COMPETENCIA CONCEPTUAL ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA PSICOLOGA INDUSTRIAL PREHISTORIA Al analizar los orgenes histricos se establece que esta tuvieron una prctica rudimentaria, se afirma que los actos administrativos son universales y tan antiguo como el hombre; y que debido a sus limitaciones fsicas, los hombres prehistricos tuvieron la necesidad de agruparse y cooperar entre s para poder alcanzar, de manera conjunta, determinados objetivos con mayor eficiencia y economa de accin y recursos. Las actividades del hombre prehistrico tenan como primordial objetivo el satisfacer sus necesidades relacionadas con la supervivencia en un medio de peligros, tensiones, incomodidades, etc. ANTIGUAS ADMINISTRACIONES El trabajo en grupo siempre ha existido y la prctica administrativa en las organizaciones creadas se fue realizando de manera emprica, hasta principios del siglo XX. Se pueden identificar referencias prcticas del pensamiento administrativo, en las civilizaciones de la antigedad principalmente en las tareas fundamentales de gobierno, como primeras formas de organizacin social estructurada, en el campo de administracin pblica, estructuras, disposiciones legales, reglamentos, relaciones y costumbres, todo esto como gestin administrativa en los gobiernos de la antigedad: Egipto, China, Grecia, Roma, etc. ADMINISTRACIN MEDIEVAL De la administracin Medieval sobresale la organizacin lineal, es el principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado solo puede tener un superior (fundamental para la funcin de direccin), fue el ncleo central de todas las organizaciones de esa poca. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el agrado de la autoridad y de responsabilidad correspondiente. INFLUENCIA DE FILSOFOS Desde la antigedad la administracin ha recibido gran influencia de la filosofa:

Scrates: La administracin como habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia. Platn: Se preocupo profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego. Aristteles: Estudi la organizacin del Estado y distingue tres formas de administracin pblica (monarqua o gobierno de una persona que puede redundar en tirana; aristocracia o gobierno de una lite que puede degenerar en oligarqua; democracia o gobierno del pueblo que puede convertirse en anarqua) Francis Bacon: Bacon se anticipo al principio conocido en administracin como principio de la prevaleca de lo principal sobre lo accesorio. Rene Descartes: Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemticas y a la geometra de la poca. En filosofa se hizo clebre por su libro El discurso del mtodo.

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Tomas Hobbes: Desarroll una teora del origen contractualita del estado, segn la cual el hombre primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Jean-Jacques Rousseau: Desarrollo la teora del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Karl Marx y Friedrich Engels: Propusieron una teora del origen econmico del Estado. El surgimiento del poder poltico y del Estado no es ms que el fruto de la dominacin econmica del hombre por el hombre. El estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora.

REVOLUCIN INDUSTRIAL La Revolucin Industrial fue un acontecimiento trascendental en la historia de la humanidad, se caracteriz por la sustitucin de la fuerza de trabajo humana por la de las mquinas. El tipo de organizacin fueron los gremios, constituido por un grupo de personas de una misma especialidad u oficio; en cada uno exista una jerarqua definida entre el aprendiz, el oficial y el maestro. Como Revolucin Industrial, se define al conjunto de importantes innovaciones tcnicas surgidas en Gran Bretaa entre los aos 1760 y 1830 que modificaron las tradicionales tcnicas de produccin. INFLUENCIAS ECONOMICAS MEDIEVALES El sistema feudal es lo ms caracterstico de este tiempo, la propiedad, concretamente la de la tierra, era adquirida, consolidada y defendida mediante guerras que sostenan los seores feudales para perpetuar y ampliar sus dominios. Durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central de los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente el cual tuvo poderes extraordinarios para fines tributarios y de polica dentro de su dominio o saltus. Se extendi tambin la "commendatio" o entrega de tierra por parte de un pequeo terrateniente que viva en ella como precarium para su proteccin, posteriormente se le cobraba una cuota vitalicia a travs del "beneficio", y por ltimo el "beneficio" se convirti en feudo que los vasallos reciban en ceremonias por servicios especiales prestados casi de carcter militar. Estos vasallos hacan lo mismo como otros y as se estableci una pirmide feudal en cuya cspide estaba el rey. II.- ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN ORIGEN Los orgenes de la administracin data desde los orgenes de la humanidad, por la necesidad del hombre de socializarse con las dems personas para alcanzar una meta en conjunto y as poder lograr su supervivencia. Pero el fenmeno social que provoc el inicio y principio del desarrollo de la administracin moderna se llama Revolucin Industrial que como resea nombraremos que va en dos etapas la primera o la etapa del carbn y maquinas de vapor y la segunda la etapa de la electricidad y derivados del petrleo. Bueno a raiz de este "fenmeno social" surgieron varios problemas obviamente derivadas por la falta de experiencia en la administracin pues todo se realizaba empricamente y diversos factores por ah que podremos nombrar brevemente: 219

El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas: Esto pues se hace muy obvio a la vista del ciego, pues es un rea nueva mucho campo por donde explorar y explotar, unos ejemplos son las fbricas textiles, metalrgicas, navieras, algodoneras, etc., por nombrar algunas, este aprovechamiento de los recursos naturales para poder crear las primeras industrias crea un problema de experiencia-tiempo pues se crearon tan rpido las primeras empresas que la organizacin no era la adecuada, pues muy empricamente o vulgarmente dicho por experiencia manejaban todo, lo que normalmente los llevaba a lo siguiente. Mayor eficiencia y productividad: Qu es esto? Esto creo que lo podemos denominar un poquito como mercadotecnia, puesto que con la eficiencia o capacidad para realizar de un modo adecuado algn trabajo y productividad la relacin de poder manejar los recursos naturales con la maquinaria adecuada para poder realizar la produccin con una buena calidad, en simples palabras es poder crear una produccin con una calidad que en dado momento cause oferta y demanda pues al crearse tan rpidamente las empresas la competitividad por el mismo ramo de produccin naci muy, pero muy rpido. En relacin con todo lo anterior surgieron dos personajes importantes para la administracin que son Winslow Taylor norteamericano y unos de los precursores de la Escuela de Administracin Cientfica y el francs Henri Fayol precursor de la Escuela Clsica de la Administracin, a todo es porque vienen muy agarraditos de la mano en relacin de aos de 1840 a 1925 se vienen dando las escuelas y publicaciones de sus fundamentos, importantes? Si a continuacin explicaremos:

Escuela de Administracin Cientfica: Aparte del Sr. Taylor otros tres individuos estaban involucrados en esta escuela, pues segn decan se preocupaban por la organizacin de las tareas laborales obviamente las del obrero, para que pueda haber una coordinacin. Escuela clsica de la Administracin: Sr. Fayol puso las bases pero sus seguidores fueron los fundadores de esta escuela, a ellos le importaba mas dividir una empresa una estructura organizacional, la divisin por departamentos y el proceso administrativo.

III.- DESCENTRALIZACIN Y CENTRALIZACIN. Con respecto a esto Fayol se refera a que los jefes pueden delegar funciones en sus subordinados en la medida de lo posible, de acuerdo con la funcin, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Esto quiere decir que cuando un jefe confa en sus fuerzas, su inteligencia y su experiencia, puede extender su accin personal y reducir a sus empleados a simples agentes de ejecucin, en este caso se estara hablando de centralizacin. En cambio cuando un jefe prefiere recurrir a la experiencia de sus colaboradores, entonces estaramos hablando de descentralizacin. IV.- CARACTERISTICAS DE ORGANIZACIN FORMAL En toda empresa existen elementos como: el liderazgo, la tecnologa, las necesidades de los miembros, procesos de decisin, etc. que configuran la estructura de organizacin y delimitan sus funciones en pro de la actuacin ordenada y controlada de sus miembros. Velsquez y Medrano (1999) sealan que una organizacin no solo consiste en agrupar, sino en ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Es decir existe un grupo cooperativo de seres humanos, que asignan las tareas entre ellos, identifican las relaciones e integran sus actividades en objetivos comunes. La organizacin no es ms que una estructura de relaciones entre personas, trabajos y recursos (Velsquez y Medrano, 1999). Para Peppard y Rowland (1996) una organizacin es un equipo de un

