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Carmen Molano, experta en liderazgo y cambio personal, formadora asociada de Airbus Group y consultora internacional, desgranó elmiércoles en el Club Diario de Mallorca las claves que hay alrededor de los entornos VUCA –volátiles, inciertos, complejos y ambiguos–.El auditorio, lleno casi por completo, se rindió ante el desparpajo y la simpatía desplegados por Molano a la hora de tratar temashabitualmente serios como son la economía, la empresa y el emprendimiento. P 2 a 11
DIRECTORA: MARIA FERRER COORDINA: DAVID ARRÁEZVIERNES, 1 DE DICIEMBRE DE 2017
ALFONSO NAVARROPresidente de Arimpa Balear“El sector está en auge y cada vezprecisa más trabajadores”
El presidente de la Asociación de Em-presas de Reparación, Instalación yMantenimiento de Puertas Automáticasde Balears explica la actualidad de estedesconocido sector. P 4 y 5
La entrevista PIMEM
El suplemento económico de Mallorca
www.businessdemallorca.es
Liderazgo en escenarios de incertidumbre
La época VUCA
CARMEN MOLANO“La existencia de múltiplesfactores resumiría la situación enCataluña como un entorno VUCA”
La experta en liderazgo y consultorainternacional analiza en esta entrevistaexclusiva la complejidad del actual pa-norama económico mundial en el que lacapacidad de reacción es clave. P 6 y 7
La protagonista
Carmen Molano durante
su charla en el
Club Diario de Mallorca.
B. RAMON
02|EL FORO DEL MES| Diario deMallorca
VIERNES, 1 DE DICIEMBRE DE 2017
n concepto surgido en el epí-logo de la Guerra Fría, con-solidado tras el fatídico -Sy utilizado actualmente paradeinir el entorno empresa-
rial contemporáneo. Eso es ‘VUCA’, el acró-nimo en inglés de los siguientes adjetivos:volátil, incierto, complejo y ambiguo. Unos
tiempos “gaseosos”, vertiginosos; unostiempos en los que no basta con el cambio,porque sólo al mencionarlo su tiempo yaha pasado.
¿Cómo afrontar esto desde las organiza-ciones empresariales? A este pregunta seaplicó a responder el pasado miércoles, deforma didáctica, amena y trufada de ejem-plos de casos empresariales de éxito, laexperta en liderazgo y cambio personalCarmen Molano, quien impartió una con-ferencia en el Club DIARIO deMALLORCA,dentro del ciclo ‘Business de Mallorca’. “Elcambio ya no vale, hace falta transforma-ción. Esto es lo que ha provocado VUCA. Elliderazgo es la solución. Cuanta más clari-dad tenga el líder, cuanto más sepa lo quepasa en su entorno, cuanto más se com-prenda a sí mismo y a los demás, mejor”,
concluyó esta formadora asociada a AirbusGroup-Leadership University. Previamen-te, Molano estructuró su disertación envarios apartados: desde los orígenes del con-cepto ‘VUCA’, a sus implicaciones en elmundo de la empresa (sujeto a un ritmo decambio nunca visto antes en la historia), i-nalizando con las claves para afrontar estemomento.
Así, Molano comenzó explicando queeste acrónimo surgió en los noventa en la es-
cuela militar del Ejército norteamericano,para deinir la situación de incertidumbrecreada por el in de la Guerra Fría y la apa-rición de una nueva realidad geopolítica. “Elconcepto VUCA se consolidó aún más trasel -S. Hasta ese momento, era impensa-ble que alguien pudiese atentar con un aviónestrellándolo contra ediicios”, agregó.
La referencia del ámbito militarEsa idea de entorno ‘hostil’ no tardó en darel salto al mundo de la empresa. “El ejérci-to es una referencia para la organización deempresas. Ellos van a la vanguardia en mu-chas cosas. No hay que olvidar que internetse inventó en el ámbito militar”, explicó antelos numerosos asistentes al Club de DIA-
U
La experta en liderazgo y cambio personal Carmen Molano impartió una conferencia sobre cómo hacer frente a un nuevo entornoempresarial, que viene definido por los siguientes adjetivos: volátil, incierto, complejo y ambiguo. Adjetivos resumidos en el acrónimo‘VUCA’ (en inglés). ¿La solución? Un liderazgo con visión, curiosidad, agilidad y autoconocimiento.
Claves para actuar en tiemposvolátiles, complejos e inciertos
Molano: “El cambio ya no vale,hace falta transformación”
PASA A LA PÁGINA SIGUIENTE
El concepto ‘VUCA’ surgió en el ámbito militar norteamericano para definir el contexto deincertidumbre geopolítica generadopor el final de la Guerra Fría
LA CONFERENCIA
Club Diario de Mallorca
I. MourePALMA
FOTOS DE B. RAMON
Carmen Molano
llenó casi por
completo el auditorio
del Club Diario
de Mallorca.
|EL FORO DEL MES|03Diario deMallorca
VIERNES, 1 DE DICIEMBRE DE 2017
RIO de MALLORCA. Molano detalló en esemomento en qué consiste el entorno‘VUCA’, que remite a cuatro adjetivos: volá-til -“El entorno empresarial está en cons-tante cambio”-; incierto -“Nada es previsi-ble, todo es posible”-; complejo -“Se usanmás variables en la ecuación”-, y ambiguo-“No hay precisión sobre lo que los eventossigniican y sus siguientes impactos”.
El ejemplo de la lista ‘Fortune’“Nunca habíamos vivido un ritmo tan rá-pido en el cambio. Recuerdo que en mi em-presa anterior cualquier cambio, como unnuevo plan estratégico, se planteaba lenta-mente: ¡a cinco años!”, airmó Molano,quien ofreció a continuación una lista deejemplos para refrendar esa idea de que elmundo empresarial vive tiempos “gaseo-sos”. Ejemplos como el de la lista que pu-blica cada año la revista Fortune, que reco-pila las empresas más importantes delmundo. En unos años, subrayó, al menos el de las compañías que aparecen en laactualidad ya no igurarán en la lista. Y, eneste sentido, recordó la desaparición de ca-jas de ahorros con siglos de historia a susespaldas acaecida en los últimos tiempos.
Más ejemplos: la vida media de las em-presas. En la década de los veinte del siglopasado, era de años, mientras que en laactualidad es de años, según un informede Standard & Poor’s citado por CarmenMolano. “Esto supone un punto de inlexiónen la manera de construir negocios. No ol-videmos que, de las marcas más impor-tantes del mundo, son plataformas in-formáticas. ¡Todo muy volátil!”, argumentó.
Estos son tiempos en que el mercado estáen manos de nuevos actores, de nuevos due-ños, que incrementan exponencialmentesus beneicios, año tras año, enfatizó Mo-lano.
Son casos como el de Airbnb, una plata-forma dedicada a ofrecer alojamientos en-tre usuarios en la que en se integraron millones de personas. O el de Alibaba, elgigante chino del comercio, que pone encontacto a productores de ese país conclientes que están en la red y necesitan esosproductos. ¿El negocio en este caso? “Ali-baba cobra una comisión”, detalló Molano.Casos también como los de BlaBlaCar, ser-vicio de vehículo compartido que en nue-vo años ha llegado a los millones de eu-ros en ingresos, o Amazon. “Su negocio estáen la gestión del ‘big data’, en el estudio delos hábitos de los consumidores. Si una pe-queña tienda crece a un ,, ¡Amazon cre-ce al !”, señaló.
“Estos son los nuevos modelos de nego-cio, esto es VUCA”, prosiguió esta experta enliderazgo, quien se reirió también a otros“dueños del mercado” como las ‘start up’que proliferan en Silicon Valley (California,Estados Unidos). Ante esta realidad, consi-deró Molano parafraseando a Peter Druc-
ker, el CEO contemporáneo no puede actuarcon “la lógica del ayer”. “El peligro de lostiempos turbulentos no es la turbulencia. Esel actuar con la lógica del ayer”, defendíaDrucker.
En estos tiempos volátiles, inciertos,complejos, de empresas de corta vida, denuevas profesiones -“Una de ellas: ingenieroen ‘big data”-, de un ‘Unicorn Club’ con em-presas de más de un billón de dólares im-pulsadas por jóvenes soñadores de SiliconValley, ¿cuál es la actitud a adoptar en elmundo empresarial?
Idea de transformaciónMolano dio dos ideas clave. Idea númerouno: “El cambio ya no vale, sí vale la trans-formación”. Idea número dos: “El liderazgoes la solución”. Un liderazgo que, como hanteorizado autores como Bob Johansen enel libro ‘Leaders Make The Future’, debe ba-sarse en la visión, la capacidad de entender,la claridad y la agilidad. “Visión, porque unlíder debe saber comunicar con sentido; ca-pacidad de entender, porque un líder tieneque tener curiosidad; claridad, porquedebe saber simpliicar y desarrollar su in-tuición. Y agilidad, porque debe tener ca-pacidad de decidir”, argumentó esta for-
madora asociada a Airbus Group-Leaders-hip University.
En el tramo inal de su conferencia, Mo-lano incidió con énfasis en la importanciade que los líderes exploren su autodesarrollopersonal. “Deben comprenderse a sí mis-mos, a los demás y a su entorno”, subrayó,mencionando la obra ‘La agilidad que debetener el líder’, de Bill Joiner y Stephen Jo-sephs.
Para avanzar en el autoconocimiento,Molano invitó a los presentes en el audito-rio a apuntar en un papel los conceptos querecordaban de un momento profesional-mente bueno, de uno muy malo y de los queles evocaba un referente profesional, con-ceptos como el compañerismo, el apren-dizaje constante y la dedicación. Una se-lección de cuatro de esos valores más im-portantes debería ser la guía para desarro-llarse en el ámbito profesional.
“‘VUCA’ es una gran oportunidad. Sal-gamos de la zona de confort”, zanjó Mola-no, quien mencionó el caso del bambú.Nace a los siete años de plantar la primerasemilla, pero, en apenas un mes, ya midemetro y medio. “El líder, en un entorno‘VUCA’, debe ser irme y lexible”, señaló. Fir-me y lexible como el bambú.
VIENE DE LA PÁGINA ANTERIOR Nunca habíamos vivido unritmo tan rápido en el cambio.
La vida media actual de las empresases de 15 años. En 1920, era de 67años. Es un punto de inflexión en lamanera de construir negocios”
CARMEN MOLANO EXPERTA EN LIDERAZGO
Los dueños del mercado sonAirbnb, Alibaba, BlaBlaCar,
Amazon... Estos son los nuevosmodelos de negocio. Esto es ‘VUCA’.Una pequeña tienda crece al 1,5%.Amazon crece al 30%”
Un líder debe tener visiónpara saber comunicar;
capacidad de entender, porque debedemostrar curiosidad; claridad,porque debe saber simplificar yagilidad para decidir”
El público disfrutó mucho con la conferencia.
De izquierda a derecha: Joan Buades, José ManuelAtiénzar, Antonio Sánchez Grao y David Arráez.
Carmen Molano fue muy fotografiada.
04|EL FORO| Diario deMallorca
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stamos obviamente preocupadoscon las tres recesiones que nos ro-dean: la inmobiliaria, la inanciera yla alarmante falta de competitivi-
dad que provocan un incremento galopante delparo y un descenso del consumo y en conse-cuencia de la liquidez y obviamente de la renta-bilidad. No deberíamos olvidarnos, ni obviarpor falta de tiempo o de energías, que el factormás importante en una empresa para podersortear estos momentos tan difíciles son laspersonas, que debidamente formadas y lidera-das son el principal motor para conseguir serúnicas, distintas y los mejores profesionales.
El individuo es la fuerza del equipo siaporta lo mejor de si mismo... para conse-guirlo es fundamental que tome concienciade su importancia dentro del equipo porquetambién puede esconder bajo el equipo suresponsabilidad.
La formación positiva a todos los compo-nentes de los valores que deinen a la empre-sa, provocan que ésta esté valorada en el mer-cado ayudando a construir una marca bienposicionada y mediática (siempre y cuandodentro de la empresa se haya construido “Lacadena de compromisos dentro del equi-po”, tal como ya hemos explicado en el iniciode esta relexión).
Cuando un presidente de una empresa lepregunta a un empleado recién llegado¿Quién es más importante en la empresa us-
ted o yo? El recién llegado no dudará un se-gundo en contestar usted. Cuando el que di-rige a un equipo es líder le hará ver al reciénllegado que él es más importante porquecuando está solo ante el cliente es él y solo élquién puede ganar o perder la venta constru-yendo o destruyendo “La Marca”.
Por ello es muy importante que cada indi-viduo tenga conciencia con la formaciónadecuada y el apoyo del líder, de su impor-tancia y rol dentro del grupo. Cuando esto noocurre se rompe la cadena de conianza-compromisos.
El líder para tener influencia debe:☐ Transmitir rigor predicando con el
ejemplo. ☐ Transmitir mensajes positivos para tra-
bajar la auto-estima.☐ Transmitir tranquilidad para facilitar
desarrollar la imaginación y la genialidadpara poder ser únicos y distintos que la com-petencia.
☐ Transmitir sueños para que todos losindividuos del equipo quieran esforzarsepara conseguirlos.
Cuando el líder propone a los miembros desu equipo caminar hasta el horizonte para al-canzarlo, es posible que cuando lleven cincohoras andando, un miembro del equipo inte-rrogue al líder, ¿Por qué andamos si nunca al-canzamos el horizonte? A buen seguro el lí-der le contestará: ¡Pero avanzamos!
E
n el contexto actual, los consumido-res tienen disponible abundante in-formación sobre los productos quevan a adquirir. Además, existe una
creciente disposición a compartir con otros usua-rios sus experiencias en el uso o consumo de losbienes y servicios obtenidos. Estos dos elementosestán haciendo que sea cada vez más necesariocuidar el servicio en el momento de la venta ytambién en la posventa. Son, sin duda, procesosesenciales que deben hacerse de la forma másóptima posible.
Cuando un negocio se plantea cómo mejorar laexperiencia del cliente, debe analizar las interac-ciones que éstos mantienen con su empresa. Deeste análisis deben surgir aquellas tareas en lasque la compañía no es especialista y plantear laposibilidad de contar con personal especializadoen cada una de esas acciones. La externalizaciónde estas actividades supondrá, sin duda, una me-jora la calidad del servicio ofrecido con lo que laempresa podrá diferenciarse de sus competidoresy, en última instancia, aumentar sus ventas. Una
vez externalizados ciertos procesos, el negociopuede centrar sus esfuerzos en su actividad prin-cipal y en aquellas tareas que generan valor.
Las ventajas de la externalización de tareas noncore bussines son variadas. Para empezar, se ex-perimenta una reducción de costes al mismotiempo que aumenta la calidad del servicio. Ade-más, al contar con personal especializado en cadauna de las fases del proceso de venta, surgen nue-vas oportunidades, mejoras y eiciencias. Comoconsecuencia, se produce una mejora en la asig-nación de los recursos propios que genera estetipo de actividad.
Es primordial, por tanto, adaptarse a los nue-vos modelos de gestión, poner el foco en la expe-riencia de compra del consumidor y no perder devista nunca la calidad del servicio que se ofrece alos clientes. La externalización de actividades noestratégicas es un elemento clave en esa adapta-ción. Una planiicación adecuada supondrá unamejora de los procesos y de la competitividad denuestra organización. Herramientas que asegura-rán un futuro sostenible para los negocios.
E
Diario de negocios
Presidente de Educatur y de la Asoc. española de Expertos en [email protected]
Domènec Biosca
Quiero ser líder“La nueva orientaciónal cambio”
La externalización deprocesos de negocio, clave para mejorar laexperiencia de cliente
Alfonso Navarro es empresario industrialy presidente de un sector poco conocido: elde fabricación, reparación y mantenimientode puertas automáticas. Aunque nació enMurcia, es mallorquín de adopción. No envano lleva ya años viviendo en la isla.
—¿Por qué nace la asociación?—La asociación nace con motivo de una re-glamentación nacional que regula el mundode la venta e instalación de puertas de gara-je, comerciales, automáticas... La idea es cre-ar un entorno en el que las diferentes em-presas de la asociación puedan poner en co-mún sus dudas y trabajar de forma conjuntauniicando criterios e intentando limitar laintrusión profesional.—¿En qué consiste esta nueva normativay a quien afecta? —Afecta a las empresas que trabajamos en elsector, y nos impone una serie de obligacio-nes en cuanto al producto comercializado einstalado que garantice la seguridad de usopor parte del propietario. Todo está articula-do con el objetivo de ofrecer al mercado un
producto con unas garantías de seguridad ycalidad óptimas.
La normativa afecta a todas las puertas au-tomáticas con independencia de su fecha deinstalación, y con independencia del lugaren que están ubicadas, ya sean empresas, co-munidades de vecinos, particulares, etc…— No tenía la menor idea de que existe unanormativa especíica para su sector.—No creo que el suyo sea el único caso. Noobstante la normativa tiene su razón de ser.Las puertas automáticas son máquinas ycomo tales, deben someterse a una serie decontroles, de mantenimientos, de cuidadosal igual que cualquier otra instalación. Aligual que un ascensor, por poner un ejemplo.
Un mal funcionamiento podría tener gra-ves consecuencias. Imagínese: una puerta deemergencias que no se abre en un siniestro;o una puerta de una comunidad de propie-tarios que no detecta bien al vehiculo y cie-rra sobre el mismo. — ¿Se producen muchos accidentes?—La verdad es que muy pocos para el esta-do de la mayoría de puertas.
La entrevista PIMEM
“El sector está en auge y cada vez precisa más trabajadores”
Presidente de Arimpa Balear
Alfonso Navarro
on el año dando sus últimoscoletazos, el ciclo de confe-rencias BusinessDMallorcacontó con una brillante po-nencia a cargo de una de las
más interesantes comunicadoras que hanpasado por el escenario del Club Diario deMallorca a lo largo de estas ediciones.
Carmen Molano, experta en liderazgo yconsultora internacional, se metió al pú-blico en el bolsillo desde el principio, tal ycomo comentaron varios de los asistentesal evento en el cocktail posterior a la con-ferencia. Paseando por la concurrida zonahabilitada para el debate posterior a lacharla, no era de extrañar escuchar diver-sos comentarios sobre lo amena de la con-
ferencia de este mes de noviembre, todoello mientras los asistentes daban buenacuenta del servicio de catering ofrecidopor Tiberi a la vez que se intercambiabantarjetas y contactos.
Con motivo de la visita de Molano se vie-ron numerosas caras nuevas en el audito-rio, algo fácil de entender habida cuenta dela calidad de la protagonista de la tarde.Hubo algunos estudiantes de diferentescursos de economía y comunicación queno dudaron en comentar que los entornosVUCA son el nuevo “santo grial” de las te-orías económicas, y que “su estudio se pue-de aplicar en la actualidad a cualquier ám-bito de la vida económica, tanto empresa-rial como de países y administraciones”.
La introducción que Molano realizó du-rante su intervención sorprendió a más deuno, desconocedor de que gigantes tecno-lógicos como Amazon tuvieran su princi-pal línea de negocio en el Big Data, tal ycomo aseveró Carmen Molano.
C
La conferencia dada por Carmen Molano en el 16º BusinessDMallorcaestuvo repleta de nuevas caras que disfrutaron con una intervenciónbrillante y amena a partes iguales. Muchos destacaron cómo Molano semetió en el bolsillo a los asistentes desde el principio
Los líderesy las crisis
Necesidad detransformación
David ArráezPALMA
FOTOS DE B. RAMON
Gerente de Prosegur en Balears
Carlos Botán
|EL FORO|05Diario deMallorca
VIERNES, 1 DE DICIEMBRE DE 2017
n el marco del asesoramientocontinuado a empresas, ana-lizando con perspectiva lapercepción y expectativas de
los líderes empresariales respecto a lamarcha de sus negocios y de cómo el en-torno económico les ha afectado duran-te los últimos años, parece que existeconsenso respecto a que hemos pasadolos años más duros de la crisis. Mientrasque para algunas empresas los benei-cios no son ni tienen expectativas de quevuelvan a ser como lo eran antes de lamisma, para otras, sin embargo, son aúnmejores.
Si al posible desconcierto que puedegenerar esa realidad le sumamos el im-pacto global de los cambios demográi-cos en la fuerza de trabajo, con un des-censo de la tasa de natalidad y un incre-mento de la esperanza de vida, y losefectos de la dimensión política, tene-mos en la coctelera lo que los países an-glosajones denominan entornoVUCA –acrónimo de Volatility, Uncer-tainly, Complexity, Ambiguity–.
Se trata de un concepto acuñado a i-nales de los años por las escuelas mi-litares de los Estados Unidos de Américapara referirse al entorno resultante delinal de la guerra fría, siendo a partir delos ataques terroristas del S cuandoempezó a extenderse el uso del acróni-mo, adoptándolo parte de los líderesempresariales para deinir ese entornoen rápido y constante cambio que ha su-puesto la nueva normal de los negocios.
Navegar con éxito en este nuevo con-texto impacta directamente en el perilde los líderes, cuestión que ha sido estu-diada por Deloitte. En los análisis reali-zados sobre las capacidades de más de. directivos y empresarios evalua-dos, hemos identiicado un patrón deocho capacidades en las que los másefectivos eran excelentes. Dichas capaci-dades se agrupan alrededor de los retosque afrontan los directivos en cuatro di-mensiones: las personas, las relaciones,la gestión y el desarrollo del negocio.
Respecto a la primera dimensión,una parte relevante de la funcióndirectiva tiene que ver congestionar el desempeño delos colaboradores; alin y al cabo, los resul-tados se obtienen através de los demás,siendo un elementoclave lo que inspirasen las personas.Ciertamente en-contrar el equili-brio entre laexigenciapara lograrlos resulta-dos, y almismotiempo, ga-narse elaprecio y ad-miración de losequipos mante-niendo la calmaen los momen-tos de máximatensión no essencillo.
Cómo lograr apoyos e
inluir no sólo en mi equipo, sino enotras áreas de la organización e inclusostakeholders, y potenciar la colaboraciónen tu equipo y más allá del mismo, bus-cando oportunidades fuera de la propiaestructura organizativa, son la clave delas capacidades relacionales.
En cuanto a la gestión del negocio, es-tablecer la dirección y alinear a las per-sonas con los objetivos, junto con tomar(y dejar tomar) decisiones ágiles con in-formación limitada que aseguren el va-lor al accionista son los elementos dife-renciales, sin duda se trata de cosas queparecen más fácil de decir que de hacer.
En el ecosistema de las ‘startups’ pa-rece más evidente la importancia quetiene el desarrollo del negocio, siendocapacidades relacionadas con el éxito delos proyectos la innovación y la gestióndel cambio, así como la capacidad paragenerar ventaja competitiva a través deldesarrollo del talento necesario para elfuturo.
En deinitiva, desarrollar un negocioimplica experimentar, asumir riesgos,tomar decisiones, equivocarse... Y, a noser que sea un negocio unipersonal, enmi opinión es imprescindible coniar enla capacidad del equipo para hacerlo,transmitiéndoles la interdependenciaen la relación y la importancia de su pa-pel. Hace poco tuve la oportunidad deescuchar en una reunión con directivosexpresiones del siglo pasado tipo “al queno le guste ya sabe dónde está la puer-ta…”, que van en la dirección opuesta a lorequerido en el entorno VUCA. Camino
queda por recorrer..
E
Opinión
Camino quedapor recorrer
Director de consultoría de Human Capital de Deloitte
Pedro Aroco
Desarrollar un negocio implica experimentar, asumir riesgos, tomardecisiones, equivocarse...
—¿Y cuáles son los más habituales?—Afortunadamente los daños personales son muyextraños. Lo más frecuente son los golpes o ralla-duras a los coches en las comunidades de vecinos.—Volviendo a la Arimpa, ¿cuántas empresas for-man la asociación y qué distingue a estas em-presas de las no asociadas?—La asociación está abierta a todas las empresasdel sector que quieran formar parte de ella, y queestén comprometidas con la calidad y la seguridad.A día de hoy Arimpa Balear la forman empresascuya cuota de mercado abarca aproximadamente
el de las puertas instaladas en Mallorca. Lo quedistingue a las empresas de la asociación es que to-das tenemos un compromiso de certiicación conuna OCA externa, certiicado la diversa normativaen forma de normas UNE que nos afecta. Esta cer-tiicación es una garantía de calidad para el clien-te inal que puede tener la seguridad de que suspuertas cumplen la normativa que les aplica. Logarantiza un organismo auditor independiente.
Acudiendo a cualquier empresa de Arimpa Ba-lear se puede tener la certeza y la seguridad de quesu puerta cumplirá con las normativas de seguri-dad que le afectan, evitando así responsabilidadesy problemas en caso de accidentes.—¿Y cómo está de salud el sector? ¿Hay intru-sismo como en otro sectores?—Parece que cualquiera puede instalar una puer-ta automática. Aún hoy hay muchas instalacionessin adecuado mantenimiento, sin su manual de se-guridad, sin su marcado CE. No obstante notamoscoómo la situación se va controlando cada vez más.En estos momentos, desde la dirección general deIndustria se está comenzando a realizar controlesa las puertas ya instaladas.
Pero aún queda bastante camino por recorrer:prevención de riesgos laborales, seguros, el temade los vados… ¿Por qué a la hora de tramitar unvado el ayuntamiento no exige el certiicado y el li-bro de mantenimiento de dicha puerta?—¿Tiene futuro el sector?—Sí, tampoco pretendía dar una mala imagen. Esun sector vivo, en constante cambio, entiendo queno muy atractivo pero que requiere de una gran es-pecialización. La verdad es que nos resulta difícilencontrar trabajadores especializados. Piense quesomos un compendio de electricistas, de mecáni-cos y de herreros. Echamos en falta la inexistenciade una formación profesional adecuada y com-pleta para un sector que está en auge y que cadavez precisa más trabajadores.
Entre los asistentes a esta edición del Busi-nessDMallorca se encontraba Maria José Gue-rrero, directora de la Agencia Estatal de Meteo-rología –AEMET– en Balears.
Otras de las caras nuevas e ilustres que se pu-dieron ver siguiendo con ávido interés la confe-rencia de Molano fueron las del comandante ge-neral de la zona militar de Balears, el General deDivisión Juan Cifuentes, quien se hizo acom-pañar del teniente coronel Antonio Ortiz. Posi-blemente el origen militar de las teorías sobrelos entornos VUCA –fueron deinidas por el U.S.
Army War College– provocaron el interés de am-bos soldados.
Joan Buades, del Bufete Buades, no solo es-tuvo muy atento a toda la conferencia, sino quedepartió posteriormente con gran interés sobrela charla con el teniente coronel Ortiz. AntonioSánchez Grao, de El Corte Inglés, fue otro delos asistentes que no perdió detalle de todo loque se dijo en la tarde del miércoles.
La próxima conferencia del ciclo Business-DMallorca tendrá lugar el jueves de diciem-bre y versará sobre la sanidad y la tecnología.
El cocktail posterior sirvió para intercambiar opiniones sobre la conferencia.
Momentos previos al evento.
Alfonso Navarro.
Atiénzar, Oliver, Cifuentes y Ortiz.
ILUSTRACIÓN: INGIMAGE
¿Qué son los entornos VUCA?—Los entornos VUCA son aquellos que sedeinen, según el acrónimo en inglés, porser volátiles, inciertos –Uncertain–, com-plejos y ambiguos. El término fue deini-do por la Escuela del Ejército Norteame-ricano –Army War College– con el in de la
Guerra Fría, en los años , para describirel mundo para el que debían prepararse.Más adelante, el termino se consolidó,cuando de nuevo el mundo fue sorpren-dido por los ataques del de septiembredel .
Muchas de las herramientas y estrate-gias del entorno militar han acabado sien-do adaptadas por el entorno empresarial,dada la similitud que se da en ambos ám-bitos. Y en este caso, se dio de nuevo esaadaptación, los economistas y expertos enla gestión económica empezaron a utili-zar el acrónimo VUCA para describir elambiente turbulento, inconstante y osci-
lante que se vivió tras la crisis inancierade los años -.
Hoy en día, ya se ha instaurado el con-cepto VUCA para deinir este entorno deincertidumbre e inestabilidad que esta-mos viviendo. —Cualquiera diría que está deiniendola actual situación que se está viviendoen Cataluña. ¿Es así?—Pues sí. El incremento de variablescomo la velocidad, la magnitud, la au-sencia de previsibilidad, la confusión ge-neralizada, la ausencia de claridad, el nohaber una única causa para todos los efec-tos, la existencia de múltiples factores re-
sumiría nuestra situación en Cataluñacomo un entorno VUCA. —¿Diría usted que esa situación se estádando también en España?—Diría que esta situación se está dandoen el mundo entero. Nosotros no somosajenos a lo que está ocurriendo en todo elmundo. Hoy en día se da la paradoja deque lo global afecta localmente, por lo quenuestro país no está ajeno a lo que ocurreen Corea, en Estados Unidos o en Vene-zuela. —¿Y cómo afecta a las empresas?
06|LA ENTREVISTA| Diario deMallorca
VIERNES, 1 DE DICIEMBRE DE 2017
David ArráezPALMA
LA ENTREVISTA
Experta en liderazgo y cambio personal. Formadora asociada de Airbus y consultora internacional La economía actual es muy compleja, y con cada nuevo avance, ya sea tecnológico o social, esa complejidad aumenta. En unmundo globalizado en el que las crisis son planetarias y un conlicto en la otra parte del globo afecta incluso al colmado de laesquina conviene estar alerta y preparado, tal y como indica esta experta en liderazgo y consultora internacional
Carmen Molano
“Múltiples factores resumirían la situación en Cataluña como un entorno VUCA”
Carmen Molano momentos
antes de su intervención
en el Club Diario
de Mallorca.
B. RAMON
PASA A LA PÁGINA SIGUIENTE
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—Las empresas viven en este ambienteturbulento y rápidamente cambiante.Todo está dejando de ser previsible en loeconómico, en lo político, en lo social. Nohay previsión de los futuros escenarios. Elmercado –los clientes– se mueve a granvelocidad. Las empresas actualmente sondemandadas de una agilidad y capacidadde reacción que pone a prueba sus es-tructuras, sus procesos y a sus propiosequipos.
Actualmente solo el de las em-presas de la lista Fortune que aparecíanen siguen en la lista. El promedio devida útil de las empresas ha bajado de a años. de las empresas más im-portantes del mundo son compañías ba-sadas en plataformas digitales dondecompradores, vendedores y proveedoresestán todos interconectados. Los mode-los de negocio están cambiando, los mer-cados están cambiando, las reglas estáncambiando. Empresas como Uber, Airbnbo BlaBlaCar son evidencias de ello. —¿Qué provoca que se produzca un en-torno VUCA?—La globalidad, internet, la conexión en-tre personas de todos los lugares del mun-do, la velocidad, la inmediatez, la fugaci-dad, la búsqueda de la rentabilidad, la ob-sesión innovadora, el consumismo, el au-mento de la clase media, los movimien-tos de personas hacia las ciudades…Como deine el propio término, el gradode complejidad del problema y las múlti-ples variables que en él se dan, diicultanla deinición de una sola causa de qué pro-voca VUCA.
Lo que sí está claro es que es el nuevoescenario y que está aquí para quedarse yhacerse cada vez más intenso. Esta esnuestra nueva normalidad. —¿Sería osado airmar que este tipo desituaciones son positivas porque seaprende de ellas?—Por supuesto, ante grandes desafíos,
grandes oportunidades de crecimiento yde evolución. Desde mi opinión, este esun momento muy especial en la historia,y tenemos la oportunidad de vivirlo. Senos pone a prueba todos los días. Debe-mos prepararnos para lo que todavía noexiste. El paradigma ha cambiado, ya noes todo previsible como era antes, ahoratodo es posible, y desde ahí es desde don-de surgen todas las ininitas posibilidades. —¿Puede llegar a ser un entorno VUCAuna oportunidad para una empresa?—Lo es. Pero, lo es, para las empresas quesean conscientes de ello. Para las que sepreparen o ya estén preparadas para esacomplejidad, esa ambigüedad, esa rapi-dez que exigen los clientes de hoy en día.Anteriormente cualquier innovación,cualquier cambio, cualquier nueva pro-puesta tenía unos planes de implementa-ción que podrían llevar años. A día de hoy,el mercado impone unos tiempos de im-plementación muchísimo más cortos, porlo que, como nos anunciaba Charles Dar-win, la selección natural en el mercado,vendrá dada por aquellas empresas quepuedan adaptarse más efectiva y eicien-temente a estas nuevas exigencias de losclientes. —¿Diría que un entorno VUCA puedeafectar también a las pymes o es solo degrandes empresas?—Como decía antes, nuestro mundo se haglobalizado pero las actuaciones son lo-cales. Hoy en día, cualquier de los peque-ños comercios de nuestra preciosa ciudadcompiten con Amazon, con Alibaba, conEbay, con Zalando o con cualquier otropequeño comercio que tenga una tiendaon-line en Singapur. El entorno VUCA nosafecta a todos.—¿Cómo se debe actuar cuando llega latormenta?—Los buenos marineros no se hacen enaguas tranquilas. Es una oportunidad decrecimiento, es un desafío, es el momen-to de liberar nuestro potencial, de sacar lomejor de nosotros mismos. Basta de con-
formismos y zonas de confort. Es el mo-mento de demostrarnos a nosotros lo quepodemos llegar a hacer. —¿Sería conveniente para una empre-sa buscar alianzas en esta situación?Esta es una de las nuevas variables de estanueva situación. La colaboración, la co-innovación, co-creación son conceptosque están irrumpiendo con fuerza en estanueva era económica y social. Los co-wor-king, los espacios de networking entre pe-queñas y grandes empresas, la colabora-ción viene por deinición en este nuevoentorno más complejo. La facilidad de lacomunicación gracias a las redes sociales,la agilidad de las operaciones y la necesi-dad creada gracias a la crisis inancieranos ha permitido ver los beneicios yoportunidades que genera la coopera-ción, un concepto que en el modelo de ne-gocio anterior no se daba, pues se busca-ba la constante competición. —¿Es la innovación la mejor arma fren-te a un entorno VUCA? Si no es así, ¿cuáles?—Ante la complejidad del entorno, no di-ría que es una única variable la mejor so-lución. Para mí la solución es el desarro-llo de nuevas habilidades. La posibilidadde crecimiento es ininita, por lo que nonos autolimitemos. Busquemos qué po-demos aportar nosotros y cómo podemosevolucionar más rápidamente a esta nue-va realidad.
Bob Johansen en su libro “LeadersMake the Future” nos propone nuevas ha-bilidades para este mundo incierto, y bus-ca cuál de ellas podría contrarrestar alacrónimo VUCA. Por lo que según Johan-sen, para combatir la Volatilidad, tenga-mos Visión, para afrontar la Incertidum-bre busquemos Entender qué le ocurre anuestro cliente, qué ocurre en nuestromercado. Para diluir la Complejidad abor-demos esta realidad desde la toma de de-cisiones más Clara y Simple, y para con-tener la Ambigüedad reaccionemos lomás Ágiles posible.
|LA ENTREVISTA|07Diario deMallorca
VIERNES, 1 DE DICIEMBRE DE 2017
VIENE DE LA PÁGINA ANTERIOR
“Un entorno VUCA es
una oportunidad
de crecimiento”.B. RAMON
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08|EL FORO DEL MES| Diario deMallorca
VIERNES, 1 DE DICIEMBRE DE 2017
Las imágenes
La conferencia que la experta en liderazgo Carmen Molano dio el miércoles en el Club Diario de Mallorca conmotivo del ciclo de conferencias BusinessDMallorca fue una de las más concurridas del año. La consultorainternacional explicó la importancia para las empresas, grandes y pequeñas, de transformar su modelo de
De izquierda a derecha: Isabel Iboleón, de Trends; Joan Buades, de Bufete Buades; Carmen Molano; José Manuel Atiénzar y Sebastián Oliver, ambos de Diario de Mallorca.
Elena Albiñana, Alberto Fraile, Carmen Molano y Estefanía Moll.
Carmen Molano con algunos de los asistentes a la conferencia.
María José Guerrero (i), directora de la AEMET en Balears, CarmenMolano (c) y Laura Pons (d).Carmen Molano y Sebastián Oliver. Adrià Fortuny y Carmen Molano.
|EL FORO DEL MES|09Diario deMallorca
VIERNES, 1 DE DICIEMBRE DE 2017
negocio en una economía que cada vez es más cambiante y variable. Los numerosos invitados que asistieron ala charla no dudaron en ser también protagonistas tras el evento y aprovecharon para debatir con Molanosobre los entornos VUCA y las consecuencias que conllevan. Fotos: B. Ramon
De izquierda a derecha: el teniente coronel Antonio Ortiz; el General de División Juan Cifuentes, comandate general de Balears, Carmen Molano y Miguel Rullán, de Trablisa.
Miguel Ángel Fernández OrdóñezExgobernador del Banco de España
Sin rescate la gran banca habría tenido problemas.El riesgo de volver a tener crisis
bancarias es alto pese a laregulación. No se hicieron bienmuchas cosas para prevenir y
atajar la crisis financiera”
La frase
Fuente: Thomson Reuters
Acuerdos globales de fusión y adquisición en tecnologíaBroadcom Ltd hizo el lunes una oferta no solicitada de 103.000 millones de dólares por Qualcomm Inc, creando un gigante que podría remodelar el mercado de semiconductores para teléfonos inteligentes.
Qualcomm
EMC
Paypal
NXP Semiconductors
SDL
Broadcom
ARM Holdings
Hewlett Packard*
Electronic Data Systems
Broadcom
Dell
Accionistas
Qualcomm
JDS Uniphase
Avago Technologies
SoftBank Group
Accionistas
Accionistas
Microsoft
Pendiente
Sept. 2016
Jul. 2015
Pendiente
Feb. 2001
Feb. 2016
Sept. 2016
Nov. 2015
Jun. 1996
Dic. 2016
EMPRESA META COMPRADOR CONCLUSIÓN
Capitalización de mercado en dólares US$ (A nov. 7, 2017)
VALOR ACUERDOen millones de dólares US$**
*Co-Enterprise,Software & Financial Services Businesses. **Incluye deuda neta de la empresa meta.
115.400
65.800
46.800
46.600
41.000
36.500
30.800
29.700
28.400
24.600
La potencial fusión Qualcomm/ Broadcom enfrentaría un intenso escrutinio regulatorio en China, dicen abogados antimonopolio.
QualcommBroadcom 113.200 92.700
10|PANORAMA|Diario deMallorca
VIERNES, 1 DE DICIEMBRE DE 2017
El gráfico
14%
Maersk aumentaingresos
El grupo naviero danés incre-mentó sus ingresos un 14% hastalos 8.046 millones de dólares enel tercer trimestre del año. Pese aello, registró unas pérdidas de1.539 millones.
158
PROSEGURGANA UN 24% MÁS
Al cierre del tercer trimestre delaño, el gigante de la seguridad ha-bía ganado 158 millones de euros.
Las cifras
Economía Digital
Visa ha anunciado la disponi-bilidad en el mercado de tres
nuevos dispositivos de pago poni-bles –wearables–. La marca ha dise-ñado guantes, pegatinas conme-morativas y pins, todos ellos con tec-nología contactless –NFC–, que per-mitirá a los fans y atletas efectuar pa-gos instantáneos y seguros con tansólo acercar la prenda a un datáfo-no –TPV– para tarjetas sin contacto.
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Visa presenta ‘wearables’de pago para los JJ.OO.
BLOOMBERG/ANDREW HARRER
Mónica de Quesada, consejera de Pavasal (sentada, tercera por la izquierda), ha entformado por 17 accionistas minoristas. Se reúnen dos veces al año y la permanencia mcia cuenta con 609.000 accionistas minoristas.
La imagen
BBVA presentó este mes sunuevo servicio de reconoci-
miento biométrico a través del esca-neado del iris para acceder de formasegura a su aplicación de banca mó-vil. El servicio está ya en funciona-miento en los últimos teléfonos degama alta de la compañía coreanaSamsung. Tanto el Galaxy S como elS+ y el nuevo Note incorporan estatecnología de seguridad.
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BBVA y Samsung se alíanpara asegurar la banca
CaixaBank Gual reúne a su consejo de accionistas minoristas
|PANORAMA|11Diario deMallorca
VIERNES, 1 DE DICIEMBRE DE 2017
n soisticado neumático de competición apenas se parecea aquel tronco que sirvió para hacer rodar por primeravez algo pesado. Pero la función es la misma. De por me-dio hay una evolución que ha requerido esfuerzos, ries-
gos, incomprensión, inversión y muchos fallos e ideas descartadasque son la fuente de lo que hoy disfrutamos.
Esos cambios cabe atribuirlos a un liderazgo que es esencial en laempresa: el transformacional –Bass y Avolio, –. Este afecta a to-das las áreas, desde el modelo de negocio, sistemas y tecnología, elesquema productivo, el producto, las relaciones humanas y con elentorno y la comercialización. Es el motor de cambio necesario enentornos VUCA –volátiles, inciertos, complejos y ambiguos–.
Una vez que la empresa alcanza el punto de madurez en un ciertoproducto o en el modelo de negocio se requiere de otro estilo de lide-razgo, el transaccional, capaz de repetir una y otra vez un mismo pro-ceso sin errores garantizando la calidad y el control de costes.
En una situación ideal, ambos estilos deben estar presentes ycolaborar. El primero nutre a la empresa y al mercado de valor en in-novación y mejora de la calidad de vida, tanto de clientes, como deempleados, como en aspectos tan importantes como el medioam-biente. El segundo permite optimizar y hacer sostenible la actividadde la empresa asegurando además que un producto que satisface ne-cesidades llega a quien lo precisa con todas las garantías al tiempoque beneicia a sus accionistas. Para ello es consciente de su impactoen la sociedad y ayuda a cuidarla.
Fuera de estos esquemas hallaremos otros periles depredadores,amigos del laissez faire o inconscientes. Permitidme que no los consi-dere “liderazgo” aunque acumulen premios interesados por su di-mensión o capacidad de cabildeo.
Un obstáculo frecuente para el cambio lo constituyen los líderestransaccionales que para mantenerse en el puesto necesitan inercia:el cambio es una amenaza para ellos.
Llegado a este punto soltaré una airmación que puede molestar amuchos porque resulta que estudios cientíicos demuestran queexiste una mayor capacitación para el liderazgo transformacional enla mujer. Es decir, las empresas que quieran sobrevivir o mejorar encontexto VUCA deberían contar con mujeres líderes. Los techos decristal no solo pueden romperse, sino que es inteligente romperlos.
Puede que para muchos altos ejecutivos que frenan el acceso de lamujer a la dirección seguir empujando piedras sobre troncos fuera lomás coherente.
U
Liderazgo enentornos VUCA
Juan Carlos LluchPresidente de la Asociación Balear de
Corredores de Seguros
Tim Cook, consejero dele-gado del gigante tecnológi-
co, airmó en la telefonferenciaanual sobre resultados económi-cos que la compañía se siente “op-timista” ante el futuro y que lasventas de las próximas navidadespodrían suponer “el mejor tri-mestre de nuestra historia”. Lagran demanda del nuevo iPhoneX sería la clave de tal previsión.
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Apple espera “el mejortrimestre” de su historia
REUTERS
trado en el Comité Consultivo de accionistas de CaixaBank, una iniciativa pionera entre las empresas del Ibex 35, que estámáxima de los miembros es de tres años, por lo que anualmente se renueva una parte. La entidad recién trasladada a Valèn-
ILUSTRACIÓN: INGIMAGE
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Diario de Mallorca
an pasado cinco años y mediodesde la aprobación de la Ley/ de Turismo de las IslasBaleares. Un antes y un después
en la liberalización del alquiler turístico.Desde junio de , el actual Govern le
está dando vueltas a muchos aspectos de lamisma. Tanto que la criticó, su único objeti-vo debería ser liquidarla. ¡Qué paradoja! Lapresidenta Armengol dando datos de mejo-ra de ocupación, de incremento de inver-sión, de mejora en la rentabilidad, de mejo-ra de salario de los trabajadores, de mejoradel destino y de mejora en la competitivi-dad. Y su único objetivo en política turísticaes liquidar aquello que ha permitido queella pueda, en el debate del estado de la co-munidad, colgarse las citadas medallas,que en ningún caso le corresponden a ellani a sus políticas de tierra quemada. Inerciadel modelo turístico, a pesar de sus políticasy su gestión.
Anuncia la regulación del todo incluidocuando fue la ley / la que obligó a suregistro y a incorporar planes de calidad es-pecíicos.
Anuncia la regulación de los rent a car,cuando fue la ley / la que los incorpo-ró por primera vez en el sector turístico yobligó a registros y distintivos.
Anuncia la obligación de contratación detrabajadores en aumentos de categoría,cuando el propio mercado ya lo ha hechoen la escalada de reformas hoteleras de losúltimos años.
Anuncia la regulación del alquiler vaca-cional, cuando ha generado el enfrenta-miento más unánime del sector a las políti-cas turísticas de un Gobierno.
Su gran contribución al sector turísticoha sido la implantación, otra vez, de laecotasa, y a doblarla un año des-pués. Y esto en un año donde sevan a ingresar gracias al sector,más de mil millones de eu-ros más en las arcas de laCCAA, que despilfarraráde nuevo. Ecotasa conlas que se adquiriránnuevos bienes in-muebles que nosobligará a aumentarel gasto ijo en inver-sión y manteni-miento. Más im-puestos. Un impues-to a los turistas quedará lugar a más im-puestos a los ciudada-nos.
Crear y doblar la eco-tasa es la solución de esteGovern, a un entorno en-rarecido con el Brexit, con larecuperación de mercadoscomo Turquía y Norte de África,con el aumento salarial del encuatro años, con la paralización de la in-
versión hotelera por falta de legislaciónadaptada a las necesidades del sector y conuna relación inexistente entre sector y ad-ministración. Un coctel explosivo, y un Go-vern, que en lugar de bombero se convierteen pirómano.
Centrándonos en otro de los grandesdespropósitos de la política turística de estalegislatura, en Baleares, día de Julio de se prohibió, de facto, el alquiler turísti-co en cualquiera de sus formas y tipologías.No es posible desde esa fecha dar de altaninguna vivienda para su comercializaciónturística. Tampoco se pueden realizar alqui-leres de corta duración vía Ley de Arrenda-mientos Urbanos, porque cualquier alqui-ler menor de un mes se considera turístico,y la Ley / actualmente, no permite, re-pito, de facto, el alquiler turístico.
Hasta el día antes, y a raíz de la Ley/ de Turismo de las Illes Balears, era
posible al-qui-
lar turísticamente cualquier vivienda, fueseunifamiliar, pareada o entre medianeras. Laúnica tipología que no era susceptible deser comercializada como alquiler turístico,era la de aquellas viviendas ubicadas enediicios plurifamiliares. Aunque sí que sepermitía el alquiler de corta duración enellas, siempre al amparo de la Ley de Arren-damientos Urbanos.
No se puede resolver una cuestión comoes el alquiler turístico, sin analizar cómoafecta al sector turístico en general, al mer-cado de la vivienda de alquiler y sin atendera las necesidades económico-sociales pro-ducidas precisamente por la falta de rigoren el control inspector y en la falta de legis-lación transversal necesaria.
La vía de solución del alquiler turístico,de la planta de vivienda de alquiler de largaduración y del equilibrio socio-económico,debe seguir la siguiente ruta:
1.– Derogación la Ley / y recupera-ción la vigencia de la Ley /, en estecaso, en todo lo que afecta a la regulación
del alquiler turístico. De este modo vol-veremos a la posibilidad de alquiler
turístico de cualquier vivienda, ex-cepto las ubicadas en ediicios
plurifamiliares, que podrán seralquiladas cortos periodos detiempo en base a la ley dearrendamientos urbanos.
2.– Eliminación en la Ley/ de Turismo, de laprohibición de comerciali-zación del alquiler no turís-tico de las viviendas ubica-das en ediicios plurifamilia-res, diferenciando de un
modo taxativo las obligacio-nes de las viviendas destinadas
a alquiler turístico, y la imposi-bilidad de servicios turísticos a
las reguladas en el ámbito de laLey de arrendamientos urbanos.
3.– Cumplimiento del mandato legaldel Decreto Ley /, donde se establecíala obligación antes de legislar al respecto,
de efectuar un análisis del impacto del al-quiler turístico en las islas mediante los Pla-nes de Intervención den los ámbitos turísti-cos, con el objetivo de tener informaciónreal y suiciente.
4.– Modiicación la Ley de Arrenda-mientos Urbanos y aquellas de competen-cia estatal y/o autonómica, en aquellos as-pectos que puedan ser incompatibles, y enaquellos aspectos que mejoren la defensadel derecho de propiedad, como la disponi-bilidad de la vivienda en tiempo y en condi-ciones, en el caso de incumplimiento decontrato por parte del inquilino.
5.– Creación de la oicina de informa-ción del alquiler turístico y del alquiler detemporada, con registros obligatorios e in-dependientes. Funcionaría como organis-mo de control entre las diferentes adminis-traciones involucradas: la competente enmateria turística, en materia de vivienda, enmateria de consumo y en materia iscal.
6.– Fomento de la inversión en viviendaque se destine a alquiler de larga duraciónun mínimo de diez años, con el objetivo degenerar bolsa de alquiler suiciente para lademanda existente.
7.– Creación de Áreas de RehabilitaciónIntegral (ARI), en el Plan Estatal de Vivien-da, o en uno similar a nivel autonómico,donde se condicione la inversión al destinode alquiler de larga duración.
8.– Creación de un régimen iscal dife-renciado para toda aquella vivienda desti-nada a alquiler de larga duración.
En unos meses, si Consells Insulars yAyuntamientos cumplen sus obligacionespor mandato legal, tendremos zoniicadasislas y municipios, con ciudadanos de pri-mera, de segunda y de tercera. Y si usted tie-ne la suerte de que su vivienda se ubique enlas zonas agraciadas, y si todavía quedanplazas turísticas para adquirir; no se relaje,porque también deberá tener una antigüe-dad superior a cinco años, la comunidad depropietarios se lo debe permitir, debe com-prar las plazas turísticas a partir de un mó-dico precio de . euros la plaza y si pue-de con todo, la autorización sólo se la daránpara cinco años. Y si por lo que fuera, nopuede cumplir con todo, han aumentadolas sanciones por ley de un modo exponen-cial para dejárselo aún más claro.
Si todo esto le parece poco kafkiano, sepaque hay una excepción por ahí que permiti-rá que se alquilen habitaciones en su vi-vienda de residencia habitual, para quepueda entablar nuevas amistades por si tie-ne pocas. El súmmum del modelo turísticode Armengol.
Volvamos a la racionalidad de la Ley deTurismo / y sigamos con la hoja deruta marcada hace cinco años.
H
Equilibrio en elalquiler turístico
Jaime Martínez
TRIBUNA
Exconseller de Turismo
