CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS

SEMINARIO: “LA MAXIMIZACIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN A TRAVÉS

DE LAS VENTAS”

PROPUESTA DE UN PLAN DE VENTAS PARA MAXIMIZAR LA COMERCIALIZACIÓN DE LA EMPRESA GNATUS S.A DE C.V

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:

JOSELINE GUTIÉRREZ CABRERA

DAVID AUGUSTO GUTIÉRREZ TOLEDO NORMA ANGÉLICA HERNÁNDEZ GÁLVEZ

LICENCIADO EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

PRESENTAN:

BLANCA ELIZABETH ÁLVAREZ VARGAS MÓNICA MONSERRAT AYALA GARCÍA

CONDUCTOR: M. EN C. ROSA CELESTE LÓPEZ VILLANUEVA LRC MA. DE LOS ÁNGELES JIMÉNEZ NOVOA

CIUDAD DE MÉXICO SEPTIEMBRE DE 2017

Seminario de Titulación “La maximización de comercialización a través de las ventas”

Propuesta de un Plan de Ventas para Maximizar la Comercialización de la Empresa GNATUS S.A. de C.V.

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México, el día 28 del mes de septiembre del 2017 los que suscriben: Joseline Gutiérrez Cabrera

David Augusto Gutiérrez Toledo Norma Angélica Hernández Gálvez

Blanca Elizabeth Álvarez Vargas Mónica Monserrat Ayala García

Pasantes de las Licenciaturas:

1. Relaciones Comerciales

2. Negocios Internacionales

Manifiestan ser autores intelectuales del presente trabajo final, bajo la dirección de la M. en C. Rosa Celeste López Villanueva y la LRC Ma. de los Ángeles Jiménez Novoa, y ceden los derechos totales del trabajo final “PROPUESTA DE UN PLAN DE VENTAS PARA MAXIMIZAR LA COMERCIALIZACIÓN DE LA EMPRESA GNATUS S.A DE C.V” al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en formato impreso en el Catalogo Colectivo del Sistema Institucional de Bibliotecas y Servicios de Información del IPN. Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, graficas o datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica [email protected],

[email protected], [email protected], [email protected] y

[email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Joseline Gutiérrez Cabrera Firma:________________________

David Augusto Gutiérrez Toledo Firma:________________________

Norma Angélica Hernández Gálvez Firma:________________________

Blanca Elizabeth Álvarez Vargas Firma:________________________

Mónica Monserrat Ayala García Firma:________________________



FOMATO CARTA CESIÓN DE DERECHOS EMPRESA

Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administración Santo Tomás Prolongación de Carpio 471, Col. Plutarco Elías Calles Deleg. Miguel Hidalgo, 11340, Distrito Federal.

Por medio de la presente CESIÓN DE DERECHOS manifestamos el consentimiento

del uso del nombre de GNATUS S.A de C.V. en el trabajo realizado por Joseline

Gutiérrez Cabrera, David Augusto Gutiérrez Toledo, Norma Angélica Hernández

Gálvez, Blanca Elizabeth Álvarez Vargas, Mónica Monserrat Ayala García.

Autores intelectuales del presente trabajo, bajo la dirección de la M. en C. Rosa

Celeste López Villanueva y la LRC Ma. de los Ángeles Jiménez Novoa.

Por lo tanto, se ceden los derechos totales del trabajo final “Propuesta de un plan

de ventas para maximizar la comercialización de la empresa GNATUS S.A de C.V”

Al Instituto Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de

investigación para ser consultado en texto completo en la Biblioteca Digital y en el

formato impreso en el Catálogo Colectivo del sistema Institucional de Bibliotecas y

Servicios de información de IPN.

Los usuarios de esta información no deben reproducir el contenido textual, gráficas

o datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser

obtenido escribiendo a la siguiente dirección electrónica:

[email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el

agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

Atentamente Adriano Martínez y Feregrino Director General



Quiero agradecer:

A mi Padre Jacob Gutiérrez Rodríguez por haber hecho de mí una persona de

bien con su sabiduría e inteligencia, mostrándome siempre el camino correcto

para poder obtener el éxito en mi vida y tener perseverancia en mis metas.

A mi Madre Reyna Cabrera Solís por su apoyo incondicional en mi larga

trayectoria escolar, por su presencia en los momentos difíciles de mi vida y su

gran esfuerzo como madre en el día a día.

A mis hermanos por su amor, cariño, risas y sueños que hemos cumplido con el

paso del tiempo.

A mis compañeros de este seminario Mónica, Norma, Blanca y David que sin su

dedicación e inteligencia no hubiéramos logrado finalizar este ciclo de nuestras

vidas con éxito. Como piezas de rompecabezas embonamos en un equipo

perfecto. Muchas gracias chicos.

A las profesoras: Ma. De los Ángeles Jiménez y Celeste López por compartir esta

gran aventura en este excelente seminario, en donde no todo fue investigación si

no también experiencias de vida, motivación y tips para poder seguir disfrutando al

máximo la vida.

Joseline Gutiérrez Cabrera



Este trabajo está dedicado a todas aquellas personas que tuvieron relación directa

o indirecta con la realización del mismo.

Me gustaría comenzar por agradecer a Dios por permitirme la realización de este

trabajo.

Así mismo, me gustaría agradecer a todas las personas que me han acompañado

a lo largo de mi vida, primeramente, a mi madre María del Pilar Gutiérrez Toledo de

quien he recibido siempre apoyo incondicional aún hasta el día de hoy.

A mi hijo David de Jesús Gutiérrez Alemán ya que él ha sido la motivación que día

a día me impulsa a hacer todas las cosas que hago.

A mi hermano César Alejandro Gutiérrez Toledo quien me apoyó en los cuidados

de mi hijo para que yo pudiera terminar la carrera.

A mi novia Cinthya Colmenares Torres quien de igual manera me apoyó con los

cuidados de mi hijo en los últimos semestres de la carrera.

A mi tío Jesús Alberto Gutiérrez Toledo quien siempre me ha impulsado a estudiar.

A mi tía Gabriela Delfina Gutiérrez Toledo quien siempre me ha brindado su apoyo

incondicionalmente.

A mi abuelita Fortunata Toledo Pérez quien a la par con mi madre me cuidó en mi

niñez.

De igual manera me gustaría agradecer el apoyo que recibimos de nuestras

asesoras del seminario, la M. en C. Rosa Celeste López Villanueva y la LRC Ma. de

los Ángeles Jiménez Novoa y al Instituto Politécnico Nacional por ser nuestra amada

casa de estudios.

Y por supuesto, a mi equipo de trabajo en este seminario a quienes nombraré en

orden alfabético, Blanca Elizabeth Álvarez Vargas, Mónica Monserrat Ayala García,

Joseline Gutiérrez Cabrera, y Norma Angélica Hernández Gálvez ya que sin ellas

no hubiera sido posible la realización de este trabajo.

David Augusto Gutiérrez Toledo



Dedicatoria

A mis padres por el apoyo brindado siempre, porque ustedes son mi motivación más

grande, a mi papá Martín por ser ese hombre que tanto admiro, a mi mamá Sofía

por su amor incondicional, a mi hermana Verónica, su coraje y valor me han dado

el impulso que necesito día a día, sin ustedes familia nada sería posible. A mi equipo

de seminario, gracias por su entrega y compromiso, son los mejores. Por último, a

ti mi abuelita Herlinda, aunque ya no estás conmigo, tus consejos y enseñanzas me

acompañan siempre.

Con amor,

Norma Angélica Hernández Gálvez



Agradezco a mis padres y hermanos por ser parte fundamental en todo lo que soy,

por su incondicional apoyo, guía, paciencia y cariño a lo largo de los años, todos

mis logros son gracias a ustedes, y éste no es la excepción.

Soy afortunada de ser parte de la familia politécnica, y sobre todo ser parte de la

comunidad de egresados de la ESCA Santo Tomás, mi segunda casa, aquella que

me ha formado profesionalmente, y me dado increíbles recuerdos y grandes

amigos, siempre será un orgullo para mi ser politécnica.

También agradezco a todos aquellos que han estado a lo largo de los años y a lo

largo de esta etapa apoyándome, animándome y dándome aliento para seguir

adelante, su compañía y apoyo ha sido valioso para mí.

Finalmente, gracias a mis profesoras y equipo de trabajo de este seminario, gracias

a sus enseñanzas, aportes y dedicación éste trabajo fue posible. Ha sido muy grato

cerrar un ciclo junto a ustedes

Infinitas gracias a todos ustedes por ser parte de mi vida, llevo un pedacito suyo

conmigo siempre

Blanca Elizabeth Álvarez Vargas



En cada uno de los pasos que doy y del camino que he recorrido siempre has estado ahí, a veces sin darme cuenta, pero me has hecho crecer dando me la oportunidad de cumplir este reto, ¡Gracias Señor! Con tu dedicación y esfuerzo siempre en lo que te hace sentir feliz, por qué has crecido inmensurablemente en este año, por qué me enseñas a decir ‘’no’’ para trabajar en la paciencia y amor. ¡Te quiero mucho mami! A ti abuelita, que con tu carácter y forma de ser me exiges día a día la excelencia a pesar de que me resisto me animas a seguir con mi desarrollo: ser precavida y cautelosa. Saul, Amsi, mis amigos, compañeros y hermanos, esto es la muestra de que todo lo que nos proponemos podemos realizarlo, recordemos siempre ser persistentes y poner en acción cada uno de nuestros sueños. Gracias amor, por darme ese pequeño empujón para ver desde otra perspectiva al mundo, por estar a mi lado y ser paciente conmigo. En todo momento, gracias a todos por ser parte del termino de este gran reto, por fin, 5 años después podré obtener el título.

Mónica Monserrat Ayala García



Contenido

CAPÍTULO 1

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Contexto y antecedentes del problema ........................................................................ 1

1.2 Estudio diagnóstico ...................................................................................................... 4

1.2.1 Primera etapa del estudio diagnóstico: Entrevista de profundidad ............................ 4

1.2.2 Hallazgos .................................................................................................................. 5

1.2.3 Segunda etapa del estudio diagnóstico: Encuesta .................................................... 6

1.2.4 Análisis e Interpretación de Resultados .................................................................... 6

1.3 Planteamiento del Problema ...................................................................................... 10

1.3.1 Preguntas de Investigación ..................................................................................... 10

1.4 Objetivos de Investigación ......................................................................................... 11

1.4.1 Objetivo General de Investigación .......................................................................... 11

1.4.2 Objetivos Específicos de Investigación ................................................................... 11

1.5 Hipótesis .................................................................................................................... 11

1.6 Identificación de Variables ......................................................................................... 11

1.7 Método de Investigación ............................................................................................ 11

1.8 Diseño de Investigación ............................................................................................. 12

1.9 Justificación del proyecto ........................................................................................... 13

CAPÍTULO 2

IMPORTANCIA DEL PLAN DE VENTAS DENTRO DE UNA EMPRESA DE PRODUCTOS

ESPECIALIZADOS

2.1 Importancia de las ventas en las PyMEs .................................................................... 15

2.2 Plan de ventas dentro de la empresa ......................................................................... 17

2.3 Elementos que integran un plan de ventas ................................................................ 18

2.4 Elementos administrativos del plan de ventas ............................................................ 20

2.4.1Estructura departamental ......................................................................................... 21

2.4.2 Políticas de ventas .................................................................................................. 30

2.4.3 Programa de ventas ................................................................................................ 31

2.5 Elementos operativos del plan de ventas ................................................................... 31

2.5.1 Pronósticos de ventas ............................................................................................. 33

2.5.2 Clasificación de los pronósticos de ventas .............................................................. 37

2.5.3 Objetivos de ventas ................................................................................................ 39



2.5.4 Asignación de zona ................................................................................................. 42

2.5.5 Asignación de zona por cliente ............................................................................... 46

2.5.6 Descripción del puesto ............................................................................................ 46

2.5.7 Asignación de actividades y funciones .................................................................... 50

2.5.8 Delimitaciones y responsabilidades ........................................................................ 53

2.5.9 Perfil del vendedor .................................................................................................. 55

2.6 Remuneración a la fuerza de ventas .......................................................................... 58

2.7 Motivación a la fuerza de ventas ................................................................................ 64

2.8 Supervisión de la fuerza de ventas ............................................................................ 66

CAPÍTULO 3

LA IMPORTANCIA DE LA COMERCIALIZACIÓN EN LAS EMPRESAS DE PRODUCTOS

ESPECIALIZADOS

3.1 La importancia de la comercialización en empresas de productos especializados ..... 71

3.2 Beneficios de la comercialización para el mercado. ................................................... 72

3.3 Funciones de la comercialización .............................................................................. 74

3.4 Elementos que integran la comercialización. ............................................................. 77

3.4.1 Distribución y logística ............................................................................................ 78

3.4.2 Almacén .................................................................................................................. 86

3.4.2 Canales de distribución para la comercialización de productos especializados....... 87

3.4.3 Mercadotecnia ........................................................................................................ 98

3.4.4 Servicio ................................................................................................................. 106

3.5 Acuerdos de comercio internacional que favorecen la comercialización de productos

especializados ............................................................................................................... 109

CAPÍTULO 4

PROPUESTA DE UN PLAN DE VENTAS PARA MAXIMIZAR LA COMERCIALIZACION DE

LA EMPRESA GNATUS

4.1. Análisis FODA GNATUS ......................................................................................... 114

4.2 Diseño de la estructura del departamento de ventas ............................................... 115

4.3 Descripción de puesto ............................................................................................. 115

4.3.1 Descripción de puesto de supervisor de ventas .................................................... 116

4.3.2 Descripción de puesto de vendedor especializado ................................................ 120

4.3.3 Descripción de puesto de asistente de ventas ...................................................... 123

4.4 Perfil de puesto del departamento de ventas ........................................................... 126

4.4.1 Perfil de puesto del supervisor de ventas .............................................................. 127



4.4.2 Perfil de puesto del vendedor especializado ......................................................... 128

4.4.3 Perfil de puesto del asistente de ventas ................................................................ 129

4.5 Políticas del departamento de ventas ...................................................................... 130

4.5.1 Políticas del departamento de ventas para el personal ......................................... 131

4.5.2 Políticas de ventas para el cliente ......................................................................... 132

4.6 Asignación de zonas ................................................................................................ 134

4.7 Objetivo de ventas ................................................................................................... 140

4.7.1 Objetivo de ventas para el supervisor ................................................................... 141

4.7.2 Objetivo de ventas para el vendedor ..................................................................... 141

4.8 Esquema de incentivos ............................................................................................ 142

4.9 Proceso de venta ..................................................................................................... 147

4.14 Supervisión de ventas ............................................................................................ 151

4.11 Programa de ventas ............................................................................................... 154

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 156

RECOMENDACIONES .................................................................................................. 157

GLOSARIO .................................................................................................................... 158

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 160

ANEXOS ........................................................................................................................ 164



FIGURAS Figura 1.1 Estructura Organizacional GNATUS S.A de C.V…………………….. 3 Figura 1.2 Metodología de la investigación………………………………………… 12

Figura 2.1 Fórmula de obtención de puntaje para determinación del tamaño de una empresa………………………………………………………………

16

Figura 2.2 Elementos de Planeación y Organización…………………………….. 20 Figura 2.3 Estructura Lineal o militar……………………………………………….. 21 Figura 2.4 Estructura Lineo-Funcional……………………………………………... 22 Figura 2.5 Estructura Staff…………………………………………………………... 22 Figura 2.6 Estructura Comités………………………………………………………. 23 Figura 2.7 Estructura matricial……………………………………………………… 24 Figura 2.8 Clasificación de los organigramas……………………………………… 26 Figura 2.9 Organigrama Vertical……………………………………………………. 26 Figura 2.10 Organigrama Horizontal………………………………………………… 27 Figura 2.11 Organigrama Circular…………………………………………………… 27 Figura 2.12 Organigrama mixto………………………………………………………. 28 Figura 3.1 Proceso de Despacho Aduanero………………………………………. 85 Figura 3.2 Canal directo……………………………………………………………... 89 Figura 3.3 Canal indirecto…………………………………………………………… 89 Figura 3.4 Canales directos e indirectos…………………………………………… 90 Figura 3.5 Canales de negocios directo e indirectos……………………………… 91 Figura 3.6 Canales convencional y vertical………………………………………… 92 Figura 3.7 Sistema de Distribución Multicanal…………………………………….. 93 Figura 3.8 Canales Internacionales………………………………………………… 96 Figura 3.9 Canal convencional, estrategias push, pull y mixta………………….. 97 Figura 4.1 Matriz FODA GNATUS………………………………………………….. 114 Figura 4.2 Estructura del departamento de ventas de GNATUS………………... 115 Figura 4.3 Identificación de clientes reales………………………………………… 135 Figura 4.4 Porcentaje de consultorios odontológicos a nivel nacional 137

Figura 4.5 Porcentaje de comercios al por mayor de mobiliario, equipo e instrumental médico y de laboratorio y de productos farmacéuticos...

138

Figura 4.6 Escuelas de educación superior del sector público y privado……….. 139

Figura 4.7 Escuelas de educación superior del sector público y privado con carreras de odontología………………………………………………….

139

Figura 4.8 Comportamiento de ventas 2016-2017……………………………….. 140 Figura 4.9 Proceso de incentivación……………..………………………………… 143 Figura 4.10 Determinación del pago de incentivos………………………………… 145 Figura 4.11 Plan de motivación………………………………………………………. 146 Figura 4.12 Proceso Praincodereci………………………………………………….. 147



TABLAS Tabla 1.1 Interpretación de Resultados…………………………………………….. 7 Tabla 1.2 Identificación de Variables……………………………………………….. 12 Tabla 2.1 Clasificación micro, pequeñas y medianas empresas………………… 16 Tabla 2.2 Etapas, principios y técnicas del proceso administrativo……………... 18 Tabla 2.3 Cuadro de distribución de Actividades………………………………….. 30

Tabla 2.4 Tareas del vendedor, del gerente de ventas y de otras áreas de la empresa……………………………………………………………………..

54

Tabla 3.1 Términos de Facturación Intermodal…………………………………… 80 Tabla 3.2 Términos de facturación marítimos……………………………………… 81 Tabla 4.1 Propuesta de descripción de puesto del Supervisor de Ventas……... 116 Tabla 4.2 Propuesta de descripción de puesto del Vendedor…………………… 120 Tabla 4.3 Propuesta de descripción de puesto del Asistente de Ventas……….. 123 Tabla 4.4 Propuesta de perfil de puesto del Supervisor de Ventas……............. 127 Tabla 4.5 Propuesta de perfil de puesto del Supervisor de Ventas…….............. 128 Tabla 4.6 Propuesta de perfil de puesto del Supervisor de Ventas…….............. 129 Tabla 4.7 Propuesta de Zonificación República Mexicana……………………….. 134 Tabla 4.8 Total de ventas en 2016………………………………………………….. 140 Tabla 4.9 Objetivo de ventas para el supervisor 2017...………………………….. 141 Tabla 4.10 Objetivo de ventas para el vendedor 2017...…………………………... 141 Tabla 4.11 Mapa mercadológico………………………....…………………………... 142 Tabla 4.12 Propuesta de programa de incentivos.…………………………………. 144 Tabla 4.13 Propuesta de beneficios adicionales……………………………………. 146 Tabla 4.14 Planificación de actividades……………………………………………… 151 Tabla 4.15 Conocimiento del producto………………………………………………. 152 Tabla 4.16 Formato de Desempeño de los vendedores…………………………… 152 Tabla 4.17 Reporte de visitas a clientes……………………………………………... 153 Tabla 4.18 Ficha de clientes frecuentes……………………………………………... 153 Tabla 4.19 Planeación semanal de actividades del Gerente de ventas…………. 154 Tabla 4.20 Planeación semanal de actividades del vendedor…………………….. 155



SIGLAS ALADI Asociación Latinoamericana de Integración CCI Cámara de Comercio Internacional

CICOPLAFEST Comisión Intersecretarial Para El Control Del Proceso Y Uso De Plaguicidas Y Sustancias Tóxicas

COVE Comprobante de Valor Electrónico

ENAPROCE Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas

INCOTERMS International Commerce Terms MiPyME Micro, pequeña y mediana empresa PyME Pequeña y mediana empresa RRNA Regulaciones y Restricciones No Arancelarias

SAGARPA Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación

SAT Servicio de Administración Tributaria SCIAN Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte SEDENA Secretaría de la Defensa Nacional SEMARNAT Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales SENER Secretaría de Energía SEP Secretaría de Educación Pública SER Secretaría de Relaciones Exteriores SER Secretaría de Relaciones Exteriores TLC Tratado de Libre Comercio TSU Técnico Superior Universitario



INTRODUCCIÓN A través de diversas acciones y procedimientos se pueden introducir de manera

eficaz productos al sistema de distribución, considerando la planeación y

organización de las actividades necesarias para dar lugar al posicionamiento de una

mercancía o servició para que los consumidores lo conozcan y consuman.

El programa que detalla el modo y conjunto de actividades, ordenadas y

sistematizadas que permite generar una proyección de las ventas que se estiman

realizar en un periodo de tiempo determinado se llama plan de ventas.

Haciendo uso de dicho programa se han desarrollado sugerencias al Departamento

de Ventas de la empresa GNATUS, S. A. de C.V., empresa dedicada a la producción

(Brasil), distribución y comercialización de equipamiento médico odontológico en la

Ciudad de México.

Para considerar los elementos que integran a dicha propuesta, a continuación, se

detalla la estructura que se ha dado para cubrir las necesidades que fueron

diagnosticadas.

Capítulo 1, se detalla e indica la metodología de investigación que se desarrollará

para obtener la información necesaria que permita tener una visión clara acerca de

la situación actual de la empresa.

Capítulo 2, al identificar la importancia del plan de ventas en las Pymes, así como

los elementos administrativos y operativos que integran un plan de ventas se

obtendrá la estructura básica que el documento presentará al finalizarlo.

Capítulo 3, el estudio del impacto del proceso de comercialización, así como

beneficios y acuerdos internacionales que favorecen a la empresa apoyarán la

importancia de la comercialización de productos especializados.

Capítulo 4, este último capítulo, en su totalidad, se plantean las estrategias que el

departamento de ventas puede aplicar para maximizar la comercialización.



CAPÍTULO 1


OBJETIVO

Aplicar un estudio diagnóstico a la empresa GNATUS S.A. DE C.V, para obtener la

información necesaria que permita tener una visión clara acerca de la situación

actual de la misma y de esta manera analizar e interpretar los resultados mediante

herramientas de investigación que permitan identificar las principales causas que

impiden el desarrollo óptimo de la fuerza de ventas, en un periodo de 30 días.


1


1.1 Contexto y antecedentes del problema

Descripción objeto de estudio. GNATUS S.A de C.V.

Descripción del sujeto de estudio. Área de ventas.

GNATUS es una empresa brasileña, dedicada a la producción, distribución y

comercialización de equipamiento médico odontológico, es reconocida a nivel

mundial por la calidad e innovación de sus productos. Desde sus inicios, hace más

de tres décadas, GNATUS ha invertido en la investigación y desarrollo de equipos

que ayuden a garantizar la comodidad y seguridad tanto de los profesionales del

área odontológica como de sus pacientes.

GNATUS destacada como uno de los mayores fabricantes de equipos dentales

en el mundo, tiene la cartera más grande en la industria, así como la mayor

comercialización y distribución de Brasil a la red; también está presente en más de

142 países y es responsable de un tercio de las exportaciones del sector (GNATUS,

2017). Otro punto que destacar son sus filiales, ya que además de estar en las

principales ciudades de Brasil, también tiene presencia en países como Argentina y

Bolivia, por mencionar algunos.

Hoy en día, se considera uno de los mejores exponentes del mercado, debido a la

innovación en tecnología y la inversión en investigación y desarrollo de sus

productos.

En marzo de 2014 GNATUS inaugura su oficina corporativa en México, localizada

en la ciudad de Querétaro, y para noviembre de 2016 crea el Holding Alliage,

formado a partir de la fusión de las empresas Dabi Atlante y GNATUS; con esta

alianza la compañía cambia sus actividades y residencia a una nueva sucursal

ubicada en la Colonia del Valle en la Ciudad de México.


2


Elementos Económicos

México es el segundo país en América Latina con el mayor número de odontólogos

registrados, según cifras del Observatorio Laboral de los 122.5 millones de

habitantes en México, 128,337 han estudiado alguna carrera relacionada a la salud

bucal, por ejemplo, dentista, cirujano dental, endodoncista, ortodontista, etc.

(Observatorio Laboral, 2017); el primer lugar lo ocupa Brasil con una población

aproximada de 280,746 profesionales de salud bucal, según cifras del Consejo

Federal de Odontología de Brasil. (Rebouças, 2016)

Lo anterior se traduce en un punto focal de expansión para GNATUS, dado el

potencial de inversión que representa México en esta área, ya que este sector

invierte una gran cantidad de dinero en aparatos e instrumentos odontológicos para

poder desempeñar su labor.

Elementos Políticos: Relación comercial de México y Brasil

El 03 de julio de 2002, Brasil y México suscribieron el Acuerdo de Complementación

Económica No 53 (ACE Nº 53), para mayo de 2015, los presidentes de Brasil y

México deciden fortalecer sus relaciones bilaterales de comercio e inversión con la

firma de una serie de acuerdos que favorecerán la expansión del ACE, ambos

países aún se encuentran en rondas de negociación, es por ello que el 01 octubre

2016 Brasil y México celebraron la quinta ronda de negociaciones para la

profundización del acuerdo bilateral. (Sistema de Información sobre Comercio

Exterior, 2017)

Para el primer semestre de 2016, la balanza comercial entre México y Brasil fue de

7,788,830 millones de dólares, convirtiéndolo en nuestro principal socio comercial

en América Latina y el octavo a nivel mundial. (Sistema de Información Arancelaria

Vía Internet, 2017)

Entre los principales productos que México importa procedentes de Brasil destacan

los autos, siderúrgicos, químicos, dragas o excavadoras, café y partes para la

fabricación de acumuladores industriales, entre otros.


3


Actualmente, en México están registradas 650 empresas con capital brasileño,

establecidas en la Ciudad de México, Estado de México; Veracruz; Nuevo León,

Hidalgo y Jalisco. (El Economista, 2015)

Estructura Organizacional GNATUS México

Aunque GNATUS es una empresa Internacional, actualmente en la Ciudad de

México se encuentra constituida legalmente por 11 personas y dos becarios.

Figura 1.1 Estructura Organizacional GNATUS S.A de C.V

Fuente: Aportación del equipo. 2017

Misión, visión, filosofía, valores

Misión

Encantar a los clientes con nuestros productos y servicios, la creación de valores

dirigidos al desarrollo de talento y asociaciones para garantizar el crecimiento y la

madurez del negocio.

Visión

Ser una empresa respetada a nivel mundial en el sector de la salud.

Los valores y creencias

Compromiso

Estamos comprometidos con la satisfacción del cliente.

Director General

Finanzas LogísticaServicio Técnico

Ventas

Secretaria


4


Emprendimiento

Somos empresarios, innovadores, que respetan los principios de la ética, la

integridad, la honestidad y la disciplina.

La creatividad

Buscamos la creatividad, la participación y la comunicación eficaz.

Desarrollo del Talento

Creemos que el desarrollo de las personas es esencial para sus logros en un

entorno de trabajo saludable. (GNATUS, 2017)

1.2 Estudio diagnóstico

El estudio diagnóstico es un punto de inflexión para la presente investigación. El

diagnóstico se elabora en dos etapas, la primera consiste en una entrevista de

profundidad, realizada el 13 de marzo de 2017 al director general Adriano Martínez

y Feregrino y la segunda etapa consiste en la recopilación de información mediante

una encuesta, utilizando el cuestionario como instrumento de recolección de datos,

aplicados del 12 al 14 de marzo de 2017 a la fuerza de ventas.

Dicho estudio se realiza en GNATUS S.A de C.V, ubicada en la Colonia del Valle

de la Ciudad de México

1.2.1 Primera etapa del estudio diagnóstico: Entrevista de

profundidad

En esta etapa se pretende describir lo cotidiano y verdadero del sujeto de estudio,

lo que permitirá conocer las estrategias y percepción que tiene el director general

sobre el área de ventas. Técnica: Elaborar una entrevista de profundidad1 y registrar

los eventos relevantes, así como la información lograda en el primer contacto.

Tiempo: 13 de marzo de 2017

Área geográfica: Colonia del Valle de la Ciudad de México

1 Ver anexo 1.1: Instrumento de recolección de datos para la Empresa GNATUS S.A. de C.V.


5


1.2.2 Hallazgos

Después de realizar la entrevista al Director General, Contador Público Adriano

Martínez y Feregrino, quién lleva siete meses en el puesto; se encontraron los

siguientes hallazgos:

No existe una persona encargada de coordinar a la fuerza de ventas, por lo que no

hay una estrategia comercial que ayude a mejorar el nivel de ventas; de acuerdo a

lo declarado por el Licenciado Martínez, los procesos son incorrectos o incompletos,

recientemente el modelo de negocio cambió por lo que ahora la venta es directa,

actualmente no existe algún tipo de promoción en redes sociales ya que existe un

índice alto de quejas de los clientes por lo que se está tratando primero de recuperar

la confianza del usuario para después poder entrar a este medio, hoy en día

GNATUS participa en ferias especializadas que se realizan 3 veces al año así como

en revistas especializadas del medio, también cuenta con una página web que es

controlada desde Brasil esto es una desventaja para la empresa ya que no ha sido

actualizada desde hace tiempo.

Respecto a la forma de medir la actividad de la fuerza de ventas, ésta solo se basa

en la facturación de cada uno de ellos y la rentabilidad que genera, sin tomar en

cuenta las distintas líneas de producto que comercializan, a pesar de confirmar que

las personas en el área de ventas son las indicadas para el puesto de acuerdo a

sus conocimientos y experiencia, no se están teniendo los niveles de ventas

esperados; al cuestionarle sobre si la línea de productos presenta alguna limitante

respecto a la competencia; el Licenciado Martínez destacó que la relación precio-

calidad influye en la toma de decisión de los posibles clientes ya que no solo se

basan en el respaldo de marca internacional que tanto destaca a la empresa; sino

al ser productos de calidad estándar se espera un precio accesible y seguimiento al

cliente.


6


Cabe destacar que la falta de conocimiento de las líneas de producto y la falta de

capacitación de los vendedores no es una limitante en cuanto a las ventas, pero si

el número de vendedores, el problema se deriva de una mala estructura en el área

de ventas, falta de seguimiento y ausencia de vendedores; los vendedores se

enfocan solo en las comisiones mayores dejando de lado los productos que quizá

no les dejan una comisión elevada.

Respecto a si los vendedores reciben algún tipo de motivación que pueda mejorar

su desempeño en ventas, el Licenciado Martínez solo tiene charlas personales con

cada vendedor o distribuidor para romper la tensión en la relación jefe-empleado,

aunado a ello, se planea implementar como premio una cena mensual para el mejor

vendedor y su pareja. Así mismo, aunque la empresa brinda viáticos y toda la

folletería necesaria para la venta, es necesario implementar un proceso que ayude

a incentivar a la fuerza de ventas. También es importante crear un proceso que

facilite medir el nivel de ventas de cada uno de ellos y poner énfasis en la

capacitación de los mismos para alcanzar el nivel de ventas deseado.

1.2.3 Segunda etapa del estudio diagnóstico: Encuesta

La segunda etapa del estudio diagnóstico consiste en entrevistar a 6 personas

mediante un cuestionario aplicado a la fuerza de ventas.2

Los apartados 3, 6, 7, y 9 fueron las preguntas más relevantes que ayudaron a

delimitar el problema.

1.2.4 Análisis e Interpretación de Resultados

La encuesta aplicada a la fuerza de ventas arrojó los siguientes resultados3:

2 Ver anexo 1.2: Instrumento de recolección de datos Encuesta a la fuerza de ventas 3 Anexo 1.3 a 1.25


7


Tabla 1.1 Interpretación de Resultados

Preguntas Análisis Interpretación

Sexo

5 hombres

2 mujeres

La fuerza de ventas es dominada por el sexo

masculino

Escolaridad

Superior: 6

(Licenciatura 3,

Ingeniería 3)

Posgrado: 1

Todos los miembros del equipo de ventas cuentan

con un nivel de estudios superior, destacando solo

uno con nivel de postgrado, pese a ello, ninguno

tiene un perfil profesional enfocado o afín a

ventas.

