Cómo evitar fugas de talento y retener a los mejores … · momento dado o como parte de su estrategia de recursos humanos, ... Si además el empleado se marcha a una empresa de

Cómo evitar fugas de talento yretener a los mejores empleados

Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis / 2

Cómo y por qué evitar fugas de talento . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis / 3- El peligro de que sus empleados se marchen

a la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis / 3- Herramientas y políticas para evitar que se marchen

sus mejores empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis / 4

Cinco cláusulas contractuales que pueden interesarlepara retener el talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis / 6- Pacto de permanencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis / 6- Pacto de no competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis / 7- Pacto de confidencialidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis / 9- Pacto para evitar que el responsable se lleve a su equipo . . . . T 10 bis / 9- Preaviso para minimizar el impacto de la salida . . . . . . . . . . . . T 10 bis/10

¿Puede hacer algo frente a quienes pretenden atraer a sus empleados? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis/11

Cómo implantar en tres pasos una cultura de gestión del talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis/12Paso 1. Cómo identificar el talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis/13Paso 2. Cómo se potencia el talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis/15Paso 3. Cómo se retiene el talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis/16

La retribución como elemento de retención y fidelización de talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis/17

Cuando todo ha fallado y el talento se va . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis/18- Una vez que el empleado anuncia su marcha . . . . . . . . . . . . . T 10 bis/20- Informar y retener a los que se quedan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . T 10 bis/21

Autor: Equipo de Redacción de Mi Asesor de Personal

• Talento T 10 bis (pág. 1)

Retención de talento

Mi Asesor de Personal Act. nº 2 / 2015 (pág. 99)

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T10bis Talento.qxp_Despido disciplinario 21/05/15 13:10 Página 1

Act. nº 2 / 2015 (pág. 100) Mi Asesor de Personal

T 10 bis (pág. 2) • Talento Retención de talento

RESUMEN

Al igual que su empresa dedica tiempo,esfuerzo y recursos al realizar un proceso de

selección para dar con el candidato perfecto a unpuesto en su empresa, también debe asegurarsede cubrir las expectativas y necesidades de losempleados con talento para evitar que éstosabandonen la empresa.

Tan importante como atraer talento está el saberretenerlo y fidelizarlo, sobre todo porque el costede perder a un empleado valioso puede llegar aser muy alto (encontrar un buen sustituto, perderlas cualidades y competencias que ofrecía el tra-bajador, perder a un empleado al que se veía conpotencial para ocupar un puesto de mayor res-ponsabilidad en el futuro, el coste del tiempo enque el puesto deja de estar cubierto y hasta que elnuevo trabajador está plenamente operativo…),además de que cuando un empleado con talentose va, se lleva el know-how adquirido en su orga-nización. Por eso, es aconsejable que su empresacuente con un plan específico de acción para evi-tar fugas, potenciar y fidelizar el talento.

En este Tema podrá leer:

- Por qué a su empresa le interesa contar con unplan de retención del talento.

- Cláusulas contractuales que puede incorporaren los contratos de trabajo para tratar de retenerel talento.

- La retribución como un factor crítico de reten-ción del talento.

- Qué hacer cuando todo ha fallado y el talentose va.

Costestangibles eintangibles





Cómo y por qué evitarfugas de talento Al igual que su empresa se puede plantear, en unmomento dado o como parte de su estrategia derecursos humanos, recurrir a un headhunter paracubrir un puesto o varios en su empresa o captar a unempleado de la competencia, su empresa tambiénpuede verse en la situación de que otra compañía o unheadhunter quiera llevarse a alguno de sus mejorestrabajadores.

La pérdida de talento puede suponer un enorme costepara una empresa, no sólo porque el empleado que seva se lleva consigo los conocimientos y el know-howadquiridos durante el tiempo que ha estado trabajadopara la compañía, sino por el coste que supone su sus-titución, el tiempo que va a ser necesario hasta que elempleado que lo sustituya funcione a pleno rendi-miento, el dinero y los recursos invertidos por laempresa en formación, los contactos que haya podi-do hacer el empleado en el desarrollo de sus funcio-nes.

