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. Introducción

Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y lasempresas son la cantidad y la calidad de sus lideres.

 Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING que se oyecomplicado pero es sencillo de aplicar y brinda bene!cios "enta#osos acualquier empresa que lo quiera aplicar para lo$rar el lidera%$o dentro de sucampo.&l COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un #ue$o para$anar. &n el campo de #ue$o se "i"ir'n e(periencias pra$m'ticas que son elresultado del esfuer%o de cada #u$ador y la articulación del equipo con elpropósito del triunfo. Todo esto ser' diri$ido por un coac) que ser' un aporte*nico de lidera%$o personal+ la e(plosion y apro"ec)amiento de matices detalento personal seran la impronta de cada #u$ador la cual marcara ladiferencia es decir seran los prota$onistas.A lo lar$o de este traba#o se desarrollara de una forma mas teórica lo antes

e(puesto se dar' una de!nición m's sencilla de la palabra COACHING asícomo sus antecedentes saber de donde pro"iene y quien fue el primero enaplicar esta re"olucionaria forma de buscar lidera%$o. ,e e(plicara lascaracterísticas elementos del coac)in$ destacando a su "e% la !$ura principalde este proceso como lo es el coac) dando a entender su de!nición funcióncaracterísticas roles conducta etc.&n !n se tratara de con"encer que el COACHING es un sistema inte$ral acercade -como se )ace- en la dirección y mo"ili%ación )acia el (ito de equipos$anadores en la competición mundial.

Antecedentes /el Coac)in$/esde )ace unos cinco a0os pensadores de las ciencias de la administraciónde empresas comien%an a interesarse por el tema del coac)in$ a darle formaconceptual e inte$ral. &n 1223 son presentadas las teorías de 4en 5lanc)ardsobre la e(periencia de uno de los coac)es mundialistas m's famosos6 /on,)ula quien fuera coac) del equipo de la li$a de futbol americano los /olp)insde 7iami y quien los diri$io durante 88 a0os lle"'ndolos a las !nales 9elfamoso ,uper5o:l americano; durante cinco temporadas de $randes li$as. /on,)ula )a sido e(ponente del coac)in$ en los &stados <nidos coac) decoac)es.&n la cultura de traba#o se cambia tambin el len$ua#e la actitud+ la

contractualidad laboral casi desaparece para con"ertirse en una relacion deasociados 9empresa= empleados; en donde lo que cuenta es el crecimientomutuo el desarrollo y el aprendi%a#e con un destino comun6 el lidera%$o.

8. /e!nición /e Coac)in$

&s un sistema que incluye conceptos estructuras procesos )erramientas detraba#o e instrumentos de medición y $rupos de personas+ comprende tambin

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un estilo de lidera%$o una forma particular de seleccionar $ente o crear $ruposde personas en desarrollo.A su "e% ayuda a los empleados a me#orar sus destre%as de traba#o a tra"s deelo$ios y retroalimentación positi"a basado en obser"ación.&s una acti"idad que me#ora el desempe0o en forma permanente.

&specí!camente es una con"ersación que in"olucra al menos dos personas ennuestro caso a un super"isor y a un indi"iduo+ aunque en ocasiones puede serentre un superior y su equipo.&l concepto que subyace a esta de!nición es que no )a )abido coac)in$ amenos que )aya ocurrido un cambio positi"o.Gerentes super"isores y lideres pueden tener muc)os tipos de con"ersacionesen las cuales intentan me#orar al$*n aspecto del desempe0o indi"idual o delequipo. >ero si no ocurre al$una me#ora entonces lo que ocurrió fue al$unainteracción de al$*n tipo pero no al$una interacción de coac)in$.&l coac)in$ entonces abre "entanas para escudri0ar nue"os conceptosnue"os sistemas inte$rales tcnicas )erramientas y nue"as tecnolo$ías de$estión empresarial que se centran en6

<n estilo particular y diferenciado del coac) con al$unas característicasespeci!cas de su lidera%$o que resultan no"edosas para el desarrollo de lideresen la administración de las empresas.

<na metodolo$ía de plani!cación continua en el tiempo m's mediato enestrate$ias y t'cticas que apuntan siempre )acia una mayor "isiónempresarial.

<n sistema inte$ral co)erente continuo día a día para el desarrollo de los

talentos indi"iduales de las personas en el traba#o conectado con la medicióndel desempe0o indi"idual con los resultados del equipo y la presencia de amorpor el traba#o y pasión por la e(celencia.

<n sistema sinr$ico de traba#o en equipo que potenciali%a aun m's lascompetencias indi"iduales en bene!cio de me#ores resultados para el equipo.

<n enfoque diferente que )ace un "ira#e del traba#o obli$ación )acia el traba#oentrenamiento ale$ría y desarrollo.

?Cu'ndo dar coac)in$@

&l coac)in$ se debe aplicar cuando6

&(iste una retroalimentación pobre o de!ciente sobre el pro$reso de losempleados causando ba#o rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier 'rea merece ser felicitado por la e#ecucióne#emplar de al$una destre%a.

