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8/7/2019 coaching_ontologico_coordinacion_equipos

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COACHING ONTOLGICO YCOORDINACIN DE EQUIPOS

porDIANA MAZAL

La autora: Licenciada en Ciencias de la Informacin, Psicloga Social,Terapeuta Bioenergtica y Coach Ontolgico. Actualmente desarrollaprogramas Personales y Organizacionales de Liderazgo y de StressManagement.

Ha sido docente por ms de una dcada en Universidades pblicas y privadasy desde el ao 2000 coordina la Comisin de Recursos Humanos del InstitutoProfesional Argentino para la Calidad y la Excelencia (IPACE)

Es Directora de Competitividad Empresaria S.A. y entre sus clientes figuranBanelco, Hewlett Packard, Santa Rosa Bongrain, HSM y OficinaPanamericana de la Salud

Contacto: [email protected]

La diferencia entre trabajar juntos y trabajar en equipo es algo que se relacionacon la competencia que cada uno tiene para comunicarme con el otro.Vinculado con el coaching el temario es muy amplio. Bsicamente se centraren la capacidad que tengamos en sostener conversaciones con uno mismo yconversaciones con los dems. Es el poder que tengamos de conversar.

Hay muchas concepciones del coaching y se los llama de distinta manera. Elms conocido es el coach del deporte. Pero el coach al que queremosreferirnos es uno que viene de una disciplina que es la ontologa del lenguaje,(que se basa en el conocimiento lingstico) y de algunas corrientes filosficasque entienden el lenguaje como un factor constitutivo de la persona, que esnecesario estudiar y entender. No slo para entender a la persona, sinotambin para entender su utilizacin y su prctica. A partir de eseentendimiento se pueden tomar cursos de accin efectivos para generaracciones y relaciones ms poderosas.


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Por otra parte, el coaching tambin ha puesto su atencin en cmo disminuir elsufrimiento humano, partiendo del convencimiento de que mucho de aquelloque pensamos no siempre somos capaces de transmitirlo, al menos de unamanera que el otro pueda entender. Gran parte de las dificultades que segeneran entre las personas obedecen a que no decimos lo que pensamos,

porque no nos damos cuenta de lo que sentimos o porque somos incapaces detransmitir lo que sentimos para que otras personas puedan escucharlo delmodo apropiado.

Y el coach, particularmente, es la persona que emplea esta metodologa o estaherramienta profesionalmente, est preparado para ayudar a crear estasconexiones, para cubrir esos espacios ciegos, que no se ven, de comunicacinentre las personas. Y no solamente entre las personas, sino adems de lapersona consigo misma para acompaarlo a ver su propio campo de creenciaslimitantes y transformarlas en posibilidades.

El coach al trabajar con un equipo tiene la posibilidad de ayudar a que seconstruyan conversaciones que favorezcan el desarrollo de las personas y elequipo, adems de conseguir resultados que la organizacin pide y necesita.

Si en un grupo de trabajo cualquiera se hace un trabajo formal de relevamientosobre lo que cada uno cree que es un equipo, probablemente tengamos tantasdefiniciones como personas haya en el grupo. Si este grupo entrase en unadiscusin interna sobre lo que cree que es un equipo, probablemente sellegara a la conclusin que la discusin no condujo a nada. Creo que muchosde nosotros tenemos experiencias similares. Esto sucede porque cada unotiene un convencimiento, su propia "verdad" y la verdad, en este terreno comoen muchos otros, es algo que conviene poner entre parntesis o con signos deinterrogacin.

Aqu hay una clave para el coaching: entre sus paradigmas actuales cuestionael tema de la verdad: Si hay muchas verdades evidentemente no hay "una"verdad. El trabajo consiste entonces en cmo trabajar juntos ponindose deacuerdo acerca del modo que cada uno observa la realidad.

Desde la perspectiva que ahora tratamos, quiero describir lo que nosotrostomamos como un modelo de lo que es un equipo. No es el nico ni es la

verdad. Para nosotros, es un conjunto de personas que est en un tiempo y unespacio determinado, donde cada uno considera que su presencia yparticipacin son cruciales para los otros. Si no existe esta comprensin de que"yo" soy importante y que "los otros" son importantes para que funcionemosjuntos, el esfuerzo se diluye. Todos deben sentir que son parte de una totalidady que su presencia y su participacin son completamente fundamentales.Adems tienen un compromiso: estn all para lograr algo juntos. No slo estel concepto de "lograr o alcanzar un objetivo" sino que tambin est elsentimiento de hacer las cosas de la mejor manera para trabajar juntos.