Antigüedad

Menos de

un año: 1

2 años: 2

3 años: 2

4 años: 2

El 85% del equipo de la fuerza de ventas ha

trabajado con la marca desde hace al menos 2

años, siendo la permanencia más larga de 4 años,

éstos últimos trabajaron para un distribuidor

directo de la marca hasta que se abrió el primer

corporativo en México, lo que los ha hecho

conocedores de la marca y sus productos.

1. ¿Usted tiene

conocimiento

específico de

la línea de

productos

que

comercializa

la empresa

GNATUS?

Si: 7

No: 0

El 100% de la fuerza de ventas afirma tener

conocimiento específico sobre los productos que

comercializan, lo que les facilita la labor de venta

con el cliente.

3. ¿Ha recibido

capacitación?

Si: 6

No: 1

Sólo el 14% de la población entrevistada no ha

recibido ningún tipo capacitación durante su

estancia en GNATUS, pese a que no son personal

nuevo, por lo que podemos observar que

GNATUS se ha preocupado en capacitar a su

personal de fuerza de ventas.

4. ¿Qué tipo de

capacitación

ha recibido?

Ventas: 4

Producto: 3

Otro: 0

A pesar de recibir capacitaciones, éstas no han

sido homogéneas para toda la fuerza de ventas,

no se cuenta con una planeación adecuada para

capacitar al total de los vendedores, solo el 57%

ha sido capacitado en ventas y el 43% en

productos.


8


5. ¿De qué

manera ha

recibido la

capacitación?

Presencial: 5

En línea: 1

El 83% de las capacitaciones han sido

presenciales, lo que les ha permitido conocer de

manera física los nuevos productos, sus

características y funciones, así como la

interacción directa con el capacitador.

6. ¿Cuándo fue

la última vez

que recibió

capacitación?

Menos de un

mes: 0

Más de tres

meses: 3

Más de seis

meses: 3

Nunca: 0

La fuerza de venta es capacitada de manera

constante, ya que el 86% de ellos ha sido

capacitado al menos una vez en los últimos 6

meses, esto permite a los vendedores mantenerse

actualizados para mejorar la experiencia del

cliente.

7. ¿La empresa

cuenta con

un manual de

ventas y/o

políticas de

venta?

Si: 0

No: 7

El total de la fuerza de ventas refiere que no

cuentan con un manual de ventas, el contar con

uno les permitiría tener una guía clara del proceso

de venta y de las acciones que pueden realizar

durante el mismo.

8. ¿Aplica las

políticas de

ventas?

Si: 0

No: 2

A veces: 1

No sé: 4

Al no existir una política de ventas, los vendedores

no aplican ningún parámetro que les permita

mantener estándares de venta para todos los

clientes.

9. ¿Tiene

establecido

una cuota de

ventas?

Si: 4

No: 2

¿Cuánto?:

$336,000.00

/Depende

objetivo mensual

No sé: 1

No existe claridad ni una meta homogénea para

toda la fuerza de ventas, lo que puede generar

incertidumbre y descontento ente ellos, al no tener

los mismos parámetros de evaluación.

10. ¿Afilia

nuevos

clientes?

Si: 4

No: 3

Sólo el 57% de la fuerza de ventas atrae nuevos

clientes, generando una menor cartera a la que

podrían tener, así como una distribución desigual

de las cargas de trabajo y obtención de

comisiones.

11. ¿Cuántas

afiliaciones

ha logrado en

el último

trimestre?

0: 1

1 a 3: 5

4 a 6: 0

Más de 6: 1 (18)

La mayoría de vendedores hacen pocas

afiliaciones, esto puede deberse a varios factores,

por ejemplo, el poco interés en encontrar nuevos

clientes y limitarse a darle atención a los clientes

con los que ya cuenta, así como a una pobre

investigación para encontrar nuevos clientes.


9


12. ¿Qué

producto o

línea de

productos es

la que más

vende?

Odontología: 7

Imagen: 0

Podología: 0

Medica: 0

Los productos que más venden son los de la línea

de odontología, eso se puede deber a que son los

más costosos y a los que más empeño ponen por

ser los que les dan una mayor comisión por venta.

13. ¿Tiene usted

un proceso

de ventas

establecido?

Si: 4

No: 3

¿Cuál?:

Prospección /

Financiamiento

Debido a la falta de una manual de ventas algunos

vendedores han desarrollado sus propios

procesos de ventas, enfocándose en la

prospección y el financiamiento, lo que les permite

conocer y atraer a nuevos clientes.

14. ¿Cuáles son

los

principales

obstáculos a

los que se

enfrenta al

vender el

producto?

Postventa: 6

Facilidad de

pago: 4

Precio: 4

Calidad de

producto:1

Tiempos

Entrega: 5

Desconoci-

miento de la

marca: 4

El servicio post venta y los tiempos de entrega del

producto al cliente significan los mayores

obstáculos a los que se enfrentan al vender el

producto, seguidos de la facilidad de pago, el

precio y el desconocimiento de la marca.

15. ¿Qué factores

considera

que pueden

mejorar su

desempeño

de ventas?

Puntualidad de

Entrega: 6

Compromiso: 2

Conocimiento

del Producto: 1

Amabilidad: 0

Capacitación: 1

Los vendedores afirman que la puntualidad en la

fecha de entrega de los productos mejoraría su

desempeño de ventas.

16. ¿Cuál es el

motivo por el

que labora en

GNATUS?

Sueldo: 0

Incentivos: 2

Disponibilidad de

Horarios: 1

Comisiones: 3

Plan de Carrera:

1

Otros: 1 (Marca)

A pesar de no tener parámetros fijos para el pago

de comisiones, las ganancias obtenidas por éstas

son uno de los principales motivos de

permanencia e incentivo de la fuerza de ventas.


10


17. ¿Considera

que los

estímulos que

recibe son los

adecuados?

Si: 2

No: 5

71% de la fuerza de ventas no considera que los

estímulos otorgados sean los adecuados, lo que

puede ocasionar fuga de talento al corto y

mediano plazo.

18. ¿Conoce la

forma de

pago de sus

comisiones?

Si: 7

No: 0

¿Cuál?:

Precio sugerido,

% sobre

valor de venta.

Aunque toda la fuerza de venta conoce la forma

en que sus comisiones son pagadas, éstas

presentan variaciones entre cada uno de ellos.

Fuente: Aportación del equipo, 2017

Nota: El número colocado en la columna de análisis de cada pregunta se refiere a la cantidad de vendedores

que coincidieron en la misma respuesta.

1.3 Planteamiento del Problema

¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se maximizará el proceso

de comercialización?

1.3.1 Preguntas de Investigación

1. ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se motivará a los

vendedores para maximizar la comercialización?

2. ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se vencerán los 3

factores internos que afectan de manera negativa las ventas durante el proceso de

comercialización?

3. ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se maximizará la

comercialización?

4. ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se vencerán los

obstáculos a los que los vendedores se enfrentan en la comercialización?


11


1.4 Objetivos de Investigación

1.4.1 Objetivo General de Investigación

Diseñar un plan de ventas mediante el estudio de caso de la empresa GNATUS,

S.A DE C.V. con la finalidad de maximizar la comercialización en un periodo de 6

meses.

1.4.2 Objetivos Específicos de Investigación

1. Identificar cuáles son los elementos que integran un plan de ventas en 30

días.

2. Construir un estudio de caso que permita a la empresa GNATUS maximizar

la comercialización.

3. Elaborar un plan de ventas que permita a la empresa GNATUS estructurar

un área de ventas.

1.5 Hipótesis

En la medida en la que se aplique un plan de ventas para la empresa GNATUS,

S.A. DE C.V. se maximizará la comercialización de los equipos dentales.

1.6 Identificación de Variables

Tabla 2.2 Identificación de Variables

VARIABLES

Independiente Dependiente

Plan de Ventas Proceso de Comercialización Fuente: Aportación del equipo. 2017

1.7 Método de Investigación

El método hipotético deductivo es recomendado en investigaciones de ciencias

sociales y administrativas.

En la presente investigación se aplica este método debido a que se realiza la

observación de un caso particular, con la finalidad de plantear un problema, y este

a su vez remite a una teoría. A partir del marco teórico se formula una hipótesis


12


mediante un razonamiento deductivo, que posteriormente se intenta validar

empíricamente.

1.8 Diseño de Investigación

Figura 1.2 Metodología de la investigación

Fuente: Aportación del equipo. 2017


ESTUDIO DIAGNÓSTICO

ETAPA 1 Entrevista de profundidad

ETAPA 2 Entrevista a vendedores

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa

GNATUS se maximizará el proceso de comercialización?

Preguntas de

investigación

OBJETIVOS DE

INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL Diseñar un plan de ventas mediante el

estudio de caso de la empresa GNATUS S.A. de C.V.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar los elementos de un plan de ventas.

Construir un estudio de caso que maximice la

comercialización.

Elaborar un plan de vetas que permita estructurar

el área de ventas.

VARIABLES

DEPENDIENTE Comercialización

INDEPENDIENTE

Plan de Ventas

MARCO TEÓRICO

DISEÑO DE PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN


13


1.9 Justificación del proyecto

Debido a la implementación de una nueva alianza estratégica en Brasil entre las dos

empresas más grandes del medio de ventas de equipos odontológicos (GNATUS Y

DABI ATLANTE) y a la reestructuración del personal de las oficinas de Brasil y

México, el área comercial se está viendo seriamente afectada. Uno de los

principales factores de esta afectación es la falta de procesos o que son poco

estructurados y la falta de organización, así como la carencia de aptitudes del

personal administrativo en el área de ventas, la cual necesita una estructura

funcional que permita a la fuerza de ventas y a la empresa generar mayores

ingresos.

Por lo tanto, esta investigación tiene como principal objetivo maximizar la

comercialización de la empresa GNATUS, S.A. DE C.V. a través de una

investigación exhaustiva para tener las bases y fundamentos que permitan el diseño

de un plan de ventas. Esto será útil para que la empresa pueda estructurar dicha

área, así como definir el perfil adecuado para la fuerza de ventas, organizar el área

planteando objetivos específicos, y definir un pronóstico de ventas en un tiempo

específico, brindando los incentivos convenientes, capacitando adecuadamente, así

como implementar políticas de ventas que permitan a la empresa y a su personal

tener el desempeño esperado en la sucursal de México.

La importancia de este estudio de caso entonces radica, en el impacto económico

que pudiera tener en un futuro la empresa GNATUS a través de la aplicación de las

recomendaciones que deriven de la investigación y así beneficiar su crecimiento de

ventas en el mercado.



CAPÍTULO 2

IMPORTANCIA DEL PLAN DE VENTAS DENTRO DE UNA

EMPRESA DE PRODUCTOS ESPECIALIZADOS

OBJETIVO

Identificar la importancia que tiene la elaboración de un plan de ventas, así como

investigar y desarrollar en 30 días los elementos que lo integran con base en la

teoría.


15


2.1 Importancia de las ventas en las PyMEs

Antes de hablar de la importancia de las ventas en las PyMEs, es primordial definir

que es una PyME y la importancia que éstas tienen en la economía nacional.

En México, PyME se utiliza como acrónimo de Pequeñas y Medianas Empresas,

aunque en años recientes también se incluye a las micro empresas, siendo más

popular el término PyME en lugar de MiPyME, para referirse a las micro, pequeñas

y medianas empresas; entendiéndose como empresa a “una actividad humana

organizada y responsable, cuyo fin u objetivo principal es la obtención de beneficio

económico, y para conseguirlo se emplean medios materiales y humanos” (Sánchez

Pastrana, 2012) y la importancia de éstas radica en que son parte del sostén

económico del país, llegándose a considerar incluso como la columna vertebral de

la economía, debido a que las PyMEs contribuyen en mayor medida que las grandes

empresas en cuanto al monto de la aportación a la economía y la generación de

empleos.

Por dar un ejemplo, de poco más de 4 millones de empresas existentes en México

durante 2014, el 97.6% eran microempresas y concentraban el 75.4% del personal

ocupado total, seguidas por las empresas pequeñas con el 2.0% y el 13.5% y las

medianas que representan el 0.4% y el 11.1%, respectivamente (ENAPROCE,

2016), es decir, “estas empresas representan más de 90% del total, aportan casi

35% del PIB y generan más de 20 millones de fuentes de trabajo” (Chabolla, 2016)

El 30 de junio de 2009, la Secretaría de Economía publicó un acuerdo en el Diario

Oficial de la Federación en el cual se establece la estratificación bajo la cual se

catalogan las micro, pequeñas y medianas empresas, a partir de estos criterios es

que se realiza la clasificación de las PyMEs.

El tamaño de la empresa se determinará a partir de puntaje obtenido conforme a la

fórmula mostrada en la figura 2.1, y deberá ser igual o menor al tope máximo

combinado de su categoría. (Diario Oficial de la Federación , 2009)4

4 La última actualización de la fórmula fue en 2009.


16


Figura 2.1 Fórmula de obtención de puntaje para determinación del tamaño

de una empresa

Puntaje de la

empresa = (número de trabajadores) x (10%) + monto de ventas anuales) x (90%)

Fuente: (Diario Oficial de la Federación , 2009)

Tabla 2.1 Clasificación micro, pequeñas y medianas empresas.

Tamaño Sector Rango de número de

trabajadores

Rango de monto de ventas anuales

(mdp)

Tope máximo combinado

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93

Industria y servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95

Mediana

Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.1 hasta $250 235

Servicios Desde 51 hasta 100

Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.1 hasta $250 250

Fuente: Diario Oficial de la Federación 30 de junio de 20095

Una vez descrito que es una PyME y la relevancia que éstas tienen en la economía

nacional, se puede empezar a hablar de la importancia de las ventas dentro de las

empresas.

Dentro de las PyMEs como dentro de cualquier organización empresarial, el

departamento de ventas y las venta en general son de vital importancia, son las que

generan el movimiento de dinero dentro y fuera de la empresa, generan ingresos,

utilidades, pagan salarios, impuestos y generan reinversión de capital, no importa lo

bueno que sea el departamento de producción u operaciones, con qué tecnología

cuente, cuáles son las metas financieras, etcétera, si el área de ventas no es

funcional o no genera los resultados necesarios, generará conflicto en el resto de

las áreas, ya que no se contará con los ingresos necesarios para seguir operando

de manera habitual aunado al hecho de una posible quiebra debido a que los

ingresos generados no logran cubrir los gastos de operación y no generan la utilidad

necesaria.

5 La clasificación de las PyMEs no ha sufrido modificaciones desde 2009.


17


Es por esta razón que ninguna empresa puede sobrevivir sin ventas, éstas son el

motor de la economía y de la empresa. Así mismo, es importante entender que para

lograr las ventas se debe prospectar, es decir, encontrar personas o empresas que

necesitan los productos o servicios ofrecidos por la empresa; si no se tienen

prospectos a los cuales vender, no habrá ventas.

2.2 Plan de ventas dentro de la empresa

Partiendo de la definición de plan, como aquel programa en el que se detalla el

modo y conjunto de medios necesarios para llevar a cabo una idea (Oxford

Dictionaries, 2017), se puede entender al plan de ventas como el conjunto de

actividades, ordenadas y sistematizadas que permite generar una proyección de las

ventas que se estiman realizar en un periodo de tiempo determinado, generalmente

este pronóstico es planteado por año, es decir, las ventas que se estiman realizar

en el siguiente periodo. Para ello, es normal que el punto de comparación sea la

venta que se registró en el periodo anterior.

Así mismo, la elaboración de este plan permitirá calcular los recursos, tiempo y

dinero que se invertirán para el desarrollo e implementación de dicho plan.

Es importante no confundir el plan de ventas, en el cuál la planificación va

directamente dirigida a las ventas y a la fuerza de ventas, con un plan de

mercadotecnia o un plan de negocios, ya que se refieren a otros aspectos

comerciales y de mercadotecnia o a todo lo referente a negocio, respectivamente.

El plan de ventas es parte del plan de marketing de la empresa, pero éste se enfoca

específicamente a las estrategias de ventas y a la fuerza de ventas.

Uno de los principales actores dentro del plan de ventas es el Gerente de Ventas,

ya que éste será el encargado de definir las metas y objetivos de la fuerza de ventas,

aplicar las políticas de ventas, establecer procedimientos, idear estrategias, dirigir

tácticas y diseñar controles.

En todas las empresas, es fundamental contar con una serie de especificaciones

para poder lograr las metas que se proponen, de ahí deriva la importancia de contar

con un plan de ventas que tenga descripciones certeras de lo que se tiene que


18


realizar para llevar un control, supervisión y estrategias de dicha área para poder

cumplir las metas específicas. Para el logro de cualquier objetivo es necesario

basarse en una planeación previa si es que se quiere llegar a los resultados óptimos.

Aplicando esta situación a las ventas, es imprescindible contar con un plan de

ventas el cual contendrá los lineamientos a seguir para el logro del pronóstico

incluido en el mismo.

2.3 Elementos que integran un plan de ventas

El plan de ventas se pude dividir en elementos administrativos y operativos. La administración está enfocada en lograr todos los objetivos establecidos y para

conseguir esto lo hace por medio de una estructura a través del esfuerzo humano

coordinado y otros recursos. Los elementos que integran al proceso de

administración son: la planeación, organización, dirección y control, los cuales

simplifican el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos para lograr

mayor rapidez y efectividad de la empresa. En la tabla 2.2, que se muestra a

continuación se pueden observar las etapas, principios y técnicas del proceso

administrativo.

Tabla 2.2 Etapas, principios y técnicas del proceso administrativo.

Etapa Importancia Etapa Principio Técnicas

Planeación

Permite encaminar y aprovechar mejores los esfuerzos y recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre.

Permite hacer frente a las contingencias.

Es un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas.

Es la base para el sistema de control.

Filosofía

Valores

Visión

Misión

Propósitos

Premisas

Investigación

Objetivos

Estrategias

Políticas

Programas

Del objetivo:

Unidad

Objetividad y cuantificación.

Del cambio de estrategias:

Flexibilidad

Cuantitativas:

CPM

PERT

Cualitativas:

Grafica de Gantt

Análisis FODA

Uso de Software


19


Organización

Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente.

Reduce costos e incrementa la productividad.

Reduce o elimina la duplicidad de funciones.

División del trabajo

Jerarquización

Departamentali-zación

Descripción de funciones

Análisis de puestos

Coordinación

Vía jerárquica

Tramo de control

Delegación

Simplificación

Unidad de mando

Especialización

Organigramas

Manuales

Diagramas de flujo o de procedimiento

Carta de distribución del trabajo

Análisis de puestos

Uso de Software.

Integración

De la calidad de los insumos dependen los resultados: lo cual implica una reducción de costos.

Correcta selección de recursos humanos.

Especificación de las características, cantidades y calidad de los recursos.

Incrementa la optimización.

Definición de necesidades y requerimiento de los recursos, estándares de calidad y tiempos.

Determinación de fuentes de abastecimiento.

Elección de proveedores

Selección de recursos de acuerdo con estándares.

Cumplimiento de requisitos

Proveedor confiable

Adecuación

Calidad

Recursos humanos

Exámenes psicométricos

La entrevista

El análisis de los puestos

Otros recursos:

Cuantitativas

Cualitativas

Uso de Software

Dirección

Ejecución de actividades.

Toma de decisiones.

Comportamiento, actitudes y conductas adecuadas.

Influir, guiar o dirigir a grupos de trabajo.

Toma de decisiones

Motivación

Comunicación

Liderazgo

Aprovechamiento del conflicto

Resolución del conflicto

Del objetivo de la supervivencia directa

De la vía jerárquica

Cuantitativas

Modelos matemáticos

Programación lineal

Estadística

Camino critico Cualitativas

Tormenta de ideas

Método Delphi

Control

Sirve para comprobar la efectividad de la gestión.

Promueve el aseguramiento de la calidad.

Protege los activos de la empresa.

Establece las medidas para prevenir errores, reducir costos y tiempo.

Establecimiento de estándares e indicadores

Medición

Corrección

Retroalimentación

De la función controlada

De las desviaciones

Autocontrol

Excepción

Sistemas de información

Gráficas y diagramas

Estudio de métodos.

Indicadores

Control interno

Métodos cuantitativos

Indicadores

Uso de software

Fuente: (Münch Galindo, 2015)


20


Los procesos operativos, transforman los recursos en el producto/servicio

aportándoles valor, es decir, conforme a los requisitos del cliente tanto interno como

externo. Son la razón de ser de la organización, sin los cuales no tendría sentido.

Así mismo, son responsables de lograr los objetivos de la empresa y están

presentes en varios procesos, por ejemplo, el proceso productivo, el proceso

logístico, el proceso de compras, el proceso de ventas. (Guerrero Sánchez, 2012)

Los elementos operativos permiten establecer las acciones, plazos de ejecución,

así como definir presupuestos y responsables de cada acción que se llevará a cabo.

2.4 Elementos administrativos del plan de ventas

Los elementos administrativos de un plan de ventas, conforme al propio proceso

administrativo, se pueden ubicar dentro de las 2 primeras etapas: Planeación y

Organización. En conjunto tienen como objetivo determinar los escenarios futuros y

del rumbo hacia donde se dirigirá la empresa, así como diseñar, determinar las

estructuras, procesos, funciones, responsabilidades, establecimiento de métodos y

aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo. (Münch Galindo,

2015)

Como se puede observar, la figura 2.2 muestra los elementos que integran estas etapas:

Figura 2.2 Elementos de Planeación y Organización


• Políticas

• ProgramasPlaneación

• División del trabajo Jerarqurización Departamentalización

• Coordinación

Organización


21


2.4.1Estructura departamental

Existen diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que

se pueden implementar en una empresa. La determinación de la clase de

organización o estructura más adecuada de pende de factores tales como giro,

magnitud, características, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción de la

empresa. Se cuentan con las siguientes estructuras más comunes.

Lineal o militar

Se caracteriza por que la autoridad se concentra en una sola persona, quien toma

las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El superior asigna y

distribuye el trabajo a los subalternos, quienes, a la vez, se reportan ante un solo

jefe. Se le conoce como organización lineal o militar por que se originó en

instituciones militares, que la autoridad y la responsabilidad se transmiten

íntegramente en una sola línea, tal como se observa en la figura 2.3.

Figura 2.3 Estructura Lineal o militar



22


Lineo-funcional

Este tipo de estructura es la que se utiliza con mayor frecuencia por ser la más

práctica. Se basa en agrupar las funciones de acuerdo con las áreas de las

empresas; por ejemplo, marketing, recursos humanos, finanzas, producción y

sistemas. Ver figura 2.4.

Figura 2.4 Estructura Lineo-Funcional


Staff

Esta estructura surge de la necesidad de las empresas de contar con la ayuda de

profesionales en cierta área de conocimientos, capaces de brindar información

especializada y asesoría a los departamentos de línea. Es aconsejable en las

medianas o grandes empresas.

Carece de la autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones. En un

organigrama, las relaciones de staff se representan por medio de líneas punteadas,

mientras que la autoridad lineal se representa con líneas continuas, como se

muestra en la figura 2.5.

Figura 2.5 Estructura Staff


Gerente de planta

Compras ProcesoProducto

Terminado

Jefe de producción

Director General

Subdirección de

Administración

Subdirección de

Operaciones

Subdirección de producción

Asesor Jurídico


23


Comités

Consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas de la empresa,

quienes se reúnen para discutir los asuntos que se le encomiendan y tomar

decisiones al respecto. Los comités generalmente son de carácter temporal y

existen en combinación con otro tipo de estructuras. Ver figura 2.6

Los comités más usuales son:

Directivo: Integrado por los accionistas o la alta dirección de una empresa;

se encarga de los asuntos estratégicos.

Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para que ejecute los

acuerdos.

De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de supervisar las

labores de los empleados de la empresa.

Consultivo: Está formado por especialistas que, por sus conocimientos o

estudios emiten dictámenes sobre diversos asuntos.

Figura 2.6 Estructura Comités

Fuente: (Münch Galindo, 2015) Matricial

Esta forma de estructura es propia de grandes empresas. También se conoce como

organización de matriz, de parrilla o de proyectos. Es una combinación de diferentes

tipos de organización y consiste en combinar la departamentalización por proyectos

con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las

Director General

Producción

Cómite de Higiene y Calidad

Reclutamiento y Selección

Operaciones Marketing


24


labores inherentes al departamento, y a la vez un gerente de proyecto, quien es el

responsable de los resultados de los objetivos de un proyecto en el que participa

personal de diversos departamentos o áreas. Los involucrados en el proyecto se

reportan ante el gerente de proyecto, pero para sus funciones normales se reportan

ante los jefes de los departamentos a los que están adscritos.

La estructura matricial se distingue de otros tipos de organización en el que se

abandona el principio de la unidad de mando, a favor del sistema de mando múltiple

o de “dos jefes”. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos

especiales de apoyo basados en una modificación a los esquemas tradicionales de

estructuras organizacionales, tal como se muestra en la figura 2.7.

Figura 2.7 Estructura matricial


Una vez decidida la estructura bajo la cual se integrará la empresa es necesario

dividir el trabajo, establecer la departamentalización, la jerarquía de puestos, y

distribuir la autoridad y la responsabilidad.

Director ejecutivo

Director de planta

Director de ventas

Director de finanzas

Equipos industriales

Ventas de consumo

Director de servicios


25


División del trabajo

Para la división es necesario llevar a cabo una secuencia que abarca las siguientes

etapas:

1) Describir los procesos, es el primer paso para llevar a cabo la organización,

y consiste en hacer una descripción de los procesos básicos, macro procesos

o funciones principales que se desempeñan.

2) Definir las funciones, más importantes.

3) Clasificar y agrupar funciones de acuerdo con los macro procesos.

4) Establecer líneas de comunicación e interrelación.

5) Definir los micro procesos. Una vez que se han definido los micro procesos,

se procede a organizar los procesos específicos de los departamentos o de

las distintas áreas de la empresa.

Departamentalización

La manera en que se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo

delimitada se denomina departamentalización. Es posible, gracias a que la

organización se basa en una jerarquía. Por ello, en la empresa se deberá definir

claramente cuales son el nivel jerárquico y de autoridad de cada puesto, con la

finalidad de propiciar el orden y la disciplina para evitar fugas de responsabilidad.

Estructuración de Organigrama

Las técnicas que se utilizan en el proceso de organización deben aplicarse de

acuerdo con las necesidades de cada empresa. A continuación, se describen las

principales técnicas de organización.

Organigrama

A través de un organigrama, es posible entender cómo se estructuran las funciones,

los niveles de autoridad o jerarquía y las áreas funcionales que conforman una

empresa. También se conocen como gráficas de organización o cartas de

organización a los organigramas. Éstos se pueden clasificar por su objeto, área y

contenido como se muestra en la figura 2.8.


26


Figura 2.8 Clasificación de los organigramas


Existe un cuarto criterio para clasificar los organigramas: por su presentación. De acuerdo con ello, hay cuatro tipos de organigrama:

1) Vertical: Los niveles jerárquicos se determinan de arriba hacia abajo,

representado en la figura 2.9.

2) Horizontal: Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha,

mostrado en la figura 2.10.

3) Circular: Los niveles jerárquicos se representan desde el centro hacia afuera

como se observa en la figura 2.11.

4) Mixto: Esta modalidad se utiliza por razones de espacio y combina el formato

horizontal con el vertical tal como se ve en la figura 2.12.

Figura 2.9 Organigrama Vertical


Director

Marketing Finanzas Talento Humano

Operaciones

Asamblea General

Por su

objeto

• Estructurales, muestran la estructua adminsitrativa

• Funcionales. Indican las áreas y funciones de los departamentos.

• Especiales. Se detecta alguna característica

Por su

área

• Generales. Representan toda la organización.

• Departamentales. Representan a la organización de un departamenteo osección

Por su contenido

• Esquematicos. Contienen solo las áreas principales, se elaborarn para elpúblico, no contiene detalles.

• Análiticos. Más detallados y técnicos.


27


Figura 2.10 Organigrama Horizontal


Figura 2.11 Organigrama Circular


Marketing

Finanzas Personal

Producción

Gerente general

Gerente Comercial

Comercialización

Finanzas

Talento Humano

Operaciones


28


Figura 2.12 Organigrama mixto


Integración de información para el diseño de Organigramas

Para elaborar un organigrama es necesario seguir un proceso sistemático. Primero

se debe recopilar la información, organizarla y analizarla.

Recopilación de datos

En esta etapa se requiere contar con un listado de tareas y funciones delimitadas

para que de esta manera sea posible establecer con toda claridad las

responsabilidades y jerarquías en el gráfico. Plantear un organigrama requiere de

un proceso de análisis, estructura y definición. Los diferentes puestos deben

definirse, organizarse y jerarquizarse. Después, se deben estipular los centros de

responsabilidad, es decir, de aquellos de donde emanara la coordinación y

organización.

Accionistas

Director General

Finanzas Talento humano

Selección

Retribuciones

Higiente y seguridad


29


Organización de datos

Diagramas de procesos

Son la representación gráfica del conjunto de actividades para realizar una función.

También conocidos como flujogramas, los de flujo de operaciones, de ubicación de

equipo y procedimiento son los más utilizados; éstos diagramas de proceso

permiten simplificar el trabajo, mejorar los procesos y eliminar demoras, así como

tiempos ociosos.

Análisis de datos

A través de un cuadro de distribución de actividades se puede analizar el trabajo

que se efectúa en un departamento o área con el objetivo de mejorar la distribución

de las cargas laborables.

Por medio de esta herramienta es posible delimitar las actividades de los puestos y

departamentos; eliminar la duplicidad de funciones y la ineficiencia; normalizar y

estandarizar procedimientos.

Para elaborar un cuadro de distribución de actividades se deben seguir los

siguientes pasos:

1) Formular una lista de los deberes o actividades que debe realizar cada

persona.

2) Elaborar una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o

sección.

3) Vaciar dichas listas en la forma del cuadro de distribución de actividades.

4) Complementar la información con observaciones y entrevistas.

5) Sumar verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a

cada persona.

6) Analizar el cuadro para saber que se puede mejorar, modificar, redistribuir o

eliminar.

7) Someter el cuadro a consideración del responsable del área.

8) Con los cambios sugerido y actualizados, se elabora un nuevo cuadro.

Ejemplo:


30


Tabla 2.3 Cuadro de distribución de Actividades

Nombre de la empresa

Fecha:________________ Departamento:_______________________

Elaboró:_________________ Autorizó:___________________________

Puesto Actividad


Jerarquización

Implica la definición de la estructura de la empresa estableciendo centros de

autoridad y comunicación que se relacionen entre sí con precisión. Los niveles

jerárquicos deben ser los mínimos indispensables. También es importante definir

claramente el tipo de autoridad de cada nivel, ya sea lineal, funciona y/o de staff.

Distribución de autoridad y responsabilidad

Una vez determinados lo niveles jerárquicos y departamentos, se requiere definir

con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una

de las unidades de trabajo o puestos de los distintos departamentos o áreas de la

organización.

Esta etapa consiste en determinar, clasificar todos los factores y las actividades

necesarias para llevar a cabo una actividad laboral de la mejor manera. La

descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de

análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución

de actividades. (Münch Galindo, 2015)

2.4.2 Políticas de ventas

Son directrices que contribuyen al logro de objetivos y facilitan la toma de

decisiones. La diferencia que existe entre políticas y reglas es que estas últimas son

mandatos precisos que deben acatarse, mientras que las políticas son flexibles.


31


Ejemplo de ello son:

Los vendedores deben ser de sexo masculino Regla

Los vendedores serán mayores de 20 años Política

En conclusión, las reglas son rígidas y determinan mandato que deben cumplirse,

el hecho de no acatarlos se sanciona. Para que una política sea operante y cumpla

con su funcionalidad, debe:

Establecerse por escrito, redactarse claramente y con precisión.

Difundirse en los niveles en donde vaya a aplicarse.

Actualizarse periódicamente.

Servir de sustento a la filosofía, misión y visión organizacionales, y ser

flexible.

(Münch Galindo, 2015)

2.4.3 Programa de ventas

Es aquel donde se detallan el conjunto de actividades, responsables y tiempos

necesarios para llevar a cabo los objetivos de la empresa.