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pequeo nmero de personas con conocimientos complementarios, comprometidos con un propsito comn, en unos a otros mutuamente responsables. El diseo organizacional no se da solo como una definicin organizacional y sistemtica de tareas y responsabilidades, sino como una condicionante de comportamientos humanos orientados a cumplir objetivos. Por lo tanto, para que una organizacin logre sus objetivos planteados, es necesario definir una estructura organizacional, as como tambin comprender los motivos de la conducta de las personas que la integran. Para Castillo (1998), replantear los objetivos y estrategias de las organizaciones tiene impacto en el diseo organizacional, junto con la estructura para el funcionamiento y contribucin a los resultados. Para que una organizacin logre los resultados deseados es necesario comprender el comportamiento de quienes la integran. Segn Hernndez y col. (2001) La organizacin es un proceso estructurado en el cual interactan las personas para alcanzar los objetivos preponderantemente institucionales y como consecuencia los personales. En todo caso cualquier institucin, sea pblica o privada, es una entidad econmica y social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr objetivos productivos o de servicio cuyas necesidades elementales son: edificios, maquinaria y equipos, materias primas, dinero, hombres y sistemas. Se ha mostrado como el diseo de la organizacin, refleja las caractersticas de la misma y tiene efectos en su comportamiento, a travs de establecer las relaciones entre las unidades administrativas y sus funciones, tiene consecuencias circunstanciales en los resultados cualitativos o cuantitativos de la empresa. Esta es una perspectiva humanista de la organizacin, donde todo depende de las percepciones y conducta del individuo, porque la organizacin la hacen los individuos, sta se comporta como tal, reacciona al ambiente y genera los efectos propios de su comportamiento EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA Escuelas de la teora Administrativa Son las diversas Corrientes o enfoques a travs de los cuales se conciben a la administracin; algunas son de mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinmico como este, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin lo que ha ocasionado que a la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal. Administracin Cientfica Los creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y los Esposos Gibreth y Henry L Gantt, quienes a principios de este siglo, en Estados Unidos Determinaron Las Bases de la Administracin Cientfica A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Las Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en las industrias americana y europeas, fueron en ocasiones violentas. La contribucin fundamental de la administracin y el surgimiento de esta como la rama especifica del conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teoras administrativas. Charles Babbage(1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la 221

administracin moderna. Dedic gran tiempo al desarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquina diferencial que fue precursora de la actual computadora Electronica. Anticip muchas teoras de Taylor. Capt los inconvenientes del estudio de tiempos. Su Mayor aportacin fue la divisin por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postul las Ventajas de la divisin del trabajo 1.-Menor tiempo en aprendizaje 2. Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos 3.-Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard Edgar Scherin, Frank Oliver Sheldon y Chist Argyris cuyos datos esenciales es proporcionan a continuacin Capitn Herry Metacalf (1847-1917). Estableca la propuesta de que hay una ciencia de la administracin Basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos indicaba, adems, que esos principios pueden determinarse registrando observaciones y experiencias y comparndolas, finalmente, describi un sistema precursor para el control de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba una corriente continua de informacin y distribua la responsabilidad. Herry Rabinson Towne (1844-1924)Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus metodos. Fue tambin un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los sistemas de jornada por trabajo a destajo. Abogo por un intercambio de experiencias entre los gerentes de servicio de diferentes compaas bajo la direccin de la ASME presentando as los Datos sobre los que podra basarse una ciencia administrativa. FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915) Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la administracin; frecuente se llama el padre de la administracin cientfica. Naci en German Town estado de Pennsylvania y permaneca a la clase media en 1870 ingreso como mecnico a un taller mecnico; rpidamente convirti su departamento en uno de los ms productivos y por lo mismo consigui el puesto de jefe en el taller. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la productividad. Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial que consista en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa independientemente de su salario mnimo, si este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera a los trabajadores con remunera con la segunda tarifa. Postulo que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin metal Tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos: A) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin de supervit(Ganancias de la empresa) deben unirse para aumentar este b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin. Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su 222

objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo a travs del entretenimiento y de los tiempos u movimientos HERRY LAWRENCE GATT (1861-1919)Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo titulo de ingeniero conoci a Tylor en 1887 en la Midvale Steel Co. y a partir de esa fecha se convirti en fiel discpulo y colaborador, sin embargo, Grantt presto mas atencin en crear un ambiente que le permita obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo primas y tareas de Gantt As mismo desarrollo mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, su aportacin mas relevante fue el desarrollo de tcnicas graficas para planear y controlar las cuales en la actualidad lleva su nombre, FRANK BUNKER GILBREN (1868-1924) Tambin discpulo de y un eficaz continuador de los estudios de Taylor Despus de concluir la preparatoria; se dedico a trabajar en la construccin y se inicio como aprendiz de albail. Fue precisamente en esa actividad donde implanto un mtodo para efectuar el menor numero de movimientos en el menor tiempo posible. sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos. el llamo a estos elementos THERBLIGS denominacin que utilizo por inversin de su apellido A cada elemento le asigno un smbolo y un color. Estos elementos eran 1.- Buscar: B 2.-Coger C 3.- Seleccionar S 4.-Trasporte vaco TV 5.- Trasporte c/carga Tc 6.-Sostener So 7.- Dejar carga DC 8.-Poner en posicin PP 9.- Colocacin previa CP 10.-Inspeccionar I 11.- Montar M 12.-Desmontar D 13.- Utilizar U 14.-Espera Inevitable EI 15.- Espera evitable EE 16.-Plan P1 17.- Descanso DF Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo que permite estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que se identifican como operacin trasporte inspeccin, demoras y almacenaje. Escuelas de Administracin emprica. Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma 223

sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basndose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos. La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra. Escuela Ambiental Esta corriente administrativa fue emitida por psiclogos experimentales, se basa en la idea de que el ser humano se desempea mejor si las condiciones ambientales que lo rodean(luz, calor, humedad, etc) esta en armona con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables. Un sindicalista llam sarcsticamente a esta teora "Escuela De la Vacas contentas". Escuela del comportamiento humano Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin as como los principios para la seleccin cientfica, Naci as la escuela de comportamiento humano, conocida tambin como la escuela de las relaciones humanas misma que otorgaron mayor importancia al hombre, Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajadores. El tipo de supervisin es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombre maquina " de la ingeniera es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin. Robert Owen (1771-1858) Era un gerente de un establecimiento textil en escoria y se refino a los trabajadores como las "maquinas vitales", y compar su importancia y naturaleza con la de las "maquinas inanimadas" de la fabrica. Demostr que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas los costos que implican sera devueltos con creces George Elton Mayo (1880-1949) Psiclogo de Profesin fue profesor de filosofa lgica y tica en Australia. Su inters primordial era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que sin la cooperacin en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados. Escuela del sistema social La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales. A travs del mtodo experimental DE Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad cientficamente organizada y una ciencia de la direccin de personal en la que la administracin incluira las relaciones Entre: a) La organizacin b) los ambientes extremos e internos c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes Proporciona importantes de las aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social 224

como un aspecto importante de las organizaciones. Sus principales representantes son Marx Weber,Chester Bernard Edgar Schein, Frank Oliver Sheldon y Chris Argyris Cuyos datos esenciales se proporciona a continuacion: Max Weber (1864-1920) Realiz intensamente estudios acerca de la funcin de las oficinas de gobierno en Alemania y en general de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la burocracia su propuesta bsica fue que la aplicacin del principio de especializacin ocasiona mayor precisin, velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo Oliver Sheldon (1894-1951) Sheldon se refiri a organizacin, direccin y control de la administracin dentro de la industria enfocndose muy especialmente el rea de produccin Por otra parte Sheldon contribuy con estudios acerca del enfoque de los sistemas, estilos de direccin general y psicologa industrial. Chester Bernard (1886-1961) Aplico sus profundos conocimientos de psicologa y sociologa en su gestin como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenia estrecha relacin con el grupo de la escuela de administracin de Harvard que participo en los estudios de Hawthorne postulo su teora de la autoridad en la que demostr que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contemplo la organizacin como un sistema social y concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales. Escuela de Administracin de sistemas El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico. PSICOLOGA DEL TRABAJO Definicin de psicologa del trabajo. La psicologa es la ciencia de la conducta humana y animal. La Psicologa del trabajo (o industrial) es una rama de la psicologa, sin embargo los psiclogos industriales no dan a la conducta animal. La psicologa industrial es la aplicacin de los mtodos, acontecimientos y principios de la ciencia de la conducta humana a las personas en el trabajo. Y dado que es una ciencia nos da a conocer mucho de su forma de operar. Toda ciencia se ocupa exclusivamente de lo observable, de ah su carcter emprico. Ello significa que sus procedimientos y resultados son objetivos.

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Y como su mtodo es objetivo, tambin debe serlo el objeto de su observacin, la conducta humana. La conducta externa son el nico especto de la existencia humana susceptible de ser visto, odo medido y registrado con objetividad. De ah que el psiclogo se concentre en ella. Y as es como trabaja el psiclogo industrial. Contemplando la conducta de un trabajador en una lnea de montaje, a la secretaria sentada frente al escritorio o al ejecutivo en una reunin; en todos los casos las condiciones son sistemticas y estn bien controladas. Esto ayuda a mejorar las condiciones de trabajo; un personal ms a0011pto para el trabajo, as como el medio y una buena capacitacin para el personal. Antecedentes histricos de la psicologa del trabajo.

Internacionales

La psicologa industrial surgi por primera ocasin a raz de la imperiosa necesidad de resolver un problema prctico; luego, las constantes crisis y exigencias estimularon su desarrollo e influjo creciente. Fue fundada formalmente a principios del siglo XX. Aparentemente le fundador fue Walter Dill Scott, quien, en 1901, se pronunci a favor de las aplicaciones de la psicologa a la publicidad, y en 1903, escribi el libro The Theory of Advertising (La teora de la publicidad), que fue el primer libro que trat de psicologa y un aspecto del mundo laboral. Y en 1913 apareci un libro llamado Psychology of Industrial Efficiency (Psicologa de la eficiencia industrial); lo escribi un psiclogo alemn maestro de Harvard, llamado Hugo Mnsterberg. Sin embargo, no fue hasta la Primera Guerra Mundial donde la psicologa industrial marc su nacimiento como una disciplina de suma importancia y utilidad. Ante la necesidad de seleccionar y calificar a millones de reclutas, el ejrcito pidi a un grupo de psiclogos que elaborar un test de inteligencia general, creando as dos tests; el Army alfa para alfabetos y Army beta para analfabetos. Al ver el xito de estos indujo al desarrollo de otros tests para la seleccin de distintas calificaciones militares as como adiestramiento de pilotos. Al terminar la guerra, otros organismos que utilizaban mtodos de seleccin y clasificacin se dieron cuenta de la utilidad de los tests, y gracias a la experiencia militar comenz una dinmica proliferacin de las actividades de la psicologa industrial, que estaba ms enfocado a lo que ahora llamamos psicologa del personal. En 1924 crece el campo de la psicologa industrial gracias a los estudios de Hawthorne, comenzando con la investigacin de los aspectos fsicos del ambiente de trabajo en la eficacia del empleado. Los psiclogos llegaron a la conclusin de que adems de esto, otro factor, posiblemente ms importantes son las condiciones sociopsicolgicas del ambiente laboral puesto que la calidad e ndole de supervisin, grupos informales entre los trabajadores, actitud de estos ante su empleo, la comunicacin, etc., influyen en la eficacia, motivacin y satisfaccin con el trabajo. Durante la Segunda Guerra Mundial, psiclogos e ingenieros se juntaron para disear el nuevo armamento y equipo militar con el objetivo de que este sea lo ms fcil de manejar. Esto crea una nueva rama de la psicologa industrial, llamada psicologa de la ingeniera. Con este nuevo suceso, muchos psiclogos se dieron cuenta de la existencia de los importantes retos y problemas del mundo real, comprendiendo que podan colaborar en encontrarles una respuesta.

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A partir de 1945, en USA crece la tecnologa as como las empresas. Al crear nuevos mtodos y tcnicas de fabricacin, se presenta la necesidad de enserselo al obrero, por lo que crece el campo de la psicologa industrial, as como los psiclogos especializados en esta rea. Para 1970 se divide la psicologa industrial del American Psychological Association (Asociacin estadounidense de psicologa) para nombrarse Divisin de psicologa industrial y organizacional, con el objeto de incorporar las nuevas tendencias. HISOTORIA DE LA PSICOLOGIA DEL TRABAJO EN MEXICO Mientras la psicologa del trabajo comenzaba a tomar fuerza en Europa, en Mxico, por el ao de 1923, se encontraba subordinada a la filosofa e imperaba la orientacin clnica. En el departamento del Distrito Federal se crea el departamento psicontico con el objeto de reviewuar a los nuevos reclutas para el cuerpo policiaco y de trnsito, as como para la Normal Superior, otras escuelas y otras dependencias, para lo que se hizo la adaptacin del test de Binet. Con esta y otras pruebas que se realizaron con el tiempo, se convertiran en la llave que abrira las puertas de la psicologa hacia le mercado de trabajo. En esos tiempos la investigacin jug un papel importante. Ante tal necesidad surgieron distintos investigadores, entre los cuales se puede mencionar al Doctor Jos Gmez Robledo, quien hizo contribuciones de relevancia al elaborar pruebas psicolgicas, realizar estudios sobre la psicologa del Mexicano y sobre todo el dar orientacin de carcter laboral a la psicologa. Para 1929 se cre la Confederacin patronal, cuyo objetivo era medir las relaciones obreropatronales y encontrar las soluciones a los problemas presentados, debido a la exigencia de la problemtica social. Y en 1938, Telfonos de Mxico funda la Escuela Tecnolgica para adiestrar tcnicamente a sus trabajadores por el avance de ese tiempo.. En este mismo ao se inaugur en la Facultad de Filosofa y Letras de la UNAM la carrera de Psicologa, con un atraso en sus conocimientos e informacin de casi 30 aos. Sin embargo, an no se delineaba con claridad las reas de esta nueva carrera, por consiguiente a la psicologa del trabajo le faltaba mucho para alcanzar el nivel educacional de otros pases. En el mbito empresarial comenzaba a surgir un gran inters por la industrializacin del pas, logrando con ello mejores apreciaciones sobre las posibilidades reales de la misma, la importancia de los recursos humanos y su justo valor. Y es as, como el factor trabajador o empleado, fue tomado en cuenta para su mejor capacitacin, seleccin y mantenimiento. Durante 1941 el Banco de Mxico incorpor la seleccin de personal a su organizacin, crendose as el Departamento de Investigaciones Especiales bajo la direccin del Doctor Alfonso Quiroz Cuarn, el cual se avoc a evitar la contratacin de personal con rasgos psicopatolgicos. Para 1947 el Banco de Comercio incorpor la seleccin de personal, a iniciativa del Doctor Germn Herrera, quien utiliz la misma batera de pruebas que tena el Banco de Mxico. En 1949 se instal, en el Distrito Federal, el Instituto de Personal, quien pretenda dar servicio a las empresas que no contaban con personal o recursos que les permitieran instalar un Departamento Psicolgico. La psicologa se difunda a travs de estos esfuerzos. Durante esa poca el ingeniero David Mehel introdujo la aplicacin de pruebas psicomtricas para admisin y promocin de empleados en la empresa de Telfonos de Mxico. 227

Para 1959 la psicologa invada al sector pblico, la Comisin Federal de Electricidad contrata varios psiclogos a travs de la Sra. Elena Salazar Mayer quien los incorpora a la seleccin de personal y a la investigacin de la psicometra adaptando para uso nacional las pruebas de Army Beta, Domins, Wais y Barranquilla. En el ao de 1967 ya existan formalmente las reas de Psicologa del Trabajo y de Psicologa Social dentro del plan de estudios de la carrera de Psicologa en la UNAM. Las Asociacin de Psiclogos Industriales, A. C. Se funda en Mayo e 1970 ante los cambios que se estaban dando, y con la inquietud de enriquecer la preparacin profesional de los psiclogos orientados al trabajo. Principales funciones de la psicologa en la organizacin. Dadas las situaciones sociales, econmicas y polticas, es necesario que el psiclogo se enfrente a una problemtica en la cual los recursos humanos tcnicamente preparados para hacer frente a la expansin del trabajo y el crecimiento industrial, son insuficientes; es por ello que la psicologa del trabajo debe trabajar conjuntamente con otras disciplinas afines a su campo de accin para lograr resultado ptimos, atacando con ello los problemas que puedan surgir dentro de las organizaciones. Actualmente, la psicologa industrial, se especializa en las reas del personal, el consumidor, la ingeniera humana y organizacional, abarcando todo lo que se refiere al mundo del trabajo. No importando donde se encuentre empleado, al psiclogo industrial le interesa resolver los problemas humanos creados por la civilizacin industrial. El psiclogo: formula problemas,, revisa los conocimientos anteriores, hace observaciones preliminares, enuncia hiptesis, da cuenta de los resultados y emplea los resultados. ELTON MAYO Y EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS GEORGE ELTON MAYO Nacido en Adelaide, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, muri en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa, donde empez a escribir sobre la poltica australiana. Volvi ms tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaide. Estudi de nuevo bajo la tutora del filsofo Guillermo Mitchell. Ense lgica, filosofa y tica hasta que lleg a los Estados Unidos de Amrica y empez a realizar investigaciones industriales en 1922. Estudi el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores que hacan girar los molinos de algodn y observ mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacan trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una cada de la productividad hacindose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo. De todos los estudios que realiz Elton Mayo, el ms destacable es el que llev a acabo en la Compaa Western Electric de Hawthorne.

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Hasta la fecha los estudios se haban centrado en las relaciones mecnicas de la empresa y la vertiente sociolgica de la misma no haba sido prcticamente contemplada por los estudiosos de la administracin y direccin de empresas. Aport una poltica ms humanista que deba contemplar las motivaciones del trabajador as como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introduccin del campo de la sociologa y la psicologa en las ciencias del comportamiento en el trabajo. Escribi su primer libro en 1933 llamado "Los problemas humanos de una civilizacin industrial". El segundo libro que escribi fue en el ao 1945 llamado "Los problemas sociales de una civilizacin industrial". En 1947 escribi su tercer libro llamado "Los problemas polticos de una civilizacin industrial". En este libro precis los problemas polticos que se presentan de una civilizacin industrial, estos problemas podran ser funcionarios corruptos y las regulaciones con las que debe de conformarse la industria. El papel que Mayo tena en el desarrollo de la gerencia, se asocia generalmente a su descubrimiento del hombre social y de la necesidad de ello en el lugar de trabajo. Mayo encontr que los trabajadores actuaban segn sentimientos y la emociones. El crea que si se tratara al trabajador con respeto y se intentaran resolver sus necesidades, sera los efectos beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia. Esto se puede precisar en los libros que escribi citados anteriormente. EXPERIMENTO DE HAWTHORNE George Elton Mayo nacido (1880-1949) fue un cientfico australiano, profesor y director del centro de investigaciones sociales de la escuela de harvard. Fue el coordinador de la experiencia de hawthorne, desarrollada entre 1927 y 1932 en la que, a una empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos llamada "Western electric" situada en Chicago, se tom la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como la iluminacin, la higiene, el ruido, reduccin de jornada, etc. en el aspecto productivo en la empresa. EL PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleadas que trabajaban en el rea de montaje, de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa, a un local especial. Se les otorgan concesiones especiales como descansos, y reduccin de jornadas de trabajo. El resultado fue un aumento en productividad. La sorpresa tanto para los psiclogos como para los socilogos fue de que cuando les quitaron todas las concesiones otorgadas, la productividad sigui constante. Al preguntar a las trabajadoras el porque de esta reaccin, contestaron "Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si no por el compromiso que tenan de haber sido elegidas de 40 mil empleados para hacer el estudio. EL SEGUNDO EXPERIMENTO: Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados, mediante la aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, durante tres aos. Las conclusiones obtenidas fueron: El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja. - El estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa.

EL TERCER EXPERIMENTO: Pretenda demostrar la relacin del incentivo productividad, trasladando cerca de 14 hombres en el cuarto de cableado del banco. Los investigadores descubrieron que el grupo manej el nivel de la salida y que los incentivos ofrecidos

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por la compaa tenan poco efecto. El resultado fue que el grupo haba decidido cul era el trabajo de un da justo para la paga de un da justo.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE: 1. El nivel de produccin es resultante de la integracin social: si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, su desadaptacion social se reflejar en su eficiencia. 2. El comportamiento social de los trabajadores: en general los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. 3. Las recompensas y sanciones sociales: Aquellos que se ajustan a las normas y comportamientos que el grupo define, son aceptados. 4. Los grupos informales: Son grupos que definen sus propias reglas de comportamiento, sus objetivos,.. 5. Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y participar con el fin de atender sus intereses y aspiraciones ms inmediatas. 6. La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos afectando de manera negativa a las actitudes del trabajador y por tanto reduciendo su eficiencia. 7. El nfasis en los aspectos emocionales: Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin sobre una nueva teora de la motivacin: el hombre no es motivado por estmulos econmicos y salariales, sino con recompensas sociales, simblicas y no materiales. APORTACIONES DE ELTON MAYO: 1. Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. 2. Demostr la importancia de la comunicacin 3. Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa. 4. Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados acabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. DOUGLAS MCGREGOR Fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo 230

o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas: TEORA X Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan;

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" TEORA Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad 231

FREDERICK WINSLOW TAYLOR Ingeniero norteamericano que ide la organizacin cientfica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una familia acomodada, Frederick Taylor abandon sus estudios universitarios de Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las empresas industriales siderrgicas de Filadelfia Taylor es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo. El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo, de dinero, etc, mediante un mtodo cientfico. Afirma que "el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado". Para el empleador, el mximo de prosperidad no significa la obtencin de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el empleado, el mximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y utilizando sus dones personales. Taylor hace una distincin entre produccin y productividad: "la mxima prosperidad es el resultado de la mxima productividad que, depende del entrenamiento de c/u". Consciente de la oposicin entre obreros y empleadores, da la siguiente explicacin:

Existe una falsa creencia, de que un aumento de la produccin traer el desempleo, Algunos malos sistemas de administracin obligan al obrero a limitar su produccin para proteger sus intereses pues, cuando l aumenta su ritmo de trabajo, el patrn se las arregla para no aumentarle su salario, Hay mtodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la direccin.

El objetivo de la organizacin cientfica del trabajo (OCT) es derribar esos obstculos y descubrir los mtodos ms eficaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: la "cooperacin estrecha, ntima, personal, entre la administracin y los obreros es la esencia misma de la OCT". "Lo que los trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los empleadores desean son bajos costos de produccin la existencia o la ausencia de estos 2 elementos constituye el mejor indicio de una buena o de una mala administracin". Taylor enunci 4 principios de administracin cientfica: 1. Estudio cientfico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese estudio dar lugar a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo. Se definirn los procesos operativos ms econmicos y se establecer la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones ptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deber percibir un salario muy alto. 2. Seleccin cientfica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una seleccin sistemtica segn las aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo. 3. Unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del trabajador, "se trata de que los obreros apliquen la ciencia" y es all donde fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los 1eros no quieren cambiar sus mtodos,

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4. Cooperacin entre los dirigentes y los obreros; "el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros". Al decir ciencia, Taylor se refiere a la observacin y la medicin sistemticas. El trabajo de un capataz abarca funciones diferentes y para que est bien hecho su trabajo su trabajo, este debe estar dividido entre varios especialistas, lo que significa abandonar, el principio de la unidad de mando. Taylor llama a ese sistema administracin funcional. Formula el principio de la gestin por excepciones: las relaciones de produccin no deben abarcar ms que aquello que no respeta los estndares. Taylor postul que su mtodo se aplicaba a todas las actividades humanas, no provocaba desempleo y aumentaba la remuneracin y la formacin profesional de los obreros. Buscamos al hombre que conozca su oficio y pueda ser utilizado; el hombre que ha sido formado por los dems. Cuando comprendamos que nuestro deber, como nuestra oportunidad, reside en cooperar en instruir y formar este hombre competente, en lugar de buscar el hombre formado por los dems, nos hallaremos en el camino que conduce a un mayor rendimiento nacional. En el pasado, la teora afirmaba que cuando se haba conseguido el hombre conveniente, poda dejrsele sin ningn riesgo la eleccin de los mtodos. En el futuro deber comprenderse que nuestros jefes de industrias deben ser instruidos correctamente, y que no hay hombre, que con el antiguo sistema de administracin personal pueda tener la esperanza de competir con un n de hombres comunes, pero bien organizados y que sepan coordinar sus esfuerzos. En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal. El 1er propsito de todo sistema debe ser formar hombres de 1era clase; y bajo una administracin sistemtica el mejor hombre alcanzar la cima con ms seguridad y rapidez. 2. Fundamentos de la Administracin Cientfica Identidad de los intereses del patrn y del obrero El principal propsito de la administracin debiera consistir en asegurar el mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para c/ empleado. Las palabras "mximo de prosperidad" son usadas, para significar grandes dividendos para la ca y, el desarrollo de c/ rama del negocio a su ms alto grado de perfeccin, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. El mximo de prosperidad para c/ empleado significa salarios ms altos de los que reciben y, el desarrollo de c/ hombre a su estado de mxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, el trabajo ms apropiado a su capacidad natural. Los hombres consideran que los interese fundamentales de los empleados y los patrones son antagnicos. La administracin cientfica se fundamenta en la conviccin de que los verdaderos intereses de ambos son idnticos, que la prosperidad del patrn no puede existir a menos que vaya acompaada de la prosperidad para el empleado, y que es posible dar al obrero lo que ms desea altos salarios- y al patrn lo que ms busca: mano de obra barata. Cuando un hombre trabaja solo la mayor prosperidad puede existir cuando dicho individuo ha alcanzado su ms alto grado de eficiencia; cuando rinde su mayor produccin diaria. La mayor prosperidad permanente para el obrero, unida a la mayor prosperidad para el patrn, solo pueden ser alcanzadas cuando el trabajo del establecimiento se hace con el menor gasto combinado de esfuerzo humano, de materia prima, etc. La mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la mayor productividad de los hombres y de las mquinas del establecimiento, cuando c/ hombre y c/ mquina estn rindiendo l mayor produccin posible.

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El propsito ms importante de los obreros, como de los jefes de administracin, debe ser la capacitacin y desarrollo de las facultades de c/ individuo, de manera que pueda efectuar, al ritmo ms rpido y con el mximo de eficiencia, el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales. Limitacin de la produccin Trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio, es universal en los establecimientos industriales.La produccin de c/ hombre y de c/ mquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la lentitud del trabajo y la "simulacin de trabajo", y armonizando las relaciones entre patrn y empleado de manera tal que c/ obrero trabaje lo mejor y ms rpidamente posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la direccin. La eliminacin de la "simulacin de trabajo" y de las diversas causas de trabajo lento rebajara el costo de produccin, y el mercado interno y externo se ampliaran, y se podra competir con los rivales. Ello eliminara una de las causas de ntras dificultades sociales: la falta de empleo y la pobreza, tendra un efecto permanente y de mayor alcance sobre estas dificultades. Ello asegurara salarios ms altos y hara posible menos horas de labor y mejores condiciones de trabajo y de vida. Cul es la causa de que los hombres hagan lo contrario, y an cuando tienen las mejores intenciones, su trabajo se halla lejos de alcanzar su mximo rendimiento? Existen 3 causas: 1. El sofisma, de que un aumento material en la produccin de c/ obrero o c/ mquina traer como resultado, que un n de hombres quede sin trabajo. 2. Los sistemas deficientes de administracin empleados, que obligan, a que c/ obrero simule trabajar, para proteger sus intereses. 3. Los mtodos empricos, que se aplican en todos los oficios y que ocasionan el derroche del esfuerzo de los obreros. Primero: la mayora de los obreros cree que si trabaja con su mximo de rapidez hara una gran injusticia a todo el gremio al causar la desocupacin de mucho de sus camaradas, la historia del desarrollo de c/ oficio demuestra que tuvo mejora, se produce trabajo para ms hombres. La rebaja del precio de cualquier artculo trae como resultado un aumento de la demanda. Casi todas las uniones gremiales han confeccionado reglas que tienen como propsito restringir la produccin de sus obreros. Por c/ individuo a quien se le hace trabajar con exceso, hay cientos que trabajan da a da menos de lo que deben y que por esta razn ayudan a establecer condiciones que a la larga traern como resultado salarios bajos. Segundo: la ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que debe hacerse tal o cual trabajo favorece la dependencia del obrero a la "simulacin de trabajo". Esta simulacin de trabajo proviene de 2 causas. 1: del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad (holgazanera innata) 2: de razonamientos confusos nacidos de sus relaciones con otros obreros (holgazanera sistemtica). La tendencia del obrero comn en todos los oficios es la de trabajar con un ritmo lento y tranquilo. Hay hombres de energa, vitalidad y ambicin extraordinarias, que, eligen el ritmo ms rpido, establecen sus propias normas y trabajan fuerte, aun cuando esto vaya contra sus propios intereses. Pero estos hombres sirven para hacer resaltar, la tendencia de la generalidad de los hombres. Esta tendencia a hacer las cosas con comodidad aumenta al reunirse un n de hombres para efectuar un trabajo similar con una tarifa corriente de salarios por da. 234

Bajo este plan los obreros mejores, aminoran su ritmo amoldndolo al de los peores. Cuando un hombre enrgico trabaja varios das al lado de un perezoso, la lgica del razonamiento es incontrovertible. La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayor mal que sufren los obreros y los patrones es la simulacin sistemtica del trabajo. La mayor parte de la simulacin sistemtica del trabajo es hecha por los hombres con el objeto de mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a la rapidez con que podra ser ejecutado el trabajo. Las causas de este estado de cosas residen en que los patrones determinan una suma mxima que creen justo abonar por da a c/ categora de obreros, ya sea que estos trabajen por da o por pieza. C/ obrero se entera cual de estas cantidades corresponden a su caso, y comprende que si su patrn se persuade de que un hombre es capaz de hacer ms trabajo que l, encontrar alguna manera de obligarle a hacerlo mediante un pequeo aumento del salario, o sin ningn aumento. Los patrones saben la cantidad de trabajo que puede hacerse en un da. El patrn tendr la certeza de que un trabajo dado puede ser hecho ms rpidamente de lo que se vena haciendo, pero rara vez se ocupar de tomar medidas para favorecer a sus obreros a que lo hagan en el menor tiempo posible. El inters de c/ obrero consistir en que ningn trabajo se lleve a cabo con ms rapidez que hasta entonces.Con el mejor sistema de remuneracin por jornada, si se llevan registros de la cantidad de trabajo hecho por c/ hombre y de su rendimiento, y cuando el salario de c/ hombre es aumentado a medida que mejora despidiendo a aquellos que no logran alcanzar un cierto standard, tomando en su lugar a un nuevo n de obreros, podra ser eliminadas la holgazanera natural como la simulacin sistemtica de trabajo. Esto puede hacerse cuando los hombres estn convencidos de que no existe la intencin de establecer el trabajo por pieza, y es casi imposible hacer creer esto a los obreros cuando la tarea es de tal naturaleza que ellos saben que el trabajo por pieza puede ser implantado. El temor de centrar un precedente que pueda ser usado como base para el trabajo por pieza har que simulen trabajar tanto como sea posible. Es bajo el sistema de trabajo por pieza cuando se desarrolla a la perfeccin el arte de simulacin sistemtica de trabajo. Cualquier obrero, despus que el precio por pieza de su trabajo ha sido rebajado como resultado de haber trabajado ms intensamente y aumentando su produccin, se apartar del punto de vista de su patrn y se obstinar en evitar toda nueva reduccin de la tarifa, siempre que la simulacin de trabajo pueda evitarla. Para el carcter del obrero. La simulacin de trabajo implica un intento de despistar y engaar a su patrn, por lo cual muchos obreros rectos y leales se ven obligados a volverse hipcritas. El patrn es visto como un antagonista, y la confianza que debiera existir entre el jefe y sus subordinados, el entusiasmo, el sentimiento de que todos ellos estn trabajando para el mismo fin y tendrn participacin en los resultados faltan por completo. Este antagonismo, llega a ser tan marcado en muchos casos en los obreros, que cualquier proposicin hecha por sus patrones, es mirada con desconfianza, y la simulacin de trabajo llega a ser un hbito tan fijo que los obreros se afanan por restringir la produccin de las mquinas que conducen, aun cuando un gran aumento en la produccin no les ocasione recargo de trabajo. Tercero: el ahorro del tiempo y el aumento en la produccin que se obtienen mediante la eliminacin de los movimientos innecesarios y la sustitucin de los movimientos lentos e ineficientes por movimientos rpidos, solamente pueden ser comprendidos despus que uno ha visto la mejora que resulta de un estudio completo del movimiento y el tiempo realizado por un hombre competente. Necesidad del estudio cientfico de las condiciones del trabajo Como los obreros de todos los oficios han aprendido los detalles de su trabajo por la observacin de los obreros ya formados, existen muchas maneras de hacer la misma cosa, y hay una gran variedad de los implementos usados para c/ clase de trabajo. Entre los diversos mtodos y 235