Todo esto debe suceder entendiendo siempre que el equipo se encuentra en el

marco de una organizacin mayor, ms grande que el equipo. Puede ser unaorganizacin o institucin de cualquier tipo, donde a su vez existen ciertas


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normas, objetivos, polticas y estrategias. Si un equipo no tiene conciencia dednde est instalado y a qu responde, pierde su posibilidad de actuarefectivamente, porque se dispersa al no tener en cuenta las necesidades y lasbsquedas estratgicas de la compaa.

El coach como individuo

El tema que estamos abordando es el coaching ontolgico, pero quisiese haceruna breve aproximacin al coach como individuo. El coach es una persona quetiene la posibilidad, sobre todo, de darle a la otra persona o al equipo querecibe la asistencia, una visin distinta de lo que el otro o los otros ven. Elcoach tiene una mirada ms ampliada que, en el lenguaje del coachingontolgico, "le regala" al resto, proponindole alternativas distintas a las quevienen manejando, abriendo el horizonte y mirando ms lejos. El coach es unapersona que esta formada y preparada para respetar y cuidar a las personas.No es una persona que viene a hablar desde la verdad y la autoridad ("Yo creo

que") sino que viene a hablar desde su funcin que consiste en "contribuir yayudar".

El coach ayuda a hacer ms fcil todo el proceso grupal, tanto en la temticacomo en la dinmica, aprovechando el potencial de las personas.Habitualmente ocurre que a medida que avanza el trabajo del equipo vansurgiendo diversas caractersticas de personalidad. Hay personas que tienenms facilidad para imaginar, inventar y crear, en tanto otras tienen un granpoder sntesis y otras para concretar y hacer. El coach ayuda a que esaspotencialidades se puedan manifestar y combinarse entre s.

Otro trabajo del coach es ayudar a liberar los obstculos, que en todo procesode equipo aparecen continuamente y son quizs la mayor fuente de frustracintanto de gerentes como participantes. Es habitual escuchar "para qu voy a ir aun equipo si no se hace nada, siempre hay problemas, no podemos crecer, nopodemos desarrollarnos, no logramos los objetivos".

El coach trabaja con conceptos que tienen que ver con el aprendizaje y laeducacin poniendo el foco en el proceso de los adultos de re- aprenderdenominado aprender a aprender.

Los enemigos del aprendizajeLos modos de aprendizaje no son los modos de aprendizaje tradicionales,segn los cuales se buscan libros y se consultan y estudian todas las fuentesde informacin. Lo que tengo que aprender es a poder abrir mi mente y poderreconocer que lo que yo s, lo que yo pienso, no es lo nico que existe. Tengoque aprender a escuchar al otro, a confrontar con l positivamente, adiscriminar mi juicio de las realidades. Y tengo que aprender a hacer ciertasdeclaraciones que son fundamentales para progresar en la calidad de micomunicacin con otros.

En los procesos de coaching dedicamos mucho tiempo a esto, porque todostenemos ciertos enemigos del aprendizaje. Los llamamos as porque estn por


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all, acechando en un nivel latente, casi inconsciente, y cuando vamos aencarar algo nuevo aparecen y nos limitan en nuestra percepcin. A veces nonos damos cuenta por qu ocurre esto.

A veces no sabemos que no sabemos. En los trabajos en equipo es habitual

encontrar gente que dice: "yo vengo trabajando hace mucho en esto y s deesto". No se dan cuenta que no saben. Es gente que siente que tiene todoclaro todo el tiempo. En un trabajo en equipo muchas veces no tenemos nadaen claro y, si intentamos clarificarlo con razonamientos, explicaciones ohiptesis, sinceramente lo que hacemos es no tolerar esa situacin deincertidumbre. Al querer tenerlo todo claro no podemos progresar. Tratando dedar explicaciones nos resistimos a admitir que estamos confundidos y que laconfusin puede ser un paso necesario para aprender.

Otro de los enemigos que aparece es "no tengo capacidad para tenertolerancia y paciencia, quiero todo ya! Esto indica no tolerar la incertidumbre.

Los enemigos del aprendizaje al ser explicitados y trabajados comienzan aperder el carcter de fantasmas y pueden ser minimizados.

