Centro de dia

Centro de día con servicio de atención a

domicilioM O D E L O S D E P L A N D E N E G O C I O

ÍNDICE

0. INTRODUCCIÓN: MODELOS DE PLAN DE NEGOCIO 7

1. MODELO DE PLAN DE NEGOCIO: CENTRO DE DÍA CON SERVICIO DE ATENCIÓN A DOMICILIO 13

1.1 Definicióndelascaracterísticasgeneralesdelproyecto 13 1.2 Presentacióndelosemprendedores 15 1.3 Datosbásicosdelproyecto 16

2. ENTORNO EN EL QUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA 21

2.1 Entornoeconómico 21 2.2 Entornosociocultural 23 2.3 Entornonormativo 26 2.4 Entornotecnológico 28

3. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA 31

3.1 Definicióndelosserviciosqueprestaralaempresa 31 3.2 Factoresdeterminantesdeéxitoenelsector 33

4. PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO 37

4.1 Determinacióndelprocesodeprestacióndelservicio 37 4.2 Subcontrataciones 39 4.3 Aprovisionamientosygestióndestocks 40 4.4 Procedimientosycontrolesdecalidad 41 4.5 Nivelesdetecnologíaaplicadosenlosprocesos 42

5. EL MERCADO 45

5.1 Definicióndelmercado 45 5.2 Lacompetencia 49 5.3 AnálisisDAFO 55

6. LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO 59

6.1 Presentacióndelaempresaysusservicios 59 6.2 Penetraciónenelmercado.Redcomercial 60 6.3 Determinacióndelpreciodeventaysucomparación conlosdelacompetencia 61 6.4 Accionesdepromoción 62 6.5 Prescriptores 65

7. LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA 69

7.1 Asentamientoprevistoycriteriosparasuelección 69 7.2 Terrenos,edificios,instalaciones 70 7.3 Comunicacioneseinfraestructurasdelasentamiento 71

8. RECURSOS HUMANOS 75

8.1 Relacióndepuestosdetrabajoquesevanacrear 75 8.2 Organizaciónderecursosymediostécnicosyhumanos 77 8.3 Organigrama.Estructuradedirecciónygestión 78 8.4 Perfildelaspersonasquesecontratarányseleccióndepersonal 79 8.5 Formasdecontratación 81

9. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO 85

9.1 Inversiónyfondodemaniobradelproyecto 85 9.2 Financiacióndelproyecto 88 9.3 Políticadeamortizaciones 89 9.4 Ingresosporáreasdenegocio.Previsióndeventasanuales 91 9.5 Evolucióndeloscostesvariables 93 9.6 Evolucióndeloscostesfijos 94 9.7 Políticadecirculante 96 9.8 Cuentasderesultadosprevisionales 97 9.9 Balancesdesituaciónprevisionales 99 9.10 Previsionesdetesorería 102 9.11 Puntodeequilibrio 103 9.12 Ratiosdelproyecto 104 9.13 Flujodecaja 105 9.14 Rentabilidaddelproyecto 106

10. ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO 109

10.1 Eleccióndelaformajurídica 109 10.2 Protecciónjurídica 110 10.3 Autorizaciones,permisos,etc. 111 10.4 Medidasdeprevenciónderiesgoslaborales 112

11. LA INNOVACION 117

11.1 Elementosinnovadores 117

12. PLANIFICACION TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA 121

0. Introducción

M O D E L O S D E P L A N D E N E G O C I O

INTRODUCCIÓN

7

0. Introducción

BIC GALICIA presenta una colección de Modelos de Plan de Negocio destinada especialmente a

emprendedores y técnicos de apoyo a la creación de empresas. Estos documentos son el resultado

de la utilización de muchos de los recursos que BIC GALICIA ha desarrollado para apoyar la creación

y consolidación de empresas, aplicados de forma práctica sobre una idea empresarial concreta.

La redacción de estos Modelos de Plan de Negocio se configuró a partir de la recreación de un/os

promotor/es y su idea empresarial, con un perfil ficticio, pero inspirado en las características medias

del sector en el que están enmarcados.

Cada modelo desarrolla un proyecto empresarial de forma íntegra, mostrando un análisis de la

viabilidad técnica, comercial, financiera y económica de la futura empresa, con el objetivo final de

presentar un documento completo, que sin sustituir el trabajo específico del emprendedor o de los

técnicos, le facilite información de interés y le sirva como ejemplo y referencia para el desarrollo de

su propio plan de negocio.

A lo largo del texto el lector encontrará notas ajenas al discurrir del mismo, estas notas, claramente

diferenciadas, mencionan los recursos y herramientas de BIC GALICIA empleados en la elaboración

de un apartado genérico o de un epígrafe concreto del proyecto. Su consulta facilitará la adaptación

de los Modelos de Plan de Negocio a la situación particular de cada emprendedor y/o ampliar

información sobre conceptos fundamentales en la creación, puesta en marcha y consolidación de

una empresa.

Relación de Herramientas y Recursos empleados para realizar los Modelos de Plan de Negocio

En la elaboración de esta colección se ha trabajado con varias de las herramientas y recursos que

BIC GALICIA pone a disposición de emprendedores, técnicos y empresarios, para la elaboración del

Plan de Negocio. Indicamos la relación de las mismas, su descripción y la forma de aplicarlas sobre

el proyecto empresarial, con el fin de facilitar que cualquier emprendedor pueda adaptar los Planes

de Negocio a sus propias circunstancias.

Todas las herramientas y recursos están a disposición de los usuarios en el Portal Web de BIC

GALICIA, en la dirección: www.bicgalicia.es

8


INTRODUCCIÓN

• Guías de Oportunidades de Negocio.- Las guías son una colección de trabajos de análisis

cualitativo y estadístico sobre diferentes sectores y actividades económicas en Galicia.

− Guía nº 18.- Centro de día

− Guía nº 49.- Sector de los servicios sociales

Cómo aplicarlas.- El usuario deberá buscar en el directorio de Guías de Oportunidades de

Negocio aquellas que estén relacionadas directa o indirectamente con su actividad. Una vez

localizadas podrá consultarlas y seleccionar la información que sea de su interés, como el

volumen de mercado en el sector, la competencia, la normativa que regula el sector...para

incorporarla a su plan de negocio. También podrá consultar las fuentes de información que

se detallan en las Guías para profundizar en el estudio y desarrollo de su propio proyecto.

• Guía para la Elaboración de un Plan de Negocio.- Documento con un contenido específico

sobre los elementos fundamentales que debe recoger el plan de empresa. Su índice con

ligeras modificaciones es la referencia seguida en este Plan.

Cómo aplicarla.- La lectura completa de esta guía antes o durante la realización del plan de

empresa aportará al usuario un conocimiento práctico sobre cómo se estructura y cómo se

elabora un plan de negocio.

• Guía de Recursos.- Documento en el que se recoge información específica sobre los elementos

necesarios en la puesta en marcha y consolidación de un proyecto.

Cómo aplicarla.- esta guía es un documento de consulta directa en la que el usuario encontrará

respuestas dentro del propio texto o el enlace para obtener más información sobre la cuestión

que le interese. Destacamos por su utilidad la relación de organismos y recursos de apoyo a

emprendedores que contiene la guía.

• Procedimientos de Calidad para la mejora de la Gestión de las MicroPymes.- Documentos

en los que se recogen una serie de procedimientos de gestión interna de las pymes, tanto de

tipo general como sectorial.

Cómo aplicarlos.- El usuario podrá consultar en los procedimientos de tipo general o sectorial

aquellos que se ajusten a su proyecto. Una vez seleccionados su lectura será de utilidad no

sólo para la elaboración del plan de negocio, sino como referente para su aplicación práctica

en la futura gestión de la empresa.

• Bic Proyecta y Simula.- Herramienta informática para realizar el plan económico y financiero

del proyecto empresarial para sus primeros cinco años de actividad.

Cómo aplicarlo.- Tras ejecutar el programa lo más recomendable es trabajar con la opción

del asistente activado hasta familiarizarse con la aplicación. Siguiendo las indicaciones e

introduciendo los datos económicos del proyecto (inversión, financiación, ingresos, costes

variables y costes fijos) se obtendrá el informe económico y financiero del mismo. El programa

permite elaborar y guardar un gran número de proyectos.


INTRODUCCIÓN

9

• Memofichas.- Compendio de información sobre aspectos legales, laborales, financieros,

fiscales...etc. relacionados con la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una

empresa.

Cómo aplicarlas.- Las Memofichas facilitan tanto que el usuario encuentre de forma rápida

respuestas a dudas específicas como que se acerque de forma general a un tema vinculado a

los procesos de creación, gestión y consolidación de la empresa. La lectura de los numerosos

ejemplos y el uso de la navegación a través de las fichas relacionadas mediante enlaces,

optimiza los resultados de esta herramienta.

• Tutoriales de la Pyme.- Documentos basados en las Memofichas sobre temas de interés para

la creación, puesta en marcha, gestión y consolidación de una empresa. Están concebidos

como complemento de las Memofichas ya que, facilitan el acceso a éstas desde una óptica

diferente, orientada a responder a las necesidades genéricas de información por parte de los

usuarios.

Cómo aplicarlos.- Desplegando el índice de los Tutoriales el usuario podrá conocer los temas

en los que se estructuran y el contenido de los mismos. Tras seleccionar los que sean de su

interés es posible realizar una lectura guiada de las Memofichas sin perder el acceso a los

ejemplos prácticos de las mismas.

• Manuales Prácticos de la Pyme.- Documentos que ofrecen información sobre aspectos

fundamentales en la gestión y consolidación de la empresa desde un enfoque lo más práctico

posible.

Cómo aplicarlos.- El usuario deberá seleccionar y consultar los Manuales que le interesen en

función de la temática de cada uno y de las características de su proyecto.

Recomendamos especialmente, por su interés, la consulta de los ejemplos prácticos que

contienen alguno de los Manuales.

• Manual de autoevaluación de la innovación.- Herramienta informática diseñada para

ayudar a las empresas en la correcta implantación y desarrollo de un sistema de Gestión de

la Innovación.

Cómo aplicarlo.- Tras instalar el programa el usuario deberá seguir las indicaciones del mismo

para obtener un informe personalizado del estado de la innovación en la empresa. Además el

programa incluye informes sectoriales, de benchmarking y módulos específicos.

• Redactor de Memorias.- Herramienta que facilita la correcta presentación formal de un Plan

de Negocio, además de permitir el trabajo conjunto sobre un mismo proyecto por parte de

dos o más personas.

Cómo aplicarlo.- Tras descargar el programa e instalarlo, el usuario podrá optar por configurar

su propio índice de Plan de Empresa o seguir alguno de los ejemplos facilitados por el propio

programa.

10


INTRODUCCIÓN

Formación para emprendedores y empresarios

BIC GALICIA a través de su Portal en Internet: http://www.bicgalicia.es oferta una amplia

relación de cursos y seminarios presenciales y on-line, orientados a emprendedores, empresarios y

técnicos, en los que se imparten conocimientos necesarios para la creación, gestión y consolidación

de una empresa.

1. Modelo de Plan de Negocio: Centro de día con servicio de atención a domicilio


DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO EMPRESARIAL

13

2. 1. Modelo de Plan de Negocio: Centro de día con servicio de atención a domicilio

1.1. Definición de las características generales del proyecto

Se expone en este documento el estudio para la puesta en marcha de un centro de día con

servicio de atención a domicilio en la provincia de Ourense, que desarrollará su actividad como

centro de día de conformidad con lo establecido en la normativa autonómica al respecto en la

materia.

Ábaco será una empresa que prestará servicios tanto en sus instalaciones como en los domicilios de

sus clientes, servicios básicos para el desarrollo de la vida de cualquier persona y más aún de aquéllas

que por diversas circunstancias no pueden valerse por si mismas en determinados momentos.

La finalidad de la prestación de estos servicios es mantener a estas personas en su medio y en su

ambiente, rodeadas de sus seres queridos o amistades, el mayor tiempo posible, ya que, en pocos

casos, estas personas abandonarán sus hogares voluntariamente.

El perfil de nuestra empresa, será el de una empresa dedicada a favorecer y mejorar la calidad de

vida de nuestros mayores, no sólo en las instalaciones con las que contará, sino en cualquier lugar

donde la persona lo necesite.

Ábaco contará con 13 personas en plantilla, incluidos los dos emprendedores, y se dirigirá, sobre

todo, al sector de las personas mayores o dependientes. Como peculiaridad debemos destacar que

no contará con una estructura comercial interna.

Se situará en un bajo de, aproximadamente, 311 metros cuadrados a las afueras de la ciudad de

Ourense que los emprendedores alquilarán, al no disponer ninguno de ellos de una propiedad de

la que puedan hacer uso.

La cartera de servicios de esta empresa es la siguiente:

- Servicio de centro de día.

- Servicio de transporte, muy vinculado al primero y determinado por aquellas personas que

no puedan desplazarse por si mismas al centro, y tengan que ser recogidas por el personal en

sus domicilios.

- Servicio de asistencia a domicilio.

- Servicio de asistencia hospitalaria.

14



Para la prestación de estos servicios es fundamental el buen hacer del personal, es decir, tanto

la profesionalidad como el trato humano que éstos dispensen a los usuarios y clientes, ya que los

mismos se convertirán en los mejores “vendedores” del buen saber hacer de la empresa.

Irene Rodríguez y Carlos Gómez están detrás de esta iniciativa. La primera cuenta con una

amplia experiencia en gerencia, mientras que el segundo es un enfermero que quiere poner en

práctica todos los conocimientos adquiridos con el paso del tiempo.

Con el proyecto pretenden dar un salto cualitativo y cuantitativo tanto en su vida laboral como

personal, poniendo en práctica tanto los conocimientos adquiridos en los diversos cursos como a

través de la experiencia.



15

1.2. Presentación de los emprendedores

Los emprendedores del proyecto son Irene Rodríguez y Carlos Gómez1.

