COMPETITIVIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS.pdf

7/26/2019 COMPETITIVIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS.pdf

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COMPETITIVIDAD

EN ORGANIZACIONES

EDUCATIVAS

Un acercamiento desde la Red de

Investigacin Latinoamericana en

Competitividad Organizacional (RILCO)

Coordinadores:

Dr. Julio lvarez BotelloDra. Eva Martha Chaparro Salinas

Dr. Juan Alberto Ruz Tapia

Dra. Minerva Martnez vila


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COMPETITIVIDAD

EN ORGANIZACIONES

EDUCATIVAS

Un acercamiento desde la Red deInvestigacin Latinoamericana en

Competitividad Organizacional (RILCO)

COORDINADORES:

JULIOLVAREZBOTELLO

EVAMARTHACHAPARROSALINASJUANALBERTORUZTAPIA

MINERVAMARTNEZVILA


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COMPETITIVIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS.Un acercamiento desde la Red de Investigacin Latinoamericana enCompetitividad Organizacional (RILCO)

Primera edicin, 2014

D.R. Julio Alvarez Botello (Coordinador)D.R. Universidad Autnoma del Estado de Mxico

Diseo y diagramacin: Bonobos Editores S. de R.L. de [email protected]

ISBN978-607-8099-55-9

El contenido de cada uno de los apartados de este libro es responsabilidad exclusiva

de su(s) autor(es).

Este libro no puede ser fotocopiado ni reproducido total o parcialmente por

ningn medio o mtodo sin la autorizacin por escrito de los autores y el editor.


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INTRODUCCIN 6

PARTE 1: CONSIDERACIONES TERICAS

CAPTULO 1

Competitividad educativa: El aporte al desarrollolatinoamericano 8

CAPTULO 2

Liderazgo y competitividad educativa 17

CAPTULO 3

El proyecto educativo institucional, como eje deintegracin en el proceso de planeacin estratgicade las universidades formadoras de docentes 30

CAPTULO 4

Repercusin del tipode aprendizaje en la competenciaprofesional en temas de informtica y dominio deherramientas tecnolgicas: caso de la carrerade negocios y gestin empresarialde la UTVT 45

CAPTULO 5

La logstica inversa como una oportunidad

para la competitividad 57

CAPTULO 6

La calidad y el mejoramiento educativo en laseducaciones y la Universidad de Ciencias Pedaggicasen Santiago de Cuba 67


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CAPTULO 7

Desarrollo Regional, competitividad y organizacionesde educacin superior 83

CAPTULO 8

La productividad social y educativa de losCuerpos Acadmicos 99

PARTE 2:CONSIDERACIONES PRCTICAS

CAPTULO 1

Diagnstico de la competitividad de los centroseducativos de nivel superior en Latinoamrica: casode las Universidades Pblicas del Valle de Toluca 111

CAPTULO 2

Diagnstico de la competitividad de los centroseducativos de nivel superior en Latinoamrica: casode la Universidad Pblica de Baja California 125

CAPTULO 3

Diagnstico de la competitividad de los centros

educativos de nivel superior en Latinoamrica: casode las Universidades de la Ciudad de Len, Nicaragua 138

CAPTULO 4

Diagnstico de la competitividad de los centroseducativos de nivel superior en Latinoamrica: casode las Universidades del sur del Estado de Mxico 152

CAPTULO 5

Elementos integradores de la competitividad en lasinstituciones de educacin superior: Estudio aplicadoen la regin IV del estado de mxico 166


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INTRODUCCIN

El desarrollo de los estudios sobre la competitividad organizacionaltienen sus precedentes en el desarrollo de la ciencia administrativa enel mbito especco de la administracin de las operaciones y ha idocreciendo al transcurso de la segunda mitad del siglo XX y particular-mente para reas especcas no manufactureras en los ltimos 30 aos,esta aplicacin del concepto y su discusin es el elemento central deconfrontacin de ideas que la Red de Investigacin Latinoamericanaen Competitividad Organizacional est desarrollando ahora con unao de creacin.

En este primer aniversario de esfuerzos compartidos nos permiti-mos poner a nuestros lectores este valioso documento el cual permitemostrar que est pensando esta red de investigacin y sus miembros,no necesariamente encontrarn una lnea comn de pensamiento, esta

ir desarrollndose con el continuo debate de ideas y la confrontacinde las mismas en los diferentes foros que estaremos abriendo para taln, por otro lado este libro pretende desarrollar este concepto en elmbito de las organizaciones educativas, que aunque educadoras deeste concepto, poco aplicado y reconocido en el medio pedaggico.

Es preocupante, por decir lo menos, la poca literatura que discu-ta sobre esta temtica y los incipientes elementos particulares parala aplicacin de la competitividad en las organizaciones educativas,

es por esto que se decidi desarrollar este libro como una aportacinoportuna y pertinente para que se contine estudiando y desarrollandoeste, junto con otros conceptos, que den viabilidad de largo plazo yniveles de calidad y productividad a este tipo particular de organiza-ciones, pero de suma trascendencia en los entornos de las sociedadeslatinoamericanas.

Esperamos por medio de este libro poder iniciar una discusin yproyectos futuros de investigacin que lleven a propuestas, metodolo-gas e implementaciones para lograr instituciones educativas competi-tivas y de alta calidad en Latinoamrica.

Dr. Julio lvarez BotelloRepresentante de la Red de Investigacin Latinoamericana

en Competitividad Organizacional


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PARTE 1:

CONSIDERACIONES TERICAS


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CAPTULO 1

COMPETITIVIDAD EDUCATIVA:

EL APORTE AL DESARROLLOLATINOAMERICANO

DR. JULIOLVAREZBOTELLODRA. EVAMARTHACHAPARROSALINAS

DR. JUAN ALBERTORUZTAPIADRA. MINERVAMARTNEZVILA

Universidad Autnoma del Estado de Mxico

Introduccin

El desarrollo del presente captulo pretende generar una discusin sobrela pertinencia de la discusin sobre competitividad educativa, particu-larmente referenciando autores latinoamericanos generando seccionesque permitirn introducirnos al entorno de la competitividad y las ca-ractersticas que ms adelante dentro del captulo y en el resto de loscaptulos irn siendo aclarados con pertinencia y profundidad.

Por tanto las secciones confrontarn a la competitividad con los siste-

mas y entornos educativos, con la calidad y la pertinencia.

La competitividad y la educacin

El desarrollo conceptual de la competitividad en los entornos educativostiene su punto de partida en otros tipos de organizaciones, particular-mente en los entornos productivos y de desarrollo de la manufactura, yes en este entorno que se dan las deniciones que pueden explicar poste-

riormente la aplicabilidad en los entornos educativos.Y es as que rescatamos la denicin dada por Hernando Jos G-mez y que fue documentada por Ayala del Rey (2012) y el cual asevera:

El crecimiento sostenible de la competitividad de las empresas se mul-tiplica en la medida en que exista: un sistema nanciero desarrollado,una regulacin sencilla, un entorno de negocios que sea amigable yque facilite los procesos de internacionalizacin de las empresas, unainfraestructura de transporte de calidad que cumpla con los estndaresinternacionales, una poblacin educada segn las competencias laborales


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COMPETITIVIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. PARTE 1: CONSIDERACIONES TERICAS9

que demande el sector productivo y un fcil y completo acceso a las tec-nologas locales y extranjeras (Ayala del Rey, 2012).

Y es as que debemos cuestionarnos en la pertinencia de los roles

actuales de la educacin, y as esta debe apoyar a la competitividad delas organizaciones y de la sociedad en lo general, o si debe ser un espec-tador ms que se vea beneciado por la competitividad de los dems yesperar que eso mejore y redunde en una educacin con mayor calidad.La OCDE nos d una contundente respuesta en este tenor:

Las nuevas tendencias internacionales de los pases pertenecientes a laOrganizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE)y a la Organizacin de Estados Iberoamericanos (OEI) muestran quela Universidad ya no puede limitarse a formar, investigar y a ser unafuente de desarrollo y de transmisin cultural, sino que adems es unagente responsable del progreso econmico y social del rea geogrcaen la que se encuentra inmersa. En este entorno, las universidades se hanconvertido en un participante imprescindible en los sistemas nacionalesde innovacin, desempeando un papel relevante a la hora de originar ypromocionar la difusin de conocimiento y tecnologa para que contri-buyan a las innovaciones industriales. Una revisin objetiva de las tareasde la educacin superior en funcin de la competitividad mostrara lasoportunidades que deben ser aprovechadas y las debilidades que deben

ser superadas en el planteamiento general del plan, para adecuar lasinstituciones del sector en cumplimiento de una funcin ms dinmica,actualizada y efectiva

Entre las principales reas en las que se deben centrar las institucio-nes universitarias, se encuentran la generacin de un mayor nmero deideas, que posteriormente deberan ser identicadas y protegidas. Porsu parte, el Estado, debe crear un entorno adecuado para que estasinstituciones puedan desempear el papel que la sociedad le demanda,mediante polticas como el incremento de fondos destinados a la inves-

tigacin, la potenciacin de los sectores de alta tecnologa y el aumentode la colaboracin entre universidades y los sectores pblico y privado(OCDE, citado por Ayala del Rey, 2012).

As tambin Ayala del Rey (2012) menciona respecto de la estructu-racin operativa del manejo y apoyo de las universidades al sector realsobre la competitividad lo siguiente:

Los comits Universidad-Empresa-Estado, deben incrementar sus es-fuerzos y trabajar de forma articulada, de la misma manera, es nece-

sario que las empresas privadas revisen sus estrategias y reconsiderenlos montos que dedican a la innovacin. El clima para la innovacinha cambiado y las relaciones entre universidades y empresas son msuidas, pero el potencial del pas solamente se har realidad cuando secuente con recursos nancieros sucientes. En la evaluacin del sistemaactual de educacin superior es necesario considerar la importancia dela educacin terciaria. An no se ha comprendido claramente que lasinstituciones terciarias pueden y, en realidad debieran, tener una varie-dad de misiones y desarrollar sus respectivas fortalezas. En ningn siste-ma se sustenta que todas las universidades se dediquen a la investigacin.

