Control de Proyectos 1

8/19/2019 Control de Proyectos 1

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Revista de la Construcción

ISSN: [email protected] Universidad Católica de ChileChile

González, J.A.; Solís, R.; Alcudia, C.Diagnóstico sobre la Planeación y Control de Proyectos en las PYMES de Construcción

Revista de la Construcción, vol. 9, núm. 1, agosto, 2010, pp. 17-25Pontificia Universidad Católica de Chile

Santiago, Chile

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=127619214003

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Revista de la Construcción

Exploratory Study on Project

Planning and Control for

Small and Medium Size

Construction Firms

Diagnóstico sobre laPlaneación y Control deProyectos en las PYMESde Construcción

Autores

GONZÁLEZ, J. A. Profesor del C. A. Ingeniería de la Construcción de la FacultIngeniería de la Universidad Autónoma de Yucatán, México

email: [email protected]

Fecha de recepción

Fecha de aceptación

06/07/2009

10/05/2010

SOLÍS, R. Profesor Investigador del C. A. Ingeniería de la Construcción Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de Yucatáemail: [email protected]

ALCUDIA, C. Estudiante de posgrado de la Facultad de Ingeniería de la UnAutónoma de Yucatán, México


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Revista de la Construcción -- -

Los proyectos de construcción involucrangran cantidad de recursos, los cuales de-ben ser administrados para obtener resul-tados satisfactorios. El ciclo de la adminis-tración inicia con la planeación en dondese dene las operaciones y acciones quese deben ejecutar para llevar a cabo latransformación tecnológica de los insu-mos. Si se ha realizado en forma ecaz laplaneación es posible realizar el control dela construcción, lo que permitirá detectaren forma temprana desviaciones en laejecución y planear acciones alternativas,cerrando el ciclo de la administración.

Construction projects involve great amountof resources that must be well managedto succeed. Management cycle startswith planning to establish operations andactions needed to technologically transformthe resources involved in construction. If

planning has been effectively performed,control of construction will be possible.This makes the early detection of deviationsduring execution possible, as well as

planning alternative actions, thus closingthe management cycle. An exploratory

En este trabajo se realiza un didel estado actual que guardan lción y el control de los proyeindustria de la construcción ensula de Yucatán, México. Se conla mayoría de las empresas sesatisfechas con los resultadosobtenido en la ejecución de lotos, sin embargo, con mucha fenfrentan problemas ocasionadfalta de planeación, principalmcionados con el cumplimiento dde ejecución y con el suministrode materiales.

study on the present situation for pconstruction planning and controlYucatan Peninsula, Mexico, is condthis paper. It was concluded that mthe construction rms are satised wresults obtained in the execution o

projects. However, and very freqconstruction rms face problems by the lack of a thorough planning, related to delays in the completioand the prompt supply of material

Abstract

Key words: Construction, project management, planning and control.

Palabras clave: Construcción, administración de proyectos, planeación y

Resumen


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Introducción

La ejecución de un proyecto de construcción involucraun gran número de operaciones, para transformar mu-chos y variados recursos mediante el trabajo conjuntode varias organizaciones; de aquí que los proyectos deconstrucción sean complejos de administrar.

La administración inicia con la planeación, etapa en laque se debe determinar qué operaciones se requieren,cómo se deben ejecutar y qué acciones deben tomarse;posteriormente, con esta información se define quiénes el responsable de la ejecución de cada una de ellas.Con esto es posible prever potenciales dificultades yanticipar los riesgos que estarán presentes durante laejecución (Serpell y Alarcón, 2003).

Todos los recursos que una empresa invierta en planearla ejecución de la construcción se justifican amplia-mente debido a que llevan a un análisis profundo delproyecto, lo que pondrá las bases para poder realizarun control efectivo del mismo. El plan de ejecución,seguido de un eficaz control, permite detectar en for-ma temprana desviaciones en la ejecución, analizar loshechos y planear las medidas alternativas que permi-tan encauzar las metas en la ejecución del proyecto,cerrando de esta forma el ciclo de la administración(Solíset al. , 2009).