Irene Rodríguez cuenta con experiencia en gerencia, ya que durante siete años fue gerente de

una importante cadena de alimentación.

Carlos Gómez, por su parte, es enfermero y su actividad laboral se dirige a ese campo. Además,

es una persona con mucha ambición que quiere poner en práctica los conocimientos adquiridos en

innumerables cursos y sesiones a los que asistió.

El perfil de los dos emprendedores es de carácter técnico y cualificado:

- Por una parte, Irene es licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales y tiene un Máster

en Administración y Dirección de empresas. En la actualidad está realizando un Executive

MBA.

- Carlos es diplomado en enfermería y lleva ejerciendo esa profesión 5 años.

En previsión del inicio de su aventura empresarial, asistieron en los últimos meses a un curso

sobre gestión empresarial impartido por Bic Galicia.

Los emprendedores aportan conjuntamente experiencias, aficiones, formación y aptitudes

adecuadas para garantizar en la medida de lo posible el éxito de su iniciativa. Ambos entienden que

este éxito exige una alta dedicación, por lo que esta será su única actividad profesional.

1 Nota de los autores: los currículos de los promotores deberán adjuntarse como un anexo al Plan de negocio, ampliando y detallando la información que se indica es este epígrafe.

16



1.3. Datos básicos del proyecto

Cuadro 1.- Características básicas de la empresa

Definición de la empresa Centro de día con servicio de atención a domicilio

Clasificación Nacional de Actividades Económicas

85.32

Forma jurídica Sociedad Limitada

Localización Ourense

Instalaciones 311 metros cuadrados divididos en:

- 2 baños para minusválidos

- 2 baños

- Sala de estar

- Sala de lectura

- Comedor

- Gimnasio

- Enfermería

- 2 habitaciones

- 2 despachos

Personal y estructura organizativa La empresa, en un primer momento, estará formada por 13 personas, incluidas los emprendedores

Cartera de servicios Centro de día; dentro de este servicio se integra el de transporte, aunque no siempre irán unidos ambos servicios.

Servicio de asistencia a domicilio

Servicio de asistencia hospitalaria

Clientes Personas Mayores

Personas dependientes

Personas enfermas

Herramientas de promoción Spot en cine

Anuncios en los diarios de mayor tirada provincial

Anuncios en radio

Marquesinas

Creación de una página Web



17

Cuadro 2.- Resumen de los datos económicos y financieros

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inversión total 107.700,00 0,00 1.500,00 0,00 0,00

Fondo de maniobra 44.300,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Recursos propios 55.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Recursos ajenos 97.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Previsión de ventas 326.364,00 432.012,62 464.119,80 498.613,19 535.670,12

Beneficio después de Impuestos

-13.409,11 10.386,05 12.634,06 16.612,09 21.670,40

Tesorería acumulada 47.525,74 68.382,81 90.699,39 115.948,43 143.978,88

2. Entorno en el que se realizará la actividad de la empresa


ENTORNO EN EL QUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD DE LA

EMPRESA

21

2. Entorno en el que se realizará la actividad de la empresa

2.1. Entorno económico

La coyuntura económica se esta viendo seriamente afectada por el profundo deterioro que están

experimentando los mercados financieros internacionales desde mediados de septiembre que han

supuesto un endurecimiento de las condiciones de financiación.

En España la situación económica muestra unos indicadores en recesión y con cifras de crecimiento

que se han reducido progresivamente durante todo el 2008 y que comparativamente con el año

2007 son muy negativas.

− Tasa de crecimiento del PIB del tercer trimestre del 2008 2,4 %.

− Tasa de crecimiento del consumo de las familias del primer trimestre 2,7 %.

− Tasa de desempleo 11,3%.

− Inflación en el momento de elaborar este plan de negocio al 4,5%.

Galicia, obviamente, reproduce a escala autonómica esta situación, tal como refleja el Instituto

Gallego de Estadística, con un desempleo del 8,5% sobre la población activa y una tasa de crecimiento

del 1,8%.

Este es un sector relativamente joven, ya que su desarrollo comienza en la última década.

La sociedad española y, en nuestro caso, la gallega, están experimentando un cambio;

cambio provocado por una serie de acontecimientos tales como: envejecimiento de la población,

incorporación de la mujer al mundo laboral, incremento de las cargas profesionales que hacen que

quede poco tiempo para el descanso y el ocio, las obligaciones familiares, el ritmo de vida, la mayor

renta disponible en los hogares, etc.

La consecuencia más directa de estos acontecimientos es una menor disposición de tiempo para

la realización de actividades cotidianas necesarias, como pueden ser la alimentación y la limpieza.

Por todo ello, los centros de día se convierten en una alternativa para aquellas personas que

valiéndose por sí mismas y residiendo en sus hogares acuden a los mismos con el fin de estar con

más personas en la misma situación que ellos.

22


ENTORNO EN EL QUE SE REALIZARÁ LA ACTIVIDAD

DE LA EMPRESA

Los factores claves para el éxito de este tipo de centros se encuentran, sobre todo, en la

diferenciación en la prestación de servicios y en el trato que el personal dispense a los clientes.

Este sector en auge en los últimos años supone una gran oportunidad de negocio debido, sobre

todo, al envejecimiento de la población.



DE LA EMPRESA

23

2.2. Entorno sociocultural

Teniendo en cuenta como afecta la evolución y las formas de vida de la sociedad en la que se

insertará la nueva empresa, podremos saber cuan competitiva será.

La cuestión a resolver en este apartado es si podemos aprovechar los cambios socioculturales a

nuestro favor o por el contrario las nuevas costumbres dificultan nuestra capacidad de competir en

el mercado.

Por tanto en este punto el análisis se centrará en factores como:

Tendencias demográficas, cambios en las formas de vida, evolución de la familia, el ocio,

las costumbres, hábitos de consumo, modas que afectan a nuestros productos o servicios,

conflictos sociales, miedos, modelos a imitar, etc. Aficiones. Grupos sociales con valores o

comportamientos compartidos, etc.

A la hora de tratar este punto nos centraremos en los cinco aspectos básicos para entender la

evolución de la sociedad actual:

− Evolución de la estructura poblacional

Continúa el proceso de envejecimiento poblacional. Los resultados de los indicadores demográficos

recientemente publicados por el IGE revelan que Galicia sigue enmarcada en un progresivo proceso

de envejecimiento poblacional.

El índice de envejecimiento mide la relación existente entre la población mayor de 65 años y la

población de menos de 20.

En el conjunto del Estado este indicador sigue una línea creciente, aunque el nivel es

considerablemente inferior al gallego.

Este fenómeno es mucho más evidente en las provincias de Ourense y Lugo.

La recuperación de los nacimientos en Galicia se produce de una forma mucho más moderada

que en el conjunto de España. Por esta razón, a pesar de observarse leves incrementos en todos

los indicadores, Galicia continúa siendo, junto con Asturias, la comunidad con niveles más bajos de

natalidad y fecundidad.

La edad media en la que las mujeres tienen hijos mantiene el continuo incremento que se viene

observando desde los años 80, estando en la actualidad en torno a los 30 años. En relación con la

población femenina de cada grupo de edad, el mayor número de nacimientos se produce entre los

30 y los 34 años. Además, disminuyen los nacimientos en todos los grupos anteriores a los 30 años,

mientras que aumentan a partir de esta edad.

− La esperanza de vida

No debemos confundir calidad con cantidad de vida. La primera hace referencia a una vida en

estado saludable y la segunda a la esperanza de vida.

24



DE LA EMPRESA

Con el aumento de la esperanza de vida, que en Galicia se sitúa en 78 años, por encima de

la media española, cada vez es mayor el número de personas de más de 65 años en nuestra

sociedad.

El número de años que viven las mujeres sin discapacidad es superior al de los hombres. A pesar

de que las mujeres esperan vivir sin discapacidades más años que los hombres, las padecen durante

más tiempo debido a su mayor esperanza de vida.

Este incremento en la esperanza de vida ha cogido desprevenido al sistema público sanitario,

que carece del personal adecuado para dar una cobertura integral a nuestros mayores; no obstante,

la calidad de vida ha mejorado notablemente. A principios de siglo la esperanza de vida no llegaba

a los 40 años y ésta ha aumentado en más de 30 años. Esto es un dato positivo que habla de los

avances en la atención sanitaria y en la mejora de las condiciones de vida.

− La dependencia

Para el estudio de la dependencia, que, según estudios recientes, abarca toda la estructura

de edades aunque se concentra especialmente en las personas mayores como consecuencia del

proceso de envejecimiento, se ha puesto especial énfasis en los aspectos más determinantes de la

misma, como son las ayudas de otra persona, las características de los cuidadores y el grado de

severidad de las discapacidades.

Se entiende por discapacidad toda limitación grave o importante que afecte o vaya a afectar

durante más de un año a la actividad del que la padece y que tenga su origen en una deficiencia.

Se considera que una persona padece una discapacidad aunque la tenga superada con el uso de

ayudas técnicas externas.

La Xunta de Galicia invirtió a lo largo de 2006/ 2007 cerca de 36 millones de euros en trece

programas de atención a personas dependientes. El objetivo de esta iniciativa, promovida por la

Vicepresidencia de Igualdade e Benestar, es convertir «lo que hasta ahora ha sido una atención

insuficiente» a las 84.000 personas dependientes en Galicia, en un servicio «integral y universal».

A través de esta iniciativa, Galicia dispondrá de más equipamientos sociales para personas mayores

y con discapacidad, y de más equipos humanos que trabajen en la valoración de la dependencia y

en el seguimiento de las intervenciones relacionadas con este servicio.

Entre estos programas destaca la ampliación y mejora del servicio de ayuda a domicilio y del

programa de comida en casa, ya que se apuesta por la permanencia de las personas dependientes

en su hogar y entorno social.

Los planes, recogidos en la Ley de Dependencia, incluyen también la creación, mejora y

ampliación de una red de centros asistenciales destinados a personas con dependencia, ya que en

la actualidad son insuficientes, contando con plazas concertadas en diferentes residencias o centros

asistenciales.

− La soledad

El indicador del porcentaje de personas que viven solas es otra fuente de información del grado

de necesidad de ayudas que requiere una persona.



DE LA EMPRESA

25

Hasta los 59 el porcentaje de personas que viven solas se mantiene bastante bajo, tanto para las

personas con discapacidades como para aquéllas que no las sufren. A partir de esta edad se advierte

un fuerte cambio en las mujeres, en ambos colectivos asciende el porcentaje de las que viven solas;

sin embargo, en los hombres estos cambios son mucho más suaves.

Mientras que en el grupo de 60 a 79 años el 23,13% de las mujeres que tienen discapacidad y

el 13,68% de las que no la tienen viven solas, sólo el 7,13% de los hombres con discapacidad y el

3,8% de los que no la tienen viven solos.

− La convivencia en los hogares

La familia es una institución social básica; pero es una institución dinámica, cambiante y que se

adapta a las transformaciones sociales globales.

A lo largo del tiempo se ha pasado del modelo de familia extensa (varias generaciones

conviviendo) al modelo de familia nuclear (una o dos generaciones) como modelo primordial de

familia o más habitual. Sea cual sea el enfoque, se coincide en que la familia es un importante

agente socializador.

En las dos últimas décadas está aumentando el número de familias monoparentales en la sociedad.

La gran mayoría de estas familias están compuestas por una mujer con menores a su cargo.

Las causas de este fenómeno se relacionan con diversos factores como la aparición del divorcio,

que aparece recogido en el Código Civil de 1981, la incorporación cada vez mayor y en aumento de

las mujeres al mercado de trabajo que les proporcionan ingresos propios y el cambio de los valores

en la sociedad, con la importancia que adquiere la independencia femenina.

A este tipo de familias se les asocian dos problemáticas:

• La de ser mujer y tener hijos a cargo, dificultándose así la conciliación de la vida familiar y

laboral.

• La problemática específica de su situación. Tienen unas características propias que dificultan

en mayor medida esta conciliación familia /trabajo además de otros aspectos sociales y

familiares.

Del mismo modo y al lado de este tipo de familias nos encontramos con aquellas en las que los

mayores conviven con sus hijos o nietos, distinguiendo las siguientes modalidades de convivencia

de los mayores:

• Los que viven solos.

• Mayores generadores de núcleos, los que viven en su propia casa con su cónyuge y/o algún

hijo/a.

• Mayores que residen en viviendas colectivas.

• Mayores que viven en otros núcleos familiares.

26



2.3. Entorno normativo

En el entorno de los centros de día con servicio de atención a domicilio hay que tener en cuenta

la normativa no sólo estatal, sino también la autonómica y local. En este sentido hay que desarrollar

la copiosa normativa de centros de servicios sociales así como la relativa al servicio de ayuda en el

hogar, destacando:

− Ley 4/1993, de 14 de abril, de Servicios Sociales.

La función de esta Ley es la promoción y mantenimiento de los ciudadanos en su ambiente

familiar y social o, en su caso, su inserción en la comunidad, respetando el derecho a la

diferenciación.

Los Servicios Sociales se configuran como un sistema integrado de protección social orientado

a la prestación programada de cuidados y servicios que posibiliten una mejor calidad de vida

y la participación de las personas y de los grupos.

− Decreto 175/1995, de 16 de junio, por el que se desarrolla la Ley 4/1993 en lo relativo a la

inspección del régimen sancionador.

− Decreto 291/1995, de 3 de noviembre, por el que se desarrolla la Ley 4/1993 en lo relativo

a los registros de entidades prestadoras de servicios sociales.

− Orden del 5 de febrero de 1996 por la que se desarrolla el Decreto 291/1996.

− Reglamento 178/2002 del Parlamento y del Consejo.

En 2002 se revisaron los principios generales de la legislación alimentaria y los procedimientos

relativos a la seguridad de los alimentos, que se aplica igualmente a los piensos. Los controles y el

seguimiento se efectúan a lo largo de toda la cadena alimentaria.

