CONSEJO CONSULTIVO DE ADMINISTRACIÓN · 2019-01-30 · CONSEJO CONSULTIVO DE ADMINISTRACIÓN INSTRUMENTACIÓN DE UN GOBIERNO CORPORATIVO 4 Los Directores Generales, tradicionalmente

CONSEJO CONSULTIVO DE ADMINISTRACIÓNINSTRUMENTACIÓN DE UN GOBIERNO CORPORATIVO

Introducción 3

Propuesta de Colaboración 6

Referencia de Clientes 8

Perfil del Fundador de BoardMedia 9

Anexo 1 Perfil de consultores recomendados por BoardMedia 11

Anexo 2 Normatividad para instrumentar un Consejo Consultivo de Administración 15

CONTENIDO


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El principal reto de un Consejo Consultivo de Administración es apoyar a la Dirección General a responder al Mandato de la Asamblea de Accionistas para maximizar la generación de una “Riqueza Sustentable” con el menor riesgo posible.

“Agradezco la confianza de recibir su invitación para participar como Consejero Externo en el Consejo Consultivo de Administración de su empresa. En este documento muestro los aspectos generales de nuestra Propuesta de Colaboración.”

Atentamente, Ing. Armando Domínguez Camacho Fundador de BoardMedia

Changarrizar un negocio, significa que la organización de la empresa , incluyendo al Director General, ha sido rebasada en alguna de las tres dimensiones: a) en su capacidad de distinguirse comercialmente ante sus clientes; b) en tener una gestión ejecutiva de excelencia, sin depender del Director General; c) en sostener un modelo de negocio controlado y rentable.

Este tipo de empresas, han tenido una falta de foco estratégico en posicionarse en un segmento de mercado que les permita seguir generando riqueza sustentable, llegando en muchos casos a la comoditización de su oferta de valor, a la obsolecencia de sus productos o a la pérdida de relevancia para sus clientes.

Las empresas Changarrizadas, sufren la pérdida de generación de riqueza para sus accionistas, así como la falta de capacidad para obtener los flujos de efectivo necesarios para sobrevivir la operación. Estas empresas, se ven sometidas a operar a través de equipos gerenciales que con el tiempo manifiestan talento insuficiente, creando una cultura de exceso de gestión y horarios extendidos de trabajo, pero con carencia de resultados, positivos distinguiéndose por la continua sensación de estrés, de urgencia y de administrción de la escases.

¿QUÉ ES CHANGARRIZACIÓN?


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Ante la constante y creciente incertidumbre política y económica en los últimos años, los Modelos de Negocio de las empresas se han puesto a prueba como nunca antes para mantener la competitividad comercial, la continuidad del negocio, pero sobre todo la generación de riqueza.

Desgraciadamente, como respuesta a la incertidumbre muchos Fundadores de las empresas que ocupan el puesto de Dirección General, decidieron poner su foco solo en crecer las ventas a cualquier precio por largos periodos de tiempo, tratando de asegurar así los flujos de efectivo que demandan sus requerimientos de operación y sin embargo han teniendo como principal consecuencia, el convertirse en los responsables de la operaración de la empresa, subsidiando las responsabilidades del equipo gerencial y generando la “Changarrización” del negocio, sin darse cuenta.

INTRODUCCIÓN


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Los Directores Generales, tradicionalmente trabajan con Consultores y Coaches de Negocio, que los apoyan a resolver retos parciales de la empresa o de capacidad de liderazgo, pero que por su naturaleza no pueden tomar la responsabilidad sobre el rendimiento y el riesgo que el negocio entrega a sus accionistas.

Sin embargo, el Consejo Consultivo de Administración (CCA) es el único que responde integralmente a la Asamblea de Accionistas y al Consejo Familiar por la generación de riqueza sustentable al menor riesgo posible, a través de la estructura de “Gobierno Corporativo”, mostrada a continuación:

Con el CCA, las decisiones se enfocan prioritariamente a dar respuesta: a) la generación patrimonial de los Fundadores, b) la generación de riqueza para las reinversiones de la empresa en activos productivos o proyectos que generen construcción de más negocio y c) al crecimiento sustentable del negocio, a través del proceso de institucionalización.