Una de las herramientas para llevar a cabo esta planeación es la gráfica de Gantt,

conocida también como gráfica de barras. Mediante una barra línea se señalan las

fechas de inicio y terminación de cada actividad; conforme avanza el proyecto, se

muestra con una línea de distinto color el progreso real de las actividades, de tal

forma que es posible comparar lo realizado con lo planeado. (Münch Galindo, 2015)

2.5 Elementos operativos del plan de ventas

Una de las funciones clave del gerente de ventas es la planeación de su gestión

comercial para su fuerza vendedora. Este es un instrumento de orientación que

permite lograr metas y objetivos de mercadeo, fomentando disciplina, organización

y sentido de compromiso en la ejecución de las actividades de todo el personal de

ventas.


32


Entre los elementos operativos encontramos:

Políticas de ventas: Es el marco institucional que sirve de guía de acción a todo el

equipo de ventas y de la compañía en relación con su gestión de vender. Debe

contener los valores corporativos de la organización dentro de los criterios éticos

enunciando las conductas que van en contravía de los principios que regulan la

actividad comercial.

Debe impulsar las prácticas sanas que promueven un servicio de calidad total a los

clientes y que genere un ambiente de honestidad, seguridad, rectitud, transparencia

y que a su vez sirva para desarrollar una cultura de venta en la compañía haciendo

que todas las personas que están comprometidas con la empresa se conviertan en

vendedores potenciales.

Pronóstico de ventas: Uno de los componentes más importantes del plan de

ventas es el pronóstico de ventas, el cual permite analizar la demanda o los

consumidores para estimar las ventas de un producto o servicio en un periodo

determinado y con un plan de mercadeo específico.

El pronóstico de ventas permite conocer de manera anticipada cuáles serán los

resultados económicos, determinar inventarios, establecer programas de

producción si se es fabricantes, planear las compras de materias primas e insumos,

medir el desempeño de la fuerza de ventas, establecer sistema de remuneración e

incentivos y saber dónde se está y a donde se puede llegar.

El pronóstico siempre está ligado a la incertidumbre, pero la confianza en las

responsables del mismo y de los datos históricos sirve para visualizar el futuro del

departamento de ventas y claro, el de la empresa.

Presupuesto de ventas: Cuando el gerente de ventas hace presupuestos lo que

realmente propone es la asignación de recursos a los programas de ventas en

cuanto a capital de trabajo, fuerza vendedora, análisis del mercado y la

competencia, tiempo, gastos y material de promoción y merchandising.

El presupuesto es el cálculo monetario del plan de ventas en sus ingresos (ventas),

gastos de ventas (fijos, semifijos y variables) y beneficios (Ingresos-Egresos),

definido para un periodo de tiempo anual desglosado generalmente por semanas,


33


meses, trimestres y semestres, tratando de optimizar los costos y mejorar la

contribución a la rentabilidad y eficacia de las ventas.

Es fundamental a la hora de hacer el presupuesto considerar la retribución de la

fuerza de ventas, plan de gastos de los vendedores y el número de integrantes de

la fuerza vendedora. (Prieto Herrera, 2012)

2.5.1 Pronósticos de ventas

El pronóstico de Ventas es una estimación de las ventas futuras (ya sea en términos

físicos o monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un

periodo determinado.

Realizar el pronóstico de ventas nos permite elaborar el presupuesto de ventas y, a

partir de éste crear los demás presupuestos, como el de producción, de compra de

insumos o mercadería, requerimiento de personal, flujo de efectivo, entre otros.

En otras palabras, hacer el pronóstico de ventas nos permite saber cuántos

productos vamos a producir, cuanto necesitamos de insumos o mercadería, cuanto

personal requerimos, cuánta inversión, y otros factores; y de ese modo, lograr una

gestión más eficiente del negocio permitiéndonos planificar, coordinar y controlar

actividades y recursos.

Así mismo el pronóstico de ventas nos permite conocer las utilidades de un proyecto

(al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y así, conocer la viabilidad del

proyecto; razón por la cual el pronóstico de ventas suele ser uno de los aspectos

más importantes de la empresa.

Certeza, Riesgo e incertidumbre.

A pesar de que muy pocas cosas son ciertas existen muchos eventos que se

esperan de manera tangible y nos hacen actuar como si fueran ciertos. Las

actividades internas de corto alcance de una empresa caen dentro de esta

categoría.


34


La actividad empresarial por imperativos de tipo legal se divide en periodos

determinados de tiempo, por lo general anuales; lo que implica la presentación al

cierre de cada año de los hechos de ventas que la afectan con independencia de

que sus efectos no se conozcan con exactitud, por tanto, la información comercial

puede verse influida por distintos hechos o acontecimientos como son los

siguientes:

Acontecimientos pasados (Past events). Hechos o transacciones que han

sucedido con anterioridad al periodo, son los que registran en la contabilidad.

Acontecimientos futuros (futre events). Hechos o transacciones acaecidos

con posterioridad al cierre del periodo, y antes de la formulación de los

reportes de ventas.

Acontecimientos probables. La probabilidad de ocurrencia de un suceso es

condición para que pueda considerarse que cumple con las condiciones de

registro. En términos generales, podemos aceptar que un hecho es probable

si existen más aspectos a favor de que ocurran.

Cualquier actividad comercial está sometida a la incertidumbre debido a multitud de

razones, lo que origina riesgos que el gerente de ventas debe asumir. Esta

incertidumbre o inconcreción puede deberse bien a que aun cuando podamos

afirmar un alto grado de probabilidad que se han producido y que son imputables al

periodo, no se conocen todos los datos y circunstancias que llevan aparejados o

porque, siendo posible su aparición todavía no se han manifestado.

A. La certeza. Son los hechos comerciales conocidos y concretos, de los que

se dispone de todos sus datos, de manera que cumplen todas las

condiciones de definición y reconocimiento como elementos de pronóstico de

ventas.

B. La incertidumbre. Supone cuantificar hechos mediante estimaciones para

reducir riesgos futuros, y aunque su estimación sea difícil, no justificará su

falta de información. Respecto de los hechos ambientales esta dificultad de

cálculo se debe a:


35


La tecnología implicada en los trabajos de restitución.

Continuos cambios en las exigencias normativas.

Experiencia acumulada en lugares similares.

Existencia y calidad de los registros relativos a las cantidades y clases de

vertidos realizados.

Importancia de la contribución de la empresa en la generación o vertido de

residuos.

C. El riesgo. El riesgo supone un hecho externo al sujeto económico, que puede

acontecer o no, en algún momento determinado. Por lo que el riesgo puede

ser contemplado como elemento de incertidumbre que puede afectar la

actividad empresarial, puede ser motivado por causas externas o internas a

la empresa.

Importancia del pronóstico de ventas

Se entiende por pronóstico de ventas la estimación o el nivel esperado de ventas

de una empresa, línea de productos o marca, que abarca un periodo determinado y

un mercado específico, éste consiste en predecir uno o más eventos en futuras

fechas. Una vez que el Gerente de ventas ha estimado la demanda de la empresa

o del producto, debe elegir un nivel de esfuerzo de mercadotecnia que produzca un

nivel esperado de ventas, el cual se conoce como pronóstico de ventas. Por esa

razón, es imprescindible que los Gerentes de ventas conozcan que es el pronóstico

de ventas, cuál es su importancia y que alcance tiene, para que de esa manera

estén mejor capacitados para elaborarlo y presentarlo a los diferentes

departamentos de la empresa (mercadotecnia, administración, finanzas,

producción, logística, etc.)

Cabe destacar, que el pronóstico de ventas está basado, o debería estarlo, en un

plan de mercadotecnia definido y en un entorno de mercadotecnia supuesto. Por lo

general, el pronóstico de ventas se expresa en unidades de productos (unidades

físicas), o en unidades monetarias (valores); lo más común es expresarlo en

unidades no en dinero.


36


Es importante tener en cuenta que el pronóstico de ventas es la base para decidir

cuánto gastar en diversas actividades, como publicidad y ventas personales,

además, con base en las ventas anticipadas se planea la cantidad necesaria de

capital de trabajo, la utilización de la planta y las instalaciones de almacenaje.

También depende de estos pronósticos el calendario de producción, la contratación

de operarios fabriles y la compra de materias primas. En suma, este documento es

importante porque abarca a toda la empresa y su elaboración concierne a todos los

departamentos de la compañía.

Alcance del pronóstico de ventas

Es recomendable elaborar un pronóstico de ventas para cada producto (incluso

cada uno de los ítems o presentaciones que tenga), línea de productos o familias

de productos y para la empresa en su conjunto, porque de esa manera se podrán

tomar decisiones más acertadas (especialmente en lo relacionado en producción,

aprovisionamiento y flujo de caja); además, se podrá realizar un mejor monitoreo y

control al momento de cruzar los resultados del esfuerzo de mercadotecnia con el

cumplimiento del pronóstico de ventas.

En lo relacionado con el tiempo, por lo regular, los pronósticos de ventas cubren un

año. Sin embargo, también se elaboran pronósticos sobre plazos menores cuando

la actividad en la industria en la que participa la empresa es tan volátil que no es

viable realizar estimaciones para todo un año. Por ejemplo, muchos detallistas y

productores de la industria de la moda preparan pronósticos por temporada, por

tanto, preparan tres o cuatro pronósticos por año. En todo caso, e

independientemente de si el pronóstico de ventas es anual o para una determinada

temporada, es recomendable revisarlo y corregirlo (cuando sea necesario) cada

cierto tiempo (por ejemplo, mensual o trimestralmente) con la finalidad, de tenerlo

actualizado y adaptarlo a las condiciones que se están dando en el mercado.

(Morales, 2014)


37


2.5.2 Clasificación de los pronósticos de ventas

Los métodos de pronósticos se utilizan para realizar enunciados sobre el valor futuro

de una variable bajo estudio, ya que tener indicios de lo que va a suceder, permite

reducir la incertidumbre. El pronóstico sólo será útil si el costo de realizarlo es menor

al beneficio obtenido a partir de la toma de decisiones bajo certidumbre. Hay dos

clasificaciones de los métodos de pronósticos: los cualitativos y los cuantitativos.

Los métodos de pronósticos cualitativos parten generalmente de juicios de expertos

y se usan cuando no existen datos históricos de la variable bajo estudio, en cambio,

cuando sí existen, son más socorridos los métodos cuantitativos, que a través de

sus procedimientos matemáticos y estadísticos buscan ofrecer pronósticos

objetivos. (Montemayor Gallegos, 2012)

Para la previsión de ventas, uno de los métodos más eficaces a emplear es el que

se basa en la estimación del mercado y la cuota de participación a la que la empresa

puede aspirar dentro del mismo. Los estimados que requiere este método de

previsión consisten en definir la magnitud del mercado, el cálculo del porcentaje de

participación del o de los productos que conforman el plan de ventas. Estos dos

cálculos, tanto el mercado como el de participación posible, han de tener en cuenta

la evolución que puede ocurrir en uno y en otra a largo plazo. Una vez que se

obtienen las cifras correspondientes a los dos estimados anteriores, se dispondrá

de las cifras de ventas previstas, relacionando el volumen del mercado con los

porcentajes de participación que se consideren posibles.

Métodos objetivos para elaborar pronósticos.

Los métodos objetivos para elaborar pronósticos recurren primordialmente a

enfoques analíticos (empíricos) cuantitativos más complicados para preparar el

pronóstico.

Prueba de mercado

La prueba de mercado (o el mercado de prueba) común consiste en colocar el

producto en diversas zonas geográficas representativas para observar cómo se


38


desempeña, y luego proyectar la experiencia a todo el mercado. Con frecuencia se

utiliza cuando se trata de un producto nuevo o de una versión mejorada de alguno

anterior.

Diversas compañías consideran que la prueba de mercado es la más importante

para calibrar la aceptación del nuevo producto por los consumidores y para conocer

el potencial del mercado. Por ejemplo, los datos de A.C Nielsen demuestra que,

aproximadamente tres de cuatro productos que han pasado por pruebas de

mercado tienen éxito, mientras que cuatro de cada cinco que no han sido sometidos

a ellas, fracasan. No obstante, estas pruebas tienen varios inconvenientes.

Su aplicación es muy cara y más conducente para probar productos de

consumo que productos industriales.

El tiempo que se necesita para realizar una prueba de mercado suele ser

considerable.

Como el producto está sujeto a prueba de mercado, recibe mayor atención

durante ella que la que recibirá a escala nacional y, por lo tanto, representa

un panorama irreal del potencial del producto.

Como es posible que los competidores lleguen a ver la prueba del mercado,

se corre el riesgo de que ésta les revele la participación de la empresa en la

estrategia para lanzar su nuevo producto, lo que les dará tiempo de formular

una opción diferente antes de que el producto sea introducido plenamente.

Con todo, una prueba de mercado suele ser una técnica muy conveniente para

pronosticar las ventas, aun cuando no se deba emplear mientras la administración

no haya evaluado todos los aspectos positivos y negativos.

Método de apreciación

Esto desarrolla un sentido fino para apreciar distintas situaciones de los negocios.

Más aún, deberán leerse las publicaciones del ramo en que se desenvuelve su

compañía. También deberán estar al tanto de la capacidad y de objetivos de la

propia empresa. Si la empresa se ha fijado como objetivo ampliar su línea de

producto o abrir nuevos territorios, es obvio que todo tendrá algún efecto sobre las


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ventas. Es decir, las ventas son afectadas tanto por el esfuerzo de ventas como por

el potencial del mercado. La valoración a conciencia de los datos y la selección de

los factores clave ayudarán al pronosticador en su trabajo. Por ejemplo, puede

iniciar sus cálculos con las ventas del año anterior y después ajustar esa cifra en

una forma intuitiva para que refleje los cambios que han ocurrido en las condiciones

del negocio.

Características de los pronósticos cuantitativos

José Guillermo Narváez Casallas asevera que los pronósticos casi siempre son

incorrectos. Lo importante es centrarnos en el error esperado de cada pronóstico.

Los pronósticos son más precisos para grupos de familias de artículos. Casi siempre

es más fácil desarrollar un buen pronóstico para una línea de productos que para

un producto individual, ya que los errores tienden a cancelarse entre sí a medida

que se les agrupa. Los pronósticos son más precisos cuando se hacen para

periodos cortos. Son menos las perturbaciones potenciales respecto del futuro

próximo que pueden impactar en la demanda de productos. La demanda en

periodos futuros más amplios casi siempre resulta menos confiable. Los pronósticos

no son sustitutos de la demanda calculada. Si se cuenta con información de la

demanda real no tiene caso obtener los pronósticos. (Morales, 2014)

2.5.3 Objetivos de ventas

Una administración de ventas eficaz comienza con la definición de los objetivos de

venta. Pero ¿por qué son necesarios?

Sin objetivos establecidos el personal de ventas no tendrá una dirección clara. Será

difícil que la empresa y el equipo de ventas se sientan responsables si no hay un

objetivo de ventas claramente definido. En pocas palabras un objetivo de ventas es

un cálculo aproximado de cuantos servicios y productos se venderán durante un

determinado periodo basándose en suposiciones económicas y de marketing.

Para poder definir un objetivo de ventas se deben tener en cuenta algunos puntos:


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Simple: Debe ser entendible, sin ambigüedad.

Medible: De lo contrario no se podrá evaluar el éxito.

Realista: Concreto, operacional, alcanzable.

Programado: Compromiso en el plazo (se debe especificar cuándo se

debe cumplir)

Esta previsión resulta útil no solo al equipo comercial, para poder controlar el

desempeño de su equipo; sino también a toda la organización, ya que, a partir de

estos objetivos de ventas, se podrán estimar los gastos del personal requerido (tanto

la estructura de vendedores, como también el soporte administrativo necesario),

además permitirá calcular el presupuesto requerido tanto para marketing como para

logística, entre otros. Como es visible, los objetivos de ventas son el primer paso

para contar con un presupuesto a nivel empresarial. (Pymes, 2012)

Si bien es cierto que existen muchos posibles objetivos de ventas y que su manera

de formularlos es muy variable, se enlistarán los más relevantes:

Vender: se fija el volumen de ventas que se desea obtener. Ejemplo: Vender 50,000

televisores en 4 meses.

Obtener una cuota importante del mercado: se fija un porcentaje del mercado total

que se desea captar. Ejemplo: Atraer al 25% del total de consumidoras de

cosméticos.

Rentabilidad: Éstos objetivos se pueden definir por los beneficios o rentabilidad.

Ejemplo: La rentabilidad de esta línea de ensaladas deberá redituar en un 45% su

inversión inicial.

Imagen: Se relaciona con la imagen que se pretende dar en el marcado del producto

o servicio. Ejemplo: Nuestras tarjetas de crédito son para los ejecutivos modernos

que buscan un alto estilo de vida.

Beneficios: Se refiere a que el producto o servicio que se ofrece tenga beneficios

adicionales. Ejemplo: El lanzamiento de nuevos productos o el seguimiento

posventa que darán los ejecutivos especializados. (Mejia, 2012)


41


Una de las principales funciones de un buen líder, es formular, marcar, y comunicar

los objetivos a sus colaboradores, hacerlo, en muchas ocasiones puede marcar la

diferencia entre conseguirlo o fracasar en el intento.

“Nada es particularmente difícil si lo divides en pequeños trabajos” Henry Ford

En primer lugar, se debe medir el tamaño del objetivo. Si este es demasiado grande,

quizás deberás dividirlo en sub objetivos los suficientemente pequeños, como para

acometerlos con la certeza de que se conseguirán al ciento por ciento. Cada uno de

estos sub objetivos se debe formular a través del método SMART.

El método SMART es un método que consiste en diseñar metas. SMART viene del

idioma inglés y significa inteligente o listo, y a su vez sirve como acrónimo para

explicar el paso a paso de la hoja de ruta hacia los objetivos a plantear.

A continuación, se describe el significado de cada letra:

S de especifico (specific en inglés). Los objetivos deben ser los más específicos y

detallados posible. Los colaboradores deben entender, sin ningún tipo de

ambigüedad, que es lo que tienen que conseguir.

“La mejor forma de predecir el futuro es creándolo” Peter Drucker

M de medible. Todo objetivo debe ser perfectamente medible. Se debe marcar a

los colaboradores los parámetros necesarios para saber que están yendo por el

buen camino y que definitivamente, cuando sea, el objetivo se ha conseguido.

“Si puedes soñarlo, puedes hacerlo” Walt Disney

A de alcanzable. Antes de acometer el objetivo, se buscarán evidencias que hagan

pensar que el objetivo es realmente alcanzable.

“Tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, estás en lo cierto”

Henry Ford


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R de realista. Es importante medir las fuerzas del equipo, ser consciente de los

recursos con los que se dispone y los recursos que se necesitarán para la

consecución del objetivo.

T de temporizado El objetivo debe estar puesto en el tiempo, todo aquello que no

se agenda, jamás se hace. Es bueno marcar hitos temporales a lo largo del objetivo.

Es decir, si el objetivo es a un año vista, no está demás que cada mes se verifique

la progresión del mismo y marcar al equipo acciones correctoras si los resultados

en estos hitos no son los deseados.

En resumen, para una buena formulación de objetivos estos deben de ponerse en

positivo, dividirse en sub objetivos para que sean asumibles, ser específicos, ser

alcanzables, ser realistas y deben de fijar un tiempo. (Abanades, 2016)

2.5.4 Asignación de zona

La zona representa la cantidad total de clientes a quienes puede atender un agente

de ventas de la manera más productiva posible. Para el control de ventas, un

territorio o zona es una extensión geográfica donde se localizan la mayoría de

compradores y prospectos.

La división del mercado en zonas para su distribución entre los vendedores y

representantes es un aspecto de los más complicados e importantes dentro de una

campaña de ventas. Por ejemplo, si una empresa tiene cincuenta vendedores y

tiene la proyección de trabajar con ellos todo el mercado del país, al principio le

corresponderá a cada vendedor el dos por ciento del área total, esto es sólo el punto

de partida ya que no engloba muchos otros elementos importantes.

Para una distribución correcta del país por zonas se requiere tomar en cuenta

algunos factores que afectan las posibilidades de ventas:

Clientes.

Probables compradores.

Áreas comerciales.

Competencia.


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Comunicaciones por ferrocarril y por carretera.

La intensidad con que la empresa espera poder trabajar en el mercado.

Cuántos vendedores serán los necesarios.

Si es que es buena opción vender en todo el país o no.

Es muy probable que muchos de los fracasos en las zonas se deben a que no se

analizó de manera detallada la información disponible. Lo que antes se manejaba

era que se hacía una división de la zona de manera geográfica más o menos

arbitraria, que tenía como base la zona a cubrir y el número de agentes de ventas

con los que se contaba. De manera que cuando los agentes de ventas iban en

aumento al mismo tiempo se formaban nuevos territorios más pequeños, con rutas

tomadas de las anteriores, lo cual generaba descontento entre ellos. En algunas

ocasiones se formaban territorios extra escogiendo clientes específicos, dando

preferencia a las zonas acostumbradas. Un ejemplo de esto fue cuando un

mayorista comenzó sus actividades con un solo agente de ventas y conforme la

ciudad se fue haciendo más grande el negocio también, por lo que se contrató un

segundo agente, después un tercero y posteriormente un cuarto. Se le iba

asignando la relación de clientes que los otros habían usado a cada nuevo

vendedor. Esto originó los cuatro vendedores visitarán la misma zona en todas

direcciones.

Existen muchas razones para que se establezcan territorios definiéndose sobre una

base científica. Al momento de asignarle a un agente de ventas la zona que va a

trabajar, él ya debe conocer desde antes dicha zona para que pueda lograr su cuota

de ventas y para que únicamente realice su labor de venta dentro de este perímetro,

ya que de este modo se sabrá si el agente logró su cuota de ventas. Por el contrario,

no es posible que un vendedor sepa si alcanzó su cuota de ventas cuando su

territorio fue asignado de manera incorrecta.

De esta manera es posible pedirle al agente de ventas que logre su cuota trabajando

la zona que le corresponde ya que cuando no conocen las demandas pareciera que

no tienen tantas ganas de trabajar.


44


Otra razón para asignar territorios adecuados es que genera una buena

organización de las zonas.

Así mismo, se puede tener una ventaja para con la competencia de una mejor

manera ya que como las visitas se realizan de forma periódica y sistemática los

compradores pueden retener sus pedidos mientras esperan la visita de los

vendedores a los que les compran regularmente.

El agente de ventas que tiene asignada una zona determinada realizará sus visitas

con puntualidad y de manera programada.

La cuarta razón es que cuando se quieren realizar comparaciones entre vendedores

se puede hacer de una manera más fácil y se les puede explicar de una manera

más sencilla que todas las zonas tienen las mismas oportunidades.

Al establecer la distribución de las zonas es posible utilizar los informes de costos

para identificar de manera contable el beneficio generado en cada ruta. Por ejemplo,

se conocerá el costo de cada ruta y la cifra de ventas y beneficios que corresponden

a cada una de ellas si los costos directos e indirectos se pueden asignar a cada ruta

de manera distributiva. También de esta manera es más fácil controlar las

actividades de los agentes de ventas ya que es posible disminuir o no realizar viajes

que no son necesarios.

La última razón por la que es benéfico establecer zonas de ventas es la estabilidad

organizada ya que influye en los vendedores para que trabajen con persistencia y

no busquen otro empleo. Esto conlleva a que conozcan mejor a sus clientes y a su

zona de trabajo lo cual representa en una ventaja real contra la competencia.

En muchas ocasiones los gerentes del área de ventas utilizan una de las siguientes

cuatro bases para fijar los límites de las zonas de venta:

La región.

La comarca o distrito.

La ciudad.

El área comercial.


45


La región. Algunas firmas consideran apropiado asignar territorios de ventas de

acuerdo con los límites de cada estado.

La comarca o distrito. La base de la combinación de comarcas o distritos es más

utilizada debido a que su extensión es menor, se pueden combinar estos distritos

de forma homogénea para igualarlos en importancia de cifras. Debido a su tamaño

es más sencillo censar y obtener otros datos para el control de las ventas como

ventas al por menor, número de salidas de viaje, ingresos y el empleo de

vendedores. Aunque existen beneficios con esta base el distrito, puede ser también

una zona muy extensa, lo cual representaría problemas si es que se quiere trabajar

en él de manera ardua.

La ciudad. Esta base se utiliza cuando para ciertas mercancías es lógica la

asignación de rutas por ciudades, por ejemplo, un fabricante de trolebuses que

podría organizar sus rutas de acuerdo a las ciudades que son las únicas usuarias

de esas unidades.

El área comercial. Esta base territorial es básicamente una ciudad y su área

comercial, o una ciudad y su área circundante de compradores la cual, se basa en

hábitos de compra no en delimitaciones políticas. Existen dos tipos de áreas

comerciales:

Mayoristas: Se pueden determinar por el volumen de ventas a los clientes

minoristas.

Minoristas: Se basan en la experiencia con los propios consumidores.

Esta base tiene ventajas cuando la usa un fabricante cuyas ventas se realizan por

medio de mercados mayoristas o minoristas. (Mercado Hernández, Administración

de Ventas, 2012)

Existe una organización territorial en la que a cada agente de ventas se le asigna

un área de ventas exclusiva para que realice su labor de venta con los clientes que

se encuentran dentro de ese territorio. Con esta organización se logra que el agente

de ventas asuma sus responsabilidades y además aumenta sus deseos de fomentar


46


buenas relaciones de negocios. Con respecto a los gastos, estos se ven disminuidos

ya que recorre un área geográfica limitada.

Esta organización se apoya de muchos niveles de ventas, comenzando por los

representantes de ventas territoriales que cubren áreas pequeñas, que reportan a

los gerentes territoriales quienes cubren zonas más grandes, quienes reportan a los

gerentes regionales que cubren regiones como noreste o sureste, por ejemplo,

quienes por último reportan a un director de ventas. (Kotler & Armstrong, Marketing,

2012)

2.5.5 Asignación de zona por cliente

Existen empresas que cuentan con personal de ventas especiales para atender de

una mejor manera las necesidades de clientes individuales de gran importancia.

Cuando se asignan zonas por cliente se beneficia a la compañía en el sentido de

que generará relaciones más estrechas con ellos. Si a un vendedor se le informa de

manera frecuente sobre lo importante que es cada cliente de acuerdo a lo

determinado por la gerencia de ventas, estará en condiciones de vislumbrar que hay

ocasiones en las que existen compradores de menor importancia que contribuyen

en una menor escala a su cuota de ventas, así el agente de ventas podrá determinar

si es que los visitará con menor frecuencia o si mejor les realizará llamadas

telefónicas.

En ocasiones la distribución por zona no es tan recomendable cuando se obtienen

mejores resultados de ventas con las relaciones personales o sociales. (Mercado

Hernández, Administración de Ventas, 2012)

2.5.6 Descripción del puesto

En el momento en el cual se establecen las funciones y actividades que se van a

ejecutar, es prudente agruparlas, esto es “la definición de puestos” para que sean

realizadas por el personal correcto, de acuerdo con las necesidades y

características de cada empresa.


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Para economizar, es recomendable agrupar las funciones que son parecidas en un

solo puesto, claro que esto no debe hacerse en empresas que demandan gran

especialización. Cuando es así es apropiado seccionar de manera especial para

agrupar puestos similares, aunque aun así es conveniente establecer los menos

posibles para que con la delegación de autoridad exista de igual manera una

comunicación óptima que derive en resultados que beneficien a la empresa.

Existen debates en los que se habla de si los puestos deben adecuarse al personal

o el personal a los puestos. El primero es recomendable en el caso en el que la

persona posea dotes extraordinarias lo que le permite desarrollar varias funciones

con eficiencia.

Cuando se dé la situación en la que los puestos pueden ser ocupados por cualquier

persona o que se pueda perfilar con entrenamiento y con libertad, no es

preocupante el tipo de persona que lo cubra.

El uso del “análisis de puestos”, que deriva de la “descripción de puestos”,

proporciona las siguientes ventajas:

El empleado tiene conocimiento de los alcances y limitaciones de su puesto.

El empleado puede usar su iniciativa sin invadir las actividades de otros

puestos.

El empleado se siente motivado para buscar su superación personal y

obtención de ascensos.

Funciona para la medición de la eficiencia de los trabajadores y como

parámetro al momento de la contratación del personal.

Es una ayuda para el programa de entrenamiento en el desarrollo del

personal.

Se pueden identificar las deficiencias entre lo real y lo que se había previsto

en la organización.

(Mercado Hernández, Administración de Ventas, 2012)


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Ejemplo de una Descripción de Puesto de un Vendedor de Proyectos:

Jefe directo: Gerente de Ventas

Supervisión a ejercer: Sin personal a su cargo

Formación académica: Técnico en Ventas

Años de experiencia: 1-3 años

Idiomas: inglés Intermedio

Objetivos del puesto: Realizar la labor de venta de los nuevos proyectos de la

empresa, informando a los clientes y realizando nuevas búsquedas.

Conocimientos o competencias obligatorias: En técnicas modernas de venta,

experiencia en redes sociales, Tele mercadeo y en rentabilidad de promociones.

Que conozca la industria y saber leer los estudios de mercado.

Habilidades deseables: Persona proactiva, dinámica y entusiasta. Que se dirija por

resultados y ser ambicioso. Además de ser responsable y honesto.

Funciones principales del puesto:

Realizar la presentación dinámica de los proyectos.

Buscar clientes acordes al nicho de mercado.

Realizar el FODA de los proyectos.

Coordinar y asistir a las citas con los clientes.

Organizar presentaciones de los proyectos para potenciales clientes.

Desarrollar los esquemas de inversión, retorno de inversión y posibilidades

de financiamiento del proyecto.

Crear la tabla de descuentos previamente aprobada.

Dar seguimiento a los clientes visitados y a las ventas realizadas.

Elaborar los reportes de funciones e incidencias.

Presentar el reporte de resultado de ventas.

Funciones adicionales del puesto: Asistir a capacitaciones y presentaciones de

otros proyectos. (Tarcica & González , 120 Descripciones de puestos, 2013).

El reclutamiento de recursos humanos es la primera etapa del proceso

administrativo de la fuerza de ventas, por lo que se recomienda contar con una

amplia cantidad de candidatos. Lo que busca la empresa es lograr tener un equipo


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que se comprometa con la empresa y que puedan desarrollar las actividades que

les sean asignadas. Entre las tareas que se realizan en el proceso de reclutamiento

está el preparar por escrito una descripción del puesto la cual sirve para determinar

el perfil de los candidatos y explicar a los postulantes lo que se espera de ellos en

caso de que sean contratados por la empresa. (Mayo Rosas, 2012)

Detrás de toda operación de éxito de la fuerza de ventas se encuentra un buen

reclutamiento de vendedores. Hablando de porcentajes un 30% de los mejores

agentes de ventas son generadores del 60% de las ventas en una fuerza de ventas.

En el caso de que un agente de ventas renuncie, los costos de reclutamiento y

capacitación de nuevo personal y las ventas perdidas son muy altos.

Según encuestas Gallup, los mejores vendedores cuentan con 4 características que

los distinguen:

Motivación intrínseca: Algunos agentes de venta poseen una motivación

interna, a otros los motiva el dinero, la necesidad de reconocimiento o la

necesidad de ganar o de competir, y a algunos otros los motiva el servicio y

el establecer relaciones positivas.

Trabajo disciplinado: Sus planes a seguir los diseñan con detalle y

organización.

Capacidad de cierres de venta

Capacidad de establecer relaciones positivas con los clientes

Si se habla de las características que distinguen a un buen agente de ventas, se

puede decir que son buenos para escuchar, empáticos, sensibles, interesantes y

pacientes.

En el proceso de reclutamiento las empresas deben analizar el trabajo de los

agentes de ventas más exitosos, así como las características que poseen para que

de esta manera puedan identificar el perfil del agente de ventas exitoso y reclutar

con base en ello. (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012)


50


2.5.7 Asignación de actividades y funciones

Hablando del personal de ventas generalmente la única función que conocen para

su área es la de vender y traer pedidos a la empresa y dividen esta actividad en

cuatro pasos:

La visita de clientes.

Convencer a los clientes que compren a la empresa.

Cerrar los pedidos de venta

En algunos casos el cobro de las facturas.

Es decir que los directivos de ventas y el personal de ventas a su cargo tienen varias

funciones a realizar no sólo vender.

Podemos decir que el propio acto de venta no es una acción aislada, sino que es

sólo el resultado de una serie de esfuerzos del agente de ventas.

Actualmente existe un nuevo tipo de agentes de ventas, que tienen una nueva

preparación técnica, conocimientos profesionales, imagen y responsabilidad para el

futuro del país económicamente hablando.