Este Reglamento establece los principios y los requisitos generales de la legislación alimentaria,

crea la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria y fija procedimientos relativos a la seguridad

alimentaria.

La legislación alimentaria tiene los siguientes objetivos:

• La protección de la vida y de la salud de las personas, la protección de los intereses de los

consumidores teniendo en cuenta la protección de la salud y el bienestar de los animales, de

la salud de las plantas y del medio ambiente.

• El cumplimiento de las normas internacionales existentes….

La creación de una Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria permite emitir dictámenes y

prestar apoyo científico y técnico en todos los ámbitos que tienen un impacto sobre la seguridad

alimentaria.

En los ámbitos de su competencia sus funciones son:

• Proporcionar a las instituciones europeas y a los Estados miembros los mejores dictámenes

científicos posibles.



27

• Promover y coordinar el desarrollo de metodologías uniformes de evaluación de los

riesgos.

• Encargar los estudios científicos que sean necesarios para el cumplimiento de su

cometido.

• Buscar, recoger, analizar y resumir los datos científicos y técnicos en el ámbito de la

seguridad alimentaria.

• Asegurarse de que el público recibe una información fiable, objetiva y comprensible.

− Reglamento 854/2004 del Parlamento y del Consejo, por el que se establecen normas

específicas para la organización de controles oficiales de los productos de origen animal

destinados al consumo humano.

− Decisión 2004/613/CE de la Comisión, relativa a la creación de un grupo consultivo de la

cadena alimentaria y de la sanidad animal y vegetal.

− Real Decreto 202/2000 sobre manipulación de alimentos, según el cual el personal debe

estar en posesión del correspondiente carné de manipulador de alimentos.

− Real Decreto 3484/2000 sobre elaboración de comidas preparadas.

− Ley 31/1995 de prevención de riesgos laborales, cuyo objeto es promover la seguridad y la

salud de los trabajadores mediante la aplicación de medidas y el desarrollo de las actividades

necesarias para la prevención de riesgos derivados del trabajo.

Esta Ley establece los principios generales relativos a la prevención de los riesgos profesionales

para la protección de la seguridad y de la salud, la eliminación o disminución de los riesgos

derivados del trabajo, la información, la consulta, la participación equilibrada y la formación

de los trabajadores en materia preventiva.

28



2.4. Entorno tecnológico

En este tipo de empresas el entorno tecnológico no va a ser determinante a la hora de desarrollar

la actividad.

3. La actividad de la empresa


ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

31

3. La actividad de la empresa

3.1. Definición de los servicios que prestará la empresa

Estamos ante la oferta de un centro de día con servicio de atención a domicilio.

La actividad principal por su aportación al volumen de facturación será la de centro de día.

El centro de día contará con la capacidad suficiente para atender a clientes tanto en las

instalaciones propias como en sus hogares. Las instalaciones contarán el equipamiento suficiente

para que las personas puedan desarrollarse. En los servicios de atención a domicilio se ofertarán

los que describimos a continuación: actuaciones de carácter doméstico, actuaciones de carácter

personal, actuaciones de carácter educativo y servicio de ayuda en el hospital.

El centro de día se divide en: baños adaptados para minusválidos, baños para el resto de personas,

una sala de estar (en la que habrá televisión y vídeo), una sala de lectura (con libros y periódicos),

comedor, un gimnasio, una enfermería, dos habitaciones y dos despachos.

Por lo tanto, los servicios prestados por la empresa se dividirán en dos grandes grupos:

− Centro de día:

• Atención personal y manutención

• Traslados a centros sanitarios

• Sala de curas: rehabilitación menor

• Animación sociocultural y ocupacional

• Transporte

− Asistencia a domicilio:

• Actuaciones de carácter doméstico: actividades diarias que se realizan en los hogares

destinadas al apoyo de la autonomía personal y familiar (preparación y compra de

alimentos, lavado y planchado de ropa, compra de prendas de vestir, limpieza de la

vivienda y pequeñas reparaciones domésticas entre otras).

• Actuaciones de carácter personal: actividades cotidianas que recaen sobre el propio

destinatario de la prestación y se destinan, fundamentalmente, a promover su bienestar

personal y social (aseo e higiene, ayuda para vestirse y comer, compañía dentro y fuera

del hogar, paseos terapéuticos, control de la alimentación y tratamientos médicos,

servicio de vigilancia y actividades de ocio dentro del domicilio entre otras).

32



• Actuaciones de carácter educativo: actividades dirigidas a fomentar hábitos de conducta

y adquisición de habilidades básicas (organización económica y familiar, higiene familiar

y apoyo a la socialización entre otras).

• Servicio de ayuda en el hospital: servicio dirigido a facilitar actividades como levantar

o acostar, cambio de pañal, apoyo a la movilidad con paseos o cambios posturales,

servicio de duermevela,… que facilitan la estancia de la persona ingresada y hacen que

ésta sea lo más adecuada y confortable posible.

La configuración inicial de las previsiones de facturación de la empresa resultará como sigue:

Cuadro 3.- Participación en ventas de cada una de las líneas

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Centro de día 52,62% 50,77% 50,77% 50,77% 50,77%

Transporte 3,44% 3,91% 3,91% 3,91% 3,91%

Actuaciones domésticas 23,30% 23,76% 23,76% 23,76% 23,76%

Ayuda hospitalaria 20,65% 21,55% 21,55% 21,55% 21,55%

Total de Ventas 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%



33

3.2. Factores determinantes de éxito en el sector

Se detallan en la siguiente tabla los factores clave de éxito (FCE) y el peso del mismo en el

contexto del proyecto. Se ha tratado, además, de hacer una estimación de la posición que el proyecto

que nos ocupa detentará en relación con la competencia directa.

Cuadro 4.- Factores de éxito

Factor de Éxito Posición del FCE Posición de proyecto Mejor competidor

Diferenciación en la prestación de servicios

1 1 Centro de día

Calidad y trato humano

2 2 Residencias

Experiencia 3 3 Centro de día

Tiempo de respuesta 4 1 Centro de día

Servicio integral 5 1 Particulares

Concierto con programas públicos

6 4

4. El proceso de prestación del servicio


EL PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

37

4. El proceso de prestación del servicio

4.1. Determinación del proceso de prestación del servicio

El proceso de prestación del servicio, a grandes rasgos, es común para las dos líneas de servicio

contempladas: comienza con el contacto del cliente con la empresa, continúa con la determinación,

por parte del responsable, de los recursos materiales y humanos necesarios y finaliza con la facturación

del servicio prestado.

Se describe a continuación el flujo del proceso de prestación del servicio.

Cuadro 5.- Flujograma del proceso de prestación del servicio

1.- Contacto del cliente con la empresa

2.- Visita a las instalaciones

3.- Informe previo

4.- Presupuesto

5.- Contratación

6.-Prestación del servicio

7.- Seguimiento

El personal de recepción recibe a través de distintas vías (aunque habitualmente por vía telefónica)

las peticiones de prestación de servicio por parte de los clientes.

Contacta con los responsables de la prestación de los distintos servicios, quienes confirman la

disponibilidad.

Posteriormente, los clientes potenciales tendrán la opción de visitar las instalaciones del centro,

con el fin de comprobar, in situ, si las mismas se adecuan a las necesidades reales de las personas.

PARTE DE TRABAJO

PRESENTACIÓN DEL SERVICIO

OK?

REGISTRO DE INCIDENCIAS

PARTE DE INCIDENCIA

SI

FIN

NO

38



Tras esta visita se requerirá un informe previo de las necesidades y posibles enfermedades o

advertencias que el personal del centro debería conocer de las personas interesadas. En paralelo a la

recepción del informe, los clientes podrán solicitar presupuesto de los distintos servicios que quieren

recibir.

Una vez aceptado el presupuesto, se firmaría el contrato de prestación de servicios para,

posteriormente, comenzar con la prestación del mismo, bien en el centro del día, bien en el domicilio

de la persona, según la línea de actuación escogida.

Una vez que el servicio se está prestando, habrá una persona encargada de realizar un seguimiento

del mismo, a través del contacto con los usuarios.

De forma gráfica la prestación del servicio sería la siguiente:

Cuadro 6.- Flujograma de proceso de prestación del servicio

En la elaboración de este aportado del Plan de Negocio, se trabajó con el Procedimiento de Calidad Servicios de limpieza y atención doméstica a la 3ª edad.

[Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]



39

4.2. Subcontrataciones

Se subcontratarán las siguientes actividades:

− Asesoramiento fiscal y laboral (coste mensual: 120 €)

− Servicio de prevención de riesgos laborales (coste anual: 1.000 €)

− Sistema de vigilancia (coste anual: 125,00 €)

− Dietista, para la elaboración de los menús (coste mensual de 480 €)

40



4.3. Aprovisionamientos y gestión de stocks

Una empresa de prestación de servicios como la nuestra no necesita de unos aprovisionamientos

excesivos para el inicio de la actividad; lo único que tendría que gestionar es el stock del servicio de

catering.

En consonancia con su rápida caducidad, la provisión de alimentos será diaria para los productos

principales, pudiendo soportar periodos semanales o incluso mensuales para aquellas materias primas

cuya caducidad sea mayor (cereales, legumbres, aceites,...). Sin embargo, dada la naturaleza de la

actividad y la calidad buscada en la oferta, se tratará de reducir la cantidad de producto almacenada

al mínimo.

Para la correcta prestación de los servicios ofertados por Ábaco, será necesario aprovisionarse

tanto de productos sanitarios, como de aseo y limpieza, así como de combustible para la prestación

del servicio de transporte.

Dentro de los productos sanitarios (material médico) destaca la adquisición de todo el material

necesario para la realización de pequeñas curas: gasas, jeringuillas, agujas, medicamentos, agua

oxigenada, alcohol,…, es decir, todo el material necesario para un botiquín adecuado a las

necesidades de nuestros clientes.

En los productos de aseo y limpieza se incluyen tanto los productos para la correcta higiene de

las personas en los baños (jabones, papel higiénico, esponja, bastoncillos, peines, colonia,…), como

los productos de limpieza, tanto de las zonas comunes como de las áreas de despachos y cocina:

escobas, recogedores, fregonas, cubos, estropajo, bayeta absorbente paños multiusos, gamuza

limpia muebles, plumero, limpia cristales, limpia suelos, ambientadores, paños, guantes,…



41

4.4. Procedimientos y controles de calidad

Se establecerá un sistema de gestión de calidad con el fin de mejorar el servicio ofrecido a los

clientes y mejorar su nivel de satisfacción. Este modelo de gestión deberá ser flexible para adaptarse

a las nuevas demandas de los clientes. El objetivo final es incrementar el volumen de clientes,

motivar su fidelización, motivar al personal para optimizar los recursos, prevenir riesgos, disminuir

los costes y hacer promoción del establecimiento.

Si antes de la prestación de los servicios solicitados por parte del cliente fuera necesario su

variación o anulación, ésta se reflejará por parte del personal de recepción.

Este hecho se comunicará, con la mayor brevedad posible, a los responsables de las áreas

implicadas y será distribuida la modificación con el fin de que procedan a adoptar las medidas

oportunas, rectificando o, en su caso, anulando los recursos reflejados en la planificación semanal.

Respecto a la limpieza de las habitaciones, aspecto fundamental de calidad en un centro de día,

se seguirá el procedimiento acordado.

Además de cumplir con la exigencia legal de poner hojas de reclamación a disposición de los

clientes, se estimulará la participación de los clientes en la cumplimentación de formularios de

encuesta de calidad de servicios.

Para la prestación de los servicios en los hogares de los clientes, la empresa pondrá a disposición

de los mismos a una persona que se encargará de visitarlos con periodicidad, con el fin de detectar

posibles deficiencias o áreas de mejora.

Cada servicio prestado por Ábaco, llevará implícito un procedimiento que establecerá las pautas

y actuaciones que deben seguir nuestros empleados para conseguir la correcta prestación de los

servicios.

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el Procedimiento de Calidad de Servicios de limpieza y atención doméstica a la 3ª edad.

[Más información en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]

42



4.5. Niveles de tecnología aplicados en los procesos

El centro de día Ábaco hará uso de las nuevas tecnologías en los siguientes ámbitos:

− Gestión: contará con los equipos y programas necesarios para una eficiente gestión de las

reservas del centro de día y de los servicios ofertados tanto en los hogares como en centros

hospitalarios y control económico-financiero.

− Sistemas mixtos de calefacción y calentamiento de agua.

Se dispondrá de una Web en la que los clientes, además de informarse sobre los diferentes

servicios, podrán proceder a la realización de consultas y solicitudes de prestación de servicio.

5. El mercado


EL MERCADO

45

5. El mercado

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de mercado.

[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio].

5.1. Definición del mercado

5.1.1. Características y tamaño del mercado

El análisis del mercado lo realizaremos segmentándolo en distintos grupos sociales así como en

la evolución de los usuarios del servicio de ayuda a domicilio.

− Personas mayores.

La provincia de Ourense tiene una población de 339.555 habitantes. El número de personas

mayores de 65 años asciende a 95.266. Su porcentaje de mayores es el más elevado de todas las

provincias gallegas.

Estas personas mayores se concentran, sobre todo, en las zonas rurales y del interior; como

consecuencia del fenómeno de emigración selectiva y descenso de las tasas de natalidad.

La modalidad de convivencia de estas personas varía a medida que aumenta la edad:

• De los 65 a los 80 años la modalidad de convivencia más frecuente es la convivencia en

pareja, predominando el modelo de mayor casado.

• A partir de esa edad, aumenta el número de mayores que conviven con sus hijos o algún

familiar, predominando cada vez más la mujer viuda o soltera.

El dato de que en el 49,56% de los hogares de la provincia de Ourense viva una persona mayor

de 65 años es significativo; pero lo es todavía más el que refleja que el 17,9% de todos los miembros

de ese hogar superan los 65 años.

