18 DE MAYO DE 2011

Consideremos los siguientesejemplos de decisiones queenfrentan diversas empresas:

• El gerente de una firma demarketing teledirigido debeimplementar una estrategia desegmentación que le permitaaumentar la efectividad de suscampañas.

• El product manager de unamarca de lácteos debemodificar las característicasde algunos de sus productospara aumentar sucompetitividad en el mercado.

• Un gerente de retail quieresaber si las actualespromociones son rentables.

• El gerente de unsupermercado quiere estimarcuántas cajas necesita tenerabiertas ya que ha recibidonumerosas quejas por parte declientes insatisfechos con eltiempo de atención.

Estas decisiones tienen algoen común: todas involucranproblemas de asignación derecursos que incorporandirectamente la incertidumbrede la reacción de los clientesfrente a diferentes alternativas.

Estos problemas sonprecisamente los que buscaresolver el marketingoperacional.

La diferencia principal entreel marketing estratégico y eloperacional es que el primerose encarga de definir elobjetivo que la firma quierealcanzar en términos deposicionamiento y prioridadesestratégicas.

El gerente del supermercadodel ejemplo, ¿Para qué quiereabrir más cajas? ¿Para mejorarla satisfacción de los clientes?,

¿o maximizar la rentabilidad?,¿o aumentar su participaciónde mercado?

Cuando alguien no sabedonde quiere ir, cualquiercamino es bueno para llevarloallá. Lo mismo ocurre para losgerentes que no tienen claros

sus objetivos: cualquier políticade marketing estará “bien”.Pero para aquellos que síconocen “el norte” de laempresa hay mucho espaciopara hacer buenos análisis yoptimizar el camino.

A veces las empresas

establecen varios objetivossimultáneamente, los quemuchas veces presentanconflictos entre sí. Es decir, esimposible lograrlos todos almismo tiempo; al maximizaruno se sacrifica otro.

Por ejemplo, una marcacomo Porsche podría aumentarsus ventas en el corto plazo víauna baja de precios, pero estaacción probablemente tendríaun impacto negativo en elobjetivo de mantener la

imagen de marca exclusiva.Podría cambiar la percepciónde los clientes hacia la marcay provocar un impacto

negativo en las ventas futuras.Además las empresas

enfrentan restricciones, comopor ejemplo, presupuestoslimitados, capacidad deproducción acotada orestricciones legal/laborales.

El marketing operacionalayuda a identificar y cuantificarposibles conflictos yrestricciones, tratando deencontrar soluciones siempreteniendo en cuenta que lapriorización de objetivosdebiera provenir delposicionamiento estratégico.

ESTRATÉGICO VERSUSOPERACIONAL

El marketing estratégicodetermina dónde se quiereestar, mientras que eloperacional provee las técnicasy la información necesaria parallegar allá.

El marketing estratégicoconsidera el posicionamientocompetitivo de la empresa,tomando en cuenta lasoportunidades y amenazas delmercado para así formular unaestrategia que le permitaadaptarse de la mejor forma a

este entorno competitivo.Por su parte, el marketing

operacional se encarga dediseñar, implementar ycontrolar la oferta al mercado;busca medir el retorno sobre lainversión en diferentesiniciativas de marketing, através de técnicas como la

modelación matemática y laoptimización.

LA ESENCIA DEL MO

La probabilidad de que uncliente vuelva a comprardepende de lo que compró laúltima vez y del valor queespera obtener en el futuro.

La esencia del marketingoperacional está en que losingresos de una empresa soncreados por sus clientes. Estono tiene nada de nuevo.

Este concepto se ha vueltoextremadamente poderosoahora que muchas empresashan invertido en sistemasinformáticos que les permitenalmacenar información de losclientes y sus comportamientosde compra. El análisis de estosdatos se hace posible debido ala creación de nuevas técnicasanalíticas que permitenprocesar esta información ygenerar informes que apoyanla toma de decisiones.

Hoy es posible estimarcuánto vale cada cliente.Además, es posible identificar

su hierarquía de preferencias yofrecerle productos “amedida” para tratar deaumentar su valor. Ya no sehabla de “mis” clientes y “sus”clientes, sino que de “los”clientes. En todo momento,cada cliente tiene unaprobabilidad de que compreen mi empresa.

Esta probabilidad dependede varios factores, pero los dosmás importantes son elproducto o servicio adquiridola última vez y el valor que elcliente espera obtener en sustransacciones.

El factor que más influye enla compra de ciertos productoscomo el café ensupermercados, es la marcacomprada la última vez. Así, siun cliente se va a lacompetencia, la probabilidadque vuelva a comprar misproductos disminuye, pero nose hace cero.

De esta forma, al definirpolíticas de marketing, losgerentes deben considerar laprobabilidad de compra tantode clientes actuales como delos potenciales.