Hoy en día, no obstante lo anterior, muchos adminis-tradores de proyectos aún son reacios a invertir esosrecursos, por lo que muchas construcciones se realizancon una deficiente planeación, que la mayoría de loscasos llevan a resultados insatisfactorios, tanto para laempresa constructora como para el inversionista. Se hareportado que en Estados Unidos el 47% de los pro-yectos exceden el costo esperado y el 71% sobrepasael tiempo programado (Sanvidoet al. , 1992).

En la Península de Yucatán en México se ha puesto demanifiesto que muchas empresas constructoras eje-cutan los proyectos con deficiente planeación, según

lo reportaron González et al. (2006). De acuerdo a lainformación obtenida de una muestra, un alto porcen-taje de las empresas de la región (71%) consideran ne-cesario contar con sistemas administrativos que faciliteel control de los proyectos, y casi la totalidad (91%) haexpresado estar dispuesta a invertir para implementarlos(González y Domínguez, 1998).

Para concluir los proyectos en las fechas pactadas esnecesario, entre otras cosas, contar en forma sufi-ciente y oportuna con los recursos humano, materialy financiero. Esto solo ocurrirá si se han programadoy gestionado oportunamente dichos recursos, de otraforma la situación que enfrenta la empresa constructora

durante la ejecución será altamente azarosa, yde conclusión probablemente no serán cump

El objetivo del presente trabajo fue diagnosticdo actual que guardan la planeación y el conproyectos en la industria de la construcción enMéxico; y con esta base proponer un marco cpara desarrollar una sistema que propicie la mpráctica de estas actividades, con un enfoque principalmente hacia las pequeñas y medianasconocidas internacionalmente como PYMES

MetodoEl estudio fue de tipo exploratorio; el fin de eestudios es obtener información suficiente quobtener un conocimiento más amplio respeproblema al que se desee proponer alguna soluesto se obtuvieron datos primarios, que sonque el investigador obtiene directamente de larecolectándolos con sus propios instrumento

El procedimiento general del estudio consistsión de literatura relacionada con la planeacióde proyectos; diseño del instrumento; prueba instrumento; identificación de errores y deficel instrumento, y ajustes al mismo; aplicacióinstrumento; y análisis e interpretación de los r

El método utilizado para la recopilación dela encuesta por muestreo, la cual fue considecuada ya que permite recolectar información para conocer y entender un problema planpoder desarrollar una hipótesis (Yin, 1994). a una parte de la población, y a partir de la infrecopilada se hicieron deducciones sobre las ticas de la población.

El instrumento para la recolección de datos futionario que constó de una sección con infgeneral que sirvió para caracterizar el perl

presas encuestadas, y una sección en las que sobre el objeto de la investigación. Esta últimse dividió en dos partes, una dedicada a la plaotra dedicada al control. Se incluyeron cinco ícipales para hacer el diagnóstico tanto de la plcomo del control: el tiempo, los recursos hummateriales, la maquinaria y los recursos nancomo un apartado adicional sobre el uso de sicómputo para apoyar las labores de planeación

La forma para llevar a cabo la encuesta fue lapersonal. La población bajo estudio fue el empresas constructoras afiliadas a la Cámarade la Industria de la Construcción (CMIC),


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Figura 1Clasicación por tamaño de las empresas cons

incluidas en la muestra

Yucatán. El número de empresas reportadas como miem-bros de la CMIC en la delegación en el momento delestudio fue de 291.

El tamaño de la muestra fue obtenido de la Ecuación 1,y ajustado con la Ecuación 2 (Cochran, 1986):

(1)

(2)

En donde: n o es el tamaño de la muestra; t es la abscisade la curva normal tipificada para el error aceptable;P esel porcentaje de la población que inicialmente se suponeque tiene el atributo a explorar (10%);Q corresponde a:100 – P; d es el error aceptable (10%);n es el tamañoajustado de la muestra y N el tamaño de la población.