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Cuando el empleado necesita me#orar al$una destre%a dentro de si traba#o.

&l coac)in$ efecti"o es aquel caracteri%ado por el positi"ismo con!an%a y rara"e% la corrección que a su "e% se presenta con suma moderación.

?Cómo funciona el coac)in$@

&l coac)in$ ocurre dentro de una con"ersación donde aparecen compromisosmutuos. /e parte del coac)ee6 &l compromiso de un resultado e(tra=ordinariola )onestidad de lo que ocurre y su disposición )acia el lo$ro. /e parte delcoac)6 &l compromiso con el resultado de su coac)ee m's $rande que el delcoac)ee mismo.&sto si$ni!ca que el coac) tiene una manera peculiar de escuc)ar donde escapa% de darse cuenta de sus propias opiniones del coac)ee y de las opinionesque el coac)ee trai$a en su relato.

 Tambin el coac) sabe porque lo aprendió se$uramente leyendo a ernandolores que la acción est' en el len$ua#e. >or lo tanto sabr' pedir acción en su

coac)ee y se focali%ar' en sus resultados.A "eces los coac)es traba#an tambin con los estados de 'nimo. >ero si bieneste es un tema que ti0e la percepción de cualquier ser )umano los coac)essaben que el compromiso tiene que ser m's $rande que el estado de 'nimo osólo )aríamos aquello que -nuestros días buenos- nos permitan.&l coac) encara cada resultado e(tra=ordinario a conse$uir como quien iniciaun #ue$o. &stablece re$las establece cómo se )ace un $ol y cómo se $ana el

 #ue$o. Tambin )ace que cuando ese #ue$o se termina se declare así y llama aun #ue$o nue"o m's $rande.Así como no podemos ima$inar una obra de teatro sin un director un #u$adorprofesional de cualquier deporte sin un coac) nos cuesta ima$inarnos a unempresario a la $ente de una empresa o a un profesional con un coac).,in embar$o todos podemos entender que no nos podemos "er a nosotrosmismos en acción. &sa es la ra%ón fundamental por la que en las artes y en eldeporte nadie se ima$ina competir para $anar sin un coac).?>or qu no se nos ocurrió que los que traba#amos estamos nadando dentro dela sopa de nuestra empresa y no somos capaces de "er el plato@ ?>or qu nose nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera demirar@ ?No )an notado que cuando un e(tra0o mira de $olpe "e las cosas quenin$uno de nosotros podía "er antes@

&sa es la mirada del coac). Cuando una empresa quiere obtener los resultadosque nunca obtu"o antes y diferentes a lo que su )istoria le permitiríaconse$uir podría buscarse un coac). &s un buen comien%o en el camino deconse$uirlo.

B. Coac)in$ en las or$ani%aciones&l coac)in$ est' siendo aplicado cada "e% m's en empresas y or$ani%aciones de todo tipo. La inter"ención de un coac) profesional en $rupos de traba#o o

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en traba#o personal sobre los directi"os est' transform'ndose r'pidamente enuna "enta#a competiti"a de la or$ani%ación.a%ones por las cuales el coac)in$ es importante para las empresas6

acilita que las personas se adapten a los cambios de manera e!ciente ye!ca%.

7o"ili%a los "alores centrales y los compromisos del ser )umano.

&stimula a las personas )acia la producción de resultados sin precedentes.

enue"a las relaciones y )ace e!ca% la comunicación en los sistemas )umanos.

>redispone a las personas para la colaboración el traba#o en equipo y lacreación de consenso.

/estapa la potencialidad de las personas permitindoles alcan%ar ob#eti"os que de otra manera son considerados inalcan%ables.

&n el mundo de )oy no tenemos límites tcnicos sino que tenemos límitesparadi$m'ticos.&stamos cie$os respecto de muc)as de las $randes cosas que nos limitan porlo que no somos capaces de obser"ar por qu tenemos los mismos problemas en forma recurrente.&n las compa0ías en las que traba#amos el tema del cambio no buscamos sólome#orar sino transformar la cultura realmente y cambiar las con"ersacionesque la $ente tiene para que no se quede atrapada en las )istorias que )acenque se si$a )aciendo siempre lo mismo. &s com*n "er en las or$ani%aciones

como seres )umanos que la componen que cuando no consi$uen el resultadoque quieren arman una -)istoria- que #usti!que no producir los resultados.&l coac)in$ est' muy focali%ado en los resultados pero para los coac)es lo queimporta es la $ente porque son ellos quienes producen los resultados. &l poderen una relación de coac)in$ no est' en la autoridad del coac)sino en el compromiso y la "isión de la $ente. Los coac)es le dan poder a la$ente.