Los clientes toman susdecisiones de compra basadosen el valor que esperan recibirde cada transacción. Mientrasmayor sea el valor que ellosesperan recibir de undeterminado producto, mayores la probabilidad de que locompren.

Las diferentes acciones demarketing que un gerentepuede realizar van a afectar lapercepción de valor que uncliente tiene por los productoso servicios de la empresa.

Así es como el marketingoperacional relaciona lasacciones de marketing con losresultados (ver Figura 1).

CÓMO MEDIR LAS ACCIONES DE MARKETINGEN LAS EMPRESAS DE HOY SE PUEDEN HACER MÁS Y MEJORES ANÁLISIS PARA QUE EL MARKETING NO SEA “PURO MARKETING”.

LOS CLIENTESY EL RESULTADO

Qué pasaría si Porsche bajara sus precios: afectaría sus ventas futuras.

Hoy es posible sabercuánto vale cada

cliente.

SÁBADO / CLASE 1 DE 10

Los modelos permiten medirel impacto del marketing en elcomportamiento de losclientes.

El valor percibido por elcliente puede descomponerseen valor objetivo, subjetivo, yrelacional (1).

1. Valor objetivo (VO). Es elvalor que el cliente percibe alcomparar objetivamente lorecibido (producto o servicio)con lo entregado (preciopagado).

Hay tres factores queinfluyen en el VO: calidad,precio y conveniencia.

La calidad se refiere tanto alos aspectos tangibles comointangibles del producto oservicio. Los portátiles HPdeben mucho de su prestigio asu gran calidad de impresión.

El precio es lo que entrega elcliente. Los precios bajos en elretail aumentan el VO.

La conveniencia son aquellasacciones tomadas por laempresa para reducir loscostos y los esfuerzos delcliente para hacer negocio conla empresa. Un ejemplo es elsistema de entrega de pizzas adomicilio.

2. Valor subjetivo (VS). Estese construye a través de laimagen. Es la componente devalor más importante paraempresas como Porsche, Coca

Cola, y Sony. Un producto oservicio tiene un alto VS si sumarca:

(i) actúa como un imán paraatraer nuevos clientes;

(ii) recuerda a los clientessobre los productos y serviciosofrecidos;

(iii) crea un lazo emocionalentre el cliente y la empresa.

Tres factores influyen en elVS: familiaridad, asociación, yética corporativa.

La familiaridad se logra através de herramientas decomunicación de marketing demanera de influenciar larelación de los clientes con elproducto.

La asociación se refiere a la

capacidad de la empresa delograr conexiones cercanas yen lo posible emocionales conel cliente.

Y la ética corporativa apuntaa acciones específicas comodonaciones, auspicios, onegociaciones con empleados,que la empresa puede realizarpara influenciar la percepciónque los clientes tienen de sucontribución a la sociedad.

3. Valor relacional (VR). Sedefine como la tendencia deun cliente a “adherirse” a unaempresa, más allá del VO y delVS de sus productos oservicios. Programas de lealtadcomo el club Néctar y la tarjetaCMR de Falabella son ejemplosde acciones de marketing queinfluencian el VR.

La descomposición del valoren VO, VS y VR, hace posibleconstruir modelos quepermiten medir el impacto en

el comportamiento de losclientes, que tendrían lasdiferentes acciones demarketing.

Veamos por ejemplo el casode un gerente que debedecidir si llevar a cabo o no unacampaña de publicidad quecuesta $3 millones.

Consideremos que el valorde los clientes para la empresadepende de la probabilidad decompra, la cual es una funcióndel VO, VS y VR.

Supongamos además:(i) un estudio hecho por una

empresa de investigación demercado indica que estacampaña podría subir lasevaluaciones del VS de los 7puntos que posee a 8 puntos;

(ii) las ventas totales anualesde la industria chilena en la queopera esta empresa asciendena $1.000 millones;

(iii) la campaña sólo afectaríael VS dejando intactos el VO yVR actuales.

En la Figura 2 podemosobservar que al aumentar lasevaluaciones del VS de 7 a 8 seobtiene un aumento de 0,03 enla probabilidad de compra, loque se traduce en un aumentoesperado de ventas de $30millones.

Por lo tanto, si el costo deventa es inferior a $27 millones(aumento esperado de ventasmenos costo de la campaña), lainversión de llevar a cabo lacampaña se recuperaría enmenos de un año.

¡Hasta el sábado! ¡Siguenabiertas las matrículas!

(1) Basado en Rust, Lemon yNarayandas (2005) “CustomerEquity Management”. PearsonPrentice Hall, NJ.

Este curso es parte de losdiplomados UC enAdministración de lasOperaciones y MarketingEstratégico.

COMPONENTESDEL VALOR

La descomposicióndel valor permite

hacer modelos paracuantificar el impactodel marketing en los

clientes.

CLASE SABADO 21 05BANKCCI