En este sentido no debemos olvidar que cada vez va teniendo mayor importancia una minoría

considerable de personas mayores que, habitualmente, conviven solos y que según los últimos

estudios representan más del 17% de los mayores.

46


EL MERCADO

− Personas dependientes.

El número de personas dependientes aumenta a un ritmo elevado.

Según la “Encuesta sobre Discapacidades, Deficiencias y Estado de Salud 1999” en el 26,97%

de los hogares gallegos vive, al menos, una persona con discapacidad.

El porcentaje anterior se compone, principalmente, de hogares con un discapacitado (22,03%),

los hogares en los que conviven dos discapacitados representa el 4,3% y el porcentaje restante, el

0,64%, lo componen los hogares en los que conviven tres o más discapacitados.

Sin embargo, estos porcentajes aumentan cuando se trata de personas mayores de 65 años

dependientes. En el 34,9% de los hogares con personas mayores de 65 años vive una persona

discapacitada y en el 5,15% restante viven dos mayores discapacitados.

− Enfermos.

Personas que, por distintos motivos, se encuentran indispuestas y/ o no son capaces de

mantener el ritmo de vida diario e, incluso, necesitan la ayuda de otros para las labores básicas y

más cotidianas.

Según estudios recientes, las patologías más comunes son, en verano, los problemas

traumatológicos y las gastroenteritis, y, en invierno, las gripes y los problemas respiratorios, sobre

todo de las personas mayores.

Estas patologías suelen desaparecer con unos días de reposo en los que puede ser posible que

no se puedan realizar actividades o gestiones cotidianas. Del mismo modo, existe otro tipo de

enfermos, cuya cura requiere algo más que el simple reposo, que durante su convalecencia pueden

verse privados durante más tiempo de la independencia de la que gozaban y que necesiten a

alguien que realice, sobre todo, las labores del hogar, que son las que, en principio, no se pueden

abandonar.

Los enfermos, durante su convalecencia, se quedan solos en casa y esa soledad puede ser suplida

por la compañía de otra persona.

Del mismo modo, también nos encontramos con los enfermos más graves que requieran de

estancia en centros especializados. La estancia de un familiar en un hospital o centro especializado

suele romper la rutina de las familias. Los períodos más delicados son las noches, ya que muchos

enfermos no quieren quedarse solos y las familias no pueden estar las 24 horas del día con ellos; por

ello, una persona que pueda atenderlos en estos momentos será de gran ayuda, ya no sólo para el

enfermo, sino también para sus familiares.

− Evolución de los usuarios del servicio de ayuda a domicilio.

La implantación de este servicio, al igual que su acogida, ha sido paulatina y, en los últimos años,

podemos observar un incremento considerable de sus usuarios, debido, sobre todo, a los cambios

sociales y a que los usuarios de los mismos prefieren permanecer más tiempo en sus hogares y en

su ambiente, que sólo abandonarán cuando las exigencias así lo requieran y no por “circunstancias”

menores.


EL MERCADO

47

La ayuda a domicilio tiene dos vertientes fundamentales, las tareas domésticas y los cuidados.

Para calcular el tamaño del mercado de nuestro centro, tomaremos en consideración los datos

que siguen:

− Población del área de influencia: 33.531 personas.

− Gasto medio por persona: 4.440 €/año (estimado para 2009).

− Mercado potencial: 148.877.640 €/año.

− Ventas estimadas para el primer año: 326.364 €.

− Porcentaje de participación sobre el total de gasto en centros de día: 0,22 %

5.1.2 Características de los clientes

La base de nuestro negocio estará constituida, en un primer momento, por un colectivo de

personas de la provincia de Ourense que, por determinadas circunstancias, no pueden valerse

por sí; tanto de forma habitual como en momentos puntuales.

Por ello hemos segmentado a nuestros clientes en:

− Personas dependientes, sea cual sea su edad.

En la actualidad, el 3% de la población es dependiente. Esta dependencia se divide en:

• Física: donde se encuentran nuestros potenciales clientes.

• Psíquica: aquí no observamos potenciales clientes, ya que consideramos que estas

personas deben estar en centros especializados.

• Sensorial: estas personas, en principio, se valen por sí mismas y, por lo tanto, aquí

tampoco encontramos clientes potenciales.

Cabe destacar que en la actualidad la media de vida actual es de 80 años; dentro de 20 años se

prevé que esta media se eleve a los 100. Al mismo tiempo, se estima que las personas empezarán

a ser dependientes mucho antes, ya que se estima que los jóvenes que en la actualidad consumen

algún tipo de drogas, por esporádico que sea el consumo tendrán Alzheimer a los 50 años.

Viendo la evolución actual de la sociedad, las personas dependientes nos ofrecen y, sobre

todo, nos ofrecerán un marco muy amplio de actuación.

− Personas mayores que viven solas y que, para determinadas actividades, no pueden valerse del todo por sí mismas.

La sociedad española, la gallega y, concretamente la ourensana, son unas sociedades

envejecidas, en las que el número de personas mayores es muy elevado y continúa en

aumento.

Los mayores que viven solos son reacios a abandonar su hogar y, por tanto, cualquier ayuda

que les permita continuar en su hogar será bien recibida y gozará de una buena acogida entre

los mismos.

48


EL MERCADO

− Personas mayores que conviven con su familia.

Un 49,56% de los hogares ourensanos cuenta con, al menos, un mayor en su interior.

Estos mayores no siempre pueden ser atendidos por sus familiares, así que nuestros servicios

tratarán de ser sus sustitutos, sin olvidar que tratamos con un colectivo particular con unos

hábitos adquiridos y al que tendremos que adaptarnos.

− Enfermos.

Aquí encuadramos a todas aquellas personas que en un momento puntual no se valen por sí

mismas y recurren a nuestros servicios como forma de satisfacer esas necesidades.

Nos situaremos en un segmento de población con una renta medio-alta, que debe superar

los 1.000 € de ingresos mensuales en el caso de aquellos que viven solos y los 2.000 € para

aquellos que conviven con familiares.

Esto es así por las características de los servicios ofertados y la calidad de los productos

suministrados.


EL MERCADO

49

5.2. La competencia

5.2.1 Identificación de las empresas competidoras

− Centros de Día.

Bajo esta denominación se encuadran los equipamientos destinados a la atención diurna de

personas mayores con pérdida de su autonomía física que residiendo en sus propios hogares

necesiten de una serie de cuidados y de atenciones de carácter personal terapéutico o social.

Estos Centros deberán disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo las siguientes

prestaciones:

• Atención personal.

• Rehabilitación menor.

• Terapia ocupacional.

• Animación socio-cultural.

Dentro del área de actuación de Ábaco nos encontramos con dos Centros, agrupados en públicos

y privados.

Uno de ellos oferta servicios socio-sanitarios, recreativos y educativos. Dispone de sala de ocio,

despachos, sala de rehabilitación, sala de televisión y comedor (compartido con la Residencia).

Las condiciones de admisión son ser mayor de 65 años, válido o semi-válido, residente en el

ayuntamiento.

El otro oferta servicios sociales y actividades socioculturales. Dispone de comedor, sala de tiempo

libre, talleres, sala de rehabilitación, sala de terapia grupal, salón polivalente y aseos geriátricos. Las

condiciones de admisión son tener 60 años, una autonomía reducida con una dependencia física,

psíquica o social que le dificulte las actividades diarias; asimismo, no padecer enfermedades infecto-

contagiosas ni sufrir trastornos.

− Residencias de la Tercera Edad.

A esta denominación responden todos aquellos equipamientos destinados a vivienda permanente

y común, en los que se presta ayuda integral y continuada a las personas mayores.

Todas las residencias tienen que tener cuatro áreas claramente diferenciadas:

• Área de dirección-administración.

• Área residencial.

• Área de servicios generales.

• Área de atención especializada.

Las residencias a la tercera edad pueden clasificarse desde diferentes puntos de vista:

50


EL MERCADO

Según el tamaño de las instalaciones:

• Mini-residencias, que tienen de 13 a 59 plazas.

• Residencias, que tienen de 60 a 120 plazas.

• Grandes centros residenciales, con más de 120 plazas.

En función de las capacidades de las personas para realizar las actividades de la vida diaria:

• Residencias de válidos: en la que los residentes se valen por sí mismos.

• Residencias de asistidos. En este caso los residentes necesitan de ayuda de terceras personas

para la realización de las actividades de la vida diaria.

• Residencias mixtas, que tienen plazas tanto de válidos como de asistidos.

Dentro del área de actuación de Ábaco nos encontramos con 29 Residencias, agrupadas en

públicas y privadas.

Nos encontramos con 9 residencias mixtas, 11 de válidos y 9 de asistidos. De ellas, 11 prestan

servicios gerontológicos, 15 servicios gerontológicos especializados y 1 servicio gerontológico

especializado integral y 2 servicios socio- sanitarios.

Una de estas residencias se dedica a la asistencia de personas con esquizofrenia crónica y la edad

de ingreso es a partir de los 45 años.

− Viviendas Comunitarias.

Viviendas de pequeño o mediano tamaño destinadas a acoger en régimen de convivencia

cuasi-familiar a un máximo de doce personas mayores, preferentemente con un elevado grado de

autonomía y validez.

Dentro del área de actuación de Ábaco nos encontramos con 9 Viviendas Comunitarias,

agrupadas en privadas y otras.

Estas viviendas poseen una media de 10 plazas cada una, siendo la condición de admisión

mayoritaria ser mayor de 65 años o, en su caso, jubilado sin enfermedad infecto- contagiosa.

− Empresas de Servicios Sociales.

Organizaciones de carácter privado y ánimo de lucro cuya actividad principal consiste en el

desarrollo de servicios, programas y actividades en una o varias áreas de actuación de los servicios

sociales.

Los programas desarrollados por este tipo de empresas pueden agruparse en:

• Área de sensibilización comunitaria, información y prevención

• Drogodependencia.

• Área de protección de la infancia y la familia.


EL MERCADO

51

• Área de protección integral a la violencia de sexo.

• Área de inserción social.

Los principales colectivos son:

• Familia, infancia y juventud.

• Discapacitados.

• Mujeres.

• Drogodependientes.

• Minorías étnicas.

• Población reclusa.

• Personas mayores.

− Centros de Servicios Sociales.

Centros de la Administración, abiertos a todos los particulares de ese entorno, en el que se presta

un servicio tanto de asesoramiento como lúdico, organizando excursiones, toda clase de talleres y

actividades de entretenimiento.

Dentro del área de actuación de Ábaco nos encontramos con 6 Centros de Servicios Sociales.

5.2.2 Diferencias respecto a los productos y/ o servicios de la competencia

La actividad se desarrollará con el fin de mejorar la calidad de vida de aquellas personas que, por

características personales, familiares, de edad o carencias, necesiten bien espacios en los que pasar

el día, bien ayuda para la realización de las tareas cotidianas en el hogar o simplemente hacer más

llevadera la estancia de internamiento en hospitales o centros especializados.

Este servicio les facilitará la vida en su medio habitual y les será muy útil para permanecer en

el mismo, sin necesidad de tener que desplazarse ni a casa de algún familiar, ni a ningún centro

especializado en función de sus necesidades.

“La tercera edad y el consumo” del Instituto Nacional de Consumo muestra cómo las personas

mayores valoran enormemente todas aquellas iniciativas y ayudas que contribuyan a mantener su

autonomía personal. Con nuestros servicios les proporcionamos todos los medios para ello, además

de ayudarles a mejorar su calidad de vida.

El servicio de comida ofrecido en el centro o bien la posibilidad de que el personal lo realice en

el hogar de los clientes les ayudará a mantener una alimentación variada y sana.

La atención al cliente será esmerada y se tratará de sorprenderlo periódicamente con novedades

en los servicios que se le ofrecen.

Se pondrá especial interés en la selección y formación del personal.

52


EL MERCADO

Las diferencias de Ábaco respecto a su competencia se basan, principalmente, en lo novedoso

de alguno de los servicios ofertados, como el acompañamiento hospitalario, o la cualificación de los

trabajadores que prestan el servicio de asistencia doméstica.

Por su parte, el servicio de centro de día también estará prestado por personas muy cualificadas

y formadas, capaces de enfrentarse a multitud de situaciones que puedan plantearse.

5.2.3 Productos sustitutivos

Estructuraremos los productos sustitutivos en cuatro grandes bloques: empresas de catering,

empresas de limpieza, servicios a domicilio de la 3ª edad y servicios de atención al hogar y a las

personas.

− Empresas de catering.

Estas empresas son las que suministran, mediante precio, comidas y bebidas en el lugar designado

por el cliente. Son aquellas que realizan alimentación colectiva, entendiendo por ésta la que se

elabora para un número de comensales superior a los que conforman la unidad familiar.

Los factores clave de estas empresas son:

• Higiene en la manipulación, presentación y servicio.

• Seguir las normas de una alimentación equilibrada.

• Tener una variedad amplia de menús.

• Mantener los productos a la temperatura adecuada.

• Contar con personal formado en la cocina.

El éxito de estas empresas pasa por la diferenciación en la prestación del servicio y por la buena

tecnología.

En la provincia de Ourense existen 6 empresas de este tipo.

Sin embargo, estas empresas se caracterizan por la prestación de un servicio profesional orientado

a fiestas, celebraciones, bodas, banquetes, congresos, colegios, etc.

− Empresas de limpieza.

Empresas dedicadas a la limpieza de superficies, tanto públicas como privadas, hogares, oficinas, etc.

En la provincia de Ourense existen 10 empresas que ofrecen estos servicios.

Dentro del servicio de limpieza no podemos olvidar a las personas particulares que lo realizan

por su cuenta, constituyendo un mercado muy extenso y de difícil control.

− Servicios a domicilio a la 3ª edad.

Las empresas que prestan estos servicios constituyen una prestación social que se dispensa,

normalmente, en el domicilio de las personas mayores cuando su estado de necesidad así lo

requiere.