El lenguaje genera acciones

Volviendo al coaching y a la ontologa, debemos decir que la ontologa dellenguaje parte de varios postulados. Uno de esos postulados es que ellenguaje es generativo, en oposicin a la perspectiva tradicional que define allenguaje como descriptivo. Todos nosotros tenemos definiciones que asocian ellenguaje con una herramienta para explicar, para pensar, para asociar. Engeneral usamos el lenguaje para referirnos a cuestiones que hemos visto, paraadquirir informacin y para comunicarnos. La concepcin tradicional es que conel lenguaje describo algo que ocurri o que imagino que va a ocurrir y de esemodo me comunico.

Desde la ontologa, el lenguaje se considera generativo. El lenguaje no esinocente. No solamente describe sino que al mismo tiempo genera acciones,situaciones, genera reacciones en una persona y en el caso que nos atae,genera tambin posibilidades dentro de un equipo. Alguien dice: "La secretariaes incompetente". Ese concepto no es descriptivo, sino que est generandouna situacin con respecto a la secretaria, donde la otra persona que escucha

la frase se est formando un juicio del cual puede depender que contraten o noa esa secretaria. En este sencillo ejemplo, la persona que emiti esta opininest influyendo sobre la imagen pblica y limitando las posibilidades de accinefectiva de esta secretaria.

Si esto lo trasladamos a un equipo, y all alguien piensa y dice: "Yo para eltrabajo en equipo soy un desastre" mientras interiormente piensa, aunque no lodiga, "trabajar con este grupo me resulta insoportable", lo que est haciendo alemitir este juicio es colocar una barrera, generar una distancia.

Un postulado dice que no podemos escapar de nuestros pensamientos. No

podemos dejar de tener pensamientos y juicios e interpretar la vida y la realidady todo lo que nos rodea desde nuestra particular perspectiva. Como


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constantemente estamos viendo un mundo interpretativo, desde el coaching loque se hace es tratar de mostrar cual es ese mundo interpretativo, porquemuchas veces no nos resulta transparente. Actuamos, pero muchas veces nosabemos con qu interpretaciones ni porqu estamos actuando.

Coherencia y accin

Otro elemento para aproximarnos al concepto del coaching, es que se trabajadesde la concepcin de que todas las personas somos una coherencia,constituida por un cuerpo, una emocin y un lenguaje. Desde esta coherenciarealizamos ciertas acciones que producen determinados resultados.Normalmente las personas, cuando desarrollamos acciones que no tienen losresultados esperados hacemos otro intento, pero si el resultado vuelve a sernegativo nos frustramos y nos llenamos de juicios negativos.

Desde el coaching, lo que se propone es no solamente producir nuevas

acciones sino trabajar sobre la coherencia misma, ya que es all donde sepuede cambiar el foco del observador. Qu clase de observador soy? Esposible facilitarle a las personas el variar su foco de observacin, observar lamisma situacin desde otro lugar y de este modo operar sobre la realidad yprobablemente producir otro tipo de resultado. Debemos recordar aqu esasclsicas pruebas donde se muestra a alguien un dibujo y se le pregunta qu ve.Como sabemos, el dibujo contiene varias figuras y cada participante ve una uotra.

En la vida generalmente nosotros estamos siempre viendo distintas figuras.Esto no es peligroso ni complicado, a condicin de que no creamos que todo elmundo est viendo lo mismo. Puede suceder que una organizacin tome ladecisin de formar un equipo para lograr ciertos fines. Entonces un gerente fijaobjetivos y regula las normas a que debe ajustarse el equipo, convencido deque todos en el equipo comprendieron exactamente lo que "l" quiere y cmolo quiere. Pero resulta que cada integrante del equipo vio un dibujo distinto ensu cabeza.

Aqu es importante sealar que cada persona tiene un conjunto de creencias yque esas creencias llevan a percibir la realidad de determinada manera.Nuestras historias, los lugares y grupos sociales de donde provenimos, todo

eso influye. En el mundo profesional, las organizaciones, las funciones, lostrabajos o los cargos que hemos tenido tambin influyen. Al disponerse atrabajar sobre un tema, el primer paso consiste en conocer desde qu lugarcada integrante de un equipo est viendo el tema.

El fenmeno a observar es siempre el mismo, pero el ngulo de abordajepuede ser distinto para cada integrante del equipo. Esto sucede continuamenteen el trabajo con equipos y todas las distinciones pueden ser igualmentevlidas.