El peligro de que sus empleados semarchen a la competencia

El que se vayan a la competencia los empleados quemás rinden o más aportan a su empresa conlleva unapérdida de conocimientos y de valor que puede repre-sentar una gran pérdida económica. Y no se trata sólode la inversión en formación que se ha hecho en elempleado que abandona la empresa; sino que cuandoun empleado abandona su compañía atraído por otra,esto debilita a su empresa y fortalece a la empresa a laque se va, donde va a poner en práctica todos los cono-cimientos y experiencia adquiridos en la empresa ante-rior. Si además el empleado se marcha a una empresade la competencia, el daño es mucho mayor.

El coste puedeser muyelevado

Si se va a lacompetencia,el daño esmayor


Además, cada vez que un empleado se va atraído porla oferta de otra empresa se produce un daño difícil decuantificar, pero muy evidente en el clima laboral.

La plantilla, que hasta ese momento estaba instaura-da en una cierta estabilidad, se enfrenta en esemomento, y además de forma conjunta, a replantear-se su situación. Es posible que el empleado que se varevele cuál va a ser su nuevo sueldo, o los nuevosbeneficios de los que va a disfrutar (por ejemplo, quese va a una compañía que le ofrece un plan de retri-bución flexible, o un paquete de beneficios, o másdías de vacaciones, o medidas de conciliación, uhorario flexible…), lo que hace que los que se que-dan se cuestionen los suyos. E incluso algo más sutil:los empleados que se quedan “descubren” de prontoque hay oportunidades “más allá” de la empresa. Estopuede generar desde una ligera frustración entre quie-nes se quedan hasta un claro movimiento de currícu-lums con la intención de “ponerse en el mercado”.

Evitar que se marchen los mejores empleados, atraí-dos por la competencia, es imposible. El riesgo exis-te y debe esforzarse en dificultarlo en la medida de loposible.

Herramientas y políticas paraevitar que se marchen sus mejoresempleados

No existe una receta infalible para proteger a susempleados frente a la tentación de marcharse a lacompetencia. Sin embargo, existen una serie demedidas que pueden dificultar que se sientan atraídospor otras ofertas.

Para “inmunizar” a los empleados frente a atraccio-nes externas es necesario desarrollar una auténticaestrategia de vinculación que debería contener lossiguientes puntos:


Mensaje parael resto de laplantilla

Múltiplesmedidas quepuedeimplantar






• Tener un buen ambiente laboral, en el que los emple-ados se encuentren tan cómodos que no piensen enabandonar la empresa. Nadie les puede asegurarcómo es el ambiente en otras empresas, y esa incerti-dumbre juega a su favor si en su empresa es bueno.

• Invertir en calidad de trabajo y de vida de losempleados (políticas de conciliación), pues losempleados corresponden con su fidelidad e impli-cación.

• Ofrecer condiciones óptimas (salarios interesantes,percepciones extrasalariales adicionales, horariosflexibles, vacaciones suficientes, teletrabajo endeterminadas circunstancias, etc.).

• Invertir en formación, un aspecto muy valorado porlos empleados.

• Ofrecer a los empleados, siempre y cuando sea posi-ble y la estructura y dimensión de la empresa lo per-mitan, la posibilidad de intervenir en el diseño desus contenidos laborales y sus planes de carrera.

• Celebrar una reunión de evaluación del rendimien-to anual, con acuerdos concretos y objetivos de des-arrollo.

• Intervenir activamente para evitar conflictos y des-equilibrios en el ambiente laboral. Solucionar losproblemas con diplomacia (incluso con ayuda deasesores externos). No cerrar los ojos ante los pro-blemas.

• Premiar el rendimiento. No se trata exclusiva-mente de dinero, ya que también son importantesotras formas de reconocimiento (la denominadaretribución emocional: medidas de flexibilidad yconciliación, más días libres o de vacaciones, tiem-po para hacer gestiones personales, formación…).

La retribuciónemocionaltambién esimportante


• Hacer participar a los empleados en las decisionessobre determinados intereses empresariales y labo-rales.

• Contar con una buena política de comunicacióninterna basada en la transparencia.

• Organizar eventos para fortalecer el sentimiento deorgullo de pertenencia (excursiones, fiestas, con-cursos de fotografías realizadas durante las vacacio-nes, etc.). Si es posible, intente participar ustedmismo en algunos de estos actos, para relacionarsecon los empleados y conocer sus preocupacionespersonales, laborales, etc. Es una de las mejores for-mas de hacer team building, es decir, de crear un sen-timiento de equipo) y ayudará a estrechar los lazosentre los distintos miembros de la organización.

