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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE IZABAL
CUNIZAB
LICENCIADO: JAIME ADOLFO RUIZ SEMINARIO DE CASOS ADMINISTRATIVOS LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS X SEMESTRE
“CASO COSIPA”
MARLON ENRIQUE ULLOA VÁSQUEZ. CARNÉ: 200441423
PUERTO BARRIOS, IZABAL 18 DE AGOSTO DE 2013
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INTRODUCCIÓN
Cosipa es una compañía brasileña dedicada a la producción de metales, ha sido considerada
durante 40 años como un feudo de caciques políticos, como consecuencia de los constantes
cambios de gobiernos, y por el exceso de empleados.
Además de contar con un exceso de empleados, este carecía de fondos específicos para poder
producir, y una pésima imagen ante clientes y proveedores. Por lo cual en el presente caso se
establecerán algunas alternativas para poder contrarrestar la quiebra del mismo.
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CASO COSIPA
ANTECEDENTES
La compañía Siderúrgica Paulista (COSIPA) siempre fue considerada el patito feo de las
siderúrgicas brasileñas privatizadas. Cuándo pertenecía al gobierno paulista, era sinónimo de
oportunidad de empleo y, durante 40 años fue una especie de feudo de caciques políticos.
La empresa atraviesa un momento delicado de transición, afirma el presidente de Cosipa, Marcus
Tambasco. Se está invirtiendo para situarla entre las siderúrgicas nacionales e internacionales
que entran en la era de la modernización buscando la recuperación de la competitividad y el
control ambiental. Las inversiones no solo buscan ampliar la producción sino en especial,
proporcionar calidad y reducción de costos. “En cuatro años no se resuelven los problemas
acumulados en 40”, afirma el presidente.
Cuando se privatizó, Cosipa estaba al borde de la quiebra. No existían condiciones para operar
más de dos meses. Faltaban incluso vagones para el transporte del hierro hasta los hornos. El
primer paso fue trazar un plan de emergencia a corto plazo para recuperar tres áreas vitales de la
compañía: producción finanzas y administración. Junto a las injerencias políticas, Tambasco
encontró una empresa con bajo grado de productividad, exceso de empleados, falta de
mantenimiento y pésima imagen ante clientes y proveedores. Después de hacer algunos ajustes
de recuperación de equipos y eliminación de cuellos de botella, Cosipa consiguió, en el primer año
de operación, aumentar la producción de acero líquido en 22.3%, un volumen de 3,7 millones de
toneladas. Además, la compañía se concentró en el mejoramiento de la calidad de los productos
como forma de obtener mejores precios en el competitivo mercado siderúrgico, logrando incluso
el reconocimiento internacional. El cambio de proceso de producción para fabricar lingotes
continuamente y transformar el acero líquido en bobinas y láminas generó un ahorro de US$30
por tonelada producida.
En el área administrativa, el número de empleados se redujo de 12,812 a los actuales 8,360
mediante un plan de desvinculación incentivada. Se fundieron sectores, se redujeron los
departamentos de 206 a 46. Al mismo tiempo, los806 cargos diferentes (desde el celador hasta el
presidente) se redujeron a 102. En el área financiera, la compañía renegoció impuestos y
contribuciones sociales vencidas promoviendo el fraccionamiento de las deudas, revisando su
política de créditos y creando Cosipa Overseas, empresa del grupo responsable de la importación
de insumos como carbón. El mejoramiento de las condiciones de liquidez aumentó el desempeño
en el flujo de caja y redujo el riesgo comercial. “era necesario poner la casa en orden para
rescatar la confianza y credibilidad de los agentes financieros”, afirma el presidente.
El consumidor que no compra acero en Cosipa, pero lo consume en productos como automóviles y
electrodomésticos, se puede sorprender al saber que la compañía produjo 3,25 millones de
toneladas de laminados en 1996. En acero líquido, el volumen de la producción sobrepaso 4
millones de toneladas. Utilizando obreros propios, Cosipa logró reducir, en promedio, ocho veces
sus costos en la mano de obra que opera su terminal marítimo, frente al valor pagado a los
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trabajadores contratados para el embarque y desembarque. Cada tonelada de mineral
desembarcada por los empleados de la empresa costó R$0,28 frente a R$2,33 de la de los
empleados contratados.
Dando una ojeada al mercado externo en tiempos de economía globalizada, Cosipa buscó crear
programas internos que pudiesen mejorar la calidad de sus productos. Además de obtener la
norma ISO 9001 para todas las líneas de productos, Cosipa obtuvo el sello japonés industrial
estándar (jis), que le da ventaja de suministrar acero al sector de la construcción civil en el difícil
mercado japonés. “Somos una de las pocas compañías fuera de Japón que obtuvieron el sello
jis”, afirma Tambasco. Para una siderúrgica como Cosipa, que requiere el 25% de las ventas
externas para nivelar su facturación, este aval de los japoneses es una verdadera carta de
presentación.
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
ACTUALIDAD FUTURO
EMPRESA GUBERNAMENTAL EMPRESA PRIVADA
ESTRUCTURA GRANDE ESTRUCTURA COMPETITIVA
COSTOS ELEVADOS COSTOS CONTROLADOS
PRODUCTO DE MEDIA O BAJA CALIDAD PRODUCTO DE CALIDAD COMPETITIVA
CAPITAL PEQUEÑO INCREMENTAR SU CAPITAL A TRAVES DEL CRECIMIENTO
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:
La estructura no adecuada de una organización gubernamental lleva consigo el riego a largo plazo
de ir a la quiebra por una mala administración, ya que en un mundo competitivo y globalizado
actual; la competencia es mucho más fuerte, y esto hace que obliguen a las empresas a realizar
transformaciones trascendentales que impacte su estructura organizacional.