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Por el contrario, es necesaria una mayor planicacin, coordinacin ycolaboracin para lograr una investigacin mejor enfocada y de mejorrendimiento, lo cual generara una masa crtica en reas relevantes paralas prioridades de desarrollo del pas que dara un valor agregado al di-

nero de quienes la nancian. Adems, es necesario respetar de la mismamanera a aquellas instituciones que entregan una enseanza y aprendi-zaje de alta calidad relevante a las necesidades de los distintos estudian-tes y de sus futuros empleadores; y crear vas que permitan el acceso delos alumnos a estudios de mayor nivel, acreditando sus conocimientosprevios, ya sea en la misma institucin o en otra (p. 124).

En esta discusin sobre la competitividad y la aportacin de la edu-cacin a la misma, Cordeiro (2008) reere que:

El nico camino que puede seguir un pas para lograr alcanzar un futu-ro positivo es el desarrollo integral. Una nacin progresista se construyeen funcin de tres pilares fundamentales: primero, la educacin, segun-do, los sistemas econmico-poltico-sociales, y tercero, la visin de pasy sociedad. El desarrollo, la productividad y la competitividad no sonconceptos que se entienden o se aplican aisladamente; ms bien, repre-sentan el resultado sistmico de utilizar todos los elementos anteriores,los tres muy relacionados entre s (p. 25).

Los pases no son desarrollados por s mismos, sino que dependen deldesarrollo de sus habitantes y de las instituciones que ellos forman. El de-sarrollo y la competitividad comienzan con la educacin, especialmentecon la educacin bsica. Estudio tras estudio demuestra que la educa-cin no es un gasto, sino una inversin enormemente rentable. Pasesjvenes como los latinoamericanos tienen que dedicarle sus principalesrecursos a los jvenes, no solo por razones demogrcas, sino, ademsporque ellos representan realmente el futuro de cada pas. La educaciny la salud de los nios son fundamentales despus que las necesidadesalimenticias de los menores estn cubiertas. A medida que los nios cre-cen, la escuela formal disminuye en importancia y el trabajo productivo

se vuelve prioritario. A lo largo de toda la vida, se debe conservar elamor por la educacin informal y no formal; este amor se crea desde lainfancia. Latinoamrica est experimentando una gran transformacindemogrca. La poblacin actual de ms de 500 millones seguir cre-ciendo hasta casi duplicarse a nales del siglo xxi. As que, si no inver-timos en educacin ahora, maana ser muy tarde (Cordeiro, 2008).

Durante la historia de las civilizaciones han existido diferentes ventajascompetitivas a lo largo del tiempo. Hace siglos que la principal fuentede competitividad fue la posesin de tierras y otros recursos naturales.

Luego, fue la mano de obra barata y, ms tarde, fueron las mquinas yel dinero. Al umbral del siglo xxi, la educacin se ha convertido en laprincipal ventaja competitiva de las naciones. El capital humano estdesplazando rpidamente al capital fsico y al capital nanciero como elverdadero generador de riqueza en el futuro (Cordeiro, 2008).

La educacin en nuestra regin latinoamericana ha permitido de-sarrollar el capital humano necesario para tener un ambiente de ciertaestabilidad que hace dcadas no tenamos, pero tambin ha generado

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un dinamismo econmico insuciente por la falta principalmente de in-novacin, desarrollo tecnolgico, y por una dependencia tecnolgica deotras regiones del planeta los cual nos hace ser muy ecientes maquila-dores, manufactureros pero con un nivel muy bajo, de los menores delmundo, en generacin de patentes, derechos de autor, en general de faltade innovacin y desarrollo tecnolgico, l es el gran reto de las organiza-ciones educativas para poder lograr niveles de competitividad suciente

y que esto pueda aportar y apoyar a la competitividad de nuestra regin.

Desarrollo de la competitividad en organizaciones educativas

Reyes y Del Valle (2012), menciona que:

Hoy da la innovacin es la respuesta de las exigencias de los mercados,por lo que crear representa un arte de gran valor para las empresas y,por ende, todo el personal que las constituya debe poseer como mnimocaractersticas comunes, creativas liderizando a los equipos de trabajocomo gerentes, denominndose stos en el campo educativo: docentes

Ser competitivo requiere valerse de poderosas estrategias que perdu-ren un perodo prudencial en los mercados y permita crear una nueva ymejor idea, antes que la competencia ya que de lo contrario se perderel terreno de operacin; de all que la demanda ms importante de una

entidad econmica en estos momentos son los gerentes capaces de forjaruna idea impactante para elevar y mantener los niveles de competitivi-dad; adems de que sean capaces de dirigir creativamente al personal ya las funciones hacia una innovacin mantenida

La competitividad es un principio ineludible que toda empresa hade poseer. El marco educativo es una de las empresas esenciales de lasociedad y por ende ha de adquirir en este entorno de accin la idea yla manera de alcanzarla; por ello es necesario precisar hasta qu puntoes importante la inclusin de la creatividad en el funcionamiento de las

empresas, qu requieren stas para ser creativas, y cules benecios lesatribuye la mencionada cualidad

Una organizacin se considera competitiva si tiene xito a travs dela satisfaccin del cliente. Se basa en la participacin activa de todos losmiembros de la organizacin para la mejora sostenida de productos, ser-vicios y cultura en la cual laboran. (Reyes y Del Valle, 2012).

Pertinencia de la educacin en la competitividad

Lombana Coy (2012) desarrolla una serie de ideas conductoras que nosllevan a concluir sobre la importancia de la competitividad en la educa-cin, esto ms all de la cobertura.

La separacin de la concepcin en que el crecimiento estaba explicadopor el acervo de capital y trabajo, se recongura en capital, trabajo ytrabajo educado, este ltimo denominado capital humano y supone quetrabajadores ms capacitados tendrn una productividad mayor y esogenerar un efecto multiplicador en otros trabajadores

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Sin embargo, como aclaran varios autores aunque un pas inviertaen educacin esto no implica un aumento del PIB, en tanto dependede variables como la distribucin especca de los recursos y la calidad.Por ejemplo, en cuanto a la distribucin de los recursos, los pases de la

OCDE (2010) invierten primordialmente en educacin primaria y se-cundaria (66,1%), mientras que la educacin terciaria con menor inver-sin, tambin tiene una menor cobertura y mayor desercin (poco msde la mitad de personas han concurrido alguna vez a educacin terciariay ms de un tercio no completan los programas)

Para separarse de este debate y llevar la discusin al efecto de la edu-cacin en la competitividad, se podra decir como premisa que lo quedene Porter como competitividad de las naciones en el nivel macro, espara Krugman el ambiente de negocios donde las empresas, institucio-

nes e individuos se mueven como parte del nivel micro. En lo que coin-ciden Porter y Krugman es que la base del desarrollo de una nacin seha fundamentado en la capacidad de mejorar la educacin de su pobla-cin, junto con otros elementos como infraestructura, eciencia en losmercados, estabilidad macroeconmica etc., en lo que se podra reducira un concepto de ambiente competitivo. As, la ampliacin al conceptode competitividad lo vincula a aproximaciones no slo econmicas, sinotambin a sociales e incluso polticas

Como antecedentes en la metodologa del WEF se puede identicar

que los indicadores de competitividad relacionados con educacin sonclaramente identicados por el pilar 4: salud y educacin primaria,por el pilar 5: educacin superior y entrenamiento y el pilar 12: inno-vacin. Sin embargo hay una serie de indicadores que pueden y estnindirectamente relacionados con educacin: proteccin a la propiedadintelectual del pilar instituciones; fuga de cerebros del pilar ecienciaen el mercado de trabajo; e inversin extranjera directa y transferenciatecnolgica del pilar disposicin tecnolgica. El WEF pondera conmayor porcentaje al pilar educacin primaria si el pas est en un gra-do de desarrollo basado en los factores, mientras que si est en un grado

de desarrollo medio, basado en la eciencia, el pilar con mayor signi-cancia es el de educacin superior y entrenamiento. Finalmente, si elpas tiene un desarrollo basado en la innovacin la preponderancia recaeen el pilar con este mismo nombre: innovacin

Doryan (citado por Lombana Coy, 2012) vincula las tres fases antesexpuestas a enfoques que explican en cada uno de ellas la relacin entreeducacin y competitividad. En la fase inicial se supone al capital hu-mano como factor de produccin y supone que la competitividad delpas depende del mayor o menor grado de educacin (primaria, media

y en menor medida superior) recibida por la poblacin. En la fase deeciencia es la apropiacin de conocimiento la que juega un rol. De lainversin que reciben los pases, se requiere apropiar el conocimiento ymejorarlo (aprender haciendo), as la competitividad es el resultado deaprovechar las curvas de aprendizaje. En el ltimo enfoque referido a lainnovacin, el modelo educativo requiere un dinamismo que se adapterpidamente a los cambios y pueda crear. Si una economa quiere agre-gar valor a sus procesos productivos, requiere que su capital humano seadapte a los cambios de manera rpida y eciente....

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UNICEF (2000) ms que una denicin de calidad de educacin pre-senta los prerrequisitos para obtener esa calidad: estudiantes y ambien-tes saludables, materiales y currculos relevantes, procesos de interaccindocente-alumno que faciliten el aprendizaje y reduzcan la disparidad y

resultados que incluyan conocimientos, habilidades y actitudes que sepuedan apropiar en la sociedad...