Cinco cláusulascontractuales que puedeninteresarle para retener eltalento En determinados puestos o con empleados concretos,puede interesarle incorporar a sus contratos -y remu-nerarles por ello-, alguna de estas cuatro cláusulasprevistas para evitar la marcha de trabajadores y quetrabajen para la competencia o, en caso de que final-mente se marchen, se mitigue el impacto de su salida.Son éstas:

Pacto de permanencia

Regula la posibilidad de que un trabajador que harecibido una especialización profesional con cargo asu empresa se comprometa a permanecer en ella unperiodo mínimo de tiempo (art. 21.4 del Estatuto delos Trabajadores).


Fijar unperiodomínimo depermanencia






Para que pueda ser objeto de esta cláusula, la forma-ción que reciba el trabajador no puede ser de cual-quier tipo, sino una verdadera especialización (esdecir, que haya supuesto un coste especial para laempresa, que haya producido un evidente enriqueci-miento profesional al empleado, que la formaciónesté dirigida a actividades o funciones muy concretaso para desarrollar proyectos específicos en beneficiode la Empresa, etc.).

La duración máxima de permanencia que puede pac-tarse es de dos años (no superable ni siquiera porpacto entre las partes) salvo en el caso de los contra-tos de alta dirección, donde no se establece un plazomáximo, por lo que su empresa puede fijar una dura-ción superior (art. 8.2 del RD 1382/1985).

Tenga en cuenta que si el trabajador se marcha de laempresa antes del plazo fijado en la cláusula, suempresa tendrá derecho a una indemnización pordaños y perjuicios (art. 1101 del Código Civil).

A la hora de fijar la cuantía de la indemnización, sino se cuantifica en la cláusula nada al respecto, lajurisprudencia ha ido cuantificando la indemnizaciónen función de los gastos que la especialización haocasionado al empresario y en función del tiempo enque el trabajador ha dejado de incumplir el pacto.

Pacto de no competencia

La finalidad de esta cláusula es impedir que, cuandoel trabajador se marche de la empresa, todos losconocimientos que se lleva con él los ponga en prác-tica para competir con su empresa (art. 21 del ET).

El pacto de no competencia (también llamado de noconcurrencia) es al que llegan la empresa y el traba-jador por el cual este último no puede, una vez ceseen la empresa, trabajar en un ámbito empresarial que

Un máximo dedos años

Ni por cuentapropia niajena


coincida sustancialmente con el de la empresa de laque se ha marchado, ni por cuenta propia ni por cuen-ta ajena.

Para que este pacto sea válido deben cumplirse tresrequisitos:

- Que su empresa tenga interés industrial o comercialen ese pacto, lo que significa que exista el riesgo deque el trabajador se vaya a realizar actividades (porcuenta propia o ajena) que realmente sean compe-tencia de la suya.

- Que se retribuya económicamente al trabajador.

- Que el pacto no tenga una duración superior a dosaños para los técnicos ni a seis meses para el restode trabajadores. Tenga en cuenta que el pacto seráválido por el máximo legal, teniéndose por no pues-to y sin efectos (es decir, como si no hubiera existi-do) el tiempo de pacto que exceda del límite máxi-mo legal.

Tenga en cuenta que si su empresa pacta con el tra-bajador una duración superior a dos años, aunqueéste firme expresamente su conformidad, si poste-riormente reclama ante un juez, éste consideraríanulo el pacto por abusivo.

El pacto entra en vigor al finalizar el contrato,momento en el que empieza a contar su duración.

Finalmente, debe saber que este pacto puede cele-brarse en cualquier momento, es decir, al inicio delcontrato, a su finalización o incluso una vez que sehaya extinguido el contrato. La normativa no exigeque deba realizarse por escrito, aunque es convenien-te que lo sea. Consulte además su convenio colectivopor si dispone algo al respecto del pacto de no com-petencia.


Interésindustrial ocomercial

Mejorformalizarlopor escrito






Pacto de confidencialidad

En el desarrollo de la relación laboral, su trabajadordebe guardar secreto y no divulgar determinadasinformaciones que usted como empresario considerede cierta trascendencia (por ejemplo, el know-how dela empresa, información relativa a productos, méto-dos de trabajo y estrategias, etc.).

Aunque esta obligación de guardar secreto se des-prende de la propia relación laboral, como uno de losdeberes básicos del trabajador, en determinados pues-tos de trabajo y en función de la información quemaneje, puede ser conveniente que utilice cláusulas opactos de confidencialidad. Legalmente no es nece-sario retribuir este pacto.

