Caso El Cotton 2014

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Diseño Organizacional y Procesos

Tarea de grupo

Caso de diseño organizacional “El Cotton 2014”

La compañía textil “El Cotton” con 15 años de presencia en el mercado nacional, se encuentra preparando su plan de operaciones para el próximo año (2014). El algodón con el que trabaja es pyma, que recibe en la planta un tratamiento especial obteniéndose una mejor calidad de hilado y mejor rendimiento en el proceso. Tiene experiencia de exportación a países de Latinoamérica, habiendo hecho buenos negocios y ya es reconocido por sus productos en la región. A fines del año 2012 se contactaron con los dueños del Cotton, representantes del grupo Inditex que es uno de los principales y por no decir el mayor distribuidor de moda en el mundo (facturó doce mil quinientos millones de euros en el año 2012 en sus más de 5,000 tiendas agrupadas en ocho empresas y que se encuentran en diferentes ciudades del mundo, siendo la mayor o representativa: Zara)interesados por la calidad de los productos Cotton; y luego de las reuniones se definió establecer un acuerdo comercial de abastecimiento continuo de hilos fabricados por Cotton y por un período de 3 años. Eso sí, la exigencia de calidad y puntualidad es bastante alta y será penada o significa el término del contrato en caso de incumplimiento. Los directivos y gerentes del Cotton se encuentran reunidos para tomar la decisión final de aceptación del contrato con Inditex ya que representa un salto sustancial y clave para el futuro de la empresa pero a la vez un cambio radical en la forma de la organización y trabajo. En ese mismo sentido, es necesario mencionar que los tipos de hilo requeridos, en cuanto al grosor son 20 tipos o títulos (el título es una denominación que usan los textiles para definir el grosor del hilo). De otro lado, el gerente comercial del Cotton se agenció la siguiente información de análisis que debía ser tenida en cuenta para tomar la decisión, que si bien correspondía a otro entorno, los problemas podían ser similares. Al final se tomó la decisión del contrato. Veamos el informe: Publicado el 29-01-2009 , por Financial Times1 Los titulares sobre las quiebras de los grandes bancos oscurecen un hecho importante: históricamente, las acciones de los grupos de distribución se recuperan antes durante una crisis. En la recesión de los años 90, por ejemplo, los grupos minoristas comenzaron a obtener mejores resultados que el resto del mercado 12 meses antes de que las ventas tocaran suelo, según JPMorgan. Es posible que la recesión actual sea más intensa, pero descubrir pronto a las empresas ganadoras aún podría merecer la pena. ¿Qué deberían incluir los inversores en su lista de distribuidores europeos? La ropa, un producto esencial y asequible, parece una mejor apuesta que los grupos eléctrónicos (bajo margen y dependientes de modas pasajeras) o

1 Tomado de la siguiente dirección:

http://www.expansion.com/2009/01/29/financialtimes/1233248168.html

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artículos para el hogar (frustrados por el estancamiento del mercado inmobiliario). La exposición de la eurozona tal vez sea positiva, ya que los compradores alemanes y, en menor medida, los franceses están menos endeudados y son menos sensibles al precio de la vivienda que los británicos. Los bajos precios también contribuyen, junto con un sólido balance. Hay dos valores que cumplen todos estos requisitos: la española Inditex, propietaria de Zara, y la sueca Hennes & Mauritz, cuyos beneficios para el cuarto trimestre hasta finales de noviembre superaron las previsiones en un 4%. Ambas operan en el sector de la ropa, vendiendo moda barata a una audiencia joven y al tanto de las tendencias. Ambas se han expandido con éxito en el extranjero, y pretenden seguir haciéndolo. Pero ninguna se libra de problemas. Las inesperadamente bajas ventas del mes de diciembre estropearon las cifras de H&M. Esto, sin embargo, podría simplemente reforzar la impresión de que la Navidad ha sido –sorprendentemente– más floja en la Europa continental que en Reino Unido, donde los consumidores se permitieron una "última fiesta". Mayor es el temor a que la fortaleza del dólar pueda reducir los márgenes de H&M ya que, como muchas cadenas textiles, muestra una fuerte dependencia de los dólares asiáticos. Aún así, sus cuidadas relaciones con los proveedores –a los que paga en 30 días, un espacio de tiempo tres veces inferior al de la mayoría de sus rivales– podrían ayudarle a conseguir los mejores acuerdos. Para Inditex, la exposición a su mercado nacional es motivo de preocupación. Pero su estrecha relación con el mercado español también elimina el riesgo que supone un dólar fuerte. Además, Inditex opera con un descuento del 15% con respecto a los sólidos beneficios de H&M 16 veces superiores a las previsiones. Esto podría otorgar la delantera al grupo español. The Financial Times Limited 2009. All Rights Reserved. En este momento los directivos repasan las decisiones que deben tomar, asociadas a la aceptación del contrato:

1. Triplicar la capacidad de la hilandería, contando con maquinaria de última generación y alta tecnología, vale decir que las máquinas actuales serán reemplazadas. También se requiere elevar la capacidad de los procesos de teñido y acabado en 4 veces.