Aunque la problemtica de la calidad de la educacin en trminos decompetitividad pudiera relegarse nicamente a pases en va de desa-rrollo, los pases desarrollados tienen sus propias preocupaciones ya queaunque estn muy por delante en los indicadores de educacin, no hanponderado el efecto de la calidad en la competitividad de sus pases(Lombana Coy, 2012).

Es de una relevancia inusitada, hace apenas algunos aos, el crecien-te impacto que las instituciones educativas tienen en el desarrollo econ-mico, poltico y social de las diferentes regiones de Latinoamrica, es poreso que las nuevas asignaciones que nos da nuestros entornos locales yregionales nos deben llevar a reexionar sobre la pertinencia que debe-mos seguir teniendo las organizaciones educativas, el tema de los valo-res, desplazado de la organizacin familiar a la organizacin educativa,la formacin cvica, el acrecentamiento de la necesidad cultural regional

abordada desde el entorno social de las colonias y organizaciones socia-les que han desplazado la promocin y el retorno de esas costumbreslocales hoy se perciben como un elemento que debe ser incluido por lasorganizaciones educativas.

Calidad y competitividad educativa

Los siguientes extractos nos pueden dar un acercamiento a la relacin

que entre la calidad y la competitividad educativa podemos esperar ycmo manejar estos dos conceptos que pueden ser complementarios oincluyentes uno al otro, veamos que nos aclara Clemenza (2006):

El trmino calidad de la educacin se asocia a la capacidad, tanto delas instituciones educativas como de los individuos que la conforman, desatisfacer los requerimientos del desarrollo econmico, poltico y socialde la comunidad en la que interacta

Puede decirse que la calidad de la educacin es un concepto din-mico, cambiante en el tiempo; es diverso, pues vara segn el contextosocial, entre pases y dentro de stos, es multidimensional, puesto quees producto de diversas condiciones y es total, al atender las diferentesdimensiones del aprendizaje, como son la cognoscitiva, la socioafectivala psicomotora y los procesos intervinientes para lograrlos

Se puede indicar que la calidad es un trmino ambiguo el cual de-pende de la percepcin del sujeto involucrado en el proceso, o sea, elcliente. Por lo tanto, cualquier denicin que se intentase debe contarpreviamente con la identicacin plena del cliente, o clientes, de las ins-tituciones universitarias, lo cual se convierte en una tarea controvertida.

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Se ha indicado reiteradamente que los usuarios por excelencia, y por lotanto los clientes, son los propios estudiantes, otros consideran que uncliente importante es la propia comunidad universitaria

Adicionalmente, es indudable que son clientes tanto las instituciones

pblicas como las privadas. Y en forma global, no se duda que es lasociedad en su conjunto un cliente, particularmente importante, de lasuniversidades. Cada uno de estos actores, estudiantes, empresas pbli-cas y privadas, la comunidad universitaria y la sociedad en su conjunto,plantean diferentes requerimientos a la institucin, requerimientos a losque sta debe darles respuesta

Al tratar de denir calidad en la educacin superior, sta se asocia conla reputacin institucional que se tiene, a la disposicin de los recursosacadmicos o nancieros adecuados, a los resultados obtenidos, al valor

intrnseco de los contenidos acadmicos, o por la apreciacin del valoragregado que la institucin brinda. En otras ocasiones, se identica lacalidad con la mayor o menor satisfaccin por parte de una institucino programa, de los estndares jados por las asociaciones profesionales,por las agencias de acreditacin, o de manera ms simple por la satisfac-cin maniesta de los empleadores

La calidad en la educacin superior, es asumida como un conceptomultidimensional, que implica, adems de la integracin de todos losactores de la institucin, involucrar los factores que conforman el sistema

educativo y su interaccin con el entorno social, econmico, cultural ypoltico. As, la enseanza, la investigacin, el personal, los programasde aprendizaje y la infraestructura son elementos que deben ser conside-rados al elaborar programas, polticas y estrategias dirigidas a elevar lacalidad de estas instituciones

Debido a los grandes y acelerados cambios en todos los rdenes de lasociedad y a la desconguracin de las fronteras, dadas por los procesosde globalizacin e internacionalizacin, las organizaciones se han vistoen la urgente necesidad de incrementar su competitividad, para la cual,sus acciones apuntan a la bsqueda de estndares ptimos de operativi-dad que le permitan la interrelacin transparente tanto con sus clientesinternos como externos. La gestin de la calidad proporciona principiosque permiten lograr una continua evaluacin de los estndares alcanza-dos con el n de garantizar esa competitividad. Esta evaluacin permiteofrecer productos y servicios con alto contenido valorativo; incorporara los clientes, proveedores y competidores como agentes vitales dentrode la organizacin. Se entiende por competitividad en el subsistema deeducacin universitaria, el nivel en que sta crea valor, a travs de una

ecaz gestin de sus recursos y capacidades. La calidad como factor decompetitividad debe ser analizada en el contexto de los procesos socialesy polticos en los que interactan agentes y actores

La Universidad, como institucin en contacto permanente con su en-torno, no escapa a las amenazas que le plantea el siglo XXI. El incesantecambio, la elevacin de los niveles de competitividad, el aumento de lacomplejidad y la transformacin en el rol que juegan los usuarios, la co-locan en una situacin comprometida, de tal manera que la sobreviven-cia depende de la profundizacin de las acciones que deben acometerse

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para originar la transformacin deseada, que adecue las estructuras dela Universidad, a los nuevos tiempos. En este sentido, evaluar la calidadse convierte en una arista importante para lograr la competitividad

El aseguramiento de la calidad en las universidades, debe convertirse

en una estrategia de gestin y mejora como forma de respuesta a la ne-cesidad de estudios con pertinencia sobre la realidad circundante, quecoadyuve a enfrentar las realidades socialmente construidas y promuevael cambio en los planes de estudio, en la investigacin, en la formacindel personal, y la infraestructura logrando una ecaz gestin de sus re-cursos y capacidades, que le permitan ser competitiva a nivel nacional einternacional (Clemenza, Ferrer, Araujo y Espina, 2006).

Por tanto no debemos divorciar el concepto de la calidad educativa,

que ha probado ser indispensable para la ecacia en los resultados delas instituciones educativas, pero que resulta insuciente para logra laeciencia de las mismas, dependientes de elementos de gestin de recur-sos, y de otros factores como lo son la investigacin y el extensionismoque como funciones sustantivas tienen un impacto muy relevante en lapertinencia educativa.

Las instituciones educativas son el recinto del pensamiento humano, yes en este espacio intelectual donde debieran generarse la innovacin, pro-ponerse nuevas formas de actuar, de pensar y de mecanismos, metodologas

y tcnicas que debieran aplicarse en las diferentes problemticas sociales yorganizacionales del entorno de inuencia de la organizacin educativa.

Conclusin

Es perceptible la imperiosa necesidad de desarrollar organizaciones edu-cativas que incentiven la calidad educativa y la competitividad como un

medio de generar ciudadanos que puedan aportar en el sector real, ascomo en las labores de la sociedad ideas, labores e innovacin que denun aporte signicativo surgido del propio desempeo de la funcin edu-cativa de las instituciones que tienen ese objetivo.

Empear el futuro de un pas y una regin a la necesaria pero nosuciente cobertura y a indicadores de cantidad ms que de calidad

y competitividad llevarn a nuestra regin latinoamericana a tener ciu-

dadanos capaces pero subutilizados, conocedores pero sin posibilidad dedesarrollar ese potencial de conocimiento, con expectativas generadasdesde el aula pero insatisfechas por la falta de oportunidades que tendrese ciudadano al momento de terminar su ciclo educativo.

Es la pertinencia de la educacin la que llevar junto con las calidadeducativa, el desarrollo del extensionismo como funcin sustantiva dela educacin, y la investigacin como el motor de ideas, conocimientosnuevos e innovativos, los que permitirn esa tan buscada competitividad

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al formar estos seres humanos con iniciativa para utilizando la ciencia yla tecnologa logren generar innovaciones que solucionen los problemasreales de la sociedad en sus regiones, pases y en general para la humani-dad que espera y tiene altas expectativas de la educacin.

As el generar una relacin cercana entre la calidad y la competitivi-dad educativas redundar en la generacin resultados de la educacinque lograrn la ecacia como sentido de logro y superacin, as comode eciencia como elemento de logro competitivo en trminos de la per-sona, en trminos de las instituciones, y sobre todo en trminos de lasociedad misma.

Bibliografa1. Ayala del Rey, M. V. (2012). El papel de la Educacin Superior en el

contexto de los documentos CONPES relacionados con la competi-tividad y productividad de Colombia y el nuevo plan de desarrollo.Revista de la Educacin Superior, XLI (161), 115-136.

2. Clemenza, C., Ferrer, J., Araujo, R. y Espina, S. (2006). Fortaleci-miento de la competitividad Institucional a travs de la calidad en la

educacin: Caso Universidad del Zulia. Revista Venezolana de Ge-rencia, 11 (36), 615-637.

3. Clemenza, C., Ferrer, J., Pelekais, C. (2005). La calidad como elemen-to competitivo en las Universidades. Revista de Artes y HumanidadesUNICA, 6 (14), 55-83.

4. Cordeiro, J. L. (2008). El desafo latinoamericano: la triloga de lacompetitividad. Contabilidad y Negocios, 3 (5), 25-33.

5. Dubs de Moya, R. (2000). La formacin del docente de una Educa-cin Tcnica Competitiva. Sapiens, 1 (2), 0.

6. Lombana Coy, J. (2012). Pertinencia de la educacin en la competiti-vidad. Zona Prxima, 16, 68-85.

7. Reyes, O. y Del Valle, C. (2012). Pensamiento creativo para la genera-cin de competitividad en las organizaciones educativas. ObservatorioLaboral, 5 (10), 79-99.

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CAPTULO 2

LIDERAZGO

Y COMPETITIVIDADEDUCATIVA

DRA. EVAMARTHACHAPARROSALINASDR. JULIOLVAREZBOTELLO

DRA. MARADE LALUZSNCHEZPAZM EN I CESARENRIQUEESTRADAGUTIRREZLIC . ALEJANDRAMAGALITORRESVELZQUEZ

Universidad Autnoma del Estado de Mxico

Introduccin

Aunque los directivos o gerentes rara vez son considerados lderes en elsentido heroico, su capacidad de liderazgo y sus habilidades desempeanun papel medular para el xito o el fracaso de sus organizaciones. Por talmotivo miles de tericos de diferentes reas han estudiado a los lderes(Stoner James, FermanDeward y Gilbert Jr. Daniel, 1996).

S bien es cierto que en la actualidad existen muchas reas de apli-

cacin del liderazgo, ste tiene sus orgenes desde la concepcin de lasprimeras sociedades en donde la organizacin estaba en funcin de aquelque tuviera ms poder sobre otros. En este primer apartado se retoma, demanera general, las concepciones que se tiene del concepto del liderazgo.

Contenido

Generalidades del liderazgo

Ralph M. Stogdill (citado por Stoner James et. al., 1996), seala que exis-ten casi tantas deniciones deliderazgocomo personas que han tratadode denir el concepto. De lo cual Stoner James et. al. (1996), reeren queel liderazgo, desde su concepcin, es el proceso de dirigir las actividadeslaborales de los miembros de un grupo y de inuir en ellas. Tal deni-cin que los autores mencionan tiene cuatro implicaciones importantes:


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19 COMPETITIVIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS. PARTE 1: CONSIDERACIONES TERICAS

A este respecto, el liderazgoes ms tpicamente un proceso grupal queun proceso interpersonal. Es un sistema de inuencia que se despliegams especialmente en los contextos grupales que en los interpersonales.

Otra pregunta acerca del liderazgoes: Qu es un buen liderazgo?Esta pregunta est mal planteada, porque debe desglosarse en dos pre-guntas diferentes: por un lado qu son lderes ecaces/inecaces y porotro qu son lderes buenos/malos. Un lder ecaz es aquel que tienexito en establecer nuevos objetivos e inuir en los dems para lograrlos.

Aqu la evaluacin deliderazgoes gran parte de un asunto objetivo:cunta inuencia tuvo el lder para establecer nuevos objetivos?, estosse lograron? Por el contrario, evaluar si el lder es bueno o malo en gran

parte es un juicio subjetivo basado en preferencias, perspectivas y obje-tivos personales, y si el lder pertenece al propio grupo o a otro grupo.En este sentido, psicolgico social, se evalan a los lderes en tr-

minos de su carcter (por ejemplo: agradables, malos, carismticos), latica, y la moralidad de los medios que utilizaron para inuir en losdems y alcanzar objetivos (por ejemplo: persuasin, coercin, opresin,decisin democrtica), y la naturaleza de los objetivos a los que condu-cen a sus seguidores (por ejemplo: preserva el medio ambiente, reducir el

hambre y la enfermedad, producir una mercanca, combatir la opresin,participar en un genocidio).

Aqu los buenos lderes son aquellos que tienen atributos que seaplauden, utilizando medios que aprobados por la colectividad y aque-llos que establecen y logran objetivos que son valorados.

Siguiendo con los autores citados, reeren que el liderazgoes una in-teraccin entre los atributos del lder y las exigencias de la situacin, por

lo que no todos los lderes tienen las mismas caractersticas, en todas lassituaciones. De lo anterior, mencionan varios tipos de lderes:

a) Lderes autocrticos:Lderes que emplean un estilo basado endar rdenes a los seguidores.

b) Lderes democrticos:Lderes que emplean un estilo basadoen la consulta y la obtencin de consenso y aprobacin por partede sus seguidores.

c) Lderes laissez faire (dejar hacer):Lderes que emplean

un estilo basado en el desinters por los seguidores.Los autores reeren que una limitacin importante en estos estilos

de liderazgo es que son algo estticas: no capturan esa danza en la quelos lderes y los seguidores se proporcionan apoyo y graticacin mutua-mente, lo que les permite a los lderes conducir y estimular a los seguido-res a seguirlos. De lo cual surge la teora del liderazgo transaccional,la cual se ocupa de esta limitacin.

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La premisa clave aqu es que el liderazgoes un proceso de intercambioque es anlogo a las relaciones contractuales de la vida econmica y escontingente con la buena fe de los participantes.

Otra teora que socava la esttica de los estilos deliderazgoanterioreses la teora del liderazgo transformacional, que de acuerdo conHogg y Vaughan (2010), es una forma de adoptar el liderazgo que seenfoca en la manera en que los lderes transforman los objetivos y las ac-ciones del grupo, sobre todo a travs del ejercicio del carisma. Los lderestransformacionales inspiran a los seguidores a adoptar una visin queinvolucra ms que el inters personal. Existen tres componentes clavedel liderazgo transformacional:

1) Consideracin individualizada: Atencin a necesidades, ca-pacidades y aspiraciones de los seguidores para ayudar a aumentarlas aspiraciones, mejorar las capacidades y satisfacer las necesidades.

2) Estimulacin intelectual:Cuestionar los pensamientos bsi-cos, las presunciones y las prcticas usuales de los seguidores paraayudarlos a desarrollar ideas y prcticas ms nuevas y mejores.

3) Liderazgo carismtico o inspirador:Proporciona la ener-ga, el razonamiento y el sentido de urgencia que transforma a los

seguidores.En virtud del ltimo punto, los autores reeren que la idea de carisma

es central para la teora del liderazgo transformacional, lo que generaun liderazgo carismtico, producto del transformacional, encontrndoseuna fusin entre ambos: Liderazgo carismtico/transformacio-nal.El carisma facilita el liderazgo ecaz, probablemente porque laspersonas carismticas son emocionalmente expresivas, entusiastas, ac-

tivas elocuentes, visionarias, seguras de s mismas y reactivas hacia losotros. Estos atributos permiten que una persona sea inuyente y persua-siva y por lo tanto capaz de hacer que los dems compren su visin parael grupo y sacriquen los objetivos personales por los colectivos.

El liderazgoimplica crear cambios y no conservar el status quo. Ade-ms, los lderes no dictan los cambios pretendidos, sino que stos reejanlos propsitos que comparten los lderes con los seguidores. Es ms,el cambio est encaminado hacia un resultado que busca tanto el ldercomo sus seguidores, hacia un futuro deseado o un propsito comparti-do que les lleva a tratar de alcanzar el resultado ms preferible.

Un aspecto importante del liderazgoes que busca inuir en otros conel propsito de que se agrupen en torno a una visin comn. Existe elestereotipo de que los lderes tienen algo diferente, que no son como losdems. Sin embargo, las cualidades que se necesitan para un liderazgo ecazson, en realidad, las mismas que se necesitan para ser un seguidor ecaz.

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Los seguidores ecaces piensan por su cuenta y desempean sus tareascon energa y entusiasmo. Estn comprometidos con algo que va msall de su inters personal y tienen el valor para defender sus creencias.Los buenos seguidores no siguen ciegamente al lder.

Los lderes ecaces y los seguidores ecaces a veces son la mismapersona, una que est desempeando distintos papeles en distintos mo-mentos. Elliderazgoen su mejor expresin, es compartido por lderes yseguidores, todos ellos entregados a niveles ms altos de una responsabi-lidad que aceptan plenamente.

Figura 1:Lo que entraa el liderazgo (Daft, 2006)

Finalmente y en contraste con los autores referidos en prrafos ante-riores, Blanchard (2007), menciona que durante muchos aos se denial liderazgocomo un proceso de inuencia.

Se crea, segn el autor, que siempre que se intenta inuir sobre los

pensamientos y las acciones de otros para el logro de metas, tanto en lavida profesional como en la personal, se est ejerciendo elliderazgo.Sinembargo, en los ltimos aos, las compaas han cambiado su denicinde liderazgoy la han planteado como la capacidad de inuir en otros me-diante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas ylas organizaciones para la obtencin de un bien mayor.

Cuando el liderazgo es al ms alto nivel, la losofa que se tiene esla de ambas cosas a la vez. El desarrollo de las personas tiene tanta

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en la toma de decisiones y la responsabilidad en la puesta en marcha delas medidas de mejora. Se trata de un verdadero liderazgocompartido.

A diferencia de los liderazgos institucional y directivo, el autor reere queen el caso del liderazgo pedaggico no queda inicialmente denido so-bre qu estructura o personas debe recaer dicha funcin. Desarrollar elliderazgo pedaggico en un proyecto de gestin de calidad exige tan-to el deseo de ejercer dicho liderazgo como la posibilidad de llevarlo acabo. En cuanto al primer aspecto, es posible encontrar lderes que nose sientan cmodos desempeando ese papel, que no deseen asumir elprotagonismo a la hora de disear actuaciones en el marco de calidad.

Por otro lado, en cuanto al segundo aspecto, tambin es frecuente

encontrar circunstancias que limitan sus posibilidades de accin, las mshabituales son la falta de preparacin en los temas relacionados con lagestin de calidad y la falta de entrenamiento con el equipo directivo. Laprimera dicultad es ms fcilmente subsanable.

En cuanto a la segunda, la experiencia muestra que es muy difcil queun departamento interno escolar y un equipo directivo que no se entiendenpueden trabajar juntos en cualquier proyecto, pero de forma especial en lamejora de la competitividad educativa: el liderazgo directivo y el pedag-

gico son imprescindibles y ambos deben converger en el mismo sentido.Otra caracterstica, del liderazgo pedaggico, en la que el autor enfatiza

mucho est relacionada con la capacidad para facilitar procesos grupales.Un equipo de trabajo formado por profesorado del centro que tra-

baja de forma coordinada y con un alto grado de reconocimiento porparte de sus compaeros es capaz de trasladar esa dinmica de trabajo aotros grupos de alumnos con los que posteriormente va a trabajar. Esta

manera de ejercer el liderazgo reeja un estilo de trabajo con grupos de-nominado por Abad (2010), como superliderazgo. Algunas caractersticasque lo denen hacen referencia a las siguientes capacidades:

Valorar y reconocer las aportaciones de todos los miembros del grupo. Detectar las necesidades de los miembros del grupo y contribuir a la

bsqueda de soluciones que puedan mejorar el bienestar de todos. Proponer la reexin compartida sobre propuestas previamente

esbozadas.

Escuchar las aportaciones de todos los miembros y facilitar laescucha mutua.

Utilizar y promover el uso de la comunicacin no violenta pararesolver los conictos que puedan surgir en el grupo.

Compartir poder en la toma de decisiones, fomentar la responsabi-lidad y la autonoma de los miembros del grupo.

Proponer la revisin del trabajo realizado. Valorar el progreso del grupo y reconocer el trabajo realizado.

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Como se puede observar, el liderazgo pedaggicose vuelca sobre el trabajogrupal y destina una parte importante de su energa a crear estructurasparticipadas por el alumnado y profesorado. Cuando esto no es as, la per-sona que ejerce el liderazgoacaba asumiendo demasiado trabajo y cansn-dose de ser un referente solitario para sus compaeros y para el alumnado.

Competitividad, liderazgo y educacin

Garbanzo y Orozco (2010), mencionan que las organizaciones educa-tivas son los espacios en donde se concreta el proceso de enseanza aprendizaje y que adems de desarrollar las capacidades cognitivas delos estudiantes tambin potencializan su formacin integral, no slo a

travs del conocimiento, tambin por medio de la tica, esttica, moraly valores. Dada toda esta complejidad, el liderazgo mediante el cual segestan las organizaciones educativas debe trascender de un corte tra-dicional a un liderazgo renovador, sobre todo en las instituciones pro-fesionalizantes en donde la formacin debe manifestarse en el mbitohumano, es decir, en la cultura y por ende en la sociedad.

La competitividad, vista como un elemento indispensable para el de-sarrollo de los pases, no se enfoca simplemente a las organizaciones lu-crativas, se encamina en el nivel de su crecimiento en trminos de cono-cimiento, es decir, de informacin y de calidad de la misma. En virtud delo anterior, Ferrer (2001), menciona que el concepto de competitividad serelaciona con la capacidad de las empresas para enfrentar a sus competi-dores en los mercados. Estos aspectos, unidos a la innovacin y a la calidadfavorecen su supervivencia sin salir de la lgica empresarial. En relacin ala competitividad en los centros educativos, Clemenza, Ferrer y Pelekains

(2005), mencionan que por competitividad educativa, en el subsistema deeducacin universitaria, se entiende el nivel en que sta crea valor a travsde una ecaz gestin de sus recursos y capacidades, gestin que debieraser direccionada por un modelo especco de liderazgo para cada regin.

Asimismo, Atencin y Arrieta (2005), reeren que a la sociedad edu-cadora y a la que est emergiendo en esa rea del conocimiento, se lepresenta el compromiso de asumir como prioridad el aprendizaje decalidad en una instruccin competitiva que abarque el mbito global

identicndose con una tica de participacin local, nacional e interna-cional, en donde las organizaciones educativas, y muy especialmente lasde educacin superior, enfrentan desafos y dicultades en cuanto a unamejora en su sistema de liderazgo. Complementando lo anterior, ParejaFernndez (2009), reere que las propuestas que se conciban en torno amodelos de liderazgo para las organizaciones universitarias deben estaracordes con los cambios acelerados que han conducido a la humanidada buscar nuevas formas de adaptacin y transformacin.

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Bibliografa

Libros:

1. Abad, J. (2010). 7 ideas clave. Escuelas sostenibles en convivencia.Espaa: Gra.

2. Blanchard, K. (2007). Liderazgo al ms alto nivel. Cmo crear y diri-gir organizaciones de alto desempeo. 2 ed. Colombia. Grupo Edi-torial Norma.

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5. Hogg, M. A. y Vahugan, G. M. (2010). Psicologa Social. 5 ed. Ma-drid, Espaa: Editorial Medica Panamericana.

6. Rojas, C. J. (2001). Empresas competitivas: cmo lograrlas. Colombia:Ed. Gminis.

7. Rojas, P. y Seplveda, S. (20009. Qu es la competitividad? Mxico: IICA.

8. Stoner James, A. F., FermanDeward, R. y Gilbert Jr. Daniel, R. (1996).Administracin. 6 ed. Mxico: Pearson Educacin.

Artculos:

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3. Garay, Sergio y otros (2006). Direccin escolar como factor de e-cacia y cambio: situacin de la Direccin escolar en Chile. REICE,Madrid, Espaa.

4. Garbanzo, G. y Orozco, V. (2010). Liderazgo para una gestin moderna

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6. Murillo, Javier (2006). Un buen momento para la investigacin sobreecacia escolar en Iberoamrica. Revista REICE, ao/vol 4, nmero003, Espaa

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CAPTULO 3

EL PROYECTO EDUCATIVO

INSTITUCIONAL, COMO EJE DEINTEGRACIN EN EL PROCESO

DE PLANEACIN ESTRATGICA

DE LAS UNIVERSIDADES

FORMADORAS DE DOCENTES

DR. C. MARIBELFERRERVICENTEDR. C. MARAMYRNACASTILLORODRGUEZ

DR. C. VIVIANHERNNDEZLOUHAU

Universidad de Ciencias Pedaggicas Frank Pas Garca

Introduccin

En la ltima dcada, potenciar la planeacin estratgica como proceso yresultado se ha convertido en uno de los grandes retos de las universida-des formadoras de docentes. Aun cuando como concepto, la planeacinestratgica ha estado sujeta a mltiples interpretaciones y aplicaciones,que van desde las intencionadas disertaciones de los lsofos griegos, lasperspicaces tcticas de las huestes romanas, hasta la bsqueda de unateora general de los sistemas, en la Educacin Superior se ha intensi-cado notablemente su connotacin en el campo de la educacin, a travsde la concrecin de dismiles estrategias y acciones que dirigen su eje

central a la gestin del conocimiento y su nuevo valor social.Es as que en el contexto latinoamericano, una de las modalidadesque progresivamente cobra mayor auge en el proceso de planeacinestratgica es la investigacin por proyectos; CITMA (2012,6) asumesu conceptualizacin como la clula bsica para la organizacin,ejecucin, nanciamiento y control de actividades vinculadas con lainvestigacin cientca, el desarrollo tecnolgico, la innovacin tecno-lgica, la prestacin de servicios cientcos y tecnolgicos de alto nivel


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tados investigativos por la va de proyectos ha estado centrada en los pro-cesos sustantivos del pre y el postgrado, visto este ltimo, al interior delobjeto social de la Universidad: la formacin inicial y permanente de losprofesionales de la propia Universidad o del territorio. Pocos vislumbranla conservacin, desarrollo sistemtico y progresivo de las instituciones deeducacin superior, como un espacio abierto al intercambio de su claus-tro (directivos, profesores e investigadores y ms all, de sus estudiantes),con nes estratgicos, que sienta precedentes de un modelo social y edu-cativo tendente al establecimiento de un modelo de investigacin basadoen la cooperacin y en la gestin del conocimiento (OCU, 2010).

En este proceso, el Proyecto Educativo Institucional fortalece tam-

bin su misin y objeto social, al coordinar y potenciar no solo activi-dades de servicios acadmicos de calidad al interior de la Universidad,sino tambin de carcter nacional e internacional, lo que favorece ladiversicacin de los servicios de asesora y consultora internacional endiferentes reas acadmicas.

La planeacin educativa y en particular, el Proyecto Educativo Insti-tucional deber asumir el proceso de internalizacin como un sistema deacciones proyectivas orientadas hacia el fortalecimiento de su misin so-

cial que ayudan a consolidar las bases para la asociacin y colaboracinde las instituciones de educacin superior en los mbitos de la poltica yla gestin institucional, desde la introduccin de resultados investigativosde alto impacto en la formacin inicial y permanente, la investigacin yla extensin universitaria.

Parte por tanto, de la sistematizacin de las experiencias obtenidas enla gestin realizada por los recursos humanos de la Universidad, desde

las relaciones internacionales y que han favorecido primero, el propiodesarrollo de relaciones interinstitucionales del territorio con fortalezasen la introduccin de resultados investigativos a travs de la colaboracininternacional y la divulgacin de los resultados cientcos emanados dela investigacin por proyectos. Se ha tenido en cuenta adems, el nivel degeneralizacin que han tenido estos a travs de los Acuerdos de asistenciatcnica y servicios profesionales ya implementados por la Universidad apartir del anlisis, la reexin, el ordenamiento y la valoracin crtica,

de las principales debilidades y fortalezas, para aportar nuevas acciones.

2. La planeacin estratgica en las universidades formadoras

de docentes

Una educacin de calidad es uno de los grandes retos que tienen lossistemas educativos en el mundo de hoy; lograr ese empeo requiereformar docentes que den respuesta a esa demanda de la sociedad, por lo

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que se plantean las siguientes interrogantes:

Podr existir una sociedad prspera y sostenible sin un sistemaeducativo que forme al hombre que debe construirla?

Qu se espera del sistema educativo? Cul es el docente que se debe preparar para la construccin dela sociedad sostenible?

Cules son los retos para la formacin del docente en las universidades?

Estas interrogantes pudieran tener una respuesta comn: Se necesi-tan docentes con la voluntad poltica y los conocimientos necesarios ysucientes para generar los acelerados cambios y transformaciones para

el desarrollo humano sostenible.Pensar por tanto, en una sociedad prspera y sostenible desde la edu-cacin es lograr:

1. Acceso de todos a la educacin, incluida la educacin superior.2. Mayor inclusividad, ampliacin de acceso, retencin y culminacin

de estudios.3. Mayor aseguramiento a la calidad de los procesos formativos, for-

males y no formales en la preparacin del ciudadano para la vida

en los niveles bsicos y superiores de educacin.4. La formacin en todos los niveles educativos debe estar diseada

en funcin de las necesidades sociales desde lo nacional hasta lolocal, integrando a la familia como un agente socializador.

5. El docente constituye el modelo de integridad moral y cvica, co-municador, amante de la justicia y defensor de la idea de que unmundo mejor es posible.

6. La existencia de la cobertura de personal docente desde edadestempranas hasta las universidades, en cada una de las comunida-des de todo el pas.

7. Demostrar que el trabajo en equipo, el aprendizaje colaborativo,junto a la responsabilidad individual es la base del desarrollo.

8. La formacin de profesionales con enfoque multidisciplinario queimpacten en la investigacin cientca y la tecnologa, en el desa-rrollo socioeconmico, cultural y ambiental; preparados para pre-

servar y enriquecer el patrimonio cultural y espiritual del pueblo.9. La capacidad de los docentes de integrarse para compartir avan-ces, proyectos, soluciones a los problemas comunes y particulares,as como la difusin del conocimiento y las buenas prcticas.

10. Consolidar el desempeo del potencial cientco en la bsquedade soluciones a los problemas educacionales, nacionales y locales,en el desarrollo socioeconmico, logrando que la investigacineducativa constituya un importante medio para la transformacin

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y perfeccionamiento del sistema educativo.11. La comprensin de que la educacin es una actividad con una al-

tsima repercusin econmica por los elevados niveles de recursosque demanda, lo que exige planicacin y control del presupuesto.

12. La labor educativa ha de estar encaminada a la cultura del ahorroy conservacin de los recursos como la principal fuente de riquezas.

Desde esta mirada, la sostenibilidad de la sociedad debe proyectarseen dos direcciones desde las que debe dirigirse la actividad del maestro:el fortalecimiento de la labor educativa y el aseguramiento de la calidadde los procesos educativos, pedaggicos y de gestin administrativa.

Hoy la sociedad le presenta a la educacin necesidades que puedenser sintetizadas en las siguientes ideas:

Necesita creer en el maestro, necesita conaren el maestro, necesita la ejemplaridaddel maestro, necesita los saberesdel maestro, necesita la capacidad de orientacin del maestro, necesita la capacidad de argumentacin del porqu de las cosas,

necesita la capacidad de amar lo que hace, especialmente deamar a sus alumnos.

Es por ello que, el docente al que se aspira debe estar preparadopara enfrentar la prdida de valores, la competitividad malsana, el in-dividualismo, la banalidad, la supercialidad, la indisciplina social y ladesmotivacin por la actividad socialmente productiva.

Resulta por tanto indispensable en la gestin de una institucin for-

madora de docentes, la existencia de una planeacin estratgica queconstituya la gua y documento base para la direccin de los procesosuniversitarios y que asegure a la vez, el cumplimiento de los objetivos,misin y visin de la Universidad. En esta concepcin, a partir de la di-reccin por objetivos y procesos (Mined, 2012) en Cuba se denen comopropsitos principales, por reas de resultados claves los siguientes:

El proceso de direccin educacional La direccin del proceso docente educativo El proceso de formacin y superacin del personal docente

2.1 El Proyecto Educativo Institucional

La planeacin estratgica en las Universidades puede ser modelada dediferentes formas; se deende la idea de su materializacin a travs delProyecto Educativo Institucional (PEI), por lo que se asume que es elmodelo que sintetiza la planeacin estratgica, sobre el que se disean

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esta naturaleza se caractericen por valores compartidos tales como:

COMPROMISO: Disposicin de cada uno para asumir comopropios los objetivos de la institucin y la toma de decisiones para

cumplir el encargo estatal. TRABAJO EN EQUIPO: Planicacin, ejecucin y evaluacinde los resultados de los procesos universitarios con la participacinde todos.

LEALTAD: Respeto entre los miembros de la comunidad univer-sitaria que se maniesta en el comportamiento, la actuacin y eje-cucin del trabajo con rectitud, honradez, dignidad, eciencia yveracidad.

TRANSPARENCIA: Acceso de los trabajadores y estudiantes a lainformacin, la documentacin y recursos que por sus funcionesrequieran y sobre la marcha del cumplimiento de los compromisos

y obligaciones institucionales. EJEMPLARIDAD: Conciencia del papel de un centro formador

de docentes en que todos se convierten en modelo de modo deactuacin profesional ante el estudiante.

Si bien tener precisados con claridad los objetivos institucionales, lamisin y visin de la institucin constituyen en el orden estratgico ideasesenciales en el despliegue de las actividades dirigidas a su cumplimien-to, es importante adems modelar los resultados que se esperan del PEIque permitan la evaluacin de su impacto en la calidad de los procesosque se desarrollan en la institucin y que deben estar dirigidos a:

- Lograr un profesional ejemplo de ciudadano comprometido conel modelo social y educativo en la formacin de los nios y nias,adolescentes y jvenes.

- Lograr un profesional portador de la voluntad poltica y los cono-cimientos para generar los cambios y transformaciones necesariasen el desarrollo humano sostenible.

- Lograr un profesional capaz de resolver los diversos problemas quedeber enfrentar en el ejercicio de la profesin, como habilidadesencial en cada etapa de la formacin.

- Lograr un profesional con el compromiso y la disposicin de in-vestigar para perfeccionar sistemticamente su sistema de conoci-mientos y mtodos propios de la actividad que desempea.

- Lograr una comunidad portadora y promotora de la cultura, com-portamiento ciudadano y valores que caracterizan a una institu-cin formadora de docentes.

3. El proyecto educativo de la carrera como planeacin estratgica

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alcanzar en cada ao acadmico y los resultados esperados a partir delas exigencias planteadas en el plan de estudio y la planeacin estratgicade la universidad, abarcando la atencin al egresado como elementoesencial en el propio perfeccionamiento del proyecto (Ferrer, M, Castillo,M y Guzmn R. 2013).

Fig. 2:Concepcin sistmica del proyecto educativo de la carrera

La elaboracin de este documento no es privativa del que dirige oconduce el colectivo de carrera y ao; si algo caracteriza este proceso esla participacin activa de todas las guras que intervienen en el procesoformativo: profesores y personal auxiliar, estudiantes y empleadores.

Fig. 3:Participantes en el diseo del proyecto educativo

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4. Cmo estamos?5. Cmo lograr el objetivo del PEC?6. Cmo evaluamos impactos y resultados?

Fig. 5:Elaboracin del Proyecto Educativo

3.2. Indicadores para la medicin de impactos de los proyectos

educativos:

1. Signicacin para los estudiantes del proyecto educativo,de sus contenidos y actividades.

2.Implicacin de los estudiantes en las actividades integradasdel proyecto educativo, participacin activa y motivacin.

3.Atencin de la diversidada partir de la caracterizacin deri-vada del diagnstico integral con actividades especcas para losestudiantes.

4. Estimulacin del trabajo colaborativode la reexin en grupoy el trabajo en equipo.5. Estimulacin delautoaprendizajeque promueva el desarrollo de

estrategias para la reexin individual, bsqueda y procesamientode la informacin.

6.La orientacin educativa del colectivo pedaggico paraatender los problemas de aprendizaje y de comportamiento socialde los estudiantes.

7. Carcter integrador de tareas docentescon enfoque probl-mico de salida profesional.8. Desempeo de los estudiantes en su prctica pre profesional.9. Desempeo de los egresados en el ejercicio de la profesin

en los contextos especcos de las educaciones y comunidades.10. Participacin en proyectos comunitarios de impacto social.11.Transformaciones comprobadas por resultados investigativos

introducidosen la prctica educativa.

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Bibliografa

1. Almuias, J. L. y Galarza Lpez, J. (2010). Las redes acadmicas: ejesde integracin y cooperacin para el mejoramiento de la gestin uni-

versitaria. I Congreso Gestin Estratgica en IES de Amrica Lati-na ante los desafos de la sociedad actual, Salvador.

2. Castillo Rodrguez, M. M. (2013). La evaluacin institucional y suimpacto en la formacin del profesional. Congreso Internacional Pe-dagoga 2013, La Habana.

3. Cuba. CITMA. (2004). Manual de procedimientos para la gestin deprogramas y proyectos. Manuscrito no publicado.

4. Daz Canel, M. Conferencia Clausura en la Preparacin Nacional delCurso Escolar 2013 -2014. Manuscrito no publicado.

5. Didriksson, A. (2008). Contexto global y regional de la ed superior enAmrica Latina y El Caribe. En Tendencias de la Educacin Supe-rior. Captulo 1. IESALC UNESCO.

6. Ferrer, M. y otros. (2014). La formacin laboral investigativa en lascarreras pedaggicas, concepcin e impactos en el desarrollo local.

Memorias del Evento Provincial Universidad 2014.7. Ferrer, M. y otros. (2013). Gua metodolgica para el diseo del pro-

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8. Ferrer Vicente, M. y otros (2011). Informe de autoevaluacin institucio-nal. Universidad de Ciencias Pedaggicas Frank Pas Garca, Santiagode Cuba.

9. Ferrer, M. y otros. (2012). Proyecto Educativo Institucional de la UCPFrank Pas Garca, Santiago de Cuba. En: www.ucp.sc.rimed.cuUni-versidad de Ciencias Pedaggicas Frank Pas Garca, Santiago de Cuba.

10. Hernndez Louhau, V. M. y otros (2007). Estrategia para la gestinde la actividad de ciencia e innovacin, Congreso Internacional Pe-dagoga 2007, La Habana.

11. Horruitiner, P. (2009). La universidad cubana: modelo de forma-

cin, Editorial Universitaria del Ministerio de Educacin Superior,La Habana.

12. Marbot Jimnez, E. y Hernndez Louhau, V. M. (2007). La planea-cin en la educacin de personas jvenes y adultas. Curso Pre Con-greso. Congreso Internacional de Alfabetizacin, La Habana.

13. Ocina de Cooperacin Universitaria (2010). Tendencias Universi-dad. Estudio de Prospectiva. Ocina de Cooperacin Universitaria,S.A. Editado por Grcas Muriel.

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CAPTULO 4

REPERCUSIN DEL TIPO

DE APRENDIZAJE EN LACOMPETENCIA PROFESIONAL EN

TEMAS DE INFORMTICA Y DOMINIO

DE HERRAMIENTAS TECNOLGICAS:

CASO DE LA CARRERA DE NEGOCIOSY GESTIN EMPRESARIAL

DE LA UTVT

MTRO. NGEL EDUARDORAMREZN IEVESMTRO. JOELPREZMADRID

DR. VICENTENGELRAMREZBARRERAING . MARADELROSARIOV ILLAVICENCIOGUTIRREZ

Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca

Introduccin

Con el planteamiento de la pregunta qu tipo de aprendizaje tiene ma-yor repercusin en la competencia profesional de un alumno de la ca-rrera de Negocios y Gestin Empresarial?, por parte de los docentes; seinici el proceso de investigacin y se sistematiz la manera de encontrarrespuesta a dicho cuestionamiento.

Consecuentemente entender, la trascendencia de las competenciasprofesionales durante la aplicacin de conocimiento en informtica yel uso de herramientas tecnolgicas dentro del sector laboral, por partede los alumnos de Negocios y Gestin Empresarial de la UniversidadTecnolgica del Valle de Toluca.

Esta inquietud por conocer los hechos circundantes acerca de los ti-pos de aprendizaje (formal e informal), con los que se gestiona el cono-cimiento de las competencias profesionales en materia de informtica y


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Martn G., Alama, E., Navas, J., y Lpez P. (2009), indicaron que elconocimiento organizativo, as como sus diferentes manifestaciones jua-gan un papel crucial a la hora de desarrollar de forma efectiva los proce-sos, productos y proyectos de la empresa. De manera que, el aprendizajede los profesionistas impacta a las empresas en mltiples factores, por loque la efectividad de la organizacin tiene como base el conocimiento dequienes operan herramientas tecnolgicas.

Actualmente Mxico se encuentra en un retroceso de Competitivi-dad, pasando del sitio 53 al 55 en el ranking 2013 del Foro EconmicoMundial, as lo menciona Karina Hernndez en la revista CNNEX-PANSIN (2013), menciona que uno de los principales factores, es la

falta de eciencia en el mercado laboral, adems, seala que es necesarioconectar los programas de estudio con las necesidades laborales.La dinmica de muchas empresas del pas afecta el funcionamiento

de las mismas, puesto que presenta procesos inecientes, debido a queel conocimiento de sus integrantes es nicamente adquirido a travs dela prctica sustentada en pruebas de aciertos y errores, que se reconocecomo aprendizaje de tipo experimental o aprendizaje tcito. El cual nogarantiza el conocimiento pleno en temas de informtica y el dominio

de herramientas tecnolgicas.Byosiere (1999) contempla al Aprendizaje Tcito como un conjunto

de percepciones subjetivas, intuiciones, rituales, entendimientos que sondifciles de expresar de una forma semntica, auditiva o visual y, portanto, el conocimiento adquirido es complicado de formalizar, comuni-car y compartir con otros. El Aprendizaje Tcito se encuentra confor-mado principalmente por la accin y la experiencia individual, as como

por los ideales, valores o emociones que el sujeto adopta en su contexto.Lo recomendable es que los trabajadores complementen este con cono-cimiento explcito; Simon (1979) menciona que el conocimiento expl-cito puede expresarse con palabras y nmeros, de manera que puedatransmitirse fcilmente en forma de datos, frmulas cientcas, procedi-mientos codicados o principios universales.

Garca (2002), clasica los tipos de aprendizaje organizacional conbase en la propuesta de Miller para establecer enfoques, resultados y

contextos que no son compatibles entre ellos.La prctica totalidad de los autores distinguen entre el aprendiza-je formal (resultado de un proceso planicado) y el aprendizaje informal(resultado de la actividad cotidiana, no de un proceso planicado); entreel aprendizaje consiente (con un grado de conciencia) y el inconscien-te (sin saberlo, quererlo o aprenderlo) entre el aprendizaje incremental(aprendizaje simple que no cambia los valores o parmetros subyacentesen el sistema, actuando de forma lenta y gradual) y el radical (aprendizaje

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A propsito de lo anterior, Parra (2006), expone que los cambios con-tinuos sucesivos en los sistemas productivos, nancieros, en la tecnologa

y la ciencia, propician nuevas formas de vida, de produccin y de traba-jo; lo cual demanda que las Instituciones de Educacin Superior (IES)orienten sus propsitos educativos a la formacin de sujetos integral-mente desarrollados. Individuos creativos-generativos, con habilidadespara enfrentar los desafos emergentes de la globalizacin y para par-ticipar de forma creativa e innovadora en la solucin de los problemassociales y productivos.

Por lo anterior, las Universidades implementan el modelo educa-tivo por competencias con el propsito de que los universitarios sean

competentes en el campo laboral, pues actualmente las empresas re-quieren de gente altamente preparada para enfrentar los cambios re-pentinos que se presentan en el entorno, por esta razn es necesarioque los docentes desarrollen herramientas para formar profesionistascompetentes.

Entorno a esos elementos sealados Parra, (2006) cita a Marn(2003), quien indica que el modelo educativo, se fundamenta en la teorade la educacin basada en competencias desde un enfoque holstico que

enfatiza en el desarrollo constructivo de habilidades, conocimientos yactitudes que permitan a los estudiantes insertarse adecuadamente en laestructura laboral y adaptarse a los cambio y reclamos sociales.

Mateo, (2007), citado en Cano, (2008), dene a la competencia comola Capacidad de usar funcionalmente los conocimientos y habilidadesen contextos diferentes. Implica comprensin, reexin y discernimien-to, teniendo en cuenta simultnea e interactivamente la dimensin social

de las actuaciones a realizar.Finalmente Tejada, (2003), plantea que: desde la perspectiva orga-nizacional, la gestin del talento se basa en la legitimizacin de que lapotencialidad humana se puede relacionar con los procesos productivosecientes, ecaces y efectivos. As mismo, menciona que la competenciahace referencia a un comportamiento experto. Y este es el resultado deun proceso de construccin del conocimiento y de un proceso complejode aprendizaje.

En denitiva se destaca la importancia de la gestin de personal compe-titivo con conocimientos en el mbito tecnolgico, para lograr la productivi-dad y a su vez la competitividad de las organizaciones empresariales del pas.

Consideraciones

A continuacin, se presentan las grcas que muestran los resultadosobtenidos, de encuestar a quienes tienen la experiencia de comparar

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los tipos de conocimiento (formal e informal) en temas de informtica ydominio de herramientas tecnolgicas que se les exige dentro del sectorproductivo, como una competencia profesional.

1. La competencia de conocimientos que mostraste durante la estada dentrodel sector productivo, los obtuviste principalmente a travs de?

Grca1. Frecuencias de resultados. Encuestas aplicadas a estudiantes de Ne-gocios de la Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca (UTVT)

La grca muestra, que los alumnos reconocen que su conocimientolo obtuvieron a travs de ambos procesos (formal e informal). Tanto laestancia acadmica, como el ejercicio de exploracin individual sirvie-ron para desempearse dentro del sector productivo.

2. Tus conocimientos de informtica y comunicacin digital, los generaste

principalmente a travs de?

Grca 2. Frecuencias de resultados. Encuestas aplicadas a estudiantes de Ne-gocios de la Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca (UTVT)

Desde la percepcin de cada uno de los alumnos encuestados, losconocimientos de informtica y comunicacin digital fueron adquiridospor medio de ambos procesos. Por lo que, los procesos acadmico e indi-vidual son reconocidos como parte de la gestin competitiva profesional.

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3. Tus habilidades tecnolgicas, las generaste principalmente a travs de?


Los alumnos identican al proceso acadmico como un factor conms importancia en la gestin del conocimiento para el dominio detecnologas, que el proceso individual.

4. En tu aprendizaje de informtica y dominio de tecnologa que inuyo en ti?


Aun cuando tareas y ejercicios educativos, asignaturas especcas deinformtica y la exploracin de programas por inquietud propia tienenun reconocimiento similar. La necesidad de cumplir en un puesto la-boral, es el factor que sobresale en la percepcin de los expertos comoinuencia signicativa en la gestin del conocimiento competitivo deun profesional.

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6. Garca Rodrguez, F. (2002) La reputacin como recurso estratgico.Un enfoque de recursos y capacidades. Tesis doctoral. Universidadde la Laguna, Departamento de Economa y Direccin de Empresas,Espaa

7. Hernndez, K. (2013, 03 de septiembre). Mxico cae dos lugares encompetitividad, [en lnea]. Ciudad de Mxico: CNNExpancin. Re-cuperado el 01 de noviembre de 2013, de http://www.cnnexpansion.com/economia/2013/09/02/mexico-retrocede-en-competitividad

8. Hernndez, R., Fernndez, C. y Baptista, P. (2010). Metodologa deInvestigacin (5. Ed.). Per: McGraw-Hill. p. 102, 340.

9. Malhotra, N. K. (2004). Investigacin de Mercados. Un enfoque prc-

tico. (Trad. V. de Dvila y Rosales). Mxico D.F., Mxico: Pearson.(Original en ingls, 1996).10. Martn G., Alama, E., Navas, J., y Lpez P. (2009). El papel del capi-

tal intelectual en la innovacin tecnolgica, Asociacin cientca deeconoma y direccin de empresas, Espaa, 40, 83-109.

11. Martnez, A. (2008). Aprendizaje Organizacional. Mxico D.F,Mxico: McGraw Hill. Pp. 1-14.

12. Morcillo, P., Rodrguez, J., Casani, F. & Rodrguez, P. (2010), El

valor de los conocimientos y del aprendizaje como fuente de compe-tencias bsicas distintas. Grupo de Investigacin en Direccin Estra-tgica, Madrid, Espaa. 12-20.

13. Navarro, E. y Navarro, B. (2003). Gestin del Conocimiento y Ser-vicios de inteligencia: la dimensin estratgica de la informacin. Elprofesional de la informacin, 12 (4), 269-281.

14. Parra, H. (2006), EL modelo educativo por competencias centra-

do en el aprendizaje y sus implicaciones en la formacin integraldel estudiante universitario. Universidad Autnoma de Chihuahua,Chihuahua, 1-15.

15. Pinto, J., Fernndez, R., Martnez, L. y Kauffman, G. (2006). An-lisis del nfasis en la innovacin en la implantacin del middle-up-downmanagementmodel: un estudio evolutivo en las empresas ma-nufactureras del pas vasco. Aspectos metodolgicos y empricos.Universidad ICESI-Estudios Gerenciales, 37-59.

16. Suol, S. (2006). Aspectos tericos de la competitividad. RevistaCiencia y Sociedad, Repblica Dominicana, 18 (2-3), 179-198.17. Tejada, A. (2003), Los modelos actuales de gestin en las organi-

zaciones, gestin del talento, gestin del conocimiento y gestin porcompetencias, Psicologa desde el Caribe, Colombia, 12, 115-133.

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que el capital intelectual de una empresa se puede dividir en cuatrocategoras: (1) Activos de mercado; (2) Activos de propiedad intelec-tual; (3) Activos centrados en el individuo; (4) Activos de infraestructura(Brooking, 1997).

Se hace referencia a la combinacin de activos inmateriales que per-mite funcionar a la empresa. En este sentido los activos ms valiosos sonlos inmateriales. A travs de ellos se pueden lograr ventajas competitivas

y tal es el caso de las innovaciones. Porter argumenta que buena partedel progreso de la sociedad nace de las innovaciones del sector privado.Pero una manera a su vez de conservar su ventaja competitiva consisteen hacer obsoletas las innovaciones, es decir, desarrollar un nuevo pro-

ducto que reemplace al anterior. La ventaja competitiva da cuenta delos aspectos diferenciales que le permite a la empresa una ventaja paracompetir mejor, para adelantarse a la competencia, superndola conmejores productos y servicios. Cuando se trata de productos la ventajacompetitiva est en funcin de los precios, la calidad, y la oportunidad.

La capacidad de competencia de una empresa se basa en el aprove-chamiento de una ventaja competitiva. La ventaja puede ser de cuatroclases (armas, imaginacin, fuerza, agilidad), pero lo que cuenta, al n y

al cabo, es el uso de la ventaja potencial, la aplicacin ordenada de losrecursos: en una palabra la estrategia. (Sallenave, 1994).

La explotacin de una ventaja competitiva es el fundamento de todaestrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla. Laventaja puede ser efmera o duradera, pero siempre le brinda al estrate-ga la oportunidad de crear recursos adicionales en favor de la empresaabriendo una brecha entre sta y sus competidores.

Una ventaja competitiva puede ser estructural o funcional. La ven-taja estructural proviene del tamao de la empresa, de su estructura -nanciera, de su organizacin, e incluso de las condiciones ambientales,sociales, polticas o econmicas en que opera. As, una empresa puedetener una ventaja competitiva porque opera en un pas con baja ina-cin, en un mercado protegido, o bien con costos de los factores de pro-duccin ms bajos que los de sus competidores.

La Teora de las Palancas (Sallenave, 1994) da cuenta que La ventaja

competitiva radica en la disparidad de recursos entre dos empresas, y laplanicacin estratgica determina el mejor uso posible de esta dispari-dad. La estrategia competitiva busca el incremento relativo de los recursosde la empresa, tratando de multiplicar los recursos invertidos ms de lo quepueden hacerlo los competidores. Las diferencias cualitativas y cuantitati-vas de las palancas que utilizan las empresas explican las diferencias entrela rentabilidad que cada una de ellas obtiene, y permiten concebir sus estra-tegias probables para aumentar las diferencias (caso del lder) o reducirlas.

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Una estrategia de mercadeo es la diferenciacin del producto; quie-re decir que las empresas establecidas tienen identicacin de marca ylealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado,servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser elprimero en el sector industrial.

Los atributos generales que individual e interactivamente rigen laventaja competitiva y la ventaja comparativa a nivel nacional es, en opi-nin de Porter, citado por Rugman y Hodgets (1997) las condiciones defactor, condiciones de la demanda, industrias conexas y de soporte, y elambiente donde compiten las naciones. En cuanto a la estructura, estra-tegia y rivalidad de las empresas, se reere al contexto dentro del cual

las compaas se crean, organiza, y administran as como la naturalezade la rivalidad nacional. No hay un sistema gerencial que sea adecuadopara todos los lugares y circunstancias. La rivalidad interna favorece lacreacin de una fuerte ventaja competitiva.

La teora de la dotacin de factores fue creada por los economistasHeckscher- Ohlin. Segn ellos, los pases producirn y exportaran bie-nes que incluyan grandes cantidades de los factores de produccin queposean en abundancia e importaran los que requieran grandes cantida-

des de factores que escaseen en su territorio.Es una teora que ampla el concepto de la ventaja comparativa tiene

en cuenta la dotacin y el costo de los factores de produccin. Explicaporque naciones con una fuerza laboral relativamente numerosa se con-centra en producir bienes que requieren mucha mano de obra y otrospases con relativamente ms capital que mano de obra se especializanen bienes que incluyen mucho capital.

Dentro de las limitaciones de esta teora en que hay pases que tienenleyes de salarios mnimos que generan precios altos de una fuerza de tra-bajo bastante numerosa por lo que pudiese resultar ms barato importarciertos bienes que producirlos nacionalmente.

Existe la paradoja de Leontief, comentan Rugman y Hodgetts (1997),que consiste en explicar el por qu hay naciones, que exportan ms bienesque requieren mucha mano de obra e importan bienes que incluyen mu-cho capital y su explicacin va en funcin de la calidad de la mano de obra

ms que por las horas-hombre de trabajo (estados Unidos por ejemplo).Cuando se examinan los indicadores que permiten medir la competi-tividad de una industria, tradicionalmente puede medirse en trmino dela rentabilidad general de las empresas, la balanza comercial en la indus-tria, el balance entre inversiones extranjeras directas salientes y entrantes

y mediciones directas de costo y calidad.La competitividad tambin se mide en funcin de la productividad.

sta puede denirse como la relacin entre la cantidad de bienes y

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En este sentido, cobra importancia la logstica, la cual se dene -comoel proceso de planicar, llevar a la prctica y controlar el movimiento yalmacenamiento de forma ecaz y costos efectivos de materias primas,productos en fabricacin y productos terminados y la informacin conellos relacionada, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo,con el n de actuar conforme a las necesidades del cliente. Sencilla-mente es la ciencia (y el arte) de que los productos adecuados lleguen allugar adecuado en la cantidad adecuada en el momento adecuado parasatisfacer las demandas del cliente.

Logstica inversa

Al nal de los noventas, Rogers y TibbenLembke (1998) describen a lalogstica inversa incluyendo el objetivo y los procesos (logsticos) involu-crados: El proceso de planear, implementar y controlar ecientemente

y el costo ecaz de los ujos de materias primas, inventario en proceso,bienes terminados e informacin relacionada desde el punto de consu-mo al punto de origen con el propsito de recuperar el valor primario odisponer adecuadamente de ellos.

Sin embargo el grupo Europeo de logstica inversa, RevLog (1998),fue ms all, usando la siguiente denicin: El proceso de planeacin,implementacin y control del ujo de materias primas, inventario enproceso y bienes terminados, desde un punto de uso, manufactura odistribucin a un punto de recuperacin o disposicin adecuada. Comopodemos ver esta denicin es ms amplia ya que no se reere a unpunto de consumo y si bien acepta an ms ujos, ya que una parte nonecesariamente regresa al mismo punto de donde sali.

Otra forma de ver la evolucin de la logstica inversa a partir de laempresa moderna en donde es usual ver que esta recupera productos omateriales de sus clientes ya sea para recuperarles valor o como servi-cios de postventa. Este proceso inverso se le llam logstica inversa por(Luttwak, 1971), y hoy es la parte descrita por algunos autores de unatendencia que es la cadena del suministro inversa, dnde los fabricantesinteligentes estn diseando procesos ecaces para reusar sus produc-tos. (Guide and Van Wassenhove, 2002).

La relacin de la logstica inversa y la ventaja competitiva est en basea la existencia de los tres tipos bsicos de Ventaja Competitiva: liderazgode costos, diferenciacin y enfoque de nicho (Porter 1982): Liderazgo decostos. Implica tener los costos ms bajos en el sector, pero el productodebe de ser de calidad similar o equivalente a la de la compete

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COMPETITIVIDAD EN ORGANIZACIONES EDUCATIVAS.pdf