CASO 26 FINAL.docx

MÉTODO DE CASOS – CASO 26

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P. ADMINISTRACIÓN

Campos Huayanca, Miguel Figueroa Damián, Jhon Juarez Aquise, Jhoselin Malpartida Maguiña, Pablo Serpa Ticllacuri, Demetrio Montenegro Sanchez, Claudia

INTEGRANTES

MERCADOTECNIA AVANZADA

MERCADOTÉCNIA AVANZADA MÉTODO DE CASOS

CASO N°16: HOLIDAY INN CHATTANOOGA

1. RESUMEN

Graham MacLeod Director General de la HolidayInn Chattanooga, hotel exclusivo para empresarios, busca superar la imagen negativa heredada del SkylineInn.

ANTECEDENTES

En 1978, el hotel fue construido por HollidayInn Corporation. En 1988 fue vendida al Dr. Robert Chung, quien creó SkylineInn. Chung era falto de voluntad para financiar las renovaciones requeridas y eso disminuyo la reputación del hotel, llegando a tener una ocupación del 40%. En 1998 Pavilion Hoteles fue la empresa encargada de gestionar el hotel bajo la franquicia del HolidayInn. Los nuevos dueños planean invertir $10.5 millones.

Por otro lado, Chattanooga, era una ciudad que estaba en crecimiento y desarrollo comercial: contaba con la cercanía del aeropuerto, remodelación urbana, aparición de centros comerciales y nuevas industrias. Pero el desarrollo más significativo era el Monarch Palace que incluía atrio de 12 pisos del Hotel Sheraton.

HOTELES PAVILION

Franquicia hotelera de marcada orientación hacia el cliente, que actualmente cuenta con 10 propiedades y planea expandirse para tener un total de 20 al cabo de los 2 años siguientes.

HOLIDAY INN CHATTANOOGA

Se encontraba en medio de importantes reformas, constaría con 12 pisos y 250 habitaciones de primera clase, finamente amuebladas y con suites ejecutivas y presidenciales.

Servicio de negocios

El punto diferenciador de HolidayInn radica en su orientación hacia el sector empresarial. Brinda un soporte humano y tecnológico al empresario que busca un ambiente adecuado para obtener resultados

Otras instalaciones

UNMSM – F.C.A. 1

Hotel lujos que con el pasar del tiempo se ha encontrado en medio de importantes reformas, cuenta con 12 pisos y 250 habitaciones de primera clase, finamente amuebladas y con

suites ejecutivas y presidenciales.


El “restaurante de la azotea” era un ambiente informal y relajado que servía para brindar desayuno, almuerzo y comida a los clientes. El “Salón del Circulo Cuadrado” era un centro de entretenimiento en vivo en el cual se presentarían varios pianistas locales, y por último el “Club de Viajeros Corporativos” permitía el desarrollo de la camaradería entre los socios.

Política de precios

El establecimiento de las tasas en el HolidayInn estaba en relación directa con la ocupación del hotel. Siendo las tasas promedio pronosticadas las siguientes:

Corporativo $112.50Estante $145.00Grupo $100.00Suites $195.00

Por otro lado se espera que la ocupación de los próximos tres años sean de 56%, 62% y 73% respectivamente.

COMPETENCIA

Sólo tenían dos competidores directos: el Marriott y el Hilton Occidentales. El Marriott se encuentra en el corazón del centro de la ciudad de Chattanooga y se ocuparon tanto al viajero de negocios y el mercado de convenciones. Mientras que el Hilton West está dirigido esencialmente a los mismos dos mercados que el Marriot.

FILOSOFÍA DE GESTIÓN

El equipo de gestión planea operar el hotel con un estilo emocionante, agresivo e innovador. Se basan en dos objetivos: en primer lugar, lograr una ocupación de 70 a 75 % y, en segundo lugar, para ser percibido como una calidad razonable del hotel del empresario.

El plan de marketing se resume de la siguiente manera:

Nuestra misión- Para ser metropolitana de Chattanooga debemos proporcionar al cliente servicios de

primera clase y la satisfacción del precio / valor.- Llegar a ser conocida como una organización cuyos gerentes dirigirán al personal con

dignidad y respeto.

Nuestro equipo- Dedicado al nivel de comodidad del cliente de forma individual.- Comprometidos con la excelencia impecable en la calidad del producto

MARKETING

La gestión de HolidayInn identificó el mercado individual viajero de negocios como el nicho principal de clientes. En los próximos meses, empezaría negociaciones con diversas compañías aéreas, esperando que produjeran entre el 8 y 10 % de la base de clientes del hotel.