De la aplicación de las ecuaciones 1 y 2 se calculó unamuestra de 23 empresas constructoras, las cuales fueronseleccionadas de manera aleatoria.

El análisis de los datos recopilados se basó en calcularla proporción de las empresas que se manifestaron porcada una de las opciones que se presentaron por pre-gunta, y en la representación gráfica de las respuestasque se juzgaron más relevantes. Posteriormente seelaboró resumen conceptual esquemático inferido dela información recopilada, y se comparó con un esque-ma teórico de la planeación y control deducido de laliteratura revisada; finalmente se planteó de maneraesquemática una propuesta general para mejorar laadministración de los proyectos de las PyMES de cons-trucción.

Resultados

Caracterización de las empresas

El 40% de las empresas estudiadas manifestó que sededica en forma preferente a proyectos de edificación,

el 26% a vivienda, el 14% a instalaciones, el 10% a víasterrestres y 10% a otras opciones variadas. La media dela antigüedad de las empresas fue de 10 años de ope-ración (rango de 1 a 32 años); y el número promediode proyectos que las empresas habían ejecutado conanterioridad al estudio fue de 86 (rango de 4 a 400proyectos).

Según los criterios establecidos por la CMIC y de acuer-do al monto de los contratos ejecutados el año anterioral estudio, el 53% de las empresas fue clasificado comomicro (menos de 800 mil dólares americanos contrata-dos), el 21% como pequeña (más de 800 mil y menosde 1.2 millones de dólares contratados), y el 26%

como mediana (más de 1.2 y menos de 2.5 mdólares contratados). Todas las empresas quela muestra estuvieron clasificadas como PMéxico el 95% de las constructoras pertenecategoría (Figura 1).

Diagnóstico sobre la planeación y el contro

El 78% de las empresas manifestó que realividad de planeación como una parte sustantquehacer para administrar los proyectos; mieel 100%, expresó que realiza el control de la

de los proyectos.Del grupo de empresas que no realizan plan46% manifestó que suple la planeación con la cia de la empresa , y que para ejecutar la constrbasa en el presupuesto (27%) y en las especifi(27%). Este mismo grupo manifestó que sumientos sobre planeación son buenos (80%buenos (20%). Además, el 80% cree que los ren la ejecución de los proyectos han sidobuesin planear. De este último grupo, el 60% mque no tiene intención de realizar la planeaproyectos futuros.

El 39% del total de las empresas manifestó qcon un equipo de personas que se dedica exclute a labores de planeación de proyectos al intorganización; mientras que el 48% expresó qcon un equipo que se dedica exclusivamentede los proyectos. Los equipos de planeación formados por un 67% de ingenieros civiles parte de ellos con maestría), un 13% de ary un 20% de otros profesionales o técnicos;que los equipos de control están conformad67% de ingenieros civiles (la cuarta parte demaestría), un 3% de arquitectos y un 30% profesionales o técnicos.


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En las empresas que no cuentan con un equipo especiali-zado en planeación de proyectos, esta labor es realizada,principalmente, por: el gerente general (58%) o por elpersonal que dirige la ejecución (42%); mientras que enlas empresas que no cuentan con un equipo de control,esta labor es realizada principalmente por: el personal quedirige la ejecución (71%) o por el gerente general (29%).

El 89% de las empresas que realizan la planeación ma-nifestó estar sati sfecha , en términos generales, con elresultado de la planeación de proyectos que han llevadoa cabo; mientras que el 87% de las empresas expresó,en términos generales, estar satisfecha con el control

que han llevado a cabo.El tiempo

Respecto a la administración del tiempo, las empresasmanifestaron que la elaboración de los programas deejecución de los proyectos es, principalmente, respon-sabilidad del gerente general (36%), del personal quedirige la ejecución (32%) o de un equipo especializadoen planeación (27%); mientras que el control del tiempode ejecución es responsabilidad, principalmente, delpersonal que dirige la ejecución (55%), de un equipoespecializado en control (21%) o del gerente general(17%). El 86% de las empresas manifestó que la técnicaque utiliza para programar la ejecución de los proyectoses el Diagrama de Gantt.