3. ?Du es el coac)@

/e!nición6

&l COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimientopersonal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyopropio.>osee una "isión inspiradora $anadora y trascendente y que mediante ele#emplo la disciplina la responsabilidad y el compromiso orienta al equipo enel caminar )acia esa "isión con"irtindola en realidad es decir es un líder quepromue"e la unidad del equipo sin preferencias indi"iduales y consolida la

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relación dentro del equipo para potenciali%ar la suma de los talentosindi"iduales.

,u rol6EaloresLos coac)es son personas que comparten creencias sobre6

La competencia )umana.

&l desempe0o superior.

Ealores sobre la importancia del coac)in$.

&stas creencias alimentan el conocimiento que las lle"a a creer que el coac)in$es una de las funciones m's importantes de $erentes super"isores y lideres./escribiendo los "alores anteriormente mencionados tenemos6Competencia Humana6 ,e re!ere a que los coac)es creen en personas6

/esean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria )ar'n lo posible paraser m's competentes aun.

,e les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en formacontinua.

/esempe0o ,uperior6 Los coac)es comparten un compromiso )acia eldesempe0o superior creyendo que6

Gerenciando y lideri%ando por control no es practico y no conduce )acia uncompromiso con un desempe0o superior o con la me#ora continua )acia un

me#or desempe0o.

<n desempe0o optimo es el resultado del compromiso de los indi"iduos y losequipos para desempe0arse lo me#or que les permiten sus )abilidades. Talcompromiso es una de las consecuencias de las si$uientes condiciones6

Las personas comprenden que est'n )aciendo y por que es importante.

Las personas tienen las competencias para desempe0ar os traba#os y tareasque se esperan de ellos.

Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas )acen.

Las personas se sienten retadas por sus traba#os.

Las personas tienen la oportunidad de me#orar cuando cometen errores.

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Ealores ,obre La Importancia /el Coac)in$6 Los coac)es mantienen "alorescomunes sobre la importancia del coac)in$. I$ualmente comparten "aloressobre como reali%ar el coac)in$. &sto si$ni!ca su comprensión sobre elcoac)in$ y la forma de interactuar con las personas durante las con"ersacionesde coac)in$. Los coac)es creen que deben ser los iniciadores de las

interacciones de coac)in$ así como utili%ar toda interacción con los indi"iduosy equipos como una oportunidad potencial para reali%ar coac)in$ mas quepara simplemente ordenar.&n la disciplina perciben el coac)in$ como un $rupo de competencias quepueden ser aprendidas y aplicadas al i$ual que cualquier otro tipo de)abilidades requeridas para $erenciar super"isar y lideri%ar.

Características del coac)6Las características citadas por HendricFs &t al 122 son6

CLAI/A/6 <n coac) se ase$ura de la claridad en su comunicación de otra

forma las personas comien%an a fallar o a no )acer nada o peor auncomien%an a asumir lo que debe )acerse lo que siempre cuesta tiempo ydinero.

A>OO6 ,i$ni!ca apoyar al equipo aportando la ayuda que necesitan bien seainformación materiales conse#os o simplemente comprensión.

CON,T<CCIN /& CONIANJA6 >ermite que las personas de su equipo sepanque usted cree en ellas y en lo que )acen. ,e0ale (itos ocurridos. e"ise conellos las causas de tales (itos y otor$uen reconocimiento )acia la e(celenciadetr's de cada "ictoria.

7<T<ALI/A/6 ,i$ni!ca compartir una "isión de las metas comunes. >araase$urarse de lo anterior debe tomarse el tiempo de e(plicar en detalle susmetas. Ase$*rese que los miembros de su equipo puedan responder pre$untastales como6 ?>or qu esta meta es tan buena para el equipo o para laor$ani%aciones@ o ?Cu'les pasos deben reali%arse para lo$rar las metas@?Cu'ndo@.

>&,>&CTIEA6 ,i$ni!ca comprender el punto de "ista de los subordinados.eali%ar pre$untas para in"olucrarse con las personas que re"elen la realidadde los miembros del equipo. 7ientras m's pre$untas )a$an mas comprender'

lo que sucede en el interior de los indi"iduos. No asuma que ya sabe lo quepiensan y sienten pre$*nteles.

I&,GO6 &s permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no "an aser casti$ados con el despido siempre y cuando todo el mundo aprenda deellos.

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>ACI&NCIA6 &l tiempo y la paciencia son cla"es para pre"enir que el coac)simplemente reaccione6 ,iempre que sea posible deben e"itarse respuestas-"iscerales- ya que pueden minar la con!an%a de su equipo en su )abilidadpara pensar y reaccionar.

CONI/&NCIALI/A/6 Las me#ores coac)es son aquellos que lo$ran mantener laboca cerrada. &l mantener la con!dencialidad de la información indi"idualrecolectada es la base de la con!an%a y por ende de su credibilidad comolider.