Si así lo acuerdan, en la cláusula se puede pactar queel trabajador guarde confidencialidad más allá de laextinción de su contrato, cuando ya se haya marcha-do de su empresa.

A la hora de redactar la cláusula o pacto de confiden-cialidad, debe especificar lo siguiente:

- La información que tiene carácter reservado y queel empleado no debe difundir bajo ningún concepto.

- El periodo de tiempo durante el que el trabajadordebe guardar silencio.

- Las consecuencias que tendrá para el trabajadorincumplir el deber de guardar secreto.

Pacto para evitar que elresponsable se lleve a su equipo

Si resulta negativo el impacto de la marcha del res-ponsable de un equipo, al quedar éste descabezado,

No esobligatorioretribuir elpacto


imagine el perjuicio que podría ocasionar el que esteresponsable se llevara con él a su nueva empresa asus colaboradores.

Esto es algo que se puede evitar. Bastar firmar con elempleado, cuando pase a ocupar un puesto en el quedirija a otros trabajadores, un pacto por el que cual eltrabajador se compromete por escrito a no llevarse aninguno de sus colaboradores en el caso de dejar laempresa. No es necesario retribuir este acuerdo,sino que es parte de los compromisos que adquiere elempleado al ocupar un puesto de jefatura.

Tenga en cuenta que, en caso de que el trabajadorincumpla la cláusula y su empresa decida recurrir alos tribunales, el juez tendrá en cuenta el perjuicio quele haya ocasionado el incumplimiento, si se trata de lamarcha de uno o varios colaboradores (o de todo elequipo, en pleno), si en la cláusula se fijó una cuantíaen concepto de daños o perjuicios que el trabajadortuviera que asumir en caso de incumplimiento…

Preaviso para minimizar elimpacto de la salida

En cualquier puesto (pero con más motivo si se tratade uno que sea crítico o estratégico para la organiza-ción), su empresa puede fijar un plazo de preavisopara minimizar el impacto de su salida de la organi-zación.

Si su convenio dispone algo sobre el preaviso (algu-nos fijan un plazo máximo), deberá respetarlo obli-gatoriamente y se considerarán nulas por abusivaslas cláusulas incluidas en el contrato de trabajo quesuperen el plazo máximo de preaviso fijado en elconvenio colectivo.

Ahora bien, si el convenio no establece nada, suempresa puede fijar el tiempo de preaviso que consi-


Blindar alequipo paraevitar fugasmasivas

Respete lodispuesto ensu convenio






dere oportuno (el mínimo que se considera por cos-tumbre son 15 días, pero puede ser superior). Ahorabien, aunque no hay una limitación máxima, no con-viene que su empresa fije un periodo de tiempo exce-sivo, ya que si el trabajador reclama, el juez podríaconsiderarlo como abusivo. Tenga también en cuentaa la hora de incluir la cláusula la categoría y funcio-nes que va a desarrollar el trabajador y el perjuicioque puede suponer para su empresa la falta de prea-viso.

Si el trabajador incumple el plazo de preaviso, suempresa podrá descontarle el importe de los días nopreavisados del finiquito. Además, podrá exigir judi-cialmente al trabajador una indemnización por el per-juicio que le supone encontrarse súbitamente con unpuesto de trabajo vacante.

En el caso de altos directivos, éstos deberán preavi-sar con una antelación mínima de tres meses, quepuede ampliarse hasta los seis meses como máximosi así se establece expresamente por escrito en loscontratos celebrados por tiempo indefinido o de dura-ción superior a cinco años. Ahora bien, no será preci-so respetar el preaviso en el supuesto de incumpli-miento contractual grave del empresario.

¿Puede hacer algo frente aquienes pretenden atraera sus empleados? No es posible evitar que un headhunter contacte conalgún empleado de su empresa, al igual que no lo esque lo haga directamente cualquier empresa.

¡Atención!: Un caso cada vez más frecuente es el deempresas o headhunters que buscan candidatos a tra-vés de las redes sociales profesionales, comoLinkedIn. Aunque un empleado puede no estar bus-

Búsqueda através deredes sociales

Descontarlelos días nopreavisados


cando cambiar de trabajo, hay empresas o cazatalen-tos que pueden contactarle si su perfil se ajusta a loque están buscando.