herramientas usados en c/ tarea existen siempre un mtodo y una herramienta ms rpidos y mejores que los dems. Este mejor mtodo y esa mejor herramienta slo pueden ser descubiertos a travs de un estudio y anlisis cientfico de todos los mtodos y herramientas en uso, juntamente con un estudio de los detalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica el reemplazo gradual de los mtodos empricos por mtodos cientficos en todas las partes mecnicas. La ciencia que rige los actos de c/ obrero es tan complicada que el obrero ms competente es incapaz, de comprender esta ciencia sin la gua y ayuda de sus jefes y camaradas. El trabajo debe ser efectuado de acuerdo con leyes cientficas, es necesario que haya una divisin equitativa de la responsabilidad entre la direccin y los obreros. Aquellos que desempean funciones directivas, y cuyo deber es desarrollar esta ciencia, deben guiar y ayudar al obrero, y asumir, una parte mayor de responsabilidad que la asumida por la administracin bajo los sistemas antiguos. Para hacer ejecutar el trabajo de acuerdo con leyes cientficas, la direccin debe estudiar y ejecutar parte del trabajo que ahora se confa a la iniciativa de los obreros; todas las operaciones del taller debieran ser precedidas por uno o ms actos preparatorios de la direccin que permitan al obrero hacer su trabajo mejor y ms rpido. Y c/ obrero debiera ser instruido diariamente por sus superiores y recibir de stos ayuda. Esta cooperacin personal estrecha e ntima entre la direccin y los obreros constituye la esencia de la moderna administracin cientfica. La cooperacin cordial repartiendo la carga de la labor diaria, hace desaparecer los obstculos que se oponan a la obtencin del rendimiento mximo de c/ hombre y de c/ mquina. Los obreros han comprendido que un gran aumento en la produccin por obrero ocupado trae como resultado el empleo de un mayor n de ellos. Necesidad de una organizacin cientfica Mediante la adopcin de la administracin cientfica moderna podr resolverse el problema de obtener el mximo de produccin. La teora o filosofa de la administracin cientfica comienza a ser entendida despus de una evolucin gradual del tipo de administracin. Desde la implantacin de este sistema no ha habido una sola huelga en las fbricas que lo aplican. La administracin cientfica consiste en ciertos principios generales, una cierta filosofa que puede ser aplicada en muchas formas; y cualquier descripcin de lo que un individuo o conjunto de individuos considera como el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales no debiera ser confundida con los principios mismos. Mientras haya hombres perezosos, mientras el vicio y el crimen existan, tambin existirn la pobreza, la miseria y el infortunio. Ningn sistema de administracin, ningn recurso individual, puede asegurar una prosperidad a los obreros y a los patrones. La prosperidad depende de tantos factores que escapan al dominio de un grupo de hombres o de un pas, que siempre se sucedern periodos en que ambas partes debern sufrir. Bajo la administracin cientfica, los periodos intermedios sern mucho ms prsperos, y los periodos de crisis sern ms cortos y menos frecuentes y crueles. 3. Los principios de la administracin cientfica El tipo ms excelente de administracin ordinaria Toda persona que se interesa en la administracin cientfica se formula 3 preguntas: Cules son las diferencias entre los principios de administracin cientfica y los de los sistemas comunes de administracin?, Por qu se logran mejores resultados mediante la administracin cientfica?, El problema ms importante es el de conseguir un hombre de 1er orden para que dirija la compaa? Y si se consigue ese hombre, puede confirsele sin riesgo la eleccin del tipo de administracin? El espritu de inventiva de c/ generacin ha desarrollado en c/ oficio mtodos mejores y ms rpidos para hacer c/ elemento de trabajo. Los mtodos que se usan en la actualidad son el resultado de una evolucin que representa la supervivencia de las ms adecuadas y mejores ideas aplicadas en c/ oficio. Esta verdad no es ms que aparente: los que conocen un oficio saben que lo que menos se 236

encuentra es la uniformidad en los mtodos usados. En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptada como modelo, se usan diariamente, maneras diferentes para hacer c/ elemento del trabajo. El empirismo y la tradicin constituyen el principal activo de c/ hombre de negocios. En el mejor de los tipos ordinarios de administracin, los administradores reconocen que los obreros que se hallan bajo sus rdenes, poseen este conjunto de conocimientos tradicionales de los cuales una gran parte escapa a la direccin. Esa direccin comprende capataces y jefes que han sido, obreros de 1era clase en su oficio. Estos capataces y jefes saben mejor que nadie que su propio conocimiento y habilidad se hallan por debajo del conocimiento y la destreza de todos los obreros que se hallan bajo sus rdenes. Los administradores ms experimentados dejan en mano de sus obreros el problema de hacer el trabajo de la manera mejor y ms econmica. Reconocen que la tarea que tienen ante s es la de inducir a c/ obrero a que use su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingeniosidad y su buena voluntad; de manera tal que rinda el mayor beneficio posible a su patrn. El problema que se plantea a la administracin consiste en obtener de c/ obrero la mejor "iniciativa". Ningn administrador inteligente espera obtener una iniciativa completa de sus obreros si no est dispuesto a darles algo ms de lo que constituye su salario habitual. El obrero medio no rinde a su patrn todo su esfuerzo. En lugar de trabajar fuerte para hacer la mayor cantidad posible de trabajo de la mejor calidad, trabajan tan despacio como pueden y tratan de hacer creer a sus superiores que lo hace con rapidez. Para que exista alguna esperanza de obtener la iniciativa de sus obreros, el administrador debe dar algn incentivo especial a sus hombres cuando estos producen ms que el obrero ordinario del oficio. Este incentivo puede revestir diversas formas: esperanza de un rpido ascenso, salarios elevados, etc. Este incentivo especial debe ser acompaado por una consideracin especial y un trato cordial que solo se encuentran en el jefe que tiene un sincero inters por el bienestar de sus subordinados. Solo dando un "incentivo" de esta naturaleza puede tener el patrn la esperanza de obtener la "iniciativa" de sus obreros. En las administraciones de tipo ordinario, la necesidad de ofrecer al obrero un aliciente especial ha llegado a ser tan reconocida que una gran proporcin de industrias considera la posibilidad de basar la organizacin de sus fbricas en alguno de los sistemas modernos de salarios. En una administracin cientfica el sistema de salario adoptado no es ms que un elemento accesorio. El mejor tipo de administracin puede ser definido como un sistema en que los obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben en pago un estimulante especial de sus patrones. A este tipo de administracin lo denominaremos de iniciativa e incentivo. El perjuicio universal a favor de la administracin de "iniciativa e incentivo" es tan fuerte, que ninguna ventaja terica que se seale tendr la posibilidad de convencer al administrador ordinario que algn otro sistema es mejor. La administracin cientfica tiene una superioridad innegable sobre los otros tipos. Bajo el tipo antiguo de administracin, el xito depende de conseguir "iniciativa" de los obreros, y es raro que esta iniciativa se logre. En el sistema de administracin cientfica, la "iniciativa" de los obreros se obtiene con absoluta uniformidad y en mayor grado que bajo el sistema antiguo; y, los administradores aceptan nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilidades. Por este camino se desarrolla una ciencia, la administracin adopta otros tipos de deberes que implican nuevas y pesadas cargas. Los cuatro principios fundamentales Estos nuevos deberes pueden ser clasificados en 4 grupos: 1. Desarrolla, para c/ elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplaza los antiguos mtodos empricos. 2. Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero, de acuerdo con sus propias posibilidades.

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3. Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con los principios cientficos que se aplican. 4. Distribuye el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. La administracin asume todo trabajo que exceda la capacidad de los obreros. Es esta cooperacin del obrero trabajando con toda su iniciativa, unida a los nuevos sistemas de trabajo implantados por la administracin, lo que hace que la administracin cientfica sea superior al antiguo sistema. Los 3 primeros elementos existen, en la administracin de "iniciativa e incentivo", en forma vaga; mientras que en que la administracin cientfica forman la esencia misma del sistema. La filosofa del sistema de "iniciativa e incentivo" obliga a c/ obrero a soportar toda la responsabilidad de la ejecucin, y en muchos casos de la eleccin de sus herramientas. El desarrollo de una ciencia implica el establecimiento de leyes y frmulas destinadas a reemplazar las reglas empricas del obrero, leyes que pueden ser usadas en la prctica del taller despus de haber sido verificadas y registradas sistemticamente. El uso prctico de antecedentes cientficos exige la instalacin de una oficina para guardar los libros, registros, etc, donde el proyectista pueda trabajar tranquilamente. Todo trabajo que bajo el sistema antiguo era hecho por el obrero como resultado de su experiencia personal, en el nuevo sistema debe ser hecho por la administracin de acuerdo con las leyes de la ciencia; porque aun si el obrero estuviera bien capacitado para el anlisis y el uso de procedimientos cientficos, le sera imposible trabajar al mismo tiempo junto a sus mquinas y en un escritorio. Se necesita un tipo de hombre para preparar el trabajo, y otro para ejecutarlo. El hombre cuya especialidad bajo la administracin cientfica es la de preparar el trabajo, encuentra que la tarea puede ser hecha mejor y ms econmicamente mediante una subdivisin del trabajo. Todo esto implica, "una div de la responsabilidad y del trabajo en la administracin y el obrero". Bajo la administracin de "iniciativa e incentivo" el problema queda confiado al obrero mientras que bajo la administracin cientfica la mitad del problema pertenece a la administracin. El elemento ms importante de la administracin cientfica moderna es la idea de la tarea. El trabajo de c/ obrero es preparado por la administracin, con anticipacin, y c/ obrero recibe instrucciones escritas describiendo la tarea que debe realizar, como los procedimientos que debern ser usados al efectuar el trabajo. El trabajo preparado con anticipacin constituye una tarea que el obrero no cumple por s solo, puesto que representa el esfuerzo comn de este y de la administracin. Se especifica lo que ha de hacerse, y como debe hacerse y el tiempo concedido para realizarlo. El trabajo de c/ obrero es proyectado, de manera tal que su ejecucin exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad tal que en ningn caso le exija un ritmo de trabajo que sea perjudicial para su salud. La tarea es regulada de modo que el obrero que la desempea sea capaz de trabajar durante aos bajo este sistema sin temor de cansancio. La administracin cientfica consiste en preparar y ejecutar tales tareas. Ejemplos prcticos de la fuerza y efecto de los principios fundamentales. Demostrar la fuerza y el efecto de estos 4 elementos mediante ejemplos. Estos elementos pueden ser aplicados a toda clase de trabajos, y su aplicacin produce resultados superiores a los que se obtienen con el sistema de administracin de "iniciativa e incentivo". Resultados obtenidos mediante la aplicacin de la direccin cientfica Los resultados tiles han provenido de: 1, la sustitucin de criterio individual del obrero por una ciencia; 2, la seleccin y formacin cientficas del obrero, y 3, la cooperacin de la administracin con los obreros. Al aplicar estos principios, ambas partes tienen igual participacin en la ejecucin diaria de la tarea a cumplir, realizando la administracin parte del trabajo para cuya ejecucin se encuentra mejor capacitada, y el obrero el resto. Mtodos de estudio cientfico del trabajo El desarrollo de una ciencia parece una empresa formidable, y, el estudio completo de una ciencia, requiere aos de trabajo.