Esto se ve mucho en los procesos de Calidad, de certificacin o de mejoras de

procesos. Cuando se renen equipos para alguno de estos fines, esposiblemente diferente lo que ve un gerente de lo que ve un operario. Lo rico


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Desde el coaching entendemos que a veces este proceso provoca quiebres ydificultades. Al mismo tiempo abre posibilidades a situaciones que alguna vezquedaron estancadas en la vida de las personas, de los grupos o lasorganizaciones.

Alguna vez, cuando Edward Deming era ya un hombre mayor y reconocidomundialmente como pionero de la Calidad, un verdadero maestro y erudito,durante una conferencia acadmica alguien le hizo una pregunta sobre el tematratado. La respuesta de Deming fue: No s. Hubo un largo silencio y Demingse dio cuenta que su "no saber" haba impactado a la audiencia. Dijo entonces:"Si supiese todo estara muerto. Mi posibilidad de vivir es no saber; tenertodava algo para aprender".

Formacin de equipos

Como se sabe, la formacin de equipos es un proceso. Es habitual en las

organizaciones que "se instale" un equipo para que obtenga determinadosresultados. Un gerente se presenta al equipo y le dice: "el objetivo es ste, eltiempo disponible es ste y los resultados que esperamos son stos. Ahorapnganse a trabajar."Un grupo de personas no comienza a funcionar efectivamente como equipo demodo automtico. Es necesario visualizar y comprender el proceso para crearequipos de alto desempeo, no slo para obtener resultados superiores sinotambin para desarrollar compromiso y competencia superiores.

Este proceso requiere de la figura de un lder o coordinador competente queacompae a transitar efectivamente estas etapas. Como es tambin habitualen los procesos de Calidad, los avances en cada paso van incrementando eldesempeo global sinrgica y paulatinamente. Un coach interpreta qumomento est viviendo el equipo y tiene las herramientas para operar.Contribuir a resolver los conflictos que se presentan durante el proceso yfacilitar el avance hacia la nueva etapa de evolucin.

Existen distintos modelos respecto a los pasos que se van dando para laformacin de equipos, pero uno de los modelos bsicos identifica las siguientescuatro etapas:

A. FormacinB. ConflictoC. Generando normasD. Desempeo

A. Formacin

En esta etapa, al realizar la convocatoria, el responsable no slo necesitatener en cuenta los objetivos, sino que tambin debe evaluar quines son laspersonas, cules son sus competencias y cmo podran trabajar en conjunto.

Su buena escucha y dilogo con cada uno de los integrantes permitir dar unbuen comienzo al proceso de constitucin del equipo.


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Mas all de las competencias tcnicas y el conocimiento de las personasseleccionadas, se hace imprescindible considerar las competencias softy lacalidad de las interacciones posibles. Estas interacciones se relacionanbsicamente con las interpretaciones individuales, las opiniones que tengancon respecto a los dems.

Muchas veces se convoca a formar parte del equipo a personas que no tienenninguna voluntad ni deseo de participar o cuyo estado de nimo frente al restono favorece la interaccin ni la dinmica del proceso grupal. Un coach, en estaetapa, desarrolla una "Conversacin sobre posibles conversaciones". Esuna metodologa para "ir preparando el ambiente", creando un contextoadecuado para las propuestas que se desarrollarn posteriormente.

Otro modo de intervenir desde el coaching es la "Conversacin deposibilidades", que es un intento por abrir ideas, especular, un esfuerzo porexplorar - como la palabra lo dice - las posibilidades. Las comunicaciones

suelen ser comunicaciones directivas. No se habla de posibilidades talescomo: Qu ideas tenemos? Cmo podemos desarrollarlas? Se dira quehay un nivel donde se abre la posibilidad de que el otro participe desde suaporte como observador diferente. En un ambiente autoritario es muy difcilque haya lugar a este tipo de conversaciones.

B. Conflicto

Es frecuente que se constituya un equipo con la expectativa de quenaturalmente se llegar a los resultados. Pero los resultados se van generandoa medida que el equipo crece en su proceso evolutivo. Pero para favorecerlo senecesitan herramientas y la aplicacin de metodologas.

Frente a una dificultad denominada en el coaching quiebre- dado que hayalgo que no viene bien, o que interrumpi el curso de accin prevista, a nivelpersonal o laboral - las conversaciones de posibilidades y las de juiciospersonales son fundamentales para revisar tanto la cuestin individual comola dinmica grupal, poniendo el foco en cmo hacerse cargo del problema.