No obstante, si su empresa cree que se ha visto clara-mente perjudicada por la actuación de otra empresa,siempre puede acudir a los tribunales, como encualquier otra situación en la que pretenda resarcirsede daños. Sin embargo, tenga en cuenta que será suempresa la que deba probar el perjuicio que se le hacausado para exigir una indemnización, y que estosprocesos son largos y costosos.

Por lo tanto, es prácticamente imposible evitar quelos empleados abandonen la empresa, pues éstos tie-nen derecho a decidir libremente dónde quieren tra-bajar.

Cómo implantar en trespasos una cultura degestión del talento Son muchas las empresas que desarrollan políticas degestión de personal para impedir que sus activoshumanos más valiosos acaben fichando por la com-petencia. Para ello, hay que conseguir que las perso-nas con talento se encuentren a gusto en la empresa ydispongan de las condiciones adecuadas para su des-arrollo profesional.

En este sentido, algunos estudios indican que en cual-quier organización empresarial se cumple la regla70/15/15, es decir, que existe un 15% de personas conparticulares aptitudes creativas y de liderazgo. Otro15% estaría compuesto por empleados cuya dañina onula aportación puede llegar a ser contraproducentepara el trabajo del equipo Y, finalmente, el 70% res-tante lo formaría un grupo mayoritario que cumpleestrictamente con su cometido.


La regla del70/15/15






La gestión del talento debe ser una prioridad encualquier empresa, independientemente del númerode empleados que tenga. Aunque existe la creencia deque las políticas de atracción, retención y talento sonpatrimonio de las grandes empresas, en empresas conplantillas reducidas, puede ser incluso más crucial,sobre todo en puestos muy técnicos o muy cualifica-dos que ocupe, por ejemplo, una única persona, odonde no exista un posible sucesor en caso de que unempleado con talento decida marcharse de la empre-sa.

La clave en definitiva a la hora de gestionar el talen-to, sea cual sea la plantilla de la empresa, es el costeque supone la pérdida del empleado que se marcha:coste del proceso de selección, tiempo invertido hastaque el sustituto está plenamente operativo y aspectosintangibles pero de alto impacto como la red de con-tactos que tuviese el empleado que se marcha, suknow-how y todos los conocimientos y experienciaadquiridos en su empresa y que puede aplicar enempresas de la competencia.

A la hora de implantar, fomentar y desarrollar unacultura del talento en su empresa (independientemen-te de cuál sea la plantilla de su empresa), debe teneren cuenta los siguientes pasos:

Paso 1. Cómo identificar el talento

Es el punto de partida y el primer paso que debe darcualquier empresa que busque explotar todo el poten-cial de sus empleados. Para poder identificar a losempleados con talento, es necesario que la organiza-ción tenga estrategias definidas que permitan identi-ficar los activos humanos sobresalientes y conocer enprofundidad qué aporta cada uno al equipo, cuálesson las fortalezas y cuáles las debilidades (en defini-tiva, contar con una política específica de gestión deltalento). Además, su empresa debe tener presente

La clave estáen el coste dela salida

En todos lospuestos yperfiles de laorganización


que el talento no se concentra únicamente en el cua-dro directivo, sino que puede encontrarse en cual-quier puesto o perfil de trabajador, aunque lógica-mente contar con directivos con talento y con capaci-dad de innovación es una exigencia crítica para cual-quier empresa.

Dentro de una organización hay múltiples herramien-tas de identificación del talento, aunque la protago-nista indiscutible es la evaluación de desempeño (odel rendimiento), que es una de las mejores armaspara evaluar la competencia profesional de losempleados, conocer cuál es su potencial, en quépunto se encuentra cada empleado, cuáles son suscarencias, fortalezas y debilidades, qué espera de laorganización, de sus responsables directos, de lagente a su cargo (si es el caso) y de su propio puestode trabajo.

¡ATENCIÓN!

Con mucha frecuencia, la evaluación de rendi-miento se limita a una entrevista anual, hasta elpunto de que se suele confundir el proceso deevaluación de rendimiento con la entrevista deevaluación, cuando un proceso de evaluación vamucho más allá de una simple entrevista y supo-ne un sistema de medición continua de las contri-buciones individuales, mientras que la entrevistano es otra cosa que el proceso de comunicaciónde resultados. Por eso, una entrevista que no seapoye en un proceso de medición continua notiene valor alguno como vía para la identifica-ción, retención o fidelización de talento.