UNMSM – F.C.A. 2


El HolidayInn Chattanooga se posicionó como una empresa de precio medio y de propiedad media-alta para el mercado. El hotel tenía un precio justo por debajo del Marriott al tiempo que ofrece una propiedad de mayor calidad.

El enfoque de la publicidad sería para llegar al mercado de viajes corporativos a través de periódicos, vallas publicitarias y revistas comerciales y de negocios. Finalmente se estimó que el Sistema de Reserva HolidayInn, Holidex, representaría el 20 por ciento de descuento todas las reservas.

CONCLUSIONES

Mac Leod esperaba se desarrolle un plan razonable de ataque para superar problema de imagen del hotel.

2. ENUMERACIÓN CRONOLÓGICA DE HECHOS

- Graham MacLeod, Director General de la HolidayInn Chattanooga.- Durante los últimos tres meses, MacLeod había sido cada vez más consciente de la

dura batalla que enfrentó para superar la imagen negativa heredada del SkylineInn. - Estaba totalmente seguro, sin embargo, que su hotel, renovado y reformado a

estrenar resultaría exitoso ya que sería el único y verdadero hotel para empresarios en Chattanooga.

- La única pregunta que quedaba en la mente de MacLeod fue el tiempo que se necesitaría para enterrar a la conexión de Skyline.

Antecedentes

- En 1978, el hotel fue construido por HolidayInn Corporation, que era dueño de la propiedad hasta que fue vendida en 1988.

- HolidayInn había empezado esforzándose por mejorar su imagen, así como aumentar su rentabilidad.

- Se tomó la decisión de vender el hotel en lugar de restaurarlo.- El hotel fue comprado por el Dr. Robert Chung, quien creó el SkylineInn. Dr. Chung era

un multimillonario ingeniero informático que se convirtió en un hotelero. - Chung era un hombre brillante, pero mostró su falta de voluntad para financiar

renovaciones. - Como resultado, la reputación del hotel sufrió. La percepción de la SkylineInn creció

progresivamente de mal en peor y los niveles de ocupación cayeron a un intervalo de 40 a 45 por ciento.

- Robert Chung finalmente vendió el hotel en 1998 cuando reconoció la deteriorada reputación de la propiedad.

UNMSM – F.C.A. 3


- Pavilion Hoteles fue elegida como la empresa de gestión para la propiedad bajo la franquicia, una vez más, del HolidayInn.

- Los nuevos dueños planean invertir $ 10.5 millones en mejoras a la propiedad. - El resultado previsto sería uno de primera clase, con servicio de calidad.

Chattanooga era una ciudad de unos 200,000, ubicado en la parte sureste de Tennessee.

- Fue muy bien situado cerca de la intersección de la Interestatal y el aeropuerto de Chattanooga estaba a sólo diez millas al sur.

- El centro de Chattanooga se había revitalizado significativamente en los últimos años y estaba claramente en alza.

- Se jactó con numerosos y nuevas construcciones de torres de oficinas y edificios rehabilitados. Hubo más de 500 tiendas especializadas situadas en un radio de 30 millas de Chattanooga y el centro comercial de Mid-America, el mayor centro comercial de Tennessee, que estaba a tan sólo cinco millas del centro de la ciudad.

Hoteles Pavilion

- Empresa de propiedad individual que se había expandido de un hotel original a los actuales diez propiedades.

- Operaba con propiedades que se extendían desde Little Rock, Arkansas hasta Raleigh, Carolina del Norte bajo una variedad de franquicias.

- Dentro de los próximos dos años, Pavilion planeaba añadir diez hoteles más por lo que su portafolio crecería a un total de 20.

- La compañía había contratado a muchos altos dirigentes en el campo de la hospitalidad, todos los cuales eran jóvenes pero con experiencia, y el grupo había desarrollado una reputación como una compañía prometedora y capaz.

-

Holiday inn chattanooga

- Se encuentra en la línea norte de la ciudad, en la intersección de la Interestatal 75 y la Ruta 24.

- A pesar de la instalación estaba aún en medio de reformas importantes, el director de ventas, Ray Flynn, era optimista. Él cree que el proyecto terminado produciría una instalación transitoria corporativa en subida,

- Una vez completado, el hotel de 12 pisos constaría de 250 habitaciones de primera clase.

Servicio de negocios

- La administración considera que el centro de negocios que el hotel ofrece en total sería uno de sus principales puntos diferenciadores.

- El HolidayInn Centro de Negocios iba a ser verdaderamente "un entorno diseñado para obtener resultados". A medida que el cliente entró en el hotel, el centro de negocios sería visible inmediatamente a través de las puertas de cristal ahumado. Este efecto fue intencional, ya que se hizo hincapié en el compromiso del hotel para el cliente de negocios.

UNMSM – F.C.A. 4


Otras instalaciones

- El restaurante, que asentó a 112 invitados, ofrece un ambiente informal y relajado. - Es una instalación multiuso, que sirve desayuno, almuerzo y cena, con un énfasis en la

tradicional cocina sureña. - Graham MacLeod no prevé que el restaurante vea mucha actividad en los fines de

semana, pero fue filosófica. - Contiguo al restaurante estaba el Salón del Círculo Cuadriculado. El salón de 104

asientos fue planeado para presentar el entretenimiento vivo cada tarde con varios pianistas locales en el piano de media cola.

- El Club de Viajeros corporativos constituye otro extra a ser proporcionados por el hotel. Este servicio está dirigido especialmente a los viajeros de negocios.

La política de precios

- El establecimiento de las tasas en el HolidayInn estaba en relación directa con la ocupación del hotel.

- Cuando la demanda fue una gran atracción en la ciudad, sólo la tarifa rack estaría disponible. En otras ocasiones, cuando la ciudad era un lugar tranquilo y de ocupación era baja, un invitado potencial podría negociar con el jefe de la oficina con el fin de obtener un precio de ganga.

- Porcentajes de ocupación se prevé que sean 56, 62, y 73 por ciento, respectivamente, para cada uno de los tres primeros años.

Competencia

- Según el Gerente General, el HolidayInn Chattanooga actualmente sólo tenía dos competidores directos: el Marriott y el Hilton Occidentales.

- El Marriott se encuentra en el corazón del centro de la ciudad de Chattanooga y se ocuparon tanto al viajero de negocios y el mercado de convenciones.

- El Hilton West se encuentra junto a la Interestatal 75, a cinco millas norte de la sección del centro. Este hotel está dirigido esencialmente a los mismos dos mercados como el Marriot.

- En la actualidad, la cuota de mercado de la HolidayInn Chattanooga fue del 20 por ciento en relación con sus cinco competidores. Una vez que el nuevo Sheraton abrió, el porcentaje se reduciría al 16 por ciento.

Filosofía de gestión

- GRAHAM MacLeod y otros miembros del equipo de gestión planearon operar el hotel con un estilo emocionante, agresivo e innovador. Ellos creían que el de su energía positiva y entusiasmo se contagie a todo el personal, distinguiendo así el HolidayInn Chattanooga de la competencia.

- El equipo de gestión también intentó infundir una actitud humanitaria a los empleados. Cada uno opinó que era imprescindible recordar constantemente a los clientes que él o ella eran bienvenidos, y planearon instruir a sus empleados de llevar a

UNMSM – F.C.A. 5


cabo con este enfoque desde el segundo al poner un pie invitado en la propiedad hasta el momento de la salida.

- El plan de marketing define la misión de la siguiente manera: Nuestro producto es único en el área de Chattanooga y hemos llegado en el momento ideal en términos de la demanda. La ubicación es excelente y ahora debe comenzar a concentrarse en la satisfacción de servicio garantizada. Tanto el profesionalismo del personal como el consecuencia del servicio serán críticos de las opiniones sostenidas con anterioridad de la instalación deben ser borrados.

Marketing

- Debido al espacio limitado para reuniones/ funciones, la gestión reconoció la necesidad de dirigirse a los diferentes mercados que ya sea el Marriott o el Hilton West. La gestión de HolidayInn identificó el mercado individual viajero de negocios como el nicho principal para el hotel También acordaron que no sería una propiedad orientada al grupo. Así se definió el mercado objetivo de hotel para incluir transitorios corporativos, tripulaciones aéreas, y el viajero de fin de semana, aunque negocio desbordamiento convención sin duda sería bien recibida.

- Desde Chattanooga no fue considerado para ser un destino de fin de semana, un interés mínimo se preveía desde el viajero de ocio. Este segmento particular general visitó la ciudad a causa de las actividades específicas del Centro Cívico, y MacLeod era optimista de que algunos de este negocio vendría su camino debido a su pasado apoyo lf el Centro Cívico. Cuatro paquetes de fin de semana se han desarrollado para atraer a cualquier negocio de fin de semana existía, con especial atención a los amantes, solteros, compradores y entusiastas occidentales del país.