Para las Conversaciones de juicios personales, se crea el contextoadecuado para generar un clima de confianza y apertura. Para ello el coach

deber disponer de tiempo y estar dispuesto a ser un buen escucha. El objetivoes saber qu pasa por el alma de esa persona. En qu est pensando; qu leproduce inquietud o sufrimiento; qu juicios tiene con respecto a los otrosmiembros del equipo; con respecto a la organizacin o sobre s mismo.

Tener habilidad para conversar sobre estos temas emocionales es unacompetencia necesaria para cualquier lder de equipo puesto a la tarea deresolver los conflictos y contribuir al crecimiento del equipo y al logro de losobjetivos. A travs del dilogo entre los miembros se apela al buen sentidocomn de la persona. Se insiste en la comprensin de que se trata de unproceso de aprendizaje donde hay mucho para incorporar


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La mayor parte de los equipos se frustran, se deprimen y se desintegrancuando aparece el conflicto. La tendencia humana, cuando aparece el conflicto,es de rechazo. Las variables suelen ser: huir del conflicto o enfrentarloagresivamente. Para el coach, en cambio, el conflicto puede proporcionarle unapiedra preciosa a partir de la cual se puede generar un cambio positivo. El

coach ve el conflicto como una posibilidad; la crisis como una oportunidad.Hay muchos equipos que no son productivos o que pasan mucho tiempo sinninguna accin efectiva, simplemente porque el conflicto se esconde debajo dela mesa y no es visible. De all que la capacidad de ver el conflicto, analizarlo yconversar acerca del mismo es fundamental.

Desde el coaching debe constantemente revisarse si los juicios emitidos sonvlidos o invlidos y si las afirmaciones son verdaderas o falsas. Debenprecisarse los estndares y separarse los dominios de comprensin. Estostemas que son centrales en la conceptualizacin del coaching, seran motivo deotra exposicin.

C. Generando normas

Desde la perspectiva del coaching, una de las bases tericas para lageneracin de normas se refiere a lo que denominamos "los actos delhabla". Incluye un amplio temario pero en este trabajo vamos enfocarsolamente los que identificamos como Pedidos, Ofertas y Promesas.

Dentro de un equipo el tema del pedido es un tema central. Un pedido nosiempre es explcito. Tomemos un ejemplo del mbito familiar: alguien duranteel almuerzo dice "sal" y eso para l significa "alcnceme el salero". Conocenesta escena donde por lo general la madre o seora se levanta y trae el salero?

Un antiguo chiste cuenta que un parroquiano le dice al mesonero: Me puedetraer un caf?, El mesonero responde "Si", pero no trae el caf. Cuando elcliente insiste con la pregunta por segunda vez, el mesonero responde "Sipuedo. Quiere que le traiga uno?"

Ms all del chiste, en las organizaciones la cuestin del pedido es cada vezms un tema al que debe prestarse atencin, mxime con el uso del mail comoherramienta de comunicacin interna. Alguien enva un mail pidiendo algo, y

despus de enviarlo queda convencido que el destinatario lo recibi, loentendi y que dijo que s. Y puede ocurrir que no haya sucedido ninguna delas tres cosas que el remitente da por supuestas. El resultado es que elremitente se ofende profundamente y entabla una guerra personal con aqueldestinatario que nunca satisfizo su pedido. Estas historias y estos conflictos,dentro de los equipos y las organizaciones, son cosa de todos los das.

La dificultad para pedir lo que realmente se quiere es uno de los problemasms agudos dentro del funcionamiento de organizaciones o equipos. Desde elcoaching se presenta una tcnica denominada anatoma de un pedido y sedesarrollan prcticas para que los participantes de un equipo analicen cmo

formulan los pedidos. Tambin es necesario revisar por qu no piden algocuando lo necesitan, pero esto ltimo debiese analizarse en otro trabajo.


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La anatoma de un pedido considera varias etapas que se suceden entre unorador y un oyente. La primera, obviamente, es que el orador debe "confirmar"la existencia del oyente; no puede partir de la suposicin de que existe unoyente.

Inmediatamente se plantea la siguiente situacin: al orador le falta algo, tieneuna inquietud; del otro lado hay un oyente que puede proveer eso que le falta alorador. Pero el orador debe estar seguro que el oyente puede proveerlo, nosuponer que puede hacerlo.