&,>&TO6 Implica la actitud percibida en el super"isor o $erente )acia losindi"iduos que el $uía. <sted puede respetar en alto $rado a sus miembros delequipo pero si eso esta en contradicción con su poca disposición ain"olucrarse su poca )abilidad para e#ercer la paciencia para su de!ciencia encompartir metas etc )ace que comunique poco respeto.

&l proceso de coac)in$ esta centrado en el desempe0o proporciona)erramientas para el lo$ro de los tres propósitos desi$nados para los $erentesy super"isores. Consiste en cuatro fases a saber6

/esarrollo de una relación de ,iner$ia.

<tili%a los cuatro roles del Coac)in$ centrado en el desempe0o6 &ntrenamientoesol"er >roblemas A#ustar el desempe0o y 7antener desempe0o.

/esarrollo de empleados.

Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el lo$ro de

resultados.

Los coac)es reali%an muc)as tareas6 aconse#an establecen dirección y danfeedbacF. Indican tareas que desarrollan las )abilidades y ayudan a lo$rar el(ito. &sto ultimo lo reali%an anticipando problemas y obst'culos que podr'nenfrentar los subordinados así como pro"eyendo de los recursos necesarios.&sto si$ni!ca que les ayuda a e"itar el fracaso i$ual que al lo$ro del (ito.emo"iendo obst'culos y asi$nando recurso los buenos coac)es promue"en el(ito.

unciones el coac)6

&ntre las principales tenemos6Lidera%$o "isionario inspirador.

,eleccionador de talentos.

&ntrenados de equipos.

Acompa0amiento de "endedores en el campo.

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Consultor del desempe0o indi"idual de los "endedores.

7oti"ador y mentor de desarrollo de carrera.

Gestor del traba#o en equipo.

&strate$a inno"ador.

?>or qu un coac)@6<n coac) es una persona que por el mismo ob#eto de lo que )a estudiado )atenido que replantearse su manera de obser"ar la "ida a los otros al traba#o.<n coac) )a aprendido a escuc)ar. ,e oye con los oídos pero los seres)umanos m's que oír escuc)amos. Al escuc)ar le a$re$amos a lo que oímosy en autom'tico toda una interpretación.Cuando escuc)amos un ruido no decimos -)i%o un ruido- decimos -se cayó unplato-. -sonó un tiro-. 7uc)as "eces acertamos otras muc)as nuestrainterpretación no fue lo que e(actamente sucedió.

 endo a otro tipo de e#emplos muc)as "eces creemos )aber dic)o al$o muyclaro a al$uien y lue$o la acción del otro nos demuestra que entendiócualquier otra cosa. &n "e% de pensar de que el otro -escuc)ó lo que quiso apropósito- nosotros pensamos que su escuc)a te0ida por una manera deinterpretar escuc)ó lo que pudo escuc)ar.<n coac) est' muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta decómo escuc)a l K ella a su coac)ee sino tambin para mostrarle al coac)eecómo escuc)a a los dem's.Ima$ínense a un coac) que piensa que su coac)ee est' montado en un delirioy que nunca "a a conse$uir eso que se propone. ,i eso es así ese coac) no

aceptar' )acer coac)in$ a esa persona o a ese proyecto.Ima$ínense a un coac)ee que cada "e% que su #efe le corri$e al$o que est')aciendo l lo escuc)a como que su #efe lo critica. ?Du acción nue"a ydiferente puede encontrar cuando lo que escuc)a es crítica en "e% de lacontribución de un punto de "ista diferente@&l coac) tiene adem's distinciones que le permiten asistir al otro en la$eneración de acciones. Le muestra el acceso a ellas para l K ella o para quepueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Lemuestra que el compromiso es el -qu quiere lo$rar- y no el -Cómo lo "a aconse$uir-.7uc)a $ente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un -Cómo)acerlo-. &n realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado.-Cómos- )ay muc)ísimos. Tantos como capacidad de in"enti"a ten$a la$ente.

Conducta /el Coac)>ara que los "alores citados anteriormente sean operacionali%ados el coac)

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debe traducirlos en conductas especi!cas. &stas conductas est'n referidas alas si$uientes )abilidades6

AT&NCIN6 &ste termino se re!ere a lo que )acen los coac)es para transmitirque est'n escuc)ando. Hay aspectos "erbales y no "erbales en esta acti"idad.Los aspectos no "erbales incluyen conductas como6 /ar la cara a la otrapersona 7antener contacto "isual Gestos de asentimiento &"itar conductasdistractoras tales como "er papeles interrumpir etc. Los aspectos "erbalesincluyen palabras y e(presiones de asentamiento. La )abilidad principal quesubyace es la de escuc)ar sin e"aluar inmediatamente lo que la otra personaesta planteando. ,i$ni!ca tratar de comprender lo que la otra persona estacomunicando en "e% de e"aluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de siusted esta de acuerdo o no. Cuando se )ace un #uicio prematuro se interrumpeel desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otrapersona lo cual destruye la naturale%a de un con"ersación de coac)in$.