Respecto a cuáles son los mecanismos para detectarel talento, junto con la evaluación de desempeño seencuentran también los indicadores de competencias,las entrevistas grupales, los tests de personalidad y


Apostar porun sistema demedicióncontinua






los procesos de evaluación continua. En todo caso, suempresa debe tener presente que el talento no se mideen función de los títulos ni de los méritos de que dis-pone un empleado. El talento se debe medir en fun-ción de las cualidades que el empleado puede poneral servicio de su empresa, de su capacidad de generarideas innovadoras y de sus actitudes y aptitudes tantopersonales como profesionales.

¡Atención!: No olvide que la regla 70/15/15 es tam-bién aplicable al equipo directivo, lo que significaque su empresa podría tener directivos “asesinos detalento”. Establezca, si no lo ha hecho ya, entrevistasde salida para saber por qué hay personas que aban-donan su empresa e investigue si lo que sucede es quelas salidas de trabajadores no son homogéneas, sinoque se producen de forma especial en algún área odepartamento de la empresa.

Paso 2. Cómo se potencia eltalento

Una vez identificado este activo profesional, lasempresas deben buscar la manera de estimular almáximo su capacidad. Hay varias fórmulas paracanalizar las potencialidades de los empleados contalento. Por ejemplo, ofrecerles retos específicosdonde puedan crecer, involucrarles en proyectosestratégicos de la empresa, aplicar mecanismos defeedback para saber en qué áreas progresan y en cuá-les no, contar con herramientas que incentiven laaportación de sugerencias, opiniones o ideas demejora por parte de los empleados de la organización(por ejemplo, a través de un buzón de sugerencias, dela intranet de la empresa, etc.).

También se pueden utilizar otros mecanismos comola formación en determinadas competencias o habi-lidades. Para ello, puede utilizar, por ejemplo, el

Múltiplesfórmulas quepuede utilizarsu empresa

Investigue losmotivos de larotación


coaching, el mentoring (designar a un tutor queacompañe o ayude a un empleado a desarrollarse),incentivar competencias específicas (por ejemplo,cursos para potenciar las competencias técnicas deun empleado al que se ve con posibilidades deascender a un puesto de mayor responsabilidad en elfuturo), etc.

Paso 3. Cómo se retiene el talento

Una vez que la empresa ha identificado el talento yconoce qué empleados tienen potencial, cuál es esepotencial y cómo desarrollarlo, es la hora de tratarde retener y fidelizar a esos empleados. Tenga encuenta que identificar, formar y desarrollar talentoes una inversión pero también un coste para laempresa, y si hay fugas de talento, dicho costepuede acabar siendo muy alto para su empresa.

El principal reclamo para evitar una fuga indeseabledel talento es que los empleados con potencial ten-gan posibilidades de crecimiento personal y forma-tivo y se sientan útiles en la organización, aunque laempresa tiene que asumir que no siempre es posiblecubrir esta necesidad (por ejemplo, en el caso deempresas con plantillas reducidas o con pocos pues-tos, donde la promoción puede ser difícil o imposi-ble, o en el caso de puestos de base donde las carac-terísticas y el perfil del puesto hacen inviable poderofrecer perspectivas de crecimiento).

Lo que debe tener en cuenta su empresa es que unempleado creativo sin motivación reduce drástica-mente su aportación a la empresa hasta que acabamarchándose en cuanto tiene la mínima oportuni-dad. Por eso, es crítico que la empresa tenga identi-ficados a los empleados más valiosos y con mayorpotencial, ya que éstos necesitan saber qué puedenaportar y qué pueden recibir de la empresa para laque trabajan.


Ofrecerposibilidadesde crecimientopersonal yformativo






Consejo: No olvide que el proceso mismo de reten-ción del talento genera expectativas entre los emple-ados. Por ello, es aconsejable que lo haga abierta-mente si la situación de su empresa en cuanto a cre-cimiento y rotación le va a permitir satisfacer talesexpectativas. En caso contrario, podría ser contrapro-ducente y contribuir a aumentar la rotación precisa-mente entre el colectivo que se quiere conservar.