Por lo tanto, tiene también nuevas actividades y responsabilidades:

Labor de prospectación. Se refiere a la ocupación de los agentes de ventas

para buscar nuevos prospectos en sustitución de los que mueren, cambian

de ramo, de ruta o fracasan. Debe mantener su cartera de prospectos y

hacerla crecer constantemente buscándolos siempre con un perfil

establecido para evitar esfuerzos innecesarios.

Obtención de datos de precontacto. El agente de ventas técnico actual no

debe visitar al prospecto para ver qué es lo que necesita, debe visitarlo para

ofrecerle lo que con anterioridad ya investigó que necesita.

Programación de citas. Hay ocasiones en las que se realizan las visitas sin

cita y no hay mayor problema, pero en otras si se requiere programar citas

profesionalmente.


51


Visitas. Recordemos que, a mayor número de visitas, mayor número de

probabilidad de vender. En los tiempos de espera en cada visita, el agente

de ventas debe aprovechar para reforzar la información que posee del

prospecto y planear la estrategia que usará durante la entrevista.

Realizar entrevistas de venta. Es la oportunidad que no debe desaprovechar

el agente de ventas, es cuando el prospecto le concede la entrada es decir

le concede la entrevista.

Generar curiosidad en el prospecto. Básicamente es el primer paso de la

técnica de ventas que se lleva a cabo en el momento de la presentación y es

una sugerencia de oferta.

Lograr tener la atención del prospecto. Es sumamente necesario tener la

atención íntegra del prospecto para lograr resultados positivos, el agente de

ventas puede crearla despertándola desde un inicio o apartándola con una

distracción y afianzándola posteriormente.

Generar el interés del prospecto. Se da cuando la atención se madura y se

mantiene. Este es el momento en el que se debe hacer la oferta.

Realizar la oferta adecuándola a las necesidades del prospecto. A cada

prospecto debe darse un enfoque distinto y especial de acuerdo con sus

necesidades y circunstancias.

Explicar de forma clara. El agente de ventas debe explicar de la manera más

clara posible los beneficios de la oferta para obtener la aceptación del

prospecto.

Realizar demostraciones y presentar pruebas. Con esta actividad el

prospecto puede comprobar los argumentos del agente de ventas.

Identificar las motivaciones del prospecto. Ya que cada prospecto se

comporta de acuerdo a sus motivaciones personales, el agente de ventas los

reconocerá y pondrá en práctica los resortes primarios de ventas y los

subresortes. Esto para que el prospecto tenga una percepción de que la

oferta es adecuada a su motivación.

Generar el deseo del prospecto. El agente de ventas debe utilizar los resortes

primarios para que se conviertan en deseos potenciales que en el momento


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adecuado se convertirán en deseos de disfrute de la oferta por parte del

prospecto.

Desvanecer objeciones y solucionar dudas. El agente de ventas debe

manejar las objeciones del prospecto y responder a sus preguntas de manera

inteligente para posteriormente lograr la convicción con la argumentación y

la demostración, sólo después de esto debe producir la persuasión para

lograr la adquisición del producto o servicio.

Informar de las normas de la empresa. Ya que el prospecto se encuentre

convencido de la adquisición del producto o servicio se le debe informar de

las políticas de la empresa como la entrega, anticipos, intereses, informes,

etc. Con esto se pretende la obtención de información que se requiere del

prospecto y brindar la que él necesite.

Lograr el cierre. Es el momento en el que se cumple el objetivo gracias a los

esfuerzos de agente de ventas en donde el prospecto acepta el disfrute de la

oferta, aunque la labor del agente continúa ya que tiene la función de servicio.

(Mercado Hernández, Administración de Ventas, 2012)

La fuerza de ventas en una empresa está conformada por las personas que se

dedican a promover y colocar sus productos y se clasifican de acuerdo con el grado

de creatividad que se requiere para llevarlos a cabo:

Conductor vendedor: Aquí el agente de ventas tiene como principal encargo

la entrega del producto y sus responsabilidades de venta quedan en segundo

lugar, es decir que, pocas veces realizan nuevas ventas, ejemplos de esta

clase se vendedores son los de gas, leche, refrescos, etc.

Receptor interno de pedidos: En este caso son los clientes quienes acuden

al vendedor, quien es principalmente un tomador interno de pedidos, ya que

la mayoría de ellos ya tomaron la decisión de compra.

Receptor externo de pedidos: Se dedica a realizar labor de venta de poca

presión visitando a los clientes y no es muy creativo, es un tomador de

pedidos externo.


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Misionero: No está permitido que un vendedor misionero levante pedidos, su

trabajo consiste en establecer una relación de preferencia, realiza

actividades como ofrecimiento de muestras, promoción además de otros

servicios al cliente.

Ingeniero de ventas: Este trabajo consiste en enfocar sus atenciones

específicamente al conocimiento técnico del producto.

Vendedor creativo de bienes tangibles: En este caso es un tanto complicada

la labor de venta debido a que es posible que los clientes no sepan siquiera

que necesitan el producto o que dicho producto pueda satisfacer mejor sus

necesidades que el producto que maneja actualmente.

Vendedor creativo de productos intangibles: Los productos intangibles

requieren que se les invierta un alto grado de creatividad al ser difíciles de

venden por su naturaleza ya que no se pueden ver ni tocar, oler o degustar.

(Mayo Rosas, 2012)

La mayor parte de los agentes de ventas profesionales, saben escuchar, evaluar

necesidades de los clientes y organizar los esfuerzos de la compañía para la

resolución de posibles problemas.

Cuando se habla de un vendedor se habla de una amplia gama de puestos. Por

ejemplo, un vendedor puede ser quien toma los pedidos, o el vendedor de una

tienda departamental en un mostrador. Por otra parte, tenemos a aquellos que se

encargan de conseguir los pedidos los cuales son más creativos. (Kotler &

Armstrong, Marketing, 2012)

2.5.8 Delimitaciones y responsabilidades

La labor de un vendedor puede quedar solapada por la imperiosa necesidad de

cerrar operaciones, pero su radio de acción le convierte en un sujeto estratégico de

una empresa basada en la distribución que posee bastantes tareas asociadas. El

conocimiento por parte de la empresa de estas funciones supone la posibilidad

de potenciar su efectividad y situarlo en su posición natural. Sus tareas


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principales se extienden en cuatro áreas: de producto/servicio, de mercado, de

competencia y de empresa.

Tabla 2.4 Tareas del vendedor, del gerente de ventas y de otras áreas de la empresa.

Tareas del vendedor Tareas del Gerente de

ventas

Tareas de otras áreas

de la empresa

relacionadas

Conocer beneficios y características del producto/servicio.

Conocimiento de las condiciones de venta.

Saber manejar con soltura el producto.

Conocer las características del producto.

Explicar promociones y ofertas disponibles para la venta.

Conocimiento preciso de precios y sus modificaciones.

Cumplir con las cuotas de venta (objetivos).

Desarrollo de los nuevos mercados programados.

Obtener el menor gasto derivado de las operaciones de venta.

Mantener o mejorar la imagen corporativa en las relaciones con los clientes.

Comunicar errores en los procesos y/o proponer mejoras.

Abrir canales de distribución. Planificar visitas comerciales y/o cumplir tiempos.

Tener identificada a la competencia.

Conocer los productos/servicios de la competencia y sus diferencias.

Atender las reclamaciones de los clientes.

Realizar demostraciones del producto.

Dar consejos de uso sobre el producto.

Proporcionar un trato educado y cercano.

Dar un servicio general.

Resolver dudas sobre el producto.

Saber usar terminales y sistemas de pedidos.

Informar de garantías y seguros.

Informar sobre alternativas dispuestas por la empresa.

Obtener información sobre el mercado.

Dar servicio postventa

Dar continuidad de cobro a los clientes.

Conocer campañas especiales en curso.

Fuente: (Udiz, 2011)

Es positivo desarrollar un sistema de formación continua que mantenga al vendedor

consciente de la naturaleza de los productos distribuidos y/o fabricados, así como

del entorno donde se desarrolla su actividad. Debe partir de una información veraz

y sincera que permita la creación de argumentaciones sólidas que se transformen

en un trato profesional. (Udiz, 2011)


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2.5.9 Perfil del vendedor

El perfil del vendedor describe el conjunto de rasgos y cualidades que debe tener el

vendedor para lograr buenos resultados en la zona o sector de ventas que le ha

sido asignado para vender los productos o servicios que la empresa comercializa.

Por lo general, el perfil del vendedor es elaborado por los directivos o gerentes de

ventas de cada empresa en función de los rasgos y cualidades que los vendedores

deben tener para ser capaces de lograr buenos resultados en sus respectivas zonas

de ventas. Por ello, cada empresa suele tener un perfil propio que está adaptado (y

así debería ser) a las características de su mercado meta y al de los productos o

servicios que comercializa.

Sin embargo, cabe señalar que también existen perfiles básicos que describen un

conjunto de rasgos y cualidades elementales que el vendedor debe tener para lograr

óptimos resultados.

Estos perfiles básicos suelen ser la base para la creación de otros más específicos,

como el que, por lo general, tienen las empresas que poseen una fuerza de ventas.

El Perfil Básico del Vendedor: Para lograr buenos resultados en la mayoría de

mercados, el vendedor debe poseer un conjunto de cualidades que vistos desde

una perspectiva integral se dividen en tres grandes grupos:

1. Actitudes. - La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano

manifiesta cuando se encuentra ante determinadas personas, situaciones,

lugares y objetos. Por tanto, las acciones que manifiestan actitudes o

respuestas positivas en todo momento, ante toda persona y en todo lugar,

constituyen una de las más importantes cualidades que el vendedor debe tener.

Sin embargo, ¿cómo se pueden manifestar las actitudes positivas?

Principalmente, demostrando lo siguiente:

Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene

una imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos

por la empresa, de generar y cultivar buenas relaciones con los clientes,


56


de coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la

empresa, de colaborar a los compañeros de trabajo, etc...

Determinación: Que está relacionada con el valor o la audacia que es

preciso tener para lograr los objetivos propuestos, además de

mantenerse firme para cumplir con los compromisos contraídos con la

empresa, los clientes y con uno mismo.

Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasión en las actividades

que se realizan, por ejemplo, en las presentaciones de venta que se

efectúan ante los clientes, en los servicios que se les brinda para lograr

su satisfacción o en todo aquello que se hace para mejorar la imagen de

la empresa.

Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar

tolerancia aún en las situaciones más difíciles y complicadas, por

ejemplo, cuando algún cliente presenta su reclamo de forma airada.

Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y

diligente en todas las actividades que se realizan.

Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin

engaños, hipocresías, ni mentiras.

Responsabilidad: Que está relacionada con el acto de cumplir con las

políticas y normas de la empresa, y también, con los compromisos

contraídos con los clientes.

Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia aún en

medio de la oposición (por ejemplo, de la competencia) o los desaires

(que a veces hacen algunos clientes); persistiendo hasta el final para

lograr los objetivos propuestos.

Honradez: Que implica ser una persona íntegra, recta, incorruptible y

leal. Aspectos indispensables para mantener una buena imagen tanto al

interior de la empresa como en el mercado.

2. Habilidades. - Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor está

relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que


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necesita tener para desempeñar adecuadamente sus funciones. En ese sentido,

existen dos tipos de habilidades que el vendedor debe poseer: 1) Habilidades

personales y 2) habilidades para las ventas:

Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo que es la

persona, por tanto, es indispensable que el vendedor las posea al

momento de ingresar a la empresa. Entre las principales habilidades

personales, se encuentran:

Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los

clientes además de comprender lo que en realidad quieren

expresar o manifestar.

Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar,

por ejemplo, las características, ventajas y beneficios de los

productos que se representan, los nombres de los clientes, las

instrucciones de los superiores, las políticas de venta de la

empresa, etc.

Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas

en los momentos en que se las necesita, por ejemplo, para

abordar a un cliente potencial, cerrar una venta con un cliente

difícil, etc.

Tener Espíritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre

dispuesto a colaborar con los demás.

Ser Autodisciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin

necesidad de ser controlado o supervisado por otras personas.

Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo

que es necesario sin ofender a la otra parte (por ejemplo, a los

clientes), pero al mismo tiempo, sin dejar que ellos saquen ventaja

de la situación.

Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cómo decir las

cosas de forma apropiada y coherente.

Poseer Empatía: Implica tener la facilidad de sentir una situación

o sentimiento de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como


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si fuera propia. Dicho en otras palabras, consiste en ponerse en

el lugar de otros.

Habilidades Para las Ventas: Este tipo de habilidades, a diferencia de

las habilidades personales, pueden irse desarrollando con esfuerzo,

disciplina y el apoyo de la empresa. Entre las principales habilidades

para las ventas, se encuentran:

Habilidad para encontrar clientes

Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes

Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los

clientes

Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces

Habilidad para cerrar la venta

Habilidad para brindar servicios posventa

Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en

el mercado

(Umaña, 2017)

2.6 Remuneración a la fuerza de ventas

Política de motivación y remuneración de vendedores

Encontrar el motivo real por el que un departamento comercial funciona a pleno

rendimiento es realmente difícil, ya que, debido a la compleja personalidad del

vendedor, es complicado marcar unas directrices únicas a través de las cuales la

fuerza de ventas se encuentre verdaderamente motivada y dinamizada para realizar

su dura labor diaria. Por lo tanto, y con vistas a conseguir los objetivos que les sean

marcados, hemos de configurar un plan de motivación que sea válido y alcanzable

para ambas partes. Hemos de pensar que el trabajo que realiza un vendedor es

distinto al de los demás colaboradores de la empresa, pues comporta una serie de

riesgos y dificultades que deben ser compensados, y no siempre de forma

cuantitativa, ya que los elementos motivacionales cualitativos suelen tener una gran

importancia.


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Muy pocos vendedores no necesitan de otros incentivos para alcanzar resultados

positivos; solo para algunos la venta es la cosa más fascinante del mundo. En su

gran mayoría necesitarán una estimulación especial desde la venta; incluso es

positivo dedicarles unas palabras de agradecimiento y estímulo de vez en cuando

por los logros conseguidos, esto no significa una debilidad de carácter o no tiene

por qué traer consigo una fuerte demanda económica en la próxima revisión anual.

Quizá el mejor planteamiento del proceso de motivación de los vendedores sea

tratarlos de la misma forma en que se espera que ellos traten a sus clientes. Además

de darles a entender claramente los resultados que se desea que alcancen, para

ello se debe:

Proporcionarles cuanta información precisen para realizar sus funciones de

forma profesional. Es triste y desmotivador, por ejemplo, enterarse por un cliente

de la campaña de publicidad que ha iniciado nuestra compañía en televisión.

Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecución de

los objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este apartado,

el jefe de ventas está obligado a dar una amplia información al colaborador, en

las diferentes reuniones de trabajo que se mantengan.

Potenciar sus puntos fuertes y ayudarles en sus tareas de mejora. Es totalmente

negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en todo buen

comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuación más adecuada

consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros conseguidos.

Política de remuneración comercial

El éxito de una organización de ventas pasa por disponer de una buena política de

remuneración acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda dirección

profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados

de su gente, fidelidad hacia la compañía y contar con el mejor equipo humano. A

continuación, se destacan las principales características que debe tener un buen

sistema de remuneración comercial:


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Justa. El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los

volúmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado

justamente, sin ningún intento de recorte económico.

Igual. Toda la fuerza de ventas tiene que tener idénticas posibilidades de

conseguir la misma remuneración, dependiendo únicamente del esfuerzo

desarrollado.

Motivadora. La retribución debe establecerse de tal forma que el comercial se

considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales

perfectamente cubiertas.

Uniforme. Tiene que establecerse un sistema de remuneración igual para todo

el año, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el

comportamiento de estas varía a lo largo del año. Por tanto, debemos asignar

para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en

consonancia, la gratificación media del año por alcanzarla. Solo los que

trabajan a comisión perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas.

Operativa. Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el

sistema que se establezca sea lo más sencillo posible a la hora de aplicar a la

práctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores.

Flexible. Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del

mercado y del trabajo, la remuneración ha de adaptarse a los posibles

cambios.

Integradora. Aunque en los equipos de venta la retribución varía según el

esfuerzo y resultados obtenidos, la política de remuneración debe evitar que

existan marcadas diferencias individuales de percepción económica.

Sistemas de remuneración

Se denomina remuneración a los ingresos totales que perciben los vendedores de

una empresa por desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos

percibidos es difícil de cuantificar, ya que existen grandes diferencias por el sector,

tamaño, multinacional, responsabilidad, desplazamientos, etc. Aunque hay unos

sistemas de remuneración más utilizados que otros, en la actualidad existen

básicamente tres: salario fijo, comisiones, variable.


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Salario fijo:

A través de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija,

independientemente de los resultados obtenidos. En determinados países de

Centro Europa se aplica con éxito.

Si solo se basase en la teoría, sería el sistema idóneo, ya que todo trabajador ha de

entregarse a su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta una serie de

ventajas y desventajas que a continuación de mencionan:

Ventajas:

o Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese año.

o Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promoción, estudios de mercado,

organización, etc.).

o La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas.

o El vendedor colabora de mejor forma en la introducción de los productos

nuevos.

o Se evitan los conflictos, por motivos económicos, con otros colectivos de la

empresa.

Desventajas:

o Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas.

o Se deben encontrar otros elementos motivacionales.

o Hace que el vendedor trabaje más relajado.

o Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados.

o Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben.

o Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores. Comisiones:

Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, según las ventas conseguidas,

para ello se aplica un porcentaje previamente estipulado. Es un sistema que ha

estado vigente durante mucho tiempo en España ya que remunera el esfuerzo y las

ventas conseguidas.

Ventajas:


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o Se cobra el dinero en relación con esfuerzo realizado, lo que puede llegar a

ser mucho, en algunos casos.

o La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos.

o El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial.

o A veces, es la única forma posible de contar con comerciales en las pymes.

o Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos

sin apenas trabajo posterior.

Desventajas:

o La empresa estará supeditada a la fuerza de ventas.

o Es complicado mantener un control del mercado.

o A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar

dificultades para seguir creciendo.

o Resulta difícil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores

desvinculados con la empresa.

o Crea inseguridad en el vendedor.

o Las relaciones están totalmente mercantilizadas.

o Por lo general, se presta más atención a la venta de productos de fácil salida.

Este sistema de remuneración se aplica, principalmente, a los agentes y

representantes de comercio que no pertenezcan a la plantilla de la empresa, ya que

la legislación vigente no permite tener colaboradores en la empresa sin cubrir el

mínimo estipulado en el convenio correspondiente. Seguros, libros, cursos, venta

domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son los sectores donde se da más

esta fórmula remunerativa.

Variable

A nivel general, se puede considerar que es este el sistema más racional entre los

comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores.

Cuando se impone este tipo de remuneración, hay que realizar un estudio detallado

de las ventas históricas de la empresa (tres a cinco años) para establecer unas

cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.

Los porcentajes medios que existen en el mercado son:

Fijo 60/80 %.

Variable 20/40 %


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Incentivos

Se denomina así la retribución que percibe el vendedor en efectivo o en especie,

para estimular más aún su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneración

base, tratada anteriormente). Al llegar a este punto es conveniente hacer las

siguientes matizaciones:

Comisión e incentivos son conceptos distintos.

La comisión se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos

se reciben cuando se alcanzan objetivos principalmente cualitativos.

Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehículo, casa, viajes,

colegio, etc.).

Los bonos se fijan a los diferentes responsables comerciales por alcanzar un

objetivo determinado en un plazo concreto. Su finalidad es tener vinculado al

responsable de ventas con la empresa el mayor tiempo posible.

Un buen director comercial tiene en la política de incentivos una de las mejores

herramientas de cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la empresa.

De esta forma, con uno o varios incentivos se conseguirá:

Obtener una mayor rotación de un producto.

Recuperar clientes que no consumieron en el último año.

Mejor introducción de un producto.

Tener en el punto de venta toda la gama.

Hacer más extensiva la distribución.

Conseguir que un cliente determinado trabaje algún producto que no estaba

comercializando.

Visitar más clientes.

Vender más a un cliente.

Posicionamiento de la empresa.

Prestaciones complementarias y gastos

En su mayoría las prestaciones están destinadas a mejorar la seguridad del

colaborador y su estatus (vehículos, seguros, tarjeta de crédito, planes de jubilación,

kilometraje, gastos de representación, etc.).


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Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio económico de

ello, se debe ejercer un sistema de control riguroso, todo gasto efectuado por el

comercial debe ir acompañado de su justificación y motivo. (Muñiz, Marketing XXI

5TA EDICION, 2017).

2.7 Motivación a la fuerza de ventas

Un gerente de ventas continuamente debe buscar formas de motivar a su personal

de ventas. Los vendedores están sometidos a una mayor presión debido a las

cuotas, a los cambios en el mercado y a nuevos territorios. La motivación adecuada

consiste en equilibrar en partes iguales el respaldo, el reconocimiento y la

recompensa. Se debe aprender a escuchar a su equipo de vendedores y hacer que

sus metas se ajusten a sus intereses. (Kulikowski, 2012)

Mejora el ambiente de ventas

1 Programar reuniones periódicas con el personal de ventas. En lugar de

enfocarse en lo que ellos están haciendo mal, se debe asegurar que los vendedores

puedan expresar sus preocupaciones, puntos débiles y problemas en el trabajo en

algunas reuniones individuales. Si se trata de solucionar la presión ocasionada por

el trabajo, es muy probable que se puedan descubrir los problemas de motivación

antes de que estos afecten la temporada o la cuota.

2 Capacitar a tus vendedores. Hay diversas formas de planificar capacitaciones que incrementen la motivación. Designar a vendedores para que entrenen a sus compañeros. Esta es una

forma excelente para reconocer las habilidades especiales de los vendedores

e incentivar la interacción.

Visita de campo. Se puede contactar a un gerente que permita observar el

éxito de su equipo de ventas, se puede hacer del lugar un piso de ventas para

un producto o industria diferente. Por ejemplo, si el equipo de ventas necesita

ser más agresivo, se les puede llevar a una conferencia donde vean a alguien

vendiendo un producto en tan solo 30 segundos.


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Elegir a un mentor para que capacite a los nuevos trabajadores. Esto

disminuye la incomodidad que conlleva ser nuevo en un trabajo. Si los nuevos

trabajadores cumplen con sus metas de ventas, se puede recompensar a los

mentores con incentivos. Esto es de gran ayuda para las compañías que

buscan fomentar el trabajo en equipo.

3 Invertir en herramientas que ayuden en las ventas. Se debe asegurar que la

gestión de relaciones con el cliente mejore el ambiente de ventas en lugar de

empeorarlo. Un buen informe, un correo masivo o una aplicación para celular

pueden mejorar el rendimiento de un vendedor, ayudándole con sus metas de

ventas y motivándolo. (Prince, 2012)

Estrategias motivacionales

1Adaptar el plan motivacional para cada empleado. Se pueden establecer

planes de incentivo individuales, debido a que cada persona se siente motivada por

motivos diferentes.

2 Crea una estructura de comisiones razonable y efectiva. Si pocos vendedores

llegan a su cuota, se deberá evaluar su trabajo para descubrir la forma de

motivarlos, por ejemplo, se pueden establecer nuevos límites para las comisiones o

las cuotas, disminuyéndolos si es que el mercado en general ha experimentado una

caída o aumentar los niveles de comisión si el mercado está en auge.

3 Implementa incentivos diarios, semanales y mensuales. Estos bonos

temporales también pueden ayudar al vendedor para que complete cuotas más

grandes al esquivar dificultades durante la temporada.

Los incentivos también fomentan la competencia sana. Competir a diario para llevar

la delantera o tener la mejor calificación hace que la gente se exija entre sí para ser

mejores. Es importante asegurar que los incentivos fomenten la competencia sana

pero que no fomenten el sabotaje entre los trabajadores.

4 Establece una meta personal. Se debe tener en cuenta qué es lo que motiva a

cada trabajador, y fijar un incentivo en sus comisiones que se ajuste a sus intereses.


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5 Incentiva el trabajo en equipo. Por lo general, los vendedores se sienten solos

buscando alcanzar un objetivo. Establece un incentivo para el grupo en el que los

trabajadores tengan que ayudarse entre sí y compartir sus conocimientos en busca

de una meta común.

6 Reconoce sus logros en las ventas. Se pueden tomar en cuenta las siguientes

estrategias de reconocimiento:

Felicítalos en público. Da a conocer sus logros en reuniones. Sé lo más

detallado posible cuando describas sus logros.

Escribe una carta de reconocimiento para este vendedor. No esperes

hasta la reunión anual para reconocer su trabajo. Puedes enviarle una carta

con un regalo para su familia a su casa para hacerle saber cuánto valoras su

trabajo.

Presenta a este vendedor con tus jefes y hazles conocer sus logros. El

reconocimiento de la gerencia es algo difícil de obtener, en especial si la tasa

de rotación laboral es alta. Cuando alguien sobrepasa su meta, programa

una reunión en la que pueda conocer a personal con mayor rango o invítalo

a una reunión estratégica. (Stanley, 2014)

2.8 Supervisión de la fuerza de ventas

Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluación del equipo de ventas, se

cuenta con una serie de herramientas gráficas que ayudan a conseguir este

objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologías, existen programas

de software capaces de darnos una exhaustiva información de nuestros clientes y

mercado, lo que redundará en una mayor competitividad.

Fichas de clientes:

El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompañado de este tipo de

documento; en él se recogen los siguientes datos:

Datos del cliente y su clasificación.

Frecuencia de la visita.


67


Forma de pago y plazos.

Fecha de la última visita realizada.

Volumen de pedidos del año anterior.

Volumen de pedidos previstos para este año.

Cantidad servida en el último pedido.

La gama de productos que trabaja.

Cómo y en qué cantidad trabaja con la competencia.

Observaciones.

Esto permitirá evaluar:

El tiempo transcurrido desde la última visita.

La rotación del producto en ese tiempo.

El comportamiento de nuestro producto en ese período.

Tendencias del mercado.

Informe diario

Se entregará diariamente en las oficinas o se enviará semanalmente en caso de

desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:

La actividad diaria del vendedor.

Resultado de la gestión de ventas.

El grado de cobertura de los objetivos.

Gestión de cobros realizada.

Kilómetros recorridos.


68


Clientes nuevos conseguidos.

Productos vendidos.

Observaciones.

Nota de gastos

Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos

efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear

junto a los informes diarios la información recogida en uno y otro, para comprobar

el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta información

con la obtenida en el rapport nos permitirá verificar la veracidad de los datos del

anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes

aspectos:

Rutas seguidas.

Kilómetros recorridos.

Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas.

Observaciones.

Informe mensual

Este informe, que se emite a la dirección de la empresa una vez al mes, es realizado

por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la información dada

por los vendedores con su análisis. Entre los principales puntos que trata están:

Análisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente.

Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento.

Resultado de las acciones promocionales.

Situación del mercado.

Acciones de promoción local.


69


Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente.

Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la

competencia.

Reuniones De Trabajo

Fases de preparación:

Precisar el tema.

Organizar el grupo.

Planear la reunión.

Prevenir los detalles.

Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces:

Introducción.

Dirigir la discusión.

Conducir el resumen.

Conclusiones.

(Muñiz, Marketing XXI, 2017)



CAPÍTULO 3

LA IMPORTANCIA DE LA COMERCIALIZACIÓN EN LAS

EMPRESAS DE PRODUCTOS ESPECIALIZADOS

OBJETIVO

Identificar el impacto del proceso de comercialización, los elementos, beneficios, así

como los acuerdos de comercio internacional que favorecen a una empresa de

productos especializados en un plazo de 30 días.


71


3.1 La importancia de la comercialización en empresas de

productos especializados

Para comprender la importancia de la comercialización inicialmente hay que

describir los conceptos de cada uno, y de esta manera se tienen los siguientes

conceptos:

La comercialización es el conjunto de acciones y procedimientos para introducir

eficazmente lo productos en el sistema de distribución. Considera planear y

organizar las actividades necesarias para posicionar una mercancía o servicio

logrando que los consumidores lo conozcan y lo consuman.

Comercializar un producto consiste en encontrar para él la presentación y el

acondicionamiento que lo vuelvan atractivo en el mercado; propiciar la red más

apropiada de distribución y generar las condiciones de venta que habrán de

dinamizar a los distribuidores sobre cada canal. (Secretaria de Economía, 2012)

Así mismo, los productos de especialidad son productos y servicios de consumo

con características o identificación de marca únicos, por los cuales un grupo

significativo de compradores está dispuesto a realizar un esfuerzo de compra

especial. Algunos ejemplos incluyen marcas específicas de automóviles, equipo

fotográfico costoso, ropa de diseñador, los servicios de especialistas médicos o

legales. Por ejemplo, un automóvil Lamborghini es un producto de especialidad

porque los compradores por lo general están dispuestos a viajar grandes distancias

para adquirir uno. Los compradores no suelen comparar productos de especialidad;

solo invierten el tiempo necesario para contactar a los distribuidores que venden los

productos deseados. (Phillip & Gary, 2012)

En conjunto estas definiciones comprenden la importancia de la comercialización

para una organización, especialmente al tratarse de un producto especializado ya

que comercializar un producto es encontrar para él la presentación y el

acondicionamiento susceptible de interesar a los futuros compradores, buscar la red

más apropiada de distribución y las condiciones de venta que habrán de dinamizar

a los distribuidores sobre cada canal, por lo que se requiere una planificación muy


72


cuidadosa; de manera particular, en los últimos años ya que el cambio en los

mercados en los que operan las empresas donde la satisfacción de los deseos y

necesidades del consumidor se convierten en el objetivo principal de toda

organización. Para el desarrollo de una ventaja competitiva se ha venido poniendo

énfasis en características estructurales tales como el poder de mercado, las

economías de escala, el efecto experiencia, la amplitud de la línea de productos,

etc. Sin embargo, el énfasis se centra, actualmente, en la capacidad de la firma en

generar y entregar un valor superior a los clientes. De todo lo anterior, se desprende

que las empresas con un producto especializado puedan alcanzar una ventaja

competitiva sostenible que se traduzca en una mejor relación y satisfacción de las

necesidades de los consumidores; así como mejores resultados empresariales.

(Castellanos Machado, 2012)

3.2 Beneficios de la comercialización para el mercado.

Recientemente las firmas comerciales han encauzado sus esfuerzos hacia una

orientación a la comercialización al reconocer que la orientación hacia las ventas no

constituye la clave total de la obtención de utilidades en una época de rápidos

cambios tecnológicos y sociales, competencia intensa y necesidades de consumo

sumamente exigentes.

Hoy en día las empresas que se obstinan en mantener la vigencia de su producto

que, tal vez, no responde a las nuevas pautas de consumo de una población que

evoluciona cada vez con mayor celeridad, y además mantiene una orientación hacia

las ventas basado en el aumento de las mismas en campañas publicitarias cada vez

más costosas, corre el riesgo de perder muchísimo dinero en favor de una firma

competidora que ha adaptado su producto a la satisfacción de las mismas.

Por lo tanto, la comercialización es benéfica para el mercado por las siguientes

razones:

Bajos costos: No se trata de reducir costos, sino de aplicar la reducción de

costos en casi todas las áreas de la empresa, pero eso sí, sin deteriorar la

expectativa que el mercado tiene, ni la esencia del negocio en sí.


73


Experiencias únicas para el mercado: Otro beneficio es conseguir que el

cliente viva una experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté

dispuesto a pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda

encontrar en la competencia.

Reinventar el modelo de negocio: En ocasiones las empresas se empeñan

en mejorar su producto o servicio, añadiendo características,

funcionalidades, sabores o texturas, encontrando el verdadero modelo de

negocio enfocándose en un mejor producto o servicio para el mercado.

Máxima calidad en el producto: Lograr penetrar en la mente del consumidor

y dejar huella de marca, es el objetivo de cualquier departamento de

marketing, aunque ese destino tiene diferentes caminos, y uno de ellos es

asociar la marca con la imagen de calidad, de tal forma que, con sólo

pensarla, el cliente no necesite más información al respecto. Los clientes solo

quieren lo mejor, y al dárselo se tendrán clientes cautivos y adictos a la

marca.

Centrarse en nichos de mercado: Al tratar de ofrecer un producto que agrade

y sea elegido por todas las edades, por ambos sexos, por todos los estratos

sociales, se estará garantizando que nadie compre ese producto, es obvio

que nadie tiene los mismos gustos, preferencias o necesidades; el segmentar

trae beneficios para el mercado ya que cada sector puede obtener lo que es

de su interés de acuerdo con sus necesidades.