¿PORQUÉ UN CONSEJO CONSULTIVO DE ADMINISTRACIÓN?

CONSEJO FAMILIARPatrimonio familiary relación con familiares

Rendimiento y riesgo financiero

Institucionalización, rumbo estratégico yadministración de riesgo

Ejecución de iniciativaspara institucionalizar con equipo directivo

COMITÉ DE INSTITUCIONALIZACIÓN

Y ESTRATEGIA

COMITÉ DE INFORMACIÓN Y

ADMON. DE RIESGO

DIRECTORCOMERCIAL

DIRECTORFINANZAS

DIRECTOROPERACIONES

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

ESTRUCTURA DE GOBIERNO CORPORATIVO

DIRECCIÓN GENERAL


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Hablar de una Institución, equivale a diseñar un negocio que no dependa de las personas implicadas en su operación, sino de una infraestructura coordinada por un CCA y una cultura colaborativa que asegure:

1. La continuidad del negocio, 2. la sustentabilidad del modelo empresarial, 3.la generación patrimonial accionaria, 4. la capacidad de inversión en activos productivos que ayuden a maximizar el valor económico de la empresa, 5. un buen estilo y calidad de vida de los que trabajan con la organización y 6. una participación en proyectos de Responsabilidad Social.

Generar Instituciones, no solo fortalece la “Dueñes” de los Fundadores, sino la sociedad en la que se desempeña cualquier empresa. La nueva creencia dominante en este proceso, es que los negocios están diseñados para generar riqueza antes que para procurar crecimientos que los pongan en riesgo. Los pasos principales para el Proceso de Institucionalización son los siguientes, en el orden de su aparición:

1. Instrumentar un Consejo Consultivo de Administración (CCA), necesariamente con ayuda de Consejeros Externos.

2. Revisar por el CCA si la Estrategia, asegura la generación de riqueza sustentable futura, en caso contrario, rediseñarla.

3. Revisar que el nivel de Talento Ejecutivo en el equipo gerencial, tenga las competencias para ejecutar la estrategia.

4. Asegurar que la Información para la toma de decisiones al más alto nivel sea congruente, oportuna y fidedigna.

5. Consolidar un Sistema de Control de Riesgo que asegure que los Procesos Centrales del negocio, operen sin dependencia

en personas y con base a políticas, procedimientos y procesos automatizados, así como supervisar el adecuado nivel de riesgo

financiero fiscal, crediticio, laboral y legar estén adecuadamente cubiertos.

6. Alinear las Políticas de Empresa Familiar o Protocolo entre Socios para asegurar la administración del riesgo en el futuro

del negocio.

¿QUÉ ES UN PROCESO DE INSTITUCIONALIZACIÓN?


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El Centro BoardMedia es una firma de Consejeros Especialistas en Institucionalización que brinda apoyo continuo a una comunidad de Directores Generales de más de 250 empresas en sus procesos de institucionalización, en un exclusivo ambiente de confidencialidad a través de sesiones mensuales de Consejo desarrollados con Directores Generales de diferentes empresas y dirigidos por Consejeros de BoardMedia, bajo el concepto denominado: “Consejos BoardMedia” (para mayor información ver www.centrobm.com.mx)

Adicionalmente participamos como Consejeros Externos en los Consejos Consultivos de Administración (CCA) de varias empresas, apoyándolos desde el inicio de su Proceso de Institucionalización. Hasta cuando el Fundador desea delegar la función de Director General y pasar a la función de Presidente de Consejo, las empresas evolucionan hacia un Consejo de Administración, protocolizado legalmente, estableciendo en el Acta Constitutiva de la empresa la responsabilidad y la autoridad que el Consejo adquiere.

PROPUESTA DE COLABORACIÓN

Más de 800 empresas han recibido nuestro apoyo en sus procesos de Institucionalización desde el año 2006.


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PROGRAMA DE INSTRUMENTACIÓN DE CONSEJO CONSULTIVO DE ADMINISTRACIÓN

Actividad General

Frutiger57-Condensed

Mes

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Mes

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Mes

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Paso I.