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ANALISIS DEL MEDIO AMBIENTE
CAUSA Y EFECTO
CAUSA EFECTO
Compromisos Políticos
Creación de Plazas innecesarias
Poco compromiso y Responsabilidad
Exceso de Personal en la Organización
Baja productividad
Duplicidad de funciones
Mayores costos
Cuellos de botella
Inexistencia de líderes en la organización para dirigir la empresa
Mala dirección
Sin compromisos
Gestión empresarial
Generación de empleos fantasmas
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS
1. Realizar una fusión empresarial
2. Reingeniería Organizacional
3. Contratación de un líder con conocimiento en la materia
4. Buscar asesoría externa
5. Vender acciones para capitalizarse
6. No hacer nada
EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS
DESCRIPCIÓN PONDERACIÓN
ALTERNATIVAS TOTAL PONDERACION Y ALTERNATIVAS
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
TIEMPO 5 5 5 1 3 2 1 25 25 5 15 10 5
RECURSO HUMANO 15 1 1 1 5 5 1 15 15 15 75 75 15
IMPACTO 20 5 5 5 5 3 1 100 100 100 100 60 20
COSTO 15 1 1 1 1 2 5 15 15 15 15 45 75 ACEPTACIÓN DEL CAMBIO
40 4 4 3 5 4 5 160 160 120 200 160 200
NO HACER NADA 5 4 1 1 1 5 5 20 20 5 5 25 25
TOTAL 100% 316 315 255 405 350 315
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ELECCIÓN DE ALTERNATIVA
La contratación de una Asesoría Externa
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
No. ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCIÓN RECURSOS DONDE CUANDO
1
Establecer una junta administrativa para la elección de una asesoría.
Junta Directiva
Definir el perfil de la asesora para la organización
Papelería y documentación $10.00
Casa Matriz
Semana 34
2
Determinar los puntos de interés para la organización
Junta Directiva
Definir acuerdos de implementa- ción para la organización
Papelería y documentación $10.00
Casa Matriz
Semana 35
3
Determinar opciones para financiamiento
Junta directiva
Definir la opción de venta de acciones o la fusión de la empresa.
Papelería y documentación $10.00
Casa Matriz
Semana 36
4
Definir nueva junta directiva
Junta Directiva
Conocer los integrantes y cargos de la nueva junta directiva.
Papelería y documentación $15.00
Casa Matriz
Semana 40
4
Establecer
convenios con el gobierno
Junta Directiva
Se establece los porcentajes de pago de impuestos a pagar.
Papelería y documentación $10.00
Casa Matriz
Semana 42
5
Definir Estructura Organizacional
Junta Directiva
Conocer los recursos con los que cuenta para establecer la nueva estructura.
Papelería y documentación $15.00
Casa Matriz
Semana 40 –
42
6
Establecimiento y asignación de puestos
Junta Directiva
Se establece el nombre y cargo de cada miembro de la Junta Directiva.
Papelería y documentación $10.00
Casa Matriz
Semana 42
7
Indicación del puesto a ocupar
Junta Directiva
Se establece las funciones a desempeñar en el área establecida.
Papelería y documentación $10.00
Casa Matriz
Semana 42
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8
Establecer objetivos y metas de área
Miembro Asignado
Indicar al personal los objetivos y metas que se
desean alcanzar.
Papelería y documentación $5.00
Área de Trabajo
Semana 42
9
Delegación de Funciones
Miembro Asignado
Se delega las funciones correspondientes a cada uno de los empleados del área a cargo.
Área de Trabajo
Semana 43
10
Rotación de personal
Miembro Asignado
Rotar al personal por todas las áreas del depar- tamento para conocimiento del mismo.
Área de Trabajo
Semana 44
11
Control De Inventario
Miembro Asignado
Realizar inven- tarios periódicos de los bienes que están bajo su responsabilidad.
Papelería y Documentación $5.00
Área de Trabajo
Semana 46
12
Presentación de Informes
Miembro Asignado
Presentar in- forme detallado de las metas alcanzadas en un período de tiempo.
Papelería y documentación $10.00
Casa Matriz
Semana 50
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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
No. ACTIVIDADES
SEMANA 34
SEMANA 35
SEMANA 36
SEMANA 40
SEMANA 42
SEMANA 43
SEMANA 44
SEMANA 46
SEMANA 50
1
ELECCIÓN DE UNA ASESORÍA
2
DEFINICIÓN DE ACUERDOS
3
DETERMINAR OPCIONES DE FINANCIAMIENTO
4
DEFINICION DE NUEVA JUNTA DIRECTIVA
5 CONVENIOS DE PAGO
6
DEFINIR NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7
ASIGNACIÓN DE PUESTOS
8 FUNCIONES DEL PUESTO
9
OBJETIVOS Y METAS DEL ÁREA
10 DELEGACIÓN DE FUNCIONES
11 ROTACIÓN DE PERSONAL
12 CONTROL DE INVENTARIO
13 PRESENTACIÓN DE INFORMES
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CONCLUSIÓN
Cuando una empresa es administrada por un gobierno, especialmente en Latinoamérica; las
empresas son administradas de forma incorrecta, ya que no poseen un plan estratégico idóneo, y
si lo tuviese no le dan seguimiento. Trayendo como consecuencia la posible quiebra de la
institución y Para que no se lleve a cabo tal situación, una empresa debe ser denominada como
una institución privada, siguiendo un plan estratégico adecuado para lograr obtener las utilidades
deseadas.