Innovación en el producto: En algunas empresas esta es una máxima que

les persigue en cualquier planteamiento porque la han asumido como una de

sus ventajas competitivas. Si el cliente percibe que la marca esta en continuo

lanzamiento de productos que se suponen un paso adelante, lo asocia, y la

refuerza contra la competencia. Y esto supone no solo productos de

tecnología, sino aplicable a cualquier sector y a cualquier tipo de empresa.

Mejores diseños: Se basa en algo tan simple como que hay un tipo de

personas que no solo les gusta y prefieren, sino que necesitan, estar cerca y

convivir con aparatos y elementos que estén bien diseñados. Es una realidad


74


y hay aprovecharla pues existe un mercado para los productos con diseño.

(Kotler, 2012)

La comercialización debe empezar por el cliente. Es el cliente y no la producción

quien debe determinar qué productos se fabricarán, incluyendo las decisiones

acerca del desarrollo, diseño, envase, precio, crédito y cobranza, donde y como se

hará la publicidad del producto y cómo se venderá el mismo.

El propósito de la comercialización es satisfacer las necesidades de los clientes

mediante la venta de productos o servicios; la comercialización debe transformarse

en la fuerza coordinadora de todos los subsistemas que componen el sistema de la

empresa.

3.3 Funciones de la comercialización

Las funciones comerciales apoyan a la organización y la puesta en práctica de los

intercambios comerciales, su actividad se concentra más que nada en los servicios,

comprenden actividades como (Maraver Tarifa, 2012):

Comunicación

Promoción

Publicidad

Venta personal

Merchandising

Comercialización a través de los canales de distribución

Venta. Es imprescindible que se elija un vendedor apropiado para la

compañía, puede ser de la misma empresa o pueden ser mayoristas o

minoristas.

Publicidad. Es la comunicación que no es pagada y no es personal cuya

razón de ser es promover la venta mediante patrocinadores. Sus objetivos

son inducir a la compra, alcanzar clientes inaccesibles, aumentar el uso del

producto y hacer crecer la industria del producto. Lo que busca la publicidad


75


es inducir al consumidor a la compra a través de diferentes medios,

poniéndolo en contacto con el producto.

Promoción de ventas. Son aquellas acciones mercantiles que revisan la

venta directa lo que la convierte en coordinadora entre las ventas y la

publicidad. La diferencia entre la publicidad y la promoción es que la

publicidad acerca al consumidor al producto por medio del convencimiento,

mientras que la promoción acerca el producto al consumidor. (Mercado

Hernández, Canales de Distribución y Logística, 2015)

La distribución como herramienta de la mercadotecnia tiene la función de relacionar

la producción con el consumo. En otras palabras, tiene la función de hacer llegar al

consumidor final o al comprador industrial el producto requerido en la cantidad,

momento y lugar que se necesite.

La distribución como tal tiene tres utilidades:

De tiempo: Se refiere a la disposición del producto en el momento que se

requiere; Es cuando el producto se encuentra en mostrador sólo para que el

consumidor lo pida, para que no tenga que comprar y resguardar grandes

cantidades de producto.

De lugar: Hace referencia a que existan los puntos de venta necesarios para

satisfacer las demandas del consumidor estando lo más próximos a él.

De posesión: Cuando se realiza la entrega del producto al consumidor ya sea

para su uso o para su consumo.

Otras actividades que van incluidas en la función de la distribución son actividades

de información, promoción y presentación del producto en punto de venta, esto con

el objetivo de persuadir al consumidor final para la adquisición del mismo.

La distribución, que es una variable estratégica a largo plazo necesita de

colaboradores externos, por ello requiere de una planificación con sumo cuidado,

igual o más que las otras variables del marketing mix que se desarrollan dentro de

la empresa.


76


Algunas variables estratégicas a largo plazo son:

Diseño y selección del canal de distribución (Es la forma básica en la que se

distribuye el producto)

Localización y dimensión de los puntos de venta (número, emplazamiento,

dimensión y características).

Logística de la distribución (Son las actividades relacionadas con la toma de

pedidos, almacenamiento, revisión de existencias y transporte)

Dirección de las relaciones internas del canal de distribución (hacer mejoras

en las relaciones de cooperación ya establecidas para evitar y/o resolver

conflictos)

Funciones de los intermediarios:

Información: Se dedican a recopilar información de los clientes, de la

competencia y otros agentes relacionados con el entorno de marketing.

Comunicación: Se encargan de crear y difundir información de los productos

que persuada y atraiga a los clientes.

Negociación: Aprovechar su posición ya que pueden tener mucho peso en

las negociaciones tanto hacia arriba como hacia abajo del canal.

Ajuste de pedido: Es cuando reestablecen la oferta de acuerdo a los

requerimientos del comprador.

Financiación: Para costear los gastos del canal, invierten los fondos que se

requieren.

Asunción de riesgo: Son conscientes de tomar responsabilidad de los riesgos

de sus actividades.

Distribución física: Corresponde al resguardo o almacenamiento de los

productos físicos y su traslado.

Pago: Se refiere a la remuneración a los agentes de ventas por medio de

bancos a través de una disminución de facturas.


77


Transferencia de propiedad: Para obtener una menor responsabilidad por

parte del fabricante, este realiza una transferencia de propiedad al

intermediario.

Servicios adicionales: Se refiere a servicios como entrega, instalación,

formación, asesoramiento, suministros, etc. (Monferrer Tirado, 2013)

Las funciones de la comercialización que hacen posible que el producto llegue

desde las manos del productor hasta las manos del consumidor son: distribución,

almacenaje, promoción de ventas, venta personal, publicidad especializada y

relaciones públicas. Para llevar a cabo el proceso de comercialización es necesario

que el director comercial mantenga estrecha relación con distintos departamentos

dentro de la empresa, por ejemplo, ventas, almacén, importaciones y/o producción,

en donde el gerente de producto es quien tiene el contacto y realiza las

negociaciones con el país exportador, logística, gerencia de productos, inteligencia

de mercado y recursos humanos.

3.4 Elementos que integran la comercialización.

Los principios básicos de la comercialización consisten en producto, precio, plaza y

promoción. En conjunto, estos cuatro principios se conocen como las "4 P" de la

comercialización o marketing mix, y comprenden la integración del mercadeo. Para

que una estrategia de comercialización resulte efectiva, los cuatro componentes

deben utilizarse de manera correcta.

Producto. Es el bien que se comercializa, y considera factores como el

nombre, envase, los usos, los cuales ayudan a definir el segmento específico

de mercado al que va dirigido.

Precio. La determinación del precio del producto dependerá de varios

factores, incluidos el precio de la competencia, el costo de producción, el

valor del producto con respecto al mercado, en el cual se establece el precio

según el valor que los consumidores perciben del producto. Este último tipo

de precio se utiliza con frecuencia en elementos de lujo más costosos.


78


Lugar. El concepto de lugar se refiere a los canales de distribución; se trata

de dónde venderás el producto y cómo llegará al mercado y dependerá del

tipo de producto y del fabricante, quién decide con base en el mercado, si

vendrá el producto a mayoristas o minoristas.

Promoción. La promoción del producto o servicio involucra concienciar a los

clientes potenciales acerca de la existencia del mismo, la publicidad es la

forma de promoción más famosa, al utilizar medios de comunicación tales

como la televisión, la radio, los periódicos y las revistas. Los sitios web

también se utilizan como un medio de publicidad. La promoción puede servir

para una variedad de propósitos, tales como ganar participación en el

mercado, mejorar el nombre de una marca o imagen, o introducir en el

mercado un producto nuevo. La promoción efectiva creará la necesidad o el

deseo de tener el producto, lo cual, en última instancia, conducirá a un

incremento de las ventas.

Así mismo se deberán analizar y estudiar las oportunidades de mercado, para

establecer un plan de actuación dirigida a establecer los medios necesarios para

que sus oportunidades se traduzcan en el cumplimiento de sus objetivos

comerciales.

3.4.1 Distribución y logística

Política de Distribución

En este apartado se debe establecer la política de distribución que dependerá de la

naturaleza del producto o servicio. En este sentido, se puede establecer una

estrategia de distribución selectiva en varios puntos de venta, exclusiva en un único

punto de venta, extensiva en todos los canales tales como grandes superficies,

supermercados, tiendas, etc. o intensiva en un único canal, pero con muchos puntos

de venta.


79


Logística Internacional

Incoterms: la responsabilidad para la entrega de la mercancía.

Los INCOTERMS (International Commerce Terms) son 11 reglas internacionales

regidas por la Cámara de Comercio Internacional (CCI) que permiten definir de

manera breve los derechos y obligaciones en una relación comercial.

Estos son de aceptación voluntaria, sin embargo, los términos de facturación se

realizaron para que independientemente de que exista o no un contrato por escrito

detallado, tanto el vendedor como el comprador puedan tener claras cuáles son sus

responsabilidades. (Juarez, 2014)

Estos términos determinan 4 grandes riesgos:

Entrega de mercancías

o Directa: cuando se define que la mercancía sea entregada

directamente al comprador.

o Indirecta: cuando se indica que la mercancía sea entregada a un

intermediario (transportista).

Trasmisión de riesgos

Distribución de gastos

Tramites documentales

A su vez los INCOTERMS se basan en el medio de transporte por el cual se

trasladan las mercancías, por lo que la estructura se divide en dos áreas:

Términos de facturación intermodal

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82


Cumplimiento de Regulaciones y Restricciones No Arancelarias

Son aquellas medidas que fueron emitidas por la Secretaría de Comercio y Fomento

para regular o restringir la exportación o importación, en circulación o tránsito de

mercancías a través de acuerdos expedidos por la Secretaría o, en su caso,

conjuntamente con la autoridad competente, y publicados en el Diario Oficial de la

Federación. (Ley de Comercio Exterior, 2012)

Se distribuyen de la siguiente manera:

o Regulaciones Comerciales (Secretaría de Economía)

o Acuerdo de Normas Oficiales: Normas de Seguridad, Fitozoosanitarias

y de información comercial.

o Acuerdo de Permiso de la Secretaria de Economía

o Acuerdo de Cuotas Compensatorias

o Regulaciones de otras dependencias

o Acuerdo de Salud

o Acuerdo de SAGARPA

o Acuerdo de SEMARNAT

o Acuerdo de Embargos (SRE)

o Acuerdo de la SEP

o Acuerdo SEDENA

o Acuerdo SENER

o CICOPLAFEST

o Acuerdo de químicos esenciales

o Asociación Mexicana del Café

La Ley Aduanera en su artículo 36-A indica que cualquier mercancía que se interne

al país debe cumplir con una serie de requisitos, de los cuales en el inciso C) hace

mención a las regulaciones y restricciones no arancelarias a la importación las

cuales se determinan al establecerse la codificación (clasificación arancelaria) que

se presenta en la Tarifa de Impuestos Generales a la Importación y Exportación.

Emitir un dictamen que indique la fracción arancelaria de cualquier producto

consiste en determinar la naturaleza y características de las mercancías para


83


ubicarlas dentro de uno de los tipos de mercancías que contiene en la antes

menciona Tarifa.

Por ejemplo, para poder clasificar dispositivos médicos el experto requerirá lo

siguiente:

Carta Técnica

o Nombre técnico

o Nombre comercial

o Descripción de la mercancía (¿qué es?)

o Características

o Uso y función

o Material del que está elaborado

o Confirmación de si es parte de algún equipo.

Cualquier tipo de información técnica como puede ser algún manual, folletos

o imágenes.

Agente Aduanal

Es la persona física a quien la Secretaría de Hacienda y Crédito Público autoriza

mediante una patente, para promover por cuenta ajena el despacho de las

mercancías, en los diferentes regímenes aduaneros previstos en la Ley Aduanera

de quien contrate sus servicios. (Servicio de Administración Tributaria (SAT), 2017)

Esta figura es de utilización obligatoria cuando el valor de la mercancía supera los

3,000 dólares, que requieran cumplir con regulaciones y restricciones no

arancelarias y se aplique o no preferencia arancelaria. (Regla 3.2.2 Reglas de

Comercio Exterior, 2017)

De acuerdo a los artículos 41, 42, 54 y 162 de la Ley Aduanera las obligaciones del

Agente Aduanal son:

Solicitar la mejor información disponible para que pueda ser elaborado el

pedimento y dar respuesta a la autoridad cuando así sea solicitada.


84


Actuar como representante legal ante situaciones presentadas durante el

despacho aduanal.

Elaborar el llenado del pedimento conforme a lo establecido en el anexo 22

de las Reglas de Comercio Exterior vigente.

Realizar la revisión de la documentación que acredite la compraventa,

cumplimiento de regulaciones, certificaciones de origen y/o anexos

necesarios.

Revisar físicamente las mercancías contra la documentación.

Hacer los descargos totales o parciales en las mercancías sujetas a cumplir

regulaciones.

Constituir un archivo físico de cada una de las operaciones y conservarlo a

disposición de la aduana por 5 años para su consulta ante cualquier auditoria.

Una vez seleccionado el agente aduanal el importador deberá dar de alta ante el

SAT una autorización electrónica que permita a éste para que en su nombre pueda

realizar los despachos aduanales, el trámite es conocido como encargo conferido.

Cabe mencionar que antes de realizar este proceso el importador debe estar inscrito

en el Padrón de Importadores.

Regímenes Aduaneros

Es el conjunto de condiciones jurídicas que se consideran para que las mercancías

puedan permanecer legalmente en el país cumpliendo los requisitos fiscales.

Se seleccionan conforme a las condiciones logísticas que se busquen obtener para

beneficio de la empresa:

Importación definitiva

Importación temporal para retorno

Importación temporal para transformación

Deposito fiscal

Tránsito de mercancías interno

Tránsito de mercancías internacional

Transformación en recinto fiscalizado

Recinto fiscalizado estratégico


85


Despacho Aduanero

Es el conjunto de actos y formalidades que se llevan a cabo para la importación o

exportaciones de mercancías que se realizan ante la aduana a través de diferentes

figuras legales autorizadas por el SAT empleando el sistema electrónico aduanero.

(Artículo 35 de la Ley Aduanera)

De acuerdo ccon artículo 36-A de la Ley Aduanera los documentos que se requieren

para el despacho son:

1. Factura comercial (COVE)

2. Lista de empaque

3. Guía aérea (envío por avión), guía marítima (envío por barco) y/o documento

de transporte férreo o terrestre.

4. Permisos de la Secretaría de Economía, Salud, SEDENA, SAGAR y/o según

sea el caso (RRNA’S).

5. Certificado de Origen, según aplique.

Figura 3.1 Proceso de Despacho Aduanero

Fuente Aportación del equipo

Departamento de

Trafico Agente Aduanal Aduana

Pre alerta de embarque y envío de documentos.

Recepción y revisión de

documentos

Elaboración de Proforma

Captura la información del embarque en

base de datos.

Revisión de proforma.

Solicitud de impuestos.

Validación de la

información. (Sintaxis)

Solicitud del transporte

Liberación del

embarque.

Captura de la información

del embarque en la base de

datos.

Entrega del producto en

almacén.


86


3.4.2 Almacén

La importancia del control de inventarios sirve para lograr el objetivo primordial de

toda empresa: obtener utilidades. Si el control no opera con eficiencia, el área de

ventas no tendrá material suficiente para poder trabajar, el cliente se inconforma y

la oportunidad de tener utilidades se disuelve.

La gestión de inventarios consiste en el control y manejo de las existencias de

determinados bienes en la cual se aplican métodos y estrategias que pueden hacer

rentable y productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los

procedimientos de entradas y salidas de dichos productos.

Determinación de existencias: son los procesos necesarios para consolidar la

información referente a la información física de los productos a controlar incluyendo

los procesos de:

Toma física

Auditoria de Existencias

Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas y salidas)

Conteos Cíclicos

Tipos de Inventario

Por su forma o De materia prima (MP) o Producto en proceso (PP) o Producto terminado (PT)

Por su función o Para soporte de las operaciones, o piezas o repuestos. o Especulativos o En consignación o Disponible o Cíclicos o de lote o En línea o Estacionales o Agregado o De seguridad o Previsión o Máximo y Mínimo o Permanente


87


De acuerdo con la naturaleza de la empresa, se hará ́más énfasis en algunos de

estos inventarios. Una empresa distribuidora, por ejemplo, solo tendrá́ inventarios

de productos terminados y de piezas y repuestos; mientras que una empresa

manufacturera que posea unos veinte artículos de materia prima pudiera tener

terminados y productos en proceso.

3.4.2 Canales de distribución para la comercialización de

productos especializados.

El canal de distribución integra elementos que pueden ser, personas u

organizaciones llamados intermediarios, que facilitan el trayecto del producto desde

el fabricante hasta llegar al consumidor final. (Monferrer Tirado, 2013)

La estadía de una empresa en el mercado además de depender de su desempeño

depende de la manera en la que su canal de distribución trabaje frente a los canales

de la competencia.

Para tener buenas relaciones con los clientes, las empresas deben tener buenas

relaciones con sus propios asociados.

Una empresa necesita trabajar dentro de una red de asociados para crear valor para

los clientes. Cabe destacar que las empresas y las marcas no compiten, los que

compiten son estas redes de asociados.

Una red de asociados o canal de distribución está formada por la empresa, los

proveedores, distribuidores y los clientes que forman un equipo entre ellos para que

el funcionamiento del sistema sea el óptimo.

El decidir cuál canal es el que usará la empresa influye directamente en las

decisiones de mercadotecnia. Por ejemplo, los precios que se establezcan

dependen si es que se va a trabajar con cadenas nacionales de descuento, o con

tiendas de especialidad de alta calidad o si vende de manera directa a los clientes

por internet. De acuerdo a las necesidades de los socios del canal, ya sea de

capacitación, motivación, persuasión o apoyo, es de lo que dependerán las acciones

de la fuerza de ventas de la compañía y sus decisiones de comunicación.


88


Existen compañías que no les dan mucha importancia a sus canales de distribución

lo que a veces resulta en situaciones indeseables o contraproducentes. Por el

contrario, otras empresas diseñan sus canales de distribución con sumo cuidado lo

que resulta en una ventaja contra la competencia. Por ejemplo, empresas de renta

de automóviles revolucionan estableciendo oficinas de renta afuera de los

aeropuertos. Empresas de música convirtieron el negocio de la música en su

elemento principal cuando comenzaron a vender música a través de internet.

Generalmente el decidir cuál canal de distribución es el que se usará implica

compromisos a largo plazo con otras empresas. Por ejemplo, hay empresas que

cambian fácilmente su publicidad, precios, promociones o productos según lo

requiera el mercado, pero cuando eligen su canal de distribución y se involucran

contratos con dueños de franquicias, concesionarios independientes o grandes

minoristas, no es tan fácil reemplazarlos con tiendas o sitios web de la empresa, si

es que cambian las condiciones. Debido a esta situación, se deben diseñar los

canales de distribución de forma meticulosa tomando en cuenta el entorno de ventas

del presente y del posible futuro.

Económicamente hablando, los intermediarios lo que hacen es colaborar en la

trasformación de surtidos grandes y limitados que fabrican las empresas

productoras en surtidos pequeños, pero más amplios de productos para el

consumidor final. En los canales de distribución los intermediarios compran

cantidades grandes a varias empresas productoras que dividen en cantidades más

pequeñas con mayor surtido que son buscados por el consumidor.

Por ejemplo, una empresa fabrica millones de barras de jabón para manos cada

semana, pero el consumidor sólo quiere comprar unas pocas en cada visita. Por lo

que las grandes empresas de venta de comida, medicinas y productos de descuento

compran camiones de este jabón para ponerlo en los anaqueles de sus tiendas.

En la figura 3.2 se ejemplifica como la compañía considera tres fabricantes, cada

uno de ellos usa la mercadotecnia directa para llegar a tres clientes, lo cual requiere

de nueve contactos distintos.


89


Figura 3.2 Canal directo

Fuente: (Kotler & Armstrong, Marketing, 2012)

La figura 3.3 muestra como los tres fabricantes utilizan un distribuidor que hace

contacto con los tres clientes por lo que solo se requieren seis contactos. Así los

intermediarios logran disminuir el trabajo de los fabricantes y de los clientes o

consumidores.

Figura 3.3 Canal indirecto


Un nivel de canal es cada capa de intermediarios. Ya que el productor y el cliente

trabajan también en el proceso de comercialización por lo que forman parte de cada

canal. La longitud de cada canal es determinada por la cantidad de niveles de

intermediarios.

CLIENTE

FABRICANTE CLIENTE

CLIENTE

FABRICANTE

FABRICANTE

DISTRIBUIDOR

FABRICANTE CLIENTE

FABRICANTE

FABRICANTE

CLIENTE

CLIENTE


90


En la figura 3.4 se ejemplifican los canales de marketing del consumidor con algunos

canales de distribución con distintas longitudes. El canal 1 es un canal directo ya

que no tiene niveles de intermediarios en dónde, el productor vende directamente

al cliente o consumidor final. Los canales 2 y 3 son canales indirectos, es decir que

tienen uno o más intermediarios. Estos canales se usan por ejemplo con productos

como dentífricos, cámaras, automóviles, etc.

Figura 3.4 Canales directo e indirectos


En la figura 3.5 se muestra como el productor hace uso de su propia fuerza de

ventas para vender directamente al consumidor, también que vende a algunos

intermediarios para que ellos les vendan a los consumidores. A modo de ver del

productor mientras más niveles, menos control. Lo que hace más complejo el canal

o los canales son los flujos, los cuales pueden ser el flujo físico de productos, de

propiedad, de pagos, de información y de promoción.

PRODUCTOR PRODUCTOR PRODUCTOR

MAYORISTA

MINORISTA

CONSUMIDOR CONSUMIDOR CONSUMIDOR

MINORISTA

CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3


91


Figura 3.5 Canales de negocios directo e indirectos


El conflicto horizontal se da entre compañías que se encuentran dentro del mismo

nivel del canal, es decir, algunos concesionarios podrían tener conflictos con otros

concesionarios que en la misma zona les quitan ventas debido a que tienen precios

demasiado bajos o porque se están anunciando fuera de la misma. Otro ejemplo

podría ser que dueños de franquicias tengan conflictos con otros dueños de

franquicias porque cobran más caro a los clientes o que ofrecen un servicio

deficiente lo que daña la imagen de la franquicia.

El conflicto vertical se da entre distintos niveles en el mismo canal, es decir cuando

un productor tiene conflictos con sus concesionarios porque gastan mucho en

publicidad, o porque realizan anuncios ofensivos, o por precios elevados que

asignan a los productos, por ello es importante recordar que la cadena tiene derecho

a implementar políticas para sus concesionarios.

PRODUCTOR

PRODUCTOR

PRODUCTOR

REPRESENTANTES O SUCURSAL DE VENTAS DEL FABRICANTE

DISTRIBUIDOR DE NEGOCIOS

CLIENTE DE NEGOCIOS

DISTRIBUIDOR DE NEGOCIOS

CANAL 1

CANAL 2

CANAL 3

CLIENTE DE NEGOCIOS

CLIENTE DE NEGOCIOS


92


Un sistema de marketing vertical tiene miembros de distintos niveles que trabajan

de manera conjunta, tal como muestra la figura 3.6, la cual compara el canal de

distribución convencional con el sistema de marketing vertical.

Figura 3.6 Canales convencional y vertical


El diseño de los canales de distribución se está viendo afectado recientemente por

los cambios en la tecnología y el desarrollo de la mercadotecnia directa en línea. A

esto se le llama desintermediación que es cuando el productor evita a los

intermediarios o, cuando intermediarios nuevos ocupan el lugar que ocupaban los

intermediarios tradicionales. La figura3.7, mostrada a continuación ejemplifica esta

situación con un sistema de distribución multicanal.

MAYORISTA

CANAL DE MARKETING

CONVENCIONAL

SISTEMA DE MARKETING

VERTICAL

PRODUCTOR

MAYORISTA

MINORISTA

CONSUMIDOR

MINORISTA

PRODUCTOR

CONSUMIDOR


93


Figura 3.7 Sistema de Distribución Multicanal


En muchas empresas se está presentando la situación de que los intermediarios

tradicionales están siendo reemplazados. Por ejemplo, algunas líneas aéreas

reemplazan a sus agentes de viajes vendiendo sus boletos a sus compradores

finales de manera directa. También los comerciantes en internet les están quitando

clientes a los vendedores tradicionales.

Si es que los productores quieren seguir siendo competitivos tienen que

implementar nuevas opciones de canal, ya sean otros canales directos o internet.

Aunque al hacerlo se puede dar la situación de tener una competencia directa con

sus canales ya establecidos. Por ejemplo, hay empresas aseguradoras que tienen

clientes que seguramente quisieran comprar sus seguros vía internet, pero si la

empresa vendiera de esta manera estaría generando con sus socios minoristas

conflictos por lo que sus sitios web presentan únicamente información de los

productos y la manera de ponerse en contacto con sus agentes para realizar la

compra.

Por lo tanto, a la hora de evaluar los posibles canales de distribución se debe

establecer como criterio que sea eficiente en la entrega del producto o servicio en

el tiempo, la forma, el lugar y al precio establecido por la empresa. Si existen

desviaciones la empresa deberá tomar medidas correctoras.

PRODUCTOR

MINORISTAS

DISTRIBUIDORES

CONCESIONARIOS

SEGMENTO 1 DE CONSUMIDORES

SEGMENTO 2 DE CONSUMIDORES

SEGMENTO 1 DE NEGOCIOS

SEGMENTO 2 DE NEGOCIOS

CATÁLOGOS TELÉFONO INTERNET

FUERZA DE VENTAS


94


Objetivos del canal

El establecimiento de los objetivos de un canal va enfocado a los niveles elegidos

de servicio al consumidor. En ocasiones los productores tienen segmentos de

mercado que requieren distintos niveles de servicio, por lo que deberán tomar la

decisión sobre a cuáles segmentos atenderá y los canales que usará para cada uno.

Otro aspecto que la compañía toma en cuenta es que busca que los costos sean

los menores con el canal total al solventar las necesidades de los clientes en cada

segmento.

Los elementos a tomar en cuenta para determinar los objetivos de canal son, la

naturaleza de la empresa, los productos que maneja, su competencia, su entorno y

sus intermediarios. Es decir, las funciones de mercadotecnia que puede manejar la

empresa y las que pueden manejar los intermediarios son determinadas por el

tamaño de la empresa y por su situación financiera. Por ejemplo, en una economía

en depresión, los productores distribuyen de una forma económica utilizando

canales más cortos evitando elevar el precio de sus productos ya que no contratan

servicios innecesarios.

Hay ocasiones en las que un productor compite cerca de los locales en los que se

venden los productos de la competencia para facilitar las compras comparativas y

en otras ocasiones los productores evitan usar los canales de los competidores.

Intermediarios

Es muy recomendable que una empresa identifique los intermediarios con los que

trabaja o va a trabajar. Cabe mencionar que muchas empresas cuentan con muchos

miembros de canal posibles. Por ejemplo hay empresas que venden directamente

a sus consumidores finales, o a grandes compradores corporativos, institucionales

o gubernamentales, a los clientes de negocios por teléfono y por internet, y para

llegar a un mayor número de consumidores venden de manera indirecta a través de

minoristas o mediante distribuidores de valor agregado, independientes y

concesionarios que usualmente desarrollan sistemas y aplicaciones


95


computacionales para que se adapten a las necesidades únicas de cada pequeño

y mediano cliente de negocios.

Responsabilidades de los miembros del canal

Se deben establecer términos y responsabilidades de cada miembro del canal. El

productor debe establecer las políticas de precios y descuentos justos para los

intermediarios, definir el territorio de cada miembro del canal y determinar en dónde

colocará a los nuevos distribuidores, términos de ventas, y los servicios específicos

que cada uno debe realizar. Existen empresas que ofrecen a sus franquicias apoyo

promocional, un sistema de contabilidad, capacitaciones y un apoyo general a nivel

gerencial, por lo que las franquicias deben adquirir los productos indicados, ofrecer

información que se les requiera, cooperar con los programas promocionales y

cumplir con las normas establecidas por el productor.

Canales de distribución internacionales

Los países tienen sus propios sistemas de distribución, los cuales varían

dependiendo del país, por lo que las empresas internacionales tienen que adaptar

sus estrategias de canal a las estructuras de canal de cada país.

Miembros del canal

La empresa debe evaluar el número y el carácter de las otras líneas que manejan

los agentes de ventas y el tamaño y la calidad de la fuerza de ventas. Y deben

evaluar a los clientes, su ubicación y su probable crecimiento si el intermediario es

una tienda minorista.

Decisiones de distribución y política pública

Generalmente las empresas cuentan con la posibilidad de establecer libremente los

acuerdos de canal que le parezcan adecuados, tanto es así que las leyes que rigen

los canales evitan las tácticas de exclusión de algunas empresas que quieren evitar

que alguna otra utilice cierto canal. Una vez que la relación comercial entre los

miembros de un canal ha iniciado la mayoría de las leyes de canal establecen los


96


derechos y las obligaciones que tendrán cada uno de ellos. Cabe mencionar que a

algunos productores y mayoristas les agrada crear canales especiales para sus

productos. A esta estrategia se le conoce como distribución exclusiva que es

cuando los productores únicamente permiten que ciertas tiendas tengan el manejo

de sus productos. Ahora que, si el productor exige que estos distribuidores no

manejen productos de la competencia, se le llama trato exclusivo. Con esta

situación el productor obtiene locales más leales y con mayor confiabilidad, y los

distribuidores obtienen una entrada constante de abastecimiento y un mayor apoyo

del productor, aunque esto también provoca que otros productores no les vendan a

dichos distribuidores. Dicha situación entra en el campo de acción de la Ley Clayton

de 1914 con respecto a los tratos exclusivos, o la ley de Competencia de Panamá

de 1996. Lo que nos dice que los contratos son legales siempre y cuando no

disminuyan de manera importante a los competidores o que tiendan a caer en el

monopolio, y que las partes siempre lo acepten de voluntariamente.

La empresa que es internacional tiene que manejar una perspectiva de canal

integral sobre la forma de distribución de sus productos, para tomar en cuenta a

toda la cadena y el canal, también es consciente de que teniendo un buen diseño y

administración de la red global de entrega de producto podrá hacer frente a la

competencia internacional.

La figura 3.8 muestra los canales entre países que son los encargados de llevar los

productos de la empresa desde el productor hasta la frontera del país que los va a

vender. También se muestran los canales dentro de los países que son los que

manejan el producto desde su punto de ingreso al país hasta el consumidor final.

Figura 3.8 Canales Internacionales


VENDEDOR INTERNACIONAL

CANALES ENTRE PAÍSES

CANALES DENTRO DE LOS

PAÍSES

CONSUMIDOR FINAL


97


Intermediarios y estrategias de comunicación

Los productores y los participantes del canal crean formas de distribución

actualizadas utilizando variables comerciales para posicionarse de una mejor

manera. Las variables de comunicación básicas son la promoción y la publicidad y

las estrategias son de presión (push), de aspiración (pull) y la estrategia mixta.

La estrategia de presión push tiene como metas, la distribución de productos para

que compren en grandes cantidades, su ubicación preferente es en el punto de

venta y los minoristas aconsejan las marcas a los consumidores finales.

Mientras que la estrategia pull es una estrategia de estilo ascendente la cual enfoca

sus esfuerzos en el comprador y las variables promoción y publicidad utilizando los

medios de comunicación masiva.

La estrategia mixta es la combinación de las estrategias push and pull al incidir en

conjunto sobre los intermediarios, como se muestra en la figura 3.9.

Figura 3.9 Canal convencional, estrategias push, pull y mixta


PRODUCTOR

MAYORISTA

MINORISTA

CONSUMIDOR


98


3.4.3 Mercadotecnia

Considerado como el padre de la mercadotecnia moderna, Philip Kotler la define

como la ciencia y el arte de explorar, crear y entregar valor para satisfacer las

necesidades de un mercado objetivo por un beneficio. La mercadotecnia identifica

las necesidades insatisfechas y deseos. Se define, mide y cuantifica el tamaño del

mercado identificado y el potencial de ganancias. Señala qué segmentos la

compañía es capaz de servir mejor y diseña y promueve los productos y servicios

adecuados (Hernández, 2012). Así mismo, asegura que esta disciplina es un

proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que

necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor

con sus semejantes.

