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FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN EDUCACIÓNMENCIÓN GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Maracaibo, junio 2015
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SAN JUAN
DEL CÓRDOBA
Autoras: Claudia Arellano Zúñiga Nairobis Garcia Agressot Linith Ortega Contreras.
Facilitadora:
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ÍNDICE
DATOS PERSONALES
1. INTRODUCCIÓN
2. RESEÑA HISTÓRICA DE LA INSTIUCIÓN EDUCATIVA SAN JUAN DEL
CÓRDOBA..........................................................................................................……8
3. VISIÓN, MISIÓN, VALORES, METAS Y OBJETIVOS ...........................................12
3.1. Visión.................................................................................................................12
3.2. Misión................................................................................................................12
3.3. Principios y/o Valores .......................................................................................12
3.4. Metas.................................................................................................................13
3.5. Objetivos............................................................................................................14
3.6. Escudo, Himno, Organigrama...........................................................................16
4. ELEMENTOS TEÓRICOS.......................................................................................17
4.1. Clima Organizacional.........................................................................................17
4.1.1. Concepto...........................................................................................................17
4.1.2. Elementos del Clima Organizacional.................................................................21
4.1.3. Tipos de clima según Renis Likert.....................................................................21
4.1.4. Dimensiones del Clima Organizacional.............................................................24
4.2. Cultura Organizacional......................................................................................26
4.2.1. Concepto...........................................................................................................26
4.2.2. Caracteristicas de la Cultura Organizacional.....................................................27
4.2.3. Elementos del Cultura Organizacional...............................................................29
4.2.4. Funciones de la Cultura Organizacional............................................................30
4.2.5. Tipos de Cultura Organizacional.......................................................................31
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5. ANÁLISIS DEL CLIMA Y LA CULTURA6.
APORTES…………………………………………........................................................40
7.1. CONCLUSIÓNES Y RECOMENDACIONES………………………………………….7.1. Conclusiones
…………………..43
7.2. Recomendaciones........................................................................………………..44
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
Ubicación Geográfica de la Institución Educativa San Juan del Córdoba
FOTOGRAFIA …………………………………………………………………………….…
ENCUESTAS …………………………………………………………………………….. …53
ENCUESTA DIRIGIDA A DIRECTIVO DOCENTE
ENCUESTA DIRIGIDA A DOCENTE
ENCUESTA DIRIGIDA A PADRE DE FAMILIA
ENCUESTA DIRIGIDA A ESTUDIANTE
ENCUESTA DIRIGIDA A PERSONAL ADMINISTRATIVO
ENCUESTA DIRIGIDA A OBRERO
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DATOS PERSONALES
ARELLANO ZÚÑIGA CLAUDIA LETICIA
C.I. 56087119Dirección: Ciénaga, Magdalena,
Barrio La Guajira, Calle 16B No. 21-52Teléfono: 3008157431
E- mail : [email protected]
GARCIA AGRESOT NAIROBIS C.I. 32881970
Dirección: Soledad, Atlántico, Barrio Soledad 2000, Carrera 13 No. 49-71
Teléfono: 3126234303E- mail : [email protected]
ORTEGA CONTRERAS LINITH C.I. 50955006
Dirección: Barranquilla, Atlántico, Barrio La Pradera, Calle 111 No. 34-122
Teléfono: 3014906452E- mail : [email protected]
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INTRODUCCIÓN
Las organizaciones actuales han dado especial importancia a todos los factores que
puedan afectar el logro de sus objetivos esenciales. Esto ha conllevado a analizar
aspectos como el clima y la cultura organizacional, los cuales hoy por hoy son
considerados fundamentales en el desarrollo y éxito de las mismas.
En este sentido, la cultura organizacional ejerce un rol fundamental en la
concreción de las relaciones entre los trabajadores y de estos con las empresas o
instituciones en las cuales laboran, por cuanto implica considerar las normas y
esencialmente los valores que rigen a la misma, y que por consiguiente, afectan el
comportamiento del personal. Al cultivarse una cultura en la organización
sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una
identificación con los propósitos estratégicos de la organización.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los
empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional.
En el presente trabajo se proporcionará bases teoricas acerca de la cultura y clima
organizacional proporcionada por varios autores dándole aplicabilidad en las
organizaciones educativas, haciendo un análisis cualitativo de encuestas aplicadas
a los diferentes miembros de la comunidad educativa como son: directivo docente,
docente, padre de familia, estudiante, personal administrativo y obrero, la
aplicación de dichos instrumentos se realizó en forma aleatoria, pero se tuvo en
cuenta la antigüedad en la institución puesto que así se lograría también observar la
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adaptabilidad al cambio según el paso del tiempo, igualmente se agrupan para el
análisis de la siguiente manera: Cultura organizacional ( identidad institucional,
equidad, relaciones interpersonales); Clima organizacional ( toma de decisiones,
expectativas motivacionales, compromiso y satisfacción laboral, posición ante el
cambio). Esta agrupación permite recoger la óptica de cada miembro de la
comunidad educativa frente aspectos puntuales y comunes.
La finalidad de este análisis es la de detallar de acuerdo al resultado de las
encuestas y la observación directa del personal, jornada de trabajo, espacios
laborales y el clima que posee la institución educativa San Juan del Córdoba, para
poder presentar aportes y/o sugerencias que puedan contribuir a mejorar o mantener
el clima organizacional, asi como también sostener o fortalecer la cultura
organizacional de forma oportuna, eficaz y eficiente.
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2. RESEÑA HISTORICA DE LA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA SAN JUAN DEL CORDOBA
Está ubicada dentro de la cabecera municipal de Ciénaga (Magdalena), funciona
actualmente en una amplia y moderna sede en la calle 16 con carrera 22, 22-17
barrio La Guajira. Más 100 maestros con altos niveles académicos; más de 2000
estudiantes en los niveles de preeescolar, primaria y bachillerato en sus diferentes
jornadas; 30 excelentes personas en la parte administrativa y de servicios generales
son el motor de ésta ilustre institución que se inició según la Ordenanza número
15 del 4 de abril de 1932, mediante la cual se creaba un Colegio de Segunda
Enseñanza para Varones. Un año después, el gobernador del departamento, Rafael
campo y el director de Educación Pública, Antonio Escobar Camargo firmaron el
Decreto número 81 del 13 de diciembre de 1933 que la organizaba como
institución, según lo dispuesto en la anterior Ordenanza. Como sede inicial, fue el
edificio de la calle 9 con carrera 13. Su primer rector fue Gregorio Castañeda
Aragón conocido como el “Poeta del mar y la nostalgia “
El colegio de Segunda Enseñanza, como se le conoció al principio, abre sus puertas
con los cursos primero y segundo de bachillerato en marzo de 1934. Un año
después, se abren los cursos tercero y cuarto bajo la dirección de Bienvenido
Rodríguez y Roberto Sales Campo como subdirector, quienes acompañados de un
selecto grupo de profesores le dan una organización de calidad que la convierten
como una de las abanderadas de la educación.