EL MERCADO

53

Este servicio consiste en una serie de atenciones o cuidados básicos de carácter personal,

doméstico, social o sanitario con el fin de facilitar la autonomía personal y la permanencia en su

medio habitual de vida.

Las actuaciones básicas contempladas son:

• De carácter doméstico.

Actividades y tareas cotidianas que se realizan en el hogar destinadas al apoyo de la autonomía

personal y familiar.

• De carácter personal.

Actividades y tareas cotidianas que fundamentalmente recaen sobre el destinatario de la

prestación y están dirigidas a promover su bienestar personal y social.

• De carácter educativo.

Actividades dirigidas a fomentar hábitos de conducta y a la adquisición de habilidades básicas.

• De carácter socio-comunitario.

Actividades dirigidas a fomentar la participación del mayor en su comunidad y en actividades de

ocio y tiempo libre: cine, teatro, ferias, fiestas locales, excursiones, lectura, etc.

• Ayudas técnicas y adaptativas del hogar.

Actividades de adaptación funcional del hogar necesarias para solventar situaciones concretas y

específicas de dificultad.

Con domicilio en Ourense existen 15 entidades que prestan estos servicios.

− Servicios de atención al hogar y a las personas.

Estas empresas constituyen una prestación social que se dispensa, normalmente, en el propio

domicilio del cliente cuando su estado de necesidad así lo requiere.

Esta actividad consiste en ofrecer una serie de atenciones o cuidados básicos de carácter personal,

doméstico, social o sanitario con el fin de facilitar la autonomía personal y la permanencia de las

personas en su medio habitual de vida.

Los objetivos de estas empresas pueden agruparse en:

• Incrementar la autonomía de la persona atendida para que pueda permanecer en su hogar el

mayor tiempo posible.

• Conseguir cambios en las conductas de las personas tendentes a mejorar su calidad de vida.

• Facilitar la realización de tareas y actividades a quienes no puedan realizarlas por sí, sin

interferir en su capacidad de decisión.

• Fomentar el desarrollo de hábitos saludables: alimentación, higiene, etc.

54


EL MERCADO

• Potenciar el desarrollo de actividades en el propio hogar y en el entorno comunitario dentro

de las posibilidades reales de la persona.

• Aumentar la seguridad personal.

• Potenciar las relaciones sociales, estimulando la comunicación con el exterior y paliando los

posibles problemas de aislamiento y soledad.

• Mejorar el equilibrio personal del individuo, su familia y su entorno, reforzando los vínculos

familiares, vecinales y de amistad.

Las entidades prestadoras de este tipo de servicios son las mismas que las prestadoras de los

servicios a domicilio de la 3ª edad.


EL MERCADO

55

5.3. Análisis DAFO

Se detallan las Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades del proyecto:

Cuadro 7.- DAFO

Amenazas Oportunidades

Concentración de la población en zonas rurales y su dispersión

Presión de productos sustitutivos y competencia desleal

Aumento de la competencia del sector público

Descenso de las ayudas sociales derivadas de la coyuntura económica

Envejecimiento de la población

Demanda creciente en las zonas urbanas

Cambios en la estructura familiar de las zonas urbanas

Aumento del nivel de vida

Puntos Fuertes Puntos Débiles

Estructura flexible

Evolución en las ventas

Capacidad de crecimiento por la diferenciación de servicios

Escasez de profesionales cualificados

Elevada inversión inicial

Control de calidad

Dificultades de gestión y coordinación

Importancia de la estructura de costes fijos

6. La comercialización del servicio


LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO

59

6. La comercialización del servicio

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con el Manual Práctico de la Pyme: Cómo realizar un estudio de marketing.


6.1. Presentación de la empresa y sus servicios

Se ha elegido el nombre de “Ábaco” principalmente por su sonoridad y significado. El ábaco es

un cuadro de madera con alambres horizontales y paralelos y unas bolas agujereadas que corren a lo

largo de ellos, usados para hacer cálculos aritméticos. Este instrumento fue muy utilizado hace años

para hacer los cálculos y en la actualidad no está del todo olvidado, aunque sí en desuso.

De este modo, pretendemos que sea reflejo de nuestra empresa, como algo que, por los servicios

ofertados, será tradicional y que deberá perdurar en el tiempo.

La creatividad de los emprendedores junto con la de los profesionales de la imprenta que editará

las tarjetas de visita ha evitado la contratación de una empresa especializada en el diseño de la

imagen corporativa. Se ha buscado el contrapunto a la imagen tradicional que puede sugerir el

nombre, mostrando un diseño atrevido y rompedor; es otro reflejo de la filosofía de la empresa:

conjugar equilibradamente lo tradicional y lo vanguardista2.

Nuestro slogan “Déjalos en nuestras manos” refleja fielmente la filosofía de la empresa. Queremos

que nuestros clientes se sientan seguros y cómodos con nosotros y que sus familiares perciban todo

lo que hacemos por ellos para que en ningún momento duden de nuestras capacidades.

Sabemos que los colectivos a los que nos dirigimos cuentan con el aprecio del resto de la población

y que las familias sólo los “dejarán en nuestras manos” si nuestro trabajo y cuidados son tan buenos

como los que les puedan ofrecer ellos mismos. De ahí la importancia a la hora de seleccionar tanto

a nuestro personal como de la primera imagen ofrecida por la empresa.

En unos servicios como los nuestros, será de vital importancia la primera impresión causada, ya

que de ella no sólo dependerá la primera adquisición de nuestros servicios, sino también la posterior

comunicación boca a boca, tanto si el servicio les ha resultado satisfactorio como si no.

1 Nota de los autores: el diseño y la imagen del establecimiento, la forma de presentar sus productos, la decoración…etc. presentan una amplísima gama de posibilidades. En este epígrafe ofrecemos unas propuestas básicas, que no sustituyen al desarrollo específico que deberá tener este apartado en el proyecto de cada emprendedor.

60



6.2. Penetración en el mercado. Red comercial

En el segmento de los servicios sociales en Galicia, la Vicepresidencia de Igualdade e do Benestar

envía a hospitales y ayuntamientos el registro de centros prestadores de este tipo de servicios, a

través del que pueden acceder a la empresa.

Dada la naturaleza de las actividades a desarrollar y considerando la dimensión de la iniciativa

empresarial, no procede la contratación de comerciales, asumiendo ambos emprendedores las tareas

y funciones de relaciones públicas y promoción. Se apoyarán además, en una página web para la

captación de clientes.

Los acuerdos de colaboración con otras empresas complementarias e incluso con proveedores es

una estrategia interesante en este sector de actividad ya que permite:

− Ampliar gama de servicios.

− Retroalimentación: detección de nuevas oportunidades de negocio.

− Ser competitivo en precio.

− Abrir nuevos mercados.

También debemos destacar que el buen hacer de la empresa será determinante a la hora de

establecer su penetración en el mercado, ya que en este tipo de servicios es primordial el boca a

boca.



61

6.3. Determinación del precio de venta y su comparación con los de la competencia

Los precios se han establecido tomando en consideración la competencia y los costes, sin perder

de vista que el cliente lo considerará como un indicador de la calidad.

Cuadro 8.- Precio de venta

Producto Precio de venta medio estimado

Centro de día 477,00 €/mes

Suplemento transporte 85,00 €/mes

Asistencia a domicilio 9,00 €/hora

Asistencia hospitalaria 13,00 €/hora

Los precios indicados anteriormente no incluyen el IVA, en este caso se aplicarán dos tipos

distintos:

− El 7% para la actividad de centro de día y asistencia a domicilio y hospitalaria.

− El 16% para el suplemento de transporte.

En los supuestos de asistencia a domicilio se ha estimado que cada servicio tendrá una duración

mínima de 2 horas, mientras que en el de asistencia hospitalaria esta duración mínima se eleva hasta

las 9 horas.

La política de precios trata de ser consecuente con la idea de negocio que se intenta desarrollar,

ya que el segmento de población que se quiere abarcar es de nivel adquisitivo medio-alto y los

productos son de calidad contrastada.

Se estiman incrementos de precios interanuales de un 3,3% para todos los servicios.

62



6.4. Acciones de promoción

Las acciones de promoción de la empresa deberán cumplir una doble función:

− En primer lugar deberá posicionar la empresa en la mente de los futuros consumidores, es

decir, dar a conocer la empresa.

− En segundo lugar deberá crear percepciones positivas, es decir, su misión será transmitir todos

los servicios y características de los mismos para lograr obtener una posición ventajosa en la

mente de los consumidores.

La comunicación nos va a servir para establecer un contacto directo con los consumidores actuales

y potenciales, debiendo prestar especial atención a las acciones concretas llevadas a cabo.

Estas acciones, nos servirán para destacar y potenciar las ventajas de nuestros servicios, haciendo

ver a nuestros potenciales clientes que los primeros beneficiarios serán ellos, beneficio que se

materializará en una mayor calidad de vida.

El Plan de Medios llevado a cabo por la empresa para desarrollar su política de comunicación

será el descrito a continuación.

Ábaco se servirá tanto de los medios convencionales como de los no convencionales para

desarrollar su estrategia de comunicación; dando a conocer los servicios que ofrece y con el fin de

suscitar el interés de los potenciales clientes.

Dentro de los medios convencionales prestaremos especial atención a la publicidad en el cine y

en los diarios, pero sin olvidarnos de la radio y marquesinas.

− Cine.

Está demostrado que la tasa de recuerdo de la publicidad en el cine es superior a la de otros

medios.

En el momento en el que los espectadores toman asiento sólo permanecerán atentos a la pantalla,

concentrando toda su atención en los anuncios mostrados. Es probable que los mayores no sean

asiduos a estas salas, pero seguramente sí lo sean sus hijos u otros familiares con los que convivan

y que se preocupen por el bienestar de estos.

El spot sería sencillo y su misión sería transmitir la imagen de Ábaco, sus servicios y, sobre todo,

el modo de prestarlos, que será uno de nuestros signos distintivos. El spot se pondría en las salas

del Cine Box del Centro Comercial Ponte Vella, que por dimensiones y comodidad es al que más

acuden los ourensanos.

En cuanto al coste que supondría el spot podemos desglosarlo en:

• Cantidad destinada al rodaje ..............1.500 €

• Cantidad destinada a la emisión .......20.000 €



63

Esta emisión sería la siguiente:

• De enero a junio el anuncio se proyectaría en 12 salas al mes.

• En julio y agosto en 4 salas al mes, debido a que en estos meses de verano la afluencia a los

cines ourensanos es muy baja.

• De septiembre a diciembre se proyectaría en 8 salas al mes.

− Diarios.

Los anuncios en diarios se publicarán en los dos de mayor tirada provincial: La Región y El faro

de Ourense. Consideramos estos dos periódicos ya que al ser de tirada local nos permiten llegar con

comodidad a los clientes potenciales.

Además, hemos presupuestado estos anuncios teniendo en cuenta que se publicarían en página

impar, causando así un mayor impacto en los lectores.

El coste de su publicación será el detallado a continuación:

La Región Se anunciarán los miércoles y viernes

Coste del módulo general estos días =36,72 €.

=2días*4 semanas*10 módulos*36,72 € =2.937,60 €.

Faro de Ourense Se anunciarán los martes y jueves

Coste del módulo general estos días =12,50 €.

=2días*4 semanas*10 módulos*12,50 € = 1.000 €

− Radio.

La radio es un medio que ofrece una amplia cobertura y que cuenta con oyentes de todas las

edades, bien estructurados y segmentados tanto por emisoras como por programas.

Insertaremos una cuña publicitaria de quince segundos en diferentes franjas horarias, sin olvidar

a nuestro público objetivo de referencia.

La emisora elegida sería la Cadena Ser de Ourense y la franja horaria sería de 10:00 a 12:30

horas, horario éste en el que se emite el programa Hoy por Hoy, programa muy escuchado, sobre

todo, por los mayores de la ciudad.

Se trataría de una cuña publicitaria mensual a lo largo del año. El coste unitario de cada cuña

sería de 45,28 €.

− Marquesinas.

Las paradas de los servicios públicos de transporte pueden ser un buen instrumento, en un

primer momento, para dar a conocer nuestros servicios. El anuncio tendría la misión de hacer llegar,

sobre todo, el nombre y, en un segundo lugar, los servicios para, a partir de ahí, poder relacionar

los servicios con ese nombre.

El coste sería de 42 € la cara cada semana. Nosotros la mantendríamos dos semanas al mes

durante todo el primer año, ascendiendo el coste anual a 1.008 €.

64



Dentro de los medios no convencionales Ábaco prestará especial atención a la creación de una

página Web así como a la creación de unos folletos informativos.

− Página Web.

En un primer momento la página Web tendrá carácter informativo, sobre todos los servicios

ofertados y el precio de los mismos. Posteriormente, se le irá dando un carácter más comercial, con

el fin de que nuestros clientes o sus familiares puedan contratar nuestros servicios directamente a

través de la red, sin la necesidad de tener que llamar por teléfono, haciendo más cómoda y rápida

la contratación.

La página Web estará en castellano y gallego, esto último debido a que al situarnos en la

Comunidad Gallega, concretamente en la provincia de Ourense, las personas la tienen como lengua

materna y es la que utilizan en su día a día.

El coste de la misma sería de 1.400 € para su puesta en funcionamiento, más 40 € mensuales

destinados al mantenimiento y actualización de la misma.

− Folletos informativos.

La misión de estos folletos sería la de dar a conocer tanto los servicios de la empresa como su

filosofía. En ellos se incluirían los precios de los servicios, pero sin especificar concretamente los

descuentos y el pack, pero haciendo una referencia clara y expresa a ellos.

Se repartirían en los hogares mediante el sistema del buzoneo y el coste sería de 3 céntimos por

folleto, imprimiéndose el primer año 12.000, con un coste de 360 €.



65

6.5. PrescriptoresLos principales prescriptores en el sector de los servicios sociales son el personal sanitario de

los complejos hospitalarios y los trabajadores sociales, puesto que éstos ofrecen a los clientes los

nombres de las diferentes empresas de la zona que prestan los servicios que necesitan.