El orador debe explicar claramente su expectativa de cumplimiento y suestndar. Si quera un color pastel y no lo indica a su secretaria, la carta quepidi se escribir en papel blanco estndar. Ms complicado es cuando llegaun informe, que no tiene los parmetros que el orador quiere revisar, pero quenunca solicit explcitamente.

Tambin existe un tiempo de cumplimiento y al formular un pedido debesealarse ese tiempo.

Al cumplir este ciclo el orador sabe ya que alguien se hizo cargo de suinquietud, que conoce las expectativas para que se cubra de determinadaforma y que ser cubiertas en determinado tiempo. A eso, agrega una solicitudde confirmacin de que el pedido ha sido recibido y la confirmacin de que elpedido podr ser cumplido.

Cuando el oyente responde afirmativamente a esta ltima confirmacin, recinentonces ese proceso se constituye en una promesa. Mientras no existaconfirmacin no existe pedido ni promesa. Muchas veces nos enojamos por lafalta de cumplimiento de promesas que nunca llegaron a ser tales.

Adems hay otro tema referido al contexto y la obviedad. Es un fenmenocomn que en empresas de tecnologa, o de comunicaciones o de industriaalimentaria, los distintos sectores poseen diferentes distinciones. Entre untcnico y un administrativo las percepciones pueden ser abismales. Estosucede porque existe un concepto de obviedad que no es tal. Lo que para unoes obvio para otro no lo es. Es entonces cuando deben formularse preguntas

como: Tengo la misma distincin que el otro?, Estoy seguro que el otro meentiende?, Qu contexto le voy a dar?

D. Desempeo

Si se parte de la suposicin de que todos los pasos sugeridos en este trabajohan sido dados y, como consecuencia, nos encontramos frente a un equipoque est generando buenos resultados, algo que debe tenerse en cuenta parareforzar esos resultados es el poder de las declaraciones. Una declaracinpuede abrir o cerrar un mundo; tener resultados efectivos o no producirreaccin.


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Por ejemplo, la capacidad de decir que s y decir que no. Por ejemplo, un"Yo lo voy a hacer", automticamente genera un compromiso. Tener ese sdisponible coloca a la persona en un lugar donde se convierte en unaposibilidad para el otro. Un s genera un compromiso, una relacin y un vnculo.No se puede dar un s y pensar que uno no est comprometido, relacionado y

vinculado. Sin embargo hay personas que dan el s para huir, para postergar,para no comprometerse. Este ltimo tipo de personas no es til en un equipo,de la misma manera que no lo son aquellos que permanentemente dicen "no".

Una declaracin importante es la de ignorancia: "No s". (Ya mencionamosantes el ejemplo de Deming) Para algunas culturas es muy difcil, casiimposible, admitir que no se sabe, ya sea por soberbia o por miedo. Puedesuceder que dentro de un equipo un jefe diga "ustedes que saben, hagandeterminada tarea "; y nadie en el equipo abre la boca pese a que nadie sabecmo hacerlo. No se puede discutir en un espacio donde los que no saben nolo declaran. El decir "no s", en cambio, abre una posibilidad de explicacin y

como consecuencia de aprendizaje.

Abre tambin posibilidades la declaracin para pedir disculpas. Existencomportamientos sociales donde es inimaginable pedir disculpas. Sin embargo,una disculpa, permite recuperar una relacin; recuperar, por ejemplo, uncliente. Desde el coaching ontolgico, la disculpa es una declaracin quepuede convertirse en una pieza fundamental en determinado momento de untrabajo. Al pedir disculpas, puede suceder que el otro la acepte o pida unareparacin. Ambas situaciones crean un nuevo status en la relacin y abren uncampo enorme de posibilidades. Tambin en este terreno se encuentra ladeclaracin de gratitud, de decir "gracias". Algunas personas no sonproclives a manifestar agradecimiento.

Por ltimo, el coaching se centra en el desarrollo del liderazgo personal.Desde el coaching se trabaja para desarrollarlo no slo en el mbito laboral ygrupal sino tambin en la propia vida. Hay lderes formales que son aquellosque trazan objetivos y buscan resultados. El coach se orienta y focaliza endesarrollar mayorpoder de accin a nivel individual, grupal yorganizacional. Contribuye a comprometerse en un trabajo personal tendiente aabrir nuevos mundos y ser fuente de enormes beneficios. No sin esfuerzo, yaque requiere disciplina y dominio personal. No se aprende slo con libros. Ah

tambin debe estar el coach para acompaar y ayudar a sostener el proceso.

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