IN/AGA6 <na )erramienta cla"e para el coac) es el de ser capa% dedesarrollar la su!ciente información para lo$rar resultados positi"os. Loscoac)es pueden ayudar a otros a resol"er problemas sabiendo la forma enque esas otras personas entienden el problema lo que )an )ec)o pararesol"erlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.

&L&A6 <na tercera conducta que ayuda al coac) a obtener información esreMe#ar. /e esta forma se comunica que se esta escuc)ando que secomprende lo que la otra persona dice o siente que no se esta #u%$ando y quese desea que la otra persona proporcione información que considereimportante. eMe#ar si$ni!ca e(presar lo que se cree que el otro di#o y

comunicar los sentimientos que la otra persona )a e(presado.

AI7A. &sta )erramienta se focali%a en el resultado !nal del coac)in$+ lame#ora continua del aprendi%a#e. &(presa la creencia del coac) sobre el deseode la $ente de ser competentes. efuer%a el sentido de lo$ro en la otra personay contribuye al compromiso de la me#ora continua. &l reali%ar a!rmacionesdurante una interacción de coac)in$ puede diri$ir la atención )acia dos $ruposde competencias demostradas por la persona como aquellas competenciasque la persona )a demostrado en el traba#o y aquella competencias que lapersona demuestra durante una interacción de coac)in$.

/I,CI>LINA6 La ultima )erramienta critica es esta consiste en la )abilidad parautili%ar las otras cuatro a !n de crear las características esenciales de unareunión de coac). &sto si$ni!ca6 Asumir la responsabilidad por su propiaconducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción decoac)in$. &n otras palabras6 -si resulto tu"e responsabilidad en ello-.Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales decoac)in$ durante cada interacción como coac). Comprender y estar

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comprometido a desarrollar la forma b'sica de con"ersación durante cadasección de coac).

<na parte fundamental de la disciplina requerida por el coac) es el mane#o delos fundamentos de la con"ersación.La forma de una con"ersación de coac)in$ es la forma fundamental a la cualnos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de informaciónse$uido de la focali%ación de la información&n la primera fase o de ampliación el coac) )ace fundamentalmente dos cosas6

>roporcionar la información que posee en referencia al propósito de lainteracción.

Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.

&n la se$unda fase el coac) aplica la información obtenida en la primera faseen el lo$ro de un resultado positi"o.

La aplicación practica de los conceptos de ampliar y focali%ar "aria de acuerdoal tipo de con"ersación que se desea reali%ar.

 Todas estas con"ersaciones tienen como norte la $erencia del desempe0o.

. Características del coac)in$

Las esenciales son cinco estas son6

CONC&TA6 ,e focali%an en conductas que pueden ser me#oradas. &l coac)utili%a un len$ua#e que "a al $rano y anima a la persona que esta )aciendo-coac)eada- a ser especí!ca. ,e focali%a en los aspectos ob#eti"os y

descripti"os del desempe0o. &l desempe0o puede ser me#orado solamentecuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendane(actamente lo mismo que se esta discutiendo.

INT&ACTIEA6 &n este tipo de con"ersaciones se intercambia información. ,edan pre$untas y respuestas se intercambian ideas con el total in"olucramientode ambas partes.

&,>ON,A5ILI/A/ CO7>ATI/A6 Tanto el coac) como el subordinado tiene unaresponsabilidad compartida para traba#ar #untos en la me#ora continua deldesempe0o. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lo$rar que

la con"ersación sea lo mas *til posible y por la me#ora del desempe0o quesi$ue a la con"ersación.

O7A &,>&CIICA6 &sta forma esta determinada por dos factoresprimordiales6 la meta de la con"ersación esta claramente de!nida y el Mu#o dela con"ersación implica una primera fase en la cual se amplia la informaciónpara lue$o focali%arla en aspectos especí!cos en la medida en que losparticipantes lo$ran la meta pautada al inicio de la con"ersación.

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&,>&TO6 &l líder que utili%a este modelo comunica en todo momento surespeto por la persona que recibe el coac)in$.

&lementos /el Coac)in$,on los si$uientes6

EALO&,6 &l coac)in$ tiene base fundamental los "alores subyacentes que ya)an sido discutidos. ,i no se con"ierte simplemente en una serie de trucosconductuales o al$unas tcnicas de comunicación interesante.

&,<LTA/O,6 &l coac)in$ es un proceso orientado a resultados y que tienecomo consecuencia la me#ora continua del desempe0o ya sea indi"idual o$rupal.

/I,CI>LINA6 &l coac)in$ es una interacción disciplinaria. A !n de lo$rar la metade la me#ora continua un coac) debe ser lo su!cientemente disciplinado comopara crear las condiciones esenciales aprender desarrollar y utili%ar las

)abilidades criticas y mane#ar adecuadamente una con"ersación de coac)in$.

&NT&NA7I&NTO6 >ara emprender con"ersaciones de coac)in$ reales serequiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuiti"o o la simplememori%ación de ideas y conceptos ya que esto no $aranti%a que se lle"e acabo con"ersaciones orientadas a me#orar el desempe0o.