No obstante, el principal prescriptor de nuestros servicios va a ser el propio cliente, a través del

boca a boca; por lo que será de vital importancia la satisfacción del mismo.

7. La localización de la empresa


LA LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

69

7. La localización de la empresa

7.1. Asentamiento previsto y criterios para su elección

La empresa se localizará a las afueras de la ciudad de Ourense. Se ha escogido esta localización

debido a la amplitud del local que se necesita y a que los costes de alquiler en estas zonas son más

bajos que en el centro.

Sin embargo, este no fue el único criterio para su elección, ya que además se valoraron los

siguientes factores:

- La proximidad con el mercado objetivo

- Coste de transporte

- Oferta de mano de obra cualificada

- Existencia de buenas vías de comunicación

- Nivel de equipamiento de la zona

- Previsión de futuras ampliaciones

- Pago de impuestos

- Existencia de ayudas específicas

Debido a que ninguno de los emprendedores contábamos con una propiedad en la ciudad, el

local será alquilado.

El local está situado en la planta baja de un edificio, ya que al tratarse de una empresa de

servicios, consideramos que esta era la mejor ubicación para que los clientes no tuvieran dificultades

de acceso a la misma.

70



7.2. Terrenos, edificios, instalaciones

Como comentamos en el apartado anterior, la empresa se localizará a las afueras de la ciudad de

Ourense. Se arrendará el bajo de un edificio construido hace 4 años. Sin embargo, el local necesita

de una reforma, para aclimatarlo a los nuevos usos y espacios, de 25.000,00 €, según presupuesto

solicitado.

El local consta de una superficie de 311 m2, divididos tal y como muestra la siguiente tabla:

Cuadro 9.- Distribución del espacio

Uso Superficie

2 baños para minusválidos 10 m2

2 baños 4 m2

Sala de estar 80 m2

Sala de lectura 20 m2

Comedor 60 m2

Gimnasio 80 m2

Enfermería 15 m2

2 habitaciones 30 m2

2 despachos 12 m2

Total m2 311 m2

Se han estimado los gastos de mantenimiento anuales de las instalaciones. Los cálculos se han

realizado teniendo en cuenta que hay que mantener las instalaciones en unas condiciones óptimas

de higiene, salubridad y comodidad.

Cuadro 10.- Gastos de mantenimiento

Gastos de mantenimiento de las instalaciones


2.040 € 2.107 € 2.176 € 2.247 € 2.321 €

Las condiciones de alquiler del local son las que siguen:

- Importe: 1.400 € mensuales.

- Duración: 10 años, prorrogables.

- Fianza: como fianza se prevé el pago adelantado de un mes de alquiler.

El importe se actualizará todos los años el 3,30%.



71

7.3. Comunicaciones e infraestructuras del asentamiento

La localidad se encuentra perfectamente comunicada por tierra:

- Red viaria: autovía Rías Baixas A-52.

Del mismo modo, también cabe la posibilidad de comunicación aérea, ya que tanto el aeropuerto

de Vigo como el de Santiago se encuentran a poco más de una hora por carretera.

En lo relativo a las infraestructuras urbanas a las que Ábaco tiene acceso destaca la red de

saneamiento, alcantarillado, comunicaciones, traídas de luz y agua, conexión a redes de datos de

gran capacidad (ADSL), recogida de basura y contactos con entidades de recogida selectiva,...

En la zona no existen demasiadas dificultades de aparcamiento, ya que además de la posibilidad

de aparcamiento en la calle, en las inmediaciones de la empresa existe un parking.

8. Recursos humanos


RECURSOS HUMANOS

75

8. Recursos humanos

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas de los grupos de Contratos de Trabajo y Legislación Laboral que contienen información sobre los tipos de contrato y sus características así como de la legislación que regula las relaciones laborales y con el Tutorial de la Pyme: Cómo contratar trabajadores.

8.1. Relación de puestos de trabajo que se van a crear Los puestos de trabajo a incorporar determinarán la categoría profesional y la retribución de cada

uno de ellos.

La empresa se constituye con dos socios trabajadores, cada uno con una categoría en función

de la experiencia previa que aporta al proyecto, así como de la formación de cada uno. Además, se

incorporarán 11 personas más en diferentes áreas con funciones diversas.

La relación de puestos de trabajo para el primer año se resume en el cuadro que sigue:

Cuadro 11.- Relación de puestos de trabajo

Puesto de trabajo Categoría profesional Fecha de incorporación

Responsable Centro de día Gerente Año 1

Chofer Chofer Año 1

Cocinero Cocinero Año 1

Auxiliar administrativo Auxiliar administrativo Año 1

Auxiliar de clínica Auxiliar de clínica Año 1

Auxiliar de clínica Auxiliar de clínica Año 1

Enfermero Enfermero Año 1

Auxiliar de control de servicio Auxiliar de control de servicio Año 1

Personas para respiro familiar Personas para respiro familiar Año 1




Animador sociocultural Técnico en animación sociocultural

Año 1

76


RECURSOS HUMANOS

El tipo de contrato de los dos emprendedores será de autónomo, las 11 personas restantes, a

excepción del cocinero que tendrá un contrato de media jornada, tendrán un contrato inicial de 6

meses a tiempo completo para, posteriormente, pasar a indefinidos. A modo de previsión, en un

estudio a cinco años vista, se realizarán las siguientes contrataciones:

− 1 Auxiliar de clínica más

− 1 Persona para respiro familiar más

− 1 Técnico en animación sociocultural más

Las personas para respiro familiar realizarán, además de las funciones de atención y cuidado a

las personas, las de limpieza de las instalaciones.

.


RECURSOS HUMANOS

77

8.2. Organización de recursos y medios técnicos y humanos La toma de decisiones en la empresa la toma exclusivamente el gerente, que será el responsable,

del desarrollo de la estrategia, así como del análisis, seguimiento y control de los resultados obtenidos

por Ábaco

En una empresa de este tipo no existe la posibilidad de ofrecer a los trabajadores un plan de

carrera, pero sí se les posibilita la posibilidad de asistir a cursos de formación y especialización de

sus oficios.

La formación ocupa un lugar destacado dentro de las políticas de recursos humanos de la

compañía, dado que los trabajadores acostumbran a ser un bien muy valioso y el verdadero activo

de la empresa.

Ábaco se caracterizará porque gran parte de su éxito estará basado en la competencia de su

personal altamente cualificado y que proporcionará flexibilidad a la empresa a la hora de adaptarse

con rapidez a las necesidades del mercado.

Por eso, la asistencia del personal a diversos cursos de formación tendrá como objetivo mejorar

los conocimientos de cada empleado en su especialidad, así como mantener a todos los trabajadores

al día sobre los cambios en las materias que les competen.

Cada año, el trabajador junto con la gerencia de la empresa determinará su plan de formación

externo, con una tabla que explique las diferentes alternativas de cursos para acudir, los precios,

fechas y empleado/ s que acudirá/ n al mismo.

Gerente

Centro de día Actuaciones domésticas

Actuaciones hospitalarias

78


RECURSOS HUMANOS

8.3. Organigrama. Estructura de dirección y gestión

Cuadro 12.- Organigrama de la empresa

Esta representación es un reflejo de la actividad de la empresa, responde a las políticas

marcadas y tendrá como fin servir de herramienta para conseguir los objetivos propuestos. La

estructura organizativa de la empresa también representa el valor de la misma, reforzando aquellos

departamentos que aportan más valor a nuestros servicios.

La empresa va a contar con un asesor externo (asesoría) que le llevará todo el tema laboral

(contrataciones, seguros sociales y nóminas), fiscal (declaraciones trimestrales y resúmenes anuales

de IVA e IRPF), contabilidad y tramitación de ayudas y subvenciones varias para la empresa (por

constitución, contratación o innovación).


RECURSOS HUMANOS

79

8.4. Perfil de las personas que se contratarán y selección de personal

Será el proceso clave, ya que de él dependerá la futura marcha de Ábaco. Se llevará a cabo en

dos fases: la primera será el envío del Currículum Vitae y la segunda será una entrevista personal.

Ábaco recibirá los currículums enviados por los candidatos como respuesta a la solicitud realizada

en los diarios. El proceso de selección se subcontratará a una empresa especializada, a la que Ábaco

le comunicará los requisitos que deberán cumplir los candidatos.

Las personas que pasen esta primera fase tendrán una entrevista con un psicólogo, cuya finalidad

será descubrir las actitudes y aptitudes de los candidatos y ver si se adecuan a las exigencias de

Ábaco.

Tras esta entrevista inicial, los datos de los candidatos que la superen con éxito serán introducidos

en la base de datos de Ábaco. El gerente tendrá la responsabilidad de entrevistarse con ellos,

transmitiéndoles de forma más directa y personalizada la filosofía de Ábaco y contestando todas

aquellas preguntas que los candidatos consideren oportunas.

Teniendo en cuenta los puestos descritos anteriormente, el perfil de las personas que los cubran

debe ser:

− Gerente: Será el encargado de la elaboración de la estrategia, seguimiento, análisis y control

de los resultados obtenidos, así como de las relaciones tanto con los organismos públicos,

como con los proveedores y los clientes. Será, en última instancia, el encargado de decidir

sobre la ampliación del negocio a otros servicios requeridos por los clientes

− Chófer: Será el responsable del traslado de los clientes de su domicilio al centro y del centro

a su domicilio.

− Cocinero: Se encargará de la elaboración de los menús propuestos por el dietista.

− Auxiliar administrativo: Será el encargado de atender la centralita, de la recepción de

solicitudes, de la introducción de datos en el ordenador para crear una base de datos con toda

la información sobre los clientes y los servicios solicitados, y otra con los datos del personal.

− Auxiliar de clínica: Sus principales funciones serán la de aplicar cuidados auxiliares de

enfermería al paciente hospitalizado en las diferentes áreas sanitarias, colaborar en los

cuidados terapéuticos y psíquicos de los pacientes hospitalizados en los distintas áreas, realizar

el control y mantenimiento de los fármacos, material y aparatos.

− Enfermero: ayudar al anciano sano o enfermo a conservar o recuperar la salud para que

pueda llevar a cabo las tareas que le permitan el mayor grado de independencia posible.

− Auxiliar de control de servicios: Su función será la de velar por el correcto cumplimiento

de los servicios, así como de recoger toda la información que nuestros usuarios quieran

transmitirnos, ya sean quejas o sugerencias tanto de nuestros servicios como de nuestro

personal.

80


RECURSOS HUMANOS

− Personas para respiro familiar: Estas personas deberán cumplir un importante requisito, que

es una constante orientación hacia los demás; es decir, deben preocuparse realmente por

los usuarios, querer ayudarles, ya que la labor de acompañamiento de estos colectivos de

personas no es sencilla. Se encargarán tanto de la limpieza diaria de las casas y del servicio

de acompañamiento como de la limpieza del centro.

− Animador sociocultural: Su función iría encaminada a fomentar las relaciones sociales,

personales, familiares,… así como trabajar en la educación de los adultos; en definitiva,

dedicarse a los temas relacionados con los aspectos biopsicosociales del anciano.


RECURSOS HUMANOS

81

8.5. Formas de contratación

Tras el estudio inicial de mercado, Ábaco ha decidido mantener una política de personal fijo, ya

que es consciente de la dificultad existente en la actualidad de encontrar personas cualificadas y con

las aptitudes necesarias para la prestación de esta clase de servicios.

No obstante, la empresa contará con una amplia base de datos en la que figurarán otros

candidatos a los que pueda recurrir en aquellos momentos puntuales en los que la demanda de

nuestros servicios no pueda ser cubierta por nuestra plantilla. Estas personas serán contratadas a

través de un contrato de servicios.

La contratación será a jornada completa, excepto el caso del cocinero, aunque podrá contemplarse

la posibilidad de la media jornada, como es el caso del cocinero, en función de las necesidades de

la empresa y del rendimiento esperado de nuestros trabajadores.

Cuadro 13.- Formas de contratación

Categoría profesional

Tipo de contrato

Nº de empleos

Horas añoCoste

salarial individual

Coste salarial

bruto anual

Gerente Autónomo 1 21.348,36 21.348,36

Chofer6 meses+ Indefinido

1 1.760 12.253,32 12.253,32

Cocinero6 meses+ Indefinido

1 880 10.503,00 10.503,00

Auxiliar Administrativo

6 meses+ Indefinido

1 1.760 18.061,44 18.061,44

Auxiliar de clínica6 meses+ Indefinido

2 1.760 13.965,00 27.930,00

Enfermero Autónomo 1 19.665,36 19.665,36

Auxiliar de control de servicios

6 meses+ Indefinido

1 1.760 16.759,44 16.759,44

Personas para respiro familiar

6 meses+ Indefinido

4 1.760 20.481,99 81.927,96

Técnico en animación sociocultural

6 meses+ Indefinido

1 1.760 14.895,96 14.895,96

TOTAL 13 223.344,84

Todas estas contrataciones se harán con arreglo al III Convenio Marco Estatal de Residencias

Privadas de Personas Mayores y del Servicio de Ayuda a Domicilio.

9. Plan económico-financiero


PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

85

9. Plan económico-financiero

Para la elaboración del Plan económico y financiero del Plan de Negocio se trabajó con el programa informático BIC Proyecta y Simula.

Muchos de los términos empleados en el desarrollo del Plan Económico pueden resultar desconocidos para los emprendedores sin formación específica en este campo. Con el fin de solventar esta dificultad y facilitar una explicación de los conceptos básicos –inversión, balance, tesorería, VAN, TIR, Ratio...-recomendamos la lectura del Manual Práctico de la Pyme: Cómo Valorar un Proyecto de Inversión

[Más información sobre estos recursos en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]

9.1. Inversión y fondo de maniobra del proyecto

La suma del fondo de maniobra más las inversiones que se acometan durante este período,

indicarán las necesidades financieras del proyecto; habrá que calcular el porcentaje de estas

necesidades que se está financiando con cargo a recursos propios.

86



Cuadro 14.- Inversiones previstas


Gastos de constitución y primer establecimiento

Gastos de constitución 1.500 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos de primer establecimiento 21.500 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos de ampliación de capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de Gastos de constitución 23.000 0,00 0,00 0,00 0,00

Inmovilizaciones Inmateriales

Gastos de Investigación y desarrollo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Concesiones administrativas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Propiedad industrial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Derechos de traspaso 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Aplicaciones informáticas 2.000 0,00 0,00 0,00 0,00

Derechos sobre activos leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de Inmovilizaciones Inmateriales 2.000 0,00 0,00 0,00 0,00

Inmovilizaciones Materiales

Terrenos y bienes naturales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Construcciones 25.000 0,00 0,00 0,00 0,00

Instalaciones técnicas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Maquinaria 10.000 0,00 0,00 0,00 0,00

Utillaje 3.000 0,00 1.500 0,00 0,00

Mobiliario 11.700 0,00 0,00 0,00 0,00

Otras instalaciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Equipos para procesos de información 3.000 0,00 0,00 0,00 0,00

Elementos de transporte 30.000 0,00 0,00 0,00 0,00

Otro inmovilizado material 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de Inmovilizado Material 82.700 0,00 1.500 0,00 0,00

Total de partidas de Inversiones 107.700 0,00 1.500 0,00 0,00

Importe de Iva de las Inversiones 17.232 0,00 240 0,00 0,00

Total del importe de Inversiones 124.932 0,00 1.740 0,00 0,00

En los gastos de primer establecimiento incluimos, por importe de 21.500€, los gastos de

publicidad de lanzamiento, derivados del rodaje y emisión del spot de cine.



87

Cuadro 15.- Fondo de maniobra

Fondo de maniobra Importe

IVA inversiones 17.232

Gastos fijos iniciales 23.070

Gastos variables iniciales 3.293

Remanente 705

Total 44.300

Para estimar el fondo de maniobra se consideraron además del Iva de las inversiones iniciales,

una cantidad suficiente para afrontar los costes fijos y variables correspondientes al primer mes de

actividad, suponiéndose constantes a lo largo del año.

88



9.2. Financiación del proyecto

Se mostrarán en el siguiente cuadro las necesidades financieras totales, de acuerdo con lo

expuesto en el apartado anterior, y el financiamiento previsto de las mismas:

Cuadro 16.- Financiación del proyecto

Concepto Importe

Necesidad financiera total 152.000

Recursos propios 55.000

Financiación ajena 97.000

% de autofinanciación 36,18%

Para la financiación ajena se negoció un préstamo con el Banco X, bajo las siguientes

condiciones:

− Importe: 97.000 €

− Plazo: 10 años

− Tipo de interés: 6,5% anual

− Comisión de apertura: 3.200 €

En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Fuentes de Financiamiento y con el Tutorial Cómo financiar mi empresa, que contienen información sobre las alternativas públicas y privadas para obtener recursos económicos en la puesta en marcha y en la consolidación del proyecto.



89

9.3. Política de amortizaciones

En este apartado se seguirán las indicaciones que la Agencia Estatal de la Administración Tributaria

hace al respecto:

Cuadro 17.- % Dotación anual de amortización

Gastos de constitución 20,00%

Gastos de 1er establecimiento 20,00%

Inversión en I+D 20,00%

Propiedad inustrial 20,00%

Aplicaciones informáticas (soft) 33,00%

Construcciones 3,00%

Maquinaria 10,00%

Instalaciones 10,00%

Mobiliario 10,00%

Equipos informáticos (hard) 25,00%

Otro inmovilizado 10,00%

90



Cuadro 18.- Importe de las amortizaciones anuales


Gastos de constitución y primer establecimiento

Gastos de constitución 300 600 900 1.200 1.500

Gastos de primer establecimiento 4.300 8.600 12.900 17.200 21.500

Gastos de ampliación de capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de Gastos de constitución 4.600 9.200 13.800 18.400 23.000

Inmovilizaciones Inmateriales

Gastos de Investigación y desarrollo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Concesiones administrativas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Propiedad industrial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Derechos de traspaso 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Aplicaciones informáticas 640 1.280 1.920 2.000 2.000

Derechos sobre activos leasing [info] 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de Inmovilizaciones Inmateriales 640 1.280 1.920 2.000 2.000

Inmovilizaciones Materiales

Terrenos y bienes naturales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Construcciones 750 1.500 2.250 3.000 3.750

Instalaciones técnicas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Maquinaria 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000

Utillaje 900 1.800 3.150 3.900 4.350

Mobiliario 1.170 2.340 3.510 4.680 5.850

Otras instalaciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Equipos para procesos de información 750 1.500 2.250 3.000 3.000

Elementos de transporte 4.800 9.600 14.400 19.200 24.000

Otro inmovilizado material 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de Inmovilizado Material 9.370 18.740 28.560 37.780 45.950

Total de las amortizaciones de los activos nuevos 14.610 29.220 44.280 58.180 70.950


Transporte

Actuaciones domésticas

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

Centro de día

Ayuda hospitalaria



91

9.4. Ingresos por áreas de negocio. Previsión de ventas anuales

Para la previsión de los ingresos del primer año se han tenido en cuenta las siguientes

consideraciones:

− Centro de día: se prevé que se atenderá a una media de 30 personas al mes.

− Transporte: de las personas que acudan al centro de día, suponemos que 11 utilizarán el

transporte propio de la empresa.

− Actuaciones domésticas: se calcula que se realizarán 352 actuaciones al mes con una duración

media de 2 horas cada una.

− Actuaciones hospitalarias: se calcula que se realizarán 48 actuaciones al mes con una duración

media de 9 horas cada una.

Cuadro 19.- Ingresos de la actividad (euros)


Centro de día 171.720 219.329 235.629 253.141 271.955

Transporte 11.220 16.911 18.168 19.518 20.969

Actuaciones domésticas 76.032 102.661 110.291 118.488 127.294

Ayuda hospitalaria 67.392 93.111 100.031 107.466 115.453

Total de Ventas 326.364 432.013 464.120 498.613 535.670

Cuadro 20.- Evolución de los ingresos

92



El Centro de día tiene una capacidad de 40 personas, registrando el primer año una afluencia

media de 30 personas. Para los restantes años se estima un incremento del 15,5%, siempre, claro

está, dentro de la capacidad de la empresa.

En lo que respecta al servicio de transporte, se han estimado 132 personas usuarias del servicio

de centro de día al año, es decir, una media de 11 usuarios mensuales.

Los incrementos anuales en las ventas se basan tanto en el envejecimiento de la población como

en la capacidad de la empresa para hacer frente a esos incrementos, capacidad basada tanto en sus

recursos materiales como humanos.


Otros costes de explotación

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0

Consumo de materiales

Costes de comercialización



93

9.5. Evolución de los costes variables

Se presentan a continuación los costes variables para los cinco primeros años de vida del

negocio:

Cuadro 21.- Costes variables asociados a los ingresos


Centro de día 26.187 32.680 34.166 35.718 37.339

Transporte 10.260 11.341 12.184 13.089 14.062

Actuaciones domésticas 1.536 1.704 1.831 1.967 2.113

Ayuda hospitalaria 1.537 1.704 1.831 1.967 2.113

Total de costes variables 39.519 47.429 50.011 52.741 55.627

Para la estimación de los costes variables se han tenido en cuenta las siguientes variables:

combustible para los servicios de transporte, actuaciones domésticas y ayuda a domicilio y los

suministros de materias primas para la comida en el de centro de día.

Los costes variables del centro de día no son muy elevados, ya que casi todos van a ser gastos

fijos como se muestra en el epígrafe siguiente.

Cuadro 22.- Gráfica de la evolución de los costes variables

94



9.6. Evolución de los costes fijos

La evolución de los costes de personal es básica en una empresa de estas características. Para

realizar este análisis deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

− Necesidades de contratación presentes y futuras

− Incremento del coste salarial

− Productividad necesaria para la actividad

Cuadro 23.- Costes fijos de la actividad


Gastos de personal 223.345 301.202 323.377 347.191 372.767

Alquileres 18.200 18.569 19.948 21.430 23.023

Gastos generales 2.640 2.918 3.135 3.368 3.618

Seguros y tributos 1.600 1.712 1.780 1.852 1.926

Suministros 15.000 16.050 16.692 17.360 18.054

Otros 16.054 13.478 13.125 14.009 14.955

Total de costes fijos 276.839 353.928 378.058 405.210 434.342

Amortizaciones 14.610 14.610 15.060 13.900 12.770

Total de costes fijos 291.449 368.538 393.118 419.110 447.112

Los gastos de personal reflejan la remuneración de los emprendedores y de las personas

contratadas para el correcto desarrollo de la actividad, tal y como se comentó en el punto 8.5.

La partida de alquileres refleja, en el primer año, el importe del pago de la fianza.

Los gastos generales incluyen los gastos de reparación y conservación así como los uniformes.

Los seguros y tributos abarcan el pago de seguro de la instalación y el del vehículo.

Los suministros incluyen los gastos de agua, luz y teléfono.

Otros es un epígrafe que abarca distintos conceptos, su importe para el primer año es de

16.054,00 €, desglosados del siguiente modo:

• Publicidad, excluyendo el anuncio de cine, considerado como gasto de primer establecimiento

(publicidad de lanzamiento).

- Diarios: 3.937,6 €

- Radio: 543,36 €

- Marquesinas: 1.008 €

- Folletos: 360 €

- Página Web: 1.400 €


Alquileres

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

Gastos de personal

Gastos generales Seguros y tributos

Suministros Otros



95

• Servicio de prevención de riesgos laborales (1.000€).

• Asesoramiento fiscal (120€ x 12 = 1.440€).

• Servicio de vigilancia (125€).

• Dietista (480€ x 12 = 5.760€)

• Mantenimiento de la web (40€ x 12 = 480€).

Cuadro 24.- Gráfica de la evolución de los costes fijos

96



9.7. Política de circulante

Respecto a las políticas de circulante el Período Medio de Cobro estará sujeto a los siguientes

condicionantes: el plazo de cobro de los servicios se fijarán en función del tamaño y duración del

mismo.

En la mayoría de los casos se cobrará al contado, aunque podría establecerse un Período Medio

de Cobro de 30 días.

En cuanto al Período Medio de Pago (PMP) se ha establecido que el pago sea al contado,

aunque pueden darse casos, según el volumen y lugar de compra, de aplazamientos de 30, 60 y

90 días.



97

9.8. Cuentas de resultados previsionales

Cuadro 25.- Cuentas de resultados


Ingresos 326.364 432.013 464.120 498.613 535.670

Ventas 326.364 432.013 464.120 498.613 535.670

Otros ingresos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Trabajos realizados por la empresa

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Subvenciones de explotación 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Costes variables 39.519 47.429 50.011 52.741 55.627

Materiales 21.602 27.592 28.700 29.845 31.030

Otros costes variables 13.332 14.749 15.845 17.023 18.288

Costes de comercialización 4.585 5.088 5.467 5.873 6.309

Margen bruto 286.845 384.584 414.109 445.872 480.043

Costes fijos 276.839 353.928 378.058 405.210 434.342

Costes fijos de personal 223.345 301.202 323.377 347.191 372.767

Alquileres 18.200 18.569 19.948 21.430 23.023

Gastos generales 2.640 2.918 3.135 3.368 3.618

Seguros y tributos 1.600 1.712 1.780 1.852 1.926

Suministros 15.000 16.050 16.692 17.360 18.054

Otros costes fijos 16.054 13.478 13.125 14.009 14.955

Amortizaciones 14.610 14.610 15.060 13.900 12.770

Costes fijos y amortizaciones 291.449 368.538 393.118 419.110 447.112

Resultado bruto -4.604 16.045 20.991 26.763 32.931

Subvenciones periodificadas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Ingresos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de ingresos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos financieros leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos financieros 8.805 5.659 5.153 4.613 4.037

Total de gastos financieros 8.805 5.659 5.153 4.613 4.037

Resultado financiero -8.805 -5.659 -5.153 -4.613 -4.037

Beneficio antes de impuestos [BAIT]

-13.409 10.386 15.838 22.149 28.894

Impuestos sobre beneficios 0,00 0,00 3.204 5.537 7.223

Beneficio después de impuestos [BDT]

-13.409 10.386 12.634 16.612 21.670


600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

-100.000

Costes Variables

Costes fijos

Ingresos Beneficio neto

98



Cuadro 26.- Gráfica de la cuenta de resultados



99

9.9. Balances de situación previsionales

Cuadro 27.-. Balance previsional: Activo


Gastos de establecimiento 18.400 13.800 9.200 4.600 0,00

Inmovilizaciones inmateriales 1.360 720 80 0,00 0,00

Inmovilizados inmateriales 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000

Derechos Leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

(Amortización acumulada I.I.) -640 -1.280 -1.920 -2.000 -2.000

Inmovilizaciones materiales 73.330 63.960 55.640 46.200 38.250

Inmovilizados material 82.700 82.700 84.200 84.200 84.200

(Amortización acumulada I.M.)