La retribución comoelemento de retención yfidelización de talento Aunque son muchos los factores que influyen a lahora de ser capaces de captar, retener y fidelizar eltalento, y aunque el sueldo es un factor crítico a lahora de quedarse o marcharse de una empresa, pagarmucho no es sinónimo de tener una cultura adecuadade gestión del talento. Hay muchos empleados ydirectivos que a pesar de recibir un sueldo por enci-ma de mercado acaban abandonando sus empresas yno necesariamente porque en otras les paguen más,sino porque se sienten desmotivados, porque entien-den que la organización no ha sabido cumplir con susexpectativas o con sus necesidades o porque otraempresa les ofrece un plan de carrera o un proyectoque les ilusiona más o que les va a permitir desarro-llar mejor sus cualidades a corto, medio y largoplazo.

Hay un factor crítico que es el reconocimiento deltalento y no sólo económicamente, sino tambiénemocionalmente. Precisamente las personas contalento suelen responder muy bien a la denominada“retribución emocional”, es decir, que se reconozcansus logros, se les ofrezca un clima laboral propiciopara desarrollar sus cualidades, se les estimule conuna política de dirección por objetivos, que la empre-sa cuente con políticas de flexibilidad o de concilia-

Cuidado congenerarexpectativasque puedanfrustrarse

Pagar más noes sinónimode retenciónde talento


ción, que ofrezca un plan de carrera a largo plazo,políticas de formación…

Evidentemente, el talento, por ser un bien escaso ydifícil de encontrar en cualquier empresa, hay queremunerarlo, y aunque la situación económica gene-ral o particular de la empresa no permita, en unmomento determinado, grandes subidas de sueldo, setrata de hacer un esfuerzo y de valorar el coste quesupone tanto la pérdida de ese talento como el costeque ha supuesto la formación y desarrollo de dichotalento.

Consejo: Existe una forma sencilla de retribuir eltalento, incluso aunque la situación de la empresa nosea boyante: convertir en partícipe de los resultadosde su propia contribución a aquél que ha producidotales resultados; es decir, cuando alguien ha mostra-do capacidad para retener a un cliente en una situa-ción especialmente compleja, ha realizado una nego-ciación importante, ha dado una idea con capacidadde mejorar su nivel de servicio o su eficiencia medi-da en costes… la retribución a estas situaciones espe-cíficas no significa detraer recursos de la empresa,sino repartir recursos que, sin la contribución de lapersona con talento, no estarían ahí.

Cuando todo ha fallado yel talento se va Las medidas de prevención son convenientes, perono van a conseguir evitar que un headhunter quequiera atraer a un empleado de su empresa contactecon él o que un empleado, aunque no esté buscandoactivamente, responda a una oferta de empleo de otraempresa que le ofrezca algo que pueda interesarle.De todos modos, siempre hay mecanismos de pre-vención que puede utilizar.


Premiar elesfuerzoindividual






Aunque no pueda evitar que los trabajadores abando-nen su empresa, sí puede minimizar sus consecuen-cias una vez que la marcha se produzca. Tenga encuenta las siguientes medidas:

- Evite que solo un empleado tenga la exclusividadde conocimientos en algún campo. La especializa-ción de los empleados es muy deseable, pero esimprescindible que los conocimientos estén enbases de datos compartidas, para que la marchade un empleado no sea un trastorno excesivo y seamás fácil sustituirle.

- Haga que se coordinen los conocimientos. Paraello se deben convocar reuniones con los equiposde trabajo para informarse mutuamente de todos losavances.

- Manténgase regularmente informado del estadode trabajo de los diversos equipos y departamentos.

- Instaure una política que obligue a todos losempleados a volcar la información, tareas y docu-mentos en un disco departamental. De este modo, siel trabajador se marcha, esa información quedaráregistrada en el sistema y, aunque el trabajadorintentara eliminarla, podría recuperarse sin proble-mas.

- En los puestos cubiertos por un único empleadoo por pocos empleados, donde la marcha de algu-no puede ocasionar un quebradero de cabeza a laempresa, establezca un protocolo de tareas por elque esos empleados, cada cierto tiempo (por ejem-plo, semanalmente) elaboren un listado de las tare-as que están acometiendo, en qué situación están yqué recursos utilizan para llevarlas a cabo. De estemodo, si el empleado se va, el que lo sustituyasabrá exactamente en qué estado se encontraban lastareas pendientes.

Evite que elconocimientoesté en manosde un únicoempleado

Protocolo detareas


- En los departamentos o puestos donde su empresatenga un índice de rotación elevado plantéese incor-porar una cláusula específica (respetando en todocaso lo dispuesto en su convenio colectivo) sobre elperiodo de preaviso que debe cumplir el trabaja-dor que quiera abandonar la empresa que penalice alos que incumplan dicho plazo.