También afirma que en la actualidad se puede hablar de Mercadotecnia 3.0, en

donde existen elementos enfocados para que el producto y los valores de éste

fortalezca, en todos los niveles, el lazo con los consumidores y también con los

inversionistas, empleados, distribuidores, proveedores y todo aquel que forme parte

del equipo, pues su finalidad es generar una relación ganar-ganar. Sin embargo,

son pocas las compañías que desarrollan Marketing 3.0.

Marketing y Comercialización

El área de marketing y comercial es la responsable de crear la demanda y vender

los productos en los distintos mercados. Para alcanzar este objetivo con éxito se

deberán analizar las características de los tres mercados, las acciones de la

competencia y establecer un plan de marketing dirigido a mejorar la imagen de

mercado incidiendo en factores clave como el precio, la publicidad, la calidad, la

distribución y la red comercial entre otros.

Para cada segmento objetivo hay que describir lo que se conoce como marketing

mix que es la combinación de cuatro variables que van a permitir abordar con éxito

un mercado. Estas cuatro variables muy relacionadas entre sí son: el producto, el

precio, la distribución y la promoción. (AQ Professional Learning, 2014)


99


Política de Producto

En este apartado, se debe describir qué líneas de productos se van a ofrecer y a

qué clientes. Para cada línea se detallarán las características de cada producto, las

necesidades que cubre, las características diferenciales, así como los beneficios

que obtiene el cliente de ese segmento.

En cada empresa es importante conocer qué atributos, sobre el producto o servicio

a comercializar, tienen mayor relevancia para el consumidor. En este sentido, se

han de agrupar los productos y servicios que la empresa ofrece en líneas y gamas.

Línea de productos. Grupo de productos muy relacionados, bien porque satisfacen

un mismo tipo de necesidades, porque se complementan o porque van dirigidos al

mismo tipo de cliente.

Artículo o referencia. Versión específica de un producto que tiene unas

características propias en el catálogo del establecimiento (modelo, talla, color, etc.),

de forma que un artículo o referencia pueda tener más de un producto y no al

contrario.

Además de los atributos físicos y funcionales es preciso tener en cuenta los atributos

psicológicos que forman parte de los productos o servicios. Aspectos como la

calidad, sus características, marca, tipos de empaquetado, diseño y servicios

relacionados, servicio posventa, se muestran como elementos diferenciales en

nuestro mercado.

El surtido es el conjunto de artículos y líneas de producto que comercializa la

empresa. Normalmente, el surtido se clasifica en:

Sectores o Departamentos: Agrupa los productos en grandes grupos.

Secciones: Agrupa una serie de artículos similares.

Familias: Agrupan aquellos artículos que presentan cierta homogeneidad en

características, funciones.

Subfamilias: Agrupan artículos similares, pero con algo que les diferencia.

Artículos: Nombres comunes o denominaciones finales.


100


Referencias: Designan los artículos específicos que comercializa el punto de

venta.

Así mismo, se suele analizar el surtido de productos entorno a dos dimensiones:

La amplitud. Mide el número de líneas de producto que dispone una empresa, de

forma que un surtido será amplio cuando se componga de un número elevado de

líneas, y estrecho cuando esté compuesto por pocas líneas.

La profundidad. Mide el número de artículos diferentes que existen dentro de una

misma línea de productos. De forma que una línea será profunda cuando tenga un

número elevado de artículos, y poco profunda cuando no sea así.

Comparación del Producto/Servicio con la Oferta Existente

En este apartado se ha de comparar las características similares o semejanzas de

nuestros productos y servicios con la oferta existente. Analizar si las necesidades

que pretenden satisfacer nuestros productos y servicios están ya satisfechas por

otros sustitutivos.

Además, se deben comparar las diferencias entre productos y servicios existentes

en el mercado. Si existen diferencias, ¿cuál es la novedad?; ¿qué ventajas aportan?

Es conveniente que tengan elementos innovadores que diferencian nuestros

productos y servicios de la competencia.

Garantía y Asistencia Técnica

Se debe estudiar el ciclo de vida de un producto determinado para decidir si se

incluye o no en el surtido del negocio, ya que mediante este análisis se puede

evaluar el potencial de ventas máximo y la amplitud del período de ventas del

producto. Se pueden distinguir cuatro fases o etapas distintas:

Etapa 1: Emergente. Esta etapa se inicia cuando un producto nuevo se presenta

por primera vez en el mercado.


101


Etapa 2: Crecimiento. La demanda se empieza a acelerar y el volumen de ventas

se expansiona rápidamente. Podría llamarse también la etapa del "despegue".

Etapa 3: Madurez. Se nivela la demanda y, en general, los volúmenes crecen por

las reposiciones de productos y por la creación de nuevas familias.

Etapa 4: Declive. El producto empieza a perder su atractivo para los consumidores

y las ventas disminuyen visiblemente.

Ventaja Competitiva

Se debe definir para cada producto cómo se va a diferenciar del resto de productos

de la competencia. En este sentido, la diferenciación puede venir como

consecuencia de la propia naturaleza del producto o servicio que se va

comercializar, del proceso que se utilice en su elaboración, de la técnica de venta e

incluso de otras prestaciones que ofrezca la garantía y el servicio postventa.

Política de Precios

El objetivo de la política de precios es decidir qué precios y descuentos se van a

aplicar, si serán uniformes o variarán según el tipo de cliente. La política de precios

debe ser coherente con la política de producto, es decir, relación entre calidad,

características y precios.

Criterios de Fijación de Precios

Los criterios de fijación de precios detallan los principales atributos del precio como

variable del marketing-mix, así como los aspectos que se deben considerar a la hora

de fijar los precios, para ello se deben realizar estudios de:

Análisis de los costes. Se debe calcular el coste unitario para poder saber

cuánto cuesta un determinado producto a la hora de fijar el precio, para así

estudiar el margen que se puede obtener por él. Los costes directos que son

aquellos costes imputables directamente a los productos (costes de materias

primas, personal) más los costes indirectos que no son directamente


102


imputables a los productos y que se establece a cada producto el gasto

proporcional en función por ejemplo del espacio que ocupa en almacén.

Demanda. Para estudiar este enfoque se utiliza el concepto de "elasticidad",

que mide la sensibilidad a los precios por parte de los consumidores. Al

analizar la elasticidad precio de la demanda se puede dar respuesta a

preguntas interesantes como: ¿Los clientes modificarán considerablemente

su actitud de compra si modifico los precios? Por el contrario, ¿seguirán

comprando mis productos porque no son demasiado sensibles al precio?

Producto. En función del valor percibido por los consumidores o de mercado.

El precio será igual al importe máximo que el cliente está dispuesto a pagar

por el producto. Para conocer la valoración que hacen los compradores de

los productos, se deben identificar los atributos que los forman y realizar test

de prueba con una muestra de potenciales consumidores. En función de los

productos sustitutivos: considerar qué productos pueden sustituir al producto

analizado en caso de modificación en el precio.

Competencia. No es aconsejable establecer los precios exclusivamente en

base a los cambios en la demanda o en los costes de los productos, sino que

debemos mantenernos siempre alerta frente a la competencia. De esta forma

debemos ser capaces de decidir si los precios de nuestros productos deben

ser inferiores, superiores o parecidos a los de la competencia, lo que vendrá

determinado por el posicionamiento del negocio, es decir, de la percepción o

idea que los consumidores tienen del establecimiento y por el que estarán

dispuestos a pagar un poco más o por el contrario exigirían pagar menos.

Estrategias de Fijación de Precios

A continuación, se mencionan las estrategias de fijación de precios:

a. Precios altos o selección. Se trata de productos novedosos principalmente como

consecuencia de procesos de investigación y desarrollo o de productos innovadores

o diferenciados:

El producto o la tecnología está patentada, la marca está registrada.

Se trata de un servicio único y diferenciado de la competencia.


103


No existen una elevada competencia debido a que la demanda es

insuficiente.

Se precisa de tecnología y de conocimientos técnicos avanzados o de know-

how para su fabricación o elaboración.

b. Precios bajos de salida o penetración. Se trata de productos poco innovadores o

diferenciados. Se desea una rápida introducción en el mercado.

Precios disuasorios. Se trata de disuadir a la competencia para que no entre

en ese mercado a través de precios muy bajos.

Reducción promocional. Se trata de dar a conocer el producto y de crear una

demanda. Para ello, en un principio se fija un precio bajo, pero con el tiempo

se aumentará hasta mantener su precio normal.

c. Estrategias de "Líneas de producto". Reciben este nombre debido a que las

decisiones sobre los precios de un producto no se toman de forma aislada, sino en

relación con los demás productos que conforman la línea. Destacan las siguientes

alternativas:

Precios gancho. Se ofrece un producto de los que forman parte de la línea a

un precio muy bajo.

Precio único. Consiste en establecer un mismo precio a todos los productos

de una misma línea.

d. Precios psicológicos. Mediante esta estrategia se intenta influir en la percepción

del precio y del producto por los consumidores. Se pueden destacar:

Precios de prestigio. Muchos consumidores relacionan el precio con la

calidad.

De esta forma las empresas pueden ofrecer productos, muy semejantes a

los de mayor calidad, a un precio próximo al de ellos.

Precio impar. Esta estrategia busca que el consumidor perciba el precio del

producto como menor. Se consigue mediante la reducción de la cifra total

dejando acabar el precio en un número impar. (95, 99, …)

Precio par. Se pretende agilizar el cobro a los clientes.

e. Precios geográficos. Estas estrategias son utilizadas por empresas que

distribuyen los productos vendidos al lugar de residencia o consumo de los clientes.


104


Incluir en el precio fijado para un producto el coste del transporte.

Vender a un mismo precio a todos los consumidores.

Dividir el mercado en zonas o áreas, de forma que se fijará un precio distinto

para cada una de ellas.

Plazo de Cobro a Clientes

Se debe tratar de desglosar el 100% de las ventas a clientes en función del número

de días que se conceden como crédito; al contado, 30 días, 60 días, etc., transporte,

etc.

Estrategia de Promoción

El objetivo de la estrategia de promoción es establecer los medios y canales para

comunicar al cliente los productos y servicios, así como fomentar la venta. En este

sentido, se debe definir la imagen corporativa, el mensaje a comunicar, el medio o

soportes para la promoción y publicidad, así como sus características. Además,

debemos fijar un presupuesto para realizar estas acciones. Por otra parte, es

necesario formar a nuestra red de vendedores para que sepan transmitir y

comunicar la estrategia de promoción.

Estrategia de Comunicación

La estrategia de comunicación puede ser de dos tipos: de "empuje" hacia los

canales de distribución y, posteriormente, estos hacen llegar el producto a los

consumidores o de "atracción" hacia el consumidor, para que posteriormente sea

éste quien lo reclame en el mercado. Para esto es necesario invertir una gran

cantidad de dinero en publicidad y promoción.

Canales de Comunicación

Para determinar el canal que utilizaremos para transmitir el mensaje debemos

decidir si se desea una comunicación personal, directa y en contacto con la

audiencia o impersonal. A continuación, se explican los diferentes canales de

comunicación:


105


a) Publicidad. El objetivo de la publicidad es informar, convencer y recordar a

los clientes la empresa y sus productos o servicios. Para ello, el mensaje

tendrá formato de información o anuncio y se transmitirá a través de

diferentes medios televisión, Internet, prensa y revistas, radio u otros.

b) Promoción de ventas. Este canal busca incrementar en el corto plazo las

compras de los clientes. Para ello, el mensaje se transmitirá mediante

expositores y otros soportes, principalmente, en el punto de venta ofreciendo

descuentos en precios, productos, concursos y premios, regalos y muestras,

envase reutilizable, mayor garantía.

c) Relaciones públicas. El objetivo de las relaciones públicas es mejorar y crear

los contactos, opiniones y actitud favorable del público objetivo hacia la

empresa, sus productos y servicios.

Pruebas de producto

Reducción de precios

Descuentos por volumen o plazo

Regalos y premios

Garantías sobre los productos

Promociones conjuntas

Ferias de muestras y convenciones

Charlas y jornadas

d) Ventas personales. El objetivo es incrementar las ventas y desarrollar las

relaciones con los clientes. Para ello, se utilizarán diferentes medios

telefónicos, presentaciones en las instalaciones del clientes, misiones

comerciales y ferias.

e) Merchandising. Son las acciones y técnicas comerciales en el

establecimiento con el objetivo de incrementar las ventas. En este sentido, el

merchandising trata de crear un ambiente propicio de compra para el cliente,

así como realizar una adecuada disposición de productos, mobiliario, medios

y soportes publicitarios y promociónales en el punto de venta.


106


Acciones de Promoción

El objetivo es informar a los líderes de opinión en el proceso de compra de cada

segmento de mercado sobre las actividades de la empresa. Para ello, se deben

establecer las diferentes acciones tales como jornadas, charlas y conferencias,

misiones comerciales y ferias.

Objetivos de Mercado

Con base en los objetivos generales de la empresa y las previsiones realizadas se

han de establecer unos objetivos concretos de mercado alcanzables y reales.

Dichos objetivos deben ser cuantificarlos en términos de cuota de mercado,

incrementos porcentuales o en unidades físicas de producto o de demanda, o en

términos económicos o de ventas.

Además, se deberá establecer el periodo de planificación; mensual, semestral,

anual, etc.., el ámbito geográfico; país, región, municipio, barrio, etc. y los

segmentos de mercado.

3.4.4 Servicio

Consiste en todos aquellos esfuerzos después de la venta para satisfacer al cliente

y, si es posible, asegurar una compra regular o repetida. Una venta no concluye

nunca porque la meta es tener siempre al cliente completamente satisfecho.

Este es uno de los puntos diferenciales respecto a la competencia. Un servicio

postventa es el último proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un

nivel superior en cuanto a la calidad al permitir:

Conocer la opinión de los clientes.

Identificar oportunidades de mejora.

Evaluar los productos y procesos garantizando la retroalimentación

necesaria.


107


Si el servicio postventa es deficiente, puede afectar negativamente la opinión del

cliente y disminuir los niveles de las ventas. Para el análisis del servicio post-venta

es interesante valorar si la compra es regular o compra repetida:

Compra regular: se refiere principalmente a bienes unitarios pequeños,

de movimiento rápido, que se consumen con frecuencia en el mercado.

Compra repetida: se puede presentar en algún lapso del futuro, como

sucede con los bienes durables, aquí están involucrados la compra

habitual y la lealtad a la marca.

Tipos de servicio post-venta

a) Servicios técnicos a los productos:

Instalación: operaciones que debe realizar el cliente para poner el

producto en funcionamiento. El manual debe de ser sencillo.

Mantenimiento: actividades de mantenimiento para restablecer al

producto alguna de sus características y mantener otras. El

mantenimiento puede incluir inspecciones, limpieza, sustitución de

partes entre otras actividades.

Reparaciones: El proveedor reparará los productos debiendo pagar o

no el cliente por este servicio dependiendo de las condiciones y plazos

de la garantía

b) Servicios a los clientes:

Adiestramiento para el uso: Sistema de comunicación con el cliente

mediante el cual se forma y orienta al cliente obtenga el mayor

provecho.

Manejo de Quejas: Demuestra un “defecto” en el producto o servicio

que afecta la satisfacción del cliente y para mantener el cliente hay

que resolverlas. (Rivassanti, 2016)


108


La gestión de la calidad en el proceso de Servicio Post-venta

La percepción de calidad es la diferencia que existe entre las expectativas del

cliente, que es lo que éste espera obtener como consecuencia de la prestación del

servicio, y lo que en realidad obtiene:

(calidad = expectativa – realidad).

Los objetivos son:

Satisfacer.

Prevenir errores.

Ser competitivo.

Mejorar continuamente.

La calidad tiene que ser un compromiso desde el primer contacto con cliente

siguiendo con la venta y manteniéndolo en cualquier relación que se establezca

después de la misma, es decir, en los servicios relacionados con la post-venta.

La calidad no solamente tiene que ver con las características del producto si no con

la atención que pueda recibir una vez realizada la compra.

Gracias a la buena calidad de un servicio postventa, la empresa es capaz de hacer

mejoras en cuanto a sus productos y a sus servicios, es decir que, la empresa puede

tener una mejora continua interactuando con los clientes.

Servicios post-venta

Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfacción e incluso la

complacencia del cliente. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor

agregado que no espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la

marca o la empresa.

Los servicios de post-venta, pueden incluir todas o algunas de las siguientes

actividades:

Verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío.

Verificación de una entrega correcta.

Instalación.


109


Asesoramiento para un uso apropiado.

Garantías en caso de fallas de fábrica.

Servicio y soporte técnico.

Posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas

del cliente.

Descuentos especiales para compras futuras.

3.5 Acuerdos de comercio internacional que favorecen la

comercialización de productos especializados

Partiendo del término casi generalizado sobre comercio internacional, éste se

entiende como “el intercambio de bienes, productos y servicios entre dos o más

países o regiones económicas.” (Canta Izaguirre Andres, 2014), en este intercambio

intervienen diferentes elementos operativos, tales como, transporte, seguros,

marketing y pagos internacionales, todos ellos ayudan a delimitar y moldear el

comercio internacional.

La apertura económica que dio origen al comercio internacional como se conoce

actualmente comenzó a partir de la segunda mitad del siglo XX, teniendo un auge

en la década de 1990, propiciado por la caída del Muro de Berlín y la desintegración

de la Unión Soviética, así con la inclusión de países latinoamericanos a la nueva ola

del comercio internacional; así mismo, el comercio internacional se vio favorecido

por la globalización

Es importante no confundir al comercio internacional con el comercio exterior, el

comercio exterior “es un acto de intercambio entre países, teniendo en cuenta los

requisitos administrativos, bancarios y fiscales que las legaciones de ambos países

exigen, rigiéndose por el derecho internacional privado” (Canta Izaguirre Andres,

2014), es decir, el intercambio entre dos países, regiones o bloques económicos,

por ejemplo, en el comercio exterior mexicano intervienen empresas, gremios,

instituciones, y sectores que participan en la exportación e importación en México

Por otro lado, el comercio internacional se refiere a los movimientos comerciales y

financieros que desarrollan los países, son de carácter universal y se rigen por el


110


derecho internacional público, con el fin de que las naciones involucradas puedan

cubrir sus necesidades de mercado internas y externas.

El comercio internacional como el comercio exterior se apoyan en los acuerdos y

tratados de libre comercio internacional

Como se mencionó anteriormente, parte importante del comercio internacional son

los tratados de libre comercio entre países o regiones económicas, ya que muchos

de éstos permiten a las empresas obtener beneficios fiscales, como reducción o

anulación de aranceles mutuos y la reducción de barreras arancelarias.

Los Tratados de Libre Comercio (TLC’s) son convenios comerciales que se firman

entre dos o más países bloques de países, con el objetivo de incrementar su

comercio internacional de bienes y servicios y mejorar sus relaciones comerciales y

financieras mediante la disminución de los trámites burocráticos en lo pertinente a

las exportaciones e importaciones entre los países firmantes del convenio; la

eliminación de los impuestos aduaneros, incremento anual paulatino de las cuotas

de importación de algunos productos y algunas veces la eliminación de las visas

para los ciudadanos de los países firmantes del convenio comercial. (Van den

Berghe R., 2014), es importante mencionar que los acuerdos se rigen por las reglas

de la Organización Mundial del Comercio (OMC) o por reglas establecidas de mutuo

acuerdo entre los países participantes.

Los tratados se clasifican de acuerdo a sus características, por ejemplo:

Número de partes: Bilaterales y Multilaterales

Procedimiento de celebración: Tratados formales. Tratados simplificados o

sin formalidades, Tratados Mixtos.

Contenido de las normas: Tratados-Ley, Tratados-Contrato

Características de las partes: Tratados entre Estados, Tratados entre

Estados y organizaciones internacionales, Tratados entre las organizaciones

Posibilidad de ampliar el número de partes: Tratados Cerrados, Tratados

Abiertos


111


Así mismo existen los Acuerdos de Complementación Económica (ACE), que son

alianzas bilaterales o multilaterales que tienen como objetivo promover el máximo

aprovechamiento de los factores de producción y estimular la complementación

económica. Este tipo de acuerdos, a diferencia de los Tratados de Libre Comercio

(TLC’s) no incluyen todas las disciplinas comerciales, ni el universo de la tarifa

arancelaria. (Secretaría de Economía, 2017)

En la actualidad México cuenta con una red de doce tratados de libre comercio con

cuarenta y seis países, treinta y dos acuerdos para la promoción y protección

recíproca de las inversiones con treinta y tres países, nueve acuerdos de alcance

limitado (Acuerdos de Complementación Económica y Acuerdos de Alcance Parcial)

en el marco de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) y es miembro

del Tratado de Asociación Transpacífico (TPP por sus siglas en inglés). (ProMéxico,

2017)

En cuanto a la relación comercial entre México y Brasil, ésta está enmarcada en la

ALADI. Este mecanismo funciona como una zona de preferencias económicas para

la región y contiene un marco regulador constituido por tres mecanismos: la

preferencia arancelaria regional, los acuerdos de alcance regional y los acuerdos

de alcance parcial o ACE. (Castillo Pérez, 2015)

Actualmente entre México y Brasil existen dos ACE’s en el Marco del Mercosur, el

Primero es el ACE 55, en donde participan Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay y

México, dicho acuerdo fue suscrito el 27 de septiembre de 2002, publicado en el

Diario Oficial de la Federación el 29 de noviembre de 2002 y entró en vigor el 1 de

enero de 2003; el 1 de febrero de 2011 se incorporó Paraguay. (Diario Oficial de la

Federación, 2015), y cuyo objetivo principal, descrito en el artículo 1º del acuerdo

es sentar las bases comerciales para que exista un libre comercio en el sector

automotor y promover la integración y complementación productiva de sus sectores

automotores. (ALADI, 2015)

Una diferencia fundamental entre el ACE 55 y un tratado de libre comercio (TLC) es

que, en el marco de la ALADI, el ACE 55 no requirió la aprobación del Senado de la


112


República, fue firmado por el entonces Secretario de Economía (Luis Ernesto

Derbez) y ha sido publicado, al igual que los protocolos modificatorios, en el Diario

Oficial de la Federación. (Castillo Pérez, 2015)

El segundo acuerdo que existe entre México y Brasil es el ACE 53 suscrito el 03 de

julio de 2002 y publicado en el Diario Oficial de la Federación el 31 de diciembre de

2002, generó una relación más fuerte entre ambos países, y cuyos principales

objetivos son: (ALADI, 2015)

Establecer normas y disciplinas para las relaciones económicas y

comerciales entre las Partes.

Impulsar el desarrollo y la diversificación de las corrientes de comercio, con

el objetivo de intensificar la complementación económica.

Estimular los flujos de inversión, para procurar promover un intensivo

aprovechamiento de los mercados y de la capacidad competitiva de las

Partes.

Incentivar la participación de los sectores privados de las Partes.

Con el objetivo de seguir trabajando en un acuerdo amplio, con miras a beneficiarse

de una mayor integración comercial México y Brasil finalizaron la Sexta Ronda de

Negociación para la Ampliación y Profundización del ACE53, llevada a cabo en

Brasilia, Brasil, del 12 al 14 de junio de 2017 y convinieron en celebrar la Séptima

Ronda de Negociación del 28 de agosto al 1º de septiembre de 2017, en la Ciudad

de México, teniendo como expectativa concluir la ampliación a la brevedad, de ser

posible, este mismo año. (Secretaria de Economía, 2017)



CAPÍTULO 4

PROPUESTA DE UN PLAN DE VENTAS PARA

MAXIMIZAR LA COMERCIALIZACION DE LA EMPRESA

GNATUS

OBJETIVO

Proponer diversas estrategias con base en el análisis de las variables que

intervienen en el proceso de comercialización y plan de ventas de la empresa

GNATUS, en un periodo de 30 días.


114


4.1. Análisis FODA GNATUS

De acuerdo con las observaciones realizadas, se encontraron los puntos descritos

en la figura 4.1 correspondiente al análisis FODA:

Figura 4.1 Matriz FODA GNATUS


Es un hecho que la marca tiene altas posibilidades de crecimiento en México, con adecuado desarrollo del departamento de ventas, así como describir las funciones

FORTALEZAS

- Son productos de importación que compitenen calidad con otros.

- Amplia gama de insumos odontológicos dealta calidad.

- Los productos tienen una garantía de 3 años.

- Atención asistida y personalizada a losclientes.

-Los productos son de alta duración y paratodos los sectores economicos.

-Se cuenta con linea de segunda mano quepermite a clientes nuevos conocer la marca.

OPORTUNIDADES

- En cada región de México hay gran cantidad de consultorios odontologicos que son clientes potenciales.

- No existe la venta on-line.

-GNATUS es una marca de reciente inclusión en México.

-Con una buena organización del área se puede incrementar el porcentaje de ventas.

-GNATUS cuenta con tecnologia de punta unica en México.

DEBILIDADES

- Los tiempos de entrega no se cumplen loque provoca molestias entre el mercado.

- Las reparaciones dentro de garantía nocumplen las expectativas del cliente.

-No existe un orden en el departamento deventas lo que ocasiona dilemas en el procesode venta.

-Algunos productos llegan a Mexicoincompletos lo que retrasa el proceso deentrega al cliente.

-No existe un proceso de venta que facilite el cierre al vendedor.

AMENAZAS

- La variable precio como principal factor de competencia lo que puede llevar a un deterioro en la calidad del servicio.

- Los tiempos de respuesta en garantia son lentos, lo que trae una mala reputación a la marca.

-Las marcas economicas pueden ganar terreno por encima de la marca.

-Si no se organiza el area de ventas se puede perder un porcentaje de ganancia.

-Los clientes no adquieren unidades dentales en largos periodos de tiempo.

GNATUS


115


que llevará a cabo cada área, esto traerá grandes beneficios para la empresa incrementando el nivel de ventas deseado, así como la colocación de la marca.

4.2 Diseño de la estructura del departamento de ventas

Acorde a las necesidades de la empresa se propone el organigrama del área de ventas, representado en la figura 4.2.

Figura 4.2 Estructura del departamento de ventas de GNATUS


4.3 Descripción de puesto

La descripción de puestos es una herramienta que ayuda a listar y definir las

funciones y responsabilidades de cada uno de los puestos laborales incluidos en la

estructura organizacional de la empresa; también incluye los conocimientos,

habilidades y actitudes que deben presentar las personas que ocupen el cargo, esto

se conoce como perfil del puesto.

Contar con una buena descripción de puestos de trabajo permite atraer talento

calificado y adecuado a las necesidades de la empresa, además de brindar a los

colaboradores claridad de lo que se espera de ellos.

Director General


SUPERVISOR DE VENTAS

VENDEDOR ZONA NORTE

VENDEDOR ZONA CENTRO

VENDEDOR ZONA SUR

Secretaria

ASISTENTE DE VENTAS


116


4.3.1 Descripción de puesto de supervisor de ventas

Tabla 4.1 Propuesta de descripción de puesto del Supervisor de Ventas

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Título del puesto SUPERVISOR DE VENTAS

Área/Departamento VENTAS

Reporta a GERENCIA GENERAL

PROPÓSITO DEL PUESTO

Desarrollar planes estratégicos de ventas y canales de distribución para maximizar la comercialización de productos, generar pronóstico de ventas y supervisar la labor de vendedores para alcanzar los objetivos y metas del área.

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES

Responsabilidades principales

Resultados finales esperados

Desarrollar plan estratégico de

ventas

Establecer plan de trabajo para el equipo de ventas

Elaborar pronósticos de Ventas

Preparar los Pronósticos de Gastos

Buscar y elegir otros Canales de Distribución y Venta

Elaborar Planes Promocionales: Regalos, Ofertas, Descuentos, Bonificaciones, etc.

Analizar y organizar los tiempos y movimientos de las rutas y zonas de venta

Analizar o estudiar y obtener las rutas de venta convenientes y asignar vendedores

Crear programas para toda la fuerza de ventas

Administrar presupuesto de área

Definir los objetivos de venta que debe alcanzar cada vendedor individualmente o el grupo

Capacitar a la fuerza de ventas

Participar en el proceso de inducción de la fuerza de ventas

Capacitar y formar a los vendedores

En lo posible, preparar un Curso de Ventas, Seminarios de Ventas, etc. y adecuarlos al equipo de ventas.

Preparar manuales de funciones de los vendedores.

Generar material adecuado para la capacitación y formación de los vendedores, como padrones de clientes, planos de rutas, formularios, catálogos, cartas.

Realizar la presentación de nuevos productos

Supervisión de la fuerza de ventas

Realizar el seguimiento constante del cumplimiento de los objetivos y metas de la semana, mes y año.

Supervisar el cumplimiento de las labores diarias de los vendedores verificando los documentos utilizados


117


Comunicación

Preparar información estadística mensual sobre las ventas registradas para presentarla al gerente general.

Reunirse con su Equipo de Ventas en fechas pre establecidas

Propiciar reuniones con cada uno de los vendedores

Realizar visitas a clientes y/o proveedores

Dar y recibir información de parte de su Equipo de Ventas sobre la competencia y comportamiento del mercado

Redactar informes de ventas semanales o mensuales sobre las diversas actividades realizadas.

Explicados a la fuerza de venta las metas y planes comerciales proyectadas.

CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y HABILIDADES

Descripción

Nivel

Necesario Preferible

Educación

Licenciatura en Administración, Relaciones Comerciales, Mercadotecnia o afín

X

Dominio de idioma inglés y portugués X

Conocimientos y habilidades

Conocimientos sobre administración y logística

X

Manejo de programas Office X

Manejar eficientemente el tiempo y las prioridades

X

Asegurar la terminación oportuna, completa y precisa de las tareas X

Trabajo en equipo X

Reconocer problemas, asuntos importantes y oportunidades

X

Trabajo bajo presión X

Experiencia

2 años de experiencia en puesto similar X

Manejo de Personal X

Planeación de Proyectos X

Otros Licencia de conducir X

RELACIONES LABORALES

Haga una lista y describa todos los contactos (que no sean el líder directo o los subordinados directos) que se requieren para desempeñar eficientemente este puesto. Empiece por los contactos más importantes.

Contactos internos

Motivo para contactar

Frecuencia de contacto (Marque con “X”)

Diaria Semanal Mensual

Finanzas Revisión de presupuesto,

cuentas por cobrar X


118


Logística Estatus de entrega de

productos al cliente, inventarios. X

Servicio Técnico Estatus de garantías. X

Contactos externos


Proveedores y prestadores de

servicios Atención y servicio. X

Público en general

Atención y servicio. X

LIBERTAD PARA ACTUAR

Describa los tipos de decisiones que se deben tomar en este puesto y las decisiones que se deben tomar en relación con las administraciones.

Tipo de decisiones ¿Cuáles?

Decisiones autónomas (que no requieren de aprobación

previa).

Llamadas de atención al personal bajo su cargo

Decisiones tomadas dentro de las políticas aprobadas.

Despido de personal bajo su cargo

Decisiones coordinadas (que requieren de

coordinación con colegas de la misma o de diferente área

de trabajo).

Aprobación de esquema de comisiones

Contratación de servicios

Acuerdos de volumen de ventas y ampliación de créditos a clientes

Decisiones consultadas (que requieren de aprobación

previa por parte del supervisor).

Aplicación de promociones y descuentos

Contratación de nuevo personal bajo su cargo

RESPONSABILIDAD PRESUPUESTARIA Marque la descripción presupuestaria que mejor se ajuste al puesto.

Clasificación Descripción (Marque con

“X”)

A Muy Alta: Responsable del presupuesto a nivel nacional.

B Alta: Responsable del presupuesto de una unidad. X

C Media: Responsable del presupuesto de varias áreas y/o varios proyectos.

D Mínima: Responsable del presupuesto de una área o proyecto.

E No tiene responsabilidad presupuestaria.


119


POSICIÓN DENTRO DEL ORGANIGRAMA Llene todos los espacios necesarios en el gráfico a continuación, utilizando solamente los títulos de las posiciones.

APROBACIÓN DEL LÍDER Estoy de acuerdo con el contenido de este documento y hago constar que es una descripción precisa y detallada del puesto, desempeñada a un nivel completamente competente.