-9.370 -18.740 -28.560 -37.780 -45.950

Inmovilizaciones financieras 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Inmovilizados financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Fianzas constituidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos a distribuir en varios ejercicios

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de inmovilizado 93.090 78.480 64.920 51.020 38.250

Existencias 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Existencias de materia prima 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Existencias de producto terminado

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Deudores 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Clientes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

H.P. deudora por Iva 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Tesorería 47.526 68.383 90.699 115.948 143.979

Total de circulante 47.526 68.383 90.699 115.948 143.979

Total de activo 140.616 146.863 155.619 166.968 182.229


Inmovilizado neto Circulante Tesorería

200.000

150.000

100.000

50.000

0

100



Cuadro 28.- Balance previsional: Pasivo


Capital 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000

Reservas y pérdidas 0,00 -13.409 -3.023 9.611 26.223

Resultado del ejercicio -13.409 10.386 12.634 16.612 21.670

Total recursos propios 41.591 51.977 64.611 81.223 102.893

Subvenciones en capital 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Deuda a largo plazo 90.490 82.932 74.868 66.264 57.084

Acreedores por leasing 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Fianzas recibidas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Deuda 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de exigible a largo plazo 90.490 82.932 74.868 66.264 57.084

Acreedores comerciales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Otras deudas no comerciales 8.535 11.936 16.140 19.481 22.251

H.P. por impuesto sobre beneficios

0,00 0,00 3.204 5.537 7.223

H.P. por Iva 8.535 11.936 12.937 13.944 15.028

Otras deudas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total de exigible a corto plazo 8.535 11.936 16.140 19.481 22.251

Total de pasivo 140.616 146.863 155.619 166.968 182.229

Cuadro 29.- Evolución del activo


Recursos propios Exigible Circulante

200.000

150.000

100.000

50.000

0



101

Cuadro 30.- Gráfica de la evolución del pasivo

102



9.10. Previsiones de tesorería

Cuadro 31.- Tesorería


Cobros por ventas 326.364 432.013 464.120 498.613 535.670

Total de cobros 326.364 432.013 464.120 498.613 535.670

Total de cobros operativos 326.364 432.013 464.120 498.613 535.670

Pago de materiales 21.602 27.592 28.700 29.845 31.030

Pagos totales por materiales 21.602 27.592 28.700 29.845 31.030

Pagos por otros costes de explotación

13.332 14.749 15.845 17.023 18.288

Pagos totales por otros costes de explotación

13.332 14.749 15.845 17.023 18.288

Pagos por costes de comercialización

4.585 5.088 5.467 5.873 6.309

Pagos totales por costes de comercialización

4.585 5.088 5.467 5.873 6.309

Pagos por costes fijos 276.839 353.928 378.058 405.210 434.342

Total de pagos operativos 316.358 401.357 428.069 457.951 489.969

Cash flow operativo 10.006 30.655 36.051 40.663 45.701

Inversiones 107.700 0,00 1.500 0,00 0,00

Amortizaciones de deuda 6.510 7.558 8.064 8.604 9.180

Impuestos sobre beneficios 0,00 0,00 0,00 3.204 5.537

Iva soportado 29.292 12.990 13.818 14.405 15.285

Pagos por iva 8.519 44.333 50.455 54.694 58.948

Intereses de deuda 8.805 5.659 5.153 4.613 4.037

Pagos extraoperativos 160.827 70.540 78.991 85.520 92.987

Capital 55.000 0,00 0,00 0,00 0,00

Emisión de deuda 97.000 0,00 0,00 0,00 0,00

Iva repercutido 46.153 60.742 65.256 70.106 75.316

Devoluciones de iva 193 0,00 0,00 0,00 0,00

Ingresos extraoperativos 198.346 60.742 65.256 70.106 75.316

Cash flow extraoperativo 37.520 -9.798 -13.734 -15.414 -17.670

Déficit / superávit 47.526 20.857 22.317 25.249 28.030

Déficit / superávit acumulado 47.526 68.383 90.699 115.948 143.979


600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

Costes totales Costes fijosIngresos de explotación



103

9.11. Punto de Equilibrio

Cuadro 32.- Cálculo del punto de equilibrio


Ingresos de explotación 326.364 432.013 464.120 498.613 535.670

Costes variables 39.519 47.429 50.011 52.741 55.627

Margen 286.845 384.584 414.109 445.872 480.043

Costes Fijos 291.449 368.538 393.118 419.110 447.112

Costes Totales 330.968 415.967 443.129 471.851 502.739

Resultado bruto -4.604 16.045 20.991 26.763 32.931

Equilibrio en % 1,02 0,96 0,95 0,94 0,93

Equilibrio en € 331.602 413.988 440.594 468.685 498.923

Cuadro 33.- Evolución del punto de equilibrio


60 %

40 %

20 %

0 %

-20 %

-40 %

-60 %

Rentabilidad comercial BAIT/ingresos

Rentabilidad económica BAIT/AT

Rentabilidad financiera BDT/RP

104



9.12. Ratios del proyecto

Cuadro 34.- Ratios

Cálculo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Rentabilidad económica

BAIT/AT -3,27% 10,93% 13,49% 16,03% 18,07%

Rentabilidad comercial

BAIT/Ingresos -1,41% 3,71% 4,52% 5,37% 6,15%

Rotación sobre activos

Ingresos/A 2,32 2,94 2,98 2,99 2,94

-Rotación activos fijos

Ingresos/AF 2,32 2,94 2,98 2,99 2,94

-Rotación activo circulante

Ingresos/AC N D N D N D N D N D

-Rotación stocksIngresos/STOCKS

N D N D N D N D N D

-Rotación deudores

Ingresos/CLIENTES

N D N D N D N D N D

Punto de equilibrio

CF/(MARGEN) 101,61% 95,83% 94,93% 94,00% 93,14%

Apalancamiento operativo

(BAIT+CF)/BAIT -62,3 23,97 19,73 16,66 14,58

Rentabilidad financiera

BDT/RP -32,24% 19,98% 19,55% 20,45% 21,06%

Cuadro 35.- Rentabilidades



105

9.13. Flujo de caja

Cuadro 36.- Flujo de caja


Resultados después de impuestos

-13.409 10.386 12.634 16.612 21.670

+ Amortizaciaciones 14.610,00 14.610,00 15.060,00 13.900,00 12.770,00

- Variaciones del fondo de maniobra

-8.535 -3.419 -983 -1.007 -1.084

+ Incrementos en impuestos pendientes

0,00 0,00 3.204 2.334 1.686

+ Gastos financieros tras impuestos

8.805 5.659 4.111 3.460 3.028

- Adquisiciones de activo fijo

107.700,00 0,00 1.500,00 0,00 0,00

+ Valor terminal 0,00 0,00 0,00 0,00 295.587

Flujo neto de caja del proyecto

89.159 34.074 34.491 37.313 335.825

Resultados después de impuestos

-13.409 10.386 12.634 16.612 21.670

+ Amortizaciaciones 14.610,00 14.610,00 15.060,00 13.900,00 12.770,00

- Variaciones del fondo de maniobra

-8.535 -3.419 -983 -1.007 -1.084

+ Incrementos en impuestos pendientes

0,00 0,00 3.204 2.334 1.686

- Devolución neta de deuda

-90.490 7.558 8.064 8.604 9.180

+/- Ingreso de subvenciones

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

- Adquisiciones de activo fijo

107.700,00 0,00 1.500,00 0,00 0,00

+ Valor terminal 0,00 0,00 0,00 0,00 224.796,92

Flujo neto de caja del capital

-7.474 20.857 22.317 25.249 244.282

106



9.14. Rentabilidad del proyecto

Cuadro 37.- Rentabilidad

Coste de capital medio ponderado 7,75 %

VAN del proyecto 2.331,30 euros

TIR del proyecto 63,57 %

Plazo de recuperación del proyecto 2012

TIR del accionista 315,84%

10. Aspectos formales del proyecto


LOS ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO

109

10. Aspectos formales del proyecto

10.1. Elección de la forma jurídica

Los emprendedores optaron por constituir una Sociedad Limitada para el desarrollo de la actividad.

A la hora de la elección se tuvieron en cuenta los siguientes factores:

- El capital social necesario exigido por Ley es de 3.006 €.

- Posibilidad de controlar el acceso a la condición de socio.

- Posibilidad de vincular la condición de socio al cumplimiento de prestaciones accesorias.

- Aportaciones no dinerarias: no es perceptivo el informe del experto independiente sobre la

valoración de los bienes aportados.

- Simplificación de requisitos formales para modificaciones estatutarias.

En definitiva, permiten un mayor control de la condición de socio, confiriéndoles un mayor carácter

personalista que implica la no necesidad de muchas de las de garantías que las S.A. establecen para

salvaguardar los derechos de los accionistas.

En la elaboración de este apartado del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Formas Jurídicas y el Tutorial Cómo Crear mi empresa relacionando puesta en marcha de una empresa, que contienen información sobre los diferentes tipos de formas jurídicas, sus características y las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas.


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10.2. Protección jurídica

Se suscribirá una póliza de seguro para cubrir los posibles daños en las instalaciones junto con un

seguro de responsabilidad civil, que nos cubra ante posibles daños a clientes o terceros. El coste de

la prima anual asciende a 1.000 euros, según presupuesto solicitado a una compañía de seguros.

Del mismo modo, la póliza de seguro del coche tendrá un importe de 600 euros según

presupuesto solicitado.



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10.3. Autorizaciones y permisos

La puesta en marcha del proyecto tan sólo supondrá la solicitud de las correspondientes licencias

de carácter municipal:

- Licencia de obras

- Licencia de apertura

Para obtener la licencia de apertura, el centro deberá disponer de todas las autorizaciones

precisas para el desarrollo de la actividad que se corresponden con los servicios autonómicos de

Medio Ambiente, Sanidad e Industria.

Del mismo modo, deberá inscribirse, con carácter previo al inicio de su actividad, en el registro

de la Consellería de Sanidad y Servicios Sociales como entidad prestadora de servicios sociales.

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10.4. Medidas de prevención de riesgos laborales

Las instalaciones y edificios contarán con las medidas de seguridad e higiene contempladas en

el proyecto, referidas principalmente a:

- Sistema contra incendios

- Aparatos a presión: calderas

- Aparatos a gas

- Instalaciones eléctricas

- Evacuación del edificio

- Calefacción y aire acondicionado

- Equipos mecánicos

Por su parte, el personal recibirá la formación necesaria en seguridad y salud, y la empresa

respetará en todo momento las restantes disposiciones en materia de prevención de riesgos.

La normativa genérica a aplicar es la siguiente:

- Prevención de Riesgos Laborales. Ley 31/1995, de 8 de Noviembre y su modificación por

la Ley 54/2003 de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de

Riesgos Laborales. BOE nº 298 de 13 de diciembre.

- Real Decreto 39/1997 por el que se establece el Reglamento de los Servicios de Prevención

y Orden de 27 de junio de 1997 donde se desarrolla.

- Real Decreto 485/97, de 14 de abril, en el que se indican las disposiciones mínimas en

materia de señalización para la seguridad y salud en el trabajo.

- Real Decreto 486/97 sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de

trabajo.

- Real Decreto 488/97, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud en el

trabajo que incluye pantallas de visualización.

- Real Decreto 773/97 sobre equipos sobre equipos de protección individual y demás

disposiciones legales que afecten a la actividad.

- Además serán de aplicación las siguientes normas específicas:

- Decreto 2413/1973 del 20 de septiembre, por el que se aprueba el Reglamento electrónico

de baja tensión.

- Real decreto 2177/1996 del 4 de octubre, por el que se aprueba la Norma Básica de Edificación

“NBE – CPI/96: Condiciones de Protección contra Incendios de los Edificios”.

- Real Decreto 1316/1989 del 27 de octubre, sobre la protección de los trabajadores frente a

los riesgos derivados de la exposición al ruido durante el trabajo.



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En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Obligaciones del Empresario que contienen información sobre la prevención de riesgos laborales

11. La innovación


LA INNOVACIÓN

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11. La innovación

Para ampliar la información sobre este apartado del Plan de Negocio, se pueden consultar las Memofichas del grupo Funcionamiento de la Empresa, que contienen información sobre la gestión de la innovación y de los programas y organismo de apoyo a la I+D.

Otra fuente de información sobre la Innovación es el Manual Práctico de la Pyme: Innovación Empresarial. Este manual incluye una relación de técnicas y herramientas orientadas a facilitar la gestión de la innovación.

Para facilitar el proceso de implantación y evaluación de la innovación se puede utilizar el programa informático Manual de Autoevaluación de la Innovación.

[Más información sobre estas herramientas en el epígrafe 0. Introducción: Modelos de Plan de Negocio]

11.1. Elementos innovadores

Como ya se ha venido comentando a lo largo de los epígrafes anteriores, los aspectos innovadores

del proyecto se centrarán en:

- Instalaciones cuidadosamente rehabilitadas, combinando lo tradicional con lo actual y

contando con la aplicación de nuevas tecnologías. Aplicación de criterios medioambientales

en la selección de equipamientos.

- Cuidada selección de los menús a ofrecer, elaborados por personal cualificado.

- Oferta de actividades a realizar en el centro.

.

12. Planificación temporal de la puesta en marcha


PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA

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12. Planificación temporal de la puesta en marcha

La lista de trámites a realizar comprende los siguientes:

− Declaración previa al inicio de la actividad

− Solicitud de la certificación negativa del nombre

− Solicitud de la autorización correspondiente ante la Consellería competente

− Constitución de la sociedad

− Solicitud de préstamo a largo plazo y de otros medios financieros

− Solicitud de licencia de obras

− Acondicionamiento del local

− Licencia de apertura

− Adquisición de equipamientos

− Inicio de la campaña promocional de lanzamiento

− Trámites laborales

− Inicio de la actividad

Cuadro 38.- Cronograma

Meses

Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8

Declaración previa al inicio de la actividad

Solicitud de la Certificación negativa del nombre

Solicitud de la autorización correspondiente ante la Consellería competente

Constitución de la sociedad

Solicitud de préstamo a largo plazo y de otros recursos financieros

Solicitud de la licencia de obras

Acondicionamiento del local

Solicitud de la licencia de apertura

Adquisición de equipamientos

Inicio de la campaña promocional de lanzamiento

Trámites laborales

Inicio de la actividad

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PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA

En la elaboración de este epígrafe del Plan de Negocio, se trabajó con las Memofichas del grupo Trámites de Constitución de una Empresa que contienen información sobre los organismos implicados y los trámites necesarios para la creación y puesta en marcha de una empresa

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