En el año de 1934, el Congreso de la República expide la Ley 42 del 20 de
diciembre mediante la cual se ordena su Nacionalización , Ley que en su artículo
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tercero ordena incluir las partidas necesarias para la construcción de un edificio
para el plantel.
A fines de la década de los 40, el plantel fue trasladado a una edificación de la calle
Bolívar, donde permaneció hasta finales del primer semestre de 1940, periodo en el
cual ocupó la dirección Juan Granados De la Hoz y en la secretaría Sales Campo.
Meses después, son reemplazados por el abogado Manuel Guillermo Gual
Olivero y Heriberto Castañeda como vicerector.
A comienzos del año 1944 ocupa la dirección del colegio el Licenciado Campo
Elías Ortega quien logra darle una transformación tal, que lo colocaría a la altura
de uno de los grandes colegio de la región, logrando la aprobación de los cursos
quinto y sexto de bachillerato. A finales de 1949, de las entrañas del colegio, que
ya se conoce como Instituto San Juan del Córdoba (INSACOR), egresan los
primeros 10 bachilleres quienes logran traspasar el umbral de los centros
universitarios. Para esa época, se desempeñaron Gualberto del Toro y Pedro Juan
Navarro en la rectoría y vicerectoría, respectivamente.
Un año después, Campo Elías Ortega, da título de Bachiller a 28 jóvenes, entre los
cuales estaban cinco jovencitas, quienes tuvieron que tocar las puertas del
Obispado y de la Presidencia de la República para que les permitiera estudiar al
lado de los varones. La oposición, retrógrada de entonces, no halló eco en las altas
esferas, lo que permitió terminar su bachillerato a esas niñas que venían del
Instituto Virginia Gómez, el cual era dependencia del Instituto San Juan del
Córdoba desde 1937 y se independizó en 1943.
En julio de 1954, siendo rector Isaac Sánchez, el colegio estrena una nueva sede,
un amplio edificio de dos plantas, el mismo que ocupa en la actualidad. Sánchez
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abandona el cargo en 1957, encargándose al vicerector José Manuel Guerrero
Miranda. En ese momento comienzan a formarse los movimientos de
nacionalización del instituto. Para el año de 1958, el Ministerio de Educación
Nacional (MEN) ordena la nacionalización del San Juan y como rector estaba
Gilberto Salcedo Marín.
Finalizando el año 1958 llega como rector Emilio Martínez Zuluaga y Marco
Tulio Mendoza como Prefecto de Disciplina, pero también llega el preludio del
Instituto San Juan del Córdoba (INSACOR) debido a una huelga estudiantil que
origina el reemplazo del rector por el Licenciado Tomás Moore Motta, delegado
por el MEN, en calidad de interino. Luego es reemplazado por el Licenciado
Marcos Ramírez Mendoza y en la prefectura, Pedro Socarrás. Tiempo después, en
1967 Ramírez Mendoza es derrocado por el Movimiento Estudiantil y reemplazado
por el abogado cienaguero Efraín Gónzalez De Castro, quien ante la presión
estudiantil renuncia en 1968, asumiendo la rectoría el Licenciado Reinal Buelvas
Martínez, quien a su vez, deja el cargo por la huelga estudiantil y es reemplazado
por el Licenciado Luis Mejía Morales y como Prefecto de Disciplina el profesor
Gonzalo Carreño. Posteriormente ocupa la rectoría Luis Bueno, quien
paradójicamente no tuvo un buen año, hasta el extremo que muchos alumnos de
sexto de bachillerato emigraron a otros colegios.
Para el año de 1974 es nombrado como rector Rosemberg Berrío y como prefecto
de disciplina Gonzalo Carreño, periodo en el cual llegó el instituto a un deterioro de
la disciplina, de la administración y la academia, situación que permitió el paso
relampagueante por la rectoría de Miguel Antonio Caro, delegado por el MEN
hasta que toma el cargo como rector Basilio Peña Escobar.
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En 1978 hubo unos límites de aprobación del colegio y se conformo una comisión
de varios miembros de la comunidad educativa y viajaron a la ciudad de Bogotá
para agilizar la aprobación la cual se recupero mediante la Resolución No. 17079,
18081 y 17080 del 13 de noviembre de este mismo año. El rector a cargo era el
Licenciado Rafael Jimenez Ditta.
Licenciado Nicolas Murillo Palacio, el cual fue reemplazado por el Licenciado
Gustavo Polo Rodriguez.
En el 2001 asume la rectoría Alvaro Rodriguez Akle , en el año 2003 asume la
licenciada Juana Marín de Carrasquilla y desde el año 2012 hasta la fecha este
cargo es desempeñado por la Especialista Martha Aguirre Racines.
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3. MISIÓN, VISIÓN, VALORES, METAS Y OBJETIVOS
3.1. Misión
La Institución Educativa San Juan del Córdoba está comprometida con el fomento
de una educación de CALIDAD e INCLUYENTE, que posibilite la formación de
un SER HUMANO INTEGRAL, a través de la práctica de valores y el desarrollo
de competencias y habilidades que le permitan ser competente en los distintos
saberes; posibilitándole descubrir, comprender, incorporarse y transformar su
contexto.
3.2. Visión
La Institución Educativa San Juan del Córdoba se proyecta hacia el 2019 como una
organización líder en los procesos de innovación pedagógica, técnica. Tecnológica,
investigativa, deportiva y cultural, desde lo local, regional y nacional; con un
propósito incluyente hacia poblaciones con diferentes características y desde
distintos ámbitos: socioeconómico y cultural.