Definición de

Alcance CCA

x x

Paso II. Análisis

Situación actual

x x x x x

Paso III.

Definición

Marco

Estratégico

x x x

Paso IV.

Definición

Estructura

CCA

x x x

Paso V.

Desarrollo

Proceso

Institucionalizar

x x x


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Mostramos una lista de algunas empresas en las que hemos participado como Consejeros Externos en los Consejos Consultivos de Administración en los ultimos 5 años y a los que se puede solicitar referencias:

REFERENCIA DE CLIENTES

AGROENZYMAS(Biorreguladores)DG Sergio AcostaTel. 5366 7050Colaboradores: 200Correo: [email protected]

MASTER(Electrónica)DG Luis Manuel RodríguezTel. 5887 4992Colaboradores: 450Correo: [email protected] www.master.com.mx

BIOMÉDICA DE REFERENCIA(Salud)DG Clara Lau CoronaTel. 3097 7063Colaboradores: 150Correo: [email protected] www.biomedicadereferencia.com

FRUTA FRESCA(Bebidas) DG Elías SteinerTel. 5147 8900Colaboradores: 130Correo: [email protected] www.frios.com.mx

BY APPLE(Cosméticos)DG Jorge TagerTel. 5688 8558Colaboradores: 500Correo: [email protected] www.applecosmetics.com

GRUPO CADER(Calzado)DG Gregorio DersdepanianTel. 51411702Colaboradores: 650Correo: [email protected] www.cader.mx


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Experiencia Profesional

• Director General Jiménez O´Farril - Sector automotriz (1990 – 1992)• Director General 3Point Consultores - Sector consultoría (1992 – 2000)• Consejero Externo - Institucionalización Empresarial (desde 1998) • Fundador de Centro BoardMedia - Institucionalización Empresarial (desde 2007)

Experiencia Consultor / Consejero

A participado como Consejero de Estrategia e Institucionalización en empresas como: Telmex, Nacional Financiera, J. P. Morgan, MVS Multivisión, Kodak, Jafra Cosmetics, Industrias Unidas (IUSA), Barilla, Móvil Acces (TV Azteca), Ford, Red Bull, entre otros. Creador del Método de Institucionalización Empresarial del Centro BoardMedia, con el que ha capacitado a más de mil ejecutivos de diversas empresas como Xerox, Deportes Martí, Grupo Nacional Provincial, Firestone, Bridgestone, Elektra, Ernest & Young, Coca Cola, Domecq, Berlitz, entre otros.

Participación en los Consejos Consultivos de Administración de más de 50 empresas familiares en crecimiento como: Laboratorio Agroenzymas, Creatividad, Restaurantes Hooters, Laboratorio Biomédica de Referencia, Frios, Grupo Cader, Colorim, Cosméticos By Apple, entre otros.

Experiencia Académica

• Profesor del ITESM, en temas de Estrategia e Institucionalización• Faculty de American Management, en temas de Estrategia • Expositor del Instituto BoardMedia, en el Programa de Institucionalización

Preparación Académica

• Ingeniero Industrial (IPN - 1985)• MBA (ITESM - 1993)• Diplomados de Negocios - 4 (ITESM - 1998) • Gobierno Corporativo (ITESM - 2013) • Gobierno Corporativo (IPADE - 2014)• Gobierno Corporativo (ITAM - 2016)• AD2 (IPADE - 2014/2015)

PERFIL DEL FUNDADOR DE CENTRO BOARDMEDIA

Ing. Armando Domínguez Camacho

Experiencia Profesional

• Director General Blockbuster Chile – Argentina - Uruguay (Sector Franquicias y Retail)• SVP & Director General Blockbuster Latinoamérica (Sector Retail y Franquicias)• Director General GAMERS Retail Stores (Sector Retail)• Director General H&V Consulting Group (Sector Consultoría)• Consejero Externo (Especialidad Estrategia y Desarrollo de Negocios) • Socio – Director BoardMedia

Preparación Académica

• Licenciado en Informática (Universidad Anáhuac)• Executive MBA ( IPADE – MEDEX )• Mentoring and Coaching program ( YPO )• Moderator program ( YPO )

Ejecutivo con más de veinticinco años de experiencia en negocios de retail, desarrollo de nuevos negocios y diseño de modelos de servicio al cliente.

Más de 10 años como Consultor de Estrategia de negocios y modelos de servicio al cliente en empresas como Cinepolis, Sony Pictures, Hooters, Macaroni, Gamers, Game Planet, Grupo Aguaviento, Delher, Game Rush, Blockbuster, Compucentro, Kurago Biotek, Espressa Consultores, VidBox, Grupo ALYP, USA Shoes, LUCTA Mexicana, EXTRATEGO Servicios, entre otras. Creador de Xerviceology® que es un programa de transformación organizacional Holístico y Estratégico para el diseño de estrategias de servicio para empresas B2C y B2B.

Emprendió un nuevo negocio de retail de videojuegos a nivel nacional con la marca “GAMERS”, alcanzando 20% de mercado en tan solo 2 años con toda una estrategia de crecimiento acelerado combinando toda la infraestructura de control y administración con alto cumplimiento de normas y estándares de grandes corporativos de una manera muy eficiente y rentable.

Lic. Ricardo A. Vega UriarteExperto en retail y servicio al cliente


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PERFIL DEL DIRECTOR GENERAL DE CENTRO BOARDMEDIA


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ANEXO 1

CONSULTORES RECOMENDADOSPOR CENTRO BOARDMEDIA


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Es Contador Público por la Universidad La Salle, tiene un Posgrado en la Especialidad Fiscal en la UNAM, cuenta con un Diplomado Tributario en el ITAM, Diplomado en TIC ( Tecnologíade Información de la Comunicación ) por la UNAM. Actualmente es Socio Director del Despacho Bureau Profesional de Servicios y Consejero de diferentes Grupos empresarialesdentro y fuera de BoardMedia.

Ha participado como Síndico del Contribuyente en la Administración del Centro del D.F., Asesor de la LVII Legislatura en la Cámara de Diputados, representante ante el Gobierno delDistrito Federal de la relación tributaria entre los contribuyentes y el mencionado gobierno, Expresidente de la Comisión de Auditoría Fiscal del CCPM y miembro de la Comisión representativa ante las autoridades de la Administración General de Auditoría Fiscal.

Álvaro CordónExperto en finanzas y fiscal


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Alejandro es el CEO de Tascomm, empresa dedicada al crecimiento sostenible y transformación de organizaciones a través de consultoría y servicios en comercialización.

A lo largo de su carrera, Alejandro ha ocupado puestos de relevancia en empresas trasnacio-nales entre los cuales destacan; CMO; “Chief Marketing Officer” para ATENTO; empresa líder en soluciones de BPO (Business Process Outsourcing) con operaciones en más de 16 países. Bajo su responsabilidad se encontraban las áreas de mercadotecnia, comunicacióny desarrollo de nuevos negocios para África, Europa, Europa del Este, Latinoamérica y EUA. Por más de 5 años ocupó el cargo de CMO para Microsoft México, CMO y Director de nuevos negocios para Sun Microsystems de México, Presidente y Director General de Grupo Proyek-ta, Director Internacional de Mercadotecnia para Grupo CIE y Director de Mercadotecnia para Burson-Marsteller en Argentina.

Alejandro Salum es egresado de la licenciatura en Ciencias de la Comunicación por el ITESM-CEM con estudios complementarios en Comunicación Corporativa en la Universidad de Cornell en NY.

Cuenta con numerosos cursos, seminarios y diplomados de actualización y capacitación ejecutiva en Mercadotecnia, Negocios y Alta Dirección en las universidades: IPADE, EGADE,Hass School of Business at Berkely, Stanford, Kellogg School of Management y la escuela de negocios de Harvard.

Alejandro SalumEspecialista en mercadotecnia


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Jorge es el CEO de Retailpreneurship, empresa especializada en la metodología de innovación sistemática para retail.

Jorge suma más de 25 años de experiencia en Multinacionales en Negocios, Comercial y Retail, a lo largo de su carrera lo caracteriza su experiencia regional supervisando México, Brasil, Chile, Colombia y Centroamérica, dentro su experiencia destaca VP Marketing en Procter & Gamble (México) Marketing/ VP Comercial en Blockbuster (México) GM/ VP Comercial LATAM (México/Panamá) GM en FOX HE (México).

Jorge SaldivarExperto en estrategia y arquitectura comercial para potenciar negocios

ANEXO 2

INSTRUMENTACIÓN DE UN CONSEJO CONSULTIVO DE ADMINISTRACIÓNPOR CENTRO BOARDMEDIA


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Contratación del Consejero Externo Especialista en Institucionalización

1) Conferencia de Gobierno Corporativo a Fundadores, Accionistas y Equipo Directivo 2) Conferencia de Alineación de la Estrategia 3) Acceso al Portal Digital de Institucionalización a Fundador y Director General (www.bmacademy.com.mx) 4) Gestión de una Sesión con Equipo Gerencial para evaluación preliminar de su integración al Programa “Master Executive Transformation” para capacitarlos en proceso de institucionalización

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PASOS Y REGLAS PARA OPERAR UN CONSEJO CONSULTIVO DE ADMINISTRACIÓN

Primer Paso. Definición de Alcance del CCA

Sesiones con el Director General para conocer el estado del negocio y la información para toma de decisiones.

1) Modelo de Negocio (comercial, operativo y financiero) 2) Análisis del Ciclo de Negocio y la riqueza generada 3) Análisis de Economía de Escala del negocio 4) Análisis del crecimiento Utilidad vs Ventas (tendencia) 5) Análisis de la Utilidad Directa (integración de costo de venta) 6) Análisis de Estado de Resultado Segmentado por Región, Cliente, Línea, etc 7) Análisis de Generación de Flujo de Efectivo 8) Revisión de las premisas y la cultura de seguimiento del Presupuesto 9) Información Financiera mensual (últimos dos años) 10) Definición de Generación de Patrimonio y Reinversión anual 11) Indicadores de medición del éxito del negocio (utilidad; rendimiento, rotación; etc.) 12) Estructura Organizacional (CV´s; antigüedad en empresa y puesto actual; paquete de compensación; evaluación de desempeño; perfil de puesto; etc.) 13) Sistema de Control Interno (financiero, crediticio, fiscal, laboral y legal) 14) Protocolo familiar o entre socios. Plataformas de automatización (ERP; CRM, MRP; etc.) 15) Manual de Políticas y Procedimientos y Sistema de Control Interno (administración de riesgos) 16) Información sobre proyectos de alto impacto en la empresa 17) Acta constitutiva y sus últimas modificaciones 18) Situación de obligaciones fiscales, financieras, crediticias, laborales y legales de la empresa 19) Protocolo Familiar o entre Socios 20) Estrategia y documentación de cobertura de riesgos ante accidentes, seguros de vida, seguros de gastos médicos mayores y hombre clave 21) Información sobre proyectos consultivos, incluyendo el CV de los consultores involucrados, los avances obtenidos, la propuesta de trabajo y económica 22) Los CV´s de los consejeros actuales participando en el CCA incluyendo su evaluación

Segundo Paso. Análisis de Situación Actual


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1) Estrategia documentada a 3-5 años 2) Nicho de Mercado (Cliente Objetivo) y definición de tendencias de Mercado Objetivo 3) Posicionamiento actual y principales empresas competidoras 4) Definición de Concepto de Negocio (Oferta de Valor y Modelo de Negocio) 5) Estrategia Cobertura Regional 6) Estrategia de Precio 7) Proforma Financiera (36 meses) 8) Estrategia de Creación de Marca 9) La Filosofía de la empresa 10) Definición de Proyectos – Iniciativas Estratégicas 11) Plan de Proceso de Transición a nueva estrategia (opcional)