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En la mayora de los oficios, la ciencia es desarrollada mediante un anlisis y estudio del tiempo y de los movimientos que debe realizar el obrero para efectuar una pequea parte de su trabajo, y este estudio es hecho por un hombre provisto de un cronmetro y un cuaderno de apuntes. Centenares de estos hombres se ocupan en desarrollar un conocimiento cientfico elemental all donde existan reglas empricas. Las medidas generales a tomar en el desarrollo de una simple ley de esta clase son las siguientes: 1. Encontrar, obreros distintos que sean expertos en el trabajo. 2. Estudiar la serie de operaciones o movimientos elementales que c/u de estos hombres realiza al efectuar el trabajo que se investiga, y los implementos que c/ obrero usa. 3. Estudiar con un cronmetro el tiempo requerido para hacer c/u de estos movimientos, y seleccionar la manera ms rpida de utilizar c/ elemento de trabajo. 4. Eliminar todos los movimientos falsos, los lentos y los intiles. 5. Reunir en una serie los elementos ms rpidos y mejores, y los mejores implementos. Ese mejor mtodo se convierte en modelo, que es enseado a los instructores y a c/ obrero del establecimiento, hasta que es reemplazado por una nueva serie de movimientos ms rpidos y mejores. De la misma manera es estudiado c/ tipo de herramienta usada en un oficio. Con la filosofa de la administracin de "iniciativa e incentivo" se deja a c/ obrero usar su propio criterio, de manera que el trabajo se ejecute en el tiempo ms breve, y esto trae como resultado una gran variedad de formas y tipos de herramientas usadas en c/ tarea. La administracin cientfica exige, un examen de c/u de las modificaciones que ha experimentado c/ herramienta bajo las reglas empricas; y, despus de un estudio de la velocidad, debern agruparse las buenas cualidades halladas en c/u de ellas en una herramienta modelo, que permitir al obrero trabajar ms rpidamente y con mayor facilidad. Esta nueva herramienta es adoptada como modelo, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos y del tiempo permite descubrir una mejor. El desarrollo de una ciencia para reemplazar las reglas empricas no es en la mayora de los casos una empresa formidable, y que puede ser realizada por hombres comunes; pero el xito requiere registros, sistema y cooperacin. Psicologa del obrero Existe otro tipo de investigacin cientfica: el estudio de los movimientos que gobiernan a los hombres. Las leyes que resultan de experiencias de esta clase, estn sujetas a excepciones. Existen leyes de esta naturaleza aplicables a una gran mayora de individuos, y que cuando estn definidas son de gran valor como gua en el manejo de los hombres. La ms importante ley perteneciente a esta clase, es el efecto que produce la idea de "tarea" sobre la eficiencia del obrero. No existe nada nuevo en la idea de "tarea". El obrero comn trabaja con mayor provecho para s mismo y para su patrn cuando se le fija c/ da una tarea definida que habr de ejecutar en un tiempo dado, y que constituye un trabajo correcto diario para un buen obrero. Esto le proporciona una medida precisa, que le permitir medir su propio progreso y cuyo cumplimiento le proporcionar la mayor satisfaccin. Es imposible, que trabajen ms que la generalidad de sus camaradas, a menos que se les asegure un aumento grande y permanente en sus salarios. Existen obreros deseosos de trabajar con mayor rapidez, siempre que se les d este aumento en los salarios. El obrero puede recibir la seguridad de que este aumento ser permanente. El aumento requerido para hacer trabajar a un obrero con la mxima rapidez depende de la naturaleza de la tarea que realice.A los trabajadores se les asigna una tarea que exige un alto promedio de velocidad, es necesario asegurarles la tarifa mxima c/ vez que tenga xito. Esto implica fijar para c/ obrero su tarea diaria, y pagarle un alto premio, c/ vez que consigue realizar su 239

trabajo en el tiempo fijado. Es difcil apreciar en qu medida el uso correcto de estos 2 elementos alienta al obrero permitindole alcanzar el ms alto nivel de eficiencia y rapidez en su oficio, y mantenerlo. La tarea y la prima, constituyen 2 de los elementos ms importantes del mecanismo de la administracin cientfica. Su importancia proviene del hecho de ser, el coronamiento de todos ellos, exigiendo el concurso de todos los elementos del sistema. Necesidad de una direccin y de una administracin constantes de los obreros Las instrucciones escritas con respecto a la mejor manera de efectuar c/ parte del trabajo son preparadas por adelantado por el servicio de preparacin del trabajo. Estas instrucciones representan el trabajo combinado de varios empleados de dicho servicio, c/u de los cuales tiene su propia especialidad. La naturaleza humana es tal que muchos obreros, si fueran abandonados a s mismos, prestaran poca atencin a las instrucciones escritas. Es necesario designar instructores encargados de vigilar que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones escritas. Bajo la administracin funcional, el capataz es reemplazado por 8 empleados, c/u de los cuales desempea una funcin especial, y estas personas, son instructores expertos que se encuentran en el taller, ayudando y dirigiendo a los obreros. Habiendo sido elegido c/u de ellos por su conocimiento y habilidad en su especialidad, son capaces de indicar lo que debe hacerse, y de efectuar el trabajo en presencia del obrero, de manera tal de ensearle los mejores y los ms rpidos mtodos. Uno de estos instructores, inspector, se ocupa de que el obrero entienda los dibujos y las instrucciones dadas. Le ensea como hacer el trabajo de la calidad exigida. El 2 instructor, jefe de equipo, le ensea como colocar el trabajo en la mquina, como efectuar todos los movimientos de la manera ms rpida y mejor. El 3, jefe de velocidad, se ocupa de que la mquina sea manejada a velocidad conveniente y que se use la herramienta apropiada, en forma de terminar la pieza en el menor tiempo posible. El obrero recibe rdenes y ayuda de otros 4 hombres: del jefe de reparaciones, limpieza y cuidado general etc; del contador, con respecto a todo lo relativo con su salario; del "empleado de marcha", y del encargado de la disciplina, en caso de que un obrero tenga desavenencias con cualquiera de sus diversos jefes. Todos los obreros ocupados en una misma clase de trabajo no requieren igual enseanza individual y atencin por parte de los capataces funcionales. Los que son novicios en una tarea necesitan, mayor instruccin y vigilancia. Cuando gracias a esta enseanza y esta instruccin el trabajo se vuelve tan cmodo y tan fcil, para el obrero, la 1era impresin es que tal sistema tiende a convertirlo en un mero autmata. Los obreros dicen "No puedo pensar o hacer un movimiento sin que alguien intervenga o lo haga por mi!". El obrero que en el sistema de administracin cientfica coopera con sus instructores tiene para perfeccionarse una oportunidad tan buena, y mejor, que la que tena cuando todo el problema se dejaba en sus manos y efectuaba su trabajo sin ninguna ayuda. Con la ayuda de la ciencia que se desarrolla, y a travs de las instrucciones de sus instructores, a c/ obrero de una capacidad intelectual dada se lo capacita para realizar una clase de trabajo muy superior, ms interesante, y ms perfeccionada y provechosa que la que antes era capaz de hacer. Con la administracin cientfica el obrero no puede usar cualesquiera herramientas y mtodos que crea buenos en la prctica diaria de su trabajo. Debiera proporcionrsele el mayor aliento en el sentido de que sugiera mejoras. Y toda vez que un obrero proponga mejoras, la poltica de la administracin debiera consistir en hacer un anlisis cuidadoso del nuevo mtodo y, realizar una serie de experimentos para determinar los mritos relativos de la nueva proposicin y del sistema en uso. Y siempre que el nuevo mtodo sea superior al antiguo, se le adoptar como modelo en toda la fbrica. El obrero debiera recibir todo el mrito por el perfeccionamiento propuesto y aceptado, y

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pagrsele un premio en efectivo como reconocimiento por su ingenio. La iniciativa de los obreros tiene ms incentivos en la administracin cientfica que con el antiguo sistema individual. El mecanismo de esta administracin no debe ser confundido en su esencia fundamental. El mismo mecanismo puede producir en un caso resultados desastrosos y en otro los mayores beneficios.

Un mismo procedimiento producir excelentes resultados cuando se lo pone al servicio de los principios fundamentales de la administracin cientfica, mientras que conducir al desastre si se lo aplica con criterio equivocado. Elementos de ese mecanismo: 1. El estudio del tiempo y de los instrumentos y mtodos. 2. Un cuerpo de capataces funcionales 3. La estandarizacin de todas las herramientas y de los movimientos de los obreros. 4. Departamento de planificacin. 5. El "principio de excepcin" en la administracin. 6. El uso de reglas de clculo e instrumentos para ahorrar tiempo. 7. Las fichas de instrucciones para los obreros. 8. La idea de "tarea" en la administracin acompaada por una prima. 9. La "tarifa diferencial". 10. Sistemas mnemotcnicos para clasificar los productos manufacturados, etc. 11. Un moderno sistema de costo, etc. Estos son, los elementos del mecanismo de la administracin cientfica. Su esencia consiste en una cierta filosofa que resulta, en una combinacin de los 4 grandes principios fundamentales de la administracin. Algunos elementos de este mecanismo, son usados sin estar acompaados por la filosofa del sistema, los resultados son desastrosos. Muchos hombres seducidos por los principios de la administracin cientfica que se proponen cambiar rpidamente el sistema antiguo, sin tener en cuenta las advertencias de aquellos que tienen aos de experiencia, tropiezan con dificultades serias, seguidas por el fracaso. Los cambios necesarios llevan tiempo, pero cuanto ms rpidamente sean estudiados y mejorado los elementos de trabajo, mejor ser para la empresa. El problema de la administracin de "iniciativa e incentivo" a la administracin cientfica consiste en un cambio en la actitud mental y los hbitos, de los dirigentes y obreros. Este cambio debe ser efectuado gradualmente y mostrando al obrero ejemplos objetivos que, combinados con las instrucciones que recibe, lo convenzan de la superioridad de la nueva sobre la antigua manera de ejecutar el trabajo. Este cambio de actitud mental del obrero demanda tiempo. Es imposible tratar de obtenerlo rpidamente. Los 1eros cambios que afectan a los obreros debern ser hechos con prudencia, y con un solo obrero por vez. Hasta que este se halle convencido de haber obtenido una gran ventaja con el nuevo mtodo, ningn cambio ulterior deber hacerse. La persona que se compromete a dirigir las medidas por aplicar al efectuar el cambio del sistema antiguo al moderno, debe tener experiencia personal en vencer las dificultades que siempre se originan y que son caractersticas de este periodo de transicin. Los administradores no deben emprender el cambio del antiguo al nuevo tipo de administracin, si los directores no estn compenetrados de los principios de administracin cientfica, y si no respetan las condiciones implcitas en la realizacin de este cambio. Distribucin de los beneficios que produce el nuevo sistema Es indudable que las personas interesadas en el bienestar de la clase obrera lamentaran que con la administracin cientfica del obrero debe realizar el doble de trabajo pero no recibe el doble de

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salario, mientras que los que se interesan en los dividendos se quejarn de que bajo este sistema los obreros cobran salarios ms altos de los que reciban anteriormente. Advertimos 2 partes interesadas: los obreros y sus patrones. Olvidamos la 3ra parte: los consumidores. Los derechos del pueblo son, mayores que los del patrn o del obrero. El pueblo recibe la mayor parte del beneficio proveniente de las mejoras industriales. El mayor factor que influy en el aumento de la produccin y, en la prosperidad del mundo civilizado ha sido la introduccin de la maquinaria. La mayor ganancia producida por este cambio ha beneficiado a todo el pueblo. Los consumidores, a medida que se interiorizan de los hechos, insistirn ms y ms en que se haga justicia a las 3 partes. Demandarn el mayor rendimiento posible para los patrones y los trabajadores. Se hallarn los medios para obtener, la eficiencia del patrn como del trabajador, y una divisin de las ganancias de acuerdo con los principios de la administracin cientfica. 2 de las partes se revelarn contra este progreso: los obreros se opondrn a toda injerencia en sus viejos mtodos empricos, y la administracin se opondr a que se le impongan nuevos deberes y nuevos cuidados; pero al final el pueblo, obligar a patrones y obreros a aceptar el nuevo orden de cosas. Conclusiones La administracin cientfica, consiste en una combinacin de elementos que no existan en el pasado; los conocimientos, reunidos, analizados, agrupados y clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia, acompaada de un cambio en la actitud recproca de los trabajadores y de la direccin. Resulta una nueva divisin de los deberes entre ambas partes y una cooperacin ntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofa del antiguo sistema de administracin. La administracin cientfica es: 1. 2. 3. 4. 5. Ciencia. Armona. Cooperacin. Rendimiento mximo. Formacin de c/ hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.

Las ventajas se aplican al pblico en gral. Los hombres producen ms. Este aumento de la productividad del esfuerzo humano se debe, a muchas causas. El aumento de la productividad de c/ individuo produce una mayor prosperidad en todo el pas. Aquellos que temen que un gran aumento en la productividad de c/ obrero provoque la desocupacin de parte de sus camaradas debieran que comprender que el elemento que ms diferencia los pases civilizados de los brbaros es que en los 1eros el hombre es ms productivo. La administracin cientfica significar, para los patrones y los obreros que la adopten, la eliminacin de todas las causas de disputas y desacuerdos. La determinacin de la tarea diaria ser una cuestin de investigacin cientfica. La simulacin del trabajo cesar, porque no tendr razn de subsistir. El aumento de los salarios eliminar la cuestin del salario como fuente de disputas. La estrecha e ntima cooperacin y el contacto personal entre ambas partes harn disminuir las disputas y el descontento

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ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL DE HENRI FAYOL Henri Fayol (1841 1925) Fue un Ingeniero Civil que dedic su vida al trabajo en la Sociedad Annima Commentutry Fourchambault et Decazeville donde lleg a ser director general en 1888, cargo que desempeo hasta que se jubil en 1918. Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofa positivista, y utilizando un mtodo cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar experiencias si corresponde y extraer reglas, desarrolla una teora administrativa y un modelo administrativo, muy acogido en su poca. El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: 1. 2. 3. La divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Fayol divide las operaciones de las empresas en: Administrativas o de gerencia: previsin, mando, organizacin, coordinacin y control. Tcnicas de produccin: Fabricacin, transformacin de insumos. Comerciales: Compras, ventas, bsqueda de mercados. Financieras: Bsqueda y administracin de capitales. Contabilidad: Registros de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadsticas, precios. Seguridad: Proteccin de bienes y de personas.

El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL Para Fayol, la funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social, Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa solo obra sobre el personal. Los principios de administracin ms utilizados por Fayol, fueron: 1. La divisin del trabajo: Es el orden natural, El obrero que fabrica todos los das la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos negocios, adquieren una

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habilidad, una seguridad y una precisin que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin. 2. La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc... 3. La disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armona en la organizacin y el cumplimiento cabal de las normas. 4. La unidad de mando: Para le ejecucin de un acto cualquiera un agente solo debe recibir rdenes de un jefe. Fayol afirma: esa es la regla de la unidad de mando, que es de necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro principio... 5. La unidad de direccin: Este principio puede expresarse as: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. 6. La subordinacin de los intereses particulares al inters general: Este principio nos recuerda que en una empresa el inters de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el inters de la empresa. Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables pueden ser resueltos bajo conciliacin. Los medios para realizarla son:

La firmeza y el buen ejemplo de los jefes. Convenios tan equitativos como sea posible. Una atenta vigilancia

7. La remuneracin: Constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado... A los empleados se les puede pagar por jornal, por tarea o por pieza... 8. La centralizacin: Como la divisin del trabajo, la centralizacin es un hecho de orden natural, consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin y en que de sta o aqul , parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. 9. La jerarqua: Esta constituida por una serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. El va jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior a las inferiores. 10. El orden: Un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar... 11. La equidad: Para Fayol, la justicia es la realizacin de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal. 12. La estabilidad del personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempearla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. 13. La iniciativa: Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen xito, es tambin uno de los ms poderosos estimulantes de la actividad humana. 244

14. La unin del personal: La unin hace la fuerza... Fayol, al introducir un esquema jerrquico y al profundizar en el tema de la divisin del trabajo, hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administracin moderna

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Comportamiento organizacional Es la labor que tienen los gerentes. Los gerentes son aquellas personas que realizan act