3.3. Principios y/0 valores
La Institución Educativa San Juan del Córdoba, orienta sus procesos atendiendo los
siguientes principios:
DEMOCRÁTICO,
RESPONSABLE,
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TOLERANTE,
PARTICIPATIVO,
PLURALISTA,
RESPETUOSO POR LA DIGNIDAD HUMANA,
TRABAJO COLABORATIVO,
SOLIDARIDARIO PARA CON EL OTRO.
3.4. Metas institucionales
Fomentar una educación de calidad a partir de prácticas y estrategias
innovadoras.
Implementar periódicamente la auto evaluación Institucional con el objeto de
revisar el estado del arte de la institución.
Diseñar PMI, pertinentes y sostenibles.
Revisar periódicamente los distintos componentes de PEI para determinar su
estado y re significar los aspectos que se requieran.
Promover programas que dinamicen la sana convivencia entre los diferentes
estamentos de la comunidad educativa.
Implantar estrategias que permitan la evaluación y el seguimiento al desarrollo
de las distintas áreas de gestión de los P.M.I.
Dinamizar la construcción de comunidad a partir del desarrollo de programas.
Propiciar educación inclusiva para niños, niñas y adolecentes con
discapacidades y en situación de vulnerabilidad.
Fortalecer los programas MTIC, (Infraestructura, dotación, cualificación), en
concordancia con los procesos de articulación.
Diseñar un plan estratégico que permita evaluar y hacerle seguimiento al
proceso de articulación con el Infotep.
Aumentar el número de estudiantes beneficiados con el FEM.
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Reducir los índices de Deserción escolar.
Promover la participación de los distintos estamentos de la comunidad
educativa en los proyectos, planes, programas y actividades que se desarrollen
en la Institución Educativa.
Definir con claridad los canales de comunicación al interior de la Institución.
3.5. Objetivos
Objetivo general
Dinamizar los fines y objetivos de la Educación colombiana a través de
principios y metas Institucionales que se orienten hacia la consecución de una
Educación de CALIDAD.
Objetivos específicos
Fomentar una educación integral de los niños, niñas, jóvenes y adulto a
quienes prestamos nuestro servicio.
Definir un horizonte institucional que oriente la acción de la comunidad
educativa.
Levantar un diagnostico institucional que nos permita la identificación de
problemas y sus orígenes.
Diseñar una estrategia pedagógico que guie los proceso de formación a los
estudiantes.
Organizar planes de estudio que tenga en cuenta las áreas obligatorias y
fundamentales.
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Implementar proyectos transversales y de aula, las áreas optativas, los criterios
de articulación entre niveles y con la educación técnica laboral, técnico
profesional y superior y los tiempos asignados para cada caso.
Establecer un SIE (Sistema Integral de Evaluación) que responda a los
criterios establecido en el Decreto 1290 de 2009.
Definir un modelo pedagógico, estrategias y acciones pedagógicas y didácticas
que faciliten los procesos de formación.
Implementar proyectos transversales, de acuerdos a los planteamientos del
MEN y a las necesidades propias de nuestra población.
Propiciar la sana convivencia a partir de la implementación de un manual de
convivencia construido bajo los fundamentos de la Democracia participativa.
Establecer el entorno de constitución del gobierno escolar.
Organizar nuestro sistema de admisiones y matriculas, a la luz de la ley.
Fomentar las relaciones con organizaciones sociales, y comunitarias y
agremiaciones.
Implementar un sistema de evaluación de los recursos disponibles y previstos
para el buen funcionamiento de la institución.
Diseñar un programa que permita articularnos con las expresiones y
manifestaciones culturales locales, regionales y nacionales.
Establecer los criterios de autoevaluación institucional, organización del PMI y
planes de inversión para cada una de las áreas de gestión de la institución.
Fomentar programas de educación no formal y/o para el trabajo.
Propiciar una educación inclusiva con calidad.
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3.6. Escudo, Himno, Organigrama de la institución educativa San Juan del
Córdoba
Escudo
Organigrama
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4. ELEMENTOS TEÓRICOS
4.1. CLIMA ORGANIZACIONAL
4.1.1. Concepto
El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en ambientes
complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están compuestas de
personas, grupos y colectividades que generan comportamientos diversos y que
afectan ese ambiente.
Según Goncalves ( 2000) el conocimiento del Clima Organizacional proporciona
retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados tanto en las
actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en
uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional entre otros .
El concepto de Clima Organizacional se ha desarrollado recientemente, pues fue
introducido por primera vez en psicología industrial/organizacional por Gellerman
en 1960. En cuanto a las definiciones de clima organizacional, estas se agrupan en
tres posturas o enfoques (Brunet, 2004), la subjetiva, objetiva y interaccionista.
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El enfoque objetivo, menciona que el clima está relacionado con la descripción de
las características organizacionales, que diferencias unas de otras. Ejemplo, una
organización de producción y otra de organización universitaria.
Robbins (2004), define al clima organizacional como, la necesidad sentida de
enfrentar los fenómenos organizacionales en su globalidad. Sostiene que la
percepción del entorno por parte del individuo va a depender de sus valores,
creencias y actitudes, producto del proceso de socialización, donde las diferencias
personales definirán su posición en el ambiente.
Mañas y otros (1999) denominan a éste el enfoque estructural acerca de la
formación del clima. Para este enfoque, el clima existe de modo concreto y exterior
a los individuos expuestos a él y tan sólo lo perciben y reflejan. En conjunto, los
integrantes de la organización tienen percepciones similares de su clima de trabajo.
Al ser interrogados sobre él, lo reproducen sin modificaciones ni procesamiento.
El enfoque subjetivo , considera de que el clima como un atributo de las personas,
es decir, Se enfatiza en las variables individuales, donde el clima es constituido por
las personas a través del tiempo y acontecimientos.
Mañas et al. (1999) lo denominan “enfoque perceptual de la formación del clima”,
en tanto privilegia lo subjetivo. El clima, desde esta postura, es una descripción
individual o personal del entorno organizacional.. De acuerdo a lo anterior son las
percepciones las que definen el clima y solo a partir de esas percepciones se puede
conocer y determinar las características del mismo.
