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1Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Diplomado en
Gestión Estratégica para
el logro de resultados
Modulo 2: Gestión de la Estrategia con el BSC
2Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Diplomado en
Gestión Estratégica para
el logro de resultados
Conceptos de BSC y Componentes del Mapa EstratégicoPresentado por: Luis Alfredo Sánchez TejadaGerente Senior - Tantum Región Andina
3Tantum – Symnetics, derechos reservados.
El Sistema de Gestión de la Estrategia
Se necesita una estructura compartida que integre los diversos componentes del sistema 3
Las estrategias responden a momentos concretos del desarrollo de las empresas…..
Empresarial Política de Empresa Centros Independientes Diversificación
ConcentraciónPrecarios sistemas
administrativos
Funcional, procedimientos,
políticas, sistemas administrativos
Planeaciones y políticas propias
Estructura organizacional
compleja
Caos operativoProblemas financieros
Descontento generalizado
Burocratización por la centralización
funcional
ConflictosPoca supervisión
centralNecesidad de
aprovechamiento de sinergias
Capacidad de NegociaciónHabilidades
interpersonalesProgramas
administrativos eficientes
Buscar resultados atribuibles a la administración y trabajo bien organizado
4Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Barreras que enfrentan las Organizaciones
“Nuestros empleados no tienen un claro
entendimiento de la estrategia, ni de su rol
en ella”
“No estamos seguros si nuestra propuesta de valor es un verdadero diferenciador de la competencia”
“No contamos con un proceso que nos
permita evaluar y adaptar nuestra estrategia a los
cambios”
“Nuestros planes estratégicos, operativos y financieros no están alineados”
5Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Tema 1. Conceptos de BSC y Componentes del Mapa Estratégico
El Sistema de Gestión de la EstrategiaEl Sistema de Gestión de la Estrategia
Componentes del Mapa EstratégicoComponentes del Mapa Estratégico
1.1
1.2
Tantum – Symnetics, derechos reservados.
El Sistema de Gestión de la Estrategia
1Misión, Valores, Visión Análisis EstratégicoFormulación de la Estrategia
resultados
indicadores de desempeño
Proceso
Iniciativa
EJECUCIÓN
indicadores de desempeño
resultados
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA• Mapa Estratégico / Temas
• Indicadores / Metas• Iniciativa/ Portfolios• Fondeo / Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIÓN
• Unidades de Negocio• Unidades de Soporte• Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
• Mejora de procesos claves• Planeamiento de Ventas• Plan de Capacidad de
Recursos• Presupuestación
• Análisis de Rentabilidad• Correlaciones Estratégicas• Estrategias Emergentes
TESTEAR & ADAPTAR
• Revisión de la Estrategia
• Revisión Operativa
MONITOREAR & APRENDER
Plan Estratégico
• Mapa Estratégico• Balanced Scorecard• Stratex
Plan Operativo
• Dashboards• Previsión de Ventas• Requerimientos de Recursos• Presupuestos
2
Se necesita una estructura compartida que integre los diversos componentes del sistema 6
Tantum – Symnetics, derechos reservados.
El Sistema de Gestión de la Estrategia
1Misión, Valores, Visión Análisis EstratégicoFormulación de la Estrategia
resultados
indicadores de desempeño
Proceso
Iniciativa
EJECUCIÓN
indicadores de desempeño
resultados
3
45
6
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA• Mapa Estratégico / Temas
• Indicadores / Metas• Iniciativa/ Portfolios• Fondeo / Stratex
TRADUCIR LA ESTRATEGIA
ALINEAR LA ORGANIZACIÓN
• Unidades de Negocio• Unidades de Soporte• Empleados
PLANEAR LAS OPERACIONES
• Mejora de procesos claves• Planeamiento de Ventas• Plan de Capacidad de
Recursos• Presupuestación
• Análisis de Rentabilidad• Correlaciones Estratégicas• Estrategias Emergentes
TESTEAR & ADAPTAR
• Revisión de la Estrategia
• Revisión Operativa
MONITOREAR & APRENDER
Plan Estratégico
• Mapa Estratégico• Balanced Scorecard• Stratex
Plan Operativo
• Dashboards• Previsión de Ventas• Requerimientos de Recursos• Presupuestos
2
Se necesita una estructura compartida que integre los diversos componentes del sistema 7
Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Paso 2: Traducir la Estrategia
• Cómo describimos la estrategia?
• Cómo medimos la estrategia?
• Cuáles son las iniciativas que necesita la organización para implementar la estrategia?
• Cómo asignamos presupuesto a las iniciativas estratégicas?
• Quién va a liderar la implementación de la estrategia?
9Tantum – Symnetics, derechos reservados.
La Estrategia no siempre está claramente articulada para toda la Compañía
10Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Traducir la Estrategia en Términos Operacionales
La Misión
La visión
Temas Estratégicos
Mapa Estratégico Indicadores Metas Proyectos
PL
AN
IFIC
AC
IÓN
ES
TR
AT
ÉG
ICA
LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN
Implementación
El Balanced Scorecard Transforma
la Estrategia en Operación.
$
11Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Qué es el Mapa Estratégico?
En el más alto nivel conceptual,
el Mapa Estratégico es un modelo
de gestión que ayuda a las
organizaciones a traducir la
estrategia en objetivos operacionales
que resulta en comportamientos
y desempeño.
12Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Componentes del Balanced Scorecard
Programa de incentivos
Objetivos
Objetivos:Declaración de lo que la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito
Índice de Clima Laboral
Indicadores
Indicadores:Cómo será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia
Metas
Metas:El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria
Proyectos
Proyectos:Programas de acción clave requeridos para alcanzar los objetivos
Tema Estratégico:Diagrama de relaciones entre objetivos estratégicos
Tema Estratégico:Ciudad en una Ciudad
Cliente
Aprendizaje y Crecimiento
Aumentar la base
impositiva
Conseguir nueva
financiación para la ciudad.
Intensificar las capacidades para
gestionar el conocimiento
Fortalecer los Barrios
Incrementar la capacidad de
infraestructura
Responsabilidad financiera
Procesos Internos
Promover la solución de problemas
basada en la comunidad
Alcanzar una atmósfera
laboral positiva
Asegurar los socios
financieros/de servicios
Alcanzar una atmósfera laboral positiva
80%
Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Las cuatro perspectivas en conjunto explican de una manera simple los conceptos probados de administración
Perspectiva Interna
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva del Cliente
Retorno sobre la Inversión
Reputación
Fuentes de Crecimiento
Fuentes de Productividad
+ +
“Construir la Marca”
“Hacer la Venta”
“Entregar el
Producto”
“Servicio Excepcional
”
Estrategia de
Productividad
Capital Humano
Capital de Información
Capital Organizacional
ImagenRelacionamientoProducto/Servicio
Estrategia de ingresos
“Qué objetivos Financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?”“Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos Financieros?”
. “En qué procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?"
“Cómo debe aprender e innovar nuestra organización para alcanzar nuestras metas?”
1
2
3
4
Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Actividades del ProyectoEn resumen: el Balanced Scorecard es un modelo de gestión que sitúa la estrategia en el centro del proceso
¿Qué es una ¿Qué es una Propuesta de Valor?Propuesta de Valor?
Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Qué es una propuesta de valor?
Propuesta de Valor:
Conjunto de atributos de los productos / servicios,
que diferencian a la empresa en relación a la competencia.
Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Per
spec
tiva
F
inan
cier
aP
ersp
ecti
va
de
Clie
nte
sP
ersp
ecti
va d
e P
roce
sos
Inte
rno
s
Valor Sustentable para el Accionista
Incrementar Utilización de
los Activos
Mejorar Estructura de
Costos
Aumentar el Valor del Cliente
Aumentar Oportunidades
de Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de ingresos
Precio CalidadDisponibi-
llidadSelección
Funcio-nalidad Servicio Alianza
Propuesta de Valor al Cliente
Marca
Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen
Procesos que producen y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión de Operaciones
Procesos que aumentan el valor del cliente
Procesos de Gestión de Clientes
Procesos que generan nuevos productos y
servicios
Procesos de Innovación
Procesos que mejoran las comunidades y el
medio ambiente
Procesos Regulatorios y
Sociales
Capital HumanoCapital de
InformaciónCapital
Organizacional+ +
• Habilidades• Conocimiento• Valores
• Sistemas• Bases de Datos• Redes
• Cultura• Liderazgo
• Alineamiento• Trabajo en
EquipoPer
spec
tiva
de
Ap
ren
diz
aje
y C
reci
mie
nto
El Mapa Estratégico debe contar la historia de la Estrategia
Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Desafío de los Indicadores Estratégicos
Los indicadores alientan la conducta deseada de los colaboradores y le indican a los individuos de una organización lo que necesitan hacer para ayudar a alcanzar la estrategia organizacional.
Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Los indicadores del Balanced Scorecard validarán las relaciones de causa y efecto del mapa estratégico al igual que las hipótesis generales sobre la estrategia.
Desafío de los Indicadores Estratégicos
Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Propósito de las Metas
Fijan y Comunican el nivel de desempeño esperado por la organización
Dan a los individuos el resultado esperado y/o una contribución definida con respecto a la estrategia general de la organización
Enfocan la organización hacia la mejora
Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Propósito de las iniciativas
Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeño
Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre la situación actual y el desempeño deseado
IniciativaImplementar un
sistema de administración
de pedidos automático
Tiempo de Entrega de
Ordenes
12 Horas
Indicador
Meta
Actual Meta
18
12
TTie
mp
o (
hora
s)
gap
Los indicadores y las metas rastrean el progreso hacia el alcance y comunican la intención del objetivo
Indicador/ Meta
OBJETIVOMejorar el proceso de recibimiento de
órdenes
El objetivo articula los componentes de la estrategia
21Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mejores Prácticas
Programa de incentivos
Objetivos
Objetivos:No más de 18 Objetivos
Índice de Clima Laboral
Indicadores
Indicadores:En promedio 1,5 indicadores por objetivo
Metas
Metas:Una por cada indicador
Proyectos
Proyectos:12 – 15 proyectos
Tema Estratégico:Ciudad en una Ciudad
Cliente
Aprendizaje y Crecimiento
Aumentar la base
impositiva
Conseguir nueva
financiación para la ciudad.
Intensificar las capacidades para
gestionar el conocimiento
Fortalecer los Barrios
Incrementar la capacidad de
infraestructura
Responsabilidad financiera
Procesos Internos
Promover la solución de problemas
basada en la comunidad
Alcanzar una atmósfera
laboral positiva
Asegurar los socios
financieros/de servicios
Alcanzar una atmósfera laboral positiva
80%
22Tantum – Symnetics, derechos reservados.
MAPA
ESTRATÉGICO
El Proceso de construcción del mapa estratégico elimina la
ambigüedad y clarifica responsabilidades
CREAR ALINEAMIENTO
Cada parte de la organización y cada
individuo conecta sus objetivos con el mapa
estratégico.
EDUCAR Y COMUNICAR
Comunicar y educar la estrategia a la fuerza
laboral.
EJE DE LA
GESTIÓN ESTRATEGICA
La estrategia y el Mapa Estratégico son el centro sobre el que operamos el
día a día
9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com
Sta
ke
ho
lde
rIn
tern
al P
roc
es
sL
ea
rnin
g &
Gro
wth
Re
so
urc
es
Optimize Delivery of Non-Core
Competencies
Improve Business Practices
Leverage Technologies into Key Processes and
Equip Army
Improve Acquisition with
Industries
People
Secure Resources
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time
“Adapt Institutional Army”
Organize the Army
Train the Army
Man the ArmySustain the Army
Equip the Army
ProvideInfrastructure
Ready Force for Today and Tomorrow
“Adapt/Improve Total Army Capabilities”
Mis
sio
n
Secure Resources
Opportunity for Service
Competitive Standard of Living
Pride and Sense of Belonging
PersonalEnrichment
Leader Training and Leader Development
Communicate across the Army
Essential and Enduring Capabilities
Execute Prompt Response
Mobilize the Army
Conduct Forcible Entry
Shape Security Environment
Sustained Land
DominanceSupport Civil Authorities
Core Competencies
“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”
Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team
Train and Equip Soldiers and Grow Leaders
16 JAN 04
“Develop Joint,Interdependent
Logistics Structure”
“Build theFuture Force”
“Optimize ReserveComponent Contributions”
“Sustain Right All Volunteer Force”
“Support Global Operations”
“Adjust GlobalFootprint”
Army Strategy Map
CONSENSO Y COMPROMISO DE
LOS LÍDERES
MAPA
ESTRATÉGICO
9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com
Sta
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Optimize Delivery of Non-Core
Competencies
Improve Business Practices
Leverage Technologies into Key Processes and
Equip Army
Improve Acquisition with
Industries
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Secure Resources
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time
“Adapt Institutional Army”
Organize the Army
Train the Army
Man the ArmySustain the Army
Equip the Army
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Ready Force for Today and Tomorrow
“Adapt/Improve Total Army Capabilities”
Mis
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Secure Resources
Opportunity for Service
Competitive Standard of Living
Pride and Sense of Belonging
PersonalEnrichment
Leader Training and Leader Development
Communicate across the Army
Essential and Enduring Capabilities
Execute Prompt Response
Mobilize the Army
Conduct Forcible Entry
Shape Security Environment
Sustained Land
DominanceSupport Civil Authorities
Core Competencies
“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”
Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team
Train and Equip Soldiers and Grow Leaders
16 JAN 04
“Develop Joint,Interdependent
Logistics Structure”
“Build theFuture Force”
“Optimize ReserveComponent Contributions”
“Sustain Right All Volunteer Force”
“Support Global Operations”
“Adjust GlobalFootprint”
Army Strategy Map
Mapas Estratégicos
23Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Lógica Natural de Causa y Efecto
Y Cumplir laVisión
Dotar a nuestra Gente…Dotar a nuestra Gente…Conocimiento, Habilidades, Herramientas y Sistemas de Información
Para construir las capacidadesPara construir las capacidades estratégicas…estratégicas…
ProcesosProcesosInternosInternos
Necesarias para proveer beneficiosNecesarias para proveer beneficiosúnicos para los clientes…únicos para los clientes…
Beneficios al Beneficios al ClienteCliente
ResultadosResultadosFinancierosFinancieros
Para conducir al Para conducir al éxito Financiero Valor para éxito Financiero Valor para
nuestros Accionistas…nuestros Accionistas…
24Tantum – Symnetics, derechos reservados.
La Estrategia describe cómo una organización crea valor
“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”
La Estrategia
Organizaciones del Sector Privado
La Misión
Organizaciones de Gobierno y Sin Fines de Lucro
Perspectiva Financiera
“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos
frente nuestros clientes?”
Perspectiva del Cliente
“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos de
negocios debemos ser excelentes?”
Perspectiva de Procesos
“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debe aprender y
mejorar nuestra organización?”
Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento
“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros contribuyentes?”
(o donantes)?”
“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debemos
presentarnos frente nuestros clientes?”
Perspectiva del Cliente
“Para alcanzar nuestra misión, y satisfacer a nuestros clientes y donantes financieros, ¿en qué
procesos de negocios debemos ser excelentes?”
Perspectiva de Procesos Internos
“Para lograr nuestra visión, ¿cómo nuestra gente debe aprender,
comunicarse y trabajar en conjunto?”
Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento
Perspectiva Fiducidiaria
Los Mapas Estratégicos son modelos simples que describen el proceso de creación del valor.
25Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mejores Prácticas
2.1 Diseño del Mapa Estratégico
2.2 Creación del Balanced Scorecard
2.3 Establecimiento de las Metas
2.4 Priorización de Iniciativas
2.5 Asignación de Responsabilidades
Paso 2: Traducir la Estrategia en Términos Operacionales
Cómo diseñar el Mapa Estratégico y el Balanced Scorecard
Criterio de Diseño
¿La Estrategia es consistente con la Propuesta de Valor para el cliente?
¿Los objetivos financieros están claramente definidos?
¿La Propuesta de Valor está claramente definida?
¿Los procesos claves del negocio están alineados con la Propuesta de Valor y con los objetivos financieros?
¿El capital humano y de información está alineado con los procesos internos claves?
¿El capital organizacional está alineado con la agenda estratégica del cambio?
“La conexión estratégica entre muchas actividades es fundamental, no sólo para lograr una ventaja competitiva, sino para lograr la sustentabilidad de tal ventaja.”
Michael Porter“What Is Strategy?”HBR, Nov. ‘96
26Tantum – Symnetics, derechos reservados.
La perspectiva financiera brinda la definición tangible del valor.
• Reducir gastos en efectivo
• Eliminar defectos, mejorar rendimientos
• Gestionar la capacidad de los activos existentes
• Inversiones Incrementales para eliminar cuellos de botella
• Nuevas fuentes de ingresos (nuevos productos, mercados, y socios)
• Mejorar rentabilidad de clientes actuales
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Mejorar la estructura de
Costos
Mejorar Utilización de
los Activos
Nuevas Oportunidades
de Ingresos
Aumentar el valor del Cliente
Valor sustentable para los Accionistas
27Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mejores Prácticas
2.1 Diseño del Mapa Estratégico
2.2 Creación del Balanced Scorecard
2.3 Establecimiento de las Metas
2.4 Priorización de Iniciativas
2.5 Asignación de Responsabilidades
Paso 2: Traducir la Estrategia en Términos Operacionales
Cómo diseñar el Mapa Estratégico y el Balanced Scorecard.
Criterio de Diseño
¿La Estrategia es consistente con la Propuesta de Valor para el cliente?
¿Los objetivos financieros están claramente definidos?
¿La Propuesta de Valor está claramente definida?
¿Los procesos claves del negocio están alineados con la Propuesta de Valor y con los objetivos financieros?
¿El capital humano y de información está alineado con los procesos internos claves?
¿El capital organizacional está alineado con la agenda estratégica de cambio?
28Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Perspectiva Financiera
Valor Sustentable para los Accionistas
Mejorar la utilización de los
Activos
Mejorar la Estructura de
Costos
Aumentar Oportunidades
de Ingresos
Aumentar el Valor del Cliente
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
• Participación de Mercado
• Participación de la Cuenta
• Rentabilidad del Cliente
• Satisfacción del Cliente
Perspectiva del Cliente:
Crear en forma sustentable una propuesta de valor diferenciadora es el corazón de la estrategia.
Perspectiva del Cliente
• Adquisición de Clientes
• Retención de Clientes
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca
Atributos de Producto/ Servicio Relacionamiento Imagen
Propuesta de Valor al Cliente
29Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Aumentar el valor para los accionistas
Estrategia de Crecimiento
Incrementar la participación en la cuenta
del cliente
Estrategia de Productividad
Ser el líder en costo en la industria
Maximizar el uso de los activos existentes
Proveedor con el costo más bajo
(máxima rentabilidad)
Calidad perfecta
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Velocidad de compra
“Ofrecer productos y servicios, que sean consistentes, oportunos y de bajo costo”
Selección apropiada
Ingresos por nuevos clientes
Mapa Estratégico (parcial)
Mejor Costo Total
“Entregar una combinación de calidad, precio, y facilidad de compra que nadie más pueda equiparar”
ToyotaMcDonaldsDell ComputerSouthwest AirlinesVanguard Mutual FundsWal-Mart
“Mejor Compra”
Perspectiva del Cliente: La Propuesta de Valor Diferenciadora
Estrategias diferentes requieren diferentes propuestas de valor para atraer y retener a los clientes target
30Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Aumentar el valor para los accionistas
Estrategia de Crecimiento
Incrementar la participación en la cuenta
del cliente
Estrategia de Productividad
Reducir el costo de servir
Maximizar el uso de los activos existentes
Calidad de las soluciones que proveemos a
nuestros clientes
N° de productos/servicios
disponibles
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Retención del Cliente
“Proveer la Mejor Solución Total para nuestros clientes”
Rentabilidad del cliente a lo largo
de su ciclo de vida
Ingresos por nuevos clientes
Mapa Estratégico (parcial)
Intimidad con el Cliente
“Construir relaciones con los clientes; proveerlos con el paquete de productos y servicios que ellos necesitan”
IBMGoldman SachsMobil
“Mejor Solución Total”
Perspectiva del Cliente: La Propuesta de Valor Diferenciadora
Estrategias diferentes requieren diferentes propuestas de valor para atraer y retener a los clientes target
31Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Aumentar el valor para los accionistas
Estrategia de CrecimientoEstrategia de ProductividadPerspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Mapa Estratégico (parcial)
Liderazgo en Producto
“Desarrollar continuamente productos que ofrecen a los clientes un desempeño superior”
SonyBMW, MercedesMerck, Johnson & JohnsonIntel
“Mejor Producto”
Ingresos por nuevos productos
Margen neto:
Nuevos procutos
Gestionar los costos totales del ciclo de vida del producto
“Productos y Servicios que Expandan las Fronteras del Desempeño Actual hacia lo Altamente Deseable”
Alto desempeño del producto: más chico, más rápido, más liviano, más
preciso, más brillante, mejor almacenamiento ...
Primero en llegar al mercado
Nuevos Segmentos de
cliente
Perspectiva del Cliente: La Propuesta de Valor Diferenciadora
Estrategias diferentes requieren diferentes propuestas de valor para atraer y retener a los clientes target
32Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Ofrecer amplia selección y
acceso conveniente
Proveer estándares
ampliamente usados
Proveer innovación en una plataforma
estable
Usuarios Finales Complementadores
Proveer canales de distribución
convenientes
Proveer una amplia base de clientes
Ofrecer estándares y plataformas
fáciles de utilizar
Sistema Lock-in
“Proveer una plataforma para una gran cantidad de compradores y vendedores”
Microsoft, Ciscoe-BayVisa, MasterCardYellow Pages
“Mejor Estándar”“Mejor Intercambio”
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Mapa Estratégico
Aumentar el Valor para el Accionista
Estrategia de Crecimiento
Bajar costo de lanzamiento de nuevos
productos
Estrategia de Productividad
Ingresos de Nuevos Clientes
Ingresos de productos y servicios
secundarios
Ingresos por la venta de productos de 3ros a nuestros clientes
Perspectiva del Cliente: La Propuesta de Valor Diferenciadora
Estrategias diferentes requieren diferentes propuestas de valor para atraer y retener a los clientes target
33Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mejores Prácticas
2.1 Diseño del Mapa Estratégico
2.2 Creación del Balanced Scorecard
2.3 Establecimiento de las Metas
2.4 Priorización de Iniciativas
2.5 Asignación de Responsabilidades
Paso 2: Traducir la Estrategia en Términos Operacionales
Cómo diseñar el Mapa Estratégico y el Balanced Scorecard.
Criterio de Diseño
¿La Estrategia es consistente con la Propuesta de Valor para el cliente?
¿Los objetivos financieros están claramente definidos?
¿La Propuesta de Valor está claramente definida?
¿Los procesos claves del negocio están alineados con la Propuesta de Valor y con los objetivos financieros?
¿El capital humano y de información está alineado con los procesos internos claves?
¿El capital organizacional está alineado con la agenda estratégica de cambio?
34Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de Clientes
Perpectiva de Procesos Internos
Valor para el Accionista en el
Largo Plazo
Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad
Mejorar Estructura de
Costos
Mejorar Utilización de
Activos
Incrementar el Valor del Cliente
Nuevas Fuentes de negocios
Propuesta de Valor al Cliente
Pecio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianzas Marca
Atributos del Producto / Servicio Relacionamiento Imagen
Procesos de Gestión de
Operaciones
Procesos de Gestión de
Clientes
Procesos de Innovación
Procesos Regulatorios &
Sociales
• Selección
• Adquisición
• Retención
• Crecimiento
• Proveedores
• Producción
• Distribución
• Gestión del riesgo
• Identificación de oportunidades
• Cartera de I+D
• Diseño y Desarrollo
• Lanzamiento de Nuevos Productos
• Medioambiente
• Salud y Seguridad
• Prácticas de Reclutamiento
• Relaciones con la Comunidad
Diseño del Mapa Estratégico: ¿Los procesos claves del negocio están alineados con la Propuesta de
Valor y con los objetivos financieros?
GENERAR ALINEACIÓN
GENERAR DISPONIBILIDAD ESTRATEGICA
35Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapas Estratégicos – Perspectiva de ProcesosVa
lor p
ara
el A
ccio
nist
a ($
)
Tiempo (años)
Excelencia
Operacional
Gestión
Clientes
Innovación
Res. Social
Proveedores
Producción
Distribución
Riesgo
Selección
Adquisición
Retención
Crecimiento
Medio Ambiente
Seguridad
Empleo
Comunidad
Gestión de Operaciones
Gestión de Clientes
Innovación Responsabilidad
SocialIdentificar Oport.
Cartera de I+D
Diseño y Desarrollo
Lanzar Nuevos Prod.
36Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Innovación de Procesos
InnovaciónGestión de Clientes Regulatorios y Sociales
Evitar incidentes
ambientales y de seguridad
Optimizar manipuleo y
procesamiento de órdenes
Ofrecer la variedad deseada de
productos/servicios
Contribuir a la comunidad
Gestión de proyectos de
capital
Mejor Costo Total
“Entregar una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que nadie pueda imitar”
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Procesos
Distribución eficiente y a
tiempo
Producir bienes y servicios:
costo, calidad, tiempo
Gestión del Riesgo
Relaciones sobresalientes
con los proveedores
Gestión de Operaciones
Aumentar el valor para los accionistas
Estrategia de Crecimiento
Incrementar la participación en la cuenta
del cliente
Estrategia de Productividad
Ser el líder de costo en la industria
Maximizar el uso de los activos existentes
Proveedor con el costo más bajo
(máxima rentabilidad)
Calidad perfecta
Perspectiva del Cliente
Velocidad de compra
“Ofrecer productos y servicios, que sean consistentes, oportunos y de bajo costo”
Selección apropiada
Ingresos por nuevos clientes
Mapa Estratégico (parcial)
Perspectiva de Procesos Internos para una Estrategia de Mejor Costo Total
Proveer servicio continuo
37Tantum – Symnetics, derechos reservados.
InnovaciónGestión de OperacionesRegulatorios & Sociales
Ofrecer línea de productos
amplia
Customizar el ofrecimiento de productos y servicios
Crear red de proveedores para lograr
capacidades extendidas del producto
Identificar maneras
innovadores de servir a los
clientes
Anticipar futuras
necesidades de los clientes
Contribuir a la comunidad
Obtener aprobaciones
regulatorias para nuevos
productos
Lograr ventas por referidos
Perspectiva de Procesos
Gestión de Clientes
Aumentar el valor para los accionistas
Estrategia de Crecimiento
Incrementar la participación en la cuenta
del cliente
Estrategia de Productividad
Reducir el costo de servir
Maximizar el uso de los activos existentes
Calidad de las soluciones que proveemos a
nuestros clientes
N° de productos/servicios
disponibles
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Relaciones personales
sólidas
“Proveer la Mejor Solución Total para nuestros clientes”
Acceso a la red de pares
Ingresos por nuevos clientes
Mapa Estratégico (parcial)
Intimidad con el cliente
“Construir relaciones con los clientes; proveerlos con el paquete de productos y servicios que ellos necesitan”
Entregar resultados a los
clientesCrear soluciones
customizadas Construir relaciones de
largo plazo con los clientes
Conocer mejor a nuestros clientes
Perspectiva de Procesos Internos para una Estrategia de Intimidad con el Cliente
38Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Gestión de ClientesGestión de Operaciones Regulatorios y Sociales
Minimzar impacto
ambiental de los productos
Educar al cliente acerca de nuevos
y complejos productos y
servicios
Capturar ideas de clientes para
nuevos productos y servicios
Procesos robustos y flexibles
Rapidez en implementar
nuevos productos
Capacidad de rápido
crecimiento
Contribuir a la comunidad
Experimentación y mejora en
línea
Disciplina y alta performance para los desarrollo de
productos
Innovación
Perspectiva de Procesos Acelerar tiempo
desde la idea hasta que el
producto llega al mercado
Liderazgo en Producto
“Desarrollar continuamente productos que ofrecen a los clientes un desempeño superior”
Aumentar el valor para los accionistas
Estrategia de CrecimientoEstrategia de ProductividadPerspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Mapa Estratégico (parcial)
Ingresos por nuevos productos
Margen neto:
Nuevos procutos
Gestionar los costos totales del ciclo de vida del producto
“Productos y Servicios que Expandan las Fronteras del Desempeño Actual hacia lo Altamente Deseable”
Alto desempeño del producto: más chico, más rápido, más liviano, más
frio, más preciso, más brillante, mejor almacenamiento ...
Primero en llegar al mercado
Nuevos segmentos de
clientes
Perspectiva de Procesos Internos para una Estrategia de Liderazgo en Producto
39Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Gestión de Operaciones Gestión de Clientes
Procesos Regulatorios y Sociales
Defender la propiedad
intelecutal y patentes
Crear conciencia
Aumentar los “switching costs” de los clientes actuales
y potenciales
Expandir el uso del estándard
en las comunidades
Reducir costo de
búsqueda de nuevos
clientes
Acceso confiable y
facilidad de uso para C & C
Tener disponibilidad de productos
/servicios exclusivos
Inversión de los Complementadores
en productos exclusivos
Innovación
Desarrollar y aumentar el estándard
exclusivo
Incrementar la aplicación del estándard
Bajar los “switching
costs” de los clientes
potenciales
Mejorar funcionalidades manteniendo la compatibilidad
hacia atrás
Proveer servicios y beneficios a los
complementadores
Gestión de Complementadores
Atraer/retener nuevos
complementadores
Perspectiva de Procesos Internos para una Estrategia de Lock-In
Sistema Lock-in
“Proveer una plataforma para una gran cantidad de compradores y vendedores”
Ofrecer amplia selección y
acceso conveniente
Proveer estándares
ampliamente usados
Proveer innovación en una plataforma
estable
Usuarios Finales Complementadores
Proveer canales de distribución
convenientes
Proveer una amplia base de clientes
Ofrecer estándares y plataformas
fáciles de utilizar
Perspectiva de Procesos
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Mapa Estratégico
Aumentar el Valor para el Accionista
Estrategia de Crecimiento
Bajar costo de lanzamiento de nuevos
productos
Estrategia de Productividad
Ingresos de Nuevos Clientes
Ingresos de productos y servicios
secundarios
Ingresos por la venta de productos de 3ros a nuestros clientes
40Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mejores Prácticas
2.1 Diseño del Mapa Estratégico
2.2 Creación del Balanced Scorecard
2.3 Establecimiento de las Metas
2.4 Priorización de Iniciativas
2.5 Asignación de Responsabilidades
Paso 2: Traducir la Estrategia en Términos Operacionales
Cómo diseñar el Mapa Estratégico y el Balanced Scorecard.
Criterio de Diseño
¿La Estrategia es consistente con la Propuesta de Valor para el cliente?
¿Los objetivos financieros están claramente definidos?
¿La Propuesta de Valor está claramente definida?
¿Los procesos claves del negocio están alineados con la Propuesta de Valor y con los objetivos financieros?
¿El capital humano y de información está alineado con los procesos internos claves?
¿El capital organizacional está alineado con la agenda estratégica de cambio?
41Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Perspectiva Financiera
Valor Sustentable para el Accionista
Incrementar Utilización de los
Activos
Mejorar Estructura de
Costos
Aumentar el Valor del Cliente
Aumentar Oportunidades
de Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de ingresos
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Precio Calidad Disponibillidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza
Customer Value Proposition
Marca
Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen
Procesos que producen y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestion
de Operaciones
Procesos que aumentan el valor del cliente
Procesos de Gestión de Clientes
Procesos que generan nuevos productos y
servicios
Procesos de Innovación
Procesos que mejoran las comunidades y el
medio ambiente
Procesos Regulatorios y Sociales
GENERANDO ALINEAMIENTO
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Capital HumanoCapital de
InformaciónCapital
Organizacional+ +• Habilidades• Conocimiento• Valores
• Sistemas• Bases de Datos• Redes
• Cultura• Liderazgo
• Alineamiento• Trabajo en Equipo
GENERANDO DISPONIBILIDAD
Los activos Intangibles deben estar alineados con la estrategia para generar valor.
Familias de Puestos
Estratégicos
Agenda de Cambio
Organizacional
Cartera de Información Estratégica
42Tantum – Symnetics, derechos reservados.
La creación de valor es indirecta
El valor de un activo intangible es contextual
El valor de un activo intangible es potencial
Los activos intangibles deben ser combinados con otros activos para crear valor
Mapas Estratégicos – Creación de Valor a través de los Activos Intangibles
43Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapa Estratégico
Incrementar Valor
para el Accionista
Estrategia de Crecimiento
Incrementar
compras de los clientes actuales
Estrategia de Productividad
Ser líder de costos en la Industria
Maximizar uso de los activos existentes
Proveedores de costo más bajo
(mayor beneficio)
Calidad Perfecta
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Velocidad de Compra
“Ofrecer productos y servicios consistentes, en tiempo y forma, con el costo más bajo”
Procesos de innovación
“Innovación”“Gestión de Clientes”“Gestión de Operaciones” “Regulatorios y Sociales”
Evitar incidentes
ambientales y de seguridad
Optimizar
manipuleo y
procesamiento
de órdenes
Variedad deseada de produtos y servicios
Perspectiva de Procesos
Selección apropiada
Una fuerza de trabajo motivada y preparada
“Mejoramiento de Procesos”
“Mejor, más rápido, más barato”.
Capital Organizacional
Desarrollar habilidades para mejoras de
procesos (Six Sigma/ TQM)
Capital Humano
Compartir y difundir el conocimiento de las mejores prácticas
Capital de InformaciónPerspectiva de Aprendizaje & Crecimiento
Desarrollar canales electrónicos (EDI) con
proveedores y con clientes
Contribuir a la comunidad
Distribución eficiente (en
tiempo y forma)
Producir productos y
servicios: costo, calidad y tiempo
Gestionar el riesgo
Proveer servicio continuo Gestionar
proyectos de capital
Relaciones sobresalientes
con los proveeedores
Aumentar Ingresos de
nuevos clientes
Mapa Estratégico Genérico de Mejor Costo Total
44Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapa Estratégico (Completo)
Incremetar Valor para los accionistas
Estrategia de Crecimiento
Ingresos de nuevos clientes
Incrementar la participación en la cuenta del cliente
Estrategia de Productividad
Reducir el costo de servir
Maximizar el uso de los activos
existentes
Soluciones de calidad
ofrecidas a los clientes
Número de productos
/servicios por cliente
Retención de clientes
“Proveer la Mejor Solución Total a nuestros Clientes”
“Innovación” “Regulatorios & Sociales”“Gestión de Operaciones”
Entregar una amplia línea
de productos y servicios
Customizar productos /servicios
Crear red de proveedores de
productos / servicios extendidos
Rentabilidad del cliente a
lo largo de su ciclo de vida
Identificar nuevas
oportunidades de servir a los
clientes
Anticipar futuras
necesidades de los clientes
Entregar resultados para los clientes
Crear soluciones
customizadas Construir relaciones fuertes con los clientes
Desarrollar conocimiento
de los clientes
Contribuir a la comunidad
Ganar las aprobaciones
para las nuevas ofertas
“Gestión de Clientes
Mapa Estratégico Genérico de Intimidad con el Cliente
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos
Una fuerza laboral preparada y motivada
Transferencia de conocimiento de clientes “leading-
edge”
Capital Organizacional
Empleados que crean éxito para
los clientes
Capital Humano
Base de datos de los clientes
Capital de Información
Amplias habilidades útiles para los clientes
Capacidades de CRM y Data
Mining
Cultura de Foco en el
cliente
Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento
45Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapa Estratégico
“Productos y Servicios que expanden los límites de la performance actual hacia lo altamente deseable”
Aumentar el Valor
para el Accionista
Estrategia de Crecimiento
Productos de alta performance: más pequeños, rápidos, livianos,
precisos, más stockeables, brillantes, etc.
Primero en llegar al mercado
Disciplina y alta performance para los desarrollo de
productos
“Innovación”“Gestión de Clientes”“Gestión de Operaciones” “Regulatorios & Sociales”
Minimizar el impacto
ambiental
Educar a los clientes acerca de nuevos productos /
servicios
Capturar ideas de los clientes sobre nuevos
productos/servicios
Acelerar tiempo desde la idea hasta
que el producto llega al mercado
Nuevos segmentos de
clientes
Procesos flexibles y robustos
Rápida introducción de nuevos productos
Capacidad de los proveedores para rápido crecimiento
Estrategia de Productividad
Contribuir a la comunidad
Experimentación y mejoras en
línea
Ingresos de nuevos productos
Margen Bruto de Nuevos Productos
Gerenciar el costo del producto en todo
su ciclo de vida
Mapa Estratégico Genérico de Liderazgo en Producto
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos
Una fuerza de trabajo motivada y preparada
Creatividad e innovación
Capital Organizacional
Profundo expertise funcional
Capital Humano
Desarrollo de productos con tecnología
(CAD/CAM)
Capital de Información
“Seleccionar, motivar, desarrollar y retener los mejores talentos”
Colaboradores creativos, versátiles, con habilidades para
trabajar en equipo
Simulación virtual de prototipos de
productos
Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento
46Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapa Estratégico
Aumentar el Valor para el Accionista
Estrategia de Crecimiento
Bajar costo de lanzamiento de nuevos
productos
Estrategia de Productividad
Ingresos de Nuevos Clientes
Ingresos de productos y servicios
secundarios
Ingresos por la venta de productos de 3ros a nuestros clientes
Ofrecer amplia selección y conveniente
acceso
Proveer un estándar de uso amplio
Innovar en forma
permanente
Inversión de los Complementadores en productos exclusivos
Gestión de Operaciones “Gestión de Clientes” “Innovación” Regulatorios y Sociales
Defender la propiedad
intelectual y patentes
Crear conciencia
Aumentar los “switching costs” de
los clientes actuales y potenciales
Desarrollar y aumentar el estándard exclusivo
Incrementar la aplicación del
estándard
Bajar los “switching
costs” de los clientes
potenciales
Mejorar funcionalidades manteniendo la compatibilidad
hacia atrás
Proveer servicios y beneficios a los
complementadores
Expandir el uso del estándard
en las comunidades
Reducir costo de búsqueda
de nuevos clientes
Gestión de Complementadores
Acceso confiable y facilidad de uso
Tener disponibilidad de productos
servicios exclusivos
Atraer/retener nuevos complementadores
Clientes finales Productos Complementarios
Proveer canales de distribución convenientes
Proveer una amplia base de
clientes
Ofrecer una plataforma
estándard fácil de usar
Mapa Estratégico Genérico de Sistema Lock-In
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos
Activos Intangibles Integrados y Alineados
Entregar beneficios a los clientes y a los complementadores
Capital Organizacional
Habilidades para aumentar el estándard de
los productos
Capital Humano
Expandir el conocimiento del comportamiento de los clientes
Capital de Información
Proveer una plataforma
conveniente para C&C
Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento
47Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mejores Prácticas
2.1 Diseño del Mapa Estratégico
2.2 Creación del Balanced Scorecard
2.3 Establecimiento de las Metas
2.4 Priorización de Iniciativas
2.5 Asignación de Responsabilidades
Paso 2: Traducir la Estrategia en Términos Operacionales
Cómo diseñar el Mapa Estratégico y el Balanced Scorecard.
48Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Estratégicos
Disponibilidad del Capital Humano
Disponibilidad de Aplicaciones Estratégicas
Metas vinculadas al BSC
Coeficiente de ventas cruzadas
Horas con el Cliente
Participación en el Segmento
Participación en los gastos totales del cliente
Satisfacción del Cliente
Indicadores
Composición de Ingresos
Crecimiento de los Ingresos
Ampliar Composición de Ingresos
Desarrollar Habilidades Estratégicas Tener Acceso
a la Información Estratégica Alinear las
Metas Personales
Venta Cruzada de la Línea de
Productos
Aumentar la Confianza del
Cliente
Metas Iniciativas
100%
100%
100%
2,5
1hr/T
25%
50%
90%
Nuevo = +10%
+25%
Planificador Estratégico Certificado
Archivo integrado del Cliente
Actualización de MBO Sistema de Incentivos
Iniciativa de Planificación Financiera
Oferta Integrada de Productos
Presupuesto
$ XXX
$ XXX
$ XXX$ XXX
$ XXX
$ XXX
Identificación y Fondeo de Proyectos EstratégicosSe debe desarrollar un plan de acción estratégico para cada tema
TOTAL $TOTAL $
Tem
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49Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapa Estratégico de Southwest Airlines (Ejemplo)
Ap
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Pro
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ina
nci
era
Maximizar la rotación de activos (máximo uso de
los aviones)
Aumentar las ventas (más clientes)
Aumentar Rentabilidadde SouthwestTener el mejor costo
(por pasajero y milla recorrida)
Ser la primera opción para los viajes regionales
“Denme el precio más
bajo”
“Necesito más frecuencia de
partidas”“Quiero vuelos a horario”
“Quiero una atención diferente”
“Hay alguien más en el cielo que te ama”
Lograr una rápida rotación
en tierra
Optimizar las rutas Conocer nuevas
necesidades de nuestros clientes
Mantener la cultura
Southwest
Hacer de Southwest la
mejor empresa para trabajar
Alinear y motivar al plantel de
tierra
Propuesta de Valor
“Quiero mayor cercanía del
aeropuerto con mi destino final”
Innovar continuamente
nuestros procesos en tierra
Contar con aplicaciones TI para un rápido
check in
Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Los objetivos estratégicos
EL PROPOSITO:
Los objetivos son declaraciones de acciones que esclarecen como implementaremos la estrategia
Los objetivos definen los métodos por los cuales conduciremos los temas estratégicos
Los objetivos son un conjunto de prioridades relacionadas que consiguen alcanzar la Estrategia
Desarrollar una fuerza de trabajo de clase mundial
Ejemplo de Objetivo
Descripción del Objetivo
Nuestro exito depende de la habilidad de desarrollar continuamente nuevas capacidades y formas de trabajo. Desarrollaremos nuestras capacidades agresivamente, adquiriendo las competencias claves necesarias y asegurando el expertis para nuestro máximo beneficio.
51Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Relaciones de Causa Efecto
El Propósito:
• Refleja la lógica de la estrategia
• Clarifica la secuencia en la hipótesis estratégica
• Permite comprobar la validez de los objetivos para contribuir al resultado final.
Clientes
Interna
Aprendizaje y Crecimiento
Financiera
Causalidad entre
Perspectivas
Causalidad entre
Objetivos
52Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Los temas estratégicos articulan la estrategia.
•Temas estratégicos:
• Ayudan a la organización a concentrarse en llegar al Destino Estratégico
• Son generalmente limitados a 3-5 impulsos de negocio• Pueden atravesar las cuatro perspectivas de negocio.
• Están conformados por una corriente de objetivos relacionados
Clientes
Interna
Aprendizaje y Crecimiento
Financiera
Pro
ceso
s R
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lato
rios
y S
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ale
s
Pro
ceso
s de
Inn
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Ges
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Pro
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53Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapa Estratégico y sus componentes
PerspectivaFinanciera
Perspectiva de Mercado
Perspectivade ProcesosInternos
PerspectivaAprendizaje yCrecimiento
Temas Estratégicos (Foco)
Propuesta de Valor
Prod Relac Imag
Destino Estratégico
(Visión de Futuro)
Objetivos(Resultados/
Desafios)
54Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Los temas estratégicos articulan la estrategia.
Suministro y Servicio
Excelencia Operativa Gestión de la Cartera de Productos
Gestión del Cliente Diseño de Nuevos Negocios
Igualar el valor entregado con
el costo del servicio provisto
Maximizar el crecimiento de los ingresos a
través de la Categoría DBM
Clie
nte
Minimizar los costos
operativos
Optimizar la
utilización de los activos
Alcanzar los mejores costos de los compuestos
Impulsar la fortaleza del proceso de
polímeros
Ofrézcanme el precio mas bajo
para mis necesidades
Cumplan con mis especificaciones
con calidad y consistencia
Desarrollar un modelo de ventas
apropiado y asignar recursos para ofertas de básicos (ej., bajo
costo) y especialidades (ej., flexibilidad &
respuesta)
Mejorar el costo de transacción
Ejecuten las transacciones a bajo costo y alta
confiabilidad
Procesos de negocios
para las reglas emergentes del
negocio
Incrementar disponibilidad
de recursos para el
crecimiento
Entreguen según los prometido
Plataformas de TI para el cre-cimiento del ne-gocio sin incre-mentar la infra-
estructura
Implementar TE soportado por SAP/R3
Mejorar las ventas y el margen vía el
Proceso de Gestión de
Aplicaciones
Gestionar aplicaciones a través de:
1.Gestión de la idea2.Desarrollo aplicación3.Gestión ciclo de vida
Definir e implementar
el Application
Management Process incl.
RACI
Desarrollar conjuntos de habilidades
organizacionales
Optimizar la Productividad por
Categoría de Cliente
Selección de habilidades:• Productos
básicos• Soluciones• Relaciones• Canales
Venta productos básicos & Gestión de
Cuentas
Selección de
oportuni-dades
especiales
La oferta adecuada al precio adecuado en el tiempo adecuado
Consultoría & Gestión
del Programa
Alcanzar resultados extraordinarios
Proveer una cadena de valor con resultados
revolucionarios
Evaluar y proseguir con opciones de
compras y fusiones para expandir el
portafolio
Maximizar el Valor para el Accionista
A &
CF
ina
nc
i era
Seleccionar conceptos de NBD
desde las organizaciones EP, y gestionarlas para su
comercialización
Utilizar procesos disciplinados para NBD
Comprender las necesidades de
los clientes y alinear
capacidades
Mejoren la productividad y el crecimiento en mi cadena de valor
Inte
rna
55Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Por lo general los temas estratégicos se ven reflejados en la perspectiva de procesos
TEMA 2CERCANÍA AL CLIENTE
TEMA 1CRECIMIENTO CON
INNOVACIÓN
De s
em
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F
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Acelerar el Crecimiento Orgánico
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Pr o
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Co
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Pe r
so
nas
Proveer los mejores Productos, Servicios y Soluciones
Desarrollar Asociaciones para Entregar el Mejor
Valor Total
Crear lealtad a través de la Excelencia en la Calidad,
Servicio y Entrega
Generar Valor al Accionista
Mejorar la Utilización de
Capital
TEMA 3EXCELENCIA OPERACIONAL
Compartir Mejores Prácticas
Desarrollar Competencias
Estratégicas en los Empleados
Ompulsar Sinergias de
Negocios Cruzados
Ejemplificar Principios Guía de IR
Desarrollar Soluciones
Innovadoras y Diferenciadoras
Gestionar Portafolio de Productos para
Ventajas Competitivas
Desarrollar Programas de Mercadeo con Clientes Clave
Apalancar Canales y Redes de Clientes
Mejorar Continuamente la Eficiencia y
Efectividad de la Red de Producción
Crear los mejores Procesos y Servicios
GBS
Mejorar Continuamente la Eficiencia y Efectividad
Tecnológicas
56Tantum – Symnetics, derechos reservados.
MAPA
ESTRATÉGICO
CONSENSO Y RESPONSABILIDAD DE LOS LIDERES
El Proceso de construcción del mapa estratégico elimina la
ambigüedad y clarifica responsabilidades
CREAR ALINEAMIENTO
Cada parte de la organización y cada
individuo conecta sus objetivos con el mapa
estratégico.
EDUCAR Y COMUNICAR
Comunicar y educar la estrategia a la fuerza
laboral.
EJE DE LA
GESTIÓN ESTRATEGICA
La estrategia y el Mapa Estratégico es el centro
sobre el que operamos el día a día
9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com
Sta
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g &
Gro
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Re
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Optimize Delivery of Non-Core
Competencies
Improve Business Practices
Leverage Technologies into Key Processes and
Equip Army
Improve Acquisition with
Industries
People
Secure Resources
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time
“Adapt Institutional Army”
Organize the Army
Train the Army
Man the ArmySustain the Army
Equip the Army
ProvideInfrastructure
Ready Force for Today and Tomorrow
“Adapt/Improve Total Army Capabilities”
Mis
sio
n
Secure Resources
Opportunity for Service
Competitive Standard of Living
Pride and Sense of Belonging
PersonalEnrichment
Leader Training and Leader Development
Communicate across the Army
Essential and Enduring Capabilities
Execute Prompt Response
Mobilize the Army
Conduct Forcible Entry
Shape Security Environment
Sustained Land
DominanceSupport Civil Authorities
Core Competencies
“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”
Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team
Train and Equip Soldiers and Grow Leaders
16 JAN 04
“Develop Joint,Interdependent
Logistics Structure”
“Build theFuture Force”
“Optimize ReserveComponent Contributions”
“Sustain Right All Volunteer Force”
“Support Global Operations”
“Adjust GlobalFootprint”
Army Strategy Map
CONSENSO Y COMPROMISO
DE LOS LÍDERES
Mapas Estratégicos
57Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapas Estratégicos
“Queremos Consolidar la Operación’’ – Gte General XXXX
“Queremos ser líderes en Latinoamérica” – Presidente YYYY
“Queremos implementar la última tecnología de CRM” – Director ZZZZ
“Que tenemos que hacer?’’ – Gerentes
“Cuáles son las prioridades?” – Mandos Medios
“Que inversiones son necesarias?” – Depto de Marketing
“Que perfiles serán necesarios? – Gerencia de RRHH
Consenso y Compromiso de los Líderes
58Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapas Estratégicos
Consenso y Compromiso de los Líderes
59Tantum – Symnetics, derechos reservados.
MAPA
ESTRATÉGICO
CONSENSO Y COMPROMISO DE
LOS LÍDERES
El Proceso de construcción del mapa estratégico elimina la
ambigüedad y clarifica responsabilidades
CREAR ALINEAMIENTO
Cada parte de la organización y cada
individuo conecta sus objetivos con el mapa
estratégico.
EDUCAR Y COMUNICAR
Comunicar y educar la estrategia a la fuerza
laboral.
EJE DE LA GESTIÓN
ESTRATEGICA
La estrategia y el Mapa Estratégico son el centro sobre el que operamos el
día a día
9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com
Sta
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Optimize Delivery of Non-Core
Competencies
Improve Business Practices
Leverage Technologies into Key Processes and
Equip Army
Improve Acquisition with
Industries
People
Secure Resources
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time
“Adapt Institutional Army”
Organize the Army
Train the Army
Man the ArmySustain the Army
Equip the Army
ProvideInfrastructure
Ready Force for Today and Tomorrow
“Adapt/Improve Total Army Capabilities”
Mis
sio
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Secure Resources
Opportunity for Service
Competitive Standard of Living
Pride and Sense of Belonging
PersonalEnrichment
Leader Training and Leader Development
Communicate across the Army
Essential and Enduring Capabilities
Execute Prompt Response
Mobilize the Army
Conduct Forcible Entry
Shape Security Environment
Sustained Land
DominanceSupport Civil Authorities
Core Competencies
“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”
Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team
Train and Equip Soldiers and Grow Leaders
16 JAN 04
“Develop Joint,Interdependent
Logistics Structure”
“Build theFuture Force”
“Optimize ReserveComponent Contributions”
“Sustain Right All Volunteer Force”
“Support Global Operations”
“Adjust GlobalFootprint”
Army Strategy Map
EDUCAR Y COMUNICAR
Mapas Estratégicos
60Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Objetivos de la comunicación y la educación:
• La comunicación debe ser vista como un factor de alineación.
• La comunicación provee del conocimiento necesario de los objetivos estratégicos e indicadores.
Mensaje
Recepción
Comprensión
Aplicación
Resultados Operativos
Audiencia
Medio
Objetivos / Estrategias
Feedback
Mapas Estratégicos
Un Programa de comunicación efectivo lleva el mensaje del Balanced Scorecard hacia toda la organización.
Educar y Comunicar
61Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapas Estratégicos
62Tantum – Symnetics, derechos reservados.
MAPA
ESTRATÉGICO
CONSENSO Y COMPROMISO DE
LOS LÍDERES
El Proceso de construcción del mapa estratégico elimina la
ambigüedad y clarifica responsabilidades
CREAR ALINEAMIENTO
Cada parte de la organización y cada
individuo conecta sus objetivos con el mapa
estratégico.
EDUCAR Y COMUNICAR
Comunicar y educar la estrategia a la fuerza
laboral.
EJE DE LAGESTIÓN
ESTRATEGICA
La estrategia y el Mapa Estratégico son el centro sobre el que operamos el
día a día
9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com
Sta
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Optimize Delivery of Non-Core
Competencies
Improve Business Practices
Leverage Technologies into Key Processes and
Equip Army
Improve Acquisition with
Industries
People
Secure Resources
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time
“Adapt Institutional Army”
Organize the Army
Train the Army
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ProvideInfrastructure
Ready Force for Today and Tomorrow
“Adapt/Improve Total Army Capabilities”
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Secure Resources
Opportunity for Service
Competitive Standard of Living
Pride and Sense of Belonging
PersonalEnrichment
Leader Training and Leader Development
Communicate across the Army
Essential and Enduring Capabilities
Execute Prompt Response
Mobilize the Army
Conduct Forcible Entry
Shape Security Environment
Sustained Land
DominanceSupport Civil Authorities
Core Competencies
“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”
Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team
Train and Equip Soldiers and Grow Leaders
16 JAN 04
“Develop Joint,Interdependent
Logistics Structure”
“Build theFuture Force”
“Optimize ReserveComponent Contributions”
“Sustain Right All Volunteer Force”
“Support Global Operations”
“Adjust GlobalFootprint”
Army Strategy Map
EDUCAR Y COMUNICAR
Mapas Estratégicos
63Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Los Mapas como herramienta de Alineación
Visión / Misión
EVALUACIÓN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES
DATOS IDENTIFICACIÓN DESEMPEÑOPESO
50%
25%
20%
5,0%
100%
OBJETIVOS CORPORATIVOS
PERSPECTIVA PESO INDICADOR RESULTADO CALIFICACIÓN
Mínimo 1
Esperado 3
Máximo 5
Mínimo 1
Esperado 3
Máximo 5
OBJETIVOS PERSONALES
PERSPECTIVA PESO INDICADOR RESULTADO CALIFICACIÓN
Mínimo 1
Esperado 3
Máximo 5
Mínimo 1
Esperado 3
Máximo 5
Mínimo 1
Esperado 3
Máximo 5
CONSOLIDADO 100% 1,00
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
PESO RESULTADO CALIFICACIÓN
Mínimo 1
Esperado 3
Máximo 5
Mínimo 1
Esperado 3
Máximo 5
CONSOLIDADO 100,0% 1,00
Financiera 30,0% 4 Crecer en rentabilidad Crecimiento de Ingresos 1,00
CALIFICACIÓN
Nombre del empleado Oscar Pachón ENROLLMENT 1,00
Cargo Gerente Mercadeo CASH FLOW 1,00
Período de Evaluación OBJETIVOS PERSONALES 1,00
Fecha INICIATIVAS 1,00
DESEMPEÑO TOTAL 1,00
OBJETIVO META COMENTARIOS
Comunidad y Clientes
100% 1Ampliar la cobertura a nivel nacional
Enrollment 1,00
Financiera 100% 2 Generar flujo de caja Cash Flow 1,00
Comunidad y Clientes
35% 3
Posicionar a la organización como la entidad educativa con mayores alternativas en la cadena de formación
OBJETIVO META COMENTARIOS
Posicionamiento como entidad educativa con mayores alternativas en la cadena de formación
1,00
META COMENTARIOS
50,0% Estructuración del sistema de inteligencia de mercado 1,00
INICIATIVA
Estudio de mercados 1,00
Procesos Internos 35% 5Garantizar una optima gestión comercial y de mercadeo
Branding de la marca 1,00
50,0%
BSC Corporativo
BSC Unidades
BSC Personales
9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com
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g &
Gro
wth
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Optimize Delivery of Non-Core
Competencies
Improve Business Practices
Leverage Technologies into Key Processes and
Equip Army
Improve Acquisition with
Industries
People
Secure Resources
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time
“Adapt Institutional Army”
Organize the Army
Train the Army
Man the ArmySustain the Army
Equip the Army
ProvideInfrastructure
Ready Force for Today and Tomorrow
“Adapt/Improve Total Army Capabilities”
Mis
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Secure Resources
Opportunity for Service
Competitive Standard of Living
Pride and Sense of Belonging
PersonalEnrichment
Leader Training and Leader Development
Communicate across the Army
Essential and Enduring Capabilities
Execute Prompt Response
Mobilize the Army
Conduct Forcible Entry
Shape Security Environment
Sustained Land
DominanceSupport Civil Authorities
Core Competencies
“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”
Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team
Train and Equip Soldiers and Grow Leaders
16 JAN 04
“Develop Joint,Interdependent
Logistics Structure”
“Build theFuture Force”
“Optimize ReserveComponent Contributions”
“Sustain Right All Volunteer Force”
“Support Global Operations”
“Adjust GlobalFootprint”
Army Strategy Map
9 StratMaps-eab-3.23.04DOCID# ©2004 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com
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Optimize Delivery of Non-Core
Competencies
Improve Business Practices
Leverage Technologies into Key Processes and
Equip Army
Improve Acquisition with
Industries
People
Secure Resources
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time
“Adapt Institutional Army”
Organize the Army
Train the Army
Man the ArmySustain the Army
Equip the Army
ProvideInfrastructure
Ready Force for Today and Tomorrow
“Adapt/Improve Total Army Capabilities”
Mis
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n
Secure Resources
Opportunity for Service
Competitive Standard of Living
Pride and Sense of Belonging
PersonalEnrichment
Leader Training and Leader Development
Communicate across the Army
Essential and Enduring Capabilities
Execute Prompt Response
Mobilize the Army
Conduct Forcible Entry
Shape Security Environment
Sustained Land
DominanceSupport Civil Authorities
Core Competencies
“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”
Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team
Train and Equip Soldiers and Grow Leaders
16 JAN 04
“Develop Joint,Interdependent
Logistics Structure”
“Build theFuture Force”
“Optimize ReserveComponent Contributions”
“Sustain Right All Volunteer Force”
“Support Global Operations”
“Adjust GlobalFootprint”
Army Strategy Map
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Optimize Delivery of Non-Core
Competencies
Improve Business Practices
Leverage Technologies into Key Processes and
Equip Army
Improve Acquisition with
Industries
People
Secure Resources
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time
“Adapt Institutional Army”
Organize the Army
Train the Army
Man the ArmySustain the Army
Equip the Army
ProvideInfrastructure
Ready Force for Today and Tomorrow
“Adapt/Improve Total Army Capabilities”
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Secure Resources
Opportunity for Service
Competitive Standard of Living
Pride and Sense of Belonging
PersonalEnrichment
Leader Training and Leader Development
Communicate across the Army
Essential and Enduring Capabilities
Execute Prompt Response
Mobilize the Army
Conduct Forcible Entry
Shape Security Environment
Sustained Land
DominanceSupport Civil Authorities
Core Competencies
“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”
Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team
Train and Equip Soldiers and Grow Leaders
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“Develop Joint,Interdependent
Logistics Structure”
“Build theFuture Force”
“Optimize ReserveComponent Contributions”
“Sustain Right All Volunteer Force”
“Support Global Operations”
“Adjust GlobalFootprint”
Army Strategy Map
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Optimize Delivery of Non-Core
Competencies
Improve Business Practices
Leverage Technologies into Key Processes and
Equip Army
Improve Acquisition with
Industries
People
Secure Resources
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time
“Adapt Institutional Army”
Organize the Army
Train the Army
Man the ArmySustain the Army
Equip the Army
ProvideInfrastructure
Ready Force for Today and Tomorrow
“Adapt/Improve Total Army Capabilities”
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Secure Resources
Opportunity for Service
Competitive Standard of Living
Pride and Sense of Belonging
PersonalEnrichment
Leader Training and Leader Development
Communicate across the Army
Essential and Enduring Capabilities
Execute Prompt Response
Mobilize the Army
Conduct Forcible Entry
Shape Security Environment
Sustained Land
DominanceSupport Civil Authorities
Core Competencies
“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”
Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team
Train and Equip Soldiers and Grow Leaders
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“Develop Joint,Interdependent
Logistics Structure”
“Build theFuture Force”
“Optimize ReserveComponent Contributions”
“Sustain Right All Volunteer Force”
“Support Global Operations”
“Adjust GlobalFootprint”
Army Strategy Map
Crear Alineamiento
64Tantum – Symnetics, derechos reservados.
MAPA
ESTRATÉGICO
CONSENSO Y COMPROMISO DE
LOS LÍDERES
El Proceso de construcción del mapa estratégico elimina la
ambigüedad y clarifica responsabilidades
CREAR ALINEAMIENTO
Cada parte de la organización y cada
individuo conecta sus objetivos con el mapa
estratégico.
EDUCAR Y COMUNICAR
Comunicar y educar la estrategia a la fuerza
laboral.
EJE DE LA GESTIÓN
ESTRATEGICA
La estrategia y el Mapa Estratégico son el centro sobre el que operamos el
día a día
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Optimize Delivery of Non-Core
Competencies
Improve Business Practices
Leverage Technologies into Key Processes and
Equip Army
Improve Acquisition with
Industries
People
Secure Resources
People, Dollars, Infrastructure, Installations, Institutions(I3) and Time
“Adapt Institutional Army”
Organize the Army
Train the Army
Man the ArmySustain the Army
Equip the Army
ProvideInfrastructure
Ready Force for Today and Tomorrow
“Adapt/Improve Total Army Capabilities”
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Secure Resources
Opportunity for Service
Competitive Standard of Living
Pride and Sense of Belonging
PersonalEnrichment
Leader Training and Leader Development
Communicate across the Army
Essential and Enduring Capabilities
Execute Prompt Response
Mobilize the Army
Conduct Forcible Entry
Shape Security Environment
Sustained Land
DominanceSupport Civil Authorities
Core Competencies
“Provide necessary forces and capabilities to the Combatant Commanders in support of the National Security and Defense Strategies.”
Provide Relevant and Ready Land Power Capability to the Combatant Commanders and the Joint Team
Train and Equip Soldiers and Grow Leaders
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“Develop Joint,Interdependent
Logistics Structure”
“Build theFuture Force”
“Optimize ReserveComponent Contributions”
“Sustain Right All Volunteer Force”
“Support Global Operations”
“Adjust GlobalFootprint”
Army Strategy Map
EDUCAR Y COMUNICAR
Mapas Estratégicos
65Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapas Estratégicos
Eje de la Gestión Estratégica
66Tantum – Symnetics, derechos reservados.
“Lo estamos armando aquí en el área de
Planeación y Control de Gestión”
Errores más Comunes
“Preguntemos a todas las gerencias
cuáles son sus estrategias?
“Armemos Tableros con los indicadores
clave de cada área”
Es una Oportunidad para la reflexión y discusión de los líderes.
Mejores Prácticas
“Aprovechemos que el área de IT tiene
licencias incluidas en nuestro ERP, que
lo desarrollen ellos” ?
Es un proceso de coparticipación que requiere del compromiso conjunto.
No se trata de recolectar indicadores sino de generar un proceso de cambio.
El desafío es generar un proceso de gestión estratégica y no de implementar un software
Mapas Estratégicos
67Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapas EstratégicosBeneficios
68Tantum – Symnetics, derechos reservados.
¿ Tendría valor para las Organizaciones el consensuar en el equipo ejecutivo un Mapa
Estratégico?
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Módulo 2Ejercicio Grupal 1 – Taller de Mapas
Estratégicos
En grupos
70Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Ejercicio – Taller de Mapas Estratégicos
Objetivos del Ejercicio:Trabaje en equipo para descubrir como la estrategia es construida con:– Objetivos– Relaciones entre objetivosExponga a todos los equipos sus conclusiones y razonamientos.
Proceso para el Ejercicio:– Los grupos de trabajo deben identificar a un:
• Expositor• Escritor (Requisito – escritura legible)• Guardián del tiempo
– Paso 2: Revise los 10 objetivos entregados.– Paso 3: Coloque los objetivos en la “Plantilla Estratégica” a lo largo de
las 4 Perspectivas del BSC.
71Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Ejercicio – Taller de Mapas Estratégicos
– Paso 4: Coloque el objetivo principal de resultado en la parte superior de la “Plantilla Estratégica”
– Paso 5: Coloque los objetivos faltantes en un sistema de causa y efecto.– Paso 6: Dibuje flechas de conexión entre los objetivos.– Paso 7: Prepárese para exponer al resto de los grupos con puntos a
definir, preguntas e implicaciones.
Tiempo asignado:– 30 minutos
72Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Ejercicio – Taller de Mapas Estratégicos
Objetivos a usar en la construcción del Mapa de Causa y Efecto– Mejorar la Satisfacción de los Empleados– Mejorar la Confianza de los Clientes como su Banco Asesor– Entender los Segmentos de Clientes– Ampliar la Mezcla de Ingresos– Mejorar la Información del Cliente– Realizar Venta Cruzada con los Productos del Banco– Incrementar Ingresos– Compensar el Desempeño de los Empleados– Desarrollar los Servicios del Banco– Ampliar las Habilidades de Planeación Financiera
73Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Ejercicio – Taller de Mapas Estratégicos
Definición de Objetivo:Los objetivos son declaraciones de acciones que clarifican como será implementada la
estrategia.Los objetivos son un conjunto de prioridades ligadas que entregan la estrategia.
Ejemplo:Alcanzar el mas alto desempeño de inversiónDesarrollar una fuerza de trabajo de clase mundialCrear una administración efectiva de los procesos
Verbo Sustantivo Adjetivo+ +
74Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Reporte
Módulo 2Ejercicio Grupal – Taller de Mapas
Estratégicos
© 2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc. • bscol.com Página 75
Las Relaciones de Causa y Efecto Cuentan la “ Historia de la Estrategia”
Realizar Venta Cruzada con los Productos del
Banco
Incrementar Ingresos
Ampliar la Mezcla de Ingresos
Incrementar la confianza de los clientes como su Banco
Asesor
Desarrollar los Servicios del
Banco
Entender los Segmentos de
Clientes
Ampliar las Habilidades de
Planeación Financiera
Compensar el desempeño de los empleados
Mejorar la Información de los Clientes
Mejorar la Satisfacción de los
Empleados
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
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Módulo 2Ejercicio Grupal 2 – Taller de Mapas
Estratégicos
En grupos
77Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Ejercicio – Taller de Mapas Estratégicos
Objetivos del Ejercicio:Construir un mapa estratégico y presentar los objetivos y las relaciones de causa y efecto
Proceso para el Ejercicio:– Paso 1: Los grupos deben elegir:
Un expositorUn DocumentadorUn guardián del tiempo
– Paso 2: Revisar el caso asignado al grupo– Paso 3: Desarrollar una propuesta de objetivos.– Paso 5: Prepárese para exponer al resto de grupos y contar la estrategia del caso
asignado
Tiempo asignado:– 1 hora 30 minutos
78Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Reporte
Módulo 2Ejercicio Grupal – Taller de Mapas
Estratégicos
79Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapas EstratégicosBank of Tokio
80Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapas EstratégicosAmerican Diabetes Association
81Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapas EstratégicosSistema de Salud de la Clinica St Mary de Duluth
82Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Mapas EstratégicosThornton: un buen lugar donde trabajar, comprar e invertir
83Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Módulo 2Ejercicio Grupal 3 – Taller de Mapas
Estratégicos
En grupos
84Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Ejercicio – Taller de Mapas Estratégicos
Objetivos del Ejercicio:Desarrollar y presentar los objetivos y las relaciones de causa y efecto para los dos
temas estratégicos definidos en el caso Wells Fargo OFSAlgunos puntos a considerar en el desarrollo del los objetivos y la causa y efecto:
– ¿Cómo vamos a satisfacer nuestros clientes específicamente en el contexto de estos temas estratégicos?
– Para poder ejecutar exitosamente estos temas. ¿Que tenemos que hacer bien internamente?
– ¿En que procesos de negocio debemos enfocarnos?– ¿Podemos medir si estamos alcanzando los objetivos definidos?
Proceso para el Ejercicio:– Paso 1: Los grupos deben elegir:
Un expositorUn DocumentadorUn guardián del tiempo
85Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Ejercicio – Taller de Mapas Estratégicos
– Paso 2: Revisar el tema asignado al grupo– Paso 3: Revisar el material incluido: el tema completo, y las entrevistas.– Paso 4: Desarrollar una propuesta de objetivos.– Paso 5: Prepárese para exponer al resto de grupos
Tiempo asignado:– 1 hora 30 minutos
© 2005 y Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Página 86
“Incrementar los Ingresos por Cliente”
Fin
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inan
cier
o
Maximizar Rentabilidad Reducir los costos
por clienteIncrementar Ingresos
Inte
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ren
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aje
y C
reci
mie
nto
Construir los vínculos estratégicos Definir los objetivos del cliente e interno
Atraer y Retener Personal Clave
Mejorar la fuerza de sucesores y fortalecer los
planes de sucesión
Incrementar las competencias gerenciales y técnico –
Funcionales en todos los niveles
Continuar el desarrollo de la
organización y la cultura
Desplegar los Scorecard e
implementarlos en OFS
© 2005 y Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Página 87
“Reducir los Costos por Cliente”
Fin
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o
Maximizar Rentabilidad Reducir los costos
por clienteIncrementar Ingresos
Inte
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Construir los vínculos estratégicos Definir los objetivos del cliente e interno
Atraer y Retener Personal Clave
Mejorar la fuerza de sucesores y fortalecer los
planes de sucesión
Incrementar las competencias gerenciales y técnico –
Funcionales en todos los niveles
Continuar el desarrollo de la
organización y la cultura
Desplegar los Scorecard e
implementarlos en OFS
88Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Reporte
Módulo 2Ejercicio Grupal – Taller de Mapas
Estratégicos
89Tantum – Symnetics, derechos reservados.
Revisión y Resumen
• El BSC y Mapa Estratégico como parte fundamental del Sistema de Gestión de la Estrategia
Este Módulo describió y discutió los siguientes conceptos:
Fin del Tema
90Tantum – Symnetics, derechos reservados.
¡ Gracias !