Elaboró Revisó Aprobó

Nombre

Título de puesto

Firma

Fecha


Director General



VENDEDOR ZONA NORTE


VENDEDOR ZONA SUR

Secretaria

ASISTENTE DE VENTAS


120


4.3.2 Descripción de puesto de vendedor especializado

Tabla 4.2 Propuesta de descripción de puesto del Vendedor


Título del puesto VENDEDOR


Reporta a SUPERVISOR DE VENTAS


Cumplir con los objetivos de volumen de ventas establecidos por la empresa. Representar y mercadear los productos de la organización. Elevar los niveles de venta de la empresa.




Ventas

Efectuar visitas a clientes potenciales

Fidelizar a los clientes actuales

Realizar cotizaciones y seguimiento a clientes actuales

y/o potenciales

Generar informe semanal de sus ventas

Incorporar nuevos clientes a la base de datos

Participar en ferias y seminarios

Coordinar capacitaciones a clientes

Dar seguimiento a

ventas y cobranza Concretar ventas y dar apoyo a la cobranza

Generar Pedidos Generar las órdenes de compra y entrega en tiempo y

forma.

Solicitud de pedidos a

almacén

Informar al almacén de forma oportuna acerca de las

ventas realizadas y dar correcto seguimiento de la

entrega en tiempo al cliente.

Reportar en tiempo y

forma las ventas diarias

y llevar control semanal

de su meta

Optimizar el Servicio a Clientes y administración de

ingresos


121


CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y HABILIDADES

Descripción

Nivel


Educación

Licenciatura en Administración, Relaciones Comerciales, Mercadotecnia o afín

X

Dominio de idioma inglés y portugués X


Administración del presupuesto de gastos y materiales del Departamento, gasolina del auto demo, inventario físico de la compañía y otros relacionados a la ejecución de las ventas.

X



X

Manejo de información de planes de mercadeo y costos, clientes e información sobre productos y lanzamientos.

X

Trabajo en equipo X

Toma de decisiones con respecto a alternativas de opciones de cierres de negocios.

X


Experiencia 2 años de experiencia en puesto similar X

Otros Licencia de conducir X


Contactos internos




Finanzas Comprobaciones, solicitudes de

pago, estatus de créditos de clientes

X

Logística Envío de órdenes de compra y

entrega a clientes X

Servicio Técnico

Estatus de garantías de clientes X

Contactos externos


Clientes Atención y servicio. X


122




Decisiones autónomas (que no requieren de aprobación

previa).

Visita a clientes

Aplicación de descuentos

Cierre de ventas

Decisiones coordinadas (que requieren de coordinación

con colegas de la misma o de diferente área de trabajo).

Aprobación de esquema de comisiones

Contratación de servicios

Acuerdos de volumen de ventas y ampliación de créditos a clientes

Decisiones consultadas (que requieren de aprobación

previa por parte del supervisor).

Aplicación de descuentos extraordinarios

Aplazamiento de mensualidades

RESPONSABILIDAD PRESUPUESTARIA

Clasificación Descripción (Marque con

“X”)


B Alta: Responsable del presupuesto de una unidad.



X


POSICIÓN DENTRO DEL ORGANIGRAMA

Llene todos los espacios necesarios en el gráfico a continuación, utilizando solamente los títulos de las posiciones.

Director General



VENDEDOR

Secretaria

ASISTENTE DE VENTAS


123




Nombre

Título de puesto

Firma

Fecha


4.3.3 Descripción de puesto de asistente de ventas

Tabla 4.3 Propuesta de descripción de puesto del Asistente de Ventas


Título del puesto ASISTENTE DE VENTAS


Reporta a SUPERVISOR DE VENTAS


Dar apoyo administrativo y demás necesario para la facilitar el trabajo del Supervisor de Ventas y en general al área de ventas.




Apoyar en funciones

administrativas y gestión

de documentos.

Brindar asistencia al equipo de ventas para lograr los

objetivos establecidos por la empresa.

Informar a todo el equipo los detalles de las metas de

ventas mensuales.

Mantener actualizado el directorio de clientes

Mantener control de archivo

Captura de órdenes de venta

Facturación de ordenes

Generación, control, envío y confirmación de recepción

de documentos comerciales a clientes (facturas, Notas

de Crédito, Certificados varios, guías, etc.)

Atención de llamadas


124


Administrar los recursos y

suministro de

consumibles del área.

Compra y administración de papelería e insumos

necesarios para el área de ventas.

Manejo de caja chica para gastos diversos.

Apoyo en recepción y envío de paquetería

Funciones varias: fotocopiado, escaneo, engargolado, abastecimiento de tóner en impresora y fotocopiadora.

CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y HABILIDADE

Descripción

Nivel


Educación Técnico, TSU, licenciatura en Administración o afín.

X


Conocimientos básicos sobre administración y logística X



X

Asegurar la terminación oportuna, completa y precisa de las tareas

X

Trabajo en equipo X

Reconocer problemas, asuntos importantes y oportunidades

X


Experiencia 2 años de experiencia en puesto similar

X


Contactos internos




Finanzas Comprobaciones, solicitudes de

pago, descuentos y comisiones a vendedores

X

Logística Estatus de envío de productos a

clientes X

Servicio Técnico

Agenda de citas para servicio técnico a clientes

X

Contactos externos


Clientes Atención y servicio. X



Decisiones autónomas (que no requieren de aprobación previa).

Compra de papelería

Envío de paquetería

Facturación


125


Decisiones coordinadas (que requieren de coordinación con colegas de la misma o de diferente área de trabajo).

Decisiones consultadas (que requieren de aprobación previa por parte del supervisor).

Descuentos a vendedores

Pago de comisiones

RESPONSABILIDAD PRESUPUESTARIA

Clasificación Descripción (Marque con “X”)


B Alta: Responsable del presupuesto de una unidad.



X


POSICIÓN DENTRO DEL ORGANIGRAMA Llene todos los espacios necesarios en el gráfico a continuación, utilizando solamente los títulos de las posiciones.



Nombre

Título de puesto

Firma

Fecha


Director General



VENDEDOR ZONA NORTE


VENDEDOR ZONA SUR

Secretaria

ASISTENTE DE VENTAS


126


4.4 Perfil de puesto del departamento de ventas

La importancia del perfil de puesto del área radica en la necesidad de las empresas

de lograr competitividad en el mercado. Hoy en día es más que necesario, que las

personas que forman parte de una empresa se especialicen en un área en

particular, de esta manera los resultados que se obtengan serán más satisfactorios

ya que las actividades son realizadas de la manera más óptima posible.

Por lo que, el perfil de puesto se ha vuelto una herramienta de mucha utilidad en la

administración exitosa de los Recursos Humanos de cualquier empresa, ya que

ayuda en gran medida a elegir al mejor candidato para el puesto indicado.

El perfil del puesto permite identificar las aptitudes, cualidades y capacidades que,

conforme a su descripción, son fundamentales para la ocupación y desempeño del

mismo, y debe contener los siguientes:

Escolaridad y/o áreas de conocimiento. El nivel, grado y/o área de estudios

requerido para alcanzar los objetivos específicos del puesto.

Experiencia. Conocimientos y habilidades generados a través del tiempo,

considerando entre otros elementos, el orden y duración en los puestos

desempeñados en el sector público, privado o social, el nivel de

responsabilidad, de remuneración y la relevancia de las funciones o

actividades encomendadas.

Condiciones de trabajo. Requerimientos específicos para el desempeño del

puesto, tales como, disponibilidad para viajar o laborar en horarios, lugares

o bajo situaciones especiales de acuerdo con las funciones del puesto.

Capacidades. Los conocimientos, habilidades, actitudes y valores

expresados en comportamientos requeridos para el desempeño del puesto

se identificarán por su denominación y se describirán de manera general.


127


4.4.1 Perfil de puesto del supervisor de ventas

Tabla 4.4 Propuesta de perfil de puesto del Supervisor de Ventas


Objetivo del puesto: Representar, dirigir y controlar a los vendedores para el logro de los objetivos de venta, mediante el establecimiento, desarrollo y ejecución de planes de venta.

Sueldo mensual $ 18,000.00 (brutos) más comisiones.

Prestaciones De Ley

Gastos médicos mayores A partir del 3er mes

Teléfono Celular Inmediato

Horario Lunes a viernes de 9:00 a 18:00 hrs.

Disponibilidad para viaje Si

Idiomas Inglés y portugués intermedio

Lugar de trabajo Ciudad de México

Evaluación laboral Trimestral / Mensual seguimiento a clientes

Sexo Indistinto

Edad 26 a 45 años

Jefe Directo Director general

Relación Interna Todas las áreas (Finanzas, logística, servicio técnico, dirección general)

Relación externa Clientes y proveedores.

Estado civil Indistinto

Escolaridad Licenciatura en Mercadotecnia, Relaciones Comerciales, Administración o afín.

Experiencia Mínima 3años como supervisor de ventas o en puesto similar.

Habilidades Actitudes

Vender

Negociar

Enfoque a resultados

Organizar

Convencer

Facilidad de palabra

Asertividad

Trabajo con base a objetivos y retos

Trabajo en equipo

Alta retención de información

Excelente expresión oral y escrita

Persuasión

Liderar

Empatía

Tolerancia a la frustración

Extrovertido

Carismático

Respetuoso

Entusiasta.

Actitud de servicio.

Optimista.

Perseverante.

Alegre.

Colaborador

Honesto

Proactivo

Dinámico

Conocimientos necesarios

Legislación Laboral y Leyes del consumidor Computación y manejo de paquetería básica a nivel usuario. Lectura de Indicadores de Control de gestión, comerciales y de atención a clientes. Capacitación de vendedores. Dirección de promociones, campañas y periodos de venta. Herramientas tecnológicas y comerciales ligadas a la venta (tarjetas, cheques, caja) Protocolos de Atención a clientes. Protocolos de cambio, devolución y reparación de productos. Cierre de negociaciones. Venta de productos especializados. Interpretación de estudios de mercado. Técnicas de venta.



128


4.4.2 Perfil de puesto del vendedor especializado

Tabla 4.5 Propuesta de perfil de puesto del Vendedor Especializado

VENDEDOR

Objetivo del puesto: Realizar labor de venta, dar seguimiento y atención a clientes actuales para mantener la fidelidad de los mismos mediante técnicas y herramientas de ventas

Sueldo mensual $ 13,000.00 (brutos) más comisiones.

Prestaciones De ley

Gastos médicos mayores A partir del 3er mes.

Teléfono Celular Inmediato.

Horario Lunes a viernes de 09:00 a 18:00 hrs. (o a terminar).

Disponibilidad para viajar

Si

Idiomas Inglés y Portugués intermedio (preferible)

Lugar de trabajo Ciudad de México.

Evaluación laboral Trimestral / Mensual seguimiento a clientes.

Sexo Indistinto.

Edad 25 a 45 años.

Jefe Directo Supervisor de Ventas.

Relación Interna Supervisor de ventas, vendedores y asistente de ventas.

Relación externa Clientes, proveedores, prospectos.


Escolaridad Licenciatura trunca o concluida en Mercadotecnia, Relaciones Comerciales, Administración o afín.

Experiencia mínima 2 años como vendedor.


Organizar

Persuadir

Buena expresión oral

Buena presentación

Empatía

Enfoque a resultados

Sentido de urgencia

Iniciativa

Asertividad

Alta retención de información

Liderar

Tolerancia a la presión.

Tolerancia a la frustración.

Negociar

Trabajo en equipo

Extrovertido

Ambicioso

Optimista

Entusiasta

Perseverante

Carismático

Actitud de servicio

Alegre

Colaborador

Honesto

Proactivo

Dinámico


Conocimiento computacional nivel usuario. Conocimiento de organización de agenda, citas y eventos. Técnicas de venta. Venta de productos especializados. Herramientas tecnológicas y comerciales ligadas a la venta (tarjetas, cheques, caja, etc.) Protocolos de Atención a clientes. Protocolos de cambio, devolución y reparación de productos. Cierre de negociaciones. Promociones, campañas y periodos de venta. Leyes del consumidor.



129


4.4.3 Perfil de puesto del asistente de ventas

Tabla 4.6 Propuesta de perfil de puesto del Asistente de Ventas

ASISTENTE DE VENTAS

Objetivo del puesto: Apoyar de manera administrativa el trabajo del Supervisor de ventas así como apoyar de manera general a los vendedores.

Sueldo mensual $9,000.00 (brutos).

Prestaciones De Ley

Gastos médicos mayores

A partir del 3er mes

Teléfono Celular Inmediato.

Horario Lunes a viernes de 09:00 a 18:00 hrs.

Disponibilidad para viajar

Si (ocasional)

Idiomas Ninguno

Lugar de trabajo Ciudad de México.

Evaluación laboral

Semestral.

Sexo Indistinto.

Edad 24 a 45 años.

Relación Interna Supervisor de ventas y vendedores.

Relación externa Clientes, proveedores, prospectos.


Escolaridad Técnico, TSU o licenciatura trunca en Administración o afín

Experiencia mínima

2 años en puesto similar.


Alta retención de información.

Enfoque a resultados.

Iniciativa.

Buena expresión oral y escrita

Capacidad de análisis.

Discreción.

Organizar.

Orden.

Trabajo en equipo.

Buena presentación

Extrovertido

Actitud de servicio

Perseverante

Carismático

Colaborador

Honesto

Proactivo

Dinámico


Conocimiento en administración. Facturación Control de gastos Manejo de caja chica Funcionamiento de conmutador Envío de paquetería Manejo de herramientas tecnológicas, correo electrónico e internet. Conocimiento computacional nivel usuario. Atención a clientes. Reportes ejecutivos. Manejo y Administración de Archivo. Organización de agenda, citas y eventos



130


4.5 Políticas del departamento de ventas

En la actualidad GNATUS no cuenta con una correcta organización dentro del área

de ventas; no existen políticas que ayuden al mejor desarrollo del área, tampoco

existen procesos que ayuden a mejorar el proceso de ventas.

Según lo descrito por distintos autores es necesario crear políticas que ayuden a los

vendedores a mejorar el proceso de ventas, así como establecer reglas y políticas

que ayuden a facilitar el cierre de negociaciones y así llegar a los objetivos

establecidos.

A continuación, se describen las siguientes políticas:

Brindar especial atención y prioridad a los clientes, en especial con los que

no existe un trato presencial, en particular a aquellos clientes cuya

facturación y recaudación generen el mayor porcentaje de ingresos en la

compañía.

Se deberá contar con los procesos y/o mecanismos necesarios a fin de

garantizar un proceso de venta correcto en cuanto a tiempos de entrega y

validación de garantías siempre resolviendo las dudas de cliente, siendo

claros y brindando argumentos reales que no comprometan el margen de

ganancia.

Los tiempos de entrega deben cumplirse en tiempo y forma según lo

acordado por el cliente, esto se logrará manteniendo los inventarios

actualizados, no se podrá vender un producto que no esté en existencia a

menos que el cliente este de acuerdo con el tiempo de entrega del mismo.

El vendedor se apoyará de materiales de venta que faciliten su proceso tales

como catálogos on-line que deberán estar acordes con el inventario en

existencia.

Los vendedores serán asignados por zona, siempre respetando la cartera de

clientes de otro vendedor.


131


Acorde a la zona asignada los vendedores peinarán la zona, evaluando los

clientes potenciales de escuelas, odontólogos recién egresados, hospitales

y depósitos dentales.

4.5.1 Políticas del departamento de ventas para el personal

1. Se establece el contacto del cliente con la empresa a través del vendedor, solo

en caso de que el proceso de venta se complique o el cliente sea de vital importancia

se podrá apoyar del supervisor de ventas para cerrar la venta.

2. El vendedor asesora al cliente sobre la línea de productos que ofrece GNATUS,

y sobre las diferentes formas de compra, al crédito o a contado, siempre

apoyándose del material y con datos reales y tangibles.

3. De acuerdo con el producto deseado por el cliente, se podrán otorgar

posibilidades de pago, si las compras son mayores a 100 mil pesos se dará crédito

por monto evaluando.

4. Si el cliente compra a contado, el agente de venta realiza el llenado de la

requisición de mercancía de acuerdo con la orden de pedido realizado por el cliente.

5. El agente pide la autorización del jefe del departamento de ventas proseguir con

la venta del producto.

6. Una vez obtenida la autorización, la requisición de mercancía pasa al encargado

de bodega.

7. El encargado de bodega envía la mercancía requerida con un cargador al

departamento de venta.

8. El agente de venta elabora la factura de contado.

9. Se dirige el cliente hacia el custodio de caja, para efectuar el pago del valor dela

mercancía.

10. El cliente recibe la factura de contado ordinal, quedando una copia en

contabilidad y una copia en el departamento de ventas.

11. El agente de venta hace entrega de la mercancía al cliente.

12. El cliente revisar la mercancía antes de salir de las instalaciones del local.

13. Si el cliente decide comprar a crédito, el agente de venta comprueba que el

cliente llene los requisitos, si los cumple, lo remite al jefe del departamento de venta.


132


14. El jefe del departamento de venta recibe al cliente y revisa en el archivo de

listado de clientes, si el cliente ya ha realizado transacciones con la empresa., para

que esta información forme parte del archivo del cliente.

15. El cliente define la cantidad de artículos y la forma de pago.

16. El jefe del departamento de venta envía el archivo del cliente junto con la orden

de pedido al gerente propietario, para que este autorice el crédito.

17. Si el gerente propietario aprueba el crédito, envía la orden de pedido al jefe del

departamento de ventas para que este apruebe el crédito.

18. El agente de ventas realiza la factura de crédito acorde a la orden de pedido.

19. Se dirige el cliente hacia el custodio de caja, para efectuar el pago del 50 % del

valor de venta de la mercancía.

20. El cliente recibe la copia de la factura de crédito, quedando una copia en

contabilidad y el original en el departamento de venta.

21. El agente de venta hace entrega de la mercancía al cliente.

22. El cliente revisar la mercancía antes de salir de las instalaciones del local.

23. El cliente realiza el pago del 50% restante de la factura, para cancelar el crédito

después del tiempo pactado, según las políticas de venta a crédito de la empresa.

24. Se hace entrega de la factura de crédito original, junto con la copia del recibo de

abono del último pago.

4.5.2 Políticas de ventas para el cliente

Se consideran clientes potenciales, todos los odontólogos, estudiantes de

odontología y a los técnicos dentales de la República Mexicana.

POLÍTICAS DE VENTA GNATUS pone a su disposición las siguientes POLÍTICAS, pensando en que

nuestros CLIENTES estén mejor informados, más satisfechos y mejor atendidos por

nuestro personal:

1. Al momento de realizar un pedido se respetarán los precios de los productos, a

excepción de que algún precio esté mal calculado por nuestro sistema y/o

personal, y esta variación sea mayor al 3% del precio real del equipo. En ese


133


caso nos pondremos en contacto con nuestro cliente para brindarle una solución

adecuada para ambas partes.

2. Se respetarán los precios de los productos publicitados por nosotros en distintos

medios de comunicación (correos, volantes, televisión, periódicos, revistas, etc.)

A excepción de que algún precio esté mal calculado y esta variación sea mayor

al 3% del precio real del equipo.

3. al momento de realizar un pedido nos reservamos el derecho a separar de

nuestro inventario el producto o productos ordenados. Esto se hará

exclusivamente después de recibir su pago o confirmar su compra.

4. En ocasiones es necesario enviar un pedido de forma parcial, es decir, con

algún faltante, (derivado de que los productos son importados); el cual se envía

inmediatamente recibiendo la pieza por parte de nuestros proveedores.

5. Todos nuestros productos cuentan con garantía, la cual en caso de que aplica

se resolverá en un plazo no mayor a 72 horas por nuestros técnicos capacitados

para ello.

6. Todos nuestros productos incluyen diferentes tiempos de envío (48hrs, 72hrs o

más, dependiendo del tipo de producto y destino). Estos tiempos se especifican

al momento de compra. El tiempo de envío real corre exclusivamente después

de la compra, y se considera únicamente de lunes a viernes.

7. Una vez enviado el pedido, es responsabilidad plena de la paquetería cumplir

con los tiempos mencionados en el tipo de envío que nuestro cliente haya

elegido. Nuestros clientes pueden rastrear personalmente su paquete en:

8. no nos hacemos responsables en caso de que se experimente un retraso por

parte de la paquetería. Sin embargo, respaldamos su compra y nuestro personal

de ventas le asistirá en caso de que se presente algún inconveniente en la

entrega de su pedido.

9. En caso de que se presente algún retraso en la entrega o envío de su pedido,

es responsabilidad de nuestro cliente ponerse en contacto con nuestro

departamento de ventas.

10. En caso de que algún producto esté agotado al momento de recibir el pago de

un pedido, no se le notificará al cliente el cambio de la pieza, siempre y cuando


134


dicho reemplazo no afecte la estética del equipo (en caso de colores y diseño)

y cumpla con las características técnicas del producto solicitado originalmente.

11. la garantía especificada en la pieza original será tomada en cuenta en el

reemplazo proporcionado.

12. En caso de que no contemos con un reemplazo igual o mejor, o que éste exceda

el precio pagado (por más del 5%) nosotros nos pondremos en contacto con

nuestro cliente en un lapso máximo de 3 días hábiles. Si no se le localiza

telefónicamente y no hay respuesta suya vía correo electrónico, es su plena

responsabilidad ponerse en contacto con nosotros lo antes posible.

4.6 Asignación de zonas

La identificación de la totalidad de las zonas permite a la empresa asegurar un mejor

servicio, así como determinar las necesidades propias del producto, establecer

métodos de trabajo que faciliten la labor de venta, ahorrar tiempo y recursos

financieros-humanos.

Como se muestra en la tabla 4.7, dicho mercado se ha segmentado en 3 zonas:

Norte, Centro y Sur.

Tabla 4.7 Propuesta de Zonificación República Mexicana

Zona Norte Zona Centro Sur Zona Centro

Norte Zona Sur

Baja California Norte

Colima Ciudad de México

Chiapas

Baja California Sur Jalisco Estado de México

Guerrero

Chihuahua Michoacán Morelos Oaxaca

Durango Nayarit Hidalgo Campeche

Sinaloa Aguascalientes Puebla Quintana Roo

Sonora Guanajuato Tlaxcala Tabasco

Coahuila Querétaro Veracruz Yucatán

Nuevo León San Luis Potosí Zacatecas

Tamaulipas



135


GNATUS S.A de C.V cuenta con una diversa cartera de clientes reales ubicados en

diferentes zonas de la República Mexicana, los cuales al identificarse en la totalidad

del área geográfica permite observar que las zonas donde se concentran son:

Centro (Jalisco, Puebla y Estado de México) y Sur (Mérida y Tabasco), tal como

muestra la figura 4.3.

Figura 4.3 Identificación de clientes reales


IEMD - Ingeniería Especializada Médica Dental Ing. Guillermo Rodríguez S. Fco. Rojas González 248, Col. Ladrón de Guevara, C.P 44600 - Guadalajara, Jalisco, Tel/FAX: (33) 40400 239 PROMADENT-Mérida Centro Jorge Alberto Torres Izquierdo Calle 59 No. 544-B Col. Centro C.P. 97000 - Mérida, Yucatán, Tel/FAX: (999) 924 8760

PROMADENT-Mérida Norte Jorge Alberto Torres Izquierdo Calle 1H No. 105 Local 3 Plaza El Centrito, Col. México Norte C.P. 97128 - Mérida, Yucatán, Tel/FAX: (999) 924 2587 INNOVADENT México Oscar I. Pérez De los Olmecas 29, Col. Santa Cruz Acatlán, Naucalpan, Edo. Mex. CP 53150 – Naucalpan, Tel/FAX: (55) 5440 5727 / (55) 4864 2351 INDESIMME, S.A. DE C.V. Eduardo Nava Ignacio Allende, 1221 Int. A Esq. Francisco Villa - Col. Universidad - Toluca Tel/FAX: 01 (722) 437 9435 - 01 (722) 522 8227


136


MILDENT Manuel Flores Reforma N° 121 Int. 3 Col. Centro Puebla, Puebla, C.P. 72000 Tel/FAX: 222 271 8333 / 222 240 3608 / 222 232 4025 PROMADENT-Villahermosa Jorge Alberto Torres Izquierdo Calle Sánchez Magallanes 903 Col. Centro C.P. 86000 - Villahermosa, Tabasco, Tel/FAX: (993) 312 9914

Clientes Potenciales La búsqueda de clientes potenciales para este nicho de mercado se ha identificado

de acuerdo con el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN)

mediante el cual opera el INEGI. Las seis claves de las actividades que se

relacionan con el giro de GNATUS son: 21212 Consultorios dentales del sector

público, 621211 Consultorios dentales del sector privado, 435313 Comercio al por

mayor de mobiliario, equipo e instrumental médico y de laboratorio, 433110

Comercio al por mayor de productos farmacéuticos, 611311 Escuelas de educación

superior del sector privado y 611312 Escuelas de educación superior del sector

público. (INEGI)

De acuerdo a los datos arrojados en el censo 2014 el sector público representa el

mayor mercado al contar con 203,112 unidades médicas en las que como mínimo

se encuentra un consultorio odontológico versus el sector privado que cuenta con

50,595 unidades con menos de 50 personas y tiene ingresos menores a $50

millones de pesos anuales; de este solo 32 se consideran como grandes empresas

y sobrepasan las anteriores dos condiciones por lo que este sería el más lucrativo

al tener un flujo constante de asistentes e ingresos; éstos resultados se obtuvieron

de la página del INEGI, Clave SCIAN 435313, 433110 Comercio al por mayor de

mobiliario, equipo e instrumental médico y de laboratorio y de productos

farmacéuticos. (INEGI, 2014)


137


Figura 4.4 Porcentaje de consultorios odontológicos a nivel nacional


Las líneas de productos y robustas de GNATUS en ambos sectores pueden

promocionarse y distribuirse al ser los principales puntos de contacto para

egresados o profesionales en la materia.

El sector comercial al por mayor de mobiliario representa el 60% (2,243 ubicaciones)

de las cuales 301 se consideran empresas de gran tamaño por tener ingresos

superiores a los $50 millones de pesos anuales y contar con más de 50 empleados.

A pesar de la diferencia del 20% de participación en el mercado para los artículos

farmacéuticos la creación de eficientes rutas puede permitir el máximo

aprovechamiento del canal. Ver figura 4.5

80%, 621,211

20%21,212

Consultorios dentales de sector público y privado a nivel nacional

(Clave SCIAN 21212, 621211)

Sector Público

Sector Privado


138


Figura 4.5 Porcentaje de comercios al por mayor de mobiliario, equipo e instrumental médico y de laboratorio y de productos farmacéuticos


Este tipo de sector puede considerarse clave para que los recién egresados puedan

adquirir equipos nuevos y de segunda mano con el propósito de motivarles a la

práctica continua e incluso el desarrollo de su propio negocio.

De las 66 escuelas identificadas en la República Mexicana el 58% obedece a

escuelas privadas y el 42% a públicas a las cuales se les puede ofrecer paquetes

básicos, medios y Premium conforme a sus necesidades.

60%

40%

Sector ComercialClave SCIAN 435313, 433110

Comercio al por mayor demobiliario

Comercio al por mayor deartículos farmaceúticos


139


Figura 4.6 Escuelas de educación superior del sector público y privado

Fuente: Aportación del equipo, 2017 La Ciudad de México es el estado que alberga el mayor número de centros educativos (12) donde puede aprovecharse a la fuerza de venta actual, seguida del estado de Veracruz (8). Figura 4.7 Escuelas de educación superior del sector público y privado con

carreras de odontología


58%

42%

Sector Educativo Potencial

Clave SCIAN 611311, 611312

Escuelas Privadas

Escuelas Públicas

2%

18%

9%

2%3%

2%3%

2% 2%

6%

12%

2%

5%

2% 2%3%

2% 2%3%

6%

2% 2%3% 3%

2% 2%

5%

Segmentación por Entidad Federativa


140


4.7 Objetivo de ventas

Durante 2016 se obtuvo un total de ventas por $14,793,513.12 pesos, obteniendo

los mayores ingresos en el primer y segundo trimestre del mismo año con

$4,665,409.53 pesos y $3,696,903.37 pesos respectivamente, como se observa en

la tabla 4.8.

Tabla 4.8 Total de ventas en 2016, expresada en pesos mexicanos

Trimestre 2016 Promedio Trimestral

Observaciones

1 $ 3,696,903.37 $ 1,232,301.12

2 $ 4,665,409.53 $ 1,555,136.51 Máximo nivel de venta

3 $ 3,632,124.06 $ 1,210,708.02

4 $ 2,799,076.16 $ 933,025.39 Mínimo nivel de venta

Total $ 14,793,513.12


El objetivo de ventas para el año 2017 se realizó a través de un pronóstico de ventas

obtenido utilizando el método de promedios móviles, al considerar como base las

ventas totales del 2016. Los resultados han permitido determinar que la empresa

tendrá un crecimiento del 3.7% ($547,359.99 pesos) respecto del 2016. El

comportamiento se muestra en la figura 4.8.

Figura 4.8 Comportamiento de ventas 2016-2017


- 500,000.00

1,000,000.00 1,500,000.00 2,000,000.00 2,500,000.00 3,000,000.00 3,500,000.00

Comportamiento Ventas 2016-2017

2016 2017


141


4.7.1 Objetivo de ventas para el supervisor

De acuerdo con los resultados obtenidos en pronóstico de ventas para 2017,

obtenido a través del método de promedios móviles, se determinó que el objetivo

de ventas para el supervisor será de $15,278,307.15 pesos, como se muestra en el

desglose mensual y trimestral de la tabla 4.9.

Tabla 4.9 Objetivo de ventas para el supervisor 2017


4.7.2 Objetivo de ventas para el vendedor

Los objetivos de venta para los vendedores de la empresa se distribuyen como

indica la tabla 4.10:

Tabla 4.10 Objetivo de ventas para el vendedor 2017

Vendedor Objetivo Anual Objetivo Trimestral Objetivo Mensual

1 Norte $ 5,092,769.05 $ 1,273,192.26 $ 424,397.42

2 Centro $ 5,092,769.05 $ 1,273,192.26 $ 424,397.42

3 Sur $ 5,092,769.05 $ 1,273,192.26 $ 424,397.42

Total $ 15,278,307.15 $ 3,819,576.79 $ 1,273,192.26


2017 Objetivo Mensual

Objetivo Trimestral

ENERO $1,315,011.12

$ 3,213,043.25 FEBRERO $1,018,234.59

MARZO $879,797.54

ABRIL $1,822,219.68 $ 5,114,827.86

MAYO $1,986,347.80

JUNIO $1,306,260.39

JULIO $1,422,308.25

$ 3,268,837.52 AGOSTO $1,020,286.73

SEPTIEBMRE $826,242.55

OCTUBRE $1,273,932.13

$ 3,681,598.52 NOVIEMBRE $967,049.32

DICIEMBRE $1,440,617.07

Total $ 15,278,307.15 $ 15,278,307.15


142


Adicionalmente, se cuenta con una herramienta que permite identificar el

incremento o decremento de las ventas mensuales: Mapa mercadológico. Ver tabla

4.11.

Tabla 4.11 Mapa mercadológico


Como se muestra en la tabla 4.11, durante el segundo y cuarto trimestre se llevan

a cabo 3 ferias que le dan a Gnatus ventas durante los meses consecutivos a la

realización de estas.

4.8 Esquema de incentivos

Comisiones

Los mejores vendedores deberán cobrar muy buenas comisiones.

Los que únicamente cumplen con un promedio normal no deberían cobrar

comisiones (o pequeñas).

Los que no hacen la cuota nunca, deben ser despedidos.

Trimestre Mes Variables

1

ENERO En el primer trimestre de cada año se presentan incrementos por las ventas realizadas en 2 de las exposiciones más importantes del ramo donde se tiene presencia: AMIC Y ARIC.

FEBRERO

MARZO

2

ABRIL

MAYO Exposición AMIC Dental (Agrupación Mexicana de la Industria y el Comercio Dental, A.C.)

JUNIO Las ventas subsecuentes a mayo son reflejo de la expo AMIC celebrada cada año.

3

JULIO Las ventas subsecuentes a mayo son reflejo de la expo AMIC celebrada cada año.

AGOSTO

SEPTIEBMRE

4

OCTUBRE Exposición ARIC (Asociación del Comercio y la Industria Dental)

NOVIEMBRE Exposición AMIC Dental (Agrupación Mexicana de la Industria y el Comercio Dental, A.C.