2. Los procesos de tejido quedan iguales, ya que seguirán atendiendo a los clientes nacionales y cuando sea requerido, ventas al exterior en Latinoamérica por contrato.

3. Incorporar especialistas para el área de mantenimiento de máquinas y equipos productivos, siendo un área clave para tener en condiciones operativas constantes la maquinaria productiva.

4. Invertir en redes de teleinformática. Ello para controlar la calidad y producción, ya que los equipos de producción trabajarán conectados con los sistemas para llevar a cabo el control mencionado; pero también para agilizar la gestión y las decisiones de la administración. A su vez conlleva a la contratación de especialistas en el tema.

5. Reducir con criterio racional las áreas de finanzas, logística y recursos humanos en razón de que el trabajo administrativo gestión, control y toma de decisiones cuenta con apoyo de sistemas integrados.

6. Implementar departamentos asesores necesarios en las áreas: comercial y operaciones como es calidad, investigación de mercados y

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otros que aseguren el cumplimiento de las estrategias de desarrollo de mercado y producto para alcanzar esos mercados nuevos o potenciales..

7. Para el área de comercial se actualizará las competencias de todo el personal mediante capacitaciones rápidas “in house” hasta fin de año. Se entiende que el marketing es también crítico o importante para el éxito o cumplimiento de estrategias.

8. La cantidad de personal aumenta en total de 300 a 900 trabajadores. 9. En razón del aumento de capacidad, máquinas y personal, el

departamento de hilandería manejará 3 grupos (cada uno con un supervisor). En lo que se refiere a teñido y acabado, se separan y se forman 2 departamentos y ambos a su vez manejan 4 grupos cada uno (se refiere a cada uno con su respectivo supervisor).

El gerente general ha elaborado un organigrama nuevo en base a los requerimientos y que aparece en las siguientes páginas. Igual aparece el organigrama actual. Para resolver las preguntas ayúdese con los organigramas.

Directorio

Gerencia General

Área Comercial

Area Operativa

Área Finanzas

Área Logístic

Área RRHH

Almac. Compras Contab. Bancos Presup.

Control

Salarios

Producto

Publicidad

Ventas, Relaciones

Hilandería

Tejido

Teñido y Acabado

Mantenim.

Asistencia Social

Psicología

Organigrama actual de textil “El Cotton”

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IMPORTANTE: ver sustento del organigrama nuevo en el ppt adjunto.

Con esta información desarrolle y sustente lo siguiente:

1. Defina cuál es el objetivo u objetivos del negocio. Mayores ventas e ingresar a participar de otros mercados.

2. Establezca los elementos del foda y plantee estrategias externas, internas generales del negocio y funcionales. FORTALEZA:

Calidad de material, los productos y rendimiento en el proceso.

DEBILIDAD:

Capacidad para atender los nuevos requerimientos. OPORTUNIDAD:

Nuevos mercados. AMENAZA:

Riesgo que se presente situación del 2009.

Foda Estrategias externas

Estrategias negocio

Estrat. funcionales

F1/01

Desarrollo de mercado

Calidad: valor Tamaño acorde

Comercial: promoción y publicidad Dirección: inversión Personas: elevar competencias

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Recursos: dpto. asesor I&M

Concentración Calidad: valor Tamaño acorde

Dirección: negociación e inversión

F1/A1 Desarrollo de mercado

Calidad: valor Tamaño acorde

Comercial: 4ps Dirección: inversión. Recursos: cambio rápido de la estructura Operaciones: calidad y productividad Personas: elevar competencias

D1/O1 Concentración Calidad: valor Tamaño acorde Tecnología



Calidad: valor Tamaño acorde Tecnología


D1/A1

Concentración Calidad: valor

Tamaño acorde. Tecnología



Calidad: valor y servicio. Tamaño acorde


IMPORTANTE: SE RELACIONA CON LAS DECISIONES TOMADAS.

3. Explique si el diseño debe ser mecánico u orgánico. Imprescindible modelo mecánico para asegurar el cumplimiento de la calidad.

4. Hodge menciona que es necesario considerar la organización informal y también medios no estructurados. ¿cuáles son necesarios y cómo los utilizaría para que el cambio sea efectivo?. Cultura para integrar y comprometer.

5. Recomiende para el caso acciones de manejo de la complejidad producto de la diferenciación. Con la teleinformática que controla y permite tomar decisiones rápidas.

6. Explique cómo se cumplen los principios de la teoría de organización. División y diferenciación a nivel de puestos y de agrupación.

COTTON PROCESOS

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Cotton ha establecido sus procesos teniendo en cuenta que debe existir enlace directo con la estrategia y la estructura para asegurar la calidad del servicio en el tiempo ya que se piensa sostener el mismo nivel de atención. Describamos ahora el rol de cada proceso:

1. Plan estratégico: sostener el avance de Cotton hacia otros mercados estableciendo y controlando los objetivos que se condicen con el nuevo cliente estratégico y los clientes potenciales, cumpliendo con los contratos pactados con clientes y proveedores.

2. Plan de Marketing: lograr y mantener el posicionamiento de Cotton a medida que avanza hacia nuevos mercados.

3. Calidad: Asimilar actualizaciones técnicas y tecnológicas y convertirlas en cambios de procesos, normas y estándares a ser aplicados en los procesos de operaciones.

4. Ventas: gestionar y cerrar las ventas y monitorear el cumplimiento de los pedidos de los clientes de acuerdo a las condiciones pactadas o acordadas.

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5. Logística: cumplir con el abastecimiento continuo de entrada (compras y almacenes de insumos y materiales) y de salida (el despacho y la distribución de los productos a entregar a los clientes.

6. Control de normas: controlar el cumplimiento de las normas técnicas y de calidad establecidas para la calidad.

7. Producción: Cumplir con el programa de producción, la calidad y la productividad establecidas y normadas.

8. Teleinformática: Mantener la continuidad de las operaciones desarrollando, actualizando y manteniendo medios físicos y software de información, comunicación y tecnología necesarios para planear, tomar decisiones y controlar las actividades de Cotton.

9. Gestión de recursos humanos: Mantener el nivel de competencias requerido por el personal así como el compromiso e integración con Cotton.

10. Economía: administrar el dinero de la empresa, financiando los requerimientos, controlando el uso correcto de los fondos disponibles, registrando las transacciones y cumpliendo en general con las leyes del país.

PREGUNTAS: 1. ¿Cómo consigue Cotton el valor del producto y el beneficio?

A través de la oportunidad y la entrega, para el caso de Inditex con hilos que mantienen el grosor continuo en cada una de sus variedades, colores firmes y el acabado con resistencia y consistencia. En cuanto al beneficio con el cumplimiento del nivel de gastos previsto.

2. En la caracterización de procesos se debe precisar métricas e indicadores. Elige 3 procesos y determina cuatro indicadores para cada proceso (1 indicador por cada tipo).

Ventas:

Tipo métrica Métrica indicador

Calidad Gestión de la venta Nivel de Satisfacción

Servicio Información del estado de pedidos

Nivel de Satisfacción

Tiempo Tiempo de gestión de un pedido Tiempo promedio

Costo Costo incurrido de gestión Estándar

Teleinformática:


Calidad Atención de reclamos Atendidos/totales

Servicio Mantenimiento de sistemas Nivel de Satisfacción cliente interno

Tiempo Tiempo de respuesta Velocidad

Costo Mantenimiento preventivo Costo por tiempos de

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paro

Producción:


Calidad Merma Real/estándar

Servicio Flexibilidad en la entrega Nivel de satisfacción cliente

Tiempo Tiempo por unidad de producción Tiempo medio

Costo Costos de producción Incurridos/esperado

3. Plantee para Cotton las consideraciones de operaciones que deben ser

tenidas en cuenta para el éxito de lo planeado. Integración: Con los proveedores (logística de entrada): negociación integradora con agricultores bajo el criterio de “comercio justo” para asegurar calidad de insumo. Con empresas proveedoras negociación a manera de alianza estratégica. Intensidad de capital: Asegurar la continuidad de fondos para teleinformática, mantenimiento de máquinas y capacitación de trabajadores para asegurar calidad y continuidad. Tipo de flujo: Lotes donde toda la cadena es por cliente desde insumo hasta distribución por eficiencia y calidad. Participación del cliente: NO ES APLICABLE Flexibilidad de recursos: Las competencias a través de capacitación y cultura para integrar y mantener compromiso. Para tecnología es mantenimiento.

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