- Dentro de los próximos meses, el HolidayInn empezaría negociaciones con diversas compañías aéreas. Se esperaba que esto llevaría a varios contratos que producirían 8 al 10 por ciento de la base de clientes del hotel. Según MacLeod, los ingresos de avión era un medio muy conveniente de aumentar el flujo de efectivo garantizado durante la incertidumbre del primer año.

-

Conclusión

Graham MacLeod cuenta de que tenía mucho que ver en las semanas antes de la HolidayInn Chattanooga abrió sus puertas. Lo más importante, era esencial que se desarrolle un plan razonable de ataque para superar problema de imagen del hotel. Se recostó en su silla y suspiró, "Ojalá que nunca nos habíamos convertido en una franquicia HolidayInn, entonces las cosas serían mucho más fáciles".

UNMSM – F.C.A. 6


3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN (FODA)

UNMSM – F.C.A. 7

F1 Servicio orientado a las personas. D1 Imagen negativa heredada de Skyline Inn

F2 Ofrece un centro de negocios. D2 La politica de precios.F3 Ofrece el restaurante en la azotea. D3 Poca publicidad.

F4 Ofrece el club de viajeros corporativos. D420% de participacion en el mercado.

O1 Inversion de $10.5 millones en mejoras.F2-O1

Remodelacion de las areas con mayor potencial (centro de negocios, restaurante, club de viajeros, etc)

D1-O1

Cambiar la imagen actual del hotel en base a la remodelacion que aplicaran.

O2 Negociaciones con lineas aereas.F1-O2

Hacer alianzas estrategicas para que captar mas clientes.

D4-O2

Aumentar la participacion en el mercado captando nuevos clientes.

O3La estetica urbana fue asistida por el crecimiento industrial.

F3-O3

Aprovechar las mejoras de la ciudad para poder impulsar un nuevo diseño en el restaurante en la azotea y el club de viajeros corporativos.

D3-O1

Aplicar una mayor publicidad para que los clientes conozcan la reestructuracion del Hotel.

A1La competencia directa de Marriot y Hilton Occidentales.

F1 - A1

Centrarnos en el servicio al cliente para que esto nos distinga de la competencia.

D1 - A1

Fortalecer la imagen del hotel para poder responder ante nuestra competencia

A2Hotel e convenciones Sheraton se convertira en el tercer competidor.

F2 - A2

Remodelar nuestro centro de negocios para poder competir con Hoteles de gran prestigio.

D4 - A2

Aumentar nuestra participacion en el mercado y fidelizar clientes antes de que El Hotel Sheraton aperture.

A3 Contexto de incertidumbre por la reinaguracion.F1-A3

Que nuestro servicio se convierta en nuestra ventaja competitiva para contrarestar la incertidumbre

D3 - A3

Realizar una mayor publicidad para contrarestar la incertidumbre.

D2 - A1

Redefinir la politica de precios despues de la remodelacion para poder competir antes Hoteles como el Marriot y Hilton.

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS


4. PROBLEMA

5. CAUSAS DEL PROBLEMA

Cambio constante de propietarios. Falta de inversión en renovación y reconstrucción de instalaciones. Orientación hacia el sector empresarial. Posición como una empresa de precio medio y de propiedad media-alta para

el mercado.

6. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Realizar un estudio de mercado para conocer las necesidades reales de los clientes potenciales.

Redefinir el segmento de mercado al que estaremos dirigidos.

Realizar una mayor publicidad para poder captar una mayor cantidad de clientes.

Redefinir nuestra política de precios a partir de la remodelación.

Concretar la remodelación en áreas potenciales para poder cambiar la mala imagen que tenemos heredada del antiguo Skyline Inn.

7. SOLUCIÓN FINAL

Realizar los cambios necesarios en la infraestructura y servicios que permita diferenciarse con los competidores, lo que estará acompañado con el plan de marketing dirigido a nacionales e internacionales que permitirá conocer los cambios realizados en el hotel, ya sean mediante anuncios o revistas como la información suministrada de ciudadano a ciudadano, que permitirá reconocer al hotel como el mejor de la ciudad.

UNMSM – F.C.A.

Mala imagen del hotel, adquirida con el paso de los años.

8

Documents

CASO 26 FINAL.docx