DICIEMBRE


143


Las comisiones tendrán un porcentaje diferentes de acuerdo con los siguientes criterios:

Por volumen de venta mensual

Por cumplimiento de cuota

Por utilidad generada

Por compra de contado

Programa de incentivos

Capacitación

Dinero en efectivo,

Productos promocionales

Tiempo libre

Proceso de incentivación

Figura 4.9 Proceso de Incentivación


• Se reúne la gerencia de ventas y se establece una couta deventas mensual.

• Se comunica a los vendedores la cuota a alcanzar por vendedor.

• Los vendedores laboran en campo durante un mes.

• Los vendedores que hayan alcanzado o superado la cuota,reciben un incentivo en efectivo.

• Los demás vendedores son remunerados conforme a sudesempeño.


144


Tabla 4.12 Propuesta de programa de incentivos


PROGRAMA DE INCENTIVOS

Técnica Objetivo Proceso

Horarios flexibles

Ayuda a aumentar la motivación.

Implementar ciertos días de trabajo desde el hogar (entre las 7:00hrs y las 10:00hrs.), manteniendo la cantidad de horas de trabajo

Viajes

Estimula a tu personal a lograr las metas de ventas antes de ir. Da a tus empleados una posibilidad de relajarse además de aprender nuevas técnicas.

Elegir un centro turístico y planear una sesión de entrenamiento especial y convivencia

Tiempo libre Levantar la moral. Se brindará tiempo libre extra a los empleados.

Regalos Motiva a la acción en el trabajo.

El empleado gana una cierta cantidad de puntos por tareas específicas, los que luego puede “canjear” para comprar los objetos que necesite.

Dinero en efectivo

El dinero es uno de los incentivos que genera mayor motivación entre los empleados.

Aumentos salariales, primas anuales, pensiones, bonificaciones, planes de préstamos o reembolsos de servicios médicos

Empleado del mes

Genera mayor colaboración y sentido de pertenencia

Reconocimientos de equipos Reconocimientos individuales

Felicitación en

cumpleaños

Hace sentir importantes a los empleados.

Saludar personalmente en los cumpleaños o fechas importantes a los empleados.

Día libre por cumpleaños

Hace sentir importantes a los empleados.

Otorgar el día de cumpleaños para que el colaborador pueda disfrutar de actividades con familia y amigos.

Elección de días libres de vestimenta y

salida temprano.

Crear un ambiente laboral positivo

Establecer un equilibrio entre el trabajo y el ocio es esencial para crear un ambiente laboral positivo.

Interés por su vida

Los trabajadores valoran mucho que los altos cargos se preocupen por su día a día.

Interactuar de forma directa con los empleados


145


Bono de productividad

El bono de productividad es el pago que se realiza al trabajador en forma de

reconocimiento al aumentar o mejorar los resultados productivos, estos pueden ser

en efectivo o en especie.

Los programas de bono de productividad están soportados por diversos indicadores

que miden la productividad y la calidad:

Productividad directa

Productividad financiera

Puntualidad

Asistencia

Evaluación de servicio

Objetivos:

Beneficiar al trabajador y la empresa

Planes explícitos y fácil de entender para los trabajadores

Los bonos deben de motivar al empleado a ser más productivo

Retener al personal valioso

Ventajas del bono de productividad:

Enfoca a los empleados en metas fijas de desempeño

Los bonos son una forma de distribuir los éxitos entre los responsables

Proporciona una motivación verdadera

Determinación del bono de productividad

Existe un enfoque de 3 pasos para determinar el pago de incentivos:

Figura 4.10 Determinación del pago de incentivos


Se define índices de medición de desempeño en que se basa el pago.

Determinar el tamaño del bono

Se establece una forma de pago y se le explica a detalle al empleado


146


Tabla 4.13 Propuesta de beneficios adicionales

Técnica Objetivos Proceso

Bonos por desempeño

Ayuda a cumplir las ventas Si el empleado cumple con sus ventas, se le da una cantidad en modo de incentivo

Comisiones Motivarlo a hacer mayores ventas a las establecidas

Cuando el vendedor rebasa sus ventas o realiza una venta importante se le da un porcentaje del total de la venta

Seguros de vida Otorgar una indemnización a sus familiares en caso de fallecimiento

Seguros de gastos médicos

Cubrir los gastos en caso de un accidente laboral

Planes de retiro Garantizar un mejor futuro, mantener o mejorar su nivel de vida

Ayudar a que el empleado vaya depositando dinero de manera que se acomode para ir creando su fondo de ahorro

Fuente: Aportación del equipo, 2017 Plan de motivación

Figura 4.11 Plan de motivación


La fuerza de ventas se reúne una vez a la

semana.

Cada vendedor expresa sus casos

de éxito y de fracaso de la semana.

Se identifican los factores que estan

provocando los casos de fracaso.

Se trabaja con el manejo de la

frustración debido a los casos de fracaso.

Se buscan mecanismos para

mejorar y solucionar la situación de los casos de fracaso.

Se proyectan videos motivacionales y de

superación para alentar a la fuerza de ventas a no decaer o

frustrarse por los casos de fracaso.

El vendedor elige las mejores conductas y actitudes dirigidas a

un objetivo específico de ventas.

El vendedor actúa nuevamente.


147


4.9 Proceso de venta

Proceso de venta PRAINCODERECI Es una técnica de venta que inicia con la entrevista y la sugerencia de la oferta en

forma tal que produzca una imprescindible curiosidad. Consiste en el seguimiento

de ciertos pasos con el fin de aumentar ventas.

Significado

Figura 4.12 Proceso Praincodereci


Pre-contacto

Obtener y acumular la mayor cantidad de datos posibles con respecto al prospecto

(con relación a diversas áreas de su actividad y personalidad) con la finalidad de

conocerlo mejor y asegurar las posibilidades de éxito en la operación de ventas.

PR

• Pre-contacto

• Presentación

A• Atención

IN• Interés

CO• Convicción

DE• Deseo

RE• Resolución

CI• Cierre


148


El pre-contacto servirá para:

"cuándo" se va a entrevistar al prospecto

"Dónde" se le va a entrevistar

"Quién" es el prospecto

"Qué" es lo que se le va a ofrecer

"Cómo" se le va a ofrecer

"Por qué" se le va a ofrecer

Es mejor generalizar sobre:

Nuestro producto

Nuestra empresa

Tener especial cuidado con respecto a:

Las circunstancias

La prevención inicial del cliente

Manejo de la entrevista

Adaptación

El vendedor debe observar las circunstancias en el momento, analizar y aprovechar

la más favorable.

Una oferta de unidades después del termino de carrera

Una oferta de regalos en época baja

Venta de refacciones en mantenimiento correctivo

Si no hay circunstancias favorables hay que crearlas.

Evita puntos negativos en la entrevista y aclarando todas las inquietudes del cliente

o prospecto utilizando para ello la ley o la técnica de las 7Q:

Que tiene necesidades y nosotros las conocemos

Que las necesidades que tiene se puedan satisfacer

Que nosotros tenemos su satisfactor


149


Que el satisfactor que tenemos es el adecuado para él

Que podemos mostrar que nuestro producto es el adecuado para él

Que el satisfactor para sus necesidades se encuentra en nuestro producto

Que tenerlo ahora, supone una ventaja y un beneficio

El contenido de la exposición debe estar en lenguaje común o técnico de

acuerdo con perfil del cliente.

Evitar leyes para lograr la atención del prospecto

Monodeísmo. No se puede atender a dos cosas al mismo tiempo

Fijación. La atención puede forjarse en ideas y objetivos, así como en

percepciones y vivencias.

Afectación. Si la atención se fija en algo, es porque ese algo no afecta de

ninguna manera y lo relaciona con su vivencia.

Prioridad. La mente nunca está en blanco, siempre está ocupada y

pensando en algo.

Presentación

Es el acercamiento psicológico e iniciación de la entrevista con la sugerencia de la

oferta en forma tal que produzca una imprescindible curiosidad. El primer contacto

con el cliente es de máxima importancia porque la primera impresión recibida por el

cliente difícilmente se modificará en el resto del tiempo de la venta.

Atención

consiste en crear un estado perceptivo tal en el cliente y / o el prospecto, que le

permite escuchar, atender y asimilar la presentación de la oferta.

Interés

Es la presentación de los argumentos de ventas. Las áreas de influencia argumental

del producto son tres:

Deseos de posesión

Imaginación (soñar con las ventajas de la posesión)

Credibilidad del cliente “El que sabe, pero no sabe demostrar que sabe, es

como si no supiera”


150


Convicción

Es el momento de la presentación de las pruebas, hechos y demostraciones que

corroboren las afirmaciones de lo argumentado.

El interés sostenido, madurado y aumentado, se convierte en convicción. Deberán

contener las ocho “C” de la convicción.

Las demostraciones deben ser:

Claras

Concisas

Completas

Contundentes

Complementarias

Convincentes

Constructivas

Correctivas

Crear la sensación de que ya tiene el producto, que ya tiene la solución que le brinda

el producto, ansiedad o temor de perder el producto, si no decides comprar.

Deseo

El deseo es el momento adecuado para manejar las motivaciones del prospecto

aplicando todas las técnicas propias de la venta.

Resolución

Es el momento de desvanecer las barreras que se interpongan en la toma de

decisión. En este paso existe una serie de resistencias, excusas y objeciones que

hacen que el prospecto se muestre indeciso.

Resistencias:

Costumbre

Afán De Obtener La Ventaja

Hecho De Posponer La Venta

Temor

Excusas:

No tengo dinero

No se vende en mi negocio


151


Nunca lo piden

Los representantes de su empresa, nunca me visitan

No lo conocen

No tengo tiempo de atenderle

No me interesa

Le falta publicidad

Las objeciones se clasifican en: falsas, de prueba y sinceras.

Falsa: Para hacerle la compra necesito de un descuento extra

De prueba: Necesito mayor plazo

Sinceras: Su producto está más caro que el de la competencia.

Cierre

El cierre es el momento en el que hay que arriesgar todo. Un cierre no debe ser

considerado como el paso en el que se concluye con el prospecto, sino como un

clímax dentro del proceso de ventas que ha de conducirnos a un mejor conocimiento

del prospecto, para convertirlo en nuestro amigo y atender en forma oportuna y

eficaz sus problemas, sus necesidades, conforme a su capacidad de compra.

4.14 Supervisión de ventas

Tabla 4.14 Planificación de actividades

Actividades Si No

Efectúa análisis del cumplimiento de cuota con relación a su presupuesto de ventas

Posee los documentos al momento de la cobranza del día

Selecciona y posee material promocional en cantidad suficiente para la ruta

Presenta apariencia personal adecuada: cumple con las normas de higiene personal, uso adecuado del uniforme de trabajo.

Tiene el material de trabajo ordenado adecuadamente

Revisa los datos fundamentales del cliente: saldo disponible, estatus de bloqueo.

Revisa histórico de ventas del cliente para preparar estrategias de ventas y anticipa posibles objeciones

Revisa y analiza promociones y descuentos vigentes

Total



152


Tabla 4.15 Conocimiento del producto

Nivel alto Nivel medio Nivel basico Insuficiente

Gestion de zona y organización

Preparacion de la visita

Toma de contacto

Descubrir

Argumentar

Demostrar

Objeciones

Concluir


Tabla 4.16 Formato de Desempeño de los vendedores

MB: Muy Deficiente D: Deficiente R: Regular B:Bien MB:Muy Bien

No Factores MD D R B MB

1 Cumplimiento de objetivos de venta

2 Utilidad generada

3 Logro de nuevos clientes

4 Monto promedio de facturas

5 Numero de facturas en el periodo

6 Atención y servicio al cliente

7 Participación en cobranza

8 Información sobre la competencia

9 Elaboración y cumplimiento del plan semanal de trabajo

10 Administración del tiempo

11 Numero de cancelaciones y devoluciones

12 Reducción de gastos

Total (Suma de positivos menos negativos) =



153


Tabla 4.17 Reporte de visitas a clientes

VENDEDOR: FECHA:

No Hora

Aprox Prospecto o cliente

Dirección Tel Objetivo Observaciones

1

2

3

4

5

Visitas planeadas: Monto de cobranza:

Entrevistas realizadas:

Monto de

descuentos otorgados:

Ventas concretadas:

Firma del vendedor:

Monto total de pedidos:

Firma del

supervisor:


Tabla 4.18 Fichas de clientes frecuentes

Datos del Cliente

Frecuencia de la visita Nombre Correo Estado Teléfono

Mensual Forma De Pago Última Visita Realizada

Trimestral

Anual Crédito Fecha:

Volumen De Pedido Del Año Anterior

Contado

Gama De Productos Interés

Observaciones:



154


Esto nos permitirá evaluar:

El tiempo transcurrido desde la última visita.

La rotación del producto en ese tiempo.

El comportamiento de nuestro producto en ese período.

La frecuencia de pedidos del cliente

Tendencias del mercado

4.11 Programa de ventas

Tabla 4.19 Planeación semanal de actividades del Gerente de ventas


Cronograma de Actividades Semanal Gerente de Ventas

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

ACTIVIDAD L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V

Lista de prospectos mensual

Revisión de Histórico de venta

Evaluación a la fuerza de ventas

Análisis de

Cumplimiento de objetivos de venta

Información sobre la competencia

Revisión de Tendencias del mercado

Reunión de motivación del equipo de ventas

Capacitación al equipo de ventas

Estatus y observaciones de ventas y visitas

Reporte de ventas cerradas y número de

clientes visitados

Análisis de ganancias obtenidas


155


Tabla 4.20 Planeación semanal de actividades del vendedor


Cronograma de Actividades Semanal Vendedor

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

ACTIVIDAD L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V

Revisión de análisis de promociones y

descuentos vigentes

Lista de prospectos mensual

Prospección de clientes

Visitas a clientes

Entrega de reportes

Gestion de zona y organización

Información sobre la competencia

Revisión de Tendencias del mercado

Reunión de motivación

Capacitación

Estatus y observaciones de ventas y visitas

Reporte de ventas cerradas y número de

clientes visitados

Análisis de resultados obtenidos con el

supervisor

Análisis de ganancias obtenidas


156


CONCLUSIONES Las ventas son uno de los pilares fundamentales de cualquier organización, debido

a que son las generadoras de ingresos en casi todas las organizaciones, ahí radica

la importancia del área de ventas, y si ésta no cuenta con una buena organización

y estructura no generará los recursos suficientes para que sea posible seguir

operando y generando ganancias.

Dada la importancia del área de ventas y como resultado del estudio diagnóstico

que se realizó a la empresa GNATUS S.A. de C.V. pudimos concluir que la empresa

no contaba con un área de ventas definida lo que dificultaba su funcionamiento, y

por ende su comercialización se veía afectada.

Dado lo anterior, se decidió proponer un plan de ventas en el cual se definieran la

estructura del departamento y las funciones de cada uno de los puestos del área.

Así mismo se plantearon las políticas que permitan al área tener un mejor control

de sus procesos.

Otro elemento de importancia recae en el recurso, por ello se propuso un esquema

de incentivos que ayudará a fortalecer la identidad organizacional y satisfacción de

los vendedores.

Dado lo anterior, el equipo de trabajo espera que, al realizarse la implementación

de cada una de las estrategias propuestas, logren la maximización de la

comercialización de sus productos.


157


RECOMENDACIONES

Mapear a los clientes potenciales por zona

Identificar y generar alianzas con el mercado potencial en la zona norte del

país.

Crear alianzas estrategias con sector gobierno e instituciones de educación

superior que impartan carreras de Cirujano Dentista, Odontología o afines.

Definir cuota de ventas, y porcentaje de comisiones para cada vendedor.

Implementar actividades que mejoren la sinergia organizacional.

Generación de manuales que sienten las bases para la operación de los

distintos departamentos

Mejorar el servicio técnico con más personal para que puedan atender a

todas las zonas del país

Rediseñar página web y generar mayor presencia en redes sociales


158


GLOSARIO Acometerlo. Atacar con ímpetu y fuerza contra algo o alguien. Almacenaje. Acción de resguardar determinados productos en un espacio determinado. Arancel. Tributo que es aplicado sobre los bienes que son objeto de importación o exportación Cirujano dental. Médico que se especializa en la cirugía dental. Trata los trastornos de los dientes, la boca, las encías y la mandíbula. Concesionarios. Son aquellas personas o empresas que cuentan con la adjudicación de un producto para comercializarlo. Consecución. Acción de conseguir. Dentista. También denominado odontólogo, es el especialista que se dedica profesionalmente al cuidado y tratamiento de las enfermedades de los dientes. Derecho internacional privado. Rama del derecho que tiene como objeto los conflictos de competencia internacionales, los conflictos de leyes internacionales, la cooperación procesal y determinar la condición jurídica de los extranjeros. Derecho internacional público. Ordenamiento jurídico que regula el comportamiento de los Estados y otros sujetos internacionales, en sus competencias propias y relaciones mutuas, sobre la base de ciertos valores comunes, para realizar la paz y cooperación internacionales, mediante normas nacidas de fuentes internacionales específicas. Distribución. Actividad en la cual se hace llegar el producto al consumidor final. Endodoncia. También conocida como tratamiento de conductos, es el procedimiento que utilizan los odontólogos para eliminar -en parte o en su totalidad- la pulpa del diente y sellar el conducto pulpar. La pulpa es la parte más interior del diente y está constituida por un tejido blando que contiene los nervios y los vasos sanguíneos. Estrategia. Es un programa general de acción o un plan de utilización de recursos para lograr metas u objetivos. Estratificación. Acción de estratificar, es decir dividir en capas o serie de capas una cosa. Globalización. Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales. Hito. Acontecimiento puntual y significativo que marca un momento impactante en el desarrollo de un proceso o en la vida de una persona. Intermediarios. Son aquellas empresas que se dedican a la distribución de productos, se encuentran entre el productor y el consumidor quienes generalmente son independientes del mismo. Ítem. Cada una de las partes individuales que conforman un conjunto. Mayoristas. Son intermediarios entre el productor y el minorista, quienes compran al productor en grandes cantidades. Método Delphi. Técnica de comunicación estructurada, desarrollada como un método de predicción sistemático interactivo, que se basa en un panel de expertos.


159


Es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Minoristas. Son intermediarios que generalmente compran a través de un mayorista grandes cantidades, pero venden menores cantidades al consumidor final, también son llamados detallistas. Objetivo. Resultados específicos que se desean en un periodo determinado. Organización Mundial de Comercio. Es el foro de negociación en el que se discuten las normas que rigen el comercio en los países de todo el mundo. Ortodontista. Especialista en ortodoncia Ortodoncia. Especialidad de la odontología que se encarga de la corrección de los dientes y huesos posicionados incorrectamente. PIB. Producto interno bruto Política. Enfoque determinado para manejar asuntos de rutina o situaciones recurrentes de manera eficaz y eficientemente. Procedimiento. Es la descripción detallada de pasos específicos para llevar a cabo una acción. Promoción de ventas. Es una variable de la mezcla de promoción o comunicación comercial, que incluye incentivos a corto plazo para el consumidor final y a los integrantes del canal. Publicidad especializada. Es la publicidad que requiere de un diseño singular debido a las características del producto que no se puede aplicar al mercado en general, pudiendo utilizar un lenguaje o información sensibles para los especialistas a los que va dirigida, utilizando de igual manera publicaciones aplicables a dicho segmento de mercado. Relaciones públicas. Es una disciplina previamente planificada desarrollada estratégicamente la cual, es una comunicación dirigida a un público interno y externo que escucha y atiende sus necesidades con el fin de construir y mantener la imagen positiva de la empresa. Tácticas. Acciones diarias que componen el plan estratégico. Venta personal. Es una variable de la mezcla de promoción o comunicación comercial, en la cual un agente de ventas promociona, ofrece o vende un producto de manera personal a un consumidor final.


160


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ANEXOS



ANEXO 1.1 Entrevista de profundidad Fecha: ___________________

Puesto: _________________ INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA EMPRESA

GNATUS S.A DE C.V. OBJETIVO: Conocer la visión con la que cuenta el responsable a nivel gerencial de la empresa GNATUS, S.A. DE C.V. La información obtenida será utilizada con fines académicos. INSTRUCCIONES: Lea detenidamente y seleccione la respuesta con la que con la que se sienta identificado(a).

Sexo: M F

1. ¿Cuál es el giro comercial de empresa GNATUS, S.A. DE C.V.?

Ventas Servicios Administrativo Distribución

2. ¿Cuáles son las principales funciones que usted desempeña?

Venta directa

Venta Consultorios

Levantar / tomar pedido

Crear nuevos clientes

3. ¿Cuenta con un departamento de ventas?

Si No, ¿Por qué?

4. ¿Considera usted que el área de ventas está correctamente estructurada?

Si, ¿Por qué? No, ¿Por qué?

5. ¿Conoce el organigrama?

Si No

6. ¿Cuenta con un gerente de ventas?


7. ¿Sabe con cuántos vendedores cuenta la empresa?

Si No



8. ¿Cuántos vendedores tiene a su carga?

9. ¿Cuenta con alguna herramienta para medir la actividad y efectiva de la fuerza de ventas?

Si, ¿Cuál? No

10. ¿Considera que posee el apoyo y colaboración de cada uno de los vendedores?

Si No, ¿Por qué?

11. ¿Considera adecuado el perfil de sus vendedores?


12. ¿Qué características considera que debe tener la fuerza de ventas?

1) Proactividad 2) Puntualidad 3) Compromiso

4) Conocimiento técnico

13. ¿De qué manera motiva a su fuerza de ventas?

a) Reconocimiento b) Bonos c) Premios d) Otros ¿cuáles?

e) ninguno

14. ¿Considera que el equipo de ventas cuenta con las herramientas para poder

cumplir sus objetivos?

Si, ¿cuáles son? No, ¿Por qué?

15. ¿Con cuántos distribuidores cuenta su empresa?

5 distribuidores 10 distribuidores Más de 20 distribuidores

16. ¿Cuándo fue la última vez que se realizó la afiliación de un nuevo distribuidor?

1 mes 3 meses Más de 6 meses

Nunca

17. ¿Conoce usted todas las líneas de productos que comercializa?

Si No

18. ¿Podría mencionar algunos?



19. ¿Cuáles son los productos que presentan mayor demanda?

a) Sillones

b) Piezas de mano

c) Rayos x

20. ¿Conoce todas las características, propiedades y beneficios de estos

productos?

Si, ¿Cuáles son? No

21. ¿Qué consideraría usted como una desventaja de los productos que

comercializa? Mencione el por qué.

22. ¿Cuál es la ventaja que cree que tengan sus productos? Mencione el por qué.

23. ¿Cree que esa ventaja es fácil de igualar por los competidores?

Si No, ¿Por qué?

24. ¿Emplea algún programa de innovación o mejora continua en su empresa?

Si, ¿Cuál? No, ¿Por qué?

25. ¿Considera usted que los medios de comunicación que maneja la empresa son

los adecuados para tener contacto con sus clientes?


26. ¿Considera usted que los productos que ofrece a sus clientes son los

apropiados para satisfacer al usuario final?


27. ¿Cómo considera usted la calidad de sus productos?

Buena Regular Mala

28. ¿Cuáles son los factores internos que usted considera afectan las ventas?



29. ¿Brinda capacitación a sus vendedores?

Si, ¿de qué tipo? No, ¿Por qué?

30. ¿Con qué frecuencia brinda capacitación a sus vendedores?

Cada mes Cada 3 meses Cada 6 meses

31. ¿Participa en ferias comerciales odontológicas?


32. ¿Por favor mencione el nombre de las ferias comerciales a las que acuden?

33. ¿Piensa seguir participando en ellas?


34. ¿Cuáles son los meses que representan su mayor número de ventas? Mencione

el por qué.

35. ¿Cuál es la temporada más baja en cuanto a ventas? Mencione el motivo.

Agradecemos su colaboración, ¡Que tengo un excelente día!



ANEXO 1.2 Encuesta a la fuerza de ventas

Fecha: ___________________

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA EMPRESA

GNATUS S.A DE C.V.

OBJETIVO: Identificar la forma en que el equipo de ventas comercializa el equipo dental de la empresa GNATUS, S.A. DE C.V

La información obtenida será utilizada con fines académicos.

INSTRUCCIONES: Lea detenidamente y seleccione la respuesta con la que con la que se sienta identificado(a).

Sexo: M F

Escolaridad: _________________ Antigüedad: _________________

1. ¿Usted tiene conocimiento específico de la línea de productos que comercializa

la empresa GNATUS?

Si No

2. ¿Cuáles son:

3. ¿Ha recibido capacitación? (Si su respuesta es no, por favor pasar a la pregunta

7).

Si No

4. ¿Qué tipo de capacitación ha recibido?

Ventas Producto De otro tipo ¿Cuál?

5. ¿De qué manera ha recibido la capacitación?

Presencial En línea (on-line)



6. ¿Cuándo fue la última vez que recibió capacitación?

a) Menos de un mes

b) Más de tres meses c) Más de 6 meses d) Nunca

7. ¿La empresa cuenta con un manual de ventas y/o políticas de venta? (Si su

respuesta es no, por favor pasar a la pregunta 9)

Si No

8. ¿Aplica las políticas de ventas?

Si No A veces

9. ¿Tiene establecido una cuota de ventas?

Si No ¿Cuánto?

10. ¿Afilia nuevos clientes?

Si No

11. ¿Cuántas afiliaciones ha logrado en el último trimestre?

1-3 4-6 Más de 6

12. ¿Qué producto o línea de productos es la que más vende? Valore del 1 al 5, siendo el 5 el que más vende y el 1 el que menos vende.

Líneas de producto 1 2 3 4 5 Odontología Podología Imagen Medical

13. ¿Tiene usted un proceso de ventas establecido

Si No ¿Cuál?

14. ¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrenta al vender el producto?

a) Servicio Post Venta

b) Facilidades de pago

c) Precio d) Calidad del producto

e) Tiempos de entrega

f) Desconocimiento de la marca



15. ¿Qué factores considera que pueden mejorar su desempeño de ventas?

a) Puntualidad de entrega

b) Compromiso c) Conocimiento del Producto

d) Amabilidad e) Capacitación

16. ¿Cuál es el motivo por el que labora en GNATUS?

a) Sueldo

b) Incentivos

c) Disponibilidad de horarios

d) Comisiones e) Plan de carrera

17. ¿Considera que los estímulos que recibe son los adecuados?

Si No

18. ¿Por qué?

19. ¿Conoce la forma de pago de sus comisiones?

Si No ¿Cuáles son?

Agradecemos su colaboración, ¡Que tengo un excelente día!



ANEXO 1.3 Género de los vendedores

ANEXO 1.4 Escolaridad

14%

43%

43%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Posgrado Superior

% V

en

ded

ore

s

Escolaridad

Posgrado Ingenieria Licenciatura

86%

14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Hombres Mujeres

% V

en

ded

ore

s

Sexo



ANEXO 1.5 Antigüedad

ANEXO 1.6 Conocimiento específico de las líneas de producto

100%

00%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si No

% V

en

ded

ore

s

¿Usted tiene conocimiento específico de la línea de productos que comercializa la empresa Gnatus?

14%

29% 29% 29%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Menos 1 año 2 años 3 años 4 años

% V

en

ded

ore

s

Antigüedad



ANEXO 1.7 Conocimiento sobre las líneas de producto

ANEXO 1.8 Aplicación de capacitación

86%

14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si No

% V

endedoere

s

¿Ha recibido capacitación?

100% 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Odontología Imagen

% V

en

ded

ore

s

¿Cuáles son las líneas de producto que conoce?



ANEXO 1.9 Tipos de capacitación impartida

ANEXO 1.10 Forma de impartir la capacitación

83%

17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Presencial On line

% V

en

ded

ore

s

¿De qué manera ha recibido la capacitación?

33% 34% 33%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Ventas y Producto Producto Ventas

% V

en

ded

ore

s¿Qué tipo de capacitación ha recibido?



ANEXO 1.11 Segmentación sobre los periodos de capacitación

ANEXO 1.12 Conocimiento sobre manuales o políticas de venta

43% 43%

14%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Menos de un mes Más de tres meses Más de 6 meses Nunca

% V

en

ded

ore

s

¿Cuándo fue la última vez que recibió capacitación?

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si No

% V

en

ded

ore

s

¿La empresa cuenta con un manual de ventas y/o políticas de venta?



ANEXO 1.13 Aplicación de las políticas de venta

ANEXO 1.14 Delimitación de cuotas de ventas

0

28%

58%

14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Si No No se A veces

% V

en

ded

ore

s

¿Aplica las políticas de ventas?

57%

29%

14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Si No No se

% V

en

ded

ore

s

¿Tiene establecida una cuota de ventas?



ANEXO 1.15 Cuotas de ventas alcanzadas

ANEXO 1.16 Afiliación de clientes

86%

14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Depende del objetivo 336,000.00

% V

en

ded

ore

s

¿Cuál es su cuota de ventas?

86%

14%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si No

% V

en

ded

ore

s

¿Afilia nuevos clientes?



ANEXO 1.17 Periodicidad de afiliaciones realizadas

ANEXO 1.18 Líneas de productos con mayor número de ventas

70%

15% 15%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

1 a 3 Más de 6 No afilian

% d

eV

en

ded

ore

s

¿Cuantas afiliaciones ha logrado en el último trimestre?

89%100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Imagen (La que menos venden) Odontología (La que más venden)

% V

en

ded

ore

s

¿Qué producto o línea de productos es la que más vende?



ANEXO 1.19 Establecimiento de un proceso de ventas

ANEXO 1.20 Principales Obstáculos para la venta de productos

57%

43%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Si No

% V

en

ded

ore

s

¿Tiene usted un proceso de ventas establecido?

Si

No

57%

43% 43%

14%

71%

57%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

ServicioPostVenta

Facilidad depago

Precio Calidad deproducto

Tiempos deentrega

Desconocimientode la Marca

% V

endedore

s

¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrenta al vender el producto?



ANEXO 1.21 Factores que pueden mejorar la venta

ANEXO 1.22 Causas de Integración a GNATUS

86%

43%

14% 14% 14% 14%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Puntualidadde entrega

Compromiso Entrega deequipos

completos

Conocimientodel producto

Capacitación Campañas

% V

en

ded

ore

s

¿Qué factores considera que pueden mejorar su desempeño de ventas? (Se eligio mas de una opción)

25%

13%

38%

13% 13%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Sueldo Incentivos Disponibilidadde horarios

Comisiones Plan decarrera

Otros

% V

en

ded

ore

s

¿Cuál es el motivo por el que labora en GNATUS?



ANEXO 1.23 Percepción sobre estímulos recibidos

ANEXO 1.24 Opinión negativa de los estímulos recibidos

29%

71%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Si No

% V

en

ded

ore

s

¿Considera que los estímulos que recibe son los adecuados?

57%

14% 14% 14% 14% 14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Bajascomisiones

Sueldo bajo No dan aunto El tratopersonal

Precioselevados

Pocapresencia

% V

en

ded

ore

s

¿Por qué considera que los estímulos que recibe no son adecuados? (Se eligio más de una opción)



ANEXO 1.25 Pago de comisiones

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

SI NO

% V

en

ded

ore

s

¿Conoce la forma de pago de sus comisiones?



ANEXO 1.26 Matriz de Congruencia

Título Propuesta de un plan de ventas para maximizar la comercialización de la empresa GNATUS, S.A. DE C.V.

Hipótesis En la medida en la que se aplique un plan de ventas para la empresa GNATUS, S.A. DE C.V. se maximizará la comercialización.

Planteamiento del Problema

Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS ¿se maximizará la comercialización?

Objetivos de Investigación

Variables

Preguntas de Investigación

1. ¿Si se diseña un plan de ventas para la

empresa GNATUS

se motivará a los vendedores para maximizar la comercialización? 2. ¿Si se diseña un plan de ventas para la

empresa GNATUS

se vencerán los 3 factores internos que afectan de manera negativa las ventas durante el proceso de comercialización? 3. ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se maximizará la comercialización? 4. ¿Si se diseña un plan de ventas para la empresa GNATUS se vencerán los obstáculos a los que los vendedores se enfrentan en la comercialización?

General Diseñar un plan de ventas para la empresa GNATUS

mediante el estudio de caso con la finalidad de maximizar la comercialización en un periodo de seis meses.

Específicos 1. Investigar cuáles son los 2 elementos que integran un plan de ventas en 30 días. 2. Construir un estudio de caso que permita a la empresa GNATUS maximizar la comercialización en 30 días. 3. Elaborar un plan de ventas que le permita a la empresa GNATUS estructurar un área de ventas.

Independiente

Plan de ventas

Dependiente

Comercialización

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CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS