizar la labor de cobranza. A raíz de esto, se identificó la
necesidad de incrementar los canales de comunicación con el cliente para
aumentar el alcance de la cobranza.
Por esta razón, los autores resaltan que las empresas han aprovechado
la evolución tecnológica situada al alcance de las necesidades del sector
financiero, ofreciendo modalidades personalizadas y de autoservicio,
aprovechando las ventajas que tienen los nuevos medios. Canales tales
como el autoservicio, sitios web, mensajes de voz, SMS, correo tradicional,
así como el correo electrónico fomentan una presencia importante en la
relación entre cliente y la institución financiera, por la practicidad aunado a la
comodidad que otorgan en el proceso de cobranza.
Además, los canales de comunicación pueden ser aprovechados para
realizar una gestión preventiva a través del envío de comunicados
automatizados a aquellos clientes cuyas cuentas tienen pagos que están a
pocos días de vencer y de este modo, evitar que dichos clientes caigan en
84
procesos engorrosos de cobranza innecesariamente. Sin duda, al ofrecer
distintas modalidades de atención, se incrementan los puntos de contacto
con el cliente, y se logra una adecuada adaptación de la institución financiera
a las necesidades particulares de cada usuario, resultando en una mayor
probabilidad de contacto exitoso con el mismo.
Esto muestra como el avance de la tecnología ha permitido ampliar los
canales de comunicación, facilitando el contacto con el cliente, por ejemplo,
por medio de mensajes es posible recordarle las fechas de pago,
minimizando la morosidad, y de la misma manera existen diferentes
alternativas por medio de la comunicación para facilitar las acciones de
cobranza. En este sentido, el argumento dado por Fiorillo, Goslin y
Chamasrour, (2012) servirá para fijar posición en relación a este indicador.
(C) Ofrecimiento de Alternativas de Pago
Basado en lo expuesto por Lawrence (2008), existen varias técnicas
que el gestor o “vendedor” puede aplicar con aquéllos clientes que, aunque lo
desean, no pueden cumplir con sus obligaciones contractuales, las cuales se
utilizan para renegociar modificaciones en las condiciones de pago.
Obviamente, el propósito es mantener al cliente “en libros” durante el periodo
difícil (a menudo llamado una “crisis vital”), que temporalmente no le permite
realizar los pagos.
Todo procedimiento de renegociación debe estar regido según el autor
por una política escrita y aprobada, al nivel de la gerencia superior, que
defina: las posibles alternativas para la reestructuración; los requisitos que
deberá cubrir el cliente para ser candidato a la negociación; y las
aprobaciones necesarias al nivel de supervisión. Los siguientes son algunos
ejemplos de programas de renegociación propuestos por Lawrence (2008):
a) Refinanciamientos: El refinanciamiento de las obligaciones de un
deudor (usualmente por un término más largo que el acordado originalmente)
85
permite establecer un mejor balance entre el monto de las cuotas y la
reducida.
b) Extensiones: Se puede diferir uno o más pagos hasta después de
alcanzado el plazo del contrato original. Esto no constituye un
refinanciamiento, sin embargo, podría cobrarse un cargo por el privilegio
otorgado por el banco.
c) Pagos parciales: Como política corporativa para reducir los gastos de cobranza, se considera suficiente el pago del 90% del mínimo establecido en
el contrato para evitar que una cuenta “madure” hacia un grado más avanzado de morosidad. Esto limita que las cuentas que puedan quedar “cortas” por algunos centavos vayan a ser tratadas con imprudencia.
Actualmente, con las facilidades de las computadoras y siguiendo las debidas instrucciones, puede evitarse el envío de avisos innecesarios de cobranza, llevando la cuenta del más mínimo centavo.
d) Arreglos: Todo negocio de crédito debe contar con una política que autorice al gestor, con la aprobación específica de la gerencia después de
que la cuenta haya estado morosa por un período determinado, el llegar a un arreglo con los clientes por una cantidad menor al saldo total adeudado. Esta política debe definir el porcentaje mínimo del adeudo que se consideraría
como aceptable, así como la etapa más temprana de morosidad en que podría realizarse un arreglo. Las políticas corporativas que gobiernan las renegociaciones deben observar los siguientes puntos:
e) Aprobación Legal: Las políticas y procedimientos que cubren los programas de renegociación deben ser aprobados anticipadamente por la asesoría legal de la corporación buscando que los mismos no sean
discriminatorios, sin comprometer los derechos que tiene la institución. Al respecto, Huesca (2007) explica que las alternativas de pago deben
estar soportadas por un instrumento tributario donde deben estar explícitos
los requisitos y condiciones para la ejecución del pago, utilizando técnicas,
medios electrónicos, informáticos, telemáticos, o cualquier otro medio para
facilitar al cliente el cumplimiento de su compromiso.
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Complementando las ideas anteriores, Fiorillo, Goslin y Chamasrour
(2012) explican que ante la posibilidad de que los clientes caigan en mora las
instituciones financieras han tenido que rediseñar sus productos, buscando
que sean más flexibles en sus atributos (descuentos, tasas de interés,
plazos, entre otros) y con esto ayudarlos a liquidar sus deudas. Entre estas
opciones se encuentran:
a) Finiquito: Para clientes dispuestos a liquidar el saldo de manera
inmediata, se les ofrece un descuento sobre el monto total de la deuda. Esta
oferta sólo la puede realizar el ejecutivo al contactar al cliente. El enfoque de
este producto es liquidar la deuda en el momento, sin incurrir en gastos de
gestión subsecuentes.
b) Reestructura de deuda: Para clientes con un nivel moderado de morosidad o dificultad de pago en el corto plazo, se les ofrece parcializar la
deuda a un plazo y tasa definidos de acuerdo al segmento que pertenecen. Dichos productos se aplican en función del riesgo de no recuperación, lo cual
significa que se aplican a cuentas recientemente vencidas o cuentas vigentes a punto de caer en vencimiento, protegiendo la tasa de morosidad institucional.
c) Descuento por devaluación del bien: Para clientes donde el valor del
bien adquirido ha cambiado a raíz de alguna circunstancia económica, las
instituciones han optado por otorgar una reestructura de la deuda, en caso
que el valor de la propiedad se vuelva mucho menor al valor del crédito. Es
un producto que mantiene el cliente con su crédito y evita que la institución
se haga cargo del inmueble.
d) Convenio judicial: Dicho convenio debe considerar costos judiciales y
comisiones al momento de establecer las condiciones. El enfoque del
producto es rescatar la cuenta, evitando la adjudicación del bien reduciendo
el tiempo de litigio.
Para efectos de esta investigación se fijará posición en el aporte de
Fiorillo, Goslin y Chamasrour (2012), por cuanto señala las diferentes
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alternativas de pago que deben diseñar las instituciones para facilitarle al
cliente el cumplimiento de sus compromisos, abriendo un conjunto de
opciones de manera que desde una medida basada en el contacto con el
cliente hasta el uso de medios judiciales sirven de soporte a la gestión de
cobranza para cumplir el alcance de sus objetivos de forma exitosa.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. Variable 1 3.1.1. Definición Nominal
Variable 1: Riesgo de Crédito
3.1.2. Definición Conceptual
El riesgo de crédito de define como la posibilidad de que existan
pérdidas en la cartera de crédito como consecuencia de un préstamo que no
sea cobrado o su vencimiento por el incumplimiento en el pago de los
deudores (Chang, 2004).
3.1.3. Definición Operacional
En la presente investigación el riesgo de crédito a través de las
dimensiones procesos de evaluación y requisitos e el otorgamiento mediante
un instrumento de recolección de datos aplicado al personal del
departamento de tarjetas de crédito de la Banca Universal. Asimismo se
analizarán los indicadores mostrados en el cuadro 1.
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3.2. Variable 2 3.2.1. Definición Nominal
Variable 2: Gestión de Cobranzas
3.2.2. Definición Conceptual La gestión de cobranzas se define como el conjunto de acciones
coordinadas, aplicadas adecuada y oportunamente a los clientes para lograr
la recuperación de los créditos, de manera que los activos exigibles de la
institución se conviertan en activos líquidos de la manera más rápida y
eficiente posible, manteniendo en el proceso la buena disposición de los
clientes para futuras negociaciones. (Rodríguez, 2008)
3.2.3. Definición Operacional ´
En la presente investigación la gestión de cobranzas se medirá
mediante las dimensiones procesos de gestión de cobranzas y estrategias de
la gestión de cobranzas al aplicar un instrumento de recolección de datos al
personal del departamento de tarjetas de crédito de la Banca Universal.
Asimismo se analizarán los indicadores mostrados en el cuadro 1.
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CUADRO 1 OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE
OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre el riesgo de crédito y gestión de cobranza de los créditos al consumo en la Banca Universal venezolana.
Objetivo Específico Variable Dimensión Subdimensión Indicadores Caracterizar el proceso de evaluación del riesgo de crédito en el otorgamiento de tarjetas de crédito por la banca universal venezolana.
RIESGO DE CRÉDITO
Procesos de evaluación
Fases Operativas
Solicitud de crédito Aprobación de la solicitud Liquidación de la operación
Requisitos en el
otorgamiento
Capacidad de pago Solvencia del deudor Garantías
Identificar los elementos individuales del riesgo crediticio en el otorgamiento de tarjetas de crédito por la banca universal venezolana.
Elementos
individuales del riesgo crediticio
Probabilidad de Incumplimiento Tasa de recuperación Volumen crediticio
Describir el proceso de gestión de cobranzas de tarjetas de crédito en la banca universal venezolana.
GESTIÓN DE COBRANZA
Proceso de Gestión de Cobranzas
Análisis del caso Obtención compromiso de pago Acciones de cobranza Cumplimiento del compromiso de pago Reconocimiento de la pérdida del crédito
Describir las estrategias de la gestión de cobranzas de tarjetas de crédito utilizadas por la banca universal venezolana.
Estrategias de la Gestión de Cobranzas
Productividad del área
de cobranza
Definición del procedimiento de cobranza Capacitación del personal Incentivos al personal
Recopilación y manejo
de información
Sistemas de información Análisis de antigüedad de saldos
Procesos de Recuperación de
cobranzas
Segmentación del cliente Contacto con el cliente Ofrecimiento de alternativas de pago
Establecer la relación entre el riesgo de crédito y gestión de cobranza de los créditos al consumo en la Banca Universal venezolana.
Este objetivo se logrará mediante el cálculo estadístico de la correlación entre las variables
Fuente: Beleño (2012)
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