Coac)in$... &l nue"o lidera%$o,e tendra que construir una "isión de lidera%$o que inspire al equipo a cumplirob#eti"os trascendentales. &(isten muc)as frases trascendentales como -ser elnumero uno en la satisfacción total de los clientes-. &sta frase y muc)as deben

ser una "isión inspiradora de lidera%$o "isión que debe ser compartida portodos los miembros del equipo.>ara todo esto e(isten tres lecciones que son6

Due el traba#o debe ser "isto como al$o importante.

Due debe lle"ar a una meta comprendida y compartida por todos.

Due los "alores deben orientar todos los planes las decisiones y lasactuali%aciones.

La conducción de equipos triunfadores es el arte de la "isión trascendente dela satisfacción por los lo$ros superiores.,e muestra un cuadro comparati"o donde muestra las diferencias $eneralesque e(isten entre el lidera%$o tradicional y el lidera%$o coac)in$.

 

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EI,ION /&L LI/&

>LAN&ACION

&&C<CIN EALOACIN

A<,T&,

7&TA,

&,TILO /& /I&CCIN

/I,CI>LINA

&,C&NAIO /& TA5AO

,&LL&CION /& >&,ONAL

&NT&NA7I&NTO

ACO7>APA7I&NTO

AL T&&NO

,I,T&7A, 7OTIEACIONAL&,

,I,T&7A, /& TA5AO

. Coac)in$ y el arte del mana$ement

&l mana$er es "isto como un capit'n de equipo padre comandante modelofuente de sabiduría $uía instructor facilitador iniciador mediadorna"e$ante piloto de barco y todo lo dem's me%cla de enfermera y Atila elConquistador. >edimos que "ean al mana$er como a un coac) como al creadorde una cultura para el mana$ement efecti"o lo que a su "e% $enera elconte(to para el buen coac)in$.Eer al mana$er como coac) y como creador de una cultura para el coac)in$ esun nue"o paradi$ma para el mana$ement. >or paradi$ma entendemos unaserie de presunciones "erdades cotidianas y sabiduría con"encional acerca dela $ente y el traba#o en las or$ani%aciones. &l paradi$ma pre"alente tiene que"er con el control el orden y la obediencia lo que tiene como consecuenciaque la $ente sea con"ertida en ob#etos medida y usada. &l coac)in$ encambio apunta a descubrir acciones que le dan poder a la $ente paracontribuir m's plena y producti"amente con menor alineación que la queimplica el modelo de control.Eemos el coac)in$ no como una subespecie del mana$ement sino como sun*cleo esencial cuando los mana$er son realmente efecti"os lo que est'

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ocurriendo es coac)in$ tanto que proponemos que el coac)in$ pude ser ladiferencia esencial entre el mana$er ordinario y el e(traordinario.La esencia del mana$ement efecti"o es tan elusi"a como la esencia del arte.No podemos e(plicarlo despus que )a ocurrido. ,in embar$o el sabercon"encional sostiene que los mana$ers son m's efecti"os cuando aprenden

las tcnicas principios y re$las prescriptos.&l presupuesto de que podemos saber prescripti"amente qu es lo queproduce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y "ariables son las principales barreras para lo$rar me#ores resultados.&l mana$ement efecti"o contin*a siendo esencialmente un arte=el arte de-lo$rar que las cosas sean )ec)as por medio de las personas-. >ensar en elmana$ement como en un arte=m's que como en una serie de tcnicas= espotencialmente m's fructífero ya que lo reconoce como a al$o m's que a unmero con#unto de tcnicas e(plícitas. Eerlo como un arte implica in"ención m'sque conformidad pr'ctica m's que prescripción sabiduría m's que meroconocimiento.Cuando se obser"a lo que )ace un mana$er efecti"o "emos con claridad que aun mana$er en acción se parece muc)o a obser"ar a un artista en acciónLos mana$ers que le prestan atención a lo que est' ocurriendo obtienenme#ores resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas dememoria recetas !#as y modelos racionales.&l resultado del traba#o depende de la calidad de la comunicación 9)ablar yescuc)ar; entre el mana$er y su $ente.La efecti"idad del mana$er sur$e del ni"el de asociación que se crea entre l ylas personas con quienes a tra"s de quienes y por quienes es )ec)o eltraba#o y se $eneran los resultados.

Los mana$ers efecti"os son )'biles para $enerar un clima or$ani%acional quele d poder a su $ente. &l mana$ement puede ser "isto esencialmente comoun arte basado en las personas que enfoca en la creación y mantenimiento deun clima un medio y un conte(to que le posibilita a la $ente el lo$ro de losresultados y lo$ros deseados. &l coac)in$ tal como usamos el trmino sere!ere a la acti"idad de crear por medio de la comunicación el clima medio yconte(to que le otor$a poder a los indi"iduos y equipos para $enerarresultados.Adem's de estudiar el modelo de los $randes coac)es ?Du puede )acer un$erente para transformarse en un buen coac) en un conte(to de ne$ocios@ La

respuesta por supuesto depende del paradi$ma. &n el paradi$ma pre"alentees probable que la respuesta sea casi tcnica6 ?Du acciones causalesproducen qu efectos especí!cos@ &n el nue"o paradi$ma del coac)in$ larespuesta es6 escuc)ar especialmente para el compromiso y para laposibilidad de acción pro"eniente de ese compromiso. &scuc)ar es el medioprimario para pro"eer el conte(to necesario para el compromiso la posibilidady la acción rele"ante. >riori%ar la escuc)a en lu$ar del control constituye uncambio en sí mismo.

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Nuestra comprensión del poder de la relación de coac)in$ se basa enconsiderar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actualde pensar la efecti"idad en mana$ement. &ste cambio nos da la posibilidad deun e(traordinario aumento de la efecti"idad siempre y cuando estemosdispuestos a poner en tela de #uicio al$unas de nuestras formas )abituales de

pensar el mana$ement.,e trata de cambiar desde un paradi$ma preocupado por la autoridad #er'rquica el orden y el control 9adem's de una moti"ación basada en lainse$uridad; a uno basado en la asociación para el lo$ro de resultados y elcompromiso de colaborar en lo$rar nue"as posibilidades m's que en mantener"ie#as estructuras. &stamos pe$ados a un modelo que intenta controlar y m'sconcretamente especi!car la conducta de los empleados para me#orar laefecti"idad producti"idad y competiti"idad. Lo que falta son personascomprometidas a lo$rar e(celentes resultados y con poder para )acerlo y esees el ob#eti"o del coac)in$./urante muc)o tiempo los mana$ers )an buscado una manera de se0alarcuales son las )abilidades que constituyen elelusi"o -arte- del mana$ement.&l coac)in$ captura estos ras$os esenciales de un modo que le permite a la$ente cambiar el paradi$ma de controlKordenKprescripción por uno dise0adopara reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un nue"o conte(topara el mana$ement uno que promue"e una $enuina asociación entremana$ers y empleados de modo que ambos puedan lo$rar m's que )asta elmomento )abían ima$inado desde la perspecti"a de nuestra cultura demana$ement tradicional.&l coac)in$ se presenta como una con"ersación que crea esa nue"a cultura no

como una tcnica dentro de la "ie#a cultura. ,e produce dentro de un tipoparticular de relación entre el mana$er y sus empleados.

/iferencias &ntre Gerentes Coac)es&l coac)in$ y el empo:erment no son sólo lindas ideas que resultan buenaspara la $ente. ,e est'n con"irtiendo en una necesidad estrat$ica paracompa0ías comprometidas con el (ito. ,iempre necesitaremos del$erenciamiento sin embar$o su estilo se est' "irando del control y lapredicción al empo:erin$ y la creación del futuro que queremos.A menudo pensamos en el coac)in$ como al$o relacionado con los deportes olas artes li$adas a la interpretación como el director de una obra de teatro o

de una orquesta. &l inters y el entusiasmo por lle"ar el coac)in$ al 'mbito delas or$ani%aciones de ne$ocios es al$o reciente. &(iste sin embar$o muc)aconfusión acerca de lo que el coac)in$ realmente es cuales son sus diferenciascon respecto al $erenciamiento y cómo )acer de l al$o realmente sin$ular.&l coac)in$ es un paradi$ma diferente un conte(to distinto para que las cosassean lo$radas en traba#o en equipo. &l coac)in$ requiere una nue"a manera deobser"ar una nue"a manera de pensar y una nue"a -manera de ser-.

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Aunque muc)os $erentes pueden ser adem's y de un modo natural buenoscoac)es tradicionalmente e(isten al$unas diferencias fundamentales.La economía $lobal y la competencia )an -cambiado el #ue$o-. Hoy lascompa0ías no se pueden dar el lu#o de controlar todo desde arriba. Lascompa0ías que tienen (ito son aquellas que pueden responder r'pidamente a

los cambios de los mercados tecnolo$ías políticas $ubernamentales yactitudes sociales.&sta clase de capacidad para el cambio no puede ser pro$ramadaefecti"amente dentro de sistemas y procedimientos.Las or$ani%aciones necesitan $ente que pueda pensar por sí misma yresponder instant'neamente a lo que se necesita y desea como en unacompetencia internacional.>or lo tanto las diferencias entre G&&NT&, COACH&, son6

Los $erentes "en su rol como el de diri$ir y controlar la performance de su$ente para obtener resultados predecibles. Los coac)es "en su traba#o como

una manera de dar poder a su $ente para que obten$a resultados sinprecedentes.

Los $erentes tienen ob#eti"os y est'n $eneralmente enfocados en ob#eti"ospre"iamente de!nidos. Los coac)es est'n orientados a los compromisos de la$ente que coac)ean y alinean los ob#eti"os con los ob#eti"os comunes de laempresa.

Los $erentes tratan de moti"ar a la $ente. Los coac)es insisten en que la $entese moti"a a sí misma.

Los $erentes son responsables por la $ente que diri$en. Los coac)esdemandan que la $ente que coac)ean sea responsable de sí misma y del #ue$oque est'n #u$ando.

Los $erentes obtienen el poder de la autoridad de su car$o. Los coac)es losobtienen de sus relaciones con la $ente que ellos coac)ean y de suscompromisos mutuos.

Los $erentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Loscoac)es est'n mirando desde el futuro crear un conte(to de compromiso parauna nue"a realidad y buscan lo que -est' faltando-.

Los $erentes miran el futuro basados en sus me#ores predicciones. Los coac)esmiran desde el futuro como una posibilidad en el conte(to de un compromisopara crear realidad.

Los $erentes lideran equipos. Los coac)es crean posibilidades para que otroslideren.

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Los $erentes determinan qu puede )acer el equipo. Los coac)es )acencompromisos irra%onables y lue$o planean como reali%arlos.

Los $erentes solucionan problemas frente a los límites y obst'culos. Loscoac)es usan los límites y obst'culos para declarar quiebres y obtenerresultados sin precedentes.

Los $erentes se focali%an en tcnicas para que la $ente )a$a el traba#o. Loscoac)es pro"een una manera de "er posibilidades y de ele$ir por sí mismos.

Los $erentes usan premios y casti$os para controlar conductas. Los coac)esconfían y permiten a los coac)ees que decidan su propia conducta.

Los $erentes son ra%onables. Los coac)es irra%onables.

Los $erentes piensan que la $ente traba#a para ellos. Los coac)es traba#anpara la $ente que coac)ean.

A los $erentes les puede $ustar o no la $ente que conducen. Los coac)es amana la $ente que coac)ean les $usten o no.

Los $erentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con lasra%ones por las que suceden. Los coac)es buscan resultados y obser"an si lasacciones son consistentes con los compromisos de la $ente.

Los $erentes mantienen y de!enden la cultura or$ani%acional e(istente. Loscoac)es crean una nue"a cultura.

Las or$ani%aciones necesitan $ente que pueda pensar por sí misma que sea

responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. &lCoac)in$ se )a transformado en una necesidad estrat$ica para compa0íascomprometidas a producir resultados sin precedentes.

Q. Conclusiones

&l coac)in es un nue"o paradi$ma en donde e(i$e un nue"o con#unto decompetencias entre las que se incluyen las $erencias de las personas y lastareas. &"ers us) y 5erdro: 9122R; de!nen competencia como -Ase$urarque se realice el traba#o que debe ser reali%ado por las personas apropiadas ymidiendo y e"aluando los resultados contrast'ndolos con los ob#eti"os

prescritos.Gerenciar las personas "a mas all' de la super"isión de la asistencia lapuntualidad y la e!ciencia. Incluye lle"ar a la $ente a lo$rar los mas altosni"eles de producti"idad e(i$idos por el ambiente competiti"o. >ara alcan%arestos ni"eles se requiere de compromiso orientación a las metas alineaciónen el propósito moti"ación y percepción de i$ualdad y #usticia. &sto implicain"olucrar compartir aprobar y $uiar. Aquellos que son super"isados necesitan

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tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lo$rar sus tareas.Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y apro"ec)aroportunidades. I$ualmente necesitan la información para e"aluar susresultados.Hoy en día la $erencia de las personas y de las tareas esta basada en un

modelo de bene!cios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido deresponsabilidad social por el bienestar de los empleados.La $erencia de las personas y de las tareas incluye6 coordinación toma dedecisiones lidera%$o inMuencia plani!cación y or$ani%ación así como elmane#o de conMictos.La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado $lobal)acen imperiosa la actuali%ación permanente y crecimiento de una fuer%a laboral altamente cali!cada y moti"ada. >ara el lo$ro de esto las empresasest'n descubriendo que las competencias de ,uper"isores y Gerentes debencambiar. Con el ob#eto de obtener un m'(imo desempe0o de la fuer%a detraba#o mas que #efes necesitamos -coac)es-.Como Gerentes o ,uper"isor su rol es muy parecido al de un coac) decualquier equipo deporti"o. Todos los miembros de su equipo tienen diferentestalentos y distintos ni"eles de )abilidades. >or eso se es responsable de lo$rarresultados con esa me%cla especial de personas es decir mantenerlosinspirados moti"ados y traba#ando #untos para el lo$ro de los ob#eti"os de suor$ani%ación.Los me#ores coac)es son aquellos que saben como moti"ar a los dem's paraque ten$an (ito en su desempe0o laboral como mantener el esfuer%o para ello$ro de los ob#eti"os como creer en si mismo y como sobreponerse a losfracasos.