El CCA deberá estar orientado a los temas de mayor impacto en el futuro del negocio, más que a la revisión de los resultados operativos actuales de la empresa. Dichos asuntos están definidos a continuación:

Objetivos Prioritarios:

1) Generación Riqueza Patrimonial de Accionistas 2) Generación de Recursos para la reinversión necesaria en la empresa 3) Crecimiento del Tamaño de Negocio 4) Continuidad del Modelo de Negocio (operativo, comercial y financiero) 5) Expansión de sus fortalezas estratégicas 6) Administración de Riesgos de alto impacto (financiero, crediticio, fiscal, laboral y legal) 7) Nivel ejecutivo y cultura colaborativa para asegurar los resultados de los ejecutivos que reportan a Dirección General (compensaciones, prestaciones, evaluaciones, capacitación, autoridad y responsabilidad, etc.) 8) Participación en proyectos de Responsabilidad Social (fundaciones, proyectos sociales, etc.)

Temas de Alto Impacto:

1) Estrategia 3 – 5 años 2) Asuntos de alto impacto de la operación actual del negocio (estrategia, control presupuestal, etc.), incluyendo operaciones entre empresas 3) Acceso a inversión para futuros proyectos (bancos, sofomes, fondos de inversión, etc.) 4) Proceso de sucesión familiar a puestos ejecutivos (directivos y gerenciales) y de sucesión del Director General a Presidencia del CCA 5) Protocolo Familiar o Entre Socios 6) Código de Ética y su cabal cumplimiento 7) Reporte a la Asamblea de Accionistas

Definición de Alineación Estratégica próximos 3 - 5 años

Tercer Paso. Definición e Instrumentación del CCA – Gobierno Corporativo1. Objetivos prioritarios y temas exclusivos que tratar en el CCA


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2. Definición de la Estructura del CCAEstas actividades deberán ser realizadas en conjunto por los Consejeros Externos y el Director General con su equipo directivo:

1) Definición de los participantes del CCA (Consejeros Externos, Consejeros Patrimoniales, Director General y Secretario de Acuerdos) 2) Contratación del Consejero Externo de Información y Administración del Riesgo 3) Definición de Roles, Responsabilidades y Evaluaciones de Participantes del CCA 4) Definición de las sesiones del CCA (calendario mensual; lugar y horario; estructura de sesiones; minuta, orden del día y registro de acuerdos; etc.) 5) Políticas para toma de decisiones y consensos en el CCA (decisiones patrimoniales; decisiones estratégicas; decisiones operativas; decisiones por voto unánime o por voto de mayoría) 6) Definición de Reportes para CCA (estados financieros segmentados; reporte crediticio; reporte de clientes; reporte de inventarios; indicadores operativos; etc.) 7) Definición del Mandato de Gestión para el Consejo (acorde Accionistas); para el Comité de Institucionalización, para el Comité de Información y Administración del Riesgo y para el Director General 8) Establecimiento de los Comités de: Control Interno y Administración de Riesgo y el de Institucionalización y Gestión de la Estrategia con sus responsables, participantes, agendas y objetivos (Estos comités deberán ser dirigidos por Consejeros Externos para evitar conflicto de intereses)

3. Desarrollo del Proceso de Institucionalización para la toma de decisiones Estas actividades deberán ser dirigidas y supervisadas por el CCA, pero su desarrollo es responsabilidad del Director General y los consultores en las materias de negocio correspondientes. 1) Establecimiento de Plan Patrimonial de Accionistas (anual) 2) Definición de Marco Estratégico para 3 – 5 años 3) Definición de Plan de Reinversión para la empresa (anual) 4) Definición de Estructura Organizacional, Directiva y Gerencial (Mandatos de Gestión, Evaluación Desempeño, Tabuladores, Programas de Capacitación o Reemplazo) 5) Definición del Sistema de Control Interno y Administración de Riesgo (Financiero, Crediticio, Fiscal, Laboral, Legal) 6) Definición de Protocolo Familiar o Entre Socios 7) Definición de Manual de Políticas y Procedimientos de los principales procesos del negocio 8) Desarrollo del Programa de Automatización y Seguridad del Proceso de Información 9) Desarrollo de la Arquitectura Comercial