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El enfoque interaccionista, menciona que el clima se debe a las percepciones
globales que reflejan las interacciones entre los aspectos objetivos y subjetivos.,
además se debe a los esfuerzos de los miembros para comprender la organización y
los roles que se desarrollan en la misma. En la actualidad, No obstante,
independientemente de como se conciba, el enfoque adoptado, de la caracterización
o tipologías del clima, hay un significativo consenso en considerar que el clima es
el conjunto de percepciones que tienen sobre la organización los empleados de la
misma considerados como un todo (James y Jones, 1974). La percepción se
refiere a aquel proceso mediante el cual el ser humano organiza, interpreta y
procesa diversos estímulos a fin de darle significado a situación y su entorno. Así la
percepción es el punto de unión entre la conducta de los miembros y las
condiciones ( laborales) que brinda la organización.
Luc Brunet, (2004) señala a los investigadores James y Jones los cuales definen al
clima organizacional desde tres puntos de vista: la medida múltiple de atributos
organizacionales, la medida perceptiva de los atributos individuales y la medida
perceptiva de los atributos organizacionales.
Definiendo que la medida múltiple de los atributos organizacionales considera al
clima como: “Un conjunto de características que:
a) describen una organización y la distinguen de otras (productos, servicios,
organigrama, orientación económica)
b) son relativamente estables en el tiempo,
c) influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización.
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La medida perceptiva de los atributos individuales representa una definición que
vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de
los empleados y considera, incluso, su grado de satisfacción. Los principales
defensores de esta tesis definen
el clima como: Elementos meramente individuales relacionado principalmente con
los valores y necesidades de los individuos más que con las características de la
organización.
En la medida perceptiva de los atributos organizacionales el clima está definido
como: “Una serie de características que:
a) son percibidas a propósito de una organización y/o de sus unidades
(departamentos)
b) pueden ser deducidas según la forma en la que la organización y/o sus unidades
actúan (consciente o inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad”.
Del planteamiento presentado sobre las definiciones del término, se infiere que el
clima organizacional es : “El ambiente de trabajo percibido por los miembros de la
organización y que incluye estructura, estilo de liderazgo, comunicación,
motivación y recompensas, todo ello ejerce influencia directa en el comportamiento
y desempeño de los individuos.” Las definiciones de clima organizacional explican
que: · El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. ·
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ese medio ambiente. · El Clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral. · El Clima es una variable que interviene entre los factores
del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de
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la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
4.1.2. Elementos del Clima Organizacional
Según Goncalves (2000), a fin de comprender mejor el concepto de Clima
Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una
variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional
y el comportamiento individual.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico
Estas características de la organización son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
4.1.3. Tipos de Clima Organizacional según Renis Likert
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de
una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal
sentido se cita:
1. Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
22
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya
que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad,
ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
Likert, (citado por Brunet, 2004) en su teoría de los sistemas, determina dos
grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos
subdivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teoría de los
sistemas de Likert con las teorías de liderazgo, pues el liderazgo constituye una de
las variables explicativas del clima y el fin que persigue la teoría de los sistemas es
presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su
papel en la eficacia organizacional.
Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo Explotador
En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La mayor
parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y
se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen
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que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en
los niveles psicológicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente
estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no
existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.
Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo Paternalista
Este tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una confianza
condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor
parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones
inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados
por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la dirección
juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin
embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
Clima de tipo participativo: Sistema lll Consultivo
La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus
empleados. La política y las decisiones de toman generalmente en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se
trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de
clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración se da
bajo la forma de objetivos por alcanzar.
Clima de tipo participativo: Sistema lV –Participación en grupo
La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada
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uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la
participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento,
por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento
en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los
superiores y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de
dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la
organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.
4.1.4. Dimensiones del Clima Organizacional.
Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de ser
medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los
individuos. Por esta razón, para llevar a cabo un diagnóstico de clima
organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido
investigadas por estudiosos interesados en definir los elementos que afectan el
ambiente de las organizaciones.
Dimensiones del clima organizacional según Brunet
Brunet afirma que para evaluar el clima de una organización es indispensable
asegurar que el instrumento de medición comprenda por lo menos cuatro
dimensiones:
1. Autonomía Individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la
independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El
aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su
propio patrón y de conservar para él mismo un cierto grado de decisión.
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2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado al que
los individuos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los
empleados por parte de los superiores.
3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de
promoción.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al estímulo
y al apoyo que un empleado recibe de su superior.
Dimensiones del clima organizacional según Likert
Likert mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en
los empleados.
2. Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los
tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de influencia. La importancia de la
interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de
las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.
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6. Las características de los procesos de planificación. La forma en que se
establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del
control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación así
como la formación deseada.
4.2. Cultura Organizacional
4.2.1. Concepto
La cultura organizacional es asumida por algunos autores como el conjunto de valores, creencias, mitos, costumbres que compartimos y aceptamos dentro de una organización los cuales nos identifican.
Gofee y Jones (2001) la Cultura Organizacional es asimilable al carácter, es decir la forma de actuar de una Organización. En este sentido, la Cultura es para la Organización lo que la personalidad es para el individuo, donde la individualidad de una organización estaría dada por su Cultura.
Gordon (1997) quien señala que la cultura organizacional es un sistema compartido de valores, creencias y hábitos dentro de la organización que interactúan con la estructura formal para producir normas de comportamiento.
Robbins (2004) La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras.
Por su parte, Kinicki y Kreitner (2003) definen la cultura organizacional como una serie de "valores y creencias compartidos, subyacentes a la identidad de una organización" (p. 30). De la misma manera, Schein (1996, citado en Kinicki y Kreitner, 2003) afirma que es el conjunto de supuestos compartidos e implícitos, que se dan por sentados en un grupo, y que determinan la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos.
27
4.2.2. Características de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional refleja la forma en que cada organización aprende a lidiar
con su entorno. Es una compleja mezcla de supuestos, creencias, comportamientos,
historias, mitos, metáforas y otras ideas que, en conjunto, reflejan el modo
particular de funcionar de una organización.
Chiavenato (2009) expresa “La cultura organizacional tiene seis características
principales:
1. Regularidad de los comportamientos observados: Las interacciones entre los
miembros se caracterizan por un lenguaje común, terminología propia y
rituales relativos a las conductas y diferencias.
2. Normas: Pautas de comportamiento, políticas de trabajo, reglamentos y
lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.
3. Valores dominantes: Son los principios que defiende la organización y que
espera que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo
ausentismo y elevada eficiencia.
4. Filosofía: Las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben
recibir los empleados o los clientes.
5. Reglas: Guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la
organización. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en
el grupo.
6. Clima organizacional: La sensación que transmite el local, la forma en que
interactúan las personas, el trato a los clientes y proveedores, etcétera
28
Robbins (2004) propone siete características que deben ser consideradas dentro de
cualquier empresa, que al ser combinadas revelan la esencia de la cultura de la
entidad:
1. Autonomía Individual: Es el grado de responsabilidad, independencia y
oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tiene en la
organización.
2. Estructura: Es el grado de normas y reglas, así como la cantidad de
supervisión directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento
de los empleados.
3. Apoyo: Es el grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus
subordinados.
4. Identidad: Es el grado en que los miembros se identifican con la
organización en su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo.
5. Desempeño-premio: Es el grado en que la distribución de premios dentro de
la organización (aumento salarial, promociones), se basa en principios
relativos al desempeño.
6. Tolerancia al conflicto: Es el grado de conflicto presente en las relaciones de
compañeros y grupos de trabajo, como el deseo de ser honestos y francos
ante la diferencia.
7. Tolerancia al riesgo: Es el grado en que se alienta al empleado para que sea
innovador y corra riesgos.
La autonomía individual, se refiere a la libertad que tienen los individuos para
ejecutar determinada acción, que debe requerir una supervisión frecuente de un
investigador externo y no sólo limitarse a la supervisión por parte de los mismos
miembros de la entidad, porque ellos con el tiempo han adoptado la cultura de la
misma y muchas veces la transmiten inconscientemente, considerando el
comportamiento del empleado correcto, a lo cual no respondería de la misma
29
manera si no se apegara a la cultura de la empresa por lo que se debe considerar
a una persona que realice la supervisión que no labore en la entidad.
Todos los individuos deben cumplir con las normas que establezca la empresa,
respetándolas y poniéndolas en práctica para favorecer e implementar la unidad y
cultivar un mejor ambiente laboral.
4.2.3. Elementos de la Cultura Organizacional
De acuerdo con Gómez (2008), los elementos que conforman la cultura organizacional son el subsistema misión, subsistema estructural, el subsistema tecnológico, el subsistema psico-social y el subsistema gerencial. Para Scheinshon (2013), está constituido por las creencias y valores, los héroes, los ritos y los rituales, y las redes culturales.
Kinicki y Kreitner (2003) indican que está constituida por tres capas:
Artefactos observables: Son la manifestación física de la cultura organizacional. También abarcan los comportamientos visibles de personas y grupos, y son más fáciles de cambiar que los aspectos menos visibles. Los acrónimos, códigos de vestimenta, premios, mitos, historias, valores, rituales, ceremonias y la decoración son algunos ejemplos de esta capa.
Valores expresados: Schwartz y Zanna (1992, citados en Kinicki y Kreitner, 2003) señalan que los valores incluyen cinco componentes clave: (a) Son conceptos o creencias. (b) Corresponden a estados finales o comportamientos deseables. (c) Trascienden las situaciones. (d) Guían la selección o evaluación de comportamientos y acontecimientos. (e) Están ordenados por importancia relativa. Asimismo, Kinicki y Kreitner (2003) distinguen entre valores expresados (normas y valores declarados explícitamente, algunas veces formulados por el presidente de la organización) y los manifestados (valores y normas que realmente muestra el empleado o se convierten en su comportamiento).
Supuestos básicos: No son observables y constituyen el centro de la cultura organizacional. Son valores organizacionales que se toman por un hecho con el paso del tiempo, al ser los supuestos que guían el comportamiento organizacional; por lo que son muy resistentes al cambio.
30
4.2.4. Funciones de la Cultura Organizacional
Según Kinicki y Kreitner (2003), la cultura organizacional tiene cuatro funciones:
(a) Dar a los miembros una identidad organizacional. (b) Facilitar el compromiso
colectivo. (c) Promover la estabilidad del sistema social. (d) Conformar el
comportamiento ayudando a que los miembros encuentren sentido en su entorno.
Por su parte, Scheinsohn (2009) afirma que la cultura organizacional cumple con
tres funciones básicas para ser aplicadas dentro del ámbito laboral como son:
integración, cohesión, implicación. Así, los temas culturales encabezan las acciones
de los integrantes de la organización influyendo en sus valores y aptitudes dentro
de la misma.
Según Robbins (2004), la cultura organizacional es escurridiza, intangible,
implícita y dada por hechos. Todas las organizaciones generan un conjunto básico
de premisas, entendidos y reglas tácticas que rigen la conducta cotidiana en el
centro de labores. En tal sentido, Robbins (2004) presenta las funciones de la
cultura organizacional que muestran a continuación:
Define los límites: Mediante esta función se establecen distinciones entre una
organización y las otras. (Robbins, 2004).
Identidad: La identidad transmite una sensación de individualización en los
integrantes de toda organización, generando así, que los miembros de la empresa
creen una conducta de acuerdo al entorno percibido. (Robbins, 2004).
Compromete: La cultura organizacional facilita la aceptación a un compromiso
con algo que supera los intereses personales, es decir, los trabajadores se sentirán
31
motivados al momento de cumplir sus responsabilidades dentro de la organización.
(Robbins, 2004 ).
Incrementa Según Robbins (2004), la cultura organizacional aumenta la
estabilidad en el entorno social donde se encuentre, para lograr un estado de
armonía y mantener unida toda la organización. En efecto la cultura organizacional
crea sentido e influye en el comportamiento de los empleados, permitiendo una
mejor orientación y control en los trabajadores.
Se puede resaltar, que estas funciones aumentan el desempeño de manera constante
e incrementan la competitividad en los servicios prestados, generando un
crecimiento en la productividad, siendo consideradas de suma importancia, ya que,
permiten fácilmente capacitar al empleado para un mejor desempeño laboral.
4.2.5. Tipos de Cultura Organizacional
Chiavenato I. (2009) clasifica a la cultura organizacional en dos tipos como es la
cultura tradicional que se caracteriza por ser autocrática, centralizada, formal, por
realizar cambios lentos y progresivos, recompensas basadas en la antigüedad,
horizonte de planeación a largo plazo, poca amplitud de mando, burocrática; en
contraparte de la cultura organizacional participativa basado en la innovación, son
organizaciones que se caracterizan por ser descentralizadas, con pocos niveles
jerárquicos, informal, por realizar cambios rápidos y radicales, recompensas
basadas en el desempeño, horizonte de corto plazo, gran amplitud de mando,
adhocrática.
32
De acuerdo con Scheinsohn (2013), las tipologías culturales surgen de las
siguientes clasificaciones: ideología, etapas del desarrollo y relación con el entorno.
Por su parte, Cooke y Szumal (1993, citados en Kinicki y Kreitner, 2003)
Establecen que las creencias normativas son los pensamientos u opiniones del
individuo acerca de la manera en que se espera que los miembros de un grupo u
organización específicos aborden su trabajo e interactúen con los demás. En una
cultura constructiva se estimula a los empleados para que interactúen y trabajen en
tareas y proyectos de manera que ayuden a su necesidad de crecimiento y
desarrollo. Este tipo de cultura apoya creencias normativas relacionadas con los
logros, realización personal, humanismo y afiliación. Una cultura pasiva-defensiva
se caracteriza por la creencia primordial en que los empleados deben interactuar de
manera que no amenacen su propia seguridad en el trabajo. Es cultura que
refuerzan creencias normativas vinculadas con la aprobación, convencionalismo,
dependencia y evitación. Por último las organizaciones con una cultura agresiva –
defensiva fomenta en los empleados el abordaje de tareas con fuerza, para proteger
su estatus y seguridad en el trabajo. Este tipo de cultura es más característico de
creencias normativas que reflejan la oposición, poder, competencia y
perfeccionismo.
Los autores arriba citados establecen una clasificación sobre los tipos de cultura
organizacional, y es la siguiente:
Cultura Constructiva: Sus creencias y normativas son:
Logros: Son organizaciones que hacen bien las cosas y valoran a los miembros que
establecen y logran sus propios objetivos. Se espera que los miembros definan
objetivos y establezcan planes. Realización personal: Son organizaciones que
33
valoran la creatividad, la calidad sobre la cantidad, y el logro de tareas y
crecimiento individual. Se estimula a los miembros para que disfruten su trabajo, se
desarrollen y emprendan nuevas tareas. Humanismo: Son organizaciones
administradas de manera participativa y centrada en las personas. Se espera que los
miembros tengan una actitud de apoyo, constructiva y abierta. Afiliación: Son
organizaciones que conceden alta prioridad a las relaciones interpersonales
constructivas. Se espera que los miembros sean abiertos, amistosos y sensibles a la
satisfacción de su grupo de trabajo.
Cultura Pasiva-defensiva: Sus creencias y normativas son:
Aprobación: Son organizaciones en que se evitan los conflictos y las relaciones
interpersonales son placenteras. Los miembros sienten que deben concordar con
otros, obtener su aprobación y ser de su agrado. Convencionalismo: Son
organizaciones conservadoras, tradicionales y controladas por una burocracia. Se
espera que los miembros manifiesten conformidad, acaten reglas y den una buena
impresión.
Dependencia: Son organizaciones controladas por una jerarquía y no
participativas. La toma de decisiones centralizadas en estas organizaciones lleva a
que los miembros sólo hagan lo que se les dice.
Evitación: Son organizaciones que tienden a no recompensar el éxito, mientras que
castigan los errores. Este sistema de retribución negativa hace que los miembros
desplacen la responsabilidad a otros.
Cultura Agresiva-defensiva: Sus creencias y normativas son:
34
Oposición: Son organizaciones en que se recompensan la confrontación y el
negativismo. Los miembros obtienen estatus e influencia al criticar.
Poder: Son organizaciones no participativas y estructuradas sobre la base de la
autoridad inherente a los puestos de sus miembros. Éstos piensan que se les
recompensa por encargarse, controlar a los subordinados y responder a las
exigencias de sus superiores.
Competencia: Se valora el éxito y se retribuye a los miembros por superar a otros.
Operan en un marco de referencia "ganar-perder" y piensan que deben trabajar
contra sus compañeros para sobresalir.
Perfeccionismo: Son organizaciones en que se valora el perfeccionismo,
persistencia y trabajo intenso. Los miembros sienten que deben evitar los errores,
35
5. ANALISIS DE LA CULTURA Y EL CLIMA.
Para el análisis de resultados de investigación, se seleccionó como técnica de
recopilación de datos, la encuesta y como instrumento el cuestionario; también se
utilizó la técnica de entrevista, para ser aplicado a los todos los miembros de la
organización.
Se aplicaron 6 encuestas, una para los directivos docentes con 18 ítems, otra para
los docentes con 22 ítems, una para los estudiantes con 12 ítems, otra para los
padres de familia con 12 ítems, otra para los administrativos con 15 ítems y una
para el personal de servicio con 15 ítems.
Al implementar las diferentes encuestas se obtuvieron los siguientes resultados
sobre la cultura organizacional:
En lo referente a la identidad institucional se evidencia en la organización, que los
directivos y docentes tienen una claro sentido de pertenencía, ya que manifiestan
que en las actividades realizadas, apuntan a las metas propuestas en la misión y la
visión a corto y largo plazo; además la importancia que ellos les dan a las fechas
que consideran significativas. En la difusión y apropiación de la misión la visión,
valores y principios de la institución se utilizan diferentes medios como son: página
web, la emisora, murales, carteleras, y documentos físico. Se toma una semana al
inicio de clases para socializar y profundizar sobre las metas de la institución a
nuevos y antiguos miembros de la comunidad educativa. Se puede afirmar que en
esta organización se transmite un sentido de identidad a sus miembros como lo
afirma Robbins 2004.
36
En lo que concierne a la Equidad los docentes y directivos docentes afirman que a
partir del uso adecuado del manual de convivencia basado en la ley 1620 de 2013;
a través de la cual se crea el Sistema Nacional de Convivencia Escolar y formación
para el ejercicio de los Derechos Humanos, Sexuales y reproductivos y la
prevención y Mitigación de la Violencia escolar, se ha implementado con claridad
la participación y organización del gobierno escolar, promoviendo las normas
responsabilidades asignadas, y las rutas de atención entre otros.
Para los estudiantes la equidad en algunos casos no existe, ellos expresan que
muchas veces no son escuchados y que el docente tiene siempre la razón que los
directivos solo atienden las necesidades de los docentes.
Los directivos de la organización resaltan Las buenas relaciones interpersonales
y el agradable ambiente laboral que se vive a diario en su trabajo, encontrando un
alto grado de compañerismo y preocupación por el bienestar del otro. Y aun
algunas veces se presentan conflictos entre pares por algún desacuerdo o por la
incidencia de rumores esto no es causa para crear un ambiente hostil ni de
contienda en la organización.
Para todos los miembros encuestando existe algo muy marcado en lo referente al
sentido de pertenecía y es que aman su institución no se quieren ir de ella y harían
lo necesario para mejorarla.
En cuanto a los programas de mantenimiento preventivo y cuidado del medio
ambiente no están definidos, solo existen actividades aisladas que se dan según
algunas necesidades, por esta razón se aprecia una serio descuido en la estructura
física en algunas dependencias.
Observe las siguientes imágenes:
37
Pasillo hacia la primaria
Baños Sección Secundaria
Cielo raso pasillos Cielo raso salón de clases
De acuerdo a los tipos de Cultura definidos por su parte, Cooke y Szumal (1993,
citados en Kinicki y Kreitner, 2003) Podemos determinar que la Cultura
organizacional de esta institución se enmarca en una Cultura Constructiva: que
se enfoca en hacer bien las cosas y valoran a los miembros que establecen y logran
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sus propios objetivos. Los miembros definen los objetivos y establecen los planes.
En la realización personal: es una organización que valora la creatividad y
estimula a los miembros para que disfruten de su trabajo.
Clima Organizacional
Para el análisis de las variables tomamos el aporte realizado por Lickert donde
afirma que las variables intermedias están orientadas a medir el estado interno de
la organización están nos brinda la posibilidad de entender el panorama que vive
institución Educativa San Juan de Córdoba.
Dentro de la organización la toma de decisiones, en el caso de los docentes,
afirman que se tienen en cuenta sus opiniones, estas las pueden expresar en
espacios como son las reuniones de áreas para discutir los temas de interés de la
organización, o en asamblea general estas se canalizan a través de Consejo
directivo, conformado por dos representantes de docentes, dos de estudiantes, dos
padres de familia un egresado y el rector.
Analizando las expectativas motivacionales que tienen los miembros en la
organización existe un programa de reconocimiento a los docentes, estudiantes y
padres de familia llamado “Noche de talento” donde se brinda la posibilidad a
todos de participar y mostrar sus cualidades aquí tiene reconocimiento y premios.
De forma trimestral los estudiantes son condecorados por su rendimiento
académico y convivencia en un los eventos llamados izada de bandera. Al finalizar
el año escolar a los estudiantes graduandos se les entrega mención de honor y a los
padres de familia se les entrega un reconocimiento y agradecimiento por la
colaboración.
En el Compromiso y satisfacción laboral de los miembros de la organización el
personal de servicio generales muestra inconformidad por la poca importancia que
39
le dan a su trabajo, expresan que no cuentan con los elementos básicos para su
labor y que la organización solo tienen dos empleados para servicios generales
haciendo que el trabajo sea mucho y el rendimiento limitado.
Comunicación interna
Se evidenció que en la Posición ante el cambio los directivos y docentes que cada
año se deben realizar cambios en los procesos mostrando avances en los planes de
mejoramiento, planes de área y proyectos transversales para obtener mejor
resultados, y que a pesar que el rector de la institución se lo han cambiado varias
veces ellos tienen unas políticas instituciones definidas.
Analizando todas estas características el tipo de clima según la clasificación de
Likert (1967), citado por Brunet (2004) evidenciado Institución Educativa San
Juan de Córdoba es Clima de Tipo participativo Sistema III consultivo: La
confianza que la dirección deposita en sus empleados permite que exista una
moderada participación de los subordinados en la toma de decisiones. Los
empleados encuentran recompensas o llamados de atención de acuerdo a lo que
hagan y la comunicación aunque es buena siempre es de parte de los directivos en
forma descendente. Las relaciones entre los miembros de la comunidad son
fraternas y respetuosas.
6. APORTES.
Implementar el programa de reconocimiento “los personajes diez”, por
medio del cual se otorgará cada dos meses a miembros de la comunidad
40
educativa ( padres de familia, estudiantes, directivos, administrativos,
personal obrero y docentes), los cuales recibirán en una ceremonia formal un
botón distintivo que los identifique como los personajes de ese bimestre.
Esto debe ser divulgado a través de los medios de comunicación de la
institución ( emisora, periódicos murales, pagina web). De este selecto grupo
se tomaran los personajes a galardonar en la “Noche de talento” que se
realiza a final de año.
Crear comité encargado de velar por el cuidado y preservación del medio
ambiente, el cual debe contar con la representación de padres de familia,
directivos, administrativos, personal obrero, docentes, un estudiante por
cada curso y jornada desde el grado primero hasta undécimo. Ellos serán los
encargados de liderar procesos de concientización, preservación y cuidado
del medio ambiente a través de charlas (reciclaje, daños, contaminación y
cuidados ambientales), campañas de embellecimiento, aseo y ornamentación
de zonas internas y externas de la institución, con miras a la proyección
comunitaria.
Diseñar un plan de mantenimiento preventivo de la planta física y elementos
eléctricos y electrónicos. Para lo cual se debe crear un comité conformado
por un representante de los directivos, un representante de los
administrativos, un representante de los padres de familia, un representante
del personal obrero, un representante de los docentes y el contralor escolar.
Quienes se encargaran de recoger toda la información necesaria para la
elaboración del plan de mantenimiento preventivo, este plan debe contar con
un inventario detallado de los elementos físicos, eléctricos y electrónicos y
41
su respectiva rotulación, cronograma de trabajo y un proceso de seguimiento.
Esta información debe ser presentada a la rectoría para que se realicen todas
las cotizaciones respectivas y luego ser pasada al Consejo Directivo para su
asignación presupuestal.
Solicitar a la secretaria de educación municipal de Ciénaga Magdalena, que
gestione a través de la entidad administradora de riesgos profesionales
(ARP), una inspección sobre la seguridad y salud del área de trabajo del
personal obrero, de acuerdo a lo que contemplan las normas técnicas
colombianas 45 (NTC 45), las cuales están encaminadas a levantar un
panorama de factores de riesgos según la labor que estos desempeñan y así
minimizar los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales (AT-EP)
a los cuales estos puedan estar expuestos, proporcionándoles todos los
elementos de protección personal (EPP), y herramientas básica necesarias
para el desarrollo de su labor.
Realizar asambleas general de padres de familia, estudiantes y docentes para
escoger representantes al comité calidad que posteriormente evaluaran el
PEI ( Proyecto Educativo Institucional), este comité elaborará un análisis
del mismo y planteara la reestructuración a que haya lugar, estos cambios
previamente deberán ser socializados a través de un foro institucional a
toda la comunidad educativa y posteriormente ser divulgados por diversos
medios ( folletos, periódicos murales, página web).
Convocar al comité de calidad para realizar ajustes al manual de funciones
de cada puesto de trabajo, teniendo en cuenta lo establecido en el decreto
2539 del 2005 donde se detallan las competencias laborales generales de los
42
empleados públicos en Colombia, además realizará el levantamiento del
proceso de inscripción y matricula y elaborara el manual respectivo. Estos
documentos deben ser entregados al Consejo directivo para su respectiva
aprobación.
Los directivos de la institución educativa realizarán reuniones con el
personal administrativo, docente y obrero al iniciar cada año para dar a
conocer los parámetros tenidos en cuenta para la evaluación de desempeño.
A mediados de año en la semana de evaluación institucional dar a conocer
los resultados arrojados en la evaluación de ese primer semestre con el
objetivo de retroalimentar el proceso y realizar los ajustes necesarios. Al
finalizar el año se debe dar a conocer a cada evaluado el resultado de su
evaluación de desempeño anual, con su respectiva retroalimentación y el
plan de mejoramiento y acompañamiento que la institución y el evaluado
realizaran para optimizar resultados.
7. CONCLUSIÓNES Y RECOMENDACIONES
43
7.1. Conclusiones
Se evidencia en la organización el sentido de pertenencia de todos los
miembros ya que manifestaron satisfacción y agrado por el lugar donde
desempeñan sus funciones.
En cuanto a la equidad los docentes y directivos docentes consideran que si
existe un trato equitativo, sin embargo, los estudiantes manifiestan no estar
de acuerdo.
Los directivos manifiestan que existe buenas relaciones entre los docentes,
administrativos y directivos.
No existen programas institucionales da mantenimiento preventivo de los
elementos físicos ni de cuidado del medio ambiente.
Son tenidas en cuenta las opiniones de los docentes y demás miembros de la
comunidad a través de sus representantes en el Consejo Directivo.
Existe un programa institucional de reconocimiento a los miembros de la
comunidad educativa, “Noche de Talento”.
Los miembros de servicios generales (obreros), no cuentan con las
herramientas de trabajo necesarias para la realización de sus funciones.
Los directivos. Administrativos y docentes muestran disposición para
asumir cambios.
44
7.2. Recomendaciones.
Fortalecer el clima organizacional a partir de un plan de mejoramiento encaminado
mejorar la motivación en la organización, sin desestimar que se evidenció que la
mayoría de los procesos están bien estructurados.
Potencializar la participación del personal obrero en la toma de decisiones lo cual
contribuye a generar soluciones consensuadas y acordes con la realidad de las
organizaciones educativas objeto de estudio.
Desarrollar un programa institucional de cuidado del medio ambiente dentro y
fuera de la institución, que involucre a todos los miembros de la comunidad
educativa y a la vez sería una estrategia que permitiría fortalecer valores como el
respeto, sentido de pertenencia, responsabilidad.
Implementar un programa institucional de mantenimiento preventivo de la planta
física y elementos eléctricos y electrónicos.
Involucrar de forma continua a los padres de familia y estudiantes en la
restructuración del PEI (Proyecto Educativo Institucional) en lo referente al
horizonte institucional valores, misión, y visión.
Revisar los procesos de inducción, entrenamiento y evaluación de desempeño para
fortalecerlos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
45
Brunet Luc. (2004). El clima de trabajo en las organizaciones: definición,
diagnóstico y consecuencias. México: Editorial Trillas. Pag. 17,18,19
Chiavenato Idalberto.(2009) Introducción a la teoría general de la administración.
Pag,148
Goffee Rob, Gareth Jones (2001), El carácter organizacional como la cultura
corporativa puede crear o destruir negocios. Editorial Garnica s.a.
Gómez Carlos. (2008). Gerencia de la Imagen. Caracas: Editorial Panapo.
Goncalves Alexis. ( 2000). Dimensiones del clima organizacional”. Sociedad
Latinoamericana Para La Calidad. Internet.
Gordon Judith. (1997). Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice Hall.
México.
Kinicki, Angelo. y Kreitner, Robert. (2003). Comportamiento Organizacional.
México: Editorial McGraw-Hill
Mañas, A., Gonzalez, V. & Peiro, J. (1999). El clima de los equipos de trabajo :
determinantes y consecuencias . Almería : Universidad de Almería.
Robbins Stephen. (2004). Fundamentos de Comportamiento Organizacional. Teoría
y Práctica. Edit.Prentice Hall. México
Sandoval-Caraveo M.C.(2004) Concepto y dimensiones del clima organizacional.
México.
Scheinsohn, Daniel. (2009). Comunicación estratégica. Buenos Aires: Ediciones
Granica.
46
Scheinsohn, Daniel. (2013). Dinámica de la comunicación y la imagen. Recuperado
el 15 de septiembre de 2013 en
http://www.fundacionosde.com.ar/pdf/biblioteca/dinamica.pdf
47
ANEXOS
UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA
48
La institución educativa San Juan del Córdoba, ofrece servicios de educación
formal de carácter público en los niveles de primaria, secundaria básica y media,
atiende las necesidades estudiantiles de niños, niñas y jóvenes de los estratos 1, 2 y
3 . Está ubicada dentro de la cabecera municipal de Ciénaga (Magdalena),
funciona actualmente en una amplia y moderna sede en la calle 16 con carrera 22,
Número 22-17 Barrio La Guajira.
49
FOTOGRAFIAS INSTITUCIÓN EDUCATIVA SAN JUAN DEL CÓRDOBA
SECCIÓN SECUNDARIA BASICA Y MEDIA
Pasillos
Cafetería Cancha
50
Auditorio Sala de informática No. 5
SECCION PRIMARIA
Zona de juegos Pasillo segunda planta
Material didáctico Comedor escolar
51
Cafetería y Pasillos ( Está publicada la Misión y Visión)
52
Organigrama Manual de Convivencia
Estudiantes P.E.I. ( proyecto educativo institucional)
