1. COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO

1.1 Dinámica de los individuos y las organizaciones”

El comportamiento humano es impredecible en las organizaciones, tiene que ver con las necesidades, las experiencias y los valores de las personas que en ella trabaja.

1.1.2 QUE ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Definición

Es el estudio y aplicación de los conocimientos sobre la manera en que las personas (tanto en lo individual como en grupos) actúan en las organizaciones, buscando identificar medios para que actúen más correctamente.

Es una disciplina científica y también una ciencia aplicada.

Es útil a diferentes niveles: conductas individuales, relaciones interpersonales, comportamiento en grupos pequeños, relaciones intergrupales y sistemas integrales con relaciones inter organizacionales (por ejemplo en fusiones)

Metas

Las metas del Comportamiento organizacional son: describir, comprender, predecir y controlar el comportamiento humano

Describir cómo se conducen, Comprender por qué se comportan así, Predecir la conducta futura y Controlar parcialmente algunas de esas actividades humanas (sin que ello implique limitar sus derechos)

 FUERZAS

La naturaleza de las organizacionales se ve influida por un complejo conjunto de fuerzas, clasificadas en 4 áreas: personas, estructura, tecnología y entorno.

Personas

La gente compone el sistema social interno de las organizaciones., consta de individuos y grupos

Hay grupos grandes y pequeños, formales e informales; que son dinámicos (se forman, cambian y se desmantelan)

La fuerza de trabajo se ha vuelto extraordinariamente diversa, cambia constantemente. Esa diversidad entraña riesgos y retos que deben ser resueltos.

Estructura

La estructura define las relaciones formales y el uso que se da a las personas en las organizaciones

Ello implica diversos Puestos

También implica diversas Relaciones Estructurales entre tales puestos, que dan origen a problemas de cooperación, negociación y toma de decisiones.

En muchos casos tales estructuras han sido objeto de a planeamientos, reestructuraciones. Estructuras just-in-time o estructuras basadas en equipos; que en todos los casos implican una cuestión a resolver.

Tecnología 

Aporta los recursos con los que trabaja la gente, e influye en la tarea que hacen. Influye también en las relaciones de trabajo.

Nos referimos a las maquinarias y a la informática, especialmente.

Impacto de la tecnología (por ejemplo, robotización) en las actividades laborales, las demandas sociales y las relaciones de trabajo.

Entorno

Las organizaciones operan en un entorno, forman parte de un sistema mayor que tiene muchos elementos. Los cambios en el entorno generan a su vez demandas en las organizaciones.

1.2 CARACTERISTICAS DEL CAMPO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Son ellas la "Interdisciplinariedad" (se integran ciencias de la conducta con otras ciencias sociales, físicas y biológicas), su base de conocimientos emerge de la "Investigación y marcos conceptuales" (hay teorías, procesos asociados al desarrollo teórico) y finalmente  hay una creciente "Aceptación de la teoría e investigación" (por parte de los administradores)

1.2.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

El comportamiento organizacional se sustenta en un conjunto de conceptos fundamentales en torno a la naturaleza de los individuos y de las organizaciones

Conceptos relacionados con la naturaleza de los individuos 

Diferencias individuales: Cada persona es diferente a todas las demás y esa diversidad debe ser reconocida y considerada como un bien valioso por las organizaciones

Percepción: Cada persona entiende la realidad de diferente forma. El filtro de la percepción es el modo en que cada individuo ve, organiza a interpreta las cosas. Los individuos tienden a actuar sobre la base de sus percepciones. Hay selectividad en la percepción. Los administradores deben aprender a esperar diferentes percepciones entre sus empleados

Individuo integral: Al contratar a una persona se contrata no a una competencia en especial sino a una persona integral. Por más que se pueda estudiar los diferentes rasgos de una persona, todos ellos se integran en un individuo total. Se debe perseguir el desarrollo no solamente de mejores empleados sino también de mejores personas.

Conducta motivada: Lo que motiva a los individuos no es lo que los otros creen que ellos necesitan sino lo que ellos mismos desean. La motivación es esencial para la operación de las organizaciones.

Deseo de involucramiento: La gente desea sentirse satisfecha en si misma, manifestando ese impulso hacia una eficacia personal (certeza de que se poseen las habilidades necesarias para desarrollar una tarea). Muchos empleados buscan oportunidades para involucrarse activamente en decisiones importantes de trabajo, para contribuir con su talento al éxito de la organización

Valor de las personas: Los individuos merecen un trato distinto al que se da a otros recursos (tierra, tecnología o capital financiero), desean que se los valores por sus habilidades y capacidades y que le den oportunidades de desarrollo.

Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones

Sistemas sociales: Las organizaciones son sistemas sociales, gobernadas por leyes psicológicas y sociológicas. El comportamiento de los individuos se ve influido por el grupo al que pertenecen, hay roles sociales por cumplir y status sociales por alcanzar. Hay dos tipos de sistemas sociales: el formal y el informal. Todas las partes del sistema son interdependientes.

Intereses mutuos: Las organizaciones necesitan de las personas y éstas de las organizaciones, hay mutualidad de intereses entre los participantes.

Ética: Las organizaciones deben tratar éticamente a sus empleados, para atraer y retener empleados valiosos. Cuando las metas y acciones de una organización son éticas, la mutualidad da origen a un sistema de triple retribución, en el que se cumplen a la vez, objetivos sociales, individuales y organizacionales. 

2 MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es posible combinar todos los factores del comportamiento en beneficio del desarrollo de una organización eficaz.

2.1 SISTEMAS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones cumplen sus metas mediante la creación, comunicación y operación de un sistema de comportamiento organizacional, para identificar y contribuir a manejar adecuadamente las principales variables humanas y organizacionales que afectan a los resultados que las organizaciones pretenden alcanzar.

Estos resultados se medirán en términos de desempeño de la organización, satisfacción de los empleados y desarrollo personal.

2.1.2 ELEMENTOS DEL SISTEMA

Filosofía : es el modelo de comportamiento organizacional que adoptan los administradores. Es una serie de supuestos y convicciones sobre la situación imperante, el propósito de sus actividades y la situación que se persigue. La  filosofía de comportamiento organizacional se sostiene en Premisas de Hecho (la realidad que percibimos) y Premisas de valor (nuestra visión de la deseabilidad de ciertas metas, están a nuestro alcance y podemos cambiarlas, pero no podremos cambiar la realidad)

Visión : descripción de lo que la organización y sus miembros pueden lograr, futuro deseable y posible.

Misión : ramo de actividad, nichos de mercado a los que se sirven, tipos de clientes y razones de su existencia (no son tan orientadas al futuro como la visión)

Metas : formulaciones concretas de los logros que se persiguen en un periodo dado. Deben combinarse las metas de la alta dirección con las de los empleados. Hay metas individuales, grupales y organizacionales.

Valores : obviamente relacionadas con las Premisas de Valor, cómo queremos que sean los comportamientos, las actividades y las metas.

El resultado de un sistema de comportamiento organizacional eficaz es la motivación, combinada con habilidades y capacidades de los empleados, que desemboca en el cumplimiento de metas de desempeño y en la satisfacción de los individuos.

2.3 MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Estos modelos constituyen el sistema de certezas que domina la manera de pensar de los directivos de la empresa y afecta sus acciones.

2.3.1 ANÁLISIS DE MC GREGOR (TEORÍAS X y Y)

La mayoría de las acciones administrativa se desprenden de la teoría del comportamiento humano que sostienen los administradores, se derivan de sus

supuestos básicos sobre la conducta humana. Para ellos los administradores  tienen supuestos como la teoría X o como la teoría Y.

La TEORIA "X" asume que al individuo no le gusta trabajar, no tiene responsabilidad ni ambiciones, deben ser forzados y controlados para que trabajen. La función de los administradores sería forzar y controlar a los empleados

La TEORIA "Y" supone que el trabajo es natural, que los individuos no son perezosos, ejercerán su autodirección y autocontrol en beneficio de objetivos que los comprometen. Que todos poseen potencialidades. La función de los administradores es desarrollar la potencialidad de los empleados y ayudarlos a explotarla en función de objetivos comunes

A los modelos de las teorías X o Y se los llama paradigmas, que guían poderosamente el comportamiento de los administradores. Para ello los administradores han venido usando, a lo largo del tiempo distintos modelos

Modelo Autocrático

Se basa en el poder, apunta a la autoridad formal. La dirección sabe qué es lo mejor y los empleados deben cumplir órdenes con obediencia.

La orientación de los empleados es de obediencia al jefe y no de respeto al mismo. Dependen del jefe pues es quién tiene el poder de contratarlos y despedirlos.

Claro que ello es posible en un contexto donde los empleados solo pueden aspirar a satisfacer sus necesidades básicas. De subsistencia y obviamente, el resultado es un desempeño sólo de mínimo nivel.

Sirvió durante un tiempo, en otras condiciones, pero aún hoy muchas organizaciones siguen pensando como en ese modelo.

Modelo de Custodia

Aquí el modelo no se basa en el poder sino en los recursos económicos, la orientación apunta al dinero y los empleados buscan seguridad y prestaciones.

Ya no se depende del jefe sino de la organización y se busca satisfacer aquí necesidades más ligadas a la seguridad (ya no dependen del sustento mínimo dependen de las organizaciones en materia de seguridad y bienestar). El desempeño es más que mínimo pero no pasa de la cooperación pasiva.

Es un modelo paternalista, que tuvo efecto en la generación de prestaciones para los empleados, claro que depende de los recursos económicos que la organización tenga.

Tiene ventajas en cuanto brinda seguridades a los trabajadores pero éstos no alcanzan niveles de productividad máxima porque no están ni realizados ni motivados.

Modelo de Apoyo

Se basa más en el liderazgo (ideas de Lickert especialmente y también basada en las experiencias de Elton Mayo), se orienta hacia el apoyo y los empleados se fijan sobre todo en el desempeño laboral, ello hace que incrementen su participación y intenten así cubrir sus necesidades de categorización y reconocimiento. El resultado es una más alta animación de impulsos y motivación.

No depende tanto de los recursos económicos, sino que, a través del liderazgo, la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir con la organización. Se involucran más con la organización.

Pero no siempre es fácil de aplicar, muchos dicen que lo hacen pero no siempre lo llevan a la práctica. Es un modelo más eficaz en naciones ricas, donde ciertas necesidades básicas ya están cubiertas.

Modelo Colegial

Es una prolongación del modelo de apoyo. Tiene que ver con un grupo de personas con un propósito en común.

Se basa en la asociación, se orienta hacia el trabajo en equipo y los empleados intentan lograr una conducta responsable para con el grupo y con la organización. Existe aquí el compañerismo, la autodisciplina y la necesidad que se busca cubrir es la de autorrealización. Se logra un entusiasmo moderado.

3 “ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES”

La comunicación es indispensable para garantizar la marcha de la organización

Los administradores deben participar de todo tipo de comunicación: ascendente, descendente y lateral

Los empleados poseen el deseo de saber qué ocurre en la organización

3.1 FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACION

Concepto: Es la transferencia de información de una persona a otra.

Medio de contacto con los demás, a través de la transmisión de datos, ideas, reflexiones, opiniones y valores.

Su propósito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo a lo previsto, ofrece un puente de significado entre dos personas

Involucra al menos dos personas: emisor y receptor.

La comunicación es lo que el receptor comprende, no lo que el emisor dice.

Importancia: Las organizaciones no pueden existir sin comunicación

Cada acto de comunicación influye en la organización, contribuye al cumplimiento de las funciones administrativas (planear, dirigir y controlar), alienta el mejor desempeño y la satisfacción laboral.

La comunicación abierta es mejor que la comunicación restringida

Los administradores deben poner en marcha la comunicación, transmitirla y ofrecer a los empleados una interpretación; los administradores precisan, a su vez, de información para tomar decisiones.

Las pérdidas de información son más probables cuando hay muchos niveles jerárquicos (y muchos niveles de comunicación).

3.2 PROCESO DE COMUNICACION (Bidireccional)

3.2.1 EXPLICACIÓN DEL PROCESO

Es el método por el que el Emisor establece contacto con el Receptor mediante un Mensaje.

Son 8 pasos:

Desarrollo de una idea (que se desea transmitir) Codificación Transmisión Recepción Decodificación Aceptación Feed Back (reconoce la validez del mensaje y responde al emisor)

Problemas

A veces si hay dos personas con puntos de vista bien diferentes, se corre el riesgo que una vez expuestos dichos puntos de vista, se polaricen aún más.

Frente a la amenaza de una posible pérdida de la discusión, se puede adoptar un razonamiento defensivo (culpa a los demás, quiere mantener el control, reprime sentimientos negativos,  quiere ganar a toda costa)

Conflicto y angustia internos, que ocurren cuando se recibe una información incompatible con el sistema de valores, se lo llama disonancia cognoscitiva, como le desagrada esa disonancia hace lo posible por eliminarla o aminorarla.

Al hablar, a veces nos exponemos a que los demás nos juzguen, por ello se quiere salvar el honor, porque nuestra autoestima se ve amenazada, cada vez que alguien dice algo que hubiéramos preferido que no diga, aun cuando no haya sido su intención.

3.3 BARRERAS DE LA COMUNICACION ("Ruidos" de la Comunicación)

Aún si el mensaje llega al receptor y éste hace un esfuerzo genuino por decodificarlo, puede haber interferencias que limitan su comprensión, se los llama Barrera o Ruido. Puede haber circunstancias físicas (una radio de volumen alto) o personales (distracción del receptor).

El ruido puede impedir la comunicación, o eliminar parte de ella o conferirle un significado correcto-

Hay tres tipos de barreras:

Barreras personales

Interferencias producidas por las emociones y valores humanos y deficientes hábitos de escucha (diferencias educativas, de religión, de raza)

Implican una distancia psicológica entre los individuos, puesto que nuestras emociones actúan como filtros de la percepción. Vemos y oímos lo que estamos emocionalmente dispuestos para ver y escuchar.

Barreras físicas

Son interferencias presentes en el entorno en el que tiene lugar la comunicación (ruido repentino que distrae, distancia física entre dos personas, la estática que interfiere las emisiones radiales).

Las barreras físicas pueden ser transformadas en fuerzas positivas mediante el control del entorno (limpieza, adecuada colocación de un escritorio).

Barreras semánticas

Son los resultados de las limitaciones de los símbolos mediante los que nos comunicamos

Todas las comunicaciones son simbólicas (palabras, imágenes, acciones), con símbolos que sugieren ciertos significados, el receptor debe decodificarlos e interpretarlos.

Ambas partes no sólo deben conocer el significado literal de las palabras (por ejemplo en otro idioma) sino también interpretarlas en su contexto y según la forma en que se las emplea (tono, volumen y gestos no verbales). Cada vez que

interpretamos un símbolo sobre la base de nuestros supuestos y no sobre la base de los hechos, hacemos una interferencia.

Haremos ahora un análisis de los símbolos que utilizamos

3.4 SÍMBOLOS DE LA COMUNICACIÓN

Las Palabras: principal símbolo de comunicación. Un problema habitual es que una sola palabra puede tener varios significados. Hay que ver el contexto y la circunstancia en la que se utiliza cada palabra. No son las palabras sino las personas las que las dotan de significado. Las claves sociales (patrones de vestir, forma de llamar a los puestos, uso histórico de las palabras en una región) son elementos de información que influyen en las reacciones de las personas frente a una comunicación. El uso de un idioma en el contexto inadecuado puede causar contaminación semántica. Se pueden seguir requisitos de "legilibidad" y "simplificación" en la emisión de documentos para evitar estos problemas.

Las Imágenes: dan más claridad a la comunicación, una imagen vale más que mil palabras. Pero es mejor complementarlas con palabras, para redondear la exposición de una idea

La Acción o Comunicación No Verbal: lo que se hace y cómo se lo hace también es medio de comunicación y a veces expresa más francamente lo que pensamos o creemos. Si hay diferencia entre lo que se dice y lo que se hace hay un vacío de credibilidad (la credibilidad se basa en confiabilidad, experiencia y dinamismo). Una de las comunicaciones no verbales más importantes son el lenguaje corporal (expresiones faciales, contacto físico, movimientos de manos o caderas, inclinación hacia adelante o hacia atrás, cruzar brazos o piernas, suspirar o bostezar). Pueden ser involuntarias o voluntarias.

3.5 FORMAS DE LA COMUNICACION

3.5.1 Comunicación descendente

Flujo de información desde los niveles superiores hacia los inferiores

Involucran casi el 50% de las comunicaciones administrativas.

La clave estriba en el hecho que los administradores sean más sensibles en la presentación de la comunicación, que se preparen para ello y transmitan los mensajes con calidez y claridad.

Como prerrequisitos para una comunicación descendente eficaz mencionaremos que los administradores deben: desarrollar una positiva actitud de comunicación, estar bien informados, planear su comunicación y generar confianza.

Si los subordinados no confían en sus superiores, no pondrán atención a los mensajes y les quitarán validez

Cuando los administradores sostienen que mucha comunicación es mejor, pueden dar tanta información que abruman, ello se llama sobrecarga de comunicación.

La aceptación de la comunicación por parte del receptor es decisiva. Con esa aceptación se puede: reconocer la autenticidad del emisor, percibir la actitud del emisor respecto al asunto, confiar en el emisor como líder, aceptar las tareas   para cuyo cumplimiento se emitió el mensaje y marcar el poder del emisor para imponer sanciones

Los subordinados poseen varias necesidades de comunicación:

Recibir instrucciones de trabajo adecuadas

Recibir cierto feed back de su desempeño (mejora el desempeño)

Los mensajes deben representar para los empleados noticias frescas y oportunas

Que haya apoyo social, percepción de que se los toma en cuenta

3.5.2 COMUNICACIÓN ASCENDENTE

De los subordinados a los superiores (por ejemplo encuesta de clima, buzones de sugerencias)

A veces, si el flujo bidireccional de la información está obstruido por una mala comunicación ascendente, la dirección no podrá dar apoyo a las tareas y por ello es necesario "sintonizar" con los empleados. Ello requiere crear una atmósfera de iniciativa, acción positiva, sensibilidad a las señalas de fallas y adaptabilidad a los diversos canales de comunicación.

A veces la comunicación ascendente muestra fallas tales como: demora, filtros (selección parcial de información); también requiere que -luego de subir el mensaje- haya feed back y que desaparezcan las distorsiones (modificación deliberada de un mensaje para satisfacer objetivos personales)

Un punto de partida para mejores comunicaciones ascendentes es establecer una política mediante la cual se denote que tipo de comunicación ascendente es deseable. Entre ellas podemos encontrar: sesiones de asesoría, encuestas de clima, cuestionamiento (estimularlos), escucha activa, reuniones con empleados, política de puertas abiertas y participación en grupos sociales (por ejemplo en el club de la empresa)

3.5.3 Otras formas de comunicación

No toda la comunicación es ascendente o descendente, otras formas son:

Comunicación lateral (comunicación cruzada): que atraviesa las cadenas de mando, como p.e., la comunicación inter departamentos. Los "enlaces" por departamento, tienen estrechos vínculos con personas de otros departamentos.

Redes: o grupo de personas que establecen y mantienen contacto entre sí para el intercambio informal de información de interés compartido; amplían los intereses de los empleados y los mantiene informados (ver punto siguiente)

Defensor de derechos de los trabajadores: puesto para recibir preguntas y dar respuesta. Puede intervenir para corregir errores.

Comunicaciones electrónicas: el e-mail es un sistema que permite enviar mensajes con gran velocidad y comodidad, pero se pierde contacto personal y no se transmiten adecuadamente las emociones. Este tipo de comunicaciones han permitido la aparición de fenómenos tales como el "teletrabajo" y la "oficina virtual"

3.5.4 COMUNICACIÓN INFORMAL

La "red natural" es un sistema de comunicación informal.

Pueden ser a veces las que originan los rumores aun cuando las 3/4 partes de la información que circula en ellas tiende a ser cierta.

Ofrece a los administradores buena información sobre subordinados y sus labores, tienen un ritmo acelerado, pueden superar todos los filtros de seguridad de información y son muy influyentes.

Si bien lo más común es que las redes naturales se transmitan oralmente, también puede transmitirse por escrito.

Son inestables, dinámicas y variadas, pues son el producto de la interacción social.

Hay varias formas de redes:

De una sola ramificación (cada persona le transmita a otra singular y ésta a otra y así)

De chisme (una informa a todos los demás)

De probabilidad (cada una informa a otra al azar)

De grupos (algunas personas informan a varias más)

Las personas que mantienen activas las redes naturales se llaman individuos de enlace.

Las redes naturales son producto no de las personas sino de la situación en que éstas se encuentran, dadas la situación adecuada, cualquiera puede participar en

una red natural. Pueden ser alentadas por interés, por inseguridad (probables despidos), por información reciente, por intervención de amigos, por la personalidad del comunicador o por que el puesto tiene información que los demás desean conocer (p.e., secretaria del CEO).

4. SISTEMAS SOCIALES Y CULTURA ORGANIZACIONAL

4.1 COMO ENTENDER UN SISTEMA SOCIAL

Es un conjunto de relaciones entre seres humanos que interactúan de muchas formas. En una sola organización el sistema social incluye a todas las personas que la conforman y las relaciones entre ellas y con el mundo exterior.

Sistemas abiertos: son sistemas abiertos por que interactúan con su entorno.

Equilibrio social: es cuando existe un equilibrio funcional dinámico entre sus partes interdependiente. Ejemplo es como el mar: está en movimiento constante e incluso se altera de manera considerable con las tormentas, si bien su naturaleza cambia muy poco.

Efectos funcionales y disfuncionales: efecto funcional, es cuando este es favorable al sistema. En caso de que una acción o un cambio generen efecto desfavorable en el sistema, como la caída de la productividad, produce un efecto disfuncional. Una tarea importante de los administradores es evaluar los cambios actuales y propuestas del sistema social para determinar sus posibles efectos funcionales o disfuncionales de modo que se puedan anticipar y emprender las repuestas apropiadas.

Convenios Psicológicos y contrato económico: es cuando los empleados ingresan en una empresa, celebran un convenio psicológico no escrito con ella, si bien frecuentemente no están conscientes de hacerlo. Este convenio es adicional al contrato económico por cual se intercambian tiempo, talento y energía por sueldo horas y condiciones de trabajo razonables. El convenio psicológico define las condiciones de la participación psicológica de cada empleado, tanto sus contribuciones como sus expectativas, en ese sistema social.

Teoría de intercambio: este esta simplemente planteada que cuando existe una relación continua entre dos partes, cada una examina con regularidad las retribuciones y los costos de la interacción.

4.2 CULTURA SOCIAL

Es su entorno de creencias, costumbres, conocimientos y practicas creada por el hombre. La cultura es el comportamiento convencional en su sociedad e influye en todas su acciones, aunque pocas veces sea parte de sus pensamientos consientes.

Las culturas nacionales pueden compararse con base en la forma en que sus miembros se relacionan, trabajan y responden a los cambios.

Diversidad Cultural: en casi todas las organizaciones, los empleados se dividen en subgrupos de diversos tipos. La formación de grupos depende de dos conjuntos amplios de factores. En primer término, las diferencias y similitudes relacionadas con el trabajo (creada por la empresa), como el tipo de trabajo, el nivel jerárquico y la proximidad física, en ocasiones hacen que las personas se agrupen. Según embargo, un segundo conjunto de factores no relacionados con el trabajo (lo que tienen que ver con la cultura, el grupo étnico, la posición socioeconómica y genero) surge principalmente de los antecedentes personales del individuo y es muy importante por razones legales, morales y económico.

4.3 EL PAPEL (el rol)

Es un conjunto de acciones que se esperan de una persona en actividades relacionadas con otros individuos. El rol refleja la posición del sujeto en el sistema social, con sus correspondientes derechos y obligaciones, poder y responsabilidad.

Percepción de los roles: es la manera en que se supone que debe actuar en sus roles tanto ellos como los demás. La administración tienen muchos roles distintos, por lo que deban ser muy adaptativos (o sea, tener flexibilidad de los roles) para cambiar rápidamente de un rol a otro. En particular, los supervisores requieren mucha flexibilidad, por que trabajan como subordinados y supervisores, además de realizar tareas técnicas y no técnicas.

Mentores: es donde pueden obtener los empleados información acerca de sus roles relacionados con el trabajo, de modo que lo perciban con exactitud. Un mentor es un modelo de rol que guía a otro empleado (el protegido) al compartir con el consejo acerca de los roles que debe desempeñar y comportamientos que ha de evitar. Los mentores enseñan, aconsejan, entrenan, apoyan, alientan, actúan como tableros de resonancia y patrocinios a sus protegidos para agilizar el progreso en su carrera.

Conflicto de roles: es el que dificulta establecer un conjunto de expectativas sin rechazar otro. Los conflictos de roles son comunes en el trabajo.

Una muestra revelo que el sueldo nacional del 48 % de los trabajadores lo experimento de vez en cuando, además de que el 15 % señalo que el conflicto de roles era un problema frecuente y grave.

Resulta más difícil para los empleados con mucho contactos de trabajo fuera de la organización, es decir, con roles limítrofes. Tales empleados advierten que sus

roles externos platean exigencias a su trabajo diferentes de las de sus roles internos, con lo que surge el conflicto.

4.4 EL ESTATUS

Es la posición social de una persona en grupo. Es una marca del grado de reconocimiento, honor y aceptación conferido a la persona. En los grupos, las diferencias de estatus al parecer se han reconocido desde que existe la civilización.

Es significativo para el comportamiento organizacional en diversas formas cuando los empleados se consumen por el deseo de estatus. Frecuentemente hay problemas y conflictos que la administración debe resolver. Esta situación condiciona la clase de transferencia que los empleados estarán dispuestos aceptar.

4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL

Significa un modelo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias, con sus culturas propias y un conjunto de sistema de valores.

Todo este conjunto de variable debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse. La cultura organizacional influyo muchísimo en el clima existente en la organización.

Esta cultura puede haber sido creada en forma deliberada por sus miembros claves o puede simplemente haber evolucionado al paso del tiempo. Presenta un elemento fundamental del entorno laboral en el que los empleados realizan sus trabajos.

4.6 CARACTERÍSTICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura es el conjunto de percepciones, sentimientos habilidades actitudes, creencias, valores, tradiciones y forma de interacción dentro y entre los grupos existentes en toda la organización. En este conjunto de contexto están representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento que puede o no estar alineados con los objetivos de la organización.

La cultura de la organización puede facilitar la implantación de las estrategias si existe una fuerte coherencia entre ambos.

Cada organización es unos sistemas complejos y humanos, con característica propia, como su propia cultura con un sistema de valores, todo este conjunto de

variables se puede observar, analizar e interpretar continuamente. La cultura organizacional influye en el clima que existe en la organización.

Las organizaciones como la huellas digitales son única cada una tiene historia, patrones de comunicación, sistema y procedimiento, declaración de misión y visión. Relatos y mitos que en su totalidad, constituye en su cultura distinta.

La cultura es de naturaleza relativamente estable y en lo general cambian con lentitud al paso del tiempo. La mayoría de la cultura organizacional tradicionalmente ha sido implícita más que explicita.

4.7 MEDICION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los investigadores y practicante de la cultura organizacional, ha mediado de los ochenta se empezaron a preocupar por su aplicación en la administración. Unas de sus preocupaciones fue la medición del cambio cultural, un reporte de los principales métodos usados para la medición de la cultura organizacional basados en la información de Lewis (1996).

Según Lewis (1995, 1996), a partir del 1989, el estudio diagnostico la medición de la cultura organizacional, ha sido muy escasa y ha hecho énfasis en la característica de una "cultura de calidad", en la cual los administradores no están preocupados por el tipo de cultura que tienen, sino en el tipo de cultura que quieren tener.

Es muy difícil medir y evaluar la cultura de la organización en un tiempo determinado, ya que en cualquier intento de hacerlo nos conducirá a una evaluación limitada e imperfecta. Algunos de los métodos que pueden usarse para la medición son las siguientes:

1. La observación: es un examen de valores, creencias símbolos, rituales, historia y ceremonia;

2. Cuestionario: encuesta dirigida y entrevistas personales;

3. Examen: de la misión y la filosofía de la organización.

La misión y la comparación sistemática de la cultura es algo difícil, por decir lo menos. La mayoría de los estudios pioneros descansaban en el examen de relatos, símbolos, retos y ceremonias para obtener pistas que le permitieran componer un retrato

4.7.1 Comunicación y cambio de la cultura

Si las organizaciones necesitan crear y manejar deliberadamente sus culturas, deben ser capaces de comunicar a los empleados, en especial a los recién contratados, por lo general las personas están más dispuestas adaptarse y

aprender cuando desee agradar a otros, ganan su aprobación y aprenden de su nuevo ambiente de trabajo.

Colectivamente estos actos de comunicación cultural pueden agruparse bajo el paraguas de la socialización organizacional que es el proceso continuo de transmitir elementos (como el arduo entrenamiento militar en los campos de reclutamiento o capacitación en orientación operativa para nuevos empleados).

Se estimula a los administradores: a narrar historia como forma de forjar una cultura y construir la identidad organizacional;

La individualización: ocurre cuando los empleados ejercen con éxito influencia sobre el sistema social en su entorno de trabajo, al cuestionar la cultura o al desviarse de ella. 

5 “ELEMENTOS BÁSICOS DE LA MOTIVACIÓN”

La motivación tiene lugar en el marco de una cultura, refleja un modelo de CO y requiere habilidades de comunicación

Requiere del descubrimiento y comprensión de los impulsos y necesidades de los empleados, quienes se sentirán más motivados en la medida que dispongan de metas claras por alcanzar

5.1 MODELO DE MOTIVACION.

Las necesidades e impulsos internos crean Tensiones, que se ven afectados por el Entorno del individuo (necesidad de alimento>>tensión de hambre), ante la oportunidad y las metas como incentivos (como poderosos factores motivacionales) hará el esfuerzo (a partir de su capacidad) para lograr el desempeño que le permita alcanzar la retribución que satisfaga sus necesidades. Claro que luego pueden surgir nuevas necesidades e impulsos internos.

Por lo tanto el punto de partida es la comprensión de las necesidades de los empleados.

5.2 METODOS PARA LA CLASIFICACION DE IMPULSOS Y NECESIDADES

Son modelos con los que se intenta ayudar a los administradores a comprender la influencia de las necesidades internas de los empleados en sus conductas subsecuentes

5.2.1 IMPULSOS MOTIVACIONALES

Son un producto del entorno cultural, influyen en la concepción de su trabajo y en la forma en que los individuos conducen su vida. Las investigaciones de Mc Clelland se centraron en 4 impulsos:

MOTIVACION AL LOGRO: impulso de perseguir y alcanzar metas, para ascender en la escala del éxito. Trabajan más arduo si piensan que habrá reconocimiento personal. Se parece al método "kaizen" por el querer buscar siempre manera de mejorar todo lo que les rodea.

MOTIVACION AFILIATIVA: impulso a relacionarse con los demás eficazmente. Trabajan mejor cuando se elogian sus actitudes favorables y su cooperación. La cercanía de amigos le brinda satisfacciones internas. Les cuestan las tareas algo complicadas y la vigilancia de la eficacia en el trabajo.

MOTIVACION HACIA LA COMPETENCIA: impulso a hacer un trabajo de alta calidad y desarrollar habilidades propias. Se enorgullecen de hacer uso de esas habilidades y buscan mejorarlas permanentemente. Se orientan a la calidad de servicio. El orientado al logro diría "cuánto puedo hacer?", el orientado a la competencia diría " ¿qué tan bien puedo hacerlo?". Son muy exigentes con los subordinados

MOTIVACION POR EL PODER: impulso de influir en los demás y en modificar situaciones. Quieren tener un impacto en las organizaciones, están dispuestos a correr riesgos para conseguir poder y luego que lo obtienen ciertamente lo usan. Este impulso es bueno si se orientan al poder organizacional, no tanto si se orientan al poder individual.

Hay que tratar a cada empleado según el impulso motivacional dominante que identifican en él.

5.3 NECESIDADES HUMANAS

Si tratáramos a las personas como tratamos a las máquinas muy costosas dispondríamos de trabajadores más productivos. Hay que identificar las necesidades importantes para ellos

Hay necesidades primarias (físicas básicas) y necesidades secundarias (sociales y psicológicas), estas últimas son las que complican los esfuerzos motivacionales de los administradores. Las necesidades secundarias varían de una persona a otra (una persona puede sentir necesidad de autoafirmación y ser directa; otro puede ser sumisa y se rinde a iniciativas ajenas). Además cambian con el momento y la circunstancia. Las necesidades secundarias están fuertemente ligadas a la experiencia, varían en tipo e intensidad, no se identifican fácilmente, son sensaciones vagas e influyen en el comportamiento.

5.3.1Teorías de Contenido de la Motivación  (Teorías sobre las necesidades)

Hay tres teorías de contenido de la motivación (que atienden a la naturaleza de los elementos que pueden motivar). Son ellas la de Maslow, la de Herzberg y la de Alderfer:

5.3.1.2 Maslow describió su Jerarquía de necesidades

Que muestra 5 niveles: necesidades de Orden Menor (1. Fisiológicas; 2 de Seguridad) y de Orden Mayor (3. de Pertenencia y sociales; 4) de estimación y status y; 5) de autorrealización.)

Fisiológicas: alimentación, agua, aire y sueño

De seguridad: física y económica

De pertenencia y sociales: amor, involucramiento social, amistados, compañerismo

De estimación y estatus: valía, aptitud, aprobación de los  demás

De autorrealización: pleno empleo de las capacidades y del talento personal

Este modelo de Maslow postula que los individuos poseen necesidades que desean satisfacer y que lo que tienen es menos motivador que lo que aún no tienen.

Tiene el valor de identificar necesidades, reconocer que en uno varía respecto de otro, ofrece satisfacción a las necesidades no resueltas y reconoce que pagar lo mismo siempre tiene un impacto descendiente en la motivación

A su vez este modelo fue criticado: filosóficamente se lo considera no verificado, y que puede haber otros modelos con menor número de niveles de necesidades.

5.3.1.3 El Modelo de 2 factores de Herzberg

Partió de una experiencia por las que pidió a sus sujetos que recordaran una ocasión en la que estuvieron plenamente satisfechos de su trabajo y otras en las que estuvieran especialmente insatisfechos. Así descubrió que había diferentes condiciones de sensaciones.

Llegó a la conclusión que había dos factores distintos de mantenimiento (de higiene) y de motivación (satisfactores).  Los primeros no son motivadores, más bien se los nota por su falta (por ejemplo condiciones físicas de trabajo); en cambio los segundos aparecen como motivadores pero su ausencia no siempre es insatisfactoria.

Los factores de mantenimiento se relacionan con el Contenido Laboral y pueden ser: las condiciones de trabajo, la remuneración, las políticas de la compañía, la seguridad en el empleo, las relaciones con supervisores y compañeros, las relaciones con subordinados, la calidad de la supervisión e incluso, el status. Se centran en el trabajo

Los factores de motivación se relacionan con el Contexto Laboral y serían para él: el trabajo mismo, el logro, la posibilidad de crecimiento, la responsabilidad, el ascenso y el reconocimiento. Se centran en el entorno del trabajo.

Ambos se relacionan con los motivadores extrínsecos (retribuciones externas = factores de motivación) e intrínsecos (retribuciones internas = factores de mantenimiento). Los extrínsecos se reciben independientemente de la naturaleza del trabajo; los intrínsecos dependen directamente del trabajo.

Los factores de mantenimiento son necesarios pero no suficientes, los de motivación ofrecen la posibilidad de intensificar el esfuerzo de los empleados.

5.3.1.4. El Modelo E-R-G de Alderfer propone tres niveles de necesidades:

"Necesidades de Existencia = E": fisiológicas y de seguridad; lo cual incluiría la remuneración, las condiciones de trabajo, la seguridad en el empleo

"Necesidades de Relación = R": comprensión y aceptación por el entorno de gente que rodea a la persona

"Necesidades de Crecimiento = G (growth)": implican la auto estima y la auto realización

Comparando los tres modelos, se observa que son muy semejantes. Maslow y Herzberg indican que en las sociedades modernas muchos ya han satisfecho sus necesidades de orden menor y ahora se motivan con las de orden mayor; Alderfer sugiere que la insatisfacción de las necesidades de relación o de crecimiento podría causar renovado interés por las de existencia. Los tres modelos indican que antes que un administrador proponga una retribución, sería útil descubrir qué necesidades predominan en ese momento.

5.4 MODIFICACION DE LAS CONDUCTAS

Se requiere la explicación de un medio sistemático para la modificación del comportamiento de los empleados con el uso de retribuciones que satisfagan sus necesidades. Los modelos de Contenido de la Motivación descriptos (Maslow, Alderfer y Herzberg) tienen como dificultad que las necesidades de las personas no necesariamente están sujetas a las observaciones de los administradores porque tienen más relación con el ser interior del individuo. Por ello surgen otros

modelos más relacionados con los resultados, la medición y la aplicación de incentivos.

5.4.1 MODIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

La Modificación del Comportamiento Organizacional, es la aplicación de los principios de Skinner sobre modificación de conductas.

Se basa en la idea que el comportamiento depende de sus consecuencias, es posible así que los administradores influyan en las conductas de los empleados mediante la manipulación de las consecuencias de éstas. Es como una ley del efecto según la cual la persona tiende a repetir conductas acompañadas por consecuencias favorables ("reforzamiento") y a no repetir las de consecuencias desfavorables.

Se requieren dos condiciones, para aplicarlo: el administrador debe identificar las consecuencias poderosas y saber administrarlas, de manera que el empleado advierta la relación entre la conducta y sus consecuencias.

Mientras las teorías de contenido (Maslow y demás) dicen que las necesidades internas determinan la conducta, la Modificación del CO sostiene que las condiciones externas determinan la conducta, lo que le otorga más control a los administradores, enfatizándose en el uso de las retribuciones y en las consecuencias alternativas para sostener la conducta.

Propone una matriz, con cuatro cuadrantes:

La conducta es alentada mediante el reforzamiento positivo, si hace el trabajo bien le da una buena retribución (consecuencia favorable que alienta la repetición de la conducta), el reforzamiento estará en función de la conducta correcta. La Modelación, es la aplicación sistemática de este reforzamiento positivo. Uso del administrador=aplicación + consecuencia=positiva

Hay reforzamiento negativo, cuando una conducta implica la eliminación de algo desfavorable (si usa supresores de oídos deja de mortificarse por el ruido). Uso del administrador=retiro + consecuencia=negativa

El castigo es la administración de una consecuencia desfavorable (acción disciplinaria) que desalienta cierta conducta. Uso del administrador=aplicación + consecuencia=negativa

La extinción es la abstención de significativas consecuencias positivas anteriormente ofrecidas a cambio de una conducta deseable. La ausencia de reforzamiento por parte del administrador puede hacer que la conducta desaparezca (alguien creativo presenta propuestas que no son escuchadas, deja

de presentarlas por desaliento y requiere que vuelva esa respuesta si quiere que la conducta reaparezca). Uso del administrador=retiro + consecuencia=positiva

5.4.1.2. PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO

Pero antes de aplicar consecuencias, los administradores deben revisar el comportamiento de los empleados, para ver qué tan correctamente se desempeñan. Se determina una especie de línea de base a partir de la cual comparar avances. Luego se puede seleccionar un programa de reforzamiento para determinar cuando la consecuencia elegida acompañará a la conducta deseable

El reforzamiento puede ser continuo (cada conducta correcta = una consecuencia) o parcial (sólo algunas conductas correctas tienen correlato de una consecuencia)

Hay cuatro programas de reforzamiento parcial: "Intervalos fijos" (bonus cada x meses); "Intervalos variables" (inspecciones de seguridad aleatorias en el tiempo para alentar el cumplimiento de reglamentos de seguridad); "Razón fija" (reforzamiento tras cierto número de respuestas correctas, p.e.: bonos cada x unidades vendidas) y "Razón variable" (reforzamiento tras un número variable de respuestas de conducta correctas; por ejemplo como el funcionamiento de las máquinas tragamonedas)

5.4.1.3. INTERPRETACIÓN DE LA MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA

El principal beneficio de la modificación de la conducta es que hace que los empleadores se conviertan en motivadores.

La retroalimentación del desempeño y el reconocimiento forman parte de este rol.

Cuando es posible identificar conductas específicas y aplicar reforzamientos deseables, la modificación de la conducta produce mejoras sustanciales (p.e.: disminución de errores)

Esta postura tiene ciertas críticas, pues considera que hay manipulación de las personas y no se toma en cuenta la inteligencia de éstas.

5.5 TEORÍA DEL APRENDIZAJE SOCIAL

Como la Modificación del CO no toma en cuenta las habilidades de juicio y elección de las personas y ha concedido una consideración mínima a la influencia de antecedentes claves del comportamiento, surge esta teoría, modalidad más reciente de la Modificación CO

Señala que los empleados obtienen información sobre como desempeñarse imitando los modelos, aprenden a partir de las experiencias de los demás (relación con mentaron), por lo que los administradores deben convertirse en eficaces

modelos a seguir. Es importante para mostrar a los administradores, que los empleados no reaccionan mecánicamente a su entorno, observan a los otros e interpretan la conducta de éstos.

5.5.1 DESCRIPCION DE LA FIJACION DE METAS Y SU PAPEL EN LA INCITACION DE LA MOTIVACION

Las metas son objetivos de desempeño futuro. Aparecen antes que el desempeño e implican guías de conducta aceptable. También permiten comparar expectativas vs resultados de la conducta real.

La fijación de metas es un proceso de motivación, contando una discrepancia entre el desempeño alcanzado y el esperado, la brecha funciona como una tensión a reducir. La consecución de metas contribuye a la satisfacción del Impulso de Logro (ver anterior), suscitando competencia y autoestima.

Uno de los factores más importantes para el éxito de establecer metas es la Eficacia Personal. Los empleados que poseen alta eficacia se fijarán metas más ambiciosas. Y visto al revés, estimular el crecimiento de la eficacia personal (capacitación y desarrollo) permite fijar metas más ambiciosas.

De esta forma los administradores, deben considerar cuatro elementos esenciales para fijar metas orientadas a la motivación:

Aceptación de las metas: deben ser comprendidas y aceptadas, requiere comunicación

Especificidad: deben ser claras y medibles, para saber si se han cumplido cabalmente.

Grado de dificultad: los empleados se esfuerzan más si hay metas difíciles

Control y retroalimentación del desempeño: Debe haber una vigilancia del desempeño (observación del comportamiento) y una retroalimentación (darle a los empleados un juicio de valor sobre los resultados obtenidos por la realización de sus tareas)

6 “APLICACIONES MOTIVACIONALES”

Los empleados motivados son los que consideran que su trabajo les ayudará a cumplir sus metas más importantes. Este capítulo se ocupará, entonces, de los enfoques motivacionales más en boga: los modelos de expectativa y de comparación 

6.1 MODELO DE EXPECTATIVA

Los autores son Vroom, Porter y Lawler.

Vroom explica que la motivación es producto de tres factores, valencia, expectativa e instrumentalidad

Valencia: grado en que se desea la retribución  (deseo, acento en el Esfuerzo)

Profundidad del deseo de alcanzar una meta

Está condicionada por la experiencia y puede variar por el paso del tiempo

En los modelos de necesidades el acento estaba en las necesidades insatisfechas de un grupo de empleados, en el de expectativa hay que reunir información sobre las preferencias de un empleado en particular

La valencia puede ser negativa (un empleado prefiere no alcanzar un resultado) o positiva (prefiere sí alcanzarlo)

Es decir, su valor oscila entre (-1) y (+1)

Expectativa: estimación de la probabilidad que el esfuerzo resulte en un desempeño exitoso (percepción de la eficacia, acento en el Desempeño)

Es el grado de convicción en que los esfuerzos personales darán como resultado la realización de una tarea

Su valor oscila entre 0 y 1. En el caso de (0) percibe que no hay posibilidad que su desempeño le permita llegar al desempeño deseado; en el otro caso (1) está seguro que la tarea será debidamente realizada.

Aquí ayuda el concepto de "eficacia personal" visto en cap. 5, certeza de poseer las capacidades necesarias para la ejecución de la tarea. Elevada eficacia implica elevada expectativa.

"Síndrome del impostor": algunos creen no ser tan capaces como parecen y temen relevar su incompetencia a los demás

Instrumentalidad: certeza que el desempeño resulte en la recepción de una retribución una vez cumplida la tarea (seguridad que compensen el desempeño exitoso, acento en la Retribución)

El valor oscila entre 0 y 1. Por  ejemplo se acerca a 1 si percibe que los ascensos se basan en el desempeño; y se acercará a 0 si percibe favoritismo de los empleados para con relación a otros.

6.1.2 ¿CÓMO FUNCIONA EL MODELO?

El producto de valencia, expectativa e instrumentalidad es la motivación

Hay un sinnúmero de combinaciones de estos factores; p.e.: si la valencia es altamente positiva, la expectativa alta y la instrumentalidad baja, la motivación es

fuerte; si la valencia es positiva pero la expectativa y la instrumentalidad bajas, la motivación será débil; si la valencia es negativa, la expectativa alta y la instrumentalidad baja, habrá un rechazo moderado.

La gente aprende por la experiencia a conceder diferentes valores a las retribuciones. Los empleados realizan un análisis costo beneficio de su comportamiento en el trabajo

Impacto de la incertidumbre

El modelo de expectativa, dependerá entonces, de la percepción que el empleado tiene respecto de la relación entre esfuerzo, desempeño y retribución (valencia, expectativa e instrumentalidad).

Una causa de la incertidumbre es que la relación entre esfuerzo y última retribución es generalmente incierta.

Hay resultados primarios (que se derivan de la acción) y secundarios (que se desprenden de los primarios)

P.E.: un empleado recibe capacitación y recibe el ascenso como resultado primario. Del mismo se derivarán como secundarios el status y el reconocimiento de los compañeros.

La consecuencia es una serie compleja  de resultados.

Otra causa de incertidumbre en los resultados es que éstos están bajo el control de otros (jefes).

Lo que los jefes pueden hacer es procurar el fortalecimiento del valor real de las retribuciones ofrecidas y las relaciones formales entre esfuerzo, desempeño y retribución. Además deben reconocer la legitimidad de la percepción de un empleado respecto a su retribución (ya que éste puede pensar que son valiosas o puede pensar que no lo son). Por ello un incentivo explícito es mejor que uno complejo e implícito.

6.1.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO DE EXPECTATIVA.

Ventajas: permite a los administradores analizar el proceso mental de la motivación; recoge los supuestos de la teoría "Y" valorando la dignidad humana; alienta a los administradores a diseñar un ambiente motivacional.

Limitaciones: debe probarse aún para tener un sustento de investigación en el que apoyar las teorías, se requieren desarrollar medidas confiables de valencia; requiere mayor profundidad teórica; no siempre es fácil el proceso de predicción de la motivación.

6.2 MODELOS DE COMPARACION 

Otros modelos motivacionales toman a la persona independientemente de otros, pero en realidad todos trabajan en un sistema social interdependiente y se observan y comparan entre sí

Los dos siguientes modelos (de equidad y de atribución) se basan en la comparación.

6.3 MODELO DE EQUIDAD

A las personas no sólo les preocupa que satisfagan sus necesidades, necesitan además que el sistema de retribuciones sea justo.

La Teoría de la Equidad (Adams) postula que los empleados tienden a juzgar la imparcialidad, comparando los resultados que reciben con sus aportes y comparando esta proporción con la de otras personas

Aportes: trabajo, estudios, antigüedad, experiencia previa, lealtad, compromiso, tiempo, esfuerzo, creatividad, desempeño laboral

Resultados (contribuciones): retribuciones directas e indirectas, prestaciones, seguridad en el trabajo, retribuciones sociales (pertenecer) y psicológicas (reconocimiento) así como capacitación y demás.

Los empleados perciben si ese "contrato" es justo, comparan con otros. Si se sienten sobre pagados, experimentarán un desequilibrio y buscarán restaurarlo trabajando más o desestimando el valor de la retribución adicional que reciben o intentando convencer a otros a exigir más retribución.

Si se sienten sub- pagados, reducirán su productividad o magnifiquen el valor de lo que les pagan o soliciten un aumento.

Este modelo les indica a los administradores que los empleados trabajan en sistemas sociales y tienen grupos de referencia. La sub retribución produce tensión motivacional de consecuencias negativas porque hay una sensibilidad a la equidad.

Comparándolo con el modelo de expectativa se advierten elementos similares como el esfuerzo y las retribuciones (aportes/resultados), donde la percepción desempeña un papel clave. Hay que medir las evaluaciones de los empleados de acuerdo a sus aportaciones y resultados.

6.4 MODELO DE ATRIBUCIÓN

La atribución es el proceso por el cual los individuos interpretan y asignan causas tanto a su comportamiento como al de los demás.

Autores Heider y Kelley.

Se liga con las metas básicas del CO: observar, describir, comprender y predecir/controlar.

Un administrador "observa" una conducta de un empleado y la "describe" como funcional o no funcional; con la intención de "comprender" y diagnosticar, el administrador hace una atribución causal (explicación tentativa) de esa conducta y luego intenta "predecir" y "controlar" futuras conductas del empleado como producto de esa atribución.

Al realizar esas atribuciones se evalúan tres factores básicos

La consistencia: determinación de si el comportamiento es estable en el tiempo (tiene un patrón) o es inestable

La distintividad: determinación si el desempeño del individuo en una determinada tarea es diferente al que demuestra en la mayoría de las demás tareas realiza

El consenso: grado por el que los compañeros se comportan de manera semejante.

La combinación de estas tres evaluaciones permiten atribuir el desempeño a una causa: sea la dificultad de la tarea, la capacidad del individuo, la suerte, etc. (factores personales o situacionales)

Uno de los factores más importantes para estas evaluaciones subjetivas que son las atribuciones, es si evaluamos nuestro propio comportamiento o el de otra persona: las personas tienen cierto "sesgo en beneficio propio" que las lleva a beneficiar más a su propio comportamiento sobrevaluando las capacidades propias; aun cuando también cuando se juzga a los demás puede haber un "error fundamental de atribución" atribuyendo logros a los demás a la buena suerte o a que las tareas son fáciles (de alguna manera disminuyen el mérito del otro). En ambos casos hay cierta subjetividad en la evaluación del comportamiento.

También debe tenerse en cuenta la "distorsión de la percepción", tendencia de los individuos a percibir lo que esperan percibir (vaso lleno, vaso vacío).

Los administradores, por lo tanto, deben conocer sus propias distorsiones perceptuales y sus efectos en su interacción con los demás y además deben conocer tal distorsión en sus empleados, para comprenderlos mejor.

El modelo de atribución puede integrarse fácilmente al marco de enfoques motivacionales. Los administradores podrán beneficiarse de un mejor conocimiento de sus procesos de atribución y de los efectos de éstos en su comportamiento para con los empleados.

7. EVALUACION Y RETRIBUCION DEL DESEMPEÑO

7.1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y ORGANIZACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Las organizaciones precisan de persistentes niveles de alto desempeño de parte de sus empleados para poder sobrevivir de un entorno altamente competitivo. En muchas empresas se hace uso de alguna modalidad de los sistemas de planeación y control orientados a resultado. La administración por objetivos es un proceso cíclico que suele componerse de cuatro pasos para la obtención del desempeño deseado:

1-establecimiento de objetivos: determinación conjunta por administrados y empleado de los niveles adecuados de desempeño futuro que este deberá cumplir, dentro del contexto de las metas y recursos de la unidad en general. Estos objetivos corren usualmente al siguiente año calendario.

2- planeación de las acciones: planeación participativa o incluso independiente por el empleado de la manera en que cumplirá los objetivos establecidos. Otorgar cierta autonomía a los empleados es invaluable; en estas condiciones es más probable que usen su ingenio y se sientan más comprometidos con el éxito del plan.

3- revisiones periódicas: evaluación conjunta de los empleados y avances en dirección a los objetivos, realizada informal y aveces espontáneamente.

Evaluación anual: evaluación más formal del éxito del empleado en el cumplimiento de sus objetivos anuales junto con el reinicio del ciclo de planeación. En algunos sistemas la administración por objetivos se recurre a la evaluación de desempeño como medio de vinculación de las retribuciones a los empleados con el nivel de resultados alcanzados.

7.2 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Cumple un papel de gran importancia en los sistemas de retribución. Se trata del proceso consistente en evaluar el desempeño de los empleados, compartir esta información con ellos y buscar medios para la elevación del desempeño. La evaluación es indispensable para asignar recursos en un entorno dinámico motivar y retribuir a los empleados, ofrecerles a esta retroalimentación de su trabajo, mantener buenas relaciones con grupos, asesorar y desarrollar a los empleados y cumplir las reglamentaciones.

7.3 FILOSOFÍA DE LA EVALUACION.

Filosofía de la evaluación hace una generación los programas de evaluación tendían a enfatizar los rasgos, deficiencias y capacidades de los empleados, pero

la moderna filosofía de la evaluación pone el acento en el desempeño presente y las metas futuras. Esta nueva filosofía también subraya la participación de los empleados en el establecimiento de metas con el supervisor y el conocimiento de los resultados. Así, las características distintivas de la filosofía moderna son las siguientes:

1- Orientación al desempeño: no basta que los empleados empeñen su esfuerzo; es necesario que este esfuerzo resulte en la obtención de los resultados deseados.

2- Atención partículas a metas u objetivo: como se deduce de la explicación acerca de la APO, los empleados deben de tener una idea muy clara de lo que se supone que deben hacer y del grado de prioridad de sus tareas; como reza el dicho: “no llegaras a ninguna parte si no sabes a dónde vas”.

3- Mutuo establecimiento de metas entre supervisor y empleado: este principio se basa en la certeza de que la gente ara un mayor esfuerzo por cumplir metas u objetivos si participa en el establecimiento de estas. Los individuos desean realizar tareas valiosas, intervenir en esfuerzos grupales, participar en el establecimiento de sus objetivo, obtener una retribución por sus esfuerzos persistir en su desarrollo personal. Se parte así del supuesto propio de la teoría “Y” de que la gente desea satisfacer algunas de sus necesidades de su trabajo y de que procederá de esta ibera si la dirección le proporciona un entorno de apoyo.

4- Amplio sistema de retroalimentación: los empleados pueden ajustar mejor su desempeños si saben que también están desempeñando sus labores a ojos de la organización

7.4 ENTREVISTA DE EVALUACION

La mayoría de los sistemas de evaluación organizacional implican que los supervisores evalúen varios aspectos de la productividad, comportamientos y rasgos personales de los empleados. En muchos sistemas de evaluación también se toman en cuenta tanto el desempeño pasado como el potencian individual de desarrollo y progreso. Las modalidades y procedimientos para la evaluación de esta información varían ampliamente. En algunas organizaciones se pide a los supervisores escribir largos textos en los que se describa el desempeño de los empleados; en otras se les recomienda acumular un expediente de incidentes decisivos (lo mismo positivos que negativos).

Pero más allá del sistema que se utiliza la evaluación es comunicado después al empleado en una entrevista de evaluación. Esta es una sesión en la que en supervisor proporciona al empleado retroalimentación sobre su desempeño pasado le expone los problemas que hayan aparecido y lo exporta a responder. Luego ambas partes establecen objetivos para el periodo siguiente y el empleado

es informado acerca de su futuro salario. La entrevista de evaluación existe también para motivar al empleado.

7.5 PROGRAMA DE RETROALIMENTACIÓN DE 360 GRADOS.

Todos los sistemas de evaluación se basan en el supuesto en que los empleados necesitan retroalimentación sobre su desempeño. La retroalimentación les permite saber qué hacer y cuan bien están cumpliendo sus metas así mismo, es para ellos una demostración de que los demás están interesados en lo que hacen. Suponiendo un deseo satisfactorio, la retroalimentación fortalece la identidad y sensación de actitud de un empleado por lo general, la retroalimentación de desempeño deriva tanto en un mejor desempeño como en mejores actitudes, siempre y cuando los administradores la manejen adecuadamente.

7.6 Sistema de incentivos económicos

7.6.1 Propósitos y tipos

Un sistema de incentivos económicos de uno u otro tipo puede aplicarse a prácticamente cualquier género de actividad. La idea básica de esos sistemas es inducir un alto nivel de desempeño individual, grupal u organizacional mediante el recurso de hacer depender la remuneración de un empleado de una o más de esas dimensiones. Entre los objetivos adicionales están el facilitamiento del reclutamiento y de la retención de empleados valiosos, la estimulación de conductas deséales como la creatividad, el aliento al desarrollo de importantes habilidades y la satisfacción de las principales necesidades de los empleados. Los criterios para estos incentivos pueden incluir aspectos como la producción del empleado, la rentabilidad de la compañía, los ahorros en costos el número de unidades enmarcada, el nivel del servicio al cliente o la proporción entre costos laborales y ventas totales. La evaluación del desempeño puede ser individual o colectiva y la remuneración puede ser inmediata o posterior como en el caso de los planes de reparto de utilidades.

8 “Liderazgo”

8.1 NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Concepto

Es el proceso de influir en y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente en el logro de los objetivos.

Los tres elementos más importantes son

Influencia/apoyo

Esfuerzo voluntario

Cumplimiento de metas

Es el catalizador que transforma la potencia en realidad

El liderazgo es una parte de la administración, los administradores obtienen resultados dirigiendo las actividades de los demás, en tanto que los líderes crean una visión e inspiran a los demás a hacerla realidad y exceder sus capacidades normales

La capacidad de liderazgo puede adquirirse mediante observación de modelos a seguir, capacitación y aprendizaje

Concepción de los Rasgos de los líderes efectivos

En esta concepción el liderazgo dependería de los rasgos

Son rasgos que marcan las diferencias entre líderes y no-líderes y entre líderes exitosos y líderes no exitosos

Se estudiaron muchos factores cognoscitivos y psicológicos

Actualmente se consideran rasgos importantes de los líderes a:

Alto nivel de impulso personal

Deseo de dirigir

Integridad personal

Seguridad en uno mismo

Capacidad cognoscitiva analítica

Posesión de conocimientos de administración

Carisma

Creatividad y originalidad

Flexibilidad

Calidez Personal

Pero estos rasgos no necesariamente garantizan un liderazgo exitoso, conviene concebirlos como aptitudes que pueden utilizarse.

8.2 Concepción de las Conductas y habilidades de liderazgo.

El liderazgo exitoso dependería, en esta concepción, de la conducta, las habilidades y acciones

Las conductas y habilidades pueden ser aprendidas, en tanto que los rasgos son fijos y no se modifican tan fácilmente

Importan tres tipos de habilidades

TECNICA: conocimiento de procesos o técnicas, característica de los niveles operativos y profesionales

HUMANA: capacidad de trabajar en equipo y trabajar eficazmente con otros, vale para todos los niveles.

DE CONCEPTUALIZACION: pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones. Válida para niveles más altos

8.3 ASPECTOS SITUACIONALES

El liderazgo exitoso requiere conductas que unan y estimulen a los seguidores a objetivos específicos en situaciones determinadas

Son tres elementos clave: líder, seguidores y situación

Para Davis EL LIDERAZGO ES SITUACIONAL

Pretender que todos los líderes respondan a un patrón standard, sería anular las diferencias creativas e ineficientes.

La tarea clave de un líder es advertir situaciones diferentes y adaptarse conscientemente a ellas.

El tema de los seguidores

Muchas veces los líderes también son seguidores, siempre hay alguno de quién depender

Dicen que la capacidad de seguir es uno de los requisitos para un buen liderazgo

Son conductas de los seguidores eficaces:

No competir con el líder

Ser leal

No estar automáticamente de acuerdo en todo

Actuar como abogado del diablo

Confrontar constructivamente

Prever posibles problemas

Triunfar en sus propias labores y contribuir al triunfo de las de sus superiores

8.4 DISTINTOS ENFOQUES SOBRE EL LIDERAZGO

Hay enfoques descriptivos (los conductuales) que ofrecen las formas en que las acciones de líderes pueden diferir

Hay enfoques de contingencia, más analíticos, alientan a los administradores a examinar su situación y a seleccionar el estilo más acorde a ella

8.4.1 ENFOQUES DESCRIPTIVOS O CONDUCTUALES

Las percepciones de los empleados sobre el estilo de liderazgo es lo que importa.

O sea, no importa tanto lo que los líderes piensan y hacen, sino todo lo que perciben que los líderes son

Varios estilos de liderazgo pueden ser:

1. Líderes positivos y negativos

Hay maneras diferentes de abordar a los seguidores para motivarlos

Si el enfoque se enfatiza en la recompensa el líder es positivo

Si el enfoque se enfatiza en la sanción el líder es negativo

El liderazgo positivo resultará en mayor satisfacción laboral y empleo

2. Líderes autocráticos, participativos y permisivos

Depende de cómo el líder usa el poder

Si el énfasis está en el líder, es liderazgo autocrático. Centralizan el poder y la toma de decisiones, estructuran todo, sus empleados hacen lo que él dice. Es negativo, se basa en castigos. Ventajas: permite decisiones rápidas, ofrece seguridad y estructura

Si el énfasis está en los empleados, es liderazgo permisivo. Evitan el poder y la responsabilidad, dependen del grupo para establecer metas, resolver problemas. Puede degenerar en caos y se ignoran las contribuciones del líder.

Si el énfasis está tanto en el líder como en los empleados, es liderazgo participativo. Descentralizan la autoridad, surgen de la consulta de unos con otros, de la participación. Congruente con modelos de apoyo y colegial.

3. Orientación a los empleados y orientación a las tareas

A los líderes "considerados" (orientados a los empleados) les interesan las necesidades humanas de sus empleados. Se esfuerzan por generar trabajo en equipo, ofrecen apoyo psicológico y ayudan a los empleados a resolver sus problemas

Los líderes "estructurados" (orientados a la tarea) creen que la mejor manera de obtener resultados es mantener al personal ocupado constantemente, ignorar sus necesidades y apresurarlos a producir.

Ambas formas parecen independientes, pero pueden aparecer juntas en un líder según la situación, de hecho los líderes más exitosos combinan consideración y estructuración altas.

Para ver cómo se combinan ambos aspectos se puede usar el Grid Gerencial de Blake y Mouton. Es para ver dimensiones de estilo de liderazgo. Dos escalas de 9 puntos, con relación en dos dimensiones (consideración y estructura). Ejemplos: líderes "1.9." alto interés en la personas, bajo en la producción, es tipo líder de country.; líderes "9.1." alto interés en resultado, bajo interés en las personas, es tipo líder autoritario.

8.4.2 ENFOQUES de contingencia

Si bien de lo anterior se desprendería que el mejor líder sería PARTICIPATIVO + CONSIDERADO + POSITIVO, hay excepciones.

En otras palabras, no siempre se necesita el mismo tipo de líder, hay situaciones diferentes que requieren líderes específicos.

Los enfoques de contingencias analizan estas excepciones, postulan que el estilo de liderazgo más apropiado depende del análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder.

8.4.2.1. Modelo de Fiedler

Se basa en la distinción entre orientación a la tarea o hacia los empleados.

Señala que el estilo más apropiado depende de si la situación es favorable o desfavorable al líder.

Demuestra que la efectividad del líder está determinada por la interacción de la orientación a los empleados, con tres variables adicionales:

Relación líder/miembros (determinadas por la manera en que el líder es aceptado por los miembros)

Estructura de las tareas (grado en el cual se requiere una forma específica para realizar las tareas)

Poder que el líder le concede al puesto que ocupa  (poder asociado al puesto)

En situaciones altamente estructuradas, la estructura y control del líder eliminan la ambigüedad y serán preferidas por los empleados. En situaciones más favorables y abiertas, el líder orientado a empleados tendrá más éxito.

Usando este modelo, los administradores pueden examinar su situación, la de la tarea y la organización; también pueden ser flexibles en el uso de variabas habilidades  y pueden introducir modificaciones en sus labores, para que correspondan al estilo que pretende.

8.4.2.2. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

También llamado modelo de "ciclo de vida"

Indica que el factor más importante para la elección del líder más apropiado, es el nivel de desarrollo y madurez del subordinado (tarea + aptitudes + motivación y compromiso)

Consideran (como la teoría Y) que los empleados se desarrollan mejor frente a una tarea cuando reciben orientación adecuada, ganan experiencia y constatan las retribuciones a su cooperación.

Aptitud y compromiso son valores clave en este enfoque

Usan una combinación de orientaciones (de tarea y de relación), para crear 4 estilos principales

De indicación (directivo, poco apoyo)

De venta (entrenamiento) (directivo, con apoyo)

De participación (apoyo) (de apoyo, poca dirección)

De delegación  (poca dirección y poco apoyo)

Es un modelo que acentúa un importante factor de contingencia: las capacidades del empleado

Pero se dice que le falta más investigación. Igualmente es muy utilizado actualmente

8.4.2.3. Modelo de ruta-meta de liderazgo

Deriva del Modelo de Expectativa (ver Motivación, cap. 6)

El líder identifica necesidades de los empleados >> Se establecen metas >> El líder relaciona retribuciones con metas >> El líder ayuda en la ruta de los empleados hacia las metas >> Los empleados satisfechos y motivados por el líder >> Ocurre desempeño efectivo >> Empleados y organización capaces de cumplir metas

Se eliminan barreras y se logra satisfacción laboral, aceptación del líder y más motivación.

Es clave el Establecimiento de Metas, fijación de objetivos de desempeño exitoso a corto y a largo plazo. La conducta humana se dirige a metas.

Los líderes deben considerar contingencias, antes de proceder en la ruta. Hay que dar a los empleados Apoyo en las Tareas y Apoyo psicológico.

En esta teoría, los Estilos de Liderazgo cambian. El líder deben ayudar a los empleados a comprender qué se debe hacer (meta) y cómo hacerlo (ruta). Pueden escoger entre liderazgo participativo, liderazgo orientado a logros, liderazgo de apoyo o liderazgo directivo.

Se deben analizar dos factores de contingencias: el entorno general del trabajo y las características del empleado. En el primer caso, hay que verificar estructuración de la tarea, sistema de autoridad y grupo de trabajo existente. En el segundo caso, corresponde evaluar si el desempeño es producto de su esfuerzo o de factores externos, disposición del empleado a aceptar la influencia de otros y capacidad que el propio empleado percibe tener para realizar esa tarea.

8.4.2.4. Modelos de toma de decisiones de Vroom

Permite seleccionar entre varios grados de estilo de liderazgo

Según este modelo, los administradores evalúan una situación de decisión de acuerdo con los atributos de sus problemas, con énfasis en la calidad técnica (p.e.: costos) y en la aceptación de los empleados (p.e.: compromiso).

Tras determinar el tipo de problema, se ofrecen ideas para que los administradores seleccionen uno de 5 métodos de liderazgo, considerando restricciones de tiempo, dispersión geográfica, motivación del líder para desarrollar gente y ahorrar tiempo

Los métodos o estilos son (según el problema):

Autocrático I (decide él con información que tiene)

Autocrático II (decide obteniendo información de los subordinados)

Consultivo I (explica problema a subordinados, pide ideas a cada uno y decide)

Consultivo II (se reúne con subordinados, expone problema, pide aportes y decide)

Grupal (comparte el problema con el grupo, discusión y acuerdo grupal en la decisión)

Este método supone los problemas fácilmente clasificables, que los administradores pueden adaptar sus estilos de liderazgo y que los empleados

aceptarán esos estilos. Si estos supuestos fueran válidos, entonces el modelo es útil para los administradores

9 “EMPOWERMENT y Participación”

La orientación a los empleados y el estilo participativo son importantes para el liderazgo eficaz

La participación ofrece mucho potencial para el desarrollo de los empleados, la aceptación del cambio y un fuerte compromiso con las metas.

9.1 NATURALEZA DEL EMPOWERMENT Y LA PARTICIPACION

9.1.2 Empowerment

"Es un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral."

Los líderes autoritarios no refuerzan la motivación, ni la aptitud ni la innovación. Pueden ser combatidas eficazmente delegando autoridad en los empleados. El empowerment reduce la ineficacia, los empleados se sienten facultados a enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los problemas que se les presentan.

9.1.2.1 Cinco enfoques generales del empowerment

Ayuda a los empleados a obtener más dominio de sus labores (con más capacitación)

Permite a los empleados discrecionalidad sobre su desempeño (y responsabilizándolos por los resultados)

Ofrece exitosos modelos a seguir

Hace uso del "reforzamiento" y la persuasión sociales (elogios, aliento, feed back verbal)

Brinda apoyo emocional

Los empleados perciben que son competentes y que se les valora, cuentan con oportunidades de brindar su talento.

Hay varios instrumentos que los administradores pueden usar para su aplicación: mutuo establecimiento de metas, feed back sobre sus labores, ofrecimiento de modelos a seguir, sistemas de retribuciones contingentes (variables) y, especialmente, programas de administración participativa.

9.2 PARTICIPACIÓN

Los administradores participativos, consultan a sus empleados

Retienen para sí la responsabilidad última (de máximo nivel) pero han aprendido a compartir la responsabilidad operativa.

Los empleados se sienten involucrados en las metas grupales

La participación es, entonces, "el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a contribuir en favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas".

Se desprenden entonces tres ideas importantes

9.2.1 INVOLUCRAMIENTO MENTAL Y EMOCIONAL

Involucramiento de la totalidad del ser como persona

Psicológico y físico, pone todo su ser

Involucra su ego, no sólo se involucra en las tareas (eso sería una pseudo participación)

9.2.1.2 MOTIVACIÓN A CONTRIBUIR

Los individuos se sienten motivados a contribuir, se sienten dotados de la autoridad suficiente para liberar sus recursos con iniciativa y creatividad en favor del cumplimiento de los objetivos de la organización.

No es consentir. Quiénes consienten aprueban, pero no contribuyen realmente. La participación es algo más, se sirve de la creatividad de todos.

9.2.1.3 ACEPTACIÓN DE RESPONSABILIDAD

La participación alienta a los individuos a aceptar la responsabilidad de las actividades de su grupo.

Dicen "nuestro" y nosotros" (no "suyo" o "ellos")

Cuando los individuos aceptan la responsabilidad de sus actividades grupales, ven en ello un medio para hacer eficazmente una labor de la que se sienten responsables. Están prestos a trabajar activamente con los administradores en lugar de reaccionar contra ellos.

¿Por qué se ha difundido tanto la Participación? +  Beneficios de la participación

Se han introducido cambios significativos en materia de materia de elevamiento del desempeño y de la satisfacción laboral.

Las grandes empresas muestran interés en todas las prácticas administrativas que ofrezcan incrementar la productividad o acelerar la introducción de nuevos

productos. Las prácticas participativas apresuran el cumplimiento de estas metas al transferir mayor responsabilidad a los niveles inferiores de la organización agilizando los procesos de aprobaciones

También ayuda a satisfacer la necesidad de los empleados de hallar significado y realización en el trabajo e incluyo influye su mayor deseo de participar en las decisiones

Mayor producción y de mejor calidad

Eleva la motivación de los empleados, que se sienten más aceptados e involucrados en la situación

Quizás su autoestima, satisfacción laboral y cooperación también aumenten.

La Dirección dota a los trabajadores de mayor información sobre las finanzas y operaciones

9.3 FUNCIONAMIENTO de la participación

El proceso participativo supone: Programas participativos >> En la situación adecuada >>Involucramiento mental y emocional >> Más producción de mejor calidad + Creatividad e innovación + Aceptación + Eficacia personal + Satisfacción + Menor tensión

En muchas situaciones los programas participativos generan un involucramiento mental y emocional que produce resultados favorables tanto para los empleados como para la organización.

La participación es un proceso compartido  entre administradores y empleados, se apoya en un modelo de intercambio entre líder y seguidores. Líder delega, informa, consulta, sirve de mentor, elogia o retribuye; el subordinado contribuye con desempeño, lealtad y respeto. Los administradores establecen un intercambio social bidireccional con los trabajadores

Hay dos concepciones de poder, ya que, por extraño que parezca, la participación incrementa el poder de administradores y de empleados: el poder de los administradores dependen parcialmente de la confianza de los empleados en ellos, si es así los empleados se sienten más cooperadores y responsables y se sentirán más proclives a dejarse influenciar

Asimismo existen ciertos prerrequisitos de la participación:

Debe haber tiempo para participar

Los beneficios de la participación deben ser superiores a sus costos

La participación debe ser pertinente e interesante para los empleados

Los participantes deben poseer capacidad para participar

Deben comunicarse entre sí

Ninguna de las partes debe sentir que su posesión se ve amenazada por la participación

La participación en una decisión sólo puede tener lugar en el área de margen de maniobra laboral del grupo (nunca el margen de maniobra es total, hay que respetar los derechos y los ámbitos de los otros o de otras áreas)

La participación se da a lo largo de un "continuum" aplicando el modelo de Hersey Blanchard (liderazgo situacional): indicación (administrador anuncia una decisión) >> venta (presenta la decisión sujeta a cambios) >> consulta (pide ideas antes de decidir)   >> integración   (decide con el grupo)>> repliegue (pide al grupo que decida)

Al igual que en los modelos conductuales de liderazgo, varios factores de contingencia influyen en el éxito de los programas participativos: entorno, organización, naturaleza de las tareas o de los empleados.

Los estilos de liderazgo presentes en la organización así como las convicciones y valores de los ejecutivos de alto nivel, ejercen un poderoso impacto en el uso de la participación.

Algunos empleados tienen diferentes necesidades en materia de participación. Dependerá de su nivel educativo, de su autoestima, de su capacidad para contribuir. Pueden sub participar (desean más participación de la que tienen) o sobre participar (se sienten saturados de participación). Las percepciones de los empleados sobre la participación son sumamente importantes, la participación será más exitosa cuando los empleados crean que pueden hacer contribuciones válidas, que serán valoradas por la organización y serán retribuidos por ello.

En el proceso de participación hay responsabilidades de los empleados:

Ser responsables de sus acciones y sus consecuencias

Operar dentro de las políticas organizacionales

Contribuir como miembros del equipo

Ser confiables y éticos

Respetar y solicitar el punto de vista de los demás

Adoptar autoliderazgo responsable

Y de las responsabilidades de los administradores:

Identificar los asuntos por abordar

Especificar el nivel de involucramiento deseado

Ofrecer información y capacitación

Asignar retribuciones justas

9.4 PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN

Son conjuntos de prácticas centradas en enfoques específicos de participación. Varían en su naturaleza, formato, grado de involucramiento, oportunidad de ejercer influencia, etc.

Cuando una compañía hace uso de un enfoque muy significativo, aplicando un número suficiente de programas para desarrollar entre sus empleados una sensación de autoridad, se dice que practica la administración participativa (Participative Management)

Entre esos programas pueden mencionarse a

Administración consultiva

Los administradores piden a sus empleados reflexionar sobre ciertos asuntos, compartir su experiencia y contribuir con ideas propias, antes que sea tomada una decisión administrativa.

Pueden no consultar a sus empleados todos los asuntos o no consultar a todos los empleados. Es informal y breve

Programas de sugerencias

Por ejemplo los "buzones de sugerencias"

Planes formales para estimular a los empleados en lo individual a recomendar mejoras en el trabajo

Se les paga un premio

Se limita a lo individual y sólo una pequeña parte de los empleados suele hacer sugerencias

Énfasis en la calidad

Muchas empresas, últimamente, han formado comités con trabajadores y administradores para resolver problemas de trabajo. Elevan la calidad y mejora la comunicación, pues la mayoría participa en ellos. Los dos más conocidos son

Los círculos de calidad grupos de voluntarios que reciben capacitación en técnicas estadísticas y habilidades para resolución de problemas, se reúnen para producir

ideas de mejoramiento de la productividad y mejora de las condiciones de trabajo. Contribuye a que los empleados experimenten cierta influencia en la organización. Requieren apoyo de la alta dirección, emplearse en problemas medibles, facilitadores, etc.

La administración por la calidad total (TQM). Algunos círculos de calidad se sintieron aislados en sus esfuerzos y no hubo gran impacto en la organización en general. Para resolver este tema varias firmas adoptaron este programa de TQM que supone el involucramiento de todos los empleados en el proceso de búsqueda de mejoras continuas de sus operaciones. Casi cualquier asunto puede ser objeto de este análisis, por lo que se trata de un proceso de larga duración.

Comités de administradores intermedios

Son mecanismos grupales para incrementar la participación de los administradores de niveles inferiores en los niveles más altos. Su núcleo es un Consejo de Administración sub alterno que estudia un problema x y recomienda cursos de acción.

Es un medio excelente para desarrollar habilidades ejecutivas de los administradores intermedios y capacitarlos para la alta dirección. Aprenden temas referidos a las políticas empresarias y explotan su creatividad.

Equipos autodirigidos

Algunas empresas han ido más allá y han permitido que varias decisiones importantes sean tomadas por los empleados. Suelen buscar el apoyo consensual para sus acciones.

Su versión más formal son los Equipos Autodirigidos, grupos de trabajo natural a los que se les concede un alto grado de autonomía en la toma de decisiones y de los que se espera controlen su comportamiento y resultados.

 Planes de Propiedad de los empleados

Aquí en la Argentina se los llama PPP (Programas de Propiedad Participada)

La propiedad de los empleados respecto de una empresa ocurre cuando éstos aportan el capital necesario para adquirir acciones de la misma (en ocasiones de la totalidad de la empresa, como aquí sería el caso de "Aurora Grundig")

A primera vista estos planes parecen ofrecer el más alto grado de toma participativa de decisiones. Podrían mejorar la dirección, la moral y la productividad. También puede perderse control.

El tema es que a veces este sistema aparece luego de quiebras o abandono de la empresa por sus propietarios anteriores

Igualmente ofrece tanto costos como beneficios.

10. ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Y SUS EFECTOS

10. 1 NATURALEZA DE LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS.

Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y en última instancia, su comportamiento. Las actitudes dan forma a una disposición mental que influye en nuestra manera de ver las cosas así como una ventana enmarca nuestra visión Asia adentro o fuera de un edificio.

10.1.2 SATISFACCIÓN LABORAL.

Elementos: la satisfacción laboral es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo.

Atención Individual: la satisfacción laboral suele referirse a las actitudes de un solo empleado.

¿GENERAL O MULTIDIMENCIONAL?

La satisfacción laboral puede concebirse como una actitud general o aplicarse a las diversas partes de la labor de un individuo

10.1.2.1 ESTABILIDAD DE LA SATISFACCION LABORAL.

Las actitudes se adquieren por lo general tras un largo periodo de igual manera la satisfacción o insatisfacción laboral surge a medida que un empleado obtiene cada vez más información sobre su centro de trabajo. Aun asi, la satisfacción laboral es dinámica puesto que puede declinar aún más rápidamente de lo que se desarrolla.

IMPACTO DEL ENTORNO.

La satisfacción laboral es apenas una parte de la satisfacción en la vida. La naturaleza de un entorno fuera del trabajo influye en sus sensaciones en el trabajo.

10.2 NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL.

El nivel de satisfacción entre grupos no es constante pero se relaciona con diversas variables. El análisis de estas relaciones permite a los administradores predecir que grupos tenderán a exigir las conductas problema las principales variables se refieren a las áreas como el nivel ocupacional y los niveles de la organización.

Conforme avanza la edad de los trabajadores, esos tienen inicialmente a sentirse satisfechos de su trabajo evidentemente, asen defender sus expectativas a niveles más realistas y se adaptan mejor a su situación de trabajo.

Después de su satisfacción puede sentirse a causa que los asensos son cada vez menos frecuentes y de que los empleados deben enfrentar las realidades del retiro. Es de prever también que individuos con más alto nivel tienden a sentirse más satisfechos con su trabajo. Como cabría esperar por lo general se les haga mejor disfrutan de mejores condiciones de trabajo y ocupan puestos den los que pueden hacer pleno uso de sus capacidades. Finalmente, se cuenta con ciertas evidencias que sugieren que los niveles de satisfacción laboral son más elevados en unidades organizacionales reducidas. Además de la satisfacción laboral, también otras dos actitudes de los empleados son importantes para muchos empleadores en involucramiento en los empleados es el grado pues se sumergen en sus labores invierten tiempo y energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Disponer de labores significativas y desempeñarlas correctamente son elementos importantes de los empleados, lo que permite expresar lo defectos de la pérdida de empleo en sus necesidades de estimación.

10.3 COMPROMISO ORGANIZACIONAL.

El compromiso organizacional, o lealtad de los empleados, es el grado en que un empleado se identifica con la organización y desea seguir Participando activamente en ella. A la manera de una poderosa fuerza magnética que atrajera entre sí a dos objetos metálicos, esta es una medida de la disposición de los empleados a permanecer en una empresa en el futuro. Ellos suelen reflejar el acuerdo del empleado con la misión y meta de la empresa, su disposición a empeñar su esfuerzo en favor del cumplimiento de estas y sus intenciones de seguir trabajando ahí el compromiso es habitualmente más fuerte de los empleados, años de servicio en una organización, aquellos que han experimentado existo personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de empleados comprometidos los empleados comprometidos con la organización suelen poseer buenos record de asistencia, cumplir voluntariamente las políticas de la compañía e incidir en índices de rotación más bajos. En partícula, su amplia base de conocimientos laborales se traduce con frecuencia en clientes leales que realizan crecientes compras por intermedio de ellos trasmiten referencias que resultan en nuevos clientes e incluso separar presos superiores.

Dado que la satisfacción laboral ha recibido mucha atención tanto de administradores.

11. ASUNTOS ENTRE ORGANIZACIONES E INDIVIDUOS

11.1 AREAS DE INFLUENCIA ORGANIZACIONAL LEGÍTIMA

En todas las organizaciones se desarrollan ciertas políticas y requerimiento de desempeño. Si la organización y cada uno de los individuos que la integran definieran de manera diferente los límites de la influencia legítima, es probable que esto diera lugar a conflictos organizacionales.

A continuación se muestra una muestra de áreas de aprobación general de la influencia organizacional:

Conducta laboral, como la limpieza de la oficina propia y de trabajo de cada individuo (alta influencia)

Actividades personales fuera del trabajo, como a la iglesia a la que asiste los lugares en los que se tiene cuentas de crédito y los sitios en los que se va de vacaciones (baja influencia).

11.2 LINEAMIENTOS DE LA POLITICA RELATIVOS A LA PRIVACIDAD

Estos lineamientos contribuyen a l establecimiento de prácticas uniformes y facilitan el manejo de situaciones usuales que pueden presentarse. A continuación mencionan algunos de los lineamientos de políticas sobre privacidad de uso más común en las organizaciones:

Relevancia: solo debe registrarse y conservarse información necesaria y útil

Novedad: La información obsoleta debe de eliminarse periódicamente.

Notificación: no debe de haber sistema de dataos personales desconocidos para los empleados.

Deber fiduciario: la persona a cargo de la información es responsable de la seguridad de esta.

Confidencialidad: la hermana solo debe darse a conocer a quienes tienen necesidad de conocerla, en tanto que su revelación fuera de la organización normalmente debe de ocurrir solo con la autoridad del empleado.

Proceso establecido: se le debe autorizar al empleado examinar los registros y resultados si le parecen incorrectos.

Protección de lo psicológico: la individualidad del empleado no debe de ser invadida ni expuesta, salvo en caso de consentimiento previo y de rezones que así lo ameriten.

12 COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL

12.1 NIVEL DE CONFLICTO

El conflicto puede ocurrir con cualquier empleado, entre individuos o grupos y entre organizaciones en competencia.

12.1.1 CONFLICTO INTRAPERSONAL

Aunque casi todos los conflictos de roles ocurre cuando los supervisores o los compañeros de un empleado depositan en este expectativas contradictorias, es posible que el conflicto de roles intrapersonal surja del intercambio mismo de un individuo, como resultado de la adopción de roles contra puesto.

12.1.2 CONFLICTOS INTERPERSONALES

Los conflictos interpersonales son un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de una persona. En ellos se impone la necesidad de proteger la identidad y autoestima individual contra los daños que los demás podrían provocar en ella. Cuando la identidad se ve amenazada, ocurren trastornos graves y las relaciones se deterioran .en ocasiones los temperamentos de dos personas son incompletas y sus personalidades chocan. En otros casos los conflictos son productos de fallas de comunicación o diferencias de percepciones 12.2 COMPORTAMIENTO ASERTIVO

La confrontación de conflictos no es fácil para algunas personas. Frente a la necesidad de negociar con los demás, algunos administradores se sienten disminuidos, carentes de las habilidades indispensables para ello temerosos del poder de la otra persona.

Una opinión contractiva es practicar conductas asertivas .la asertividad es el proceso de expresión de opiniones, y demandas de cambio legítimo y ofrecimiento y recepción de retroalimentación honesta. Un individuo asertivo no debe de pedirle a una persona que modifique un comportamiento ofensivo y no se siente mal al rechazar peticiones irrazonables de otros.

12.3 ANALISIS TRANSACCIONAL

Ya sea que las personas interactúen de forma asertiva y no asertiva cuando un individuo responde a otro se da una transacción social. El estudio de estas transacciones sociales entre las personas se conoce como análisis transaccional. El objetivo de AT es ofrecer una mejor comprensión de cómo se relaciona las personas entre si afín de que pueda desarrollar una mejor comunicación y relaciones humanas sanas.

12.3.1 POSICIONES ANTE LA VIDA

Cada persona tiende a exhibir una de cuatro posiciones ante la vida. En una etapa muy temprana de la infancia los individuos desarrollan un estilo dominante de relación con los demás.

Las posiciones ante la vida se derivan de una combinación de dos puntos de vista. (Yo estoy mal tus estas mal. Yo estoy bien tus estas bien).

12.3.2 APLICASION DEL AT

PALMADAS las personas buscan “PALMADAS “en su interacción con los demás

Las palmadas son cualquier acto de conocimiento a otras personas .se aplica a todo tipo de reconocimientos como el contacto físico, verbal y no verbal entre personas .las llamadas pueden ser positiva y crean una sensación agradable cuando se le residen y contribuyen a la cesación de bienestar del receptor. Las palmadas negativas lastiman física y emocionalmente y provocan que el receptor se sienta menos satisfecho que consigo mismo. Palmadas condicionales son las que ofrecen a los empleados si se desempeñan correctamente o evitan problemas.

13. GRUPOS INFORMALES Y FORMALES

13.1 DINÁMICA DE GRUPO

El proceso social por el cual las personas interactúan directamente entre sí en pequeños grupos se llama dinámica de grupo. El término “dinámica” se deriva del vocablo griego que significa fuerza; de ahí que la dinámicas de grupo se refiere al estudio de las fuerzas que operan al interior de un grupo dos importantes hitos históricos en nuestra comprensión de los grupos son las investigaciones de ELTON Mayo y colaboradores en las décadas de los xx y los xxx además de los experimentos realizados en los años xxx por kurt Lewis , fundador del movimiento de la dinámica de grupo. Mayer demostró que los trabajadores tienden a establecer grupos informales que influyen en la satisfacción y eficacias laborales.

13.2 TIPOS DE GRUPO

Existen muchas maneras de clasificar grupos. Una de las diferencias básicas es la existencia entre los grupos formales, establecidos por las organización y con una identidad publica y una meta por alcanzar y los grupos informales, los cuales surgen sobre la bases de intereses comunes proximidades y amistades. Otra distinción fundamental es la que se hace entre los tipos de grupos formales. Algunos tienen una vida relativamente temporales; se les crea para realizar una tarea de corto plazo luego de lo cual se le desintegra un empleo de grupo temporales, subcomités, tareas de coto plazo luego de lo cual se desintegran. Las circunstancias en los cuales los miembros de un grupo discuten ideas o resuelven problemas se conoce generalmente como reunión el otro tipo de grupo formal es el de los grupos más naturales y duraderos. Este grupo de grupo se forma cuando los individuos desempeñan tareas en común como parte de sus asignaciones de trabajo, y se les conoce como equipo.

13.3 MÉTODOS ESTRUCTURADOS

Las reuniones a comités a que nos hemos referido suelen implicar la discusión abierta a un problema sin embargo, se han desarrollado también otros métodos útiles para objetivos específicos o para ejercer mayor control sobre el proceso.

Cuatro importantes alternativas son la lluvia de ideas, los grupos nominales, la toma de decisiones delfi y la indagación dialéctica

1- Lluvia de ideas: muy común para alimentar el pensamiento creativo de un grupo de alrededor de 8 personas se basa en cuatro lineamientos:a- Generar tantas ideas como sea posible.b- Ser creativos, desenvueltos he imaginativos.c- Acumular, ampliar o combinar ideas anteriores.d- Abstenerse de criticar las ideas de los demás.

2- Técnica de grupo nominal: un grupo nominal lo es solo de nombre puesto que sus miembros tiene entre si una interacción mínima entes de producir una decisión. Pasos a seguir.a- Se congrega a los individuos y se les presenta un problema.b- Desarrollan soluciones en forma independiente, a menudo

escribiéndolas en tarjeta.c- Las ideas de cada uno son dadas a conocer en un formato estructurado

(en un proceso de ronda por ejemplo, para asegurar que todos los miembros tengan la oportunidad de presentar sus ideas).

d- Se asigna un breve periodo para el planteamiento de preguntas, aunque solo para efectos de aclaración.

e- Los miembros del grupo señalan individualmente su preferencia respecto de las mejores alternativas mediante votación secreta.

f- Se anuncia la decisión grupal.3- Toma de decisiones Delphi: en los grupos Delphi de decisiones, se elige un

jurado de personas relevantes para que se ocupen de un asunto. La selección de los miembros del grupo responden a su experiencia en la materia o a que poseen información pertinente por compartir (así como de tiempo disponible para hacerlo). Entre los participantes (que no necesariamente tienen que reunirse personalmente) se distribuye secuencialmente una serie de cuestionarios, por lo general todas las respuestas se emiten por escrito. a los miembros del jurado se les puede pedir proyectar problemas a futuro, proyectas tendencias de mercado o predecir un estado futuro de cosas (las ventas de la empresa en 10 años). También pueden ser referidas las conclusiones. Se reúnen las respuestas de todos los participantes se hace un resumen de ella y se les devuelven a lso miembros del grupo para su revisión se pide entonces a los

participantes que tomen otra decisión con base a la nueva información. El proceso puede repetirse barias veces hasta que las respuestas convenga. Se elabora un informe final.

4- Método dialectico de decisión: algunos grupos de tomas de decisiones con interacción personal convergen rápidamente en una alternativa y pasan por alto otra. El proceso dialectico se inicia con una iniciación clara del problema a resolver tras de lo cual se generan 2 o más respuestas idénticas. En el paso siguiente, de gran importancia, los participantes expresan los supuestos implícitos o explícitos de cada propuesta. El grupo se divide después en subgrupos defensores. Los que desaminan y argumentan los méritos relativos de sus posiciones. Luego el grupo entero toma una decisión envase a las decisiones, esta decisión puede suponer la adopción de una de las adopciones la combinación de varias ideas o la generación de una propuesta.

14 EQUIPOS Y CONSOLIDACIÓN DE EQUIPOS

14.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE LOS EQUIPOS

La teoría clásica de la organización es el proceso consistente en partir de la cantidad total de trabajo por hacer y fragmentarla en divisiones, departamentos, puestos y asignaciones de responsabilidad a los individuos se logra por medio de la división del trabajo (la creación de niveles de autoridad y unidades funcionales) y la delegación (la asignación de deberes, autoridad y responsabilidad a los demás) el diseño clásico de las organizaciones tiene cualidades y defectos por ejemplo, la estructura organizacional puede servir de apoyo a los individuos, pero también oprimirlos. La estructura clásica ofrece enorme apoyo a las tareas como asistencia especializada, los recursos adecuados para la disfunción del trabajo, seguridad y condiciones de trabajo sumamente confiables. En cuanto el apoyo a las tareas; la estructura clásica es débil a lo que se requiere al apoyo psicológico lo que se precisa en un sistema organizacional que brinda tanto apoyo a las tareas como psicológico.

14.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL DE CONTINGENCIA.

En este se reconoce que para efectos de eficacia, se requiere de diferentes estructuras y procesos organizacionales en diversas situaciones. Algunas de las fuerzas más importantes en la que se incluya en la elección de la estructura están las estrategias de la organización, su tecnología su tamaño he incluso las diferencias de su alta dirección.

14.2.1 FORMAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS

Las organizaciones mecanicistas adoptan el mecanismo tradicional letárgico de organizaciones tradicional. Los individuos se especializan en muchas actividades por diversas capas de supervisión casa nivel más alto disoné de mayor poder e influencia, hasta llegar a la sima, donde reside la organización central de toda la organización.

Las orgánicas son más flexibles y abiertas. Tareas y funciones se rigen menos rígidamente lo que permite a los individuos más rápidamente la comunicación es multidireccional y se compone en mayor medida de información asesoría y resolución conjunto de problemas que dé instrucciones y decisiones.

15 “Administración del Cambio”

El cambio está presente en todas partes, es constante y su ritmo es cada vez más acelerado. A partir de las circunstancias novedosas en las que nos hayamos luego de nacer, aprendemos a enfrentar el cambio por medio de nuestra capacidad de adaptación.

También las organizaciones enfrentan una variedad de amplios cambios (en las reglamentaciones gubernamentales, fusiones, spin-offs, cambios en los mercados, adquisiciones, etc.).

Si los humanos estamos habituados al cambio y hemos mostrado nuestra capacidad de adaptación: ¿por qué en las organizaciones tendemos a resistirnos a los cambios? He aquí el interrogante a analizar en el capítulo.

Veremos la naturaleza del cambio, las razones de resistirse a él y los medios para introducirlo exitosamente.

15.1 EL CAMBIO LABORAL

15.1.1. NATURALEZA DEL CAMBIO LABORAL

El cambio laboral es cualquier alteración ocurrida en el entorno del trabajo. Alteración que, por mínima que sea, altera el lugar de la organización donde se produce y también en toda la organización.

El cambio es un problema humano tanto como técnico. Puede dar lugar a presiones y conflictos que podrían llegar a producir un estallido en algún punto de la organización (por ejemplo que alguien insatisfecho presente su renuncia).

Hay una suerte de equilibrio, que las organizaciones tienden a alcanzar, con un balance relativo entre fuerzas opuestas. Las personas aprenden a tratarse mutuamente, a desempeñar su tarea y a esperar algo en consecuencia.

Pero cuando se presenta algún cambio, hay que realizar nuevos ajustes para recuperar el equilibrio.

Si los empleados no logran hacer los ajustes adecuados hay un desequilibrio que genera un dilema para los administradores: por un lado es su función introducir cambios organizacionales continuos para mejorar la adaptación de la empresa al entorno (función proactiva), pero por otro lado, tienen que restaurar y mantener el equilibrio grupal (función reactiva).

Habrá cambios menores, que afectan a pocas personas, son previsibles y es fácil alcanzar un nuevo equilibrio, en otras ocasiones los cambios son más radicales (por ejemplo una adquisición hostil) y ello genera crisis que requiere que los administradores puedan guiar a los empleados durante el impacto emocional que las acompaña, para buscar un nuevo equilibrio.

15.1.2 RESPUESTAS AL CAMBIO

El cambio laboral opera un cambio en las actitudes de cada empleado, para producir una respuesta condicionada por las sensaciones frente al cambio

Ello implica la Influencia de las actitudes individuales en la respuesta al cambio

Cada cambio es interpretado por los individuos según sus actitudes. La manera en que las personas sienten un cambio es el factor que determina cómo responderán a él.

Estas sensaciones son provocadas por la historia personal (sus procesos biológicos, sus antecedentes y sus experiencias sociales. Historia que cada uno lleva al centro de su trabajo) y por el entorno mismo del trabajo (los trabajadores son miembros del grupo y sus actitudes son influidas por códigos, patrones y normas).

El conocido efecto "Hawthorne" (experiencias de E. Mayo) significa que el efecto de ser observado hace que las personas actúen de manera diferente pues considera que alguien se interesa en ellas.

Cada persona interpreta individualmente el cambio, sin embargo pueden mostrar su apego al grupo uniéndose a los demás miembros de éste, dando una respuesta uniforme al cambio (la respuesta grupal al cambio). Un ejemplo serían las huelgas. El grupo responde a la sensación de unión, lo que ocurre con cualquiera del grupo afecta a todos.

Con el propósito de mantener el equilibrio, el grupo intenta a volver a lo que considera su mejor modo de vida cada vez que hay un cambio. Es un mecanismo de homeostasis, es decir de auto-corrección o restauración del equilibrio, actúan para establecer una situación firme de satisfacción de necesidades y protegerse de la perturbación de ese equilibrio.

15.2 COSTOS Y BENEFICIOS

Los cambios implican costos y beneficios (tener que aprender algo nuevo pero beneficiarse con el aprendizaje, por ejemplo)

Debido a los costos asociados con el cambio, las propuestas de cambios no siempre prosperan.

Hay que analizar los costos económicos y los costos psicológicos de los cambios.

Las personas reaccionaran de manera diferente ante los cambios, algunas sólo percibirán los beneficios y otras sólo los costos, unas serán temerosas y otros parecerán aceptar inicialmente el cambio.

En algunos casos, los costos psíquicos pueden ser severos y afectar la salud de los empleados, de acuerdo a los niveles de tolerancia de los individuos. Cuando este nivel es sobrepasado hay respuestas tensionan tés que debilitan la salud (por ejemplo cambiar el lugar de residencia de un empleado). Nunca hay un beneficio 100%, los modelos de Apoyo y Colegial, implican que la Dirección debe considerar cada  cambio, ayudar a la persona a comprenderlo y buscar la manera en que todos obtengan un beneficio neto de ese cambio.

Ello implica analizar la naturaleza y efectos de la resistencia al cambio.

15.3 RESISTENCIA AL CAMBIO

Son las conductas de un empleado para desacreditar, demorar o impedir la instrumentación de un cambio laboral, pues consideran que amenaza sus necesidades

15.3.1 NATURALEZA Y EFECTOS

Si bien el cambio puede ser real o ficticio, deliberado o inintencionado, más allá de la naturaleza del cambio, los empleados intentan protegerse de sus efectos, por los costos psicológicos que lo acompañan

Igualmente esta resistencia puede verse contrapuesta con el deseo de nuevas experiencias y las recompensas que pueden llegar con ellas.

Inseguridad y cambio ilustran la posibilidad de un efecto de reacción en cadena en el comportamiento organizacional (un cambio que parece afectar sólo a pocas personas, luego puede producir una reacción en muchas)

Razones de la resistencia

Los empleados pueden resistirse al cambio por tres razones: "La naturaleza misma del cambio" (pueden resistirse por incertidumbre, creen que es una decisión equivocada, etc.). "El método de introducción del cambio" (si se les

comunica mal o de manera autoritaria) o "Piensan que son otros y no ellos los beneficiarios del cambio"

15.4 TIPOS DE RESISTENCIA

Los siguientes tipos operan en combinación para producir la actitud del empleado ante el cambio

Resistencia lógica (por objeciones lógicas o racionales), sea el tiempo que requiere el ajuste, el esfuerzo extra de aprendizaje, los costos económicos del cambio, o cuestionamiento de la factibilidad o viabilidad técnica del cambio) Son costos reales aun cuando el cambio sea favorable, el costo se paga en el largo plazo.

Resistencia psicológica  (actitudes psicológicas y emocionales), temor a lo desconocido, escasa tolerancia al cambio, desagrado con la Dirección o con quién propone el cambio, falta de confianza en los otros, o necesidad de seguridad). Aun cuando la Dirección piense que no son justos.

16 ESTRÉS Y CONSEJERÍA

16.1 Qué es el Estrés

Es el término que se aplica a las presiones que la gente experimenta en la vida. La presencia de estrés en el trabajo es inevitable en muchas labores.

Las personas que están bajo los efectos del estrés pueden ponerse nerviosas y generan una preocupación crónica. Son vulnerables a la ira e incapaces de relajarse. Cooperan poco y suelen recurrir excesivamente al alcohol u otra droga. Aunque estas condiciones también pueden ser producto de otras causas, son síntomas comunes del estrés.

16.2 Productos Extremos del estrés

Pueden ser temporal o de largo plazo, leve o severo. Los efectos en los empleados se debe a la gran medida del periodo de prolongación de sus causas, de cuan poderoso sean estas y de su capacidad de recuperación. Si el estrés es temporal y leve, la mayoría de las personas pueden manejarla o al menos recuperarse rápidamente de sus efectos.

16.2.1 Extenuación

Alguna presiones mayores resultan en un problema que persiste durante periodos prolongados, cuando el estrés es de alta intensidad, es de larga duración y es de suponer que surjan problemas. Como resultado de ello las personas se debilitan física y psicológicamente a causa de sus intentos por combatirlo. Esas condiciones se conocen como extenuación, situación en la que los empleados se

encuentran emocionalmente exhaustos, pierden interés en sus clientes y su trabajo y se sienten incapaces de cumplir sus metas.

Cuando los trabajadores se siente extenuados, es más problema que se quejen, atribuyan a otros sus errores y se muestran sumamente irritables.

16.2.2 Trauma

Otra severa consecuencia del estrés el trauma, la cual ocurre tras una amenaza grave a la seguridad personal. El hecho podría ser un desastre natural, una crisis organizacional, un abuso excesivo del empleado por el empleador o la pérdida del empleo. A continuación se expone tres tipos de traumas que han alcanzado notoriedad en los últimos años: el trauma laboral, el síndrome del sobreviviente de despidos y el trastorno de postraumática que resulta de un acto de violencia en el centro de trabajo.

El trauma Laboral que produce la desintegración de la identidad y confianza de los empleados en sus capacidades.

El Síndrome del sobreviviente de despidos el cual conlleva a sensaciones de incertidumbre, cólera, culpa y desconfianza.

Violencia en el Centro de Trabajo en ocasiones empleados en problemas incurren en acciones de agresión física contra sus compañeros de trabajo, administradores o bienes en la compañía. Lo cual puede producir peleas sin motivos, destrucción en objetos y si aumenta en homicidios..

16.3 CAUSAS DEL ESTRÉS

Varios son los agentes como dentro y fuera de la empresa que causan presiones en un empleado hasta desarrollar estrés. Es usual que el empleado padezca de estrés ya que siempre tendrá dos causas como lo son el entorno organizacional y el no laboral, produciendo efectos positivos o negativos en un corto plazo o largo plazo.

16.3.1 CAUSAS DE ESTRÉS RELACIONADAS CON EL TRABAJO

Las condiciones de trabajo generan estrés, por ejemplo cuando se implementa un nuevo proceso puede afectar de diferente manera a cada individuo; a uno le ocasionará estrés escaso o nulo mientras que el otro experimentará una presión abrumadora.

Esta diferencia radica en la experiencia, perspectiva general y expectativas de cada empleado. Podemos detallar algunas causas más comunes para generar estrés.

Entre estas tenemos la sobrecarga de trabajo y las fechas límite, por ejemplo un supervisor autocrático creará un ambiente laboral de inseguridad y su autoridad será inadecuada para asumir responsabilidades. Otra causa es el conflicto y la ambigüedad de roles; son las expectativas que se crea de un empleado en un destinado puesto; el empleado empezará a incomodarse porque puede ser que el puesto esté creado vagamente y no se tenga un modelo para poder depender.

16.3.1.2 Frustración

Cuando no llegamos a alcanzar una meta propuesta durante el día laboral. Esto nos frustra, irrita, sufrir un dolor estomacal, o alguna otra reacción; estas reacciones son conocidas como mecanismos de defensa. Estas frustraciones pueden darse a corto y largo plazo, y llegan a acumularse en trastornos emocionales.

16.3.1.2.1 Tipos de Reacciones

Una persona frustrada puede mostrarse agresiva cuando se empieza a demandar mejor trato, apática insensible a su entorno laboral, la regresiones la autocompasión o el enfurecimiento, la fijación culpar a todos por su frustración, padecimientos fijos como un dolor estomacal Un ejemplo puede ser en un ascenso a otro mejor puesto, al creer que nuestro jefe no quiere que nos superemos.

* Fuentes de Frustración

Muchas veces son las mismas personas dentro de la empresa quienes ocasionan los tropiezos entre compañeros, por ejemplo el dar información deficiente, cuando el trabajo no sale bien, la dirección de la empresa pone trabas, incluso la condición climática pueden obstaculizar el desarrollo de lo propuesto.

Las molestias más frecuentes son tener muchas cosas por hacer, perder objetos, sufrir interrupciones, y realizar labores sin interés, problemas con padres de edad avanzada, discriminación, la falta de energía personal. Es importante reconocer que múltiples molestias pueden ocasionar tensión.

* Frustración y Práctica Administrativa

Una motivación o impulso personal mayor hacia una meta bloqueada, provocará una mayor frustración si la situación no cambia. El apoyo administrativo es indispensable para que los empleados estén en condiciones aptas para realizar actividades más complejas. La consejería es primordial para confrontar frustraciones o reducir o eliminar obstáculos. 

El estrés puede ser benéfico o perjudicial dependiendo, cuando existe presión en el trabajo el desempeño es más elevado, esto alienta a los empleados a utilizar todos los recursos máximos para el cumplimiento de metas . pero si el estrés es

excesivo el desempeño desciende, el empleado es incapaz de tomar decisiones, descompensación.

16.4 VULNERABILIDAD DEL ESTRÉS

16.4.1 Umbral del Estrés

La vulnerabilidad de los trabajadores depende de factores internos (organización) y externos (no laborales). El umbral bajo genera sensaciones negativas pero no afectan tanto al desempeño, el umbral alto pese al estrés que llevan pueden mantenerse tranquilas, relajadas, durante más tiempo y en las mismas condiciones que las de umbral bajo.; por tanto el desempeño no baja.

16.4.2Control Percibido

Este es el grado de control que se posee del trabajo. Los administradores pueden cambiar los horarios más flexibles, equipos más técnicos, o delegación de autoridad a los empleados por los estilos de liderazgo.

16.5 PERSONAS TIPO A Y TIPO B

Las personas tipo A son asertivas y competitivas, impacientes operan bajo presiones de tiempo. Producen su propio estrés y llegan a padecer físicamente. Son aquellas que disfrutan mucho de sus éxitos. 

Las personas tipo B son más relajadas, despreocupadas, tranquilas frente a presiones de tiempo, productivos.

La tensión en el trabajo es una meta deseable, las respuestas a interrogantes requieren consideración de aspectos éticos, financieros y prácticos.

16.6 MÉTODOS DEL MANEJO DEL ESTRÉS

Tanto en las organizaciones como a los individuos les preocupa enormemente el estrés y sus efectos.- En el intento de manejar este problema disponen 3 posiciones; prevenirla o controlarla, escapar de ella o aprender a adaptarse a ella (manejar sus síntomas), además existen vario métodos para enfrentarla esto suele implicar esfuerzos de cooperación entre empleados y dirección que puede incluir apoyo social, esfuerzos de relajación, biorretroalimentacion y programas de bienestar personal.

16.6.1 APOYO SOCIAL

Algunas personas experimentan estrés por sentirse excluidas de su medio; carecen de relaciones interpersonales cálidas, los individuos de gran ambición y una intensa intensidad de independencia pueden ser incapaces de desarrollar estrechos vínculos con amigos y colegas, para alcanzar el éxito muchas veces

sacrifican la satisfacción de sus necesidades sociales. Su falta de lazos sociales puede resultar en ira, angustia y soledad, todo lo cual produce estrés.

16.6.2 RELAJACIÓN

Algunos empleados recurren a diversos medios de relajación mental para adaptarse al estresamiento que se les presenta. Basada en la práctica de la meditación, la respuesta de relajación supone una tranquila y concentrada reflexión interior con el objeto de procurar al organismo descanso físico y emocional. Los ingredientes ideales de este esfuerzo de relajación son:

* Una posición cómoda en un lugar relativamente tranquilo

* Cerrar los ojos y respirar profunda y confortablemente La repetición de una palabra confortadora ola concentración de una imagen mental agradable

* El impedimento de ideas distractoras y sucesos negativos

* Suave música de fondo

* Se ha recurrido tanto a esta medida que en algunas organizaciones se han establecidos aéreas especiales para el uso de los empleados para su relajación permanente

16.6.3 BIORRETROALIMENTACIÓN

Es el método mediante el cual personas bajo orientación médica aprenden, con base en la retroalimentación instrumental, a influir en sus síntomas de estrés, como aceleramiento del ritmo cardiaco o dolores de cabeza severos, y puede ser útil para la reducción de indeseables efectos de la tensión

16.6.4 AUSENCIAS SABÁTICAS

Mientras que la relajación y la biorretroalimentacion son métodos para el enfrentamiento del estrés, en ocasiones resulta más sensato alejarse temporalmente de ellas, al reconocer esta necesidad de escape de los trabajadores, algunos empleadores han creado programas de ausencias sabáticas para alentar el alivio de presiones y la educación personal.

La mayoría de empresas que los aplican permiten estas ausencias de cuatro a ocho semanas, otras como Xerox autorizan periodos hasta de un año, casi todos los empleados.

16.6.5 BIENESTAR PERSONAL

Por lo general impera la tendencia a programas internos de mantenimiento preventivo de bienestar personal basados en investigaciones de medicina conductual. Los centros de bienestar empresarial pueden incluir la detección de

enfermedades, la educación sobre la salud y la existencia de centros de acondicionamiento físico.

Es preferible un método preventivo para la reducción de las causas del estrés, aunque los métodos de enfrentamiento pueden ayudar a los empleados a adaptarse a agentes del estrés más allá de su control directo. La clave es crear una correspondencia más armónica entre los individuos y su entorno laboral, de modo que es probable que se necesiten diversos métodos para diferentes empleados.

16.7 CONSEJERÍA A LOS EMPLEADOS

16.7.1 QUE ES LA CONSEJERÍA

La consejería es conversar con un empleado sobre un problema de contenido emocional para ayudarlo a resolver mejor, esta persigue el mejoramiento de la salud mental de los empleados como se muestra en la siguiente descripción:

Las personas con buena salud mental

1. Se sienten satisfechos consigo mismas

* No se inquietan por sus emociones, temores, ira, amor, celos, culpa o preocupaciones.

* Pueden superar las desilusiones.* Adoptan una actitud de tolerancia y tranquila

Ante sí mismas así como ante los demás; pueden reírse de ellas mismas.

2. Se sienten bien con los demás

* Son capaces de amar y considerar los intereses de los demás.

* Sostienen relaciones personales satisfactorias.

* Respetan muchas diferencias que encuentran en las personas.

3. Son capaces de satisfacer las demandas de la vida* Enfrentan los problemas que se les presentan.

* Aceptan sus responsabilidades.

* Modelan su entorno en la medida de lo posible se adaptan a él en caso necesario. Planean con anticipación, pero no le temen al futuro.

* Aceptan nuevas experiencias e ideas.

* Hacen uso de sus capacidades naturales.

*Sefijan metas realistas.

* Son capaces de pensar por sí mismas y tomar decisiones propias.

* Empeñan su mejor esfuerzo en todo lo que hacen y obtienen satisfacción de ello.

* La definición de consejería implica varias características. Es un intercambio de ideas y sentimientos entre dos personas, la consejería contribuye a sí mismo a que la organización sea más humana y más considerada con los problemas de las personas.

La consejería suele ser confidencial para que los empleados se sientan en libertad de hablar abiertamente de sus problemas.

16.7.2 NECESIDAD DE LA CONSEJERÍA

La necesidad de la consejería procede de la amplia variedad de problemas que existen en los empleados, como el estrés. Cuando estos problemas se suscitan, los empleados se benefician de la comprensión y la orientación de la consejería puede proporcionarles. Los administradores deben preocuparse de que sus empleados mantengan una buena salud mental y canalicen constructivamente sus emociones para que estén en condiciones de trabajar eficazmente en común

16.7.2.1 QUÉ SE PUEDE LOGRAR CON LA CONSEJERÍA

El objetivo general de la consejería es ayudar a los empleados a desarrollar una mejor salud mental en beneficio del incremento de la seguridad en sí mismos, comprensión autocontrol y capacidad de trabajar eficazmente.

El objetivo de la consejería se cumple mediante una o más funciones de consejería que se detalla a continuación:

CONSEJO: Para dar un consejo es necesario que el consejero elabore juicios sobre los problemas de las personas asesoradas y proponga un curso en acción.

REAFIRMACIÓN: La consejería puede brindar reafirmación a los empleados , la cual es un medio para darles valor a fin de que enfrenten sus problemas un problema u otorgarles una sensación de seguridad de que han emprendido en curso de acción adecuado. La reafirmación está representada por comentarios del consejero como “Estas avanzando bien linda”, “No te preocupes todo saldrá bien”

COMUNICACIÓN: Una de las partes más importantes de la labor de un consejero es descubrir los problemas emocionales relacionados con políticas de la compañía y ofrecer a la alta dirección interpretaciones de ese tipo de problemas.

LIBERACIÓN DEL ESTRÉS EMOCIONAL: Los individuos tienden a conseguir una liberación emocional de sus frustraciones y otros problemas cuando se les da la oportunidad de exponérselos a alguien.

CLARIFICACIÓN DEL PENSAMIENTO: La clarificación del pensamiento suele ser el resultado normal de la liberación emocional, a pesar que un asesor calificado puede contribuir a favor de este proceso, la consecuencia es que la persona se siente estimulada a aceptar la responsabilidad de sus problemas emocionales y a ser más realistas e su resolución.

REORIENTACIÓN: la reorientación supone un cambio en el ente psíquico de un empleado a través de un cambio en sus metas y valores básicos, por ejemplo puedes ayudar a una persona a reconocer sus limitaciones, es el tipo de función necesaria para ayudar a los alcohólicos, o a volver a la normalidad a una personas con depresión severa, esta es la labor de los conejeros profesionales.

16.7.3 Función de Consejería de los Administradores

Los administradores son relevantes consejeros porque son los que realizan diarias interacciones con los empleados, las emociones son parte integral de los empleados y deben considerarse como elemento de la situación total del empleo bajo la responsabilidad de los administradores por lo tanto deben capacitarse para poder comprender los problemas de los empleados y poder aconsejarlos de manera eficaz.

16.7.3.1Tipos de Consejería

En términos del grado de dirección Consejería debe ser visto en términos de la cantidad de dirección en la que el consejero le da al aconsejado. Esta orientación va desde la dirección completa (consejería directiva) de ninguna dirección (consejería no directiva) y entre ambos extremos se ubica la consejería participativa.

Consejería Directiva

La consejería directiva es el proceso que consiste en escuchar el problema de un empleado, decidir con éste qué hacer y finalmente instruir y motivar al empleado a que lo haga. Por medio de la consejería directiva se cumplen todas las funciones de consejo de la asesoría aunque también pueden cumplirse las de reafirmación, comunicación, liberación emocional y (en menor medida), despojamiento mental

Consejería no Directiva

La consejería no directiva es el proceso de escucha hábil y la estimulación del asesorado para que explique sus problemas, los comprenda y determine las soluciones adecuadas. Fija la atención en el paciente, no en el consejero como juez; por eso se dice que se centra en el cliente. Los administradores pueden hacer uso del método no directivo; sin embargo, deben evitar adoptarlo al punto de descuidar sus responsabilidades normales de liderazgo directivo.

A lo largo de la relación de consejería es importante que el consejero acepte los sentimientos (en lugar de juzgarlos, ya sea reprochándolos o elogiándolos), ya que el juicio y la evaluación pueden desalentar a un empleado a externar lo que verdaderamente siente. La idea básica es lograr que el empleado exprese sus sentimientos, examine soluciones y tome decisiones sensatas.

17 “EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN DIFERENTES CULTURAS”

Globalización implica organizaciones trasnacionales, con efectos en los entornos sociales, legales, políticos y económicos.

Ello tiene especial efecto en la cultura de tales organizaciones, con un ejemplo notorio en el caso de organizaciones armadas en países más avanzados cuando operan en países subdesarrollados

17.1 CONDICIONES QUE AFECTAN A LAS OPERACIONES TRASNACIONALES

El conocimiento de las diferencias entre las comunidades y entre las naciones, y su influencia en el comportamiento organizacional, implica un examen de condiciones:

Sociales

En muchos países los RRHH están insuficientemente desarrollados y hay que importar habilidades de otros países, generándose un efecto multiplicador de la capacitación y de desarrollo de personas.

No siempre la cultura local está familiarizada con la tecnología compleja o la ética laboral es distinta (por ejemplo: cuántas horas trabajan los japoneses vs los norteamericanos)

Legales y éticas

El marco legal (especialmente leyes laborales) varía según el país. El tema para las trasnacionales es cómo enfrentar contrastantes usos, costumbres y conductas éticas locales (por ejemplo en algunos países el soborno está incorporado a la forma de hacer negocios; otro ejemplo es el tema del trato a minorías).

Políticas

Influyen la estabilidad del gobierno, los impulsos nacionalistas y si es un estado autoritario o nó.

La inestabilidad institucional produce inseguridad a trabajadores e inversores.

Económicas

Son distintos los costos de vida y los ingresos per cápita de cada país. Lo mismo que el índice inflacionario.

17.2 EL TEMA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Hay diferencias y semejanzas entre los países (en la ropa, alimentos, recreación o vivienda y también en materia de comportamiento organizacional).

Hay 5 dimensiones de estas diferencias entre los empleados de distintos países

INDIVIDUALISMO / COLECTIVISMO: o acentuar los derechos individuales y enfatizar la competencia por ser el número uno (USA); o valorar el grupo y la armonía entre los miembros (Japón)

DISTANCIA DEL PODER: convicción de que existen derechos de toma de decisiones que distinguen a los directivos de los empleados. Importan de manera distinta el prestigio y el nivel jerárquico. Algunos casos se someten a la autoridad y otros no tanto.

ELUSION DE INCERTIDUMBRE: en algunas culturas se valora la claridad de las instrucciones recibidas y poseen alta elusión (Portugal p.e.) y otros se manejan con menos elusión (aceptan más a incertidumbre) como USA.

MASCULINIDAD / FEMINIDAD: hay sociedades más y menos machistas. En otras prima la mujer (Japón). Las culturas más machistas valoran el comportamiento asertivo y la manifestación de riqueza, las más feministas valoran las relaciones interpersonales.

ORIENTACION TEMPORAL: algunos valoran más que otros la necesidad de prepararse para el futuro, el ahorro y la persistencia.

BARRERAS A LA ADAPTACION CULTURAL

Además de las diferencias individuales (ver punto anterior) influyen las siguientes barreras a la adaptación cultural:

Las barreras

PARROQUIALISMO: ven la situación a su alrededor desde su propia perspectiva (la del país de donde vienen) y pueden suponer que ambas culturas son más similares de lo que en realidad lo son. Tienden a exhibir conductas más propias del país de donde provienen

ETNOCENTRISMO: creen que todo lo del país de donde vienen es mejor (argentinos), son autorreferentes. Ello interfiere en la comprensión del comportamiento humano en otras culturas. Para integrarse se necesita un mínimo

de empatía cultural (conciencia de las diferencias y aprecio por las contribuciones de cada cultura en pos del éxito de todos).

DISTANCIA CULTURAL: grado de diferencia entre dos sistemas sociales ("estamos a un día de distancia geográficamente pero a un siglo culturalmente hablando" es un caso de gran distancia). Esta distancia afecta a las respuestas, el etnocentrismo se magnifica si la distancia es grande.

17.3 IMPACTO CULTURAL

Los empleados que se trasladan a otro lugar, pueden sufrir sensaciones de confusión, inseguridad y angustia provocadas por un entorno extraño. Temen no saber cómo actuar y perder seguridad en sí mismo.

Pueden experimentar (especialmente en los cambios de país) estas reacciones

1° fase: se sienten animados y estimulados con el desafío

2° fase: se desilusionan porque encuentran dificultades no previstas (por ejemplo con el idioma)

3° fase: se desorientan y se sienten inseguros, en todas partes se encuentran con una cultura diferente y pueden aislarse o volverse en el primer avión.

4° fase: se adaptan  (si sobreviven)

La adaptación se notará en el idioma, las normas de cortesía, las costumbres, condiciones habitacionales, énfasis en la privacidad, atención al pasado o al futuro, tipo de actividad.

17.3.1 SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS

Generalmente (por más que los ejecutivos de hoy están mejor preparados para adaptarse) la selección no se basa en su capacidad de adaptación sino en su capacidad gerencial y para lograr desempeños exitosos. La comprensión cultural es importante para evitar errores costosos.

Afortunadamente las empresas pueden tomar las siguientes medidas para minimizar el impacto cultural y reducir los efectos de las barreras: ser más cuidadosos en la selección, darles asignaciones compatibles (por ejemplo trasladarlo dentro de un mismo grupo cultural tipo USA  a Inglaterra); capacitarlos previo a la partida; orientación y apoyo en el nuevo país; preparación para el retorno (cuando se vence el contrato probablemente haya que repatriarlos y prepararlos para ello)

17.4 PRODUCTIVIDAD Y CONTINGENCIAS CULTURALES

A veces hay roces entre expatriados y administradores locales sobre la manera de mejorar la productividad. La brecha se ensancha entre países de diferentes regiones.

Como cada nación es distinta las prácticas eficaces en un país no siempre pueden transferirse a otro. La determinación de las prácticas más productivas dependerá de la cultura (contingencia cultural). Hay que integrar las prácticas internacionales y locales

La teoría Z de Ouchi es útil, pues adapta algunas prácticas japonesas a la cultura estadounidense: por ejemplo en empleo a largo plazo, en la responsabilidad cultural, en el interés por la persona integral, en la toma de decisiones por consenso y demás prácticas japonesas

La idea de la contingencia cultural sugiere que los administradores expatriados deben aprender a operar eficazmente en el nuevo entorno, adaptándose razonablemente a las condiciones imperantes en el país anfitrión y logren integrar los métodos tecnológicos con las culturas locales implicadas.

Es función de los administradores internacionales preservar en sus prácticas administrativas tanto de la cultura imperante como la de la de la nueva.  El cambio tecnológico irá acompañado de un cambio cultural.

También los expatriados (especialmente CEOS) deberán considerar cuál será su función social en la comunidad local, buscando no infringir las costumbres y adaptándose en el idioma y demás.

Si se ignora la cultura local el desequilibrio resultante tendrá efecto en la productividad.

Además, los expatriados deben conocer las diferencias en los términos que se usan y en la comunicación no verbal.

En definitiva las organizaciones deben desarrollar empleados dotados de adaptabilidad transcultural.

18 “EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN PERSPECTIVA”

Los entornos organizacionales son cada vez más turbulentos, y la forma y operación de las organizaciones se caracteriza actualmente por rápidos e impredecibles cambios. Los administradores deben estar en condiciones de advertir cómo pueden hacer que las organizaciones funcionen mejor y explicarlo luego a los demás.

Ello tiene especial efecto en la cultura de tales organizaciones, con un ejemplo notorio en el caso de organizaciones armadas en países más avanzados cuando operan en países subdesarrollados

18.1 REPASO DE LOS MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Aquí se presentan de nuevo los cuatro modelos de CO y su relación con otros temas

La tendencia del CO apunta hacia organizaciones más abiertas y humanas. Impera el movimiento hacia una más amplia distribución de poder, motivación más intrínseca (por ejemplo auto motivación), una actitud más positiva ante las personas y un mejor equilibrio entre el interés de los empleados y las necesidades organizacionales. La disciplina se ha convertido en auto disciplina. La función de los administradores ha evolucionado desde una autoridad muy estricta hacia un liderazgo y apoyo a los equipos

Sin embargo hay que reformular dos cosas: 1) ahora muchos empleadores están elevando la calidad de vida laboral; 2) que debe resultar en una fuerza de trabajo más productiva.

Estos dos beneficios ocurrirán si la Dirección abandona los modelos autocrático o de custodia y se vuelca más a los de apoyo y colegial. En la actualidad priva una mayor conciencia de prácticas conductuales más eficaces.

18.1.2 Horarios flexibles

Es un ejemplo de práctica que eleva la calidad de vida laboral. Da más autonomía a los trabajadores e incita a la autodisciplina. Pueden ejercer sobre su tiempo para adecuarlo a sus necesidades y a su estilo de vida.

Los empleados eligen su hora de entrada y salida en forma periódica (mensual, semanal o diaria) sin dejar de cumplir con su jornada completa. Se eliminan las impuntualidades, disminuye el ausentismo, aumenta la satisfacción laboral y la productividad.

18.1.3 Énfasis en las necesidades de orden mayor

Las organizaciones pos industriales han logrado que las necesidades de orden mayor (crecimiento) sean motivadoras por excelencia. Por ello los administradores deben diseñar sistemas de CO que ofrezcan más satisfacción de esas necesidades. Con la motivación positiva la gente se siente más alentada a ser creativa.

Enfoque de sistemas para el enriquecimiento de los sistemas de trabajo

Es preciso concebir cambios hacia un mejor CO en términos de un sistema total.

Hay que enriquecer los sistemas organizacionales en los diferentes niveles, para utilizar mejor el talento y la energía que los empleados poseen.

18.1.4 MODELOS de sistemas Socio técnicos

El primer paso orientado a sistemas enriquecidos es el enriquecimiento del trabajo, con cambios de las labores del empleado. El enriquecimiento del trabajo fue un gran avance hacia el acento puesto en el lado humano, explorando el rediseño de funciones para hacerlas más motivadoras y satisfactorias, por ejemplo buscando "módulos de trabajo natural" para que una persona desempeñe una secuencia de principio a fin.

El segundo paso es el trabajo en equipo, también buscando "equipo de trabajo natural", desempeñando el equipo una unidad entera de trabajo con autonomía. Las tareas cobran mayor significado para los miembros.

Un método más completo consiste en equilibrar los sistemas humano, tecnológico y el entorno. El enfoque de sistemas socio técnicos considera el modo en el que pueden desarrollarse las interrelaciones personales y sociales en beneficio de los empleados y de la organización. Comprende una nueva serie de valores.

Sus supuestos  básicos son: 1) desarrollo y capacitación; 2) autocontrol; 3) menos niveles y diferencias de status; 4) percepción del entorno y adecuación a él; 5) agrupar tareas interrelacionadas y empowerment a los individuos; 6) alentar los aportes de los empleados para lograr compromiso; 7) continua evaluación y cambio, anticipar el cambio

Las organizaciones socio técnicas están en un proceso de cambio permanente.

En los resultados de la aplicación de sistemas socio técnicos a veces se ha observado alguna resistencia al cambio y alguna confusión de roles, los costos son sustanciales pero los beneficios también, será necesario seguir experimentando y ajustando.

18.1.5 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

No todas las organizaciones necesitan el mismo grado de comunicación o participación para ser efectivas. Hay que saber cuándo felicitar, cuándo alentar, cuándo reprobar y hasta cuándo despedir.

Hay que ayudar a los administradores a utilizar ese sentido de la oportunidad para optar por un modelo u otro.

El sistema de CO debe variar según la situación específica de la empresa  dentro de un entorno determinado. Una necesidad de respuestas adaptativas es evidente ante las condiciones cambiantes y competitivas del escenario actual.

18.1.6 ENFOQUE SOCIAL

Lo que ocurre dentro de la empresa influirá en las prácticas de CO dentro de ella y, quizás, lo que ocurre dentro de la empresa puede llegar a influir en la sociedad. Hay que estar sensible al entorno

El entorno externo ejerce una influencia importante sobre la manera de pensar y sentir de los empleados. Deben operar dentro de las restricciones del entorno (macro motivacional) y adaptarse a él. Existe una nueva fuerza de trabajo, de modo que las prácticas de liderazgo deben adaptarse a las nuevas condiciones.

Un enfoque social implica que la sociedad espera que las empresas noten la sensibilidad y la responsabilidad social que tienen (por ejemplo en el respeto por las minorías o en el respeto por el medio ambiente).

18.2 LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Con el CO no desaparecerán conflictos o frustraciones, solamente puede reducirlos.

Un mejor comportamiento organizacional no resolverá el desempleo ni suplirá deficiencias propias

Pero las tres más importantes limitaciones son:

EL SESGO CONDUCTUAL: Las personas pueden adoptar un punto de vista estrecho, con énfasis en experiencias satisfactorias, pasando por alto el sistema total. Es como si miraran a través de un túnel (ven la salida pero no el panorama general). Quién ignora las necesidades de los individuos como consumidores de productos organizacionales al defender las necesidades de los empleados, aplica incorrectamente las ideas del CO. Quién insiste en los resultados sin considerar las necesidades de los empleados también se equivoca

RENDIMIENTOS DECRECIENTES: Los incrementos de una práctica deseable producen rendimientos decrecientes. En toda situación hay un monto óptimo de una práctica deseable, si ese punto se rebasa los rendimientos disminuyen. Mayor cantidad de algo bueno no es necesariamente bueno (el punto justo). Está el ejemplo de la autonomía: una excesiva autonomía complica la coordinación (también es cierto que la falta de autonomía es ineficaz).

MANIPULACION INMORAL: Los conocimientos y técnicas del CO podrían llegar a utilizarse para manipular inmoralmente a las personas. Los individuos carentes de respeto por la dignidad humana, podrían usar ideas del CO con fines egoístas. La filosofía del CO es de apoyo y está orientada a los RRHH. El liderazgo ético debe reconocer como principios: la responsabilidad social, la comunicación abierta y el análisis costo-beneficio.

Otros problemas en el CO pueden ser: REMEDIOS RAPIDOS (tipo receta, se adoptan modas, atacando los síntomas e ignorando el problema de fondo), ENTORNOS VARIABLES (hay ideas que prosperaron en determinados periodos pero pueden fracasar en otros), FALTA DE DEFINICION (no llega el CO a constituir un campo claramente definido de estudios)

18.3. EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El creciente interés en el comportamiento organizacional se deriva del deseo filosófico de crear centros de trabajo más humanísticos y comprensivos y de la necesidad práctica de diseñar entornos de trabajos más productivos y de alto desempeño.

El CO es parte importante de los planes de estudios de varias carreras (administración, ingeniería)

Hay un gran potencial del CO para contribuir al avance de la civilización, con mejoras sociales y mejor ambiente.

ANEXOS

Bibliogafia

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-social-cultura-organizacional/sistema-social-cultura-organizacional2.shtml#ixzz3EGiR5GJs

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-social-cultura-organizacional/sistema-social-cultura-organizacional.shtml#ixzz3EGiFjijV

http://html.rincondelvago.com/administracion-de-las-comunicaciones-y-teoria-de-la-organizacion.html

http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-social-cultura-organizacional/sistema-social-cultura-organizacional.shtml