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1) El CCA reportará directamente a la Asamblea de Accionistas a través del Presidente de Consejo 2) Los lugares para Consejeros Patrimoniales dependerá de su valor accionario (mínimo 25%) y de los requerimientos necesarios del CCA para definir a su representante 3) Los Consejeros participantes en el CCA deberán cubrir los requerimientos de conocimiento y experiencia definidos por el Presidente de Consejo 4) La participación de Consejeros Externos será evaluada de forma anual por el Presidente de Consejo y por la Asamblea de Accionistas 5) Se deberá preparar el remplazo de los Consejeros Externos después de 3 años (por lo menos deberán estar fuera del CCA por un periodo continuo de 24 meses para evaluar su regreso) 6) El Director General reportará al Presidente del CCA

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ESTRUCTURA Y AUTORIDAD DEL CONSEJO CONSULTIVO DE ADMINISTRACIÓN (CCA) Estructura de Funcionalidad y Reporte del CCA:

Las siguientes acciones quedarán bajo la autoridad y responsabilidad colegiada del CCA y deberán ser coordinadas con el Fundador:

1) La contratación, permanencia y mandato de gestión de cualquier ejecutivo de nivel directivo y gerencial 2) La contratación y permanencia de cualquier proyecto consultivo 3) La aprobación y el proceso de control y seguimiento presupuestal 4) La aprobación de dividendos o de inversiones, dentro o fuera de presupuesto 5) La emisión y transparencia de la información financiera 6) La aprobación de operaciones comerciales que presenten riesgo para la empresa 7) La selección y contratación de los Consejeros Externos con previa autorización de la Asamblea de Accionistas 8) El seguimiento y cumplimiento del Sistema de Control Interno 9) La aprobación del Plan de Generación Patrimonial y Plan de Reinversión para activos productivos o proyectos de construcción de nuevos negocios 10) La operación de los Comités del CCA 11) La supervisión del cumplimiento del Protocolo Familiar o Entre Socios 12) La supervisión del cumplimiento del Código de Ética de la empresa

Alcance de Cobertura y Autoridad del CCA:


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La coordinación y ejecución de la Normatividad de las Sesiones del CCA deberá ser responsabilidad del Director General:

1) Las sesiones deberán realizarse en el Bunker de BoardMedia 2) Durante los meses de julio y diciembre de cada año, no habrá sesiones de CCA 3) Durante el primer y segundo año del CCA, se deberán agendar 10 sesiones mensuales. A partir del tercer año del CCA se deberá evaluar la pertinencia de realizar 5 sesiones anuales de forma bimestral 4) Las sesiones deberán realizarse de acuerdo con las agendas conciliadas entre Consejero Principal de BoardMedia y Fundador, a principio de cada año 5) La duración de las sesiones no debe exceder de 3 horas 6) Se deberá atender la agenda definida de Consejo y los asuntos adicionales serán revisados por fuera de Consejo a través de sesiones temáticas o sesiones de los Comités correspondientes 7) No se deberá enfocar la sesión de Consejo al análisis de la situación actual de la empresa 8) Se podrán tener invitados a las sesiones (cuando se requiera) 9) Se deberá tener un Secretario de Acuerdos que brinde seguimiento a los acuerdos 10) La información a utilizar en las sesiones deberá ser entregada por lo menos con tres días de anticipación con previa validación del Comité de Control Interno

Normatividad de las Sesiones de CCA:

1) Su alcance incluye brindar orientación (mentoría) al Director General (personalmente) 2) Opcionalmente, podrán brindar mentoría al equipo directivo y gerencial, siempre en presencia del Director General sobre algún tema en particular 3) Queda estrictamente prohibido que se involucren directamente en la operación o proyectos consultivos de la empresa para evitar perder la perspectiva estratégica del Proceso de Institucionalización 4) El Director General será el único responsable de instrumentar y supervisar la ejecución de las iniciativas estratégicas definidas en la operación del negocio previamente avaladas por el CCA

Alcance de Consejeros Externos del CCA:

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