El principal aspecto que las empresas manifestaron queconsideran para planear el tiempo de ejecución de losproyectos es el compromiso que asumen con el inversio-nista para la puesta en operación del proyecto . El 89%manifestó que realiza la planeación del tiempo antes deiniciar la ejecución del proyecto, mientras que las demásempresas lo hacen durante la ejecución.

Con relación a los resultados obtenidos de la planeacióndel tiempo, el 28% de las empresas manifestó que mu-

chas veces no ha concluido la ejecución de loen el tiempo programado, el 61% que algunasha concluido en tiempo y el 11% que pocasha concluido en tiempo (Figura 2).

Los recursos humanos

Respecto a la administración de los recursoslas empresas manifestaron que la gestión y elde los programas de requerimientos de person(mano de obra) es, principalmente, responsabpersonal que dirige la ejecución (63%), de especializado en planeación (16%) o del geren

(16%); mientras que el control de la utilización de obra es responsabilidad, principalmente, deque dirige la ejecución (48%), de un equipo espen control (21%) o del gerente general (17%).

Los principales aspectos que las empresas maque consideran para planear la utilización de lobra fueron las destrezas necesarias de los trabajy la cantidad del trabajo a ejecutar . El 43% mque realiza la planeación de la mano de obrainiciar la ejecución del proyecto.

Con relación a los resultados obtenidos de la pde los recursos humanos, el 6% de las emprefestó que muchas veces ha detenido la ejecuctrabajos por no disponer de la mano de obra nel 67% que algunas veces la ha detenido y elpocas veces la ha detenido (Figura 3).

Los materiales

Respecto a administración de los materialetrucción, las empresas manifestaron que la elaboración de los programas de suministrocipalmente, responsabilidad del personal quejecución (59%), de un equipo especializadneación (18%) o del gerente general (14%);

Figura 2Frecuencia con la que no se concluye la construcción

en el tiempo programado

Figura 3Frecuencia con la que se detiene la constru

por falta de mano de obra


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que el control del suministro de los materiales es, prin-cipalmente, responsabilidad del personal que dirige laejecución (37%), de un equipo especializado en control(22%) o del gerente general (15%).

El principal aspecto que las empresas manifestaron queconsideran para planear el suministro de los materialesde construcción fue el tiempo que los diferentes pro-veedores tardan en suministrarlos y el riesgo de incum-

plimiento de los plazos de entrega . El 67% manifestóque realiza la planeación del suministro de los materialesantes de iniciar la ejecución del proyecto.

Con relación a los resultados obtenidos de la planeaciónde la procuración de los materiales, el 11% de las em-presas manifestó que muchas veces le ha ocurrido quelos materiales no estén disponibles de manera oportuna,el 78% que algunas veces le ha sucedido y el 11% quepocas veces le ha ocurrido (Figura 4). Por otra parte, el6% manifestó que de manera frecuente le ha ocurridoque los costos de los materiales resulten mayores que lospresupuestados, el 67% que esto suceda algunas vecesy el 28% que pocas veces le ha ocurrido.

La maquinaria

Respecto a administración de la maquinaria, las empresasmanifestaron que la gestión y elaboración de los progra-mas de utilización es, principalmente, responsabilidaddel personal que dirige la ejecución (63%), de un equipoespecializado en planeación (16%) o del gerente general(16%); mientras que el control de la utilización de la ma-quinaria es responsabilidad, principalmente, del personalque dirige la ejecución (52%), de un equipo especializadoen control (24%) o del gerente general (20%).

El principal aspecto que las empresas manifestaron queconsideran para planear la utilización de la maquinariafue su disponibi lidad y el rie sgo de no tenerla en laobra oportunamente . El 45% manifestó que realiza la

planeación para la utilización de la maquinariiniciar la ejecución del proyecto.