Una vez que el empleado anunciasu marcha

Una vez que está en marcha la atracción del emplea-do hacia la otra empresa, puede aplicar las siguientesmedidas:

- En primer lugar, plantéese si es o no convenientehacerle una contraoferta que le pueda hacer desis-tir de marcharse. En situaciones excepcionales,quizá le interese actuar así para no perder a un tra-bajador especialmente valioso. Pero tenga en cuen-ta que es un modo de proceder peligroso, pues si ensu empresa existe una política retributiva coherentey acorde con el mercado, estas maniobras la distor-sionan.

- Si la decisión del trabajador de marcharse es irre-versible, estudie la conveniencia de exigirle el cum-plimiento de los plazos de preaviso que estén esta-blecidos. Además, y durante ese tiempo que mediaentre que anuncia que se va y que abandona laempresa, plantéese si es conveniente limitar alempleado las informaciones internas de la empre-sa. Una medida así puede ser necesaria, puesto que,a pesar de ser una práctica ilegal, es muy grande latentación de llevarse información y documentos ala que va a ser su nueva empresa. Pero tenga encuenta que cuando usted piense que pueden llevar-se información o documentos de la empresa, esposible que éstos ya se encuentren fuera.


Cuidado conlascontraofertas






- Si el empleado no se ha comportado con correc-ción, habría que poder justificar con pruebas la des-aparición antes de tomar cualquier medida.

- Piense igualmente si debe apartarle de algunosproyectos. Por ejemplo, es importante que deje departicipar en proyectos estratégicos que pueda apli-car en su nueva empresa (o que su conocimientopueda hacer vulnerable a la empresa ahora que élestará en otra). También puede plantearse que dejede participar en reuniones y actividades relaciona-das con clientes.

- Cada vez que un trabajador se marche, es necesarioque usted se plantee qué hay detrás de esa mar-cha. Mantenga una reunión con el empleado paraindagar en sus razones (entrevista de salida), lo quele permitirá conocer los puntos débiles de suempresa que hacen que los empleados tengan inte-rés por cambiar. Y además, analice qué hace lacompetencia: ¿qué están haciendo los otros mejorque usted para atraer a los empleados?

Informar y retener a los que sequedan

La marcha de un empleado fichado por otra empresainfluye en el clima laboral. Por ello, es imprescindi-ble que la empresa reaccione con dos herramientasfundamentales: unidad y transparencia. Los traba-jadores que se quedan hablan entre ellos, preguntan,intercambian información de manera informal,muchas veces rumores, y todo ello no hace sinoaumentar el impacto negativo de la marcha.

La empresa tiene que tener una postura oficial única,ni derrotista ni alarmista, pero sí veraz y transparen-te. La síntesis del mensaje que hay que transmitir esque quedarse es la mejor elección para desarrollaruna buena carrera profesional.

Apueste por latransparenciay lacomunicación


Si la salida del trabajador se ha producido de formacordial y sin malas prácticas, incluso puede plantear-se que haya una despedida oficial al empleado o, encualquier caso, una salida amistosa.

CONSEJO

A la hora de diseñar su plan de retención deltalento, debe tener en cuenta que tiene que dife-renciar claramente entre aquellos trabajadores alos que quiere retener y los que no, es decir, debetener identificados a aquellos empleados cuyamarcha supone un claro impacto negativo para suempresa (por lo que ha invertido en formación,por la especificidad del puesto, por sus contactos,por su desempeño excepcional…).

También debe tener presente que hay empresascon las que no se puede competir a la hora deretener el talento (por ejemplo, si una compañíatecnológica puntera y de renombre quiere contra-tar a un programador determinado, lo va a acabarhaciendo y el margen de maniobra de su empresasea mínimo o nulo). Sin embargo, esto no tienepor qué ser negativo para su empresa, ya quepuede utilizar la baza de que su compañía es unlugar perfecto de aprendizaje y de proyección,tanto interna como externa. En definitiva, que enla “guerra” por el talento habrá batallas que gana-rá y otras en las que no podrá competir, pero éstasserán mínimas si su empresa cuenta con un planadecuado de retención y fidelización del talento.


No siempre sepuedecompetir



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Cómo evitar fugas de talento y retener a los mejores … · momento dado o como parte de su estrategia de recursos humanos, ... Si además el empleado se marcha a una empresa de