Con relación a los resultados obtenidos de la pde la maquinaria, el 6% de las empresas manmuchas veces le ha ocurrido que la maquinardisponible de manera oportuna, el 67% queveces le ha sucedido y el 27% que pocas vocurrido (Figura 5).

Los recursos nancieros

Respecto a los recursos financieros, las empr

festaron que la determinación del flujo de efprincipalmente, responsabilidad del gerent(63%), de un equipo especializado en planeaco del personal que dirige la ejecución (10%)que el control del flujo de efectivo es, princresponsabilidad del gerente general (70%), dpo especializado en control (15%) o del perdirige la ejecución (3%).

Los principales aspectos que las empresas maque consideran para planear los recursos finanron la disponibilidad de recursos propios de la emlos costos y la utilidad del proyecto . El 80% mque realiza la planeación de los recursos fantes de iniciar la ejecución del proyecto.

Con relación a los resultados obtenidos de la pde los recursos financieros, el 22% de las manifestó que muchas veces ha tenido retraejecución de los trabajos por no disponer deel 50% que algunas veces ha tenido retrasosque pocas veces los ha tenido (Figura 6).

Apoyo computarizado

El 68% de las empresas manifestó que utilsoftware para realizar la planeación de los p

Figura 4Frecuencia con la que los materiales

no están disponibles en forma oportuna

Figura 5Frecuencia con la que la maquinaria

no está disponible cuando se requiere


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Del análisis de los resultados se podría conceptualizarcuál es la práctica actual de la administración de proyec-tos de las PyMES de la construcción; la Figura 7 presentael esquema que podría considerarse como la prácticapromedio de estas empresas.

La Figura 7 podría compararse con unesquema teóricoque es posible deducir de la literatura sobre adminis-tración de proyectos, con base a lo que se debe hacer ;este esquema se presenta en la Figura 8.

De la comparación anterior se podría inferir que lasPyMES de la construcción tendrían que implementar

varias modificaciones y ajustes a su práctica actual deadministración de proyectos, para lograr que las fases deplaneación y control sean más completas e integrales. Esindispensable y urgente hacerlo para lograr una mejoraen la productividad de este tipo de empresas y lograrque sus proyectos y ellas mismas entren a un ciclo demejora continua.

Para lograr lo anteriormente expuesto se propone a lasempresas que después obtener un contrato (proceso 4de la Figura 7), sustituyan los procesos 5 y 6 (Figura 7)por los procesos generales A, B, C y D, de la Figura 9.

Las empresas tendrían que llevar a cabo el prouna manera expedita para cada proyecto unase les haya adjudicado la obra y antes de inicproceso B; de otra manera no lograrían progobra completos y detallados que a su vez les pllevar un control integral de costos y tiempospara tomar decisiones oportunas capaces de el desempeño del proyecto dentro de los objetcesos C y D, Figura 9).

Adicionalmente, la mayoría de las empresas eutiliza software como apoyo para realizar la py el control. Sin embargo, la mayoría men

utiliza software que resulta ser específico pasis de precios unitarios y presupuestación, yplaneación y el control de proyectos. Lo anterinferir que la mayoría de las empresas no cun sistema de información adecuado a sus ney posibilidades para integrar y automatizacantidad de datos que se genera en todo proadministración de proyectos de construcciónindispensable para una buena toma de decisanterior, a pesar de que existe en el mercado de software que podrían apoyar en estas tareasno fuera de una manera integrada.

Elemento aplanear

Empresas queplanean antes

de iniciar laconstrucción (%)

Principalresponsable dela planeación

Frecuencia con la que se tieneresultados insatisfactorios

Mucha veces (%) Algunasveces (%)Pocas v

(%

Tiempo 89 Gerente general 28 61 1Recurso humano 43 Supervisor 6 67 2

Materiales 67 Supervisor 11 78 1Maquinaria 45 Supervisor 6 67 2

Recurso financiero 80 Gerente general 22 50 2

Tabla 1Resumen del diagnóstico de la planeación y control de las PYMES

Figura 7Práctica actual en la administración de los proyectos